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Introduction

1. Les risques financiers de la vente Une vente est parfaite quand il y a accord entre le vendeur et l'acheteur sur la chose et le prix . Dans les relations commerciales habituelles, il faut aussi qu'il y' ait accord sur les conditions financires de la vente, cest dire sur le dlai et le mode de rglement.

En effet, l'octroi d'un crdit est souvent une condition sine qua non pour raliser la vente. Le crdit permet au vendeur de dvelopper son chiffre d'affaires et de fidliser sa clientle et l'acheteur de dvelopper son activit avec un investissement minimum.

L'octroi d'un crdit fait natre un risque de non-paiement l'chance. Ce risque est fonction du montant du crdit accord, du dlai de paiement octroy et du moyen de paiement choisi.

A ce risque de dfaillance du client s'ajoute un risque de retard dans le rglement pour cause de litige sur le produit ou de difficult financire de l'acheteur, et dans le cas de ventes l'tranger, un risque politique, catastrophique ou de non transfert, li au pays. Dans le cas de ventes en devises, le vendeur s'expose aussi au risque de change.

2. L'importance du crdit interentreprises Le crdit interentreprises est la premire source de financement des entreprises. On l'estime prs de trois fois suprieur au montant des concours bancaires court terme accords aux entreprises. En effet, les banques ont tendance limiter leur offre de crdit du fait de la faible capitalisation des entreprises.

En moyenne, le poste clients reprsente de 30 % 40 % du total de bilan voire jusqu' 70% pour les socits de prestation de service. Il reprsente environ 66 jours de chiffre d'affaires.

Le poids du crdit interentreprises est fonction des us et coutumes. Il varie selon les pays et mme selon les rgions. Les dlais de paiement sont plus longs dans les pays latins que dans les pays anglo-saxons.

Dlais de paiement Il dpend galement du secteur d'activit. Il est fonction enfin de la conjoncture conomique gnrale. En effet, les banques octroyant moins de crdit en priode de crise, les entreprises ont alors davantage recours la seule source de crdit facilement disponible et gratuite, savoir le crdit fournisseur.

3. Mesurer le risque client Le poste clients est un investissement risqu. L'une des principales causes de dfaillance d'une entreprise est le dpt de bilan d'un de ses clients. Nombreuses sont d'ailleurs les faillites en cascade.

Pour prendre conscience du risque de la vente crdit, il suffit de calculer le chiffre d'affaires supplmentaire que doit raliser une entreprise pour compenser la perte engendre par la dfaillance d'un client.

Si une entreprise subit un impay de 50 000 Dinars, et si elle ralise une marge nette de 0,5 %, il lui faut raliser 10 millions de Dinars de chiffre d'affaires supplmentaire (50 000/0,5 % = 10000000)

Impay Marge ralise CA supplmentaire ncessaire

50000 0,5% 50000/0,5 % = 10000000

50000 5% 50000/5 % = 500000

50000 15 % 50000/15 % = 333333

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Notons d'ailleurs que l'investissement commercial ncessaire la ralisation de ce chiffre d'affaires supplmentaire est loin d'tre ngligeable.

II ne faut pas perdre de vue non plus que le crdit accord au client a un cot que l'on peut estimer au taux de financement court terme de la socit, ou au taux du franc supplmentaire de crdit bancaire court terme. Le cot est encore suprieur en cas de retard de paiement.

4. Les tapes de la gestion du risque client La vente comporte plusieurs tapes: la prospection, la conclusion de la vente, la facturation, le recouvrement et le rglement. Le risque client doit tre gr toutes ces tapes. II faut s'assurer de la solvabilit du client pendant la phase de prospection et avant la conclusion de la vente. II faut facturer correctement aprs la vente, c'est--dire ds qu'il y a accord sur le produit, la quantit, le prix, les conditions de livrai- son, le dlai et le mode de paiement. II faut s'assurer que la facture est bonne payer avant son chance pour pouvoir ragir au plus vite en cas de litige. II faut ventuellement aprs lchance grer l'impay et procder un recouvrement amiable dans un premier temps puis contentieux si ncessaire. La diversit des actions mener pour bien grer le risque client ncessite la prsence d'un professionnel qui, en intervenant le plus en amont possible dans le processus de vente, garantira au mieux les intrts de lentreprise.

