Cours Achats ESITH 2014-2015

05/12/2014

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Copyright : Saâd Bricha

Management des Achats& Sourcing

Animé par Saâd BRICHA

[email protected]


Présentations

Saâd BRICHA

[email protected]

Objectifs

Nom & Prénoms

E-mail

Approfondir vos connaissances sur le métier : Achats

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Relations avec les fonctions de l’entreprise

ACHATS

Contrats

ACHATS

Approvisionnements


Flux internes & externes

FournisseurFournisseur ManufacturierManufacturier DistributeurDistributeur DétaillantDétaillant

M. PremièreM. Première FabricationFabrication DistributionDistributionConsommaConsomma--

tiontion

CO

NSO

MM

AT

EU

RS

CO

NSO

MM

AT

EU

RS

Flux d’information (Flux d’information (prévisions,étatprévisions,état des des stocks,commandesstocks,commandes..)..)

Flux Financier Flux Financier (paiement facture, remises, avoirs,…)(paiement facture, remises, avoirs,…)

Flux Physique (Flux Physique (conteneur, conteneur, palette,commandepalette,commande,,produit,MPproduit,MP))

€

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La fonction Achats & Approvisionnements

Service juridique

Opérations Finances

Système d’infor-

mation

Conception

RéceptionFournisseurs

Achats & Appro.

L’entreprise

La gestion des achats et approvisionnement est un point clé

de l’organisation de l’entreprise. Une gestion cohérente et

suivie permet d’éviter les phénomènes de surstock et de

rupture. Il est donc, important de bien définir et d’évaluer les

demandes d’achat.


Evolution des achats par période

- Marketing dans les achats- Participation à la définition de la stratégie de l’entreprise 1990

- Globalisation- Recherche de marchés étrangers émergeants- E-sourcing, E-procurement, … 2000

- Logistique d’approvisionnement- Synchronisation des achats ordonnancement 1980

- Planification des besoins (MRP) 1970

- Prise de conscience pour les couts induits par l’achat des MP 1960

- Absence de planification- Achat à n’importe quel prix 1950

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Contexte actuelDans le contexte industriel actuel, l'offre est largement excédentaire par rapport à la demande (prix marché) et, par conséquent, la clientèle est de plus en plus exigeante.

� L’évolution de l’offre et de la demande

PENURIE

EXCEDENTS

19751945

Les « Trente Glorieuses »

coûts de revient + marge = prix de vente prix du marché – coûts de revient = marge


� Les « armes » employées contre la concurrence

EXCEDENTS

1975Aujourd’hui

1ère « arme »

LE PRIX

Époque :- du coût de revient- de la productivité=> du contrôleurde gestion

2ème « arme »

LA QUALITE

Époque :- des cercles de qualité- de l’assurance qualité- de la qualité totale=> du qualiticien

3ème « arme »

LE DELAI

Époque :-de la maîtrise des flux- de la « chaîne de valeur »=> du logisticien

4ème « arme »

LA SECURITE

& ENVIRONNEMT

Époque :-Sécurité des moyens-sécurité des RH- environnement=> Du Comité Hygiène & Sécurité

Contexte actuel

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Contexte actuelPressions extérieures

� Pressions concurrentielles provenant d’entreprises étrangères;

� L’importance de la qualité des produits comme facteur de compétitivité;

� Le marketing international et les sources d’achat à l’internationales;

� Les tendances à choisir un nombre restreint de fournisseurs et à établir des relations à long terme;

� Le cycle de vie des produits devient plus court, la vitesse de réponse au marché devient essentielle;

� L’utilisation de l’échange des données informatiques (EDI) lors de l’approvisionnement.


Ceci implique pour l'entreprise plusieures actions :

� La maîtrise des coûts grâce à un suivi précis de la production� La réduction des coûts par la réorganisation ou l'élimination des procédures coûteuses n'apportant que peu de valeur ajoutée, par la minimisation des en-cours et des stocks; � Des délais de livraisons courts et fiables; � Une qualité constante et irréprochable; � De petites séries de produits personnalisés et fréquemment renouvelés� Une grande adaptabilité face aux évolutions de plus en plus rapides de la demande et à l'émergence de nouvelles technologies.

Contexte actuel

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LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE & ACHATS LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE & ACHATS DANS LA STRATEGIE DDANS LA STRATEGIE D ’UNE ENTREPRISE’UNE ENTREPRISE

� La qualité de service« relation client-Fournisseur »

� L’image de l’entreprise

� La maîtrise et l’optimisation des coûts


La satisfaction du client (client final, distributeur, autre service de l ’entreprise cliente) prend différentes formes :

� Rapidité

� Régularité

� Ponctualité des livraison

� Respect des qualités intrinsèques du produit

� Exactitude des flux d ’informations liés aux produits

� ….

QUALITE DE SERVICE

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IMAGE D’ENTREPRISE

� Le respect des horaires de livraison, des délais, des rendez-vous

� La rareté des ruptures de stock,

� Un minimum de livraisons non conformes…

� Des contacts humains agréables

Ces éléments induisent une image d ’entreprise sérieuse, compétente, organisée


OPTIMISATION DES COUTS

Les principaux coûts à maîtriser par une entreprise sont :

� Le coût de la main d’œuvre utilisée

� Les coûts liés aux bâtiments

� Le coût du matériel et de son entretien

� Le coût des litiges clients

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Exemple de gains sur achats

Kdh Kdh %CA Kdh Kdh %CA Kdh Kdh %CA

Chiffre d'affaires 1 000,00 100% 1 125,00 12,5% 1 000,00Coût matière 500,00 50% 562,50 50% 475,00 -5%Coût M.O 200,00 20% 225,00 20% 200,00Frais variables 100,00 10% 112,50 10% 100,00Total côuts variables 800,00 80% 900,00 80% 775,00Marge sur coût variables 200,00 20% 225,00 225,00Frais généraux 96,00Frais financiers 4,00Total frais fixes 100,00 10% 100,00 100,00Marge nette 100,00 125,00 25% 125,00 25%

Situation actuelle Gain de 5% sur HAMajoration CA de 12,5%

Résultat :

• Un gain sur achats de 5% augmente le bénéfice de 25%• Le même gain est obtenu avec 12,5% d ’évolution du CA

Objectif 1 Objectif 2


Questionnaire de connaissances sur les Achats & les approvisionnements

C’est quoi un ACHAT ?C’est quoi un Approvisionnement ?Qu’est ce qu’une DA ?

