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ORGANISATION: Explosion des frontières et transversalité.

Fabien Blanchot, Henri Isaac, Emmanuel Josserand,

Michel Kalika, Bernard de Montmorillon, Pierre Romelaer,

chercheurs au CREPA, Dauphine.

La décennie qui s'achève s'est traduite par de profondes mutations dans les organisations desentreprises. Ces mutations apparaissent sous la forme de réseaux, de management descompétences et des connaissances, de management horizontal, d'organisation électronique, decoopération. Les raisons de cette évolution sont bien connues:

! Le caractère durable d'une mutation économique qui remet profondément en cause lespositions acquises et qui exige la réactivité.

! La mondialisation des marchés qui se traduit par une intensité concurrentielle croissante,facteur d'exigence organisationnelle.

! Le pouvoir croissant des clients qui conduit les entreprises à remodeler leur organisationpour mieux y répondre.

! Le développement des nouvelles technologies de l'information qui permet d'échanger desdonnées plus facilement et plus rapidement tant en interne qu'en externe.

Ces phénomènes ont une autre conséquence diffuse. Pendant des années la stratégie dominait,tenait le haut du pavé, était première dans l'esprit des dirigeants et dans les publications. Pourbeaucoup d'entreprises l'organisation était seconde au sens où "l'intendance devait suivre". Lesphénomènes ci-dessus ont montré que la mise en œuvre organisationnelle des stratégiesconstituait un facteur de performance essentiel et que l'organisation devenait un élément de lacompétitivité des entreprises.

Ces différents changements organisationnels se traduisent par deux tendances lourdes etcommunes à de nombreuses entreprises: l'explosion des frontières de l'organisation et

l'émergence d'un management transversal.

! L'explosion des frontières de l'organisation est à la fois interne et externe.

• Sur le plan interne, les traditionnelles fonctions verticales chères à Fayol sont remisesen cause par la multiplication des groupes projet , des structures matricielles, destravaux de groupes électroniques. Les cloisonnements verticaux éclatent égalementsous la pression des groupwares, des intranets qui conduisent les membres del'entreprise à travailler ensemble indépendamment des localisations organisationnelles,hiérarchiques et géographiques. Cette éclatement des frontières est donc aussi bienvertical qu'horizontal. Cependant, si les frontières intra-organisationnelles ont

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tendance à s'atténuer, il n'en va pas toujours de même des frontières mentales etcognitives.

• Sur le plan externe, les frontières de l'organisation sont mises à mal tant par l'échange

de données informatisées que par les diverses formes de coopérations inter-firmes etde partenariats qui se sont développées. Que devient la traditionnelle frontièrejuridique de l'entreprise quand les partenaires sont impliqués très en amont dans lesprojets, quand le personnel de sous-traitants ou de fournisseurs travaille à demeuredans l'entreprise?

! Le management transversal qui privilégie le caractère horizontal des échangesd'information et la coordination entre les services prend des formes diverses s'adaptant auxbesoins des entreprises.

• La création de fonction permanente transversale. Ainsi dans l'organigramme desgrands groupes alimentaires figure un département "supply chain", rattachédirectement à la direction générale, en charge de la coordination horizontale globaledes flux de marchandises.

• Le développement de structures par projets, temporaire, pour faire face à dessituations nouvelles impliquant l'ensemble de l'organisation. Ainsi, l'arrivée de l'Europose aux entreprises des problèmes nouveaux concernant tous les départements. Deschefs de projet Euro ont ainsi été créés. Le management "de la qualité" qui setransforme en management "par la qualité", repose sur la création de postes deresponsable qualité aux fonctions transversales.

• L'accent mis sur la gestion par les processus. Traditionnellement, les entreprisesraisonnent en postes, en tâches, par personnes et non en processus. Le processustranscende les frontières internes et externes de l ’organisation. Il remet en cause laspécialisation et la division stable du travail et par voie de conséquence les « silosfonctionnels » nuisibles à la réactivité et à la coordination.

En fait, l'évolution actuelle des organisations peut être représentée par le passage d'uneorganisation traditionnelle, unitaire, centrée sur ses produits à une organisation réseau, où lespartenaires ont leur place, où la gestion des compétences et des savoirs facilite ledéveloppement des capacités d'entreprendre (figure n°1).

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Figure 1 : L'évolution de l'organisation

Notre propos est de montrer que l'évolution actuelle de l'organisation des entreprises estmarquée par cinq tendances lourdes que sont:

1. Le passage d'un management de la qualité à un management par la qualité:L'ORGANISATION QUALITE2. Le développement des partenariats inter-entreprises:L'ORGANISATION PARTENAIRE3. L'extension des réseaux intra et inter-entreprises:L'ORGANISATION RESEAUX4. L'émergence d'une organisation basée sur les compétences:L'ORGANISATION COMPETENCES5. La recherche d'une organisation qui facilite l'émergence de l'Entrepreneur :L'ORGANISATION ENTREPRENANTE

L'ORGANISATION QUALITE: le management par la qualité.

En l’espace d’une décennie la problématique de la gestion de la qualité s’est profondémentmodifiée du fait d’une évolution rapide des pratiques managériales. En effet, longtempsconsidérée comme une simple extension de la gestion de la production, la gestion de la qualités’est progressivement étendue à l’ensemble de l’entreprise par le biais des normes ISO 9000qui normalisent la mise en œuvre d’un système qualité et d’assurance-qualité.

virtuelle

compétences

qualité

réseaupartenai

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L’existence de cet ensemble de normes internationales permet désormais de parler d’unmanagement par la qualité et non de management de la qualité, dans la mesure où ellesdéfinissent une véritable méthode globale de gestion de l’organisation, comme la lecture des

normes ISO 9000-1 et ISO 9004-1 le montre (“ Gérer & assurer la qualité. Qualité et

efficacité des organisations. Recueil de normes françaises ”, AFNOR, 1996).

