cours GP

MP QU ’EST-CE QU ’UN PROJET? Ch 1

1

QU’ EST-CE QU’ UN PROJET ?

1 MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET


1. 1

NOTION DE PROJET



Un Projet consiste à vouloir réaliser une IDEE

ayant un caractère NOUVEAU

- Cette réalisation est UNIQUE

- Elle est EPHEMERE

- Il faut un CERTAIN TEMPS pour la réaliser



COMMENT TRADUIRE UNE “IDEE” EN “PROJET” ?

1 Transformer l’ IDEE en OBJECTIFS :

- TECHNIQUES :

- DE DELAI :

- DE COUT :

Ce qu’ on veut FAIRE

En combien de TEMPS ?

Avec quel BUDGET ?

2 Définir les MOYENS nécessaires

3 Prévoir l’ ORGANISATION et la GESTION du Projet





CARACTERISTIQUES D’ UN PROJET

- TAILLE ( Budget, Nombre d’ heures de travail, Durée, ... )

- NATURE ( Industriel, Artistique, Sportif, Humanitaire, ... )

- CARACTERISTIQUES NOVATRICES ( Mise en oeuvre de nouveaux concepts,

Implantation spécifique de principes connus, ... )

- COLLECTIF ou INDIVIDUEL

- PLURI-DISCIPLINAIRE ou SPECIALISE

- OUVERT ( Etudes de Méthodes, de Concepts,... ) ou FERME ( Application

très précise )

- Objectif UNITAIRE ou NON ( Développement d’ un produit destiné

à être fabriqué en série )

- Projet PRINCIPAL ou SOUS - PROJET



1.2

VIE D ’ UN PROJET



LA METHODE

METHODE CPS

*

Conduite

DE PROJETS

DE SYSTEMES



REGARDS SUR UN PROJET

VUE D ’ENSEMBLE DECOUPAGES

PREPARATION

ANALYSE SYNTHESE

SUIVI



PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

CADRAGE 1. Définir le Projet dans ses grandes lignes

( Méthode « Cadrage CPS » )

PRÉPARATION

2. Mettre en place l’ Equipe de Management

3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion

des coûts destinés à servir de référence

au suivi du projet

EXECUTION

et SUIVI

4. Lancer les actions permettant le démarrage

du projet

5. Analyser périodiquement l’ avancement et l’évolution

de tous les sous-ensembles.

6. Effectuer les synthèses necessaires à la maîtrise des

objectifs

7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives

8. Fin du Projet



VIE DU PROJET



LES PHASES

METHODE CPS

CADRAGE

PREPARATION

SUIVI



1.3

L ’ EQUILIBRE

« TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »



L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »



L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »



LES 3 AXES

METHODE CPS

COUT

PLANNING

SYSTEME


MP CADRAGE DU PROJET Ch 2

2

CADRAGE DU PROJET



LE CADRAGE

METHODE CPS

CADRAGE

PRAGMATIQUE

ET SYNTHETIQUE



Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée

du travail à faire.

Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale

pour pouvoir “ cadrer le projet “ ... et le vendre !

A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique,

être capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées,

faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet,

sentir les vraies difficultés.

La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique ) permet de définir

le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans

les détails.



La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique )*

est un moyen utile pour :

- cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un projet

avant d’entrer dans les détails

- le présenter de façon pédagogique et synthétique à l ’aide

de 7 planches projetables

C ’est un élément important dans le cadre de la Communication



METHODE CPS

CADRAGE

PRAGMATIQUE

SYNTHETIQUE

ET

- De la hauteur de vue

- De l’ intuition, du bon sens

- L’ apport des expériences passées

- Une démarche “ structurée “



METHODE CPS

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

LE PROJET

Le “ Quoi “

LES OBJECTIFS

LA TECHNIQUE

LE PLANNING

LES MOYENS

LE MANAGEMENT DU PROJET

L’ Organisation

LA COMMUNICATION

Le “ Comment “



1. LE PROJET

-

-

-

-

Nom

Définition succinte

Caractéristiques essentielles

Motifs qui sous- tendent ce projet



2. LES OBJECTIFS

- OBJECTIFS “ TECHNIQUES “

Les résultats attendus du projet ( à quantifier si possible )

Objectifs principaux et secondaires

- OBJECTIFS DE DELAI

Date de fin de projet

Quelques dates intermédiaires

- OBJECTIF DE COUT

Le coût “ raisonnable “ pour réaliser ce projet

Quelques variantes possibles

- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS



3. LA TECHNIQUE

- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’ APPUIE

( Expérience acquise, études de faisabilité,...)

- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME



4. LE PLANNING

- LES DATES CLÉS

- LES GRANDES PHASES DU PLANNING

- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )



5. LES MOYENS

- LES HOMMES

Des Spécialistes

Des Groupes ( Service, Equipe,...)

Des Sociétés ( Sous- traitant, Fournisseur,...)

- LE MATERIEL

Les moyens de Réalisation et de Contrôle

Les outillages divers

Les locaux



6. LE MANAGEMENT DU PROJET

- LE RESPONSABLE

- SON POUVOIR

( Ce qu’ il peut décider, ce qu’ il doit soumettre

à une décision supérieure, de qui il dépend )

- L’ EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN

( Responsables technique, financier; Experts,...)