5. L'importance de l'environnement de l'entreprise Pour bien grer le risque client, il est indispensable de bien comprendre l'environnement de l'entreprise.

Il faut connatre le mtier de l'entreprise, ses produits, sa position concurrentielle, son march et l'volution de celui-ci, la nature de ses clients, sa politique commerciale, ses rsultats, son environnement juridique. Il faut s'intresser aussi sa structure, son organisation interne, son organigramme.

5.1. Les produits Les caractristiques des produits influencent la politique de crdit. On ne vend pas de la mme faon des produits fabriqus sur mesure, une usine cl en mains, des produits semi-finis, des produits prissables ou des produits de consommation courante.

La marge ralise sur les produits influe galement sur la politique de crdit; on peut accepter de prendre plus de risques sur I des produits sur lesquels on ralise une marge de 25 % que sur des produits sur lesquels la marge nette n'atteint que 2 %.

La nature des produits doit donc tre intgre dans la rflexion b sur la gestion du risque client.

5.2. Le march Le march sur lequel intervient l'entreprise dtermine de faon importante sa politique commerciale. Il doit donc tre analys en profondeur pour qu'aucune des contraintes lies l'environne- ment ne soit oublie.

Le rapport de force de l'entreprise vis--vis de ses clients n'est pas le mme dans un monopole, un oligopole ou un march sur lequel la concurrence est atomise.

Le rapport de force est aussi fonction des tailles respectives des entreprises clientes et fournisseurs, de leur image de marque, de leur appartenance au secteur public ou au secteur priv... Le rapport de force permet soit au fournisseur d'imposer ses conditions gnrales de vente, soit au client d'imposer ses conditions gnrales i d'achat. Ce point est loin d'tre ngligeable, et la nature du risque pris est

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trs diffrente selon que l'on vend ses propres conditions gnrales de vente ou aux conditions gnrales d'achat du client.

La position de l'entreprise l'gard de ses concurrents est aussi prendre en considration. Elle induit en effet une politique commerciale plus ou moins agressive et de fait une politique de risque plus ou moins importante.

Les usances et coutumes du secteur en matires commerciale et financire ne doivent pas tre ngliges. Dans certains secteurs des contrats sont signs, dans certains autres on se contente de la parole donne. Chaque secteur a ses habitudes en matire de dlai et de mode de paiement. Il est alors difficile de proposer des conditions sensiblement diffrentes.

5.3. La rglementation Certains marchs sont rglements de faon prcise. D'autres ne sont rgis que par le droit des contrats. Il est toujours important de bien connatre les lois qui rgissent un secteur et de suivre leur volution pour les utiliser au mieux dans l'intrt de l'entreprise. Le crdit manager doit tenir compte de la contrainte lgale et particulirement de la rglementation lie au secteur auquel il appartient.

5.4. La connaissance de l'entreprise Pour bien grer le risque client, il faut aussi parfaitement connatre la structure de l'entreprise, c'est--dire l'organisation de ses divisions, son organisation commerciale, l'organisation de sa production. Il n'est pas inutile d'tudier l'organigramme et de se renseigner pour bien comprendre la rpartition des responsabilits entre les diffrents services.

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LA MISE EN PLACE DUN SERVICE CRDIT

A. Analyser les procdures et connatre le poste clients Comme nous l'avons vu, il y a lieu de procder un audit des procdures existantes dans la socit. Il s'agit de connatre les mthodes actuelles, les circuits qu'emprunte l'information, son traitement... De cette analyse dcouleront des dcisions d'organisation, d'allocation de budget et d'objectifs. Que les mthodes de travail soient ou non crites, il est indispensable de les connatre parfaitement. Cette analyse repose sur deux axes: l'audit des procdures et la localisation du risque client au sein du portefeuille.