Le management par la qualité apparaît dès lors comme une méthode de management post-

moderne qui s’appuie sur une normalisation de ses méthodes, bouleverse le fonctionnementtraditionnel de l’organisation, mais dont l’efficacité en terme de compétitivité n’est pas encoreétablie.

Objectifs et logique du management par la qualité.

Dans un environnement concurrentiel intense, l’objectif de la satisfaction totale du clientapparaît comme l’ultime fin de l’entreprise. La démarche s’appuie sur l’idée qu’un clientsatisfait est un client fidèle et qu’il sera plus aisé d’en conquérir de nouveaux par ce biais. Lafidélité des clients assure ainsi la pérennité de l’entreprise. La satisfaction totale du client

s’obtient par la mise en œuvre d’une logique client-fournisseur dans l’entreprise entre chaqueservice, chaque processus qui concourt à la livraison du produit ou la réalisation de laprestation. L’introduction de la logique de marché au sein de l’organisation est censée inciterl’ensemble des agents à une plus grande productivité et une meilleure exécution des tâches.Cette démarche s’appuie sur l’établissement de procédures écrites que chaque membre del’organisation doit respecter. Le respect de ces procédures doit conduire à la satisfactioninterne, elle même gage d’une satisfaction du client final. La certification qualité intervientalors pour prouver que l’entreprise possède un système qualité qui permet de gérer lesprocédures, réaliser des actions correctives (prévues dans les procédures) si nécessaire, etparvenir ainsi à la qualité attendue par le client. La certification est obtenue après un audit

qualité d’un organisme indépendant (AFAQ, Bureau Veritas, etc…). Elle permet à

l’entreprise de signaler aux marchés qu’elle possède un système qualité.

Une méthode de management post-moderne

Du point de vue managérial, on assiste avec le management par la qualité à une évolutionprofonde des méthodes de gestion et de pilotage de l’organisation. En effet, le management dela qualité se veut moderne et refuse toute bureaucratisation et hiérarchie pesante. Dans lemême temps, cette méthode repose sur le développement de procédures écrites que chaqueagent doit respecter. On pourrait croire alors qu’il ne s’agit que d’un retour à une formerevisitée de la bureaucratie industrielle décrite par Mintzberg (1996). Mais elle en diffère parune forme différente de contrôle. A une forme de contrôle hiérarchique se substitue en effet

un auto-contrôle basé sur les procédures définies dans le système de qualité et consignée dansle manuel qualité de l’entreprise. De fait, les agents de l’organisation sont responsabilisés etleur autonomie accrue. La logique client-fournisseur au sein de l’organisation renforce

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l’intériorisation du contrôle ; le marché interne à une vocation disciplinaire. C’est en ce sensque l’on peut qualifier cette forme de management de post-moderne. En outre, le contrôle aposteriori est toujours possible grâce à la mise en place de la traçabilité des processus de

production et de commercialisation. Le système qualité permet ainsi de remonter à l’origined’une déviance dans un processus.

…qui bouleverse le fonctionnement des organisations

La mise en place d’un tel système de management nécessite de repenser l’organisation etd’abolir les frontières internes. En effet, la qualité est l’affaire de toute l’organisation et nond’un seul département “ qualité ”. Par conséquent, une telle méthode de management

s’accommode très difficilement d’une structure hiérarchique fonctionnelle : le managementpar la qualité est nécessairement transversal, d’autant plus que dans ce cas on raisonne sur desprocessus et non plus sur des fonctions. Les correspondants qualité ou les groupes d’actionqualité (G.A.Q.) sont autant de relais dans l’organisation sur lesquels une direction de laqualité rattachée à la direction générale peut s’appuyer. Mais au-delà de ces spécialistes de laqualité, la direction de la qualité doit entretenir un esprit qualité qui doit animer l’ensemble del’organisation. D’où la nécessité de posséder une direction générale en charge de cettequestion et non seulement un responsable qualité rattaché à une direction quelconque(production, commerciale).

…et qui s’appuie sur une normalisation internationale

L’aspect remarquable de cette méthode de management est qu’elle s’appuie sur des normesinternationales qui en sont le principal vecteur de diffusion. Alors que jusqu’ici seule lagestion comptable faisait l’objet d’une normalisation externe à l’entreprise, il existe désormaisune norme internationalement reconnue de management par la qualité et qui s’appliqueuniformément quel que soit le pays concerné. Plus la concurrence marchande se développe,plus la concurrence s’intensifie, plus les entreprises et les échanges s’appuient sur des normes.Le nombre exponentiel d’entreprises ayant adopté cette méthode de gestion ne fait querenforcer la pression sur celles qui n’ont pas à ce jour succombé à la force de cette méthode.

…mais dont on ne connaît guère les résultats en matière de compétitivité.

Force est de reconnaître que l’on ne possède pas un bilan précis sur l’efficacité de cetteméthode de management dont a priori aucun membre d’une entreprise ne saurait remettre encause la logique, puisqu’elle est légitimée par la satisfaction finale du client. Par ailleurs,Isaac H. (1996,1998) a montré que l’implémentation de cette méthode de gestion dans lesactivités de service rencontre de sérieuses difficultés parce que l’évaluation de la qualités’avère plus complexe du fait de l’intangibilité des prestations.

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Une étude sur 145 PME françaises réalisée par Savall H., Zardet V.(1996) met en évidence lefaible nombre d’entreprises qui ont ainsi gagné des parts de marché en adoptant ce type demanagement. A contrario, elle n’en ont pas perdu, mais à la lecture de cette étude, la prudence

est de mise quant à l’efficacité de cette méthode. A cet égard, diverses études permettentdésormais de formuler quelques recommandations pour implémenter une telle méthode demanagement.

Pour une démarche qualité réussie.