- L’ ORGANISATION DE L’ EQUIPE



7. LA COMMUNICATION

DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION

- INTERNES ( Necessaires à la bonne réalisation du projet )

Entre les membres de l’équipe de Management

Avec les réalisateurs du projet

- EXTERNES ( Promotion et information )

Auprès des Clients et utilisateurs directs

Auprès de tous ceux qui ont à connaitre du projet


MP LES DECOUPAGES Ch 3

3

LES DECOUPAGES



ROLE DES DECOUPAGES

- Faciliter la compréhension et la manipulation d’un

ensemble complexe par la détermination de

sous-ensembles de moindre complexité

- Classer et hiérarchiser

- Essayer de ne rien oublier

- Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution

grace à l’utilisation de ces structures.



CRITÈRES DE DÉCOUPAGE

On peut découper suivant de nombreux critères :

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Fonctionnalités ( mesurer, asservir )

Sous-ensembles physiques ( boitier A , boitier B )

Responsabilités industrielles ( sous-traitant X, service Y )

Types de tâches ( Etude, réalisation )

Spécialités techniques ( mécanique, logiciel )

Ressources ( Ingénieurs, Techniciens, Outillages )

Coûts ( devis 1, achat K, sous-traitance X )

Maintenance ( éléments échangeables, ordre du démontage )

Documentation ( Spécifications, Dossiers, Procédures ) ...

IL FAUT SE LIMITER A QUELQUES DÉCOUPAGES “PRATIQUES”

ET ESSAYER DE CALQUER L’ ORGANISATION INDUSTRIELLE

SUR LES DÉCOUPAGES PHYSIQUES



LES DÉCOUPAGES IMPORTANTS

1. ARCHITECTURE SYSTÈME : Découpage matériel

( PBS: Product Breakdown Structure )

2. ORGANIGRAMME DES TACHES DU PROJET

( WBS: Work Breakdown Structure )

3. ORGANISATION INDUSTRIELLE

( OBS: Organization Breakdown Structure )

4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES

( RBS: Ressource Breakdown Structure )



ARCHITECTURE SYSTÈME ( PBS )

SYSTEME

PRODUIT OUTILLAGES

D' ETUDE

SOUTIEN

LOGISTIQUE

S/Ens A S/Ens B S/Ens C Outillages de

Test des S/Ens.

Banc

d' Intégration

Valise

de Test

Banc de

Maintenance

Elément A1

Elément A2

Elément A3

Testeur de A

Testeur de B

Testeur de C



ORGANIGRAMME DES TACHES ( WBS )

TACHES

DU PROJET

ETUDE

DU PRODUIT

REALISATION DES

PROTOTYPES

ETUDE DES

OUTILLAGES

GESTION

ETUDES

PRELIMINAIRES

ETUDE

MECANIQUE

ETUDE

DU LOGICIEL

BANC DE

TEST

OUTILLAGES

DE FABRICATION DE CONTROLE

SUPPORT DEFINITION DE

LA CONFIGURATION

ADAPTATION

DES INTERFACES

ETUDE LOGICIEL

SPECIFIQUE

BRAS

CHASSIS



ORGANISATION INDUSTRIELLE ( OBS )

RESPONSABLE

DU PROJET

SOCIETE Z

( S/Ens A )

SOCIETE W

( S/Ens B )

SERVICE R & D

( S/Ens C et Outillages )

SERVICE APRES-VENTE

( Logistique )

SOCIETE R

( Elément A1 )

SOCIETE S

( Elément A2 )

SOCIETE T

( Elément A3 )

SERVICE PRODUCTION

( Réalisation )

SOCIETE K

( S/Ens C1 )



ORGANIGRAMME DES RESSOURCES ( RBS )

RESSOURCES

DU PROJET

ELECTRONICIENS INGENIEURS

SYSTEME

MECANICIENS OUTILLAGES

STANDARD

ACHATS

ANALOGIQUE NUMERIQUE LOGICIEL BUREAU

D' ETUDES

MODELISATION MONTEURS

INGENIEURS CHEF BUREAU

D' ETUDES

PROJETEUR TECHNICIENS

LABO

TECHNICIENS

D' INTEGRATION

DESSINATEURS



IL FAUT CODER LES ÉLÉMENTS DE CHAQUE STRUCTURE

- pour permettre le repérage en évitant les ambiguïtés ( différences de désignation,

d’abréviation,de langue, ...)

- pour autoriser les tris ( ex: sélection de certaines ressources )

- pour permettre des synthèses ( ex: sommation de toutes les tâches relatives

à un sous-ensemble particulier )

PRINCIPES DE CODAGE

- LETTRES SYMBOLES

ex: niveau 1: E = Electronicien, S = Système, M = Mécanicien,...

niveau 2: A = Analogique, N = Numérique, L = Logiciel,…( codage EA,EN,EL,..)

Avantage: moyen mnémotechnique

Inconvénient: il faut veiller à éviter les lettres ambigües, ce principe de codage

est peu évolutif

- FILIATION

ex: niveau 1 = 1000

2 = 1100, 1200, 1300, ...

3 = 1110, 1120, ...,1210, 1220, ...

4 = 1111, 1112, ..., 1121, 1122, ..., 1211, 1212

Avantage : simple et évolutif

Inconvénient : abstraction


MP LA PLANIFICATION Ch 4

4

LA PLANIFICATION



4.1

ASPECTS TECHNIQUES



SYSTEMES DE REPRESENTATION

1 PERT ( Program Evaluation and Review Technic )

Représentation axée sur la logique d ’enchainement des tâches

2 GANTT

Représentation des tâches axée sur le calendrier

3 MILESTONES

Représentation des évènements ( jalons ) axée sur le calendrier



PERT REPRÉSENTATION NORMALE



PERT REPRÉSENTATION RESEAU

Représentation souvent utilisée dans les logiciels de Gestion de Projet

Un Jalon représente un noeud = tâche de durée nulle



PERT : DEFINITIONS

Tâche : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin

Noeud : Point logique de rassemblement de tâches

Contrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâche

Conditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au

noeud où débute la tâche ( Fin des tâches précedentes )

Maille : Suite de tâches entre deux noeuds considérés

Date “au plus tôt“ : Date la plus “en avance” possible qui permet de débuter les

tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage.

Chemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant

de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour

atteindre l’objectif final “au plus tôt”

Date “au plus tard“ : Date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches

suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemin critique.



REALISATION D ’ UN PLANNING PERT

1 Dessiner l’enchainement des tâches

2 Affecter à chaque tâche une durée

3 Calculer pour chaque noeud la “ date au plus tôt “ en progressant

dans le sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes

4 Repartir de la date finale et calculer pour chaque noeud la “ date au

plus tard “, en remontant le temps

5 Définir le “ Chemin critique “ : trajet pour lequel la “date au plus tard “

est égale à la “ date au plus tôt “

6 Définir pour toutes les tâches “ non critiques “ les marges de temps

N.B.: Les points 3 à 6 peuvent être calculés par un logiciel de Gestion de Projet



Calcul appliqué au Réseau précédent

Pour simplifier le graphique, on prendra pour chaque tâche une durée égale à

son numéro. Cette durée peut être représentée en heures, jours, semaines, mois. Il suffit

que l ’unité soit la même pour toutes les tâches.

Le calcul se fait en t0 + n ; t0 étant le point de départ du graphe

On affecte à chaque nœud une étiquette dans laquelle on inscrira:

Date au plus tôt / Date au plus tard



PERT Calcul de la date « au plus tôt »

5/

13 /

22 /

2/ 0/

6/

6/

7/



PERT Chemin critique

5/

13 /

22 /

2/ 0/

6/

6/

7/



PERT Calcul de la date « au plus tard »

5/6

13 / 13

22 / 22

2/2 0/0

6/6

6/6

7 / 14



LES MARGES

Chaque tâche du graphe est affectée de 5 paramètres temporels:

- La date de début « au plus tôt »

- La date de début « au plus tard »

- La durée de la tâche

- La date de fin « au plus tôt »

- La date de fin « au plus tard »

Ces paramètres vont permettre de définir les marges.



PERT : DEFINITION DES MARGES



PERT : DEFINITION DES MARGES

Marge totale Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être

prolongée ou retardée sans augmenter la durée totale du projet.

Quand cette marge s’annule la tâche devient critique

Marge libre Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être

prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet

C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche

Marge certaine Cette marge correspond à l ’écart de temps entre la fin d ’une tâche

débutée « au plus tard » et le besoin « au plus tôt »des tâches suivantes.

Cette marge n’est pas nécessaire et n’est pas utilisée



PERT : EXERCICE

On désire planifier un projet comprenant 13 tâches repérèes 1 à 13 avec la logique suivante:

TACHE

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

DUREE

2

2

6

1

2

8

3

10

7

11

3

8

10

ANTECEDANTS

DEBUT

A

DEBUT

DEBUT

D

A

B,C,E

D

G

G

F,H,I

J,K

F,H,I

SUIVANTS

B,F

G

G

E,H

G

K,M

I,J

K,M

K,M

L

L

FIN

FIN

1

2

3

4

Tracer le planning PERT

Calculer les dates “au plus tôt” et les dates “au plus tard”

Tracer le chemin critique

Déterminer pour chaque tâche la valeur des marges : totale, libre



PERT : TRACÉ ET CALCUL DES DATES



PERT : CALCUL DES MARGES

TACHE DEBUT

au plus tôt au plus tard

0

2

0

0

1

2

6

1

9

9

16

20

16

0

4

0

0

4

4

6

4

9

9

17

20

17

DUREE

2

2

6

1

2

8

3

10

7

11

3

8

10

FIN

au plus tôt au plus tard

2

6

6

1

6

16

9

16

16

20

20

28

28

4

6

6

4

6

17

9

17

17

20

20

28

28

MARGE

Totale Libre

2

2

0

3

3

7

0

6

1

0

1

0

2

0

2

0

0

3

6

0

5

0

0

1

0

2

x

x

x

x

x

x

x

CRITICITE

Critique Subcritique

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M



REPRESENTATION GANTT Tracé correspondant à l ’exercice précédent



REPRESENTATION RÉSEAU Tracé correspondant à l ’exercice précédent



REPRESENTATION “ MILESTONES “

2000

J F M A M J J A S O N D

Début du Projet

Fin des Etudes

Début de l' intégration

Livraison client

Cette représentation synthétique permet de visualiser

l’ensemble des dates importantes du projet



CONCLUSION

1 Le PERT reste le meilleurs outil de réflexion préalable pour mener un projet

car il oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir:

- Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? ( Amont )

- Qu’est-ce que cette tâche permet de faire ? ( Aval )

2 Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l ’aide de traits sur un

support permettant le travail en équipe, par exemple un tableau

3 Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux

« dates au plus court », ce qui permet immédiatement d ’avoir une idée globale de la

faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion.

4 Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de

Gestion de projet qui permettra la réprésentation sous forme PERT (Réseau ) et GANTT.



