Cours d'économie de l'entreprise PME

7/29/2019 Cours d'conomie de l'entreprise PME

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3A4 /Organisation et planication des activits

1Lidentifcationde la clientle

Organisationetamliorationdutravailadmin

istratif

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chapitre A4

Organisation

etplanifi

caitonde

sactivitsSommaire

Avant-propos .................................................................................................................... 4Mode demploi .................................................................................................................. 5Rrentiel du BTS en organisation et planifcation des activits.................................. 6

PARTIE 1/Organisation et amlioration du travail administratif

Chapitre 1 : Lassistant de gestion dans la PME .................................................................. 9Chapitre 2 : Lorganisation des activits administratives ................................................... 17Chapitre 3 : La collecte dinormations ............................................................................. 25Chapitre 4 : Les mthodes de conduite du travail administrati......................................... 35Chapitre 5 : Lamlioration de lorganisation du travail administrati ................................. 45

PARTIE 2/La gestion du temps et lorganisation des activits

Chapitre 6 : La gestion du temps ..................................................................................... 55Chapitre 7 : Lordonnancement et la planication ............................................................. 65Chapitre 8 : Le partage dinormations ............................................................................. 77Chapitre 9 : La messagerie lectronique .......................................................................... 87


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Avant-propos

Ce manuel sadresse aux tudiants prparant le BTS ASSISTANT DE GESTION PME PMI aussi bien enormation initiale quen alternance.

Il est strictement conorme au programme ociel applicable partir de la rentre 2009.

Il concilie les aspects thoriques et techniques propres cette ormation.

Le titulaire de ce diplme a pour perspective dexercer sa mission auprs du che dentreprise dune petiteou moyenne entreprise ou dun cadre dirigeant dont il est le collaborateur direct.

Cette mission se caractrise par une orte polyvalence dominante administrative. Elle se dcline en

diverses activits qui sont explicitement attribues par le che dentreprise.

La polyvalence de lassistant de gestion lui permet, dans la limite des responsabilits xes par le che

dentreprise, dans le respect des rgles de confdentialit et le contexte culturel caractristique de la PME : de participer la gestion oprationnelle de lentreprise dans ses dimensions administrative, comptable,

commerciale, humaine ; de contribuer lamlioration de son ecacit par loptimisation de son organisation ; de contribuer sa prennit par lanticipation des besoins, laccompagnement du dveloppement et la

participation au contrle de lactivit par la mise en place dindicateurs quil soumet au che dentreprise.

De manire gnrale, dans laccomplissement de sa mission et dans les domaines de comptences quisont les siens, lassistant est amen attirer lattention du che dentreprise sur les problmes et/ou

opportunits reprs, et ainsi lui ormuler des propositions dactions.

La place dans lorganisation de lassistant de gestion lui impose davoir une perception globale de lactivitde la PME, dinscrire son action dans le respect de sa culture et de ses objectis stratgiques. Il contribue la valorisation de limage de lentreprise.

Cet ouvrage clair et accessible permet de traiter cette polyvalence. Toutes les notions contenues dansle programme sont abordes et prsentes dans un contexte proessionnel par le biais de documents,dexercices dapplication et de cas pratiques.

Chaque chapitre est structur de la manire suivante : Une premire page introductive sur le sujet du chapitre avec systmatiquement un schma gnralet une dfnition des concepts de dpart. Le plan du chapitre y est galement mis en valeur et

rigoureusement suivi ensuite. Puis une alternance de pages dexercices et de cours. Les pages se aisant ace se rpondent, et onpeut au choix privilgier ltude de lun ou de lautre dans lordre de son choix. Des cas pratiques permettent enn de mettre en application les notions et de prparer les examens.

Le coordinateur J.-F. Dhenin


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Mode demploi

Dans chaque chapitre, vous trouverez trois parties clairement identiables.

La page dintroduction

Cette page permet de lancer le dbat en partant du schma de dpart

qui replace les concepts cls dans un ensemble visuel.

Les notions de ce schma sont immdiatement dfnies en dessous pourpouvoir passer outre les difcults de terminologie de dpart et ainsi aciliterla comprhension du cours.

Le tout est complt par un vrai plan qui ordonne les notions du rrentiel.

Des pages dapplications et de cours

Ces pages onctionnent toujours par deux etse ont ace.Lesprit du rrentiel est plutt de privilgierune dmarche inductive dtudes, en prioritdes applications, pour en dduire les lmentsde cours.

Nanmoins, certaines notions peuvent aussistudier de manire plus dductive grce la construction de louvrage.

Des pages dtude de cas

Il sagit de vritables tudes de cas type examen trs concrtes permettantde vrier aussi bien les savoirs que les savoir-aire.

Ces exercices peuvent tre utiliss en classe entire ou en TD.

Il existe en complment pour les enseignants et les ormateurs un cdrom qui propose un cours dtaill,

les corrigs des exercices et des prolongements sous orme de textes supplmentaires.


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Rrentiel du BTSen organisation

et planifcation des activits

A4.1/ Organisation et amlioration du travail administratif

S41.1 Lassistant dans la PME

Dnition et structure de la PME Environnement de la PME

Styles de management Rle de lassistant

S41.2 La collecte dinormation

Sources dinormation Techniques de recherche dinormations

Conditions daccs linormationS41.3 La rsolution de problme

Identication des problmes Recherche des causes de problmes Recherche de solutions Mise en uvre des solutions et contrle des rsultats

S41.4 Lorganisation des activits administratives

Analyse des activits Analyse de la rpartition des tches

Analyse des fux dinormation

Analyse des traitements Conduite du changement

S41.5 Les cots administratis

Typologie et hirarchie des cots Budgets

A4.2/ Organisation des activits

S42.1 La gestion du temps

valuation du temps Dtermination des priorits

Contraintes lies au temps Formes dorganisation du temps

Outils de gestion du temps

S42.2 Lordonnancement et la planifcation

Ordonnancement des tches Planication des tches Outils de planication

Fonctionnalits dun logiciel de gestion de projet Module de gestion du temps dun PGI


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A4.3/ Participation une organisation de travail collaboratif

S43.1 Les ormes de partage dinormations

Direntes ormes du travail collaborati Messagerie Espace de travail partag

Partage de chiers en rseau Stockage de chiers sur priphriques

S43.2 Le logiciel de messagerie

Cration de comptes et mots de passe Cration de groupes et listes de diusion Cration et mise jour de carnet dadresses

Le rfrentiel de cette matire sappuie aussi sur des notions traites

dans dautres matires :

Communication proessionnelle crite ou orale (S8)

Communication interpersonnelle

Gestion des confits, mdiation, arbitrage Techniques de ngociation

Lettres, notes

La Collecte dinormations (S4)

La rsolution de problmes (S4)

Lorganisation des activits administratives (S4)

Les bases de donnes (A5.3)

La conception de documents (A8)


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9A4 /Organisation et planication des activits

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chapitre

En France, on distingue les trs petites entreprises (TPE) de moins de 10 salaris, les petites et moyennesentreprises (PME) de 10 499 salaris, les entreprises de taille intermdiaire (ETI) et les grandes

entreprises (GE) dont leecti dpasse les 5 000 salaris.

Les PME ont des caractristiques spciques : petite taille ; centralisation et personnalisation de la gestion autour du propritaire-dirigeant ;

stratgie intuitive ou peu ormalise ; orte proximit des acteurs dans un rseau rgional ; systme dinormation interne simple et peu ormalis ;

systme dinormation externe simple bas sur les contacts directs ; capacit dinnover rapidement pour sadapter au march.

Les PME jouent un rle primordial dans la cration demplois dans de nombreux pays (99 % des entreprisesranaises sont des PME, 92 % des TPE et 7 % des PE. Elles reprsentent plus des deux tiers de lemploien France.Dans ce type dentreprise, la polyvalence est essentielle et les assistants de gestion sont donc essentiels.