Une démarche qualité qui produit des résultats s’inscrit toujours dans une stratégie globaled’entreprise; elle concerne l’entreprise dans son ensemble. Passés les premiers temps de lamise en œuvre et l’obtention d’un certificat d’assurance-qualité, c’est par une implicationforte de la direction générale que cette méthode permet d’obtenir des résultats à long terme. Ily a souvent une appropriation de la démarche par les agents de base, mais souvent unrelâchement de la direction sur cette question. L'exemple de Xerox ou celui de Valéo montreque seul l’engagement permanent donne des résultats à long terme.

Figure n°2 : La place de la qualité chez VALEO

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Source : www.valeo.com

L'ORGANISATION PARTENAIRE:

Parmi les aspects organisationnels les plus étudiés ces deux dernières décennies, il y ale phénomène des coopérations interentreprises. C’est que ces opérations ont connu un fortdéveloppement au cours de cette période (Ghem awat, Porter et Rawlinson, 1986 ; Hergert etMorris, 1987...). Ainsi, le nombr e d'accords recensés en 1993 était si x fois plus él evé que celui constat é en 1979 (Br axt on Ass., Horack Adl er & Ass. et Mor ri s, 1995) . Tout ef ois, la maj ori tédes recher ches récentes mont re que le flux de nouvel les coal iti ons vari e d'année en année

(Hagedoorn et Narula, 1996) ainsi que Ghem awat, Port er et Rawli nson l'avai ent déjà constat é en1986. En out re, l’ accentuati on du recours aux accords ne signif ie pas que ce mode relat ionnel sesubstit ue pr ogr essivement à ses al ternatives. En par ticuli er , les opérations de cr oi ssance externecont inuent de se développer à un r yt hme au m oins aussi élevé que l es modes hybr ides com me entémoigne les analyses de Pat urel R., (chroni ques publiées dans la Revue d’ EconomieIndustr iel le) et de Blanchot (1995).

Mais qu’entend- on pr éci sém ent par coopérat ion interentr epr ises ? En fai t, ceux qui empl oient ceterm e, ou les vocabl es de partenar iat, d’all iance, d’accor d de coopérat ion.. ., font référence à toutou partie des accords conclus entre des entreprises juridiquement indépendantes qui n’ont paspour effet de remettre en cause cette indépendance juridique et qui se distinguent des puresrelations de marché (transactions marchandes). Cette définition rend compte de la spécificitéde ces opérations. Il n’en reste pas moins que les cas de figure possibles demeurent trèsnombreux (Figure n°3) du fait de la variété possible des coopérations en terme d’objet, de

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profil des partenaires ou de support contractuel retenu. C’est la raison pour laquelle il existede nombreuses variantes dans les définitions de la coopération ou des termes voisins.

Figure 3 : Spécificité et variété des coopérations inter-entreprises

Coopération inter-entreprises

Spécificité (points communs) Variété (principales différences possibles)

1. Contrat à exécution successive• Alternative aux transactionsmarchandes

• alternative aux situations

d’interdépendance nonconsensuelles (ex : relations deconcurrence)

1. Diversité des objets possibles• partage de dépenses (ex : investissement commun)• exécution de tâches (ex : co-production)• concession d’actifs (ex : franchise, licence)

• cession d’actifs (ex : accord de fourniture)• renonciation à une liberté d’action (ex : entente, exclusivité)

2. Partenaires juridiquementindépendants• alternative aux relations intra-firme et intra-groupe

2. Diversité du profil et nombre des partenaires• concurrents (alliance), fournisseurs/clients (partenariat),champ concurrentiel différent (symbiose)

• taille (ex : piggy-back)• origine géographique (accords internationaux)

• accords bilatéraux / multilatéraux (ex : consortium)

3. Opérations n’affectant pasl’indépendance juridique descocontractants• alternative aux fusions et

absorptions

3. Diversité des supports juridiques• accord informel (pas de contrat écrit) / formel• contrat innomé seul (ex : sous-traitance) / contrat innoméavec formule juridique spécifique dotée ou non de la

personnalité morale (ex : filiale commune)

Source : (Blanchot, 1997a).

Le phénomène de coopération participe de la métamorphose des entreprises parce qu’ilmodifie leurs frontières juridiques et organisationnelles. Les premières déterminent la sphèredes droits de propriété, de contrôle et d’exercice de l’autorité. Les secondes circonscrivent les

activités sur l’organisation desquelles une firme exerce une influence. Elles peuvent dépasser,de beaucoup, le périmètre des frontières juridiques. Cette influence qu’une entreprise peutavoir sur l’organisation des activités d’une autre par l’entremise d’accords traduit l’existenced’une interpénétration organisationnelle. Elle signifie aussi qu’une firme peut réduire sonpérimètre juridique tout en maintenant ou accentuant son influence du fait de ses opérationscontractuelles. Une entreprise peut ainsi ne conserver en interne que les activités qu’elleconsidère stratégiques et externaliser les autres, modifiant de la sorte ses frontières juridiques,sans pour autant laisser au seul mécanisme des prix (le marché) le soin d’assurer lacoordination avec ses partenaires et, donc, tout en conservant les activités confiées à d’autresdans le périmètre de ses frontières organisationnelles. C’est notamment une caractéristique deBenetton et, plus généralement, des entreprises-réseau (cf. infra).