PLANIFICATION INITIALE

METHODE DE TRAVAIL PRECONISEE

1 Découper le projet en Phases

2 Découper les phases en Tâches

3 Définir la logique d’enchainement des Tâches : le PERT

4 Analyser les résultats du PERT :

Délai final

Chemin Critique

Marges

5 Optimiser le planning :

En changeant certains enchainement logiques

En modifiant la durée de certaines tâches ( Évolution des moyens )

6 Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux

divers utilisateurs :

GANTT ( avec niveau de détail adapté en fonction du besoin )

Planning synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs



4.2

ASPECTS PSYCHOLOGIQUES



ASPECTS PSYCHOLOGIQUES DU PLANNING

1 L’EXISTENCE ET LE SUIVI DU PLANNING

- Le planning donne un cadre de travail:

- des tâches à réaliser

- un cheminement logique

- des objectifs à atteindre

- une vision d’avenir

- Plus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du projet.

- Il permet à tous les participants au projet de se situer dans un

travail commun et une perspective globale

- C’est la matérialisation de l’avancement,donc du mouvement et de

l’aspect dynamique du projet

- Un planning “intelligent” et bien géré est un facteur important de

motivation des équipes




2 LES DÉLAIS

- Des délais trop longs ont un effet démotivant:

- “ On a le temps d’y penser! “

- “ J’aurai changé de boulot avant d’y arriver! “

- Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant:

- “ C’est stupide, on n’y arrivera jamais! “

- “ On est déjà en retard avant de commencer,alors,

un peu plus ou un peu moins! “

- L’objectif doit être “tenable”, mais doit aussi être un

“challenge”, demander un effort évident.




3 LA TENUE DES DÉLAIS

- Ne pas oublier que l’ homme s’ intéresse en priorité au court terme.

Il faut donc définir de nombreux “jalons” qui donnent des objectifs intermédiaires.

- Pour que l’ objectif de délai final puisse être tenu, il faut “se donner

du mou”. Une bonne méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à

maximiser la durée des tâches finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces

dernières.

- Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir, même si les

retards sont justifiés! Il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards.

C’est la seule attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet à l’importance de la

tenue des délais.

- Une succession de glissements de délais enlève toute crédibilité au

planning qui devient rapidement “lettre morte”


MP TACHES, RESSOURCES ET COUTS Ch5

5

LES TACHES, LES RESSOURCES

ET LES COUTS



5.1

CARACTERISATION

ET

REPARTITION DES TACHES



LES QUESTIONS A SE POSER POUR DEFINIR UNE TACHE

Pour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques

utilisées pour résoudre un problème.

Ces questions ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècle

après J.C. et sont connues sous le nom de “loi de Quintilien”

QUI ?

QUOI ?

QUAND ?

OU ?

COMBIEN ?

COMMENT ?



Ces questions appliquées à la description des tâches du Projet

se traduiront par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales

“ TRIEDRE” qui rappelleront l’équilibre “Technique-Coûts-Délais”

T

QUOI?

QUI?

COMMENT?

et

QUAND?

QUI, OU?

COMBIEN?

Travail à réaliser

Responsable

Indicateur de fin de tâche

Enchaînement

Durée

Ressources

Estimation du cout

D C

TACHE = “ TRIEDRE “



LES RESSOURCES

- Définition des Ressources -

1 LE PERSONNEL

On définiera pour chaque catégorie de personnel le taux

horaire et la disponibilité de la ressource (quantité de temps de travail

par unité de temps calendaire)

2 LES MOYENS

On définiera le nombre de moyens disponibles en même

temps

3 LES ACHATS EXTERIEURS

On définiera le taux à appliquer au prix d ’achat brut



LES RESSOURCES

- Affectation des Ressources -

1 LE PERSONNEL

On définiera pour chaque catégorie de personnel le nombre

d ’heures nécessaires à la réalisation de la tâche ( Charge fixée ) ou la

charge par unité de temps ( Taux fixé )

2 LES MOYENS

On définiera le nombre de moyens nécessaires à la

réalisation de la tâche

3 LES ACHATS EXTERIEURS

On définiera la valeur brute de l ’achat



LE COUT: LES ÉLÉMENTS DU DEVIS

1 LES HEURES

-

-

-

-

-

d’étude

de réalisation

de contrôle

de management,...

d’utilisation de moyens lourds ( pot vibrant,...)

2 LES APPROVISIONNEMENTS

-

-

-

-

-

Sous-contrats

sous-traitances diverses

achats de composants

achats d’équipements (outillages,appareils de mesure,...)

locations de moyens (systèmes de tests spécifiques,..)



ATTENTION:

NE PAS CONFONDRE CHARGE ET DELAI

Le Délai représente la Durée de la Tâche permettant de passer

de l ’état « non débuté » à l ’état « terminé »

La Charge représente la quantité de travail nécessaire

pour exécuter la tâche

Le travail n ’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut tenir compte:

- des temps techniques d ’attente ( ex: séchage de peinture, attente de réponse

à un courrier, …)

- de la disponibilité des ressources (ex: il faudra 2 semaines pour réaliser

une tâche de 10 heures si le réalisateur n ’a qu ’une heure de libre par jour

et qu ’il travaille 5 jours par semaine )



LOTS DE TRAVAUX Un lot de travaux est un ensemble de tâches homogènes

confiées à un même responsable

FICHE DE TACHE

Tâche

Intitulé:

Code WBS :

Responsable

Nom :

Code OBS :

Délai :

Devis :

Description

Entrées :

Description tâche :

Fourniture délivrée :