CONCEPTS CLS

www.arpaconseil.com/pme.htm

DFINITIONS

Comptences Ensemble des aptitudes acquises par le savoir (connaissances) et/ou par le savoir-aire(expriences).

Management de proximit Management au niveau local.

Polyvalence Qui peut servir plusieurs choses, qui a donc plusieurs capacits ; personne aecte plusieurs tches.

PLAN DU CHAPITRE1 Les spcifcits des petites et moyennes

entreprises

a) Quest-ce quune PME ? b) PME : un environnement en volution

2 Le management des PME

a) Quels styles de management pour la PME ?

b) Le rle de lassistant dans la PME

La gestion de la petiteet moyenne entreprise


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Chap. 1 / La gestion de la petite et moyenne entreprise

Les petites et moyennes entreprises (PME) sont desentreprises dont la taille, dfnie par un ensemble decritres, dont essentiellement le nombre de salaris,ne dpasse pas certains seuils. Les autres critresde taille utiliss sont le chire daaire annuelou le total du bilan, et on utilise parois de plus uncritre dindpendance sexprimant sous la ormede non-appartenance un groupe trop important.Les seuils retenus, et en particulier le seuil dunombre de salaris, sont variables suivant les

pays et lobjet de la dfnition : application dune

rglementation ou calcul de statistiques. Eurostatet la plupart des pays emploient le seuil de 250salaris. En France il nexiste pas de dfnition

ofcielle unique, mais on utilise le plus souvent

dans les statistiques soit le seuil de 250 salaris,soit celui de 500 salaris.Quant au critre dindpendance, sil existe un

accord gnral sur le ait quune PME ne doive

pas appartenir un grand groupe, il est touteoisdifcile mettre en uvre au niveau des statistiques.

En France, les dispositis daide aux PME prcisent,au coup par coup et compte tenu de la cible dentre-prises vise, les seuils de salaris partir desquelsles entreprises ne peuvent plus tre ligibles, ces

seuils allant de 50 salaris parois 2 500. Pendantlongtemps les statisticiens ranais ont utilis princi-palement le seuil de 500 salaris, notamment danslindustrie, et en distinguant quelqueois les PME etles trs petites entreprises (moins de 20 salaris).LUnion europenne a, ds avril 1996, adopt unerecommandation sur la dfnition des petites etmoyennes entreprises. Actualise en mai 2003, cetterecommandation (n 2003/361/CE) stipule, en ce quiconcerne le seuil deecti et les seuils nanciers,que les PME sont constitues des entreprises qui

occupent moins de 250 personnes et dont : soit le chiffre daffaires nexcde pas 50 millionsdeuros ; soit le total du bilan annuel nexcde pas 43 mil-lions deuros.

www.insee.fr

Doc

1Dfinition de la petite et moyenne entreprise

? Questions

1 Que peut-on en conclure sur la ralit de la PME ?

2 Quelles sont les caractristiques principales des PME ?

3 Quel est lintrt du critre dindpendance dans la dnition des entreprises de petite dimension ?

Dans les conomies de lOCDE, les petites et

moyennes entreprises (PME) continuent dappor-

ter une contribution cruciale lamlioration des

perormances conomiques, en particulier dans

le contexte du ralentissement de la croissanceobserv depuis quelque temps. Dans la plupart

des pays de lOCDE, plus de 95 % des entreprisessont des PME, lesquelles gnrent les deux tiersdes emplois dans le secteur priv. Les pouvoirs

publics mettent en oeuvre toute une panoplie de

mesures et de programmes destins promouvoirlentreprenariat et le dveloppement des PME.

Ces dispositis visent gnralement aplanir les

difcults auxquelles se heurtent les PME dans

les domaines du fnancement, de la technologie

et de linnovation, du commerce lectronique, de

la gestion et de linternationalisation. Parmi les

proccupations, on peut noter : la ncessit de rduire les contraintes rglemen-taires et administratives qui psent sur les PME enacilitant notamment leur accs aux fnancements, la technologie, linnovation, et aux marchsinternationaux ; lattention croissante porte par les pouvoirspublics la ormation lentrepreneuriat, quellesoit scolaire ou proessionnelle ; limportance grandissante de lentrepreneuriatminin ; les questions relatives laction locale.

OCDE, Perspectives de lOCDE sur les PME,ditions 2002 et 2005

Doc

2Rle croissant des PME dans lconomie

? Questions

1 Quelle est la place des PME dans les conomies actuelles ? Pour quelles raisons ?

2 Quelles sont les principales dicults du management dans les PME ?


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1/LES SPCIFICITS DES PETITES ETMOYENNES ENTREPRISES

a/ Quest-ce quune PME ?

Les critres de la dimension

Il existe plusieurs critres pour distinguer les entreprises en onction de leur taille : le chire daaires, lavaleur ajoute, le capital, le personnel. (document 1)

Concept

de PME

Systmes

dinformation simpleset informels

Centralisation

de la gestion

Peu de spcialistiondu travail

March local

Petite taille

Stratgie

court terme

Daprs Pierre Andr Julien, PME : bilan et perspectives, 1994

La grande diversit de lunivers des PME (document 2)Il existe une grande diversit des entreprises de petite ou moyenne dimension et des modes de gestionet de direction utiliss :

on trouve des PME de dimensions varies allant de la trs petite entreprise (TPE) qui na que quelquesemploys la moyenne entreprise (ME) qui emploie plus de 200 personnes ; on trouve des PME dans tous les secteurs dactivits.

David Birch distingue trois catgories dentreprises : les souris qui sont les TPE, les gazelles qui sont lesME et enn les lphants qui reprsentent les trs grandes entreprises.

Catgories dentreprises Caractristiques Stratgie gnrale

Souris Petite et stable Continuit et prennit

Gazelle Croissance rapide Innovation

lphant Grosse et moins innovante Contrles


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Au 1er janvier 2004, on dnombre en France mtro-politaine, 2 469 800 entreprises de moins de 250salaris, soit 99,8 % de lensemble des entreprises.Elles emploient 8,2 millions de salaris (soit 58 %du total).Elles reprsentent plus de 63 % des personnesoccupes (emploi salari et non salari).Elles ralisent 45 % du chire daaires global

et 53 % de la valeur ajoute (soit respectivement1 290 et 380 milliards deuros).Elles reprsentent seulement 24 % des exportationset 35 % des investissements (soit respectivement111 et 41 milliards deuros).

En 2004, seules 92 500 PME exportent, dont la

moiti de aon occasionnelle.Leort de ltat en aveur des PME slvera en 2006 3,21 milliards deuros, sans compter un importantvolet scal qui est estim 5,29 milliards deuros.Le cot budgtaire du dispositi en aveur des

gazelles est estim 60 millions deuros (Projet

de loi de nances 2007).Au sein de lUnion europenne, on dnombre

23 millions de PME qui reprsentent 75 millionsdemplois et 99 % de la totalit des entreprises.

Elles gnrent galement plus des deux tiers du

PIB de lUnion europenne.

Centre de documentation conomie-Finances (France), Cedef

Doc

3Les chiffres cls des PME en Europe

? Questions

1 Quelles sont les caractristiques de la PME ?

2 Quelles dirences existe-t-il entre les micro-entreprises (TPE), les petites entreprises (PE) et lesmoyennes entreprises (ME) ?