I. Analyse des procdures Pour comprendre comment sont traites les crances clients dans l'entreprise, le plus simple est de suivre un dossier de la commande l'encaissement. A chaque tape une srie de questions doit tre pose. On peut les diviser en plusieurs catgories :

le degr d'informatisation des procdures, le nombre de dossiers traiter par an, par mois, par jour ou par personne, le niveau des prises de dcision. Les tapes de l'analyse sont prsentes en huit paragraphes suivants. Dans chaque paragraphe,

on trouvera la liste de questions qui doivent tre poses.

1.1. Ouverture de compte

Qui peut dcider d'ouvrir un compte client ? Cette dcision est-elle soumise une prise de renseignements ? Si oui, laquelle et est-elle

suffisante ?

Combien de comptes sont ouverts dans l'anne (par personne ventuellement) ? Quelles informations sont saisies dans le fichier clients l'ouverture de compte? Les conditions de rglement (moyen et dlai) font-elles partie de la ngociation commerciale?

1.2. Prise de commande

Qui prend les commandes ? Combien de commandes sont prises (par jour, par mois et par personne) ? Les commandes sont-elles informatises ? Si oui, sont-elles prises en compte dans le calcul de

l'encours client ? Alors, sont- elles prises en compte en temps rel ?

La dcision d'accepter une commande est-elle lie au niveau de l'encours client ? Si oui, de quelle faon ?

Quel est le montant moyen d'une commande ? Existe-t-il une saisonnalit dans les commandes ? Certains clients commandent-ils une fois par

an pour toute l'anne ? -Comment les commandes sont-elles confirmes ?

1.3. Facturation

Quel est le nombre de factures par mois, par an ? Quel est le rythme de la facturation ? Quel est le dlai d'envoi d'une facture ? Quel est le montant moyen d'une facture ? Les conditions gnrales de ventes sont-elles portes au dos des factures ? Sont-elles conformes

la lgislation ? Protgent-elles suffisamment l'entreprise ?

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Quel est le taux d'avoir (nombre d'avoirs en pourcentage du nombre de factures) ? Quelles sont les causes d'mission des avoirs et quelle est leur rpartition ? Quelles sont les personnes habilites mettre un avoir, et selon quelle procdure sont-ils

mis ?

1.4. Les modes de rglement

Qui enregistre les rglements ? Quels sont les moyens de rglement utiliss par les clients ? Comment sont rpartis les moyens de rglement (% de traites acceptes, directes en banque,

BOR, chques, espces...) ?

L'enregistrement d'un rglement met-il jour l'encours clients en temps rel ? L'chance des rglements correspond-elle celle des factures ? Si non, une action est-elle

mene?

1.5. Le traitement des crances chues

Lorsqu'une crance est chue, une action est-elle mene ? Si oui : Qui mne cette action ? Avec quels pouvoirs ? A partir de quel dlai une crance chue est-elle considre comme douteuse ? Existe-t-il une balance ge informatise ? Est-elle disponible par commercial et diffrents

niveaux de gestion (groupe, divisions...)

1.6. Le recouvrement

Quelles sont les personnes charges du recouvrement ? Les commerciaux sont-ils impliqus dans les actions de recouvrement ? Quelles sont les tches la charge du service financier, du service comptable ?

Le recouvrement est-il sous-trait l'extrieur ? Si oui, dans quels cas et quel cot ? Combien de dossiers sont recouvrer par mois ? Quel est le montant moyen des dossiers mis en recouvrement? Le suivi du recouvrement est-il informatis ?

1.7. Le traitement des clients douteux et litigieux

Distingue-t-on deux types de clients douteux ? Clients douteux en raison d'un litige technique (douteux dits litigieux). Client douteux en raison d'un problme financier (douteux dits financiers). Qui dcide de provisionner une crance ? Quelles sont les rgles de provisionnement des crances douteuses ? Sont-elles appliques ? Existe-t-il un tat informatis de suivi des clients douteux ? Peut-on l'obtenir par commercial et

diffrents niveaux de gestion (groupe, divisions)

Quel est le montant moyen des crances douteuses ? Combien y a-t-il de crances passes en crances douteuses par an ?

