Cours de Management Systèmes d’Information Projets/Cours/GP.pdfAoris Conseil - Emmanuel Laffort 8 I. Les démarches A. Étapes fondamentales 1) Expression du besoin 2) Analyse préalable

Cours de Management des Systèmes d’Information

Module Management Stratégique et Opérationnel

‐

Gestion de Projets

Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 1 Gestion de Projets – 2009

Glossaire

MOA : Maîtrise d’ouvrage. Utilisateur (ou groupe d’utilisateurs) à l’initiative du projet. La MOA exprime un besoin et participe à certaines phases de la mise en place de la solution

MOE : Maîtrise d’œuvre. Personne (ou groupe de personnes) mettant en place une solution répondant à un besoin exprimé par la MOA

AMOA : Assistance à maîtrise d’ouvrage. Personne (ou groupe de personnes) facilitant le dialogue entre MOA et MOE. Par abus de langage, on appelle souvent « MOA » l’AMOA et « Utilisateurs » la MOA.

Préambule

Un projet

comporte un certain nombre d’éléments intangibles

et se situe dans un contexte toujours particulier

rendant la gestion de projet rarement transposable

d’un projet à l’autre

Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 4

• Ensemble de tâches

• Besoin exprimé

• Ressources (humaines, financières, matérielles, temporelles…)

Gestion de Projets – 2009

• Contexte

Un projet comporte un certain nombre d’éléments intangibles…

Préambule Projet : quelques caractéristiques1


En d’autres termes :

Préambule Projet : quelques caractéristiques2

Projet

Organisation : équipe, acteurs, rôles…

Connaissances : sur le sujet, le contexte, les moyens

Gestion :

Coût Délais

Qualité

Projet S.I.

Un S.I.

Règles : urbanisation…

Existant : contexte…

Trois dimensions : quelle technologie ? quelles représentations ? quels processus, quelle structure ?


• Politique (situation interne)

• Stratégique (appartenance au S.D., support de la Direction…)

• Adhésion des utilisateurs

• Sensibilités du projet aux ressources


• Financières, temporelles, humaines, …

• Culture et contraintes d’entreprise (organisation, méthodes…)

…se situe dans un contexte toujours particulier…

Préambule Projet : contexte


Ce cours propose :

un cadre,

des méthodes,

des outils,

une réflexion vous permettant de prendre du recul pour vous concentrer sur le but : la réussite de votre projet, la satisfaction des utilisateurs et la participation à la performance de l’entreprise…


…rendant la gestion de projet rarement transposable.

Préambule Gestion de Projet


I. Les démarchesA. Étapes fondamentales

1) Expression du besoin2) Analyse préalable3) Conception globale4) Réalisation5) Maintenance

B. Cycles de vie1) Utilité2) Modèles séquentiels3) Modèles Itératifs4) Modèles Agiles

C. Qualité1) Prévention2) Correction


Plan du cours

II. La conduite du projetA. Organisation du projet

1) Organisation2) Animation

B. Suivi projetA. GanttB. MPMC. PERT

C. Gestion des risques1) Classification2) Modes de gestion3) Gestion

D. Conduite du changement1) Précautions


Le projet nait en plusieurs étapes afin de :

bien séparer analyse du problème et implémentation d’une solution

réduire les risques de nouvelles demandes

clairement identifier les rôles des acteurs

favoriser la maintenance évolutive en séparant les niveaux de réalisation selon les trois dimensions : conceptuel (information), organisationnel et technique


I.A. Etapes fondamentales1


Chaque étape donne lui a un ou plusieurs livrables formalisés qui permettent le passage à l’étape suivante


I.A. Etapes fondamentales2

Expression des besoins

Conception

E.B.