~ débat sur 15 mn

- Définissez chaque fonction

Par groupes de 2 ou tous ensembles

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Document transmis par un service d’une entreprise au responsable

des achats recensant l’ensemble des renseignements nécessaires

du besoin exprimé et permettant de mettre en place le processus

d’achat.

Détermination des quantités nécessaires d’un produit et des

périodes auxquelles il convient de les acquérir, notamment par le

biais d’une gestion des stocks, de la passation des commandes et

de leur suivi.

- Réponse à un besoin exprimé au sein de l’entreprise par la

recherche et la sélection de fournisseurs et la négociation des

conditions d’achats.

- On définit l’achat par l’acquisition d’un bien ou d’un service en

échange du paiement de son prix.

Quelques définitionsDemande d’achat :

Approvisionnement :

Achat :


Politique Achat : L’ensemble des principes orientant la fonction achat dans une entreprise est appelée « politique Achat »

Rôle, politique & Objectifs

Objectifs Achat :

Rôle : La fonction achat a pour rôle d’assurer à l’entreprise aux meilleuresconditions économiques en vigueur le concours des entreprisesextérieures les plus aptes à satisfaire ses besoins en MP, matériels,fournitures, services et sous traitance, cela compte tenu des volumesnécessaires, de la qualité requise, du délai imparti et du service attendu

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Pour répondre à ces objectifs, il faut prendre en compte les Pour répondre à ces objectifs, il faut prendre en compte les antagonismes suivants :antagonismes suivants :

PRODUCTIONPRODUCTION��desdes stocksstocks amontsamonts importantsimportants��produire,produire, mêmemême desdes stocksstocks��gammegamme restreinterestreinte etet sériessérieslongueslongues��délaisdélais lesles plusplus longslongs possiblespossibles

COMMERCIALCOMMERCIAL��desdes stocksstocks dede produitsproduitsfinisfinis��dispersiondispersion multimulti--entrepôtsentrepôtsauau plusplus prèsprès dede lala demandedemande��prometpromet desdes délaisdélais courtscourtspourpour gagnergagner desdes partsparts dedemarchémarché

FINANCIERFINANCIER��desdes stocksstocks minimumminimum pourpouréviteréviter lesles immobilisationsimmobilisationsfinancièresfinancières��entrepôtentrepôt centralcentral pourpourdiminuerdiminuer lesles coûtscoûts��sériesséries courtescourtes etetdifférentiéesdifférentiées pourpour maximisermaximiserlele chiffrechiffre d’affairesd’affaires��sériesséries longueslongues pourpour optimiseroptimiserlesles coûtscoûts


�� gérergérer lesles objectifsobjectifscontradictoirescontradictoires

Fixer des objectifs Fixer des objectifs communs:communs:

��SatisfactionSatisfactionmaximalemaximale dudu clientclient

��auau moindremoindre coûtcoût

�� décloisonnerdécloisonner leslesservicesservices pourpour élimineréliminer leslesdysfonctionnementsdysfonctionnementsinternesinternes

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POSITIONNEMENT DE LA FONCTION ACHAT

ACTIONS REMONTANTES

- Négociation budgets- Information s/projets- Plan CT/MT/LT sur développement de la concurrence- Mise en évidence des projets communs (avec collègues)- Rapports sur la gestion du département

SUPÉRIEURS

ACTIONS TRANSVERSALES

-Relations non formelles-Mise en contact-Information sur activité-Réunions sur projets identifiés-Mise en commun des expériences (commissions de standardisation)-Actions communes (analyse de la valeur)-Visites fournisseurs (prospection)DÉVELOPPER

L’IMAGE DE MARQUE

COLLÈGUES

ACTIONS DIRECTES

-Intégration, travail d’équipe-Description de fonction-Missions-Plans de développement-Disponibilité (porte ouverte)-Motivation – Formation-Rémunération – Information-Implication-Responsabilité

SUBORDONNÉS

VALORISER LA FONCTION

EFFETS SECONDAIRES


Le services achats traite de nombreux produits et modifient leurs procédures selon les cas de figure.

On distingue quatre (4) sortes de processus d’achat relevant de quatre type de produits :

- Les produits de routine

- Les produits de levier

- Les produits goulots d’étranglement

- Les produits stratégiques

Les différents types de produits

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Types de produits

� Les produits de routinese caractérisent par leur faible coût pour le client et le

risque limité associé à l’achat (fournitures de bureau parexemple ou eau de table). L’acheteur recherche alors leplus bas prix et privilégie les achats routiniers.

� Les produits de Leviersont coûteux mais impliquent un risque limité pourl’acheteur car de nombreuses entreprises les proposent(exemple des pare-brises de voitures).Le fournisseur sait que le client compare les produits et lesprix, il doit donc montrer que son offre minimise le coûttotal à supporter.


Type de Produits

� Les produits goulots d’étranglement,au coût limité impliquent un risque élevé (exemple de

pièces détachées des moyens de fabrication). L’acheteurcherche alors à garantir la sécurité et la régularité del’approvisionnement.

� Les produits stratégiques sont très coûteux et s’accompagnent d’un risque élevé pour

le client ( par exemple: unité centrale informatique).L’acheteur recherche un fournisseur connu et réputé. Il estprêt à payer un surcoût pour minimiser son risque perçu. Ilpeut également chercher à impliquer le fournisseur en amontdu processus d’achat.

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Achats/appros : Qui fait Quoi ?


� Gestion du moyen et du long terme

� Anticipation

� Pro-activité

� Orientation plutôt externe à l’entreprise

Achats/appros : Caractéristiques

Les achats et les approvisionnements :Deux fonctions différentes mais complémentaires

Pour faire face à cela 2 fonctions rentrent en jeux :

ACHATS APPROVISONNEMENTS

� Gestion du court terme

� Suivi très rapproché des livraisons

� Anticipation

� Orientation plutôt internes à l’entreprise

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Obligations de l’acheteur

L’acheteur se caractérise par :

a. La possession d’une vision globale des objectifs de l’entreprise

b. Le pouvoir de répondre aux attentes spécifiques de ses différents départements

c. La maitrise de l’ensemble des démarches relatives aux achats (gestion du suivi des commandes, des stocks, des budgets)

d. La maîtrise des marchés locaux et internationaux.e. La connaissance au mieux des caractéristiques des

fournisseurs et des produits.f. Sa mission de veille permanente.