1.8. La fermeture des comptes

Les comptes non utiliss depuis longtemps sont-ils rgulirement purgs du fichier clients ? Quelles sont les conditions de fermeture d'un compte client ? Combien de comptes sont ferms par an ?

Cette liste de questions nest pas exhaustive. Cependant, elle dtaille la dmarche intellectuelle de l'audit et des diffrentes tapes qu'il faut franchir pour analyser l'intgralit du poste clients.

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Au cours de cet audit, le crdit manager dcouvre les procdures existantes et les techniques utilises. Il a galement un contact direct avec de nombreux services de l'entreprise. Cette premire prise de contact est importante. Elle permet au crdit manager de montrer sa capacit de dialogue et de bien connatre tous les acteurs du crdit. Sont-ils comptents, ont-ils besoin d'tre forms, sont-ils ouverts de nouvelles habitudes de travail ou rfractaires au changement ?

2. Localiser le risque au sein de sa clientle Pour localiser le risque au sein de sa clientle, on peut dfinir une typologie et des classes de risque. De cette faon, il sera possible d'analyser les clients en grandes masses.

Une typologie de clients peut tre conue de plusieurs faons. Elle peut tre fonction :

du produit consomm par le client, si l'entreprise commercialise plusieurs produits, du mtier des clients, -de la taille des clients, de la nature des clients (publique ou prive), de la nationalit des clients, etc.

On peut ainsi donner l'exemple suivant :

type 1 : clients locaux de type artisans, type 2 : clients rgionaux (entreprises pouvant tre importantes mais toujours indpendantes) type 3 : filiales de grand groupe, type 4: entreprises d'envergure nationale, type 5: clients trangers, type 6 : clients publics: collectivits locales, organismes publics, ministres. ..

Les classes de risque peuvent tre trs simples. On peut retenir, titre d'exemple, trois classes: bons, moyens, risqus. Suivant le degr de finesse dsir dans l'analyse et les moyens dont on dispose, on peut affiner les classes de risque. A l'extrme, les clients peuvent tre nots de 1 20.

Pour rpartir les clients entre les diffrentes classes de risque, c'est--dire coter le fichier, plusieurs mthodes sont possibles.

Le crdit manager peut mettre en place des critres qualitatifs et quantitatifs qu'il choisit en fonction de son exprience. Il les combine pour obtenir une mthode de points de risque. Il peut galement utiliser les scores. Ces diffrentes mthodes sont dtailles dans la troisime section.

L'alternative cette solution est de faire coter le fichier par une socit de renseignements. Aujourd'hui, de nombreuses socits proposent de coter un fichier partir de numros SIREN. Cette solution peut tre intressante et prsente l'avantage de rgler le problme du traitement de masse du fichier clients. En outre, une surveillance du fichier peut ainsi tre mise en place. En effet, les socits de renseignements proposent en gnral un suivi des enqutes qu'elles ont fournies durant un an. Tout changement de cotation d'un client est ainsi immdiatement transmis l'entreprise, par fax ou mme par tltransmission.

3. Analyser la typologie de la clientle et la rpartition par classes de risque

3.1. Apprcier son portefeuille client Grce la rpartition des clients en types client et en classes de risque, il est possible de rpondre de nombreuses questions en construisant des tableaux simples.

Quels sont les clients qui ont les encours les plus importants ? On peut construire le tableau suivant :

Type Encours (KF)

Type 1 Type 2 Type 3 Type 4 Type 5 Nb de clients

De 0 100 De 101 200 De 201 300

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De 301 400 Plus de 401 Nb de clients

Avec quelle classe de risque ralise-t-on les encours les plus importants ?