Pertinence, faisabilité, moyensCoût, RoI, périmètre du projet…

Spécifications fonctionnellesCahier des charges

Conception détaillée… Réalisations, recette,Documentation…

Ces livrables sont rédigés par l’équipe projet


I.A.1) Expression des besoins1

… et très délicate vous ne disposez pas forcément de la bonne compétence fonctionnelle au sein de l’équipe et vous avez des a priorivous allez devoir insister auprès des utilisateurs pour éclaircir des points qui vous semblent obscurs : attention à ne pas perdre votre crédibilité…

Étape cruciale…cette étape va conditionner tout le projet, et notamment son acceptation (coût, délais, RoI…) l’utilisateur n’a pas toujours une bonne idée générale de ce qu’il souhaite


Formalisation d’un document relativement succinct validé par les commanditaires

L’E.B. sera la base du projet en construction, en tant que tel, il doit :

être complet dans la description des grandes fonctionnalités attendues pour que l’analyse préalable puisse se faire correctement être non détaillé afin de ne pas perdre de temps (cela viendra plus tard, le projet est en construction)décrire les besoins et ne pas parler de solutionsrester sur un plan strictement fonctionnel et ne pas aborder la technique


I.A.1) Expression des besoins2


Pas nécessaire si le projet se situe dans le S.D. Gestion de Projets – 2009

I.A.2) Analyse préalable1

Etude de l’existant

• Selon les trois dimensions : informations utilisées, organisation et technologies… traitements effectués, fonctionnement actuel…

Formulation du problème

• Forces et faiblesses de l’existant en regard du besoin• Repérer les contraintes majeures de réalisation (coût, délais…)• Définir les objectifs à atteindre sur toutes la chaîne

Recherche de solutions

• Selon les trois dimensions : quelle organisation, quelle informations et quels traitements lui, quelles technologies ?…

• Ebauche de solutions

Évaluation des solutions

• Selon les trois dimensions : faisabilité technique, organisationnelle, informationnelle…

• Coût et valeur ajoutée de la solution

I.A.2) Analyse préalable2

Périmètre du projet : ciblage des coûts, des délais, arbitrage de macro-solutions, priorisation de fonctionnalités, lotissement…

La difficulté de cette étape est de trouver le bon compromis entre le temps passé à cette étude et la justesse des appréciations qui vont permettre la prise de décision

Les utilisateurs doivent continuer à être sollicités lors de cette phase

Très sensible à la séniorité des intervenants


I.A.2) Analyse préalable Coût


Plusieurs méthodes

Empirique. Déduite des projets précédents menés par les intervenants

Modèle CoCoMo. Base quantifiant l’effort à fournir pour un KISL ; Intermédiaire prenant en compte différents facteurs de coûts et Détailléadaptant les facteurs de coûts aux étapes du projet

Points de fonctionsEntréeSortiesRequêtesInterfacesD. Externes

P.F. bruts(PF)

Coef de complexité (CC)

P.F. nets(PF)*(CC)

14 facteurs

I.A.2) Analyse préalable Bénéfices


Plusieurs types de bénéfices

MatérielsFinances

ImmatérielsImageR.H. (qualité de vie)*…

Projections sur l’activité

I.A.3) Conception Globale1

Réalisation du Cahier des Charges

Spécifications fonctionnellesReprise de l’E.B. en rentrant dans les détailsEtape « cruciale et très délicate »…Document de référence partagé entre les utilisateurs et la MOE

Description de l’organisationPoste de travail des utilisateurs et moyens à leur dispositionDoit obtenir l’aval des utilisateurs (conduite du changement…)Structure générale de la conception du nouveau S.I.


I.A.3) Conception Globale2

Spécifications globales

S.I.Dimension informationnelle

Analyse des besoinsDéfinition du modèle fonctionnel (quoi faire)Structure de données (avec quelles informations)

Dimension organisationnelleDéfinition des procéduresAménagement des structures de données

Modèles conceptuels

Modèle OrganisationnelAoris Conseil - Emmanuel Laffort 18 Gestion de Projets – 2009

I.A.4) RéalisationDeux phases bien distinctes

DéveloppementChoix de la technologieDocuments de spécifications techniques détailléesDéveloppement des fonctionnalitésMise en place de plans de tests (unitaires, intégration, fonctionnels)Rédaction des manuels techniques et utilisateurs