Garantir une politique achat répondant aux

conditions de performance économique

L’acheteur doit :

Définir la politique d’achats

Définir objectifs et budgets ;

Participer à l’élaboration des cahiers des charges

Connaître l’environnement fournisseurs;

Prospecter, analyser, évaluer

Consulter, négocier, comparer

Analyser les performances fournisseurs

Régler les litiges financiers

Assurer une veille technologique

Rôle d’un acheteur ?

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Rôle d’un approvisionneur ?

Garantir la disponibilité des pièces dans les

conditions de performance économique

L’approvisionneur doit :


Exercice de rôles

de MP

de MP

de MP

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Organisations des achats dans l’entreprise

2 cas de figures se présentent :

- les organisations centralisées

- les organisations décentralisées


Organisations des achats dans l’entrepriseLes organisations achats centralisées

Un rattachement peut être alors soit à :

- la direction générale de l'entreprise, ce qui

témoigne du caractère stratégique de la fonction et

est souvent le signe d'une certaine maturité de la

fonction.

- ou à une autre direction, le plus souvent la direction

administrative et financière ce qui montre que la

stratégie achats de l'entreprise porte avant tout sur

les réductions de coûts et moins sur la recherche de

la qualité et de l'innovation.

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Organisations des achats

Une direction achats centralisée gère à la fois :

- les achats de production

- les achats hors production.

Les collaborateurs peuvent être répartis :

- par familles d'achats, configuration la plus classique.

- en mode projet, avec des acheteurs polyvalents.

NB : certaines directions peuvent aussi couvrir d'autres domaines

que les achats, comme les services généraux ou la logistique.


Organisations des achats

Les organisations achats décentralisées

Les achats sont directement rattachés à la direction d'une business

unit. Les équipes sont essentiellement focalisées sur les achats de

production.

Cas de figures :

- Un même groupe peut donc posséder plusieurs directions

achats, sans qu'il y ait nécessairement un lien entre elles

- ou avoir des achats de production gérés en local mais des

achats hors production centralisés au niveau du siège social.

- aussi, certains grands groupes ont mis en place une direction

de la coordination des achats qui coordonne les achats des

business units sur un certain nombre de projets pouvant être

menés en commun.

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Typologie des Achats

? ? ?

? ??Ou sous-traitance - La formation


Ensemble des ressources et des activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortant.Toute tâche, toute activité qui génère un produit ou un service constitue un processus, ou un enchaînement de processus

Attention !!

Ne pas confondre, procédure, processus (procédé) et produit :• la procédure écrite est un document précisant la manière d'effectuer un processus ou une activité (qui, quand, où, comment)• le processus est l'ensemble d'activités de transformation d'éléments d'entrées en éléments de sortie (quoi, pourquoi)• le produit est le résultat d'un processus

Interactions Déroulements des opérationsÉléments d’entrée Éléments de sortie

Donnez des exemples de vie courante ??

• Notion de Processus

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Exemple de processus

Processus de Production

-Produit Fini-Facture (sortie)

MatièrePremière (entrée)

Moyenshumains, techniques

et organisationnels (entrée)

-Commandes-Demande d’achats (entrée)

Entrants et sortants de processus de production


Questionnaire de connaissances sur les Achats & les approvisionnements

C’est quoi un processus achat ?

~ 20 mn

- Sur un schéma faite apparaitre les différentes étapes d’un procéssus Achats

Par groupes de 2

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Le processus achats simplifié

L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées

de façon chronologique. Le processus achats peut se décomposer en 6

phases essentielles :

- la définition du besoin,

- la recherche de fournisseurs,

- le lancement d'appel d'offres,

- l'analyse des offres,

- la négociation

- et la contractualisation.

Chaque phase doit être abordée avec rigueur et méthodologie.

� Tout au long de ce processus, l'acheteur se doit d'être à l'écoute de ses

prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins.

� L’acheteur doit également suivre et gérer de manière efficace les relations

avec ses fournisseurs e anticiper les éventuels risques.

Définition du besoin

Recherche Fournsseur

Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


Les étapes du processus achat

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La demande d’achat

La demande d’achat est un document papier ou informatique sur lequel sont regroupés les articles à commander pour le réapprovisionnement des magasins.

Elle véhicule un ensemble de renseignements sur :

- les articles en général (code, désignation détaillée, quantité, unité,…)- les fabricants (nom, adresse, …)- les sources d’approvisionnements possibles- un bref historique des consommations- le lieu de livraison (adresse du magasin ou les articles seront rangés- le nom de l’émetteur de la demande- la date d’émission de la demande- la date de livraison sollicitée- le numéro de la demande



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


Caractéristiques de la demande d’achat

Afin de favoriser son traitement rapide, une demande d’achat (DA) doit obéir au respect conjugué de certaines règles. Il est recommandé de faire un tri préalable :

- de faire un regroupement des articles suivant des critères liés à leurs natures(matériel électrique, informatique, …)

- de faire un regroupement par source d’approvisionnement (fournisseur)

- de faire un regroupement par destination ou utilisation (utilisateur, adresse de livraison,…)

- etc …

Une demande d’achat ne doit pas êtretrès longue (maximum = 12 lignes)



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

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Exemple de demande d’achat

……………………………………………………………………

Demande

……………………………………………………………………………………………………………………………………


A - La définition du besoin (cas général)Cette première étape revient à définir correctement le produit ou le service

que l'on veut acheter, en adéquation avec les besoins de l'entreprise.

� La rédaction d'un cahier des charges permet de spécifier les attentes vis-à-

vis de ce produit ou de ce service.

� Le cahier des charges peut être rédigé soit de façon :

• détaillée (les fournisseurs se contentent d'y répondre point par point.

• soit de façon fonctionnelle (le demandeur fait appel à leur capacité à

proposer des solutions).