Lvolution rcente du contexte social a

considrablement modif le type de relationentre le dirigeant et ses collaborateurs, ce quine manque pas de crer un certain trouble chezles patrons de PME. En eet, les rapports hirar-chiques tels quils existaient il y a cinquante anssont inconcevables aujourdhui, et ont apparatrele nouveau visage de lautorit tel que le dcritRoland Arpin : les nouveaux rapports dautorit,beaucoup plus fluctuants, beaucoup plus subtils

que les anciens, doivent dsormais passer toutmoment le test de la lgitimit (2). Les aspirationsdes ranais, et plus gnralement des salaris despays dvelopps, sont aujourdhui trs ortementtournes vers la reconnaissance, lautonomie et

le reus du modle autoritaire. Comme lindique

lObservatoire de la COFREMCA, Pendant unepriode trs longue, nous avons vcu, surtout en

France, avec un mode demanagementqui brimait

lindividu, lenfermait dans un mode dorganisa-tion et dexercice dumanagementpyramidal et

autoritaire () les volutions des mentalits desfranais ont t si importantes ces trente derniresannes, que bon nombre dinstitutions ont prouvdes difficults sy adapter () Limage du patronautoritaire a vcu. Mme si lon trouve, a et l, desdirigeants dont lemanagementprocde de lin-

jonction autoritaire, les trois-quarts des dirigeantspensent que ce nest pas en se montrant autoritaireque lon obtient le meilleur de quelquun (3).

Cette volution peut aussi dstabiliser certainsdirigeants. Si lon en croit Roland Arpin, il faut

admettre que la remise en question des modlesautoritaires de leadership est souvent alle trop

loin. Certains leaders en sont venus sexcuserde devoir diriger () (4).

Doc

4Lvolution du management

? Questions

1 Expliquez en quoi il y a une volution dans la relation entre le manager et ses collaborateurs ?

2 Cette volution a-t-elle une infuence sur lassistant de gestion ?


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Les caractristiques des PME (document 3)Les deux principales caractristiques communes aux petites et moyennes entreprises sont :

des ressources limites : dans la plupart des PME, le temps disponible, des inormations susammentables, le personnel quali et des moyens nanciers peuvent aire daut pour raliser les objectis ; le rle crucial du dirigeant : les PME sont des entreprises aux identits gnralement ortes o la cultureest domine par les valeurs du dirigeant.

b/ PME : un environnement en volution (document 4)

Identit et mondialisationTraditionnellement les PME voluent sur des marchs locaux. Ce sont des entreprises bien intgres dansle tissu conomique et social de leur milieu.Mais de nouveaux lments du contexte actuel, par exemple la mondialisation et la gnralisation des

technologies de linormation et de la communication, leur ouvrent dsormais de nouveaux marchs aussibien nationaux que mondiaux.

Des contraintes externesDu ait de leur manque de ressources, les petites et moyennes entreprises ne peuvent ignorer les contraintesde leur environnement.

Trois lments psent sur leurs choix et activits : lintensit de la concurrence nationale et internationale ; la soumission aux ournisseurs et notamment aux grandes entreprises qui ont de plus en plus recours la sous-traitance ; la dpendance vis--vis des clients mieux inorms, plus exigeants et plus volatils.

2/LE MANAGEMENT DES PME

a/ Quels styles de management pour la PME ?

Un management de proximitLe management des PME est un management personnalis et de proximit ; ce qui dote ces entreprisesdune grande fexibilit et rapidit dans les prises de dcisions.

La PME est proche de ses

Clients Fournisseurs Employs Concurrents

coute change

Les dirents styles de management des dirigeants des PMEIl nexiste pas un unique style de direction et de gestion. On trouve au sein des PME les quatre styles decommandement noncs R. Likert.

Style autoritaire

Fond sur la crainte et le respect des ordres donns Pas de consultation du subordonn Communication trs hirarchise du sommet vers la base

Style paternaliste Faible dcentralisation Peu favorable lesprit dinitiative et lesprit dquipe

Style consultati

Travail en quipe encourag Consultation du groupe pour la prise de dcision Communication ascendante et descendante

Style participati Coopration et contribution vritable la prise de dcision Libre circulation des informations


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Le rle de lassistant

Interview de Gwendoline, assistante de Gestion, 8 annes dexprience, BTS Assistant de Gestion

AXP : Dfnissez-vous en quelques mots

GH : Je suis dynamique, persvrante et jaime nir ce que je commence, je suis organise mais jai un

point aible : le manque de mmoire. Pour pallier ce daut, je note tout. Cela me permet de garder unetrace de la demande.

AXP : Pour vous, quest-ce quune bonne assistante ?

GH : Une bonne assistante doit savoir trouver sa place, entre sinvestir et assister tout en restant discrte.Lassistante est la personne de lombre, elle ait un travail norme mais cela ne se sait que trs rarement.

AXP : Pour vous, quest-ce quun bon patron ?

H : Un bon patron est quelquun qui vous ait comprendre que vous existez, que vous ntes pas seulementune simple secrtaire, mais un bras droit ncessaire.Un bon patron cest quelquun qui vous estime en tant qutre humain.

AXP : Pour vous, quel est le cadre de travail idal ?

GH : Une bonne ambiance est ncessaire, un bureau agrable et conortable avec une bonne lumirenaturelle. Et surtout pour bien travailler un quipement inormatique adquat.

AXP : Quelle est votre dfnition dune mauvaise assistante ?

GH : Une mauvaise assistante cest quelquun qui ne sinvestit pas dans son travail, qui ait acte de prsenceaux horaires prvus.

AXP : Avec quel patron ne pourriez-vous pas travailler ?

GH : Je ne pourrais pas travailler avec un patron qui ne me respecte pas et qui me demande de cacher

des choses ou de mentir.

AXP : Selon vous lavnement des nouvelles technologies, et lautonomie quelles conrent tout

un chacun, supprimera-t-elle terme le rle de lassistante ou le renorcera-t-il ?

GH : Une assistante sera toujours ncessaire, car, malgr les nouvelles technologies, une personne quirpond au tlphone est toujours plus agrable quun robot, mais surtout vous imaginez nos patrons sansnous, je ne pense pas me vanter en disant quils seraient perdus et nauraient certainement pas assez detemps pour raliser nos tches.

AXP : (Si vous tes une emme) Les hommes entrent sans complexe dans ce mtier : y voyez-vous

une concurrence ?

GH : Absolument pas, les deux se compltent. Je pense que les hommes ont leur place, peut-tre dans dessecteurs dirents et encore. Je suis sre quune emme che aimerait avoir un homme comme assistant.Quelle dirence cela ait-il ? Cest au bon plaisir de chacun.

AXP : Pouvez-vous aire le portrait de lassistante de lan 3000 ?

GH : Lassistante de lan 3000 devra soit savoir tout aire, soit tre vraiment spcialise dans un mtier.

AXP : Le tltravail est-il un progrs social ou une rgression sociale ?

GH : Le tltravail est un rel progrs, jadorerais travailler chez moi et pouvoir organiser mes journes.

AXP : Sans langue trangre, une assistante peut-elle aujourdhui prtendre un parcours dexcellence ?

GH : Malgr le ait que je parle peu anglais, je sais que cest trs important aujourdhui de parler plusieurslangues. Je nai pas de acilit pour apprendre les langues et cest mon grand regret.

www.studya.com

Doc

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? Questions

1 Quelles qualits doit avoir un assistant de gestion ?

2 Quel est son rle ?


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Les modes de management dpendent de plusieurs acteurs : la personnalit et les comptences du dirigeant ; le degr dimplication du personnel ; le contexte de lentreprise, notamment le milieu et lpoque.

La nature du management dans les PMELa direction dune PME oblige la polyvalence : il aut aussi bien matriser des activits de rfexion lies

aux dcisions stratgiques quaccomplir des tches oprationnelles.