ImplémentationInstallation, tests de fonctionnement et formationS.A.V. … puis recette après un temps convenu au préalable


I.A.5) MaintenanceDeux types de maintenance

CorrectiveS.A.V.Corrections de bugsAide à l’utilisationFait partie du projet initial et doit être pris en compte au début

Évolutive Prise en compte de demandes d’évolutionsGestion de ses demandes et préparation de nouvelles versionsDoit être gérée comme un projet


I.B.1) Cycle de vie Utilité

Les étapes précédentes s’organisent au sein de cycles de vie

Cycle : on peut revenir sur des étapes précédentes

Vie : se place tout au long de la vie du projet

Aide à la gestion

Adaptés à des types de projet différents


I.B.2) Cycle de vie Modèle en V

Parmi les premiers modèlesModèle bouclant entre les tests et la conception détailléeA chaque étape de la descente (conception) correspond une étape de montée (qualification)

Analyse préalable Validation des besoins

Conception globale

Conception détaillée

Développement

Tests unitaires

Tests intégration


I.B.2) Cycle de vie Modèle en W

Amélioration du modèle en VMise en place du maquettageAmélioration du dialogue entre utilisateurs et MOE

Définition des besoins Spécification des besoins

Conception globale

Décomposition

Maquettes

Validation des besoins

Conception globale

Conception détaillée

Développement

Tests unitaires

Tests intégration


I.B.2) Cycle de vie RADRapid Application Development

Nécessite une forte implication des utilisateursProcède à des livraisons régulières pour limiter l’effet tunnel

Initialisation< 15 jours

Expression des besoins< 30 jours

Conception< 60 jours

Construction< 120 jours

Mise en œuvreAoris Conseil - Emmanuel Laffort 24 Gestion de Projets – 2009

I.B.3) Cycle de vie Modèles Itératifs

Plus ouverts que les modèles séquentiels

Prévoient la possibilité d’évolutions en cours de projet

Fort recours au prototypage


I.B.3) Cycle de vie Modèle Incrémental

Sous-ensembles fonctionnellement disjointsEnrichissement selon un découpage fonctionnel déterminéPermet de prendre en compte des évolutions en cours de projet

Analyse préalable

Conception globale

Définition des lots

Conceptionincrémentale

Développement

Maintenance

Conceptionincrémentale

Développement

Maintenance

Conceptionsincrémentales…


I.B.3) Cycle de vie Spirale de BoehmAdapté aux projets en environnement incertain

Coûteux car nécessite de nombreux prototypes

Phases deplanification

DéveloppementsTests

Evaluation

PlanDéveloppement

Besoins logiciels

Validationdes besoins

Analysedes

risques

Analysedes

risques

Prototype

Prototypeopérationnel

Conceptionglobale

Validation dela conception

IntégrationTests

Plans

Conceptiondétaillée

Développement

Tests unitaires

Tests d’intégration

Recette

Production

Identification


I.B.4) Cycle de vie Modèles agiles

Prennent un chemin différent des méthodes itératives

Flexibles (allègent le formalisme)

Pragmatiques

Adaptées aux projets en constante évolution


I.B.4) Cycle de vie Extreme Progamming

XP – Des principes simples

Communication, simplicité, retour d’expérience et livraisonDialogue direct entre programmeur et utilisateurTrès forte réactivité aux avancements

• Définition de l’architecture technique

Analyse

• Échéances des itérations (4 à 6 semaines)

Planification• Itérations• Présentations régulières aux utilisateurs

Développement

• Implémentation et teste de la solution choisie

Production


I.B.4) Cycle de vie Crystal

Performant pour des équipes réduitesDialogue direct entre programmeur et utilisateurTrès souple en terme de normes

Plan d’action

Développemt

Tests unitaires

Présentation

ManuelsTests d’intégration

Livraison

Planification(2 à 3 mois)

Conceptiondétaillée

itérationsSpécifications Conception


I.C. Qualité

Ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins

exprimés ou implicites (NFS 50-120)

Normes internationales (ISO 9xxx)