� Le cahier des charges précise les conditions commerciales (objectif,

caractéristiques du produit ou service, conditions de règlement,

devise de facturation, etc.) et indique les critères que doivent

remplir les fournisseurs pour répondre à l'appel d'offres, ceci

dans le but de mieux gérer les risques .



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

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A - La définition du besoin (suite)

-Plus les termes du cahier des charges sont précis, plus les risques sont

réduits.

-Les prescripteurs internes concernés peuvent (éventuellement) être

associés à la rédaction de ce cahier des charges

=> améliorer la communication interne.

- 3 questions que doit se poser un acheteur :� Le client interne a-t-il défini un besoin juste ?

� Y a-t-il un risque de sur-qualité ?

� qui se traduit par des coûts élevés et inutiles ?

-L'acheteur doit travailler avec son prescripteur interne afin de mieux

définir le besoin, sans accepter des exigences exagérées et motivées

par une attente de sécurité absolue.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


B- La recherche de fournisseurs

A cette étape du processus achats, deux hypothèses sont possibles :

- Les fournisseurs pouvant répondre aux besoins font déjà partie

du panel de l'entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, évalués et

les risques sont maîtrisés.

- Dans la seconde hypothèse, le besoin a évolué et il faut

rechercher de nouveaux fournisseurs. Dans ce cas, il faut

employer des méthodes de sourcing et d'homologation des

nouveaux fournisseurs.Définition du besoin


Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

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Le sourcing

Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :

- La 1ère , consiste à rechercher des données macroéconomiques.

Cette recherche est caractérisée par :

� l'identification d'une zone géographique à explorer,

� par la qualité du produit (ou du service) à partir de la définition

d'objectifs opérationnels

� et enfin, par le produit (ou le service) lui-même.

Tous ces aspects doivent être croisés et permettront l'identification

des fournisseurs potentiels par pays. Définition du besoin


Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


Le sourcing

Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :

- La 2ème étape est la collecte d'informations.

Les fournisseurs potentiels sont contactés et répondent à des demandes

d'information (Request for Information - RFI).

Si le sourcing est international, les ambassades à l'étranger ainsi

que les douanes peuvent apporter des informations sur les produits

des fournisseurs.

- La 3ème étape est la réalisation d'une cartographie à partir

de toutes ces informations.

NB: Ce travail peut se révéler extrêmement

long et délicat.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

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Homologation fournisseur

Une fois les fournisseurs ciblés, il faut les homologuer avant de pouvoir les

consulter.

Le but de cette homologation est de minimiser :

� les risques financiers,

� les risques de fiabilité technique,

� les capacités logistiques.

L'homologation passe par des audits de fournisseurs.

Mais dans quels buts ?



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


L’appel d’offres

1. L'équipe projet

Il convient de déterminer quels collaborateurs auront la responsabilité

du lancement. Selon les situations, cette équipe est composée

différemment.

- Dans le cas d'une organisation achats centralisée, l'acheteur spécialisé

concerné par le produit ou le service lance l'appel d'offres.

- Dans le cadre d'une organisation décentralisée forte, l'appel d'offres

sera mené par l'acheteur leader.

-Dans le cas d'achats non stratégiques délégués aux

utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur

responsabilité.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

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L’appel d’offres

- une lettre d'introduction qui présente le contexte et les objectifs visés;

- un accusé réception que doivent retourner les fournisseurs;

- un guide de l'appel qui donne les principes particuliers régissant son déroulement;

- le cahier des charges des produits ou services;

- les termes et conditions de l'établissement d'une relation d'affaires;

- un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur;

- un guide de réponses qui précise les supports à utiliser, les formulaires-types, les

délais de réponse...

-des annexes, s'il y a lieu.

Envoi de ces documents aux fournisseurs, soit par courrier postal,

soit par mail.

NB :

L'appel d'offres peut aussi être lancé via une solution d'e-sourcing. Les fournisseursprésélectionnés sont consultés en ligne et soumettent leurs offres sur un portail dédié.L'acheteur gagne un temps considérable pour analyser ses offres et gardeune traçabilité.

2. Les documents à fournir



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


L’analyse de l’offre

Une fois les réponses des fournisseurs reçues et validées, l'acheteur

procède à l'analyse multicritères des offres reçues pour aboutir à une

short-list. L'analyse des offres se déroule généralement en deux temps :

- Une 1ère étape de présélection s'effectue sur la base de critères ayant

un caractère éliminatoire. Il peut s'agir :

� d'une compétence technique particulière,

� des équipements industriels spécifiques,

� la localisation géographique, etc.

Les fournisseurs ayant franchi la 1ère étape ont proposé des solutions

conformes au cahier des charges passent en 2ème étape.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

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- La 2nde étape consiste à faire :

�une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire un

choix final, cette analyse doit être formelle et explicite. Elle

permettra de communiquer sur le choix final non seulement en

interne mais également vis-à-vis des fournisseurs non retenus

pour qu'ils soient plus compétitifs à l'avenir.

Principaux critères de choix

� Qualité

� Coût

� Délai

� …



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation



- Le critère de la qualité

Le premier critère de sélection est la qualité du produit ou du service

acheté, à condition, bien entendu, que le cahier des charges soit

toujours bien respecté.

Il faut donc maîtriser parfaitement le produit ou service acheté.

D'autant que les entreprises apprécient de travailler avec des

fournisseurs dont les systèmes de management et les pratiques qualité

sont bien définis. La certification sur une norme ISO est souvent

recherchée car elle démontre la capacité de l'entreprise

à répondre aux besoins de ses clients de manière optimale.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

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- Le coût global d'acquisition

Le deuxième critère de sélection est le coût global d'acquisition et les

Conditions commerciales. L'acheteur doit maîtriser la structure de

coûts de ses fournisseurs en demandant des chiffrages détaillés.

�Le fournisseur doit proposer un prix compétitif par rapport à ses

concurrents.

�Les conditions de règlement demandées doivent être acceptables

et les incoterms (modalités de la transaction) proposés avantageux

selon la situation géographique.

�Le coût global d'acquisition doit également être

compétitif.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation



- Le critère du délai

Le troisième aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin et

maîtrisé.

- les délais de livraison,

- les délais de mise à disposition,

- les délais de mise en service

sont des critères-clés pour sélectionner des fournisseurs.