Cotation Encours (KF)

0 4 5 8 9 12 13 16 17 20 Nb de clients

De 0 100 De 101 200 De 201 300 De 301 400 Plus de 401 Nb de clients

Comment sont rpartis les clients en fonction des classes de risque et des typologies de client?

Cotation Type client

0 4 5 8 9 12 13 16 17 20 Nb de clients

Type 1 Type 2 Type 3 Type 4 Type 5 Nb de clients

Ces tableaux permettent de complter l'analyse ralise en suivant tape par tape la vie d'une crance client.

3.2. Les dcisions qui en dcoulent On dtermine ainsi le degr de risque que contient intrinsquement le fichier clients.

Suivant le nombre de clients et la rpartition des clients par encours et classes de risque on peut dterminer la partie du risque client qui peut tre traite automatiquement et celle qui requiert l'attention du crdit manager. En effet, les clients ayant un trs bon ou un trs mauvais score peuvent tre traits automatiquement. La ligne de crdit d'un client trs bien cot sera accepte automatiquement tandis que celle d'un client trs mal cot sera refuse ou rexamine.

Le crdit manager peut donc savoir combien de dossiers il aura traiter et ainsi organiser son service. Il peut dterminer quels seront ses besoins en termes de recherche d'informations (nombre de bilans analyser par an, types de renseignements ncessaires), en termes de personnes embaucher. Un budget peut donc tre construit partir de ces tableaux.

De mme, ce type de tableau permet la mise en place des dlgations de dcisions. En fonction des encours et des classes de risque, la responsabilit de la dcision de crdit sera plus ou moins dlgue. Pour de bonnes cotes crdit et de petits encours, la dcision peut tre dlgue l'agent commercial. Plus la cote est mauvaise et plus l'encours est important, plus la dcision sera prise un niveau lev de la hirarchie de l'entreprise.

Il est possible de construire le tableau suivant :

Note Encours (KF)

0 4 5 8 9 12 13 16 17 20

De 0 100 DG CM DC AC AC De 101 200 DG CM DC AC&DC AC De 201 300 DG CM&DF DC&CM AC&DC AC&DC

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De 301 400 DG CM&DF DC&CM DC&CM DC&CM Plus de 401 DG DF CM CM CM

DG = directeur gnral, CM = crdit manager, DF = directeur financier, DC = directeur commercial, AC = agent commercial.

D'autres utilisations peuvent tre faites de ces informations. Les exemples donns ici doivent permettre d'imaginer tout ce qui peut tre extrait de ces donnes et de quelles manires elles peuvent aider la dcision.

Nous avons montr ici comment il est possible de connatre rapidement et simplement le poste clients d'une entreprise. Des outils simples et efficaces peuvent tre mis en place. L'aide la dcision en termes d'allocation de ressources humaines ou financires : est aisment ralisable.

B. Le crdit manager et sa place dans l'entreprise La place du crdit manager dans lentreprise est un sujet largement dbattu. Avant de rpondre prcisment cette question, il convient d'abord de dfinir quelles sont la fonction et le champ d'intervention du crdit manager. Sa place dcoule de cette dfinition mais aussi des particularits de l'entreprise considre.

1. Missions et responsabilits du crdit manager

1.1. La fonction du crdit manager Le crdit manager occupe un poste charnire entre les fonctions financires et les fonctions commerciales.

En tant que financier, il doit minimiser le risque li au poste clients de l'entreprise, c'est--dire minimiser les pertes dues aux dfaillances des clients, et maximiser la rotation du poste clients pour que le cot de son financement soit le plus faible possible.

En tant que commercial, il doit accompagner les ventes, ou mieux, aider leur dveloppement.

Le crdit manager doit donc rentabiliser au mieux l'investissement de l'entreprise dans son poste clients. Il doit participer au dveloppement du chiffre d'affaires avec un maximum de scurit financire. Il doit arbitrer entre un dveloppement maximum et un risque minimum. Il fait respecter le contrat commercial en garantissant le paiement et le respect de l'chance. Le crdit manager est au confluent des intrts parfois apparemment contradictoires des services commerciaux et financiers. Pour remplir cette tche dlicate, les interventions du crdit manager se font plusieurs niveaux dans l'entreprise.