Qualité de la production : conformité des livraisons avec les spécifications

Qualité du produit : conformité des livraisons avec les attentes des utilisateurs

CertificationsAoris Conseil - Emmanuel Laffort 31 Gestion de Projets – 2009

I.C. Qualité

Plan d’Assurance Qualité - Roue de Deming

•« Do » doit être conforme au « Plan »

•Validation

• Faire ce qui a été écrit lors du « Plan »

•Qui fait quoi, où, quand, comment

Plan Do

.CheckAct


I.C.1) Qualité Prévention1

ISO 9126 (NFZ 67133) juge la qualité du produit selon six

critères

FonctionnalitésUtilisabilitéFiabilitéEfficienceMaintenabilitéPortabilité

ISO 9000 juge la capacité à obtenir régulièrement cette

qualité

Capacité à estimerCapacité à produireCapacité à comprendreCapacité méthodologiqueCapacité technologiqueEfficacité de l’organisation


I.C.1) Qualité Prévention2

Un plan d’assurance qualité permet de s’assurer que la qualité sera un élément du projet

Qualité globale

Q. des process

C. à estimer

C. à produire

Efficacité d’utilisation

Q. du produit

Utilisabilité

Fiabilité Conformité

Ergonomie

Maintenabilité

C. à être porté C. à être corrigé

C. à évoluer


I.C.2) Qualité Correction

Une démarche qualité préventive ne saurait se passer d’une démarche curative qui prend place après livraison

Tests de qualification impliquant utilisateurs et MOE

Maintenance corrective et évolutive

Regard critique sur le Plan Qualité


II.A. Organisation du projet

Travail en équipe hétérogène avec des comptes à rendre

ProjetUtilisateursAMOAMOE (développeurs)Ressources matériellesContraintes (budget, délais…)…


II.A.1) Organisation

Définir l’organisation sur deux niveaux

Les relations au sein de l’équipe projetQui fait quoiRègles de communication (réunions, buts, fréquence…)…

Les réunions externes (buts, fréquence…)Comité de pilotageComité projet…


II.A.2) Animation


La communication est primordialeLes réunions se préparent

Communiquer et faire communiquerInformer et être informéPermet de mettre en évidence des problèmes ou des solutionsIntégration

RéunionsTemps pris par tous les participantsBut (ordre du jour), durée, compte-rendu…Faire l’introduction, la conclusion et le C.R.

II.A.2) Animation Réunions


Les réunions se préparent dans leur forme…

Optimiser la durée : temps pris par tous les participantsAvoir diffusé l’ordre du jour au préalableDominer son sujetRépéter ce but en introduction, définir la durée, le secrétaire (compte-rendu)…Respecter cette durée (limiter les digressions)Prévenir quand la fin approche et qu’il va falloir conclureConclureRédiger le compte-rendu et le circulariser

II.A.2) Animation Supports de réunion


…et dans leur contenu

Présentation d’une problématiqueExplication, alternatives, préconisationChoix ?

Tableaux de bord, choix des indicateursSoigner leur présentation (avancement, risques…)Les situer par rapport aux prévisionsLes extrapoler et proposer les ajustements nécessaires

II.B. Suivi de projetLe projet est en cours et il faut le gérer

Vérifier qu’il se déroule selon les prévisionsRéalisationsUtilisation des ressourcesRisques…

Prendre des mesures préventives ou correctives si besoin Nouvelles ressourcesModification du périmètreCommunication…


II.B.1) Planning Généralités

Gestion de l’ensemble de tâches à réaliser et des relations entre elles

Tâches : Nom, charge, dates (au plus tôt/tard), ressourcesDépendances avec d’autres tâchesChemin critiqueEtat d’avancementLivrables (jalons)Risques