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Si la coopér ati on const itue une cause des mutat ions organi sationnell es, el le peut aussi êt reconsidérée comm e une de ses conséquences. Ai nsi , l’adoption par une ent repri se d’unmanagem ent transversal peut- ell e la condui re à modif ier son mode de coordi nation avec sespart enaires amont et aval. Par exemple, la complexif ication des pr oduit s dans le secteur del’ autom obi le et la nécessi té de gérer les techniques, les délai s, les coût s et les compétences de

façon anti ci pat rice ont conduit de nombreux constr ucteurs à développer les prat iques de « st ageover lapping » (chevauchement des phases de concept ion), ce qui a nécessité une impli cat ionsi multanée et coor donnée des acteurs tant inter nes qu’externes à l’entr epr ise ( Per ri n et al. , 1997). Tout efois, ce besoin de coor dinati on ét roi te qu’im pl ique le management transver sal ne consti tuequ’une des causes possi bles du recours aux form ules par tenar ial es. Blanchot (1997b) dém ont reque ce choix peut êt re dét er miné par d’ aut res fact eurs qui ont trait tant aux caract éri sti ques del’ opération à réal iser (degr é de spécif ici té des act ifs requis, fr équence de renouvellement del’ opération, nécessi té ou non de transf érer du savoi r taci te au part enaire éventuel, am biguï té ounon des résultats de l’ opération, besoi n ou non d’ acquérir de nouvel les compétences en cas deréal isation en int er ne, im portance stratégique accor dée à l’ opérat ion) qu‘ au context e de la

réal isation de l’opérat ion (var iabil ité dans le temps des contr ibuti ons requises, ni veaud’ incer tit ude quant aux possibi lit és de rent abi liser l’ opération, ni veau de dépendance enver s desacteurs externes pour la réalisati on de l’ opération, ni veau de contr ôle requis sur l’opérati oncompte tenu de la st rat égi e qu’ ell e ser t, obstacles, notam ment jur idiques, à la conclusion d’unaccord, obst acl es au choix d’une alt ernati ve).

Une préoccupati on tout à fai t légi ti me chez les gest ionnai res a tr ai t aux facteurs de réussi te des

opér ati ons part enari ales. El le est d’autant plus fondée que les échecs des accords de coopér ati onsont génér al ement él evés, même si tous les résultats ne corr oborent pas la thèse d’un taux dedéfaill ance plus élevé que celui, par exem pl e, des fili ales 100% (Chowdhur y, 1992) ou desopér ati ons de croi ssance ext erne (Et ude de la London Business School , citée dans Le Monde du12/09/98, p. 16). Selon les études de Bleeke et Er nt (1991), Gomes-Casseres (1987) , Har rigan,(1988), Ur ban et Vendem ini (1992), entr e 30 et 70% des accor ds échouent et /ou se heurtent à deséri euses di ffi cul tés managériales ou financièr es dans les prem ièr es années de leur exi stence. Cesrésultats doivent êt re consi dér és avec prudence sachant que la déf initi on de ce qu’est le succès oul’ échec et , donc, la perform ance des accor ds, est loin d’êtr e univoque (Bl anchot et al. , 1997). C’ est qu’en fai t, la mesur e peut êtr e effect uée sur de nom br euses di mensions, tout comm e pourla perf orm ance des entr epr ises (Mori n et al. , 1994), de sort e qu’une opérati on peut êtr e

considérée comm e un succès sur une dimensi on et un échec sur une aut re. D’ une f açon générale,une coopér at ion sera d’ aut ant plus réussie que les part enair es aur ont su tir er par ti de sesavantages et éviter les ri sques qu’elle leur faisait couri r. Cela revient à recher cher la cr éat ion devaleur la pl us élevée possible tout en évi tant :

• la r upt ure prém aturée de l a rel ati on,

• les blocages ou lent eur s dans l es pr ises de décisi on conjointes des pouvoi rs centr aux,

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• les confli ts coûteux et incompr éhensions préjudici ables entr e acteur s de lacoopération,

• les mécani sm es de pr otecti on coûteux contr e l’opport uni sme,

• la dégr adati on du pouvoir de négociation ou de la posit ion concurr entielle vis- à-vis dupart enaire,

• la création d’une si tuation de dépendance pr éjudiciable.

La capacité à maîtriser ces enjeux dépend, comme indiqué dans la figure n°4, de la pertinence,compte tenu du contexte, du choix d’une coopération, du partenaire sélectionné (Geringer,1991), de la façon dont est conçu l’accord (Doz, 1996), et des modalités de gestion del’opération une fois l’accord conclu, ces dernières pouvant influencer, en particulier, lacapacité d’une firme à acquérir les compétences détenues par son partenaire qui lui font

défaut (Hamel, 1991).

Fi gu re 4 : Les dét ermin ant s du succès d ’un e coopérat ion

Choix d’une coopérationAttrait :• du recours à un partenaire• d’une non-absorption ou fusion du partenaire• d’un contrat à exécution successive• de l’objet de l’accord

Choix du partenaire• capacité à réaliser de façon efficace sa mission• compatibilité (d’objectif, organisationnelle,

culturelle)• motivation à s’engager

Succès d’une coopération

Conception de l’accord et modalités de gestion de l’opération• formule juridique (ex : filiale commune)• système de décision (ex : décisions conjointes à l’unanimité)• système d’incitation (ex : modalités de rétribution, accord renouvelable)• système d’assurance (ex : contrat de long terme, otages)• système d’animation (ex : fréquence des réunions)• système de contrôle (ex : procédure de vérification du maintien de ’équité)• management des hommes (ex : politique de mobilité du personnel en contact)

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L'ORGANISATION RESEAU

Les changements actuels dans l’organisation des entreprises sont le résultat d’une évolutionqui s’est affirmée à tous les niveaux durant la dernière décennie mais dont on peut chercherles origines dans l’école des relations humaines de l’après guerre. Dans la période récente, ungrand nombre d’entreprises a enfin réussi à rentrer dans un modèle longtemps perçu comme

utopique voir injustifié et l’on peut dire sans crainte que c’est réellement depuis le milieu desannées quatre-vingt que l’entreprise post-taylorienne a fait son apparition en France, soit plusde cinquante ans après les réflexions de l’école classique représentée par Taylor en ce quiconcerne la division scientifique du travail et par Fayol pour la fonction administrative.