Le fournisseur choisi dispose donc d'un système logistique

lui permettant de livrer à l'heure et, en cas de besoin,

être capable de stocker.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

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- Les autres critères

Certains critères comme :

• la faculté d'adaptation,

• la sécurité financière

• et la pérennité de l'entreprise

sont également à prendre en compte.

Une fois les offres analysées sur la base de ces critères, quelques

fournisseurs sortent du lot et l'acheteur peut engager les négociations

commerciales avec ceux qui répondent le mieux à ces critères



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


La comparaison des offres

Les critères pour sélectionner le fournisseur sont de deux ordres. - D’une part le prix - et d’autre part, celui qui répond le mieux au cahier des charges.

Le service achat va aussi veiller à contrôler le nombre d’offres reçues. Si elles sont trop peu nombreuses, il y a lieu de revoir la demande (trop complexe ?).

Les achats établissent une grille critériée qui permettra la sélection en ayant donné une pondération selon l’importance des critères exigés. (Cette grille doit idéalement être établie en coordination avec le demandeur).

Le but de l’analyse comparative des offres fournisseurs est de retenir les offres les plus intéressantes pour déterminer avec quels fournisseurs ont va entamer des négociations.

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Grille simplifiée


La mise au point technique des offres

On va demander aux fournisseurs sélectionnés d’éventuelles modifications à leur offre initiale. Ces modifications peuvent être au niveau du prix mais surtout au niveau technique.Une nouvelle grille est établie en incluant le prix, les délais, les garanties, …

5600

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Règles d’attribution de notes

Régle1 : 5 est attribué au meilleur fournisseur, 2 au moins bon

Régle2 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque tranche de 200€ d’écart

Régle 3 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque semaine de délai supplémentaire d’écart 34

Régle 4 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque mois de délai de paiement en moins d’écart

Régle 5 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 par tranches de 3 mois de diminution de la durée de garantie

Régle 6 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque tranche de 20€ d’écart sur le cout de la maintenance


Grille simplifiée

Exigence technique coeffOffre F1 Offre F2 Offre F3 Offre F4

Note Total Note Total Note Total Note Total

Niveau technique 6 30 5 30 5 30 3 18 2 12

Prix HT 4 20 5 20 3 12 4 16 4 16

Délai de livraison 3 15 3 9 4 12 5 15 3 9

Délai de paiement 2 10 3 6 4 8 3 6 5 10

Garantie 3 15 5 15 3 9 3 9 1 3Contrat de maintenance 2 10 3,5 7 2 4 5 10 2,5 5

Total 100 87 75 74 55

Remplissant la grille ensembles :

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Analyser les offres : Les 4 dimensions à considérer

Spécifications techniques Coût / prix

• Description du produit• Destination du produit• Conditions d'utilisation• Conditionnement• ...

• Prix : ferme ? ou révisable ?• Port compris ?• Assurance comprise ?•

Délais Comportements

• de livraison• de paiement• astreintes ?• pénalités de retard ?• ...

• Transports• conditions de réception• aspects juridiques• formation• maintenance• compétences particulières des

opérateurs ?• assistance à la mise en route


La prise de rendez vous avec le fournisseur

Pour la négociation, quelques règles à suivre :

- Normalement, lors du processus de sélection, le service achat a dû visiter les installation des fournisseurs.

- Il est préférable de faire venir le fournisseur dans l’entreprise.

- Les réunions de négociations doivent se faire en salle neutre.

- Les horaires sont à choisir entre 10 et 11 h ou entre 15 et 16h.

- L’acheteur doit être bien habillé, bien rasé (homme), bien coiffée (femme),

- ….

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La préparation de la négociation

Quatre conditions sont indispensables et constituent les principes fondamentaux de la négociation fructueuse selon le conceptd´Harvard :

1. Les personnes concernées doivent dissocier individus et problèmes.

2. Ce qui compte, ce sont les intérêts et non les positions.

3. Il faut développer pour soi-même et aussi communément avec les partenaires de négociation des alternatives qui procurent des avantages aux deux parties.

4. Toutes les personnes concernées doivent se mettre dáccord sur des critères objectifs permettant de mesurer le résultat de la négociation.


La préparation de la négociationLóbservation des douze règles suivantes vous aide à libérer les négociations des « conflits personnels » :

1. Mettez-vous dans la situation de láutre personne. Essayez de comprendre sa façon de penser et son point de vue.

2. Discutez des idées des deux parties.

3. Náttribuez pas la responsabilité de vos propres problèmes à la partieadverse.

4. Faites participer la partie adverse au résultat: Veillez à ce quélle intervienne dans le processus de négociation.

5. Adaptez vos propositions au système de valeurs de láutre partie. donnez-lui la possibilité de « sauver la face ».

6. Articulez vos émotions et reconnaissez leur bien-fondé.

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7. Autorisez la partie adverse à décompresser. Mais ne réagissez pas aux explosions émotionnelles.

8. Utilisez des gestes symboliques tels que serrer la main, un petit présent, une excuse.

9. Ecoutez attentivement et donnez un retour dínformations sur ce qui vient d´être dit.

10. Parlez de manière à ce que lón vous comprenne aussi.

11. Parlez de vous et non de la partie adverse.

12. Etablissez des relations actives. Apprenez à connaître láutre partie.



Lorsque vous aurez identifié les critères objectifs et les procédures, il ne vous restera plus qu´à suivre les 3 principes cités ci-dessous dans la négociation :

1. Transformez chaque différend en une recherche commune de critèresobjectifs.

2. Argumentez raisonnablement – et soyez vous-même ouvert aux arguments qui reposent sur des critères compréhensifs et qui traduisent la manière dont il faut les mettre en oeuvre.

3. Ne cédez jamais à une pression quelconque, soumettez-vous uniquement à des principes (pertinents).

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Oui, Mais …Que se passe-t-il quand la partie adverse est manifestement plus puissante ?