Dcisions stratgiquesRflexion

Long termeCrativit

Dcisions oprationnellesActions

Court termeRigueur

Champs de comptencesdu dirigeant de PME

Comptences varies des dirigeants de PME

Catgorie dentreprise Caractristiques Comptences

Micro-entreprise (TPE)

Homme-orchestre Polyvalence

Mtier de baseSavoir-faire dans un domainespcialis

Mtier dentrepreneurComptences entrepreneurialesEx. : adaptabilit et dbrouillardise

Mtier de gestionnaire Comptences de gestionEx. : vente et communication

Petite entreprise (PE)

la fois gnraliste et spcialistedun secteur dactivits

Savoir-faire dans un domainespcialis

Mtier de charg daffairesComptences en affairesEx. : ngociation, comptences

relationnelles (rseau)

Mtier de dirigeantComptences en directionEx. : commandement et dlgation

Moyenne entreprise (ME)

LeaderSavoir crotreOrientation marketing

StratgeComptences de stratgieEx. : conception, vision et mise en

uvre

Louis-Jacques Filion, Management des PME : de la cration la croissance

b/ Le rle de lassistant dans la PME (document 5)

La polyvalence des activitsLassistant est, principalement, le collaborateur direct du che dentreprise ou du cadre dirigeant de la

petite et moyenne entreprise. Sa mission, caractrise par une orte polyvalence, est constitue de diversesactivits dominante administrative.

Un rle central dinteraceLassistant occupe une position particulire par son rle dinterace dans les relations internes et externes.


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caspratiq

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Cas 1 tudedeladistillerie Giffard

Adapt dun sujet dexamen (gestion administrative, comptable et commerciale BTS assistant de gestionde PME-PMI session 2005)

Cre en 1885 par mile Giard, pharmacien Angers, la distillerie Giard est toujours dtenue par la amilleGiard. La socit emploie 35 personnes et ralise un CA de 8 500 000 euros. Face une concurrence

toujours vive et au changement de comportement des consommateurs vis--vis des boissons alcoolises,Giard a choisi la voie de linnovation en crant de nouveaux produits. Dans cette optique, elle souhaitedvelopper les ventes dune nouveaut sur le march des cocktails : le Mangalore. Le lancement a djt eectu auprs des proessionnels, les barmen, il sagit maintenant de conrmer cette cible et denatteindre une nouvelle : le grand public.

Organigramme simpli

Bruno Giffard

PDG

P. Houziaux

Responsable comptabilit

J. D. Vincent

Responsable production

E. Taschen

Responsable commercial

et communication

Vous venez dtre engag(e) en tant quassistant de gestion.

1 Rajoutez sur lorganigramme la position adquate pour mener bien vos missions.

2 Quels lments permettent darmer que la Distillerie Giard est une PME ?

3 Classez dans un tableau les missions suivantes qui vous sont cones : en tches de gestionoprationnelle dune part et en activits daide la dcision stratgique dautre part :

Analyse de la production et des dysonctionnements

Conception de la lettre dinvitation des barmans un vnement de test

Suivi et contrle des activits comptables : ralisations et prvisions

Calcul du cot de lancement et du seuil de rentabilit du nouveau produit

Calcul du cot du publipostage (envoi en masse) dinvitation aux barmans

Rdaction dune note destine M. Giard et justiant le lancement du Mangalore auprs du grandpublic.

Cas 2 laplacedes pMe danslconoMiefranaise

partir du lien suivant, rdigez une note dune page sur la place des PME dans lconomie ranaise.

http://www.pme.gouv.r/economie/chireclespme/index-d.htm


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25A4 /Organisation et planifcation des activits


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chapitre

3Linormation est une ressource pour le travail administrati ; elle est utile pour sa ralisation. Linormationest le lien entre loprationnel et le stratgique/pilotage (voir graphique).Pour ne pas accumuler de linormation inutilement, une recherche rationnelle et slective des inormations

exige la dmarche suivante : dfnir un objecti : de quels renseignements ai-je besoin ? choisir les sources : o trouver les inormations (dans lentreprise ou lextrieur) ? quel cot ? Dansquels dlais ? slectionner les inormations : sont-elles fables et dactualit ? Sont-elles utiles ?

CONCEPTS CLS

Systme

Oprant

Systme

dInformation

Systme

de Pilotage

Flux de dcision

Flux dinformation

Flux physique

Macro

Micro

Contraintes Contraintes

DFINITIONS

Information Renseignement ou ensemble de renseignements qui augmentent la connaissance delindividu.

Systme dinformation Ensemble de moyens humains et techniques utiliss pour la recherche, letraitement, le stockage et le partage de linormation.

PLAN DU CHAPITRE

1 Les sources dinformation

a) Les besoins en inormationb) Les sources dinormation

2 La recherche et laccs linformation

a) La recherche dinormationsb) Laccs linormation pertinente

La collectedinformations


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Chap. 3 / La collecte dinormations

Entreprise britannique de biotechnologie employant

18 chercheurs (dont 5 ches de projet) vocation internationale (50 % en Amrique). Lentreprise possde plusieurs secteurs onc-

tionnels aux besoins dfnis : bibliothque derrences de recherche, bibliothque de souches

bactriennes, bibliothque de brevets concurrents

(dveloppement, dveloppement de produits,recherche mdicamenteuse), inormationstechniques, hygine et scurit.

Internet est utilis rgulirement par le directeurde lentreprise pour suivre les activits de laconcurrence. Les recherches peuvent seectuer

par nom si le concurrent est dj connu ou par

thme (par exemple, recherche mdicamenteuse)

pour identifer les nouveaux concurrents. Brevets : lentreprise a dvelopp une base de

donnes de brevets/inormations sur les concur-

rents pour ses dveloppements de nouveauxproduits. Internet est utilis tous les jours poursuivre les brevets et constitue la principale source

dalimentation de la nouvelle base de donnes. Marchs internationaux : Internet sert aussi

suivre les marchs internationaux. De nombreuses

commandes viennent dAmrique. Publications : les autres voies largement utilises

sont les journaux spcialiss, les publications scien-

tifques et les lettres dinormation lectroniques.

Doc

1Une entreprise qui sait tirer parti dInternet

? Questions

1 Quelles inormations sont recherches par cette entreprise ?

2 Quels sont les apports des outils numriques de recherche dinormations pour cette entreprise ?

3 Cette entreprise ne possde pas de site Internet ni dintranet. Quelles inormations pourraient-ellesdiuser sur un site Internet, sur un intranet

Avant de commencer collecter linormation, ilaut tout dabord identifer les points essentiels pour

atteindre les objectis. Les donnes disponibles sont

extrmement nombreuses, surtout en ligne, maisseule une petite partie dentre elles est vraimentsignifcative. Le but nest pas de possder un grand

nombre de donnes, mais de aire en sorte que lesinormations vraiment ncessaires atteignent lapersonne concerne au bon moment.Les questions suivantes permettent de trouverles acteurs qui permettent lentreprise dtre

comptitive et de le rester : quel est le niveau de comptitivit ?

quel est le niveau de comptitivit des principauxconcurrents ?

quels sont les critres dachat des clients ?

quels sont les principaux besoins en inormation ?

quels domaines considre-t-on commestratgiques ?

quel est le lien entre linormation externe et lastratgie interne ?

de quels types dinormation ont besoin lesdcideurs ?

comment analyse-t-on linormation ? Pourquoi ?Qui va le aire ?

Doc

2Dfinition des besoins en information

? Question

Pour chaque domaine stratgique, march, produits, concurrents, technologies, environnement, listezdes donnes signifcatives collecter et les principales sources dinormation utiliser.