L’entreprise post-taylorienne pourrait aussi s’appeler celle du « tout réseau » : réseauxd’entreprises, réseaux d’unités opérationnelles et enfin réseaux interindividuels - jusqu’auniveaux les plus bas d’une hiérarchie aplatie. Ainsi un opérateur Air Liquide (cf. encadré n°5)mobilise-t-il avec le plus grand naturel ce qui se fait de plus évolué dans le management enréseau. Il dispose d’une marge de manœuvre importante, point de départ de la logique duréseau; il peut également rentrer en contact avec tout individu, quelle que soit sa fonction, sicelui-ci est l’interlocuteur pertinent pour résoudre son problème. Cet interlocuteur peut setrouver à l’intérieur de l’entreprise, dans une autre unité opérationnelle ou encore à l’extérieuren étant un membre du réseau d’entreprises auxquelles l’Air Liquide est liée. La logique duréseau se retrouve à différents niveaux d’analyse dans l’entreprise, et, dans tous les cas elle

repose sur une responsabilisation de l’individu (empowerment) associée à une forme detransversalité. Ces deux thèmes sont omniprésents dans la littérature et les pratiquesmanagériales récentes.

Quelques exemples permettent de mieux cerner la notion. L'organisation réseau s'exprime toutd'abord dans les alliances interentreprises puis, d’une manière plus large, dans les réseaux

d’entreprises, tout particulièrement quand la relation sous-traitant/donneur d’ordre devientune relation de co-traitance. Les frontières de la firme s’estompent et on les considèredifféremment. Il y a quelques années encore il aurait semblé impensable qu’un sous-traitantautomobile soit associé en amont du processus de conception d’un véhicule, confidentialitéoblige ; à l’heure actuelle, tout projet de ce type s’inscrit dans une logique de concourance, oncrée ensemble, en toute confiance et en laissant un rôle stratégique à l’autre. Les liens sontensuite renforcés en phase de production par les contraintes du juste à temps. En ce quiconcerne l’organisation des relations entre unités, services ou départements internes àl’entreprise, les modifications tant structurelles que relationnelles sont du même ordre. Quel’entreprise soit réorganisée autour de ses processus clés (reegineering), déhiérarchisée, enpyramide inversée vers le client ou encore poly-cellulaire, on retrouve la logique du réseau,

d’une hiérarchie moins contraignante et d’échanges plus riches entre les entités. A la frontièredes relations entre entités et entre individus, la démarche de la qualité totale peut s’appuyer,dans le monde de la production, sur des équipes autonomes. Chaque ouvrier au sein de sonéquipe et chaque équipe vis-à-vis des autres entités de l’entreprise disposent d’une marge de

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manœuvre ou même d’un pouvoir de décision accru. Le décloisonnement leur permet degérer, en dehors d’un pouvoir hiérarchique paralysant, leurs interfaces avec le reste del’entreprise ou avec les partenaires de celle-ci. L’amélioration du niveau de formation des

employés dans l’entreprise est l’un des facteurs déterminants de cette évolution : commel’indique Louart (1996), il y a de plus en plus de gens capables de penser dans l’organisationet de penser l’organisation.

Il est clair que toutes les démarches évoquées ci-dessus ne se réduisent pas à une logiqueréticulaire. Toutefois les adaptations organisationnelles qu’elles nécessitent sont toutes del’ordre de l’organisation réseau. Josserand (1998) montre que le réseau apparaît donc icicomme une logique d’organisation qui, tout en entretenant des relations souvent ambiguësavec elles, est en rupture avec les deux logiques d’organisation perçues jusqu’alors commedominantes que sont le marché et la hiérarchie. La rupture est essentiellement qualitative, onparle souvent de confiance pour expliquer la nature nouvelle de ces relations, on peuttoutefois être plus précis. Il apparaît en effet que le fondement de l’organisation par le réseauest, au-delà de la confiance, une certaine forme d’altruisme. C’est une combinaison complexe

d’altruisme et d’intérêt qui assure la cohésion par le réseau : chacun doit anticiper qu’iltrouvera son compte dans l’attitude positive qu’il a vis à vis des autres membres du réseau.Comme l’illustre la figure n°6, la logique du réseau peut être mieux comprise comme uncercle vertueux d’anticipations positives qui entraîneront des comportements non-opportunistes, ces comportements viendront à leur tour renforcer les anticipations positives1.Les échanges ainsi obtenus s’inscrivent dans un jeu gagnant/gagnant à l’échelle du réseau,même si de manière transitoire certains membres retirent davantage de la relation. L’autreintérêt de cette logique du réseau réside dans la liberté créative qu’elle peut donner auxmembres, quel que soit le niveau d’analyse où elle est appliquée. Elle permet un apprentissageen créant un espace de liberté puis un espace de partage entre les individus ou les entitésconcernées (Grima & Josserand 1998). Dans ce type de structure, la stratégie émergente, celle

qui résulte de l’interaction d’acteurs autonomes, a tendance à reprendre de l’importance parrapport à la stratégie délibérée des dirigeants. Il y a donc, dans une certaine mesure, une pertede contrôle et la stratégie peut être pensée en partie comme le résultat des innovationsgénérées par l’organisation, alors que l’on considérait traditionnellement que l’organisationdevait s’adapter à la stratégie.