DECOUPAGES, TACHES ET PLANNINGS S tru c tu re e t

C odage

des Tâches

S tru c tu re e t

C odage de

l'O r g a n is a t io n

D is p o n ib ilité

du Tem ps

S tru c tu re e t C o d a g e

d e s R e s s o u rc e s

D is p o n ib ilité e t T a u x fin a n c ie rs

W B S O B S D a te d e D é b u t C A L E N D R IE R R B S

T Tâche

C o n c e p tio n

G é n é ra le

R R e s p o n s a b le

C h e f d e P ro je t

I In d ic a te u r

d e fin

E d itio n d u

docum ent C G

d u S y s te m e

E E n c h a in e m e n t

E n tr é e s

- C o n tra t

- C dC F

D

D u rée

2 m o is

R

R esso u rces

1 In g S y s t e m e

1 In g M é c a

C h e f P ro je t

E E s tim a tio n

du C oût

100h

150h

100h

S p e c if lo g ic ie l R e s p o n s a b le L o g . E d itio n d o c u m e n t

S p e c L o g ic ie l

- D oc C G

- N o rm e s d e

c o n c e p tio n

1 m o is 1 In g lo g

R e s p lo g

150h

100h

C o n c e p tio n g le

lo g ic ie l G e s tio n

R e s p o n s a b le lo g E d itio n d o c u m e n t

C G G e s tio n

- S p e c lo g ic ie l 3 m o is 1 In g lo g 500h

- O u t il d 'a id e à

la c o n c e p tio n

P E R T e t G A N T T In it ia u x D is p o n ib ilité et C O U T

PER T et G A N TT R é v is é s



5.2

NIVELLEMENT DES RESSOURCES



PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES

La planification consiste à définir l ’enchainement des tâches les

unes par rapport aux autres et à placer celles-ci en fonction du calendrier

pour définir les instants où ces tâches pourront être réalisées.

Il y a deux types de contraintes à prendre en compte:

- les contraintes logiques d ’enchaînement

- les contraintes de disponibilité des ressources




Méthode préconisée:

1. Etablir la liste des Ressources et la disponibilité de chaque ressource

2. Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilité des ressources:

Etablir le PERT à ressources infinies (ceci donnera le délai minimum possible avec

le maximum de parallélisme )

3. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâche

4. Effectuer le « Nivellement » des ressources, c’est-à-dire reculer certaines tâches afin que les

ressources ( personnel ou matériel ) soient disponibles: les pointes de surcharge

seront alors « lissées »



EXERCICE: PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES

SUJET: On désire réaliser l’étude électronique et l’implantation de 4 cartes électroniques

complexes destinées à se loger dans un équipement pour missile.

Il s’agit de déterminer la durée totale entre le début des études qui peuvent être

réalisées en parallèle et la fourniture des dossiers des 4 cartes implantées.

L’estimation des travaux est la suivante ( en semaines ):

Carte

A

B

C

D

Durée Etude

2

3

4

5

Durée Implantation

3

5

4

6

Chaque Etude est effectuée par un Ingénieur. Chaque Implantation est effectuée par

un Technicien. Toute tâche commencée se poursuit sans interruption jusqu’à la fin.

Les Ingénieurs et les Techniciens sont capables de travailler sur toutes les cartes

On cherchera la durée minimale de l’ensemble des travaux dans les 3 cas suivants:

1. Logique PERT pure: Ressources infinies

2. On dispose de 2 Ingénieurs d’ étude ( I ) et de 3 Techniciens d’implantation ( T )

3. On dispose de 2 Ingénieurs d’ étude ( I ) et de 2 Techniciens d’ implantation ( T )



1. RESSOURCES INFINIES: PERT

Michel EMERY Conseil et Formation

14/03/03 16 MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET


1. RESSOURCES INFINIES: GANTT



2. CAS « 2 ING 3 TECH » : SURCHARGE INGENIEURS

I



2. CAS « 2 ING + 3 TECH » : CHARGE TECHNICIENS SUFFISANTE

T



2. CAS « 2 ING + 3 TECH » : NIVELLEMENT AUTOMATIQUE

I

T



3. CAS « 2 ING + 2 TECH » : NIVELLEMENT AUTOMATIQUE

I

T



3. CAS « 2 ING + 2 TECH » : NIVELLEMENT MANUEL Solution 1

I

T



3. CAS « 2 ING + 2 TECH » : NIVELLEMENT MANUEL Solution 2

I

T




Conclusion

1. Le nivellement automatique effectué par une simple commande donnée au logiciel de

Gestion de Projet permet d ’avoir rapidement une première solution assurant la faisabilité du

Projet.

2. Le logiciel assure alors la faisabilité de toutes les tâches en considérant toutes les

ressources

3. L ’importance de cette optimisation ne permet pas au logiciel de prendre en compte toutes

les solutions possibles, ce qui entrainerait un temps de calcul gigantesque. C’est pourquoi, il

est parfois possible de trouver manuellement des solutions ponctuelles plus optimisées


MP MANAGEMENT DU PROJET Ch 6

6

MANAGEMENT DU PROJET



6.1

STRUCTURES

DE MANAGEMENT DE PROJET



CRITÈRES D’ORGANISATION D’UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT

1 MAITRISER TECHNIQUE / COUTS / DELAIS : Pouvoir décider et contrôler

Maîtriser les côuts

la délégation,

une bonne communication,

l’intérêt du travail

2 POUVOIR MOTIVER : Structure permettant :

3 BIEN MAITRISER LA TECHNIQUE : Participer à la conception initiale,

Spécifier les sous-ensembles et les sous-traiter

Pouvoir connaître le produit ( par exemple, recetter

et intégrer les sous-ensembles )

Equipe pluridisciplinaire 4 MAITRISER TOUTE LA TECHNIQUE :