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istratif

1

2

1/LES SOURCES DINFORMATION

Les entreprises utilisent des inormations de direntes natures et qui proviennent de sources varies.

a/ Les besoins en information

Les entreprises ont des besoins varis en inormation : (documents 1 et 2) des informations commerciales telles que les prix des produits, les types de conditionnement, les

modes de distribution, les clients, la concurrence ; des informations financires et comptables telles que le bilan, les investissements ; des informations technologiques telles que des nouvelles techniques, les rsultats en recherche etdveloppement, linormatique ; des informations sociales en relation avec les syndicats, les ormations proessionnelles ; des informations juridiques telles que les lois sur les socits ; des informations environnementales dordre macro-conomique, politique ou culturel telles queles tendances conomiques (le niveau dinflation, le taux de chmage), le contexte politique (politiques

conomiques, changement de gouvernement), les modes et habitudes culturelles.

b/ Les sources dinformation

Il aut savoir o trouver les inormations ncessaires et donc dterminer quelles sources peuvent ournirles inormations les plus pertinentes. (document 2)

1 Origine des sources

Certaines inormations se trouvent dans lentreprise (internes), dautres proviennent de lextrieur (externes).

Types et exemples de sources internes Types et exemples de sources externes

Rapports (des dirigeants, des cadres) Documents comptables et financiers (bilans, comptes

divers) Notes de service (des suprieurs hirarchiques vers les

subordonns) Documents sociaux (rsolutions dassembles gnrales,

procs-verbaux de runions) tudes commerciales (rapports, tudes de march) lments juridiques (procs, contrats) Informations sociales des salaris (bilans sociaux,

journaux dentreprise) Autres types particuliers (botes aux lettres, tracts)

Mdias (TV, journaux) Documents spcialiss (fiches techniques, notices,

publications) Organismes publics nationaux (administration,

ministres) Institutions spcialises (Insee, Credoc) Institutions internationales (ONU, Unesco, OCDE) Entreprises prives de documentation (banques de

donnes) Collectivits territoriales (communes, dpartements,

rgions, tat, Union europenne)

2 Nature des sources

On distingue les sources ofcielles et organises (ormelles) des sources moins organises (inormelles).

Types et exemples de sources formelles Types et exemples de sources informelles

Information quantitative ( faits, chiffres, graphiques,palmars)

Imprims en ligne, sources lectroniques comme lesbases de donnes

Imprims papier : journaux, priodiques, rapports,livres

Information qualitative (opinions, rumeurs, enqutes,ditoriaux)

Entrevues personnelles, runions informelles,conversations tlphoniques

Expositions commerciales, salons, foires, outils delinternet (forum de discussion, courrier lectronique)

3 Contexte des sources

Certaines inormations recueillies peuvent avoir t modifes ou interprtes (sources secondaires). Bien que

prcieuses et utiles, ces inormations devront tre confrmes, valides et analyses avant dtre utilises.

Types et exemples de sources primaires

Sources de premire main

Types et exemples de sources secondaires

Interprtation de sources primaires

Rapports annuels avec faits et statistiques

Brevets Rapports des tribunaux de commerce Discours, donnes des autorits publiques

Reportage TV


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Comment collecter linformation

La socit Borevat, une PME lorraine, abrique et commercialise des pices de rechange pour lentretiendes accotements routiers. Elle est conronte des retards de livraison. Afn de connatre les raisons deces dysonctionnements, la direction entend procder direntes analyses et a commenc lister dansun tableau les inormations ncessaires.

Donnes obtenir Mthode de collecte utiliser

Lavis des clients

Lopinion des employs sur la gestion de linformation de lentreprise

Le point de vue du directeur de la production

La frquence dutilisation de la photocopieuse

La liste des tches excutes par un manutentionnaire

Le temps demballage de la pice XY34HH

Les nouveaux procds de fabrication

Doc

3

? Question

Compltez le tableau ci-dessus.

Linformation numrique

Lintrt pour linormation na jamais t aussi lev. De plus en plus de personnes y ont accs par Internet.On constate une migration gnrale des lecteurs vers le Web. La mutation en cours ne porte donc pas surlintrt pour linormation, mais sur la manire dont les gens sinorment et consomment des news .En particulier le lieu o ils ont accs linormation joue un rle important : la maison, au bureau, surlordinateur ou sur le tlphone portable.

lemonde.fr, propos de Josh Cohen, patron de Google News Source (extraits), 16 janvier 2009

Doc

4

? Questions1 Quelles sont les caractristiques, en matire dinormation, des produits et services oerts parinternet et les TIC ?2 Quelles prcautions aut-il prendre ace linormation en ligne ?

La recherche sur Yahoo !

http://fr.docs.yahoo.com/yahoo-search-services.html

Doc

5

? Questions

1 Quels services propose ce site ?2 Lister les avantages et les inconvnients des outils numriques de recherche dinormations.

3 Lister les avantages et les inconvnients des outils traditionnels de recherche dinormations.4 Pourquoi peut-on dire que les outils numriques et les outils traditionnels de recherche dinorma-tions sont complmentaires ?


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2

2/LA RECHERCHE ET LACCS LINFORMATION

En onction des besoins et de la nature des inormations ncessaires, il existe de nombreuses techniquesde recherche et daccs linormation.

a/ La recherche dinformations

Les mthodes de collecte dinormations sont de nature varie. Elles mettent en uvre des outils derecherche numriques ou des outils de recherche plus traditionnels qui sont complmentaires.

1 Les mthodes de collecte dinformations (document 3)

Direntes mthodes de collecte existent, leur utilisation dpend de lobjecti recherch. Les principales sont :

lanalyse documentaire ; lentretien ; lobservation ; le questionnaire.

On parle de aon gnrale de recherche documentaire. Cest une dmarche systmatique, qui consiste identifer, rcuprer et traiter des donnes publies ou non.Cette dmarche doit tre la plus pertinente possible et tendre vers lexhaustivit.

2 Les outils de recherche (document 4 et document 5)

Les outils de recherche numriquesLes outils et techniques numriques, notamment grce Internet, permettent daccder une quantitdinormations trs importante et en acilitent le partage. On peut citer :

les moteurs de recherche et les annuaires ; les bulletins dinormations numriques : listes de diusion, newsletters ;

les orums de discussion ; les portails ; les bases de donnes en ligne.

La matrise et le choix des outils rendent la recherche dinormations plus efcace.

Les outils de recherche traditionnels (document 5)Les outils et techniques de recherche traditionnels utilisent des sources dinormation soit impersonnellessoit personnelles plus difciles partager. On peut distinguer :

les publications crites : bulletins, livres, magazines ; les vnements : oires, expositions, sminaires, conrences ; les contacts personnels.


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Laccs linformation

Contexte inormatique et gestion orestireLe partage de linormation est au cur de la notion de comptence et de productivit.

Partager linormation permet de rassembler des donnes existantes mais diuses et de conronter despoints de vue complmentaires et/ou supplmentaires sur des situations complexes.

Partager linormation ait partie du processus de communication inhrent aux mtiers de la ort.La masse des inormations disponible impose de aire le tri dans la mise disposition de celles-ci et de nepartager slectivement que ce qui est ncessaire.

Comment grer efcacement des inormations diversifes ?

Comment mettre en uvre un partage slecti ?Dans un contexte inormatique (contrairement au papier), la scurit des inormations est une notionimportante pour des donnes sensibles.

Est-ce important que certaines donnes soient caches ?

Suis-je vraiment trop dpendant du matriel que jutilise et quelles seraient les consquences duneperte de celui-ci ?

Extrait de lintervention de Herv Couvelard, Patrimoine pour demain, Engref Nancy 2004

Doc

6

? Questions

1 Pourquoi aut-il grer laccs linormation ?

2 Quels sont les eets du partage dinormation ?

3 Lister des moyens de avoriser la circulation de linormation au sein dune entreprise ?

Pertes de donnes :un cot de mille milliards de dollars

diteur spcialis dans les logiciels de scurit, McAee a interrog 800 dcideurs inormatiques dans lemonde pour valuer limpact de la crise conomique sur la scurit du systme dinormation des entreprises.

Selon les rsultats de cette tude, les entreprises ont subi un prjudice de mille milliards de dollars en 2008suite des attaques et des pertes de donnes. Ce montant se dcompose notamment en 4,6 milliards dedollars de donnes sensibles perdues et un surcot de 600 millions de dollars pour colmater les brches.