Il est tout d’abord nécessaire de se protéger en fixant un seuil non négociable au delà duquel on refuse d’aller. Pourtant, ceci possède aussi des risques car il fige la négociation

Une Meilleure Solution de Rechange ou MESORE présente ici de nombreux avantages. Elle décrit le résultat que l’on souhaite atteindre sans négociation. Elle doit être doublée avec un signal d’alarme qui permet de détecter le moment à partir duquel un accord est en passe de devenir défavorable.Pour mettre au point une bonne MESORE, il faut inventer une série de solutions de repli auxquelles on peut raisonnablement se résoudre si l’accord était impossible



Que se passe-t-il quand la partie adverse refuse de jouer le jeu ?

3 voies sont à suivre dans ce type de situation : - La 1ère concerne ce que l’on doit faire pour mettre en œuvre la méthode décrite précédemment, qui est souvent une tactique contagieuse. Mais peut être insuffisant.- Une 2nde voie consiste à mettre en œuvre la négociation jiu-jitsu.Cette approche consiste à se concentrer sur ce que l’adversaire peut faire. Pour pratiquer la négociation jiu-jitsu on dispose de deux armes :

- Les questions et attendre. - Le silence est aussi une arme de négociation

- La 3ème voie est celle du recours à la médiation d’un tiers extérieur.

Au total, il faut retenir que quelque soit la méthode utilisée, il est possibled’amener la partie adverse à jouer le jeu.

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Que se passe-t-il quand la partie adverse triche ou a recours à des moyensdéloyaux ?

2 attitudes lorsque l’on est confronté à ce type de négociateur : - la plus répandue consiste à en prendre son parti, - la seconde est de répondre avec les mêmes armes.

Pourtant, ces deux solutions ne sont pas à privilégier.

Il ne faut toutefois pas confondre tricher et cacher une partie de son jeu, qui est un acte autorisé dans une négociation, alors que l’autre ne l’est pas.



Une négociation se prépare minutieusement.

6 étapes sont à respecter dans le cadre de la préparation :

1- Vérifier l’état d’esprit de l’acheteurIl s’agit de mener à bien une négociation et non un marchandage.

- Chaque partie doit être gagnante.- Il s’agira d’aboutir à un équilibre entre les propositions du fournisseur et les désirs de l’acheteur.

NB : Si l’acheteur se contente de marchander, c’est qu’il ne vise pas une

relation de long terme. Le fournisseur aura un ressenti négatif et le flux

d’affaire futur sera compromis.

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La préparation de la négociation2- Collecter des informations

Il faut se renseigner sur : - les produits du fournisseur et leurs caractéristiques précises.- Les renseignements portent aussi sur les fournisseurs eux-mêmes :

• CA • nombre d’employés• forces • faiblesses • Il est intéressant de savoir quelle est la part du CA du fournisseur par produit.• etc …

voir exemples suivants…



Exemples d’informations à savoir sur le fournisseur :

a- Le CA du fournisseur est en baisse constante : besoin d’augmenter lesventes → possibilité d’obtenir des prix compétitifs.

b- Sous utilisation des capacités de production → possibilité d’obtenir desprix compétitifs.

c- Acquisition d’un concurrent → réduction du nombre d’offreur sur lemarché → prix risque d’être en hausse.

d- Le service achat doit savoir où se situent le produit dans son cycle devie et la situation du fournisseur sur le marché de ce produit.

e- Le négociateur envoyer pour négocier pour le fournisseur devra aussifaire l’objet d’une enquête. Son tempérament, sa personnalité,…

f- Il faut savoir si notre commande éventuelle représente uncontrat important par rapport au CA de notre fournisseur.

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3- Préparer le dossier technique

Sur base de la grille critériée, on met en évidence les aspects potentiels à négocier (ceux pour lesquels le fournisseur est faible).

On se donne des objectifs (réalisables) de négociation pour savoir ce que l’on veut obtenir du fournisseur. Parmi ces objectifs que l’on s’est fixés, il faut déterminer ceux qui sont incontournables de ceux sur lesquels on peut être plus souple.

Sur base de ces objectifs, l’acheteur se prépare aux objections éventuelles du fournisseur. Pour argumenter, il se base sur des propositions antérieures ou des propositions de la concurrence.



4- Elaboration de l’argumentaire général

L’acheteur doit établir une liste des points forts de son entreprise

dans la négociation. Ces points forts prouvent :

- la solidité financière de son entreprise.

- La notoriété de l’entreprise (Le fournisseur pourra tirer parti d’avoir un client prestigieux).

- La structure du capital de l’entreprise (appartenance à un groupe = porte ouverte porte ouverte aux autres marchés auprès des sociétés apparentées).

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5- Elaboration de la stratégie de négociation

Il est possible d’adopter une stratégie au choix parmi les deux suivantes :

- Négociation package (on négocie l’ensemble des points)

- Négociation séquentielle (démarche crescendo).



6- Elaboration de la fiche de préparation

On reprend sur la fiche :

� les clauses à négocier

� les objectifs

� les arguments à développer

� les objectifs incontournables

� la séquence de négociation

� on gardera un espace pour y noter les résultats

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La négociation

Attention !!

- L'acheteur doit mener les débats et conduire l’entretien.

- L’acheteur doit intervenir en premier

- L’acheteur doit conclure et récapituler les accords négociés

- L’acheteur doit rédiger un compte rendu que les 2 parties

signeront.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


La contractualisation

C’est le résultat de la négociation, c'est une étape relativementsimple si les autres phases se sont bien déroulées.Mais il faut rester vigilant afin d'éviter les surprises après lasignature du contrat.

La contractualisation consiste à établir un contrat d'achat ou unbon de commande entre l'entreprise et le fournisseur. C'est unlien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tousles termes des accords convenus lors de la négociation.

Attention !! Les contrats à l’international surtout

en anglais doivent être vus par un expert juridique

maitrisant les lois internationales



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

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Le Contrat

Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations indispensables :

� Les parties ou contractants doivent être mentionnés en début du document,� le nom de l'entreprise qui achète, � celui du fournisseur � leurs adresses. � L'objet du contrat,� La qualité requise y est aussi précisée, � le cahier des charges (matières, dimension...). � Le prix,



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


Le Contrat� la quantité, � les dates de livraison, � les pénalités de retard, � les incoterms (modalités de la transaction) � la garantie � Une juridiction doit être choisie pour régler d'éventuels litiges.� Dans le cas d'un contrat long,

• la durée doit être précisée • les conditions de rupture • les conditions de reconduction de contrat.