5 ASSURER LA QUALITÉ : Personnel motivé

Méthodes rigoureuses mais souples

Pérennité de l’équipe

6 ETRE OBJECTIF : Ne pas être juge et partie

7 POUVOIR COMMUNIQUER FACILEMENT: Equipe de Management rassemblée en un même lieu.



LE PROBLEME A RESOUDRE : ASSURER LA MOTIVATION

IL FAUT ASSURER LA MOTIVATION

PAR:

- UNE STRUCTURE PERMETTANT CETTE MOTIVATION

- UN CHEF DE PROJET CONSCIENT DE L’IMPORTANCE DES

FACTEURS PSYCHOLOGIQUES SUR LA MOTIVATION

DE SON EQUIPE ETDES REALISATEURS DU PROJET

- DES HOMMES ( MEMBRES DE L’ÉQUIPE DE MANAGEMENT ET

RÉALISATEURS DU PROJET ) INTERESSÉS PAR LE TRAVAIL

QUI LEUR EST CONFIÉ DANS LE CADRE DU PROJET



STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

1 COORDINATION INTERNE Le responsable de projet fait partie d’un des services réalisateurs du projet ( souvent le

plus impliqué dans le projet )

Il cordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés.

2 COORDINATION FONCTIONNELLE Le chef deprojet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un

pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne.

Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants

qui lui sont désignés.

3 STRUCTURE MATRICIELLE Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service.Ces

correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur

de personnel vis à vis des chefs de projets.

4 STRUCTURE “ EQUIPE AUTONOME “ Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une équipe

spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement.



COORDINATION INTERNE

DIRECTION

GENERALE

SERVICE

COMMERCIAL

SERVICE

ACHATS

SERVICE

ETUDES

SERVICE

PRODUCTION

SERVICE

APRES-VENTE

Membre de

l'Equipe Projet

Membre de

l'Equipe Projet

Membre de

l'Equipe Projet

CHEF DE

PROJET

Membre de

l'Equipe Projet



COORDINATION FONCTIONNELLE

DIRECTION

GENERALE

SERVICE

COMMERCIAL

SERVICE

ACHATS

SERVICE

ETUDES

SERVICE

PRODUCTION

SERVICE

APRES-VENTE

Membre de

l'Equipe Projet

Membre de

l'Equipe Projet

CHEF DE

PROJET

Membre de

l'Equipe Projet

Membre de

l'Equipe Projet

Membre de

l'Equipe Projet



STRUCTURE MATRICIELLE DIRECTION

GENERALE

DIRECTION DES

PROJETS

SERVICE

COMMERCIAL

SERVICE

ACHATS

SERVICE

ETUDES

SERVICE

PRODUCTION

SERVICE

APRES-VENTE

CHEF DE

PROJET 1

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 1

CHEF DE

PROJET 2

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 2

CHEF DE

PROJET 3

Membre Equipe

Projet 3

Membre Equipe

Projet 3

Membre Equipe

Projet 3

Membre Equipe

Projet 3

Membre Equipe

Projet 3



STRUCTURE “ EQUIPE AUTONOME “ DIRECTION

GENERALE

SERVICE

COMMERCIAL

SERVICE

ACHATS

SERVICE

ETUDES

SERVICE

PRODUCTION

SERVICE

APRES-VENTE

Membre de

l'Equipe Projet

Membre de

l'Equipe Projet

CHEF DE

PROJET

Membre de

l'Equipe Projet

Membre de

l'Equipe Projet

EQUIPE AUTONOME Membre de

l'Equipe Projet



STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET



RELATION « CLIENT - FOURNISSEUR »

Quelle que soit la structure retenue pour gérer le projet, il faut bien faire la distinction

entre les tâches de Management du Projet et les tâches de Réalisation du Projet,

même si ce sont les mêmes personnes qui effectuent ces deux types de tâches.

Il faudra que chaque entité participant à la réalisation du projet estime ses charges

de travail et les délais nécessaires à les réaliser.

La meilleure solution consiste à établir des contrats internes avec les services de

l ’entreprise qui seront la réplique des contrats externes avec les sous-traitants extérieurs.

Ces contrats internes n ’auront évidemment pas la forme juridique des contrats externes

mais constitueront un engagement sur les devis internes et les délais.

(Principe des lots de travaux: voir chapitre 5 )



RELATION « CLIENT - FOURNISSEUR »

CI = CONTRAT INTERNE

12

CE = CONTRAT EXTERNE

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET


METHODE DE TRAVAIL

METHODE CPS

CONTRACTUALISATION DE

LA PARTICIPATION

DES SERVICES



6.2

LE CHEF DE PROJET



LE RESPONSABLE

METHODE CPS

CHEF

DE PROJET

SPECIFIQUE



3

M O T IV E R

4

C O M M U N I-

QUER

5

F A IR E -

F A IR E

6

G ERER

2

A N IM E R

LES TAC H ES

DU

M AN AG E R

7

ANALYSER

1

O R G A N I-

SER

9

P R E V O IR

8

D E C ID E R



LES TACHES DU CHEF DE PROJET

METHODE CPS

COMMUNIQUER

PREVOIR

SAVOIR FAIRE-FAIRE



QUALITÉS DU CHEF DE PROJET 1 QUALITÉS PERSONNELLES

Persévérant, volontaire, combatif

Décideur

Réaliste, pragmatique

Créatif

Compétent en Management

Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes

2 QUALITÉS HUMAINES

Juste, non laxiste, sachant dire non

Disponible

Clair, consistant ( attitude cohérente )

Attentif aux autres

3 QUALITÉS DE MANAGER

Animateur

Sachant Motiver

Organisateur

Sachant Déléguer et faire confiance

Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse

Sachant contrôler

4 QUALITÉS DE COMMUNICATION

Apte au dialogue, à l’écoute

Sachant s’exprimer clairement

Négociateur



QUALITES DU CHEF DE PROJET

METHODE CPS

CHARISME

PSYCHOLOGIE

SACHANT MOTIVER



6.3

L ’ EQUIPE DE PROJET



L’ ÉQUIPE DE PROJET Le Chef de projet n’a sans doute pas toute les qualités nécessaires pour assurer un parfait

management de projet. C’est grâce à l’association des compétences des personnalités du Chef de

projet et de ses équipiers que l’ EQUIPE possède l’ensemble des qualités requises pour assurer

ce Management.