PERT

II.B.1) Gantt

Modèle de planification utilisé en conception et en contrôle


EntretiensAnalyse des besoinsRédaction

EntretiensModèle conceptuelModèle organisationnelCdC

DéveloppementsTestsInstallation

AssistanceMaintenance corrective

Projet PescauAnalyse préalable

Conception globale

Réalisation

Suivi

II.B.1) Gantt Marges


Entretiens … …Analyse des besoinsRédaction

Entretiens … …Modèle conceptuel …Modèle organisationnel …CdC

Développements …Tests …Installation …

… …Assistance … …Maintenance corrective … …


Conception globale

Réalisation

Suivi

II.B.1) Gantt Dépendances


EntretiensAnalyse des besoinsRédaction





Conception globale

Réalisation

Suivi

II.B.1) Gantt Jalons


EntretiensAnalyse des besoinsRédactionEB 13‐mars

Dossier de faisabilité 27‐mars




Suivi


Conception globale

Réalisation

II.B.1) Gantt Réalisé


100%

Entretiens 100%

Analyse des besoins 100%

Rédaction 100%

63%

Entretiens 100%

Modèle conceptuel 75%

Modèle organisationnel 10%

CdC 0%

0%

Développements 0%

Tests 0%

Installation 0%

0%

Assistance 0%

Maintenance corrective 0%


Conception globale

Réalisation

Suivi

II.B.1) Gantt Chemin Critique


Niveau 1Niveau 2Tests

TC UtilisateurOpérationnelsAdministrateurParamétrageTests

StatistiquesHeuristiquesTests

IHMFonctions

15‐oct

Tests d'intégration

Fin

Projet Pescau : RéalisationGestion des droits

Conception des IHM

Modules de calculs

II.B.1) Gantt Ressources


1 4 4 5 3Entretiens 1 2Analyse des besoins 2 2 2Rédaction 2 3 3

2 3 4 9 9 7 7 7 3 2 2Entretiens 2 3 4 3 3Modèle conceptuel 4 4 4 4 4Modèle organisationnel 2 2 3 3 3 3CdC 2 2

5 6 10 9 7 3 3 2 2Développements 5 6 7 6 4Tests 3 3 3 3 3Installation 2 2

5 4 3 3Assistance 4 3 2 2Maintenance corrective 1 1 1 1


Conception globale

Réalisation

Suivi

II.B.2) MPM

Centré sur les dépendances et le chemin critiqueParfois obligatoire (A.O.)

Graphe orienté sans cycle comportant un seul arc entre deux sommets

Un arc représente une dépendance

Un sommet représente une tâche


Potentiel (délai minimum)

Date au plus tôtde début

Date au plus tardde début

Nom de la tâche

II.B.2) MPMExemple


A Niveau 1B Niveau 2C Tests

D TC UtilisateurE OpérationnelsF AdministrateurG ParamétrageH Tests

I StatistiquesJ HeuristiquesK Tests

L IHMM Fonctions

D+15


Fin


Conception des IHM

Modules de calculs

II.B.2) MPM E : Gestion des droits


A C3

B C3

0 0

B

33 3

C

4 4

Fin1

0 0

A 3

C ne peut commencer que 3après le début de A

La date au plus tôt de début est mise en lisant de gauche à droite et en ajoutant à la date de départ le potentiel le plus grand

La date au plus tard de début est mise en lisant de droite à gauche et en enlevant à la date au plus tard le potentiel le plus petit

II.B.2) MPM E : Conception des IHM


0 1D

33 4E

5

3 4F

53

3 3G

6

9 9H

11 11Fin

2

0 0Init

3

II.B.2) MPM Chemin Critique


0 1D

33 4E

5

3 4F

53

3 3G

6

9 9H

11 11Fin

2

0 0Init

3

Celui pour lequel il n’y a pas de marge de manœuvre : la date de début au plus tôt et la date de début au plus tard sont égales

II.B.2) MPM Tableau de dépendances1


Permet de faire le diagramme directementTâche Durée Dépendances

D 3 /

E 5 D

F 5 D

G 6 /

H 2 E, F, G0 1D

33 4E

5

3 4F

53

0 3G

6

9 9H

11 11Fin

2

II.B.2) MPM Tableau de dépendances2


Le MPM est différent. La tâche G démarrait à 3 dans celui déduit du Gantt (pour des questions de ressources par exemple). Je peux en tenir

compte également ici (en créant une tâche ad-hoc)