La signature du contrat ne peut intervenir qu'après acception du contenu par les deux parties. Cette signature traduit leur engagement à respecter toutes les clauses du contrat.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

Voir exemple de contrat

d’achat de sous-traitance

Voir exemple de

contrat de service

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Le profil de l'acheteurQuelle que soit la taille de l’entreprise: l’acheteur doit :

� Etre un homme de communication, � Etre un homme de projets ,� Etre un professionnel crédible.� Avoir une personnalité persévérante, patiente, et curieuse.� Communiquer en interne et en externe� Avoir la fibre commerciale pour convaincre, et faire preuve

de persuasion et de conviction.� Etre un homme de projet : possédant “un feeling” pour se

projeter dans l’avenir , anticiper � Etre constamment en train d’analyser la situation du

marché et de réagir rapidement en cas de besoin.


Le profil de l'acheteur

� Etre un professionnel ayant ou capable d’acquérir le degré de technicité lui permettant de juger des achats techniques à faire

� maîtriser les techniques et méthodes d’achat.

� Etre au moins trilingue (anglais indispensable).

� Avoir des connaissances juridiques pour rédiger et déchiffrer les conditions générales.

� Avoir des notions comptables et financières pour pouvoir comparer les offres et en évaluer les incidences financières.

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Le profil de l'acheteur

� Avoir la capacité à prendre des décisions� Avoir une très grande capacité à négocier� Avoir une très grande capacité d’influence et de persuasion� Etre capable de résoudre les conflits� Avoir une grande capacité d’analyse� Avoir une grande capacité de résolution de problème� Et avant tout, avoir une grande préoccupation client


Types d'acheteurs� L’acheteur projet :fait le lien entre le besoin du

consommateur final et les possibilités techniques des outils de fabrication des fournisseurs.

� L’acheteur chef de produit: il construit des collections spécifiques qui répondent aux besoins des consommateurs.

� L’acheteur famille ou (marché): négocie les composants, les fournitures, les matières …

� L’acheteur pays: relais de l’acheteur régional; il veille à en faire respecter les directives sur son territoire.

� L’acheteur régional: négocie les conditions d’achats de produits finis en consolidant les chiffres pays.

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Compétences à montrer

� Le profit : facile à évaluer; il dépend de la capacité de l’acheteur à mettre les sources d’approvisionnement en concurrence réelle.

� La qualité : du produit comme défini sur le cahier des charges.

� Le service : délais, garantie, après vente.� L’image : donnée à travers l’acheteur.


Répartition du temps de l’acheteur

8,7%16,2%

48%

27,1%

- Négociation- Révision légale- Certification des fournisseurs

- Rencontres et meeting

- Évaluation des soumissions- Préparation des soumissions

- Écrire les bons de commande- Préparer les fichiers des commandes

Décroissance de la valeur ajoutée

Tempsconsacré

0

100%

Figure 3Répartition de temps de travail de l’acheteur

8,7%16,2%

48%

27,1%





Décroissance de la valeur ajoutée

Tempsconsacré

0

100%8,7%

16,2%

48%

27,1%





Décroissance de la valeur ajoutéeDécroissance de la valeur ajoutée

Tempsconsacré

0

100%

Figure 3Répartition de temps de travail de l’acheteur

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Le marketing achats est nécessaire, dès que le long terme existe,comme outil de veille, donc comme un élément favorable à l’innovation.

Il est notamment indispensable dans les situations suivantes : � coopération en contexte high-tech, � prise de décision :

� faire ou faire-faire, � travail en juste à temps, � recherche de partenariat, � qualification des fournisseurs, � standardisation des achats, � négociation des achats� et pérennité des sources ou des produits.

Le marketing Achats


Fabriquer, faire faire ou acheter ?

Les raisons qui incitent à fabriquer plutôt qu’à acheter :

- Les quantités requises sont trop fortes- L’absence de fournisseurs compétents- On recherche un approvisionnement plus sûr- On veut préserver des secrets technologiques- On souhaite réduire les coûts- On désire éviter l’inactivité des travailleurs et/ou des machines- On souhaite éviter de dépendre d’une source d’approvisionnement unique- …

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Les raisons qui motivent les achats à l’extérieur et/ou la sous-traitance :

- L’entreprise ne dispose pas de l’expertise pour produire un article

- Réputation du fournisseur- Difficile de revenir sur la décision de fabriquer (syndicats…)- Manque de capacité- L’acquisition comporte en général des frais généraux moins élevé

- Volatilité de la technologie- Plus de flexibilité - ...

Fabriquer, faire faire ou acheter ?


L’impartition

� Appellation propre au secteur des services, qui désigne le fait de confier la production d’un service particulier, tels que la sécurité et l’informatique, à une autre entreprise.

� Expertise et ressources hautement qualifiées dans des secteurs peu connus de l’entreprise.

� Permet à l’entreprise acheteuse de se concentrer sur sa mission principale.

� Libère l’entreprise de la gestion de ce type d’employés.

� Permet de convertir des dépenses fixes en dépenses variables.

� L’expertise du personnel n’est pas toujours disponible sur place.

� Risque de partager cette expertise avec des concurrents, les experts passant d’une entreprise à une autre.

� Coût élevé des ressources utilisées, toujours plus chères que si elles étaient sur place.

� Pas de contrôle total sur ces employés.

� Obligation de respecter la durée du contrat.

Avantages Inconvénients

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Types de contrats

� Bon de commande régulier (négociation cas par cas)

� Contrat à long terme

� Marché d’approvisionnement ou commande ouverte (blanket purchase order)

� Contrat de partenariat


� C’est savoir bien exprimer ses attentes (prévision) au départ� C’est avoir une entente équitable aux deux parties.� Identifier les risques et prendre les précautions qui

s’imposent (fournisseur unique/relève)� Mesurer régulièrement le degré de satisfaction (s’entendre

sur les indicateurs de performance)� Prévoir quant et comment annuler le contrat. (défaut

durant 2 mois consécutifs)� Avoir un fournisseur de relève.