Antoine Robin, www.indexel.net, fvrier 2009

Toutes les entreprises dtiennent des inormations sensibles. Certaines de ces donnes concernent lesclients (dossiers mdicaux, numros de cartes de crdit), dautres sont internes (inormations fnancires,

fchiers du personnel), dautres encore relvent de la proprit intellectuelle (plans, codes sources, ormuleschimiques ou politiques de prix). Cette problmatique nest pas nouvelle mais elle subit des facteursaggravants. Un nombre croissant dinformations sont en effet stockes dans des formats numriques et

accessibles partir de systmes varis dont certains sont nomades , explique Laurent Heslault, directeurdes produits de scurit chez Symantec

Thierry Lvy-Abgnol, www.indexel.net, dcembre 2008

Doc

7

? Questions

1 Quelles sont les principales causes de uite des inormations dans les entreprises ?

2 Quels sont les eets dune divulgation des inormations et donnes sensibles ?

3 Quelles solutions peut-on mettre en place pour la scurit de linormation ?


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2

b/ Laccs linformation pertinente

Linormation collecte est pertinente lorsquelle correspond aux besoins dinormation et quelle estvalide. Linormation collecte est utile lorsquelle est partage.

1 La validation de linformation

Valider linormation permet de sassurer de sa qualit. Il aut :

identifer la source de linormation et vrifer sa crdibilit ; comparer plusieurs sources direntes pour la mme inormation.

2 La diffusion de linformation (document 6)

Une ois linormation valide, il aut la diuser dans lentreprise. Linormation doit tre accessible tousceux qui ont en besoin, quand ils en ont besoin.

Il existe de nombreux moyens pour partager et aire circuler linormation : les runions dinormation rgulires ; les panneaux dafchage ; les lettres dinormation lectroniques ou papier ; lutilisation de technologies de linormation et de la communication : mise en rseau, intranet

Un accs acilit pour tous la bonne inormation est bnfque pour lentreprise. Tandis quune mauvaise

circulation de linormation prsente des eets ngatis pour lentreprise.

3 La protection de linformation (document 7)

De plus en plus dinormations sont dsormais partages et stockes dans les entreprises. La perte ou ladivulgation de ces inormations, numriques ou non numriques, peuvent avoir des consquences lourdes

en termes dimage, de baisse de chire daaires ou de perte de parts de march.

Pour grer ces flux dinormations, la quasi-totalit des entreprises utilise les technologies numriques delinormation et de la communication, en particulier le rseau Internet, ce qui est source de vulnrabilits.Ainsi les entreprises doivent scuriser linormation pour :

prvenir les diusions intempestives ; agir contre les manipulations dinormations ; ne pas aciliter la copie illgale de ses donnes.

Pour protger leurs inormations, les entreprises doivent donc mettre en place une politique de scuritde linormation permettant dassurer la ois :

la disponibilit des ressources ; lintgrit des donnes ;

la confdentialit des donnes ; la traabilit des accs aux inormations.

Dans ce cadre, il convient alors de mettre en uvre et de suivre des mesures de protection basiquestelles que :

essuyer le tableau ou retirer les euilles du paper-board aprs une runion ; vrifer les prsentations et interventions publiques ; scuriser les documents ; prendre en charge les visiteurs de lentreprise ; scuriser les inormations lectroniques et inormatiques ; sensibiliser le personnel.


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Cas 1 Desoutilsessentielspoursurvivresurlemarch

Icube SARL (www.icube.it) est une entreprise de conception et de dveloppement de logiciels libresimplante Pise, en Italie.

Partant du principe que linormation est un lment essentiel la comptitivit dune entreprise, certainssecteurs comme linormatique ont besoin de mises jour rgulires. Icube, jeune entreprise italiennetravaillant dans le domaine des logiciels libres, attache une attention toute particulire la gestion de

linormation et des connaissances depuis le dmarrage de ses activits. Elle a dailleurs adopt desprocdures spcifques et mis en place des outils volus.Lquipe de direction suit rgulirement les tendances de la technologie et la demande du march. Comptetenu de la petite taille de lentreprise, tout le personnel participe la collecte des donnes partir despriorits dfnies par la direction et de ses comptences et savoir-aire.Au cours des runions de lancement de nouveaux projets, les besoins dinormation sont identifs et lesdocuments dj disponibles dans lentreprise, vrifs. Icube tire les inormations de sources direntes etles met disposition de lensemble du personnel sur lintranet rcemment mis en place dans lentreprise.Soixante-dix pour cent de linormation collecte provient de sites Internet slectionns. Internet estconsidr comme une source fable : linormation peut tre recoupe partir de plusieurs sites ; une liste des adresses les plus rquemment consultes a t tablie et est mise jour rgulirement ;

la direction dIcube assure aux nouvelles recrues une courte ormation sur la aon de trouver desinormations pour les activits quotidiennes ;

les donnes inexactes, imprcises ou ausses sont rapidement dmenties. Internet ore donc le doubleavantage dune source dinormation la ois abordable et fable ;

les orums, listes de diusion et chat sont des outils efcaces pour entrer en contact avec expertset consultants.

Icube utilise largement ces outils pour collecter des rapports importants et stratgiques sur les technologiesde pointe, les produits et services des concurrents, les tendances du march.En consquence, mme si lentreprise ne consulte pas dexperts externes rgulirement, elle est mmede prvoir les scnarios actuels et uturs.Les donnes ne sont pas traites dans le cadre dune tude ormelle, mais analyses au cours de runionshebdomadaires consacres au dveloppement de chaque projet. Ces runions orent une chance de

rassembler les besoins dinormation du personnel et de planifer les activits qui permettront de partagerles connaissances communes.Les sminaires extrieurs donnent la possibilit de aire circuler des inormations externes au sein delentreprise. Parmi les dirents thmes, les rapports sur les salons et diverses maniestations sont trsimportants pour : valuer les perormances des concurrents ; apprhender les tendances technologiques ; apprendre de nouvelles stratgies marketing auprs dentreprises ayant les mmes objectis et les

mmes produits.

Le secteur tant trs dynamique, les livres, les magazines et la littrature en gnral, ne sont pas considrscomme essentiels, mme sils sont collects et archivs.

Par ailleurs, les contacts avec les ournisseurs, clients et centres de recherche sont jugs intressants dupoint de vue de la comptitivit.

Dans la droite ligne de cette politique, la direction dIcube est lun des membres les plus actis de la LinuxAssociation de Pise, et elle a dexcellents contacts avec la branche rgionale de lassociation italiennedes PME (API) et avec le Centre relais innovation local.

1 Quelles sont les inormations utiles pour la socit Icube ?

2 Lister et classer les outils de collecte dinormation utiliss.

3 Pourquoi les livres, magazines et la littrature en gnral ne sont pas considres comme essentielsici ? Quels autres inconvnients y voyez-vous ?

4 Quels sont les acteurs de succs dans la politique dinormation de la socit ?

5 Quels sont les eets dune telle politique ?


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Cas 2 crerouDveloppersonentreprise

LAgence pour la cration dentreprise, via son site www.apce.com, ournit des conseils pour la crationou le dveloppement de nouvelles activits.Elle indique que lune des premires tapes consiste dfnir les caractristiques du projet : quel produit ? Il sagit dtablir ce qui va tre produit ou vendu (haut de gamme ou bas prix), quelleclientle (entreprise, particulier) ;

quel march ? Il sagit de dterminer quel besoin le produit rpond (loisir, besoin primaire, conort)et quels sont les concurrents ;

quelle rglementation ? Trois types de rglementation contraignent lexercice dune entreprise. Ilssont lis lobtention dun diplme ou exprience proessionnelle, les conditions daccueil du public etlamnagement des locaux.

quel exercice ? Le fnancement est un axe central ; une estimation du chire daaires

Pour chaque caractristique du projet ci-dessus, listez les principales sources dinormationdisponibles.