0 1D

33 4E

5

3 4F

53

3 3G

6

9 9H

11 11Fin

2

0 0G’

3

II.B.3) PERT

Mêmes principes que MPM en plus compliqué

Graphe orienté sans cycle comportant un seul arc entre deux sommets

Un arc représente une tâche

Un sommet représente une étape, un état d’avancement


Nom, Durée

Date au plus tôt Date au plus tard

Nom ou numéro de l’étape

II.B.3) PERT Exemple


A Niveau 1B Niveau 2C Tests

D TC UtilisateurE OpérationnelsF AdministrateurG ParamétrageH Tests

I StatistiquesJ HeuristiquesK Tests

L IHMM Fonctions

D+15


Fin


Conception des IHM

Modules de calculs

II.B.3) PERT E : Gestion des droits


0

1

1

2A, 1

0

3

3

4B, 3

3

5

4

6C, 1

0

2

B, 33

3

4

4C, 1

0

1 A, 1

II.B.3) PERT E : Conception des IHM


05

D, 3 36

37

E, 2 58

39

F, 5 810

311

G, 6 912

813

H, 3 1114

05

36

D, 3

5V1

E, 2

87

F, 5

38

9V2

G, 6

99H1, 1

1110H2, 2

V, 0

V, 0

II.C. Gestion des risques


Les risques font partie intégrante du projet…

La combinaison de la probabilitéD’un dommage et de sa gravité

D’un événement et de ses conséquences

Plusieurs types de risques…Projet (organisation, délais, coûts, qualité, accompagnement, tunnel…)

Spécifiques (temps, faisabilité, sécurité, qualité, juridiques…)

… et d’approchesQuantitative. Hasardeuse : calcul des probabilités trop imprécis

Qualitative. Identification de facteurs de risques

Agir

Réduisant la probabilité de survenance

Réduisant les conséquences

II.C.1) Classification


…et les projets sont plus ou moins risqués

Degré de risque du projetTaille du projet

Expérience de l’équipe avec la technologie

Degré de structure du projet

Très peu risqué Petite Grande Élevé

Très peu risqué Petite Grande Faible

Peu risqué Grande Grande Élevé

Peu risqué Grande Grande Faible

Peu à moyennement risqué Petite Faible Élevé

Moyennement risqué Grande Faible Élevé

Très risqué Petite Faible Faible

Extrêmement risqué Grande Faible Faible

Source : McFarlan in Reix

II.C.2) Mode de gestion


Certaines études ont mis en évidence des facteurs principauxFacteurs de risque Technique de gestion du risque

Carence au niveau du personnel

Embauche de personnel expérimenté ; appareillage des tâches ; encouragement de l’esprit critique ; collaboration d’équipe ; formation ; conserver le personnel clé.

Echéanciers et budgets peu réalistes

Prévisions détaillées des coûts et du planning ; conception en fonction des coûts ; développement évolutif et réutilisable ; élimination des redondances

Développements de mauvaises fonctions

Analyse organisationnelle ; détermination des besoins ; enquête utilisateurs; prototypage ; développement rapide de la documentation utilisateur

Déficience de l’IHM Prototypage ; scénarios ; analyse des tâches ; détermination des caractéristiques des usagers

Bénéfices irréalisables Elimination des fonctions superflues ; prototypage ; analyse coûts-bénéfices ; conception en fonction des coûts

Changements fréquents de spécifications Seuil de changement élevé ; développement reportables

Déficience des fournisseursd’équipement Jeu d’essai ; inspection ; vérification des références ; analyse de compatibilité ; soumission compétitive

Déficience des fournisseurs de service Evaluation des références ; vérification contrat ; soumission compétitive ; prototypage

Déficience de la performance technique Simulation ; banc d’essai ; modélisation ; prototypage

Faibles connaissances IT Analyse technique ; analyse coûts-bénéfices ; prototypage ; évaluations