PartenariatPour bien vivre le partenariat il faut répondre à plusieurs points primordiaux :

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Les risques du fournisseur unique

Exemple de critères.� Le nombre de retard à la livraison� Le nombre d’équipement défectueux à la livraison� Le nombre de pannes � La qualité du service après vente� Les prix par rapport à la compétition

Pour qu’il demeure le meilleur, le partenaire est suivi deprès et il est évalué chaque mois selon plusieurs critères.


Un bon contrat doit avoir des dents

� Si après 2 mois consécutifs le fournisseur ne peut pas satisfaire à l’ensemble des conditions, le contrat peut être alors résilié.

� Le fournisseur de relève, déjà désigné, est alors invité à s’exécuter.

� Il est entendu que le fournisseur de relève fournit périodiquemen, une liste de prix pour des produits comparables à ceux de notre ex-partenaire

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Technologie et achats

� E-Sourcing � Enchères inversés � E-Procurement � Les places de marché


Définition de l’E-sourcing :

A pour vocation d’optimiser l’amont de l’achat en standardisant et automatisant la recherche et la négociation avec les fournisseurs. Eventuellement, la négociation finale peut pendre la forme d’une enchère inversée en ligne.

E-Sourcing

Comment ça fonctionne ? :

1. Sur place de marché (ASP: autentification sourcing program), via le net

2. Progiciel spécial à l’entreprise

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Le processus est le même que celui traditionnel :

1. Collecte d’information (CDC, etc…) 2. Saisie des paramètres / bases progiciel e-sourcing3. Valider la liste de fournisseurs consultés 4. Retour des offres (tableau de comparaison)5. Analyse 6. Enchères inversées en lignes7. Mise à jour indicateurs (nb de contrats, parts de marché…) 8. Suivi des performances (statistiques)9. Correction

Déroulement de l’achat E-Sourcé :


Enchères inversés :

Quels sont les achats concernés par les enchères inversés ?Les produits et services simples ou complexes

L’acceptation en ligne de l’offre ?Elle se fait Off-line, par contrat papier

et pas obligatoirement au moins offrant !!!

Fonctionnement : Contrairement aux enchères normales où le bien mis aux enchères est adjugé au plus offrant, c’est ici la demande qui est vendue aux enchères au moins offrant.

Plusieurs offrant s’affrontent mutuellement via Internet, sur un site client ou une place de marché, pendant une durée moyenne d’une heure.

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E-procurement :Processus des achats non stratégiques via internet, allant de la demande jusqu’au paiement de la commande, en passant par la consultation des offres fournisseurs et des commandes en ligne.

Comment ça fonctionne ?

1. Intégration à un ERP qui possède son propre module d’achat 2. Sur poste client (Microsoft Explorer ou Netscape Navigator)

� Un nœud d’échanges interentreprises � Un portail individuel

Dans les 2 cas : Accès sur le poste de travail de toute utilisateur, à un point d’accès unique


E-procurement = système décentralisé d’approvisionnement ?

1. L’acheteur négocie des contrats cadres

2. Les produits sont mis dans des catalogues électroniques

3. Les utilisateurs peuvent passer eux même les commandes

via le Worflow (processus ou circuit informatique

d’approbation des cdes).

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E-procurement = système décentralisé d’approvisionnement ?

Processus d’approvisionnement (worflow)

• Saisie de la demande d’achats

• Circuit d’approbation

• Envoi automatique au fournisseur

• Réception

• Déclenchement du règlement de la facture


104

Qui est concerné par l’e-procurement ?

• Des grandes structures (5 000 personnes)

• Ayant plusieurs sites nationaux ou internationaux.

• Lors de fusion.

A noter que c’est avant tout un projet d’envergure et donc une décision de la direction.

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Une place de marché est basée sur une plate forme d’échanges sur Internet qui met en relation des entreprises dans le cadre d’une relation commerciale client/fournisseur.

Elle propose les services :

• Un espace d’échange d’information entre acheteurs et vendeurs

• Espaces d’approvisionnement (e-procurement)

• Gestion des catalogues électroniques

• Enchères inversées

• Gestion de la Supply Chain

• Gestion de projet

• Bourse des stocks et matériel d’occasion

Les places de marché :


Évaluation des performances

Pour gérer efficacement la performance, on identifie les préalables suivants :

• Les objectifs stratégiques de l’organisation doivent être le point de départ de toute gestion de la performance;• La gestion de la performance doit alimenter le processus de décisions.• Les mesures de performance doivent être utilisées tant à l’interne qu’à l’externe comme des moyens de communication;

Pour ce dernier point, il faut comprendre à qui s’adressent les données provenant de l’analyse des résultats. Il est nécessaire d’adapter le contenu en fonction de l’auditoire.

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ETHIQUE

� Il est à souligner l’importance de l’éthique comme toutes les méthodes précitées pour une bonne gestion de nos Achats.

� Nos fournisseurs et partenaires se doivent d’être audités régulièrement ainsi que notre département Achats.


Démarche d’amélioration : Recommandations

• Un acte d’achat est un projet qui concerne toute l’organisation:

1. Obtenir l’appui de la Direction générale

2. Définir des indicateurs de progression

a. Nb d’utilisateurs,

b. de transactions,

c. de fournisseurs,

d. etc…

3. Rassembler les acteurs clefs

a. Direction des achats,

b. services acheteurs,

c. direction financière et comptable,

d. Direction de l’organisation et de l’informatique

4. Nommer un chef de projet

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� Faire partager les objectifs par tous

� Lever les freins inévitables

� Communiquer, communiquer et écouter

� Compléter la cartographie dressée (phase d’évaluation)

� Chercher les achats récurrents en priorité

� Identifier les fournisseurs clefs� Dresser un plan de progression



� Réunir les acteurs de la chaîne d’achat� Modéliser le processus d’achat existant� Définir le processus cible� S’affranchir en amont des contraintes de saisie

des commandes� Interfacer les systèmes comptables avec les

relevés détaillés de facturation électroniques des achats

� Identifier acheteurs� Niveau de responsabilité, contrôles

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� Formation� Droits et devoirs� Principes de fonctionnement

� Sensibiliser les fournisseurs� Réduction coûts administratifs� Suppression relances clients� Amélioration de la trésorerie

� Communiquer régulièrement sur le progression du projet� Définir Indicateurs de suivi pertinents

Documents

Cours Achats ESITH 2014-2015