Cas 3 analYseDesrsultatsDuneenQute

Un entrepreneur dsire valuer son site. Lenqute par questionnaire a permis de recueillir les avis desinternautes (annexe 1).

Q1 Comment avez-vous eu connaissance

de notre site ?

Libells Rsultats

Moteur de recherche 7 %Liens sur un autre site 7 %Liste de diusion 17 %Recommandations personnelles 21 %

Q2 Vous consultez le site :

Libells Rsultats

En moyenne 1 ois par mois 13 %En moyenne 1 ois par semaine 34 %Tous les jours 5 %

Q3 Trouvez-vous facilement

ce que vous cherchez ?

Libells Rsultats

Oui 47 %Non 0 %Partiellement 5 %

Q4 Lors de la navigation

dans le site comment trouvez-vous ?

PassableAssez

bien BienTrs

bien

Ergonomie

du site2 % 9 % 34 % 7 %

Le menu

de navigation12 % 3 % 33 % 4 %

Laffichage

sur la page

daccueil

11 % 2 % 29 % 10 %

Q5 Quel ge avez-vous ?Libells Rsultats

de 35 ans : 46 %

35 45 ans : 25 %

45 55 ans : 23 %

+ de 55 ans : 6%

Annexe 1

Rsultat du dpouillement de lenqute

1 Diagnostiquez les orces et aiblesses de ce site.

2 Quelles recommandations eriez-vous ?


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Gestiondutemps

etorganisationdesa

ctivits

1

2

capitre

Le temps nest pas extensible linfni et chacun dispose dun crdit temps limit.Chaque individu doit donc grer ce crdit temps au mieux de ses intrts en sachant aire la part entreses direntes activits.Pour lassistant de gestion, la tche est encore plus complexe car il doit grer son temps mais aussi aire en

sorte de protger celui de son responsable. Rares sont ceux qui arrivent grer leur temps efcacement.Pourtant le temps, et sa notion de planifcation, comme le montre le schma ci-dessous, est un lmentessentiel dune bonne gestion.

CONCEPTS CLS

DFINITIONS

Contrle La ralisation de lactivit doit tre suivie et contrle ; une ois acheve, elle doit tre value.

Dtermination des objectifs Critre dapprciation pour mesurer la perormance dune action etinstrument pour apprcier lefcacit de lexcutant.

Planification Organisation du droulement du travail pour des priodes dfnies venir. La planifcationvise assurer la meilleure utilisation du temps possible.

Prise de dcision Doit se aire en onction de la priorit des tches.

Ralisation et organisation Phase qui reprsente la partie concrte des choses et qui ncessite dela mthodologie pour viter les pertes de temps.

TIC Acronyme de Technologies de lInormation et de la Communication. On parle aussi de NTIC, Nouvelles

Technologies de lInormation et de la Communication : e-mails, messagerie instantane, MMS

PLAN DU CHAPITRE1 la notion de gestion du temps

a) Le temps et son valuationb) Les ormes dorganisation du temps

2 les outils de gestion du temps

a)Les outils de baseb)Les TIC et la gestion du temps

1.

Dtermination

des objectifs

2.

Planification

6.

Information

et

communi-

cation

5.

Contrle

4.

Ralisation

et

organisation

3.

Prise de dcision

La gestion du temps6


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Administrationdes

ventes

1

2

1/LA NOTION DE GESTION DU TEMPS

Il est essentiel de bien comprendre que le temps est une unit de mesure incontrlable mais que chacunpeut apprendre bien grer.

a/ Le temps et son valuation

Il ny a pas un seul temps mais des temps. La journe peut schmatiquement tre divise en deux grandesparties. (document 1)

Temps personnelLe temps personnel comprend lui-mme diffrents temps consacrs la vie de famille,la vie amoureuse, la vie domestique et les loisirs.

Temps

professionnel

Les salaris se divisent en deux groupes : les salaris dont le temps de travail est contingent, cest--dire comptabilis. Il fautdonc raliser ses tches dans un temps limit sous peine de se voir reprocher sonincomptence ; les salaris aux horaires plus libres (les cadres) qui doivent raliser des missions dansun temps moins contrl mais qui risquent dempiter sur leur vie personnelle.

Loisir et travail sont dans un rapport de dpendance rciproque. La orce de travail se reconstitue, enpartie, dans le loisir. Mais la orce de loisir a aussi des limites, et suscite un besoin de reconstitution, dansle travail. Force de travail et orce de loisir se reproduisent donc rciproquement.

Le temps est gr par de grandes lois immuables quil vaut mieux connatre.

La loi de Laborit Chaque individu a une inclination naturelle dabord faire les choses qui lui font plaisir.

La loi de FraisseLe temps est relatif. Il comporte une dimension psychologique, qui est fonction de lintrtport lactivit effectue. Plus lintrt est grand, plus le temps passe vite.

La loi de Murphy Chaque chose prend toujours plus de temps quon ne le prvoyait au dpart.

La loi de ParkinsonPlus on a de temps pour faire quelque chose, plus on en prend effectivement, sans que lersultat soit forcment meilleur.

La loi dIllich Au-del dun certain seuil, lefficacit professionnelle dcrot, voire devient ngative.

La loi de TaylorLordre dans lequel nous effectuons une srie de tches influe directement sur le tempsquelles nous prennent.

La loi de ParetoLa Loi de Pareto est aussi appele loi des 80/20. 20 % du temps peut gnrer 80 % desrsultats dune activit.


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ventes

1

2

b/ Les formes dorganisation du temps

Pour une meilleure utilisation, le temps doit dabord tre consacr des tches prioritaires entrant deaon certaine dans le champ des objectis fxs. Il est donc important de connatre lemploi de son tempsafn de savoir :

ce que lon ait ;

ce que lon a aire ;

et comment on le ait.

Pour cela, il aut dvelopper quelques rgles de base de bonne gestion du temps :

Prvoir, hirarchiser et planifier des objectifsToutes les activits nont pas la mme urgence. Il faut doncles ordonner.

Chasser les voleurs de temps Il faut savoir ne pas se laisser envahir par les autres pourprserver son organisation et son temps de travail.

Prendre du recul

Il est parfois ncessaire de mettre de ct une activit pourpouvoir rflchir son sens et y revenir ensuite avec plusdefficacit.

Savoir ce que lon attend de nous Sans objectif prcis, pas de gestion du temps etdorganisation prcise.

Apprendre dlguer

Il est extrmement difficile de dlguer car on a toujours lesentiment que le travail sera mal ralis.On ne peut pas tout faire soi-mme et il faut accepter quelactivit soit ralise de manire diffrente de la sienne.

2/LES OUTILS DE GESTION DU TEMPS

Le temps peut se grer si lon sait utiliser un certain nombre doutils.

a/ Les outils de base

Certains outils permettent de ait de grer son temps.Il aut rappeler que lassistant doit grer son propre temps et aire barrage la perte de temps de sonmanager.

La portePour signaler quon ne veut pas tre drang, on ferme sa porte. De plus, lassistant degestion doit faire barrage pour laccs au bureau de son manager.

Lagenda Lassistant de gestion est amen grer un ou plusieurs agendas en plus du sien.

Le tlphone Lassistant filtre les appels, et note les messages et leur heure darrive sur un cahier.

Le classementLorsque lon classe un document, il faut liminer les documents prims qui pourraienttre classs ailleurs.