Source : Boehm in Reix

II.C.1) GestionIdentifier, prioriser, suivre,

IdentifierEn début de projet (analyse préalable) En cours de projet (évolution de l’environnement)

PrioriserAide au choix des risques à suivreMatrice Répercussion/Probabilité

SuivreIntégrés dans les tableaux de bord Révision dans les matrices de choix


II.D. Conduite du changement

Modification du poste de travail

ChangementRéticence naturelle (biais de préférence de la stabilité)Méfiance (quel sera mon métier après ?)Remise en cause (saurais-je faire ?)Requalification du contrat de travail…

Rejet par les utilisateurs


II.D.1) Précautions

Limiter les facteurs de rejet

Quatre points fondamentaux

Faire participer les utilisateurs aux phases amont.

Mettre en place un plan de communication ciblé

Assurer une formation adaptée

Accompagner lors de la mise en production


Bibliographies

Aoris Conseil - Emmanuel Laffort

R. Reix – S.I. et management des organisations 5e édition – Vuibert 2005

S. McConnell – Software Project Survival Guide – Microsoft Press 1998

O. Englender et al – Manager un projet informatique – Eyrolles 2007

Hughes et al – RAD, une méthode pour développer plus vite – Inter Editions 1996

Warren F. Mac Farlan – The Information Systems Challenge – H.B.S. Press. 1984

Barry W. Boehm - Software risk mgmt: principles and practice – IEBE soft 1991

--

http://cigref.fr

http://www.iso.org

http://www.clusif.asso.fr

67 Gestion de Projets – 2009

http://cigref.fr/

http://www.iso.org/

http://www.clusif.asso.fr/

Annexes

Aoris Conseil - Emmanuel Laffort

Annexe Convergence des estimations


4.0

1.0 (valeur réelle)

0.25

Besoins Spécifications Développement ImplémentationSource : McConell

16% des projets informatiques respectent les coûts et les délais initiaux


Étape cruciale…il s’agit de définir précisément ce que vous aller rendre comme service…si l’utilisateur a souvent une bonne idée générale de ce qu’il souhaite , il n’a souvent pas de temps nécessaire pour réfléchir aux détails ou expliquer finement le besoin


Annexe Cahier des charges fonctionnel

… et très délicate vous ne disposez pas forcément de la bonne compétence fonctionnelle au sein de l’équipe et vous avez des a priorivous allez devoir insister auprès des utilisateurs pour éclaircir des points qui vous semblent obscurs : attention à ne pas perdre votre crédibilité…

Annexe Processus

Valid

atio

n(a

perio

dic)

1 Pre-trademethodsvalidation

Fund

ord

er(r

eal-t

ime)

1 Decision tools 1 Constraints’Server

4 Proposedorder

5 Pre-trade Constraintscalculation

6 Tradeinitiation / Execution

8 Post Trade wkfmanagement

2-12 Positionkeeping

11 Custodian

ConfirmationNotice of Execution

11 SDI

Unmatched / Escalation

3 Portfolioanalysis

3 ResearchAnalysis

Notice of Execution

2 FOPosition keeping

11 FundAccountant

9 Post Tradewkf management

7Proxy-matching

order

Matching error

Unmatched / Escalation

2 Monitoring /Controlling

New

trad

eTr

ade

Mod

ifica

tion

Intr

aday

flow

s

10 Pre-matchingorder

7-10 Broker

Confirmation

2 Controls

Nig

htflo

w

Nightflow

Business Line Support

Proxies Risk Data

Trade SupportAsset Servicing

OtherThird partiesFO Research / Q FO Data

I.A.3) Conception1

Réalisation du Cahier des Charges

Spécifications fonctionnellesReprise de l’E.B. en rentrant dans les détailsEtape « cruciale et très délicate »…Document de référence partagé entre les utilisateurs et la MOE

Description de l’organisationDéfinit les rôles de chacun et les moyens à leur dispositionDoit obtenir l’aval des utilisateurs (conduite du changement…)Structure générale de la conception du nouveau S.I.