COMPLÉMENTARITÉS DE SPÉCIALITÉS

- Les techniciens

- Les gestionnaires

- Les qualiticiens, …

COMPLÉMENTARITÉ DES EXPÉRIENCES

- Débutants

- Chevronnés

COMPLÉMENTARITÉ DES CARACTÈRES

- Optimistes

- Sereins

- Pessimistes

COMPLÉMENTARITÉ DES PERSONNALITÉS

-

-

-

-

Intuitifs

Cartésiens

Esprits de synthèse

Perfectionnistes



L’ ÉQUIPE DE PROJET

Pour qu ’une équipe de Management de Projet fonctionne bien,

il vaut mieux des membres motivés peu spécialistes que des spécialistes

peu motivés (C’est souvent le cas des « experts » parachutés et débordés

par d’autres travaux )

Les équipiers motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider par

des spécialistes !

C ’est la motivation qui fait avancer les projets



L’ EQUIPE

METHODE CPS

COMPLEMENTARITE

PARTICIPATION

SOLIDARITE



ÉQUIPE DE MANAGEMENT D ’UN GRAND PROJET



ÉQUIPE DE MANAGEMENT D ’UN PETIT PROJET

Responsable

Qualité

Chef de

Projet

Responsable

Etudes

Responsable

Fabrication

Responsable

Intégration

Responsable

Commercial



L’ ÉQUIPE DE PROJET CONDITIONS PRÉALABLES AU BON FONCTIONNEMENT DE L’ ÉQUIPE

-

-

-

-

-

Accord du Chef de projet sur le choix des membres de l’équipe

Intérêt de l’équipier pour le projet

Pas d’animosité évidente entre deux membres de l’équipe

Temps minimal de chaque équipier sur le projet ( > 30 % )

Unité de lieu afin de faciliter les rencontres : connaissance mutuelle et échanges

informels des informations

MÉTHODES DE TRAVAIL

Le chef de projet devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’ équipe :

-

-

-

-

les responsabilités de chacun

les principes de communication internes et externes

les modes d’élaboration des décisions

les méthodes de travail :

- Réunions : types, périodicité

- Documents : types, émission, approbation, diffusion

- les normes internes

- l’utilisation des outils informatiques de bureautique et de gestion de projet



6.4

MODES DE COORDINATION

DU PROJET



MODES DE COORDINATION

Selon MINTZBERG, il existe 5 modes de coordination:

- Ajustement mutuel

- Supervision directe

- Standardisation des Procédés

- Standardisation des Résultats

- Standardisation des Qualifications



Coordinateur

A

T1

B

T2

Hommes

Tâches

A

T1

Chef

B

T2

Ajustement Mutuel Supervision directe

Expert Chef ou Expert Expert

A

T1

B

T2

A

T1

B

T2

A

T1

B

T2

Standardisation des Procédés Standardisation des Résultats Standardisation des Qualifications



MODES DE COORDINATION DU PROJET

COORDINATION DU PROJET

Supervision

directe

Adaptation

mutuelle

Régulation par

les procédures

Régulation par

les qualifications

Régulation par

les résultats

Chef de Projet

Responsables de Sous-Ensembles

Equipe de Projet Processus:

Planification

Méthodes: Contrats

et lots de travaux

Normes:

Plan Qualité,...

Experts de l'Equipe de Management

Services réalisateurs

Entreprises sous-traitantes

Spécifications Système

Spécifications des Sous-Ensembles

Spécifications d'interface

Spécifications de Recette

Réunions de Coordination

Equipes de Réalisation


MP METHODES Ch 7

6.5

METHODE DE DOCUMENTATION


MP METHODES Ch 7

DS DR DA DB


MP METHODES Ch 7

DOCUMENTS DE GESTION

On formalisera 4 types de documents de gestion:

DS Dossier de Synthèse : établi à la fin de la phase “cadrage”

DR Dossier de Référence : établi à la fin de la phase “Préparation”

DA Dossier d’ Avancement : établi lors de chaque point d’avancement

périodique ( mois, trimestre,...) durant la phase “Exécution”

DB Dossier Bilan: établi à la fin de la phase “Exécution”


MP METHODES Ch 7

DOCUMENTS DE GESTION

PHASE:

DOCUMENT:

Objectif Doc.:

CADRAGE

DS

SYNTHESE

PRÉPARATION

DR

RÉFÉRENCE

EXECUTION

DA

AVANCEMENT

DB

BILAN

1. Projet 1 Page (Meth.CPS) DS+Précisions (Contrat,contexte,..) Ecarts/DR Analyse Evolutions

2. Objectifs 1 Page DS+Evolutions Ecarts/DR Ecarts/DS

3. Technique 1 Page Fonctions,Specs,HBS,Analyse de Risques Ecarts/DR+Av. Technique+Actions Bilan Technique

4. Planning 1 Page WBS,PERT,GANTT,Analyse de Risques Ecarts/DR+Av. et MAJ Planning Bilan Délais

5. Moyens 1 Page OBS,RBS,Courbes en S,Analyse de Risques Ecarts/DR+ Analyse Coûts+Actions Bilan Financier

6. Management 1 Page Organisation,Méthodes,Analyse de Risques Ecarts/DR+ Constat+Actions Bilan Management

7. Communication 1 Page Méthodes de Communication Ecarts/DR+Constat+Actions Bilan Communication


MP SUIVI DU PROJET Ch

7

SUIVI DU PROJET


MP SUIVI DU PROJET

LES MOYENS DU SUIVI

Le suivi est la phase la plus difficile du Projet

Ce suivi ne sera efficace que si tout les moyens permettant

le contrôle ont été mis en place dans la phase de préparation:

-

-

-

-

Structure d ’Organisation du Projet

Organigramme des Tâches

Définition claire des Responsabilités

Contractualisation des Travaux en terme de

fournitures techniques, Délais et Devis(ou Prix )

- Création des Jalons de Contrôle

- Mise en place des Méthodes et des Moyens permettant

d ’assurer un contrôle technique efficace

- Equipe de Management compétente et motivée,...


MP SUIVI DU PROJET

LE SUIVI DE L’AVANCEMENT

METHODE CPS

CONTROLE

PERIODIQUE

ET SYSTEMATIQUE


MP SUIVI DU PROJET

7. 1

SUIVI TECHNIQUE


MP SUIVI DU PROJET

LES MOYENS DU SUIVI TECHNIQUE

- Les rapports d’avancement périodiques

- Les réunions d’avancement

- L’analyse des documents techniques

- Les synthèses

- Le franchissement des jalons de synthèse

- Les constats de réalisation

- Les essais de validation

- Les essais de recette

- Les essais de qualification


MP SUIVI DU PROJET

LES MOYENS DU SUIVI QUALITÉ

- Le plan qualité

- Les rapports périodiques d’application du plan qualité

- Les réunions d’avancement “qualité”

- Le contrôle du respect des procédures

- Le contrôle de cohérence entre les documents

- La vérification de la traçabilité

- La participation aux essais de recette et de qualification

- Les revues

- Les audits

- Les expertises


MP SUIVI DU PROJET

7. 2

SUIVI DES DELAIS


MP SUIVI DU PROJET

MODES DE CONTRÔLE DU TEMPS

Le contrôle du temps s’effectue différement suivant que l ’on

maitrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées

Pour un petit projet dont on maitrise les moyens on gèrera par les

tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de gestion de

projet, en particulier par la replanification des tâches après estimation du « Reste

à faire ».

Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous-traités,

on gèrera davantage par les dates ( dates de fourniture de « livrables » sous

forme de documents ou de matériels ).

Dans ce cas c’est chaque sous-traitant qui gèrera son propre planning de détail.

L’association des différents plannings de détail pour en faire « le grand planning

de l ’affaire » est totalement inapplicable dès que le projet comporte quelques

risques et n’est qu ’un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut

surtout pas se perdre dans le détail des tâches dont la responsabilité a été

déléguée.


MP SUIVI DU PROJET

1 CONTROLE

- Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux:

- Examen des plannings et estimation du pourcentage d’avancement des

tâches

- Contrôle du passage des jalons

2 AJUSTEMENTS

- Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation

en cas de constat de dérive des délais:

- Modification de la logique d’enchainement des tâches

- Renforcement de moyens humains ou matériels

- Remotivation des participants

3 ESTIMATION DE L’AVENIR

- Compte-tenu de la situation observée et des mesures correctives

envisagées, effectuer périodiquement l’estimation des délais les

plus probables et en particulier le délai final du projet.


MP SUIVI DU PROJET

JALONS DE SYNTHESE


MP SUIVI DU PROJET

MAITRISE DES DÉLAIS

BOUCLE DE CONTROLE ET D’ AJUSTEMENT

Spécification des Tâches REALISATION

CONTROLE

Période de Contrôle: ni trop courte, ni trop longue

- trop courte: pompage, manque de “lissage”, difficulté à estimer

l’avancement

- trop longue: réaction trop tardive à l’évènement

La valeur des périodes de contrôle est à adapter à la durée du projet. On

pourra adopter, par exemple pour un projet de 1 an : la quinzaine

2 ans: le mois

5 à 10 ans : le trimestre

Les tâches observées doivent avoir à peu près la durée de la période

d’observation .Si elles sont plus longues, il faut définir des jalons d’observation

intermédiaires afin d’éviter l’effet “tunnel”.

Exécution des Tâches


MP SUIVI DU PROJET

AVANCEMENT DES TACHES


MP SUIVI DU PROJET

REPLANIFICATION D’UNE TACHE


MP SUIVI DU PROJET

7. 3

SUIVI DES COUTS


MP SUIVI DU PROJET

COMPTABILITÉ ANALYTIQUE

La comptabilité analytique permet de suivre les dépenses au fur et à

mesure en ventilant celles-ci en fonction de leur objet afin de permettre le suivi

détaillé des dépenses et la comparaison de celles-ci avec les prévisions initiales.

Il est nécessaire de prévoir des “unités d’observation” dans lesquelles

seront ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation.

Les heures et les approvisionnements seront valorisés à leur prix de

revient.

On devra définir un nombre d’unités d’observations suffisamment grand

pour permettre une analyse fine des coûts (en fonction des tâches et des

réalisateurs), mais suffisamment limité pour être exploitable et correctement utilisé

(sans erreurs d’imputation).