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Chap. 6 / La gestion du temps

Rflexe du matin, aprs peut-tre un petit ca,consulter sa messagerie. Pour beaucoup dem-ploys, cest mme le premier geste accompli en

arrivant au bureau. regarder certains envoyercompulsivement des mails leur voisin de bureausitu moins de deux mtres, ou passer des heures

trier le contenu de leurs botes mails, on peut sedemander si les nouvelles technologies nous ontvraiment gagner du temps.Le mail est devenu le moyen de communicationde prdilection des employs : 80 % dclarent leprrer au tlphone selon une tude du cabinetMeta Group. Pourtant, huit cadres sur dix afrment

tre obligs de relancer leurs collaborateurs pour

obtenir une rponse leur requte.Entre les listes de diusion interne, les communi-qus, les publicits et les courriers non sollicits(spams), lutilisateur est sans cesse sollicit parson logiciel de messagerie. Au point que beaucoup

fnissent par ne plus vraiment prter attention auxcourriers quils reoivent, quitte parois laisserpasser dans le flot ininterrompu des envois duneimportance capitale.Un salari reoit en moyenne plus de 50 mails parjour, dont la moiti sont des courriels internes

lentreprise. Si lon ajoute cela le tlphone, lesax et les relations orales, les interruptions sontincessantes. Difcile dans ces conditions de seocaliser sur les tches accomplir.En 2004, une tude mene par Novamtrie etanalyse par Capio pour Microsot indiquait que81 % des dirigeants interrogs pensaient que larapidit de transmission induite par lutilisation des

TIC provoquait un sentiment durgence engendrant

un manque de recul sur les inormations transmises.

Avec, la cl, des prises de dcision non pertinentes.

En avril dernier, le trs srieux institut psychiatrique

du Kings College de Londres estimait 62 % laproportion dadultes vritablement drogus aumail, et estimait la nocivit de cette nouvelle orme

daddiction suprieure celle du cannabis !Si laddiction sarrtait aux portes du bureau Avec

les appareils mobiles, il ny a jamais de trve. Lesfanatiques du Blackberry ont surnomm leur

botier ftiche Crackberry pour symboliser la

dpendance dont ils sont victimes : Mon chri,

ne sors pas ton Blackberry table, sil te plat ! Ces sollicitations permanentes gnrent un stressimportant doubl dun ort sentiment dimpatience.

Quand soi-mme, lon seorce de ragir toujours

plus vite ces sollicitations, on a du mal supporterque dautres choisissent de se mnager des plages

de calme Pour rester efcace, il est pourtantprimordial de dconnecter de temps en temps !Le problme nest pas intrinsque au courrierlectronique en soi : perte de temps et sollicitations

intempestives sont le ait des employs qui nutili-sent pas correctement les outils dont ils disposent.Combien envoient des courriers rallonge pour ne

transmettre quune inormation sans importance ?Combien adressent leurs messages une liste dediusion alors que linormation ne concerne quune

personne ?Il est difcile, voire impossible, de quantifer lespertes de productivit engendres par la mauvaise

utilisation ou la mconnaissance des outils decommunication. Une vritable racture numriquese met en place entre dun ct, ceux qui matrisent

les TIC et les utilisent outrance, et de lautre, ceux

qui ne parviennent pas sacclimater.

Alexandre Laurent, www.atelier.fr, septembre 2007

Doc

4Les Courriels :

oxygne ou sangsue dans la vie du bureau ?

? Questions

1 Quels sont les avantages et les inconvnients des e-mails ?

2 Quest-ce quun Blackberry ? En quoi complique-t-il la gestion du temps ?

3 Quelles sont les rgles de base respecter dans lenvoi et le contenu dun e-mail ?


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Administrationdes

ventes

1

2

b/ Les TIC et la gestion du temps

Les TIC, technologies de linormation et de la communication, regroupent un ensemble de ressourcesncessaires pour manipuler de linormation, et particulirement les ordinateurs, programmes et rseauxutiliss pour la convertir, la stocker, la grer, la transmettre et la retrouver.On peut regrouper les TIC par secteurs suivants :

lquipement inormatique, serveurs, matriel inormatique ;

les tlcommunications et les rseaux inormatiques ; le multimdia ;

les services inormatiques et les logiciels ;

le commerce lectronique et les mdias lectroniques.

Grce linormatique et la miniaturisation de llectronique, des outils taille rduite permettent deaciliter la gestion du temps de travail.Les actis passeraient 4 h 30 par jour au travail utiliser une moyenne de 12 technologies, principalementpour tlphoner, envoyer des e-mails, aire des recherches sur Internet et utiliser un logiciel de traitementde texte.

Ces outils ont subi une mutation lie aux nouvelles technologies.

La porte virtuelleLes e-mails, les messageries instantanes permettent de contacter un salari sansle rencontrer physiquement. Cest lassistant de rguler aussi ces intrusions.

Lagenda lectronique

Lagenda est devenu lectronique et partag. Il se synchronise avec le PC debureau. Il peut tre consult en ligne par plusieurs personnes. Il ncessite un suivipersonnalis.

Le tlphone portableLe tlphone portable permet dtre joint tout le temps et partout. Il doit servir grer les urgences mais ne doit pas devenir une source de perturbations.

Le classement numrique

Si lon travaille dans un environnement informatis, il faut scanner le maximum dedocuments papier et les conserver sur ordinateur plutt que sur papier. On a ainsiun meilleur accs linformation et lespace de travail est moins encombr.

AvantagesLes nouvelles technologies permettent videmment damliorer la rapidit de raction.Elles permettent galement le travail collaborati et la mise en rseau.Elles acilitent la communication.

LimitesLes nouvelles technologies ont tendance modifer notre perception du temps en acclrant le temps derponse. Le travail se ait presque en temps rel, en direct.Les priorits tablies deviennent floues et lassistant passe son temps grer linstantan au dtrimentdes tches de ond. Le temps de la rflexion disparat.

Lassistant a de plus en plus de mal grer son travail mais aussi protger son responsable de sollicitationsinutiles.


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Chap. 6 / La gestion du temps

Cas 1

La gestion de lagenda

Vous tes lassistant commercial dune concession automobile Kia de la rgion de Marseille (www.kia.r).Vous travaillez 35 heures/semaine du lundi au vendredi mais la concession est ouverte 6 jours sur 7 de8 h 00 20 h 00.Vos activits :

chaque lundi matin, vous participez une runion avec les vendeurs et le che des ventes de 9 h 30 11 h 00. Cette runion permet de aire le point sur les ventes de la semaine passe et de prparerles oprations commerciales venir. Vous devez donc y venir avec les chires de vente de la semaineprcdente (samedi inclus) ;

une ois par mois, le RDV du lundi matin est avanc de 30 minutes pour permettre au directeur de laconcession de aire un point mensuel sur le march local de lautomobile ;

chaque mercredi 15 h 00, les voitures neuves commandes sont livres et vous devez pointer lesbordereaux de livraison ;

tous les soirs 17 h 30, vous devez aire remonter les chires de ltat du stock en vhicules doccasion ;

loccasion de la sortie dun nouveau modle, la Soul (www.kiasoul.r), vous devez prparer une journede portes ouvertes pour le samedi de la deuxime semaine davril en contactant les anciens clients pourles inviter par publipostage. Un bilan de lopration vous sera demand pour le lundi suivant.

1 Identifez les tches rcurrentes et inscrivez-les dans votre agenda ci-dessous.

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi

8 h/12 h

12 h/13 h

Tches raliser


33/34


34/34

caspratiq

ues

Cas 2

Correspondance entre temps de travailet gestion du temps

Le service des ressources humaines envisage de mettre en place un logiciel de gestion du temps de travailpour lensemble des salaris (cadres et non cadres) dune entreprise. Le logiciel envisag lachat est lelogiciel tooltime (www.atooltime.com/tooltime.htm).

En tant quassistant de ce service, on vous charge de raliser une note sur les avantages de ce type delogiciel pour votre entreprise du point de vue de la gestion du temps des salaris et de leur organisationdans leur travail.

www.atooltime.fr