Si les recherches et les pratiques semblent converger, il ne faudrait pas toutefois conclurehâtivement que ces démarches sont aisément mises en œuvre. Il parait même utopique depenser introduire sans difficulté une logique réticulaire dans ou entre des entreprises ayant uneapproche hiérarchique stricte ou entretenant des relations dures de marché. La transition estsouvent difficile, bien davantage que ce que peuvent laisser penser des solutions vendues clé

en main. Différents problèmes apparaissent nécessairement, des problèmes essentiellement

1 Voir aussi sur ce thème l’article de Chiles & McMackin (1996)

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liés au facteur humain2. En, interne, l’individu perd ses repères, le chef ne commande plus etne retrouve plus sa légitimité dans un rôle de coordinateur ; le subordonné refuse uneresponsabilité qui est bien souvent associée à une contractualisation – comment lui prouver

qu’il ne s’agit pas d’un retour à une forme de domination par les chiffres et non plus par lahiérarchie ? En ce qui concerne une logique de partage, de conception en commun, detransversalité entre unités ou entre entreprises, comment amorcer le cercle vertueux desanticipations positives, comment sortir d’une logique où l’opportunisme l’emportenécessairement ? Des protections comme la prise d’otages ou toute forme d’engagementmutuel peuvent alors être utiles, rassurer et favoriser cette amorce (Williamson 1994). Mais leplus important est l’implication personnelle des individus, les éléments relationnels sanslesquels il serait vain de parler d’autre chose que de relations hiérarchiques ou mercantiles.

Encadré n°5: L'AIR LIQUIDE, ORGANISATION RESEAUDans un centre de services clients (unité régionale comportant 30 à 120 personne) de l’Air Liquide, une unité deconditionnement de gaz vient de tomber en panne. L’opérateur prend immédiatement son téléphone et appelle un

ingénieur de l’unité de soutien sur ce type d’appareil pour discuter avec lui du problème rencontré (sur un autreproblème, il aurait pu entrer en contact avec un autre opérateur utilisant la même machine dans un autre centre

client, c’est lui qui décide de la personne la plus appropriée). L’intervention du fournisseur de l’appareil semblenécessaire. Second coup de fil avec le fournisseur, l’opérateur prend la décision de faire effectuer la réparation. Il

peut prendre cette décision sans avis du directeur du centre, son supérieur hiérarchique direct, pour une

intervention allant jusqu’à 10000 francs. L’organisation de l’Air Liquide est très certainement l’une des grandesréussites des vagues de réorganisation qui ont eu lieu en France depuis le milieu des années quatre-vingts.

Figure n°6 : VERS LE CERCLE VERTUEUX DU RESEAU

2 Voir Josserand (1998).

OPPORTUNISME /INTERET

COMPORTEMENTOPPORTUNISTE

MEFIANCEALTRUISME /INTERET

COMPORTEMENTALTRUISTE

CONFIANCE

CoopérationEngagement

Non-coopérationTromperie

RESEAU MARCHE / HIERARCHIE

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L'ORGANISATION COMPETENCES

L'organisation basée sur les compétences est une mode. Elle sera peut être dans dix ans untype d'organisation ou un mode de gestion qui aura sa place parmi les autres.

Un type d'organisation

Les “centres de compétences“ sont parfois au cœur de la définition de l'organisation : ce sontdes groupes de personnes qui sont les gardiens, les diffuseurs, les experts et les développeursdes différentes compétences de l'entreprise. Il existe de nombreuses versions opérationnelles,dont nous ne présenterons que trois exemples.

Dans l'approche Merlin-Gérin telle qu'elle est décrite par Cremer et Meschi (1997), lescompétences gérées sont celles des fonctions classiques de l'entreprise, et la gestion descompétences consiste surtout à développer des manuels de procédures. L'originalité réside

dans le fait que dans chaque groupe existent des experts (un nombre limité de personnes quiinterviennent fortement mais à temps partiel dans la définition des compétences) et descorrespondants (qui représentent la compétence dans les départements utilisateurs). Mais lescompétences sont définies pour 5 à 7 ans et le support écrit central reste prédominant. On a iciune version de l'organisation par les compétences dont le caractère "administratif" et stablepeut expliquer le succès modeste.

Dans l'approche Air Liquide décrite par Métais (1997), il existe cinq groupes-compétences3

dont les membres (1) sont temporairement affectés à des équipes-projets et des équipes-produits pour y apporter les compétences, (2) coordonnent le recueil d'expertise sur le terrainet l'extraction des enseignements qu'on peut retirer des projets, (3) formalisent et développentles compétences, et (4) jouent un rôle d'impulsion et de formateur dans la diffusion descompétences.

Dans l'approche AFS Skandia4 décrite par Hedberg (1997), les compétences sont contenuesdans l'unité centrale de l'entreprise, dans les sept centres informatiques de la maison-mère,dans des CD-Rom de formation et d'action commerciale, ainsi que dans la trame des relationsinformelles fréquentes entre les membres de cette entreprise-réseau.

Ces structures d'organisation sont souvent créées en fonction d'un raisonnement stratégique :pour harmoniser et améliorer les compétences collectives des fonctions de façon à atteindreles objectifs venant du processus stratégiques (Merlin Gérin), pour accroître la proximité desclients et l'adaptation en temps réel à leur besoins (Air Liquide), pour démultipliermondialement des compétences d'intermédiaire entre les clients et les gestionnaires de fonds(AFS Skandia).

3 Les compétences correspondantes sont le développement de projet, l'exécution de projet, les technologies, les process etl'exploitation. Il y a par exemple 126 personnes dans le groupe “exécution de projets“. À côté de cette organisation subsistent neufdépartements fonctionnels classiques, par exemple relations internationales, services clients et qualité.4 ASF Skandia est une filiale du groupe d'assurance suédois Skandia. Elle ne compte que 70 salariés, mais elle sert plus d'un million declients dans le monde entier grâce aux 2000 collaborateurs de Skandia AB et aux 70 000 salariés de ses très nombreux partenaires.

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Dans ces approches, la réflexion stratégique est considérée comme une donnée etl'organisation est au centre de la démarche. Des modes d'organisation de cette nature sontparfois présentées comme des innovations absolues. Pourtant, on les trouve déjà dans une

large mesure dans la gestion des innovations de process chez Tyre (1989), dans la dualitéprojets-métiers chez Allen et al (1988), dans les groupes-métiers de Midler (1993), dans latechnostructure et dans la bureaucratie professionnelle de Mintzberg (1979), et même au fonddans toute organisation qui inclut des départements fonctionnels, ce qui n'est pas neuf.