1.2. Le champ d'intervention du crdit manager

1.2.1. La mise en place des rgles du jeu La direction d'une entreprise dfinit une politique commerciale plus ou moins agressive. Sa volont de contrle du risque financier de son investissement en crances clients est plus ou moins importante. De fait, chaque socit aura sa propre politique de gestion du crdit client. Avoir l'habitude de vendre 90 jours, ou refuser tout crdit en imposant un rglement comptant la commande, constitue un premier embryon de politique de crdit. Mais la notion de politique de crdit est plus vaste que le choix de dlais ou de moyens de paiement. La politique de crdit doit comprendre l'ensemble des rgles ou procdures ncessaires la gestion du risque client.

Cette politique de crdit dtermine par la direction gnrale doit tre mise en forme par le crdit manager. C'est une de ses missions cls.

Le crdit manager doit dfinir les rgles du jeu de la gestion du risque client. Il est impratif d'crire comment sont partages les responsabilits entre les diffrents acteurs. Il s'appuie sur la direction gnrale et obtient laccord de tous les responsables concerns sur le partage des responsabilits. La rflexion initie par la direction gnrale est mene par le crdit manager en collaboration avec les services commerciaux et financiers. Les commerciaux apporteront leur

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connaissance des habitudes des clients, du secteur et des concurrents. Les financiers apporteront notamment leur connaissance du poids du poste clients, du cot de sa gestion, des niveaux de marge. La rflexion commune permettra chacun de bien intgrer les objectifs et les contraintes des autres acteurs. De plus, elle permettra une meilleure acceptation des dcisions prises.

Le fonctionnement quotidien doit galement tre dcrit mais le formalisme n'est pas ncessairement aussi rigoureux qu'en ce qui concerne la description de la rpartition des responsabilits. Le crdit manager peut dtailler le fonctionnement courant par le biais entre autres de notes de service et de procdures.

Il est important que le partage des responsabilits entre les acteurs de la gestion du crdit soit clair, formalis, et accept afin d'viter les ventuels conflits. La prsentation de l'organisation quotidienne peut tre beaucoup plus libre.

Une fois le partage des responsabilits dcrit et accept par tous les acteurs, et le fonctionnement de l'organisation au quotidien explicit, le crdit manager peut faire vivre la structure. Il contrle l'application des rgles fixes, et les fait voluer si ncessaire, en restant dans le cadre fix par la direction gnrale et intgr par tous.

1.2.2. Le champ relationnel 1.2.2.1. Informer; former et animer les acteurs du systme Pour faire vivre sa structure, pour l'animer, le crdit manager doit constamment informer et former. Le rappel rgulier des objectifs est ncessaire pour qu'ils soient bien compris. Les rgles du jeu, le rle et les responsabilits de chacun seront expliqus ou re-expliqus chaque fois que ncessaire afin qu'ils soient bien appliqus.

En outre, le crdit manager est amen transmettre ses comptences dans de nombreux domaines: la comptabilit, l'analyse du risque, le droit commercial, le droit du crdit, le contentieux. .. D'autre part, il forme des publics trs diffrents : quipes financires et quipes commerciales.

Cette double mission de formation et d'information peut tre assume par le crdit manager seul ou avec l'aide d'organismes de formation.

1.2.2.2. Rencontrer les clients Certains crdits managers passent jusqu' 50 % de leur temps sur le terrain, chez les clients de l'entreprise.

Il est indispensable que le crdit manager rende visite ses clients, mme s'il lui est impossible de le faire un jour sur deux.