Un mode de gestion global

Dans d'autres courants de recherche sur les compétences c'est la stratégie qui est au centre dela démarche, et l'organisation est présumée suivre. Dans la version qu'on trouve entre autrechez ABB Fläkt (Walin, 1997), l'entreprise commence par déterminer les compétences quisont nécessaires sur les marchés actuels ou seront nécessaires sur les marchés futurs, enpoussant le détail jusqu'à analyser le processus de création de valeur de chacun de ses clients.Ces compétences nécessaires sont ensuite scindées en trois groupes : celles dont l'organisationdispose, celles qu'on aura intérêt à rechercher dans le groupe, et celles qu'elle trouvera àl'extérieur. La compétence d'assemblage et de coordination relie l'ensemble de la démarche.

Dans la version de Hamel et Pralahad (1990), les produits et les marchés sont devenus trop

instables pour être la base de la réflexion stratégique de l'entreprise : c'est sur la base de“compétences centrales“ plus stables que l'entreprise doit agir. Ces compétences sont à la foisspécifiques à l'entreprise (donc originales par rapport aux concurrents), créatrices de valeur,transversales dans l'organisation, applicables à une large gammes de produits et de servicessur des marchés très divers, et souvent même tacites. Par exemple Sony a comme compétencede savoir assembler des technologies de micro-électronique et de micro-mécanique, et lescompétences acquises par Bénéteau dans les bateaux de loisir sont applicables dans ledomaine des refuges de montagne (Durand, 1997). Dans cette approche la gestion consiste àdévelopper et à appliquer des compétences en jouant sur les économies d'envergure fourniespar la démultiplication des compétences centrales sur des marchés divers.

Ces approches ont l'avantage énorme de gérer à la fois l'intérieur et l'extérieur del'organisation et de renouveler les raisonnements anciens sur la diversification. Elles mettentclairement les compétences au centre de la gestion, mais présentent cependant plusieursdéfauts rédhibitoires. Elles supposent que l'organisation suivra, alors que toutes les recherchesen organisation montrent que les changements d'organisation souhaitables sont loin d'êtrefaciles à réaliser. Et elles ne comportent souvent aucune méthode permettant, face à uneorganisation concrète, de savoir quel est son portefeuille de compétences5.

Ces approches sont souvent présentées comme radicalement nouvelles. Elles sont pourtantliées de façon évidente à des approches classiques en terme de facteurs-clés de succès, demétier de l'entreprise ou de grappes technologiques.

5 C'est d'autant plus gênant que des recherches comme celle de Charbit (1998) montrent que les dirigeants d'une même entreprise oud'un même secteur ne comprennent pas tous le concept de compétence de la même façon.

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Une partie de la gestion

De façon plus équilibrée, on peut considérer que la prise en compte des compétences dansl'organisation doit être plus intense et mieux gérée, sans que les compétences soient pourautant le centre de l'organisation ou de la stratégie. On trouve dans cette direction unefloraison de pratiques diverses et de recherches empiriques :

- l'organisation fondée sur les savoirs, dans la version Leonard-Barton (1995) ou de Nonaka etTakeuchi (1995). Ces approches insistent sur les processus informels de création deconnaissance et sur la dialectique entre connaissances tacites et connaissances explicites. Onen trouve des applications dans des entreprises sidérurgiques,

- la création spontanée de savoirs dans les “groupes de pratiques“ comme les réparateurs dephotocopieurs de Orr (1990). Et la création de savoirs en partie gérée et en partie autonomedans les processus de coopération et de conception (de Terssac et Friedberg, 1996),

- l'expérimentation intense utilisée par des entreprises du secteur des microprocesseursdécrites par West (1998), et l'expérimentation semi-clandestine observée par Alter (1990)dans cinq entreprises,

- l'importance des liens externes dans la création des savoirs (entre autre dans les hôpitaux etles entreprises de biotechnologies; voir Child et al, 1990; Kreiner, 1993; Romelaer, 1998),

- les innovations marginales cumulatives sur longue période dont les effets sont très

importants entre autre chez les équipementiers et les constructeurs automobiles (Clark et al,1985, 1991),

- des techniques diverses qui vont du benchmarking aux sciences cognitives en passant par lesgroupes de travail internet utilisés entre autre par du Pont de Nemours (Miller, 1997).

À la frontière entre organisation et gestion des ressources humaines on trouve aussi, dans desregistres pratiques et scientifiques divers, les classifications fondées sur les compétences, lagestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la formation et la socialisation,l'empowerment et l'organisation qualifiante.

Toutes ces pratiques et tous ces travaux commencent à produire des résultats et continuerontsans doute à se développer. Mais ils demandent encore à être intégrés dans une visiond'ensemble, et il faudra sans doute mieux les relier à ce que nous savons sur les organisations(Crozier et Friedberg, 1977; Mintzberg, 1979; March, 1991), sur la gestion de l'innovation(Cooper et al, 1987; Burgelman, 1988; Nonaka, 1990; Romelaer, 1998), sur la stratégie(Capon et al, 1992; Koenig, 1996), et sur l'apprentissage organisationnel (Roux-Dufort,1997).

L'ORGANISATION ENTREPRENANTE

Avec l’explosion des frontières et la transversalité des responsabilités, l’organisation sembleretrouver, indirectement pour le moment encore, la nécessité de l’entrepreneur. Ce dernier a

disparu de l’analyse de l’entreprise voici plus d’un demi-siècle. Les conditions de cette

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disparition et de ce retour sont très significatives de l’évolution récente de la réflexionmanagériale.

Trois percées conceptuelles majeures ont, dans les années trente, reléguél’assimilation néoclassique de l’entrepreneur à l’entreprise au rang des curiosités de l’histoirede la pensée managériale.

L’estocade première est donnée par Berle et Means (1932) qui mettent enévidence la séparation des fonctions de propriété et de gestion dans la grande entreprisemoderne. Depuis leur contribution, l’analyse économique de l’entreprise s’intéresse surtout àl’actionnaire investisseur dans lequel elle se réjouit de retrouver un individu maximisant sasatisfaction. La postérité de ce courant est considérable, qui du portefeuille au «medaf » et del’option à création de valeur, ignore superbement (pas tout à fait, quand même, ces dernièresannées) l’entrepreneur. La seconde remise en cause, toujours dans les années trente, est due àChamberlin qui, en 1933, avec son analyse de la concurrence monopolistique, ouvre la voie àla fantastique recherche de l’imparfaite substitution aux produits et aux prestations : Legestionnaire sera d’abord un technicien du marketing. Enfin, au crépuscule de la glorieuse

décennie, Coase voit dans la firme une structure qui peut être plus efficace que le marchéparce qu’elle est à même de réduire nombre de coûts de transaction : le gestionnaire seraégalement un homme d’organisation. Bref, à la veille de la dernière guerre, l’entrepreneur adisparu du paysage théorique de l’entreprise.

La prospérité des années de l’après-guerre ne le voit pas renaître. D’une part, lamacro-économie domine, qui, d’abord keynésienne, s’intéresse plus au prince régulateurqu’aux hommes d’entreprise ; quand elle devient monétariste, c’est pour dénier à la monnaietout impact sur la sphère réelle : les agents, c’est à dire en l’occurrence les investisseurs et lesconsommateurs, sont rationnels et ne se laissent pas bercer d’illusions. D’autre part, laréflexion managériale progresse à très grands pas. Lancée encore une fois dans les années

trente par Chester Barnard (1938) elle est reprise par trois chercheurs essentiels : H.A Simon,J.C March et R.M Cyert. Le premier impose le paradigme de la rationalité limitée :l’information est imparfaite, ce qui ouvre la porte à tous les opportunistes et l’acteur biensouvent se contente de solutions satisfaisantes. Les deux premiers développent (1958) unevision du manager manipulateur qui parvient à faire coïncider les comportements des acteurscoalisés avec les objectifs de l’organisation. Les deux derniers (1963) mettent en évidencel’impact des processus organisationnels auxquels les managers doivent s’adapter endéveloppant des procédures de gestion adéquates. C’est l’intuition de Coase qui se trouveexplicitée au travers de l’examen des champs sociaux du management mais sans queréapparaisse la spécificité de l’entrepreneur.

Le développement des analyses dites contractuelles de l’entreprise n’en dit guèreplus sur la question : l’entrepreneur est toujours absent. Sans doute faut-il considérer que chez

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Williamson (1975 - 1985) il est assimilé à la hiérarchie, ou au sommet de la hiérarchie,responsable de l’internalisation ou de l’externalisation des transactions : C'est le grand«gouvernateur » dont le succès se mesure à l’aune de l’efficience longue des structures qu’il

met en œuvre ! Dans la perspective de la théorie de l’agence, pas plus d’entrepreneur : d’uncôté l’investisseur qui mandate le gestionnaire, de l’autre le supérieur qui mandate lesubordonné (ou vice-versa) : l’entrepreneur, c’est le grand «mandateur » (on devrait dire, dureste, mandant). La critique à ces courants, qui se développe depuis peu, n’en dit guère plussur l’entrepreneur. Ainsi la théorie des conventions fait de l’entreprise un lieu de dispositifscognitifs collectifs qui doit être en phase avec les attentes des clients : L'entrepreneur est alorsune sorte de grand médiateur entre des besoins dont on ne sait trop s’il les suscite, ou les subitet des mécanismes collectifs dont on ne sait dans quelle mesure ils dépendent de lui. Dans cesanalyses, l’entrepreneur n’est guère plus qu’un postulat, nécessaire, grand «gouvernateur »,grand «mandateur » ou grand médiateur, qu’on situe mal, quelque part entre l’investisseur etle manager.

Pourtant et paradoxalement la dimension entrepreneuriale du management de

l’entreprise est de plus en plus évoquée. L’entrepreneurship ou «l'entrepreneuriat » sontrégulièrement considérés comme nécessaires au dynamisme de l’entreprise. Le manager doitêtre un entrepreneur. On sait désormais, concrètement, ce que recouvre le terme de manager :c’est celui qui élabore un projet, qui gère un budget et qui mobilise une équipe. Et en cela, eneffet, il est assez proche de l’entrepreneur néoclassique, à la différence fondamentale prèsqu’il n’est pas propriétaire. Encore qu’il le devienne à la mesure des stocks options dont «on »le rémunère.

Voilà posé le vrai débat. L’investisseur ne peut plus s’appuyer sur desgestionnaires, quelque compétents qu’ils puissent être. La création de valeur passe parl’initiative créatrice et mobilisatrice des managers : mais ceux-ci n’en sont pas encoreconsidérés par l’analyse économique et financière comme le pivot. Elle les enferme plutôtdans le rôle de possible accapareurs. Il devient urgent de bâtir un modèle du manager -entrepreneur qui réarticule investissement, organisation et création de richesses. On en trouveprécisément les prémices dans l’articulation des travaux qui ont été présentés dans ce dossier.

***

Gérer pour la qualité et non plus la qualité, élaborer des projets en réseau,s’appuyer sur un ensemble maîtrisé de relations partenariales, développer la compétencecollective, construire l’innovation, toutes ces dimensions actives, aujourd’hui essentielles

pour le management, relèvent en fait d’une dynamique d’entrepreneur. La cause est entendue.En revanche, les implications organisationnelles de l’initiative managériale interne sontencore en gestation ; droit à l’erreur, actionnariat des salariés, gestion des carrières dans lesstructures plates, gestion de l’implication, autant de chantiers qui cherchent à articulerl’organisation et l’initiative.

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