En effet, la visite client est toujours riche d'enseignements. Elle permet de collecter de nombreuses informations sur la stratgie de l'entreprise, ses perspectives, ses problmes, ses dirigeants, ses moyens d'exploitation; autant d'informations introuvables dans un bilan ou dans un renseignement commercial! Elle permet galement de sentir le climat social qui rgne dans l'entreprise et de mieux cerner la personnalit de ceux qui la dirigent. La visite apporte donc des informations qualitatives qui compltent avantageusement le dossier client. La visibilit sur l'entreprise devient meilleure et la dcision de crdit plus juste et plus facile prendre.

Le crdit manager doit imprativement se faire accompagner du commercial qui suit habituellement le client. Celui-ci prsente le crdit manager au client. Une telle dmarche permettra par ailleurs au commercial de mieux apprhender et comprendre les dcisions passes ou venir du crdit manager.

Le crdit manager peut aussi appuyer la dmarche commerciale pour rgler les aspects financiers de la vente, notamment pour les affaires complexes ou de longue dure.

Il peut mme parfois agir en vritable conseiller financier auprs des dirigeants de ses clients PME en leur proposant toute la palette des solutions de financement.

Enfin, le crdit manager peut jouer le rle plus ingrat du financier, ce qui permet au commercial de conserver une bonne relation avec le client.

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1.2.2.3. Informer le trsorier Le crdit manager fournit au trsorier toute l'information ncessaire la ralisation de bonnes prvisions de trsorerie. Il cre les outils permettant une bonne prvision et un bon suivi des encaissements.

A ce titre, un change d'informations harmonieux et efficace avec la trsorerie facilite la connaissance en temps rel des incidents de paiement.

Le crdit manager et le trsorier peuvent travailler en coopration afin de scuriser le chiffre d'affaires ralis l'exportation. Ensemble ils peuvent dialoguer avec les banques de l'entreprise pour trouver le meilleur montage financier.

Le crdit manager et le trsorier ont donc tous deux intrt dialoguer trs rgulirement.

1.2.3. Le champ technique 1.2.3.1. Le fichier clients Le fichier clients est certainement le fichier le plus important de l'entreprise. Il contient des informations ncessaires tous les acteurs de la gestion du risque client et de nombreux services de l'entreprise: les commerciaux bien sr, les logisticiens, les responsables de la facturation, les comptables, les chargs du recouvre- ment, le crdit manager, les responsables du marketing. ..

Il y a d'ailleurs souvent de multiples fichiers clients dans lentreprise, tous issus d'un fichier matre et mis jour par lui pour rpondre aux impratifs de gestion des uns et des autres.

Il nous semble indispensable que le crdit manager contrle le fichier clients matre et qu'il dtermine les paramtres devant y figurer en prenant en compte les besoins de tous les utilisateurs.

Un fichier clients bien structur permet d'assurer correctement les livraisons, les facturations, la gestion des relances, la gestion des encours crdit, la sortie de statistiques commerciales, l'imputation des rglements, la prospection de nouveaux clients. Il est prfrable que sa mise jour soit faite en temps rel. Sa consultation doit tre aise.

1.2.3.2. L'analyse du risque L'analyse du risque est le champ primaire d'intervention du crdit manager. C'est la premire comptence technique qu'il doit matriser pour mener bien sa mission.

Il doit dterminer un plafond d'encours pour chaque client en collectant l'information ncessaire et en utilisant des techniques d'analyse financire, de cotation et d'analyse de risque. Ces techniques seront dtailles dans les chapitres suivants.

1.2.3.3. La comptabilit clients Le crdit manager, mme s'il n'en a pas la responsabilit, doit s'impliquer dans la comptabilit clients. Il s'assure que les comptes client sont constamment jour, que les rglements ont t passs et que les comptes ont t lettrs. La qualit et la crdibilit des relances clients en dpendent. L'impact sur l'image de l'entreprise d'une relance indue suite une mauvaise gestion des comptes client par lentreprise est loin dtre ngligeable.

Le crdit manager participe donc galement, avec le chef comptable ou le responsable de la comptabilit clients, la dfinition des rgles de comptabilisation et des procdures de traitement et de communication, aux autres acteurs de la gestion du risque clients, de l'information financire relative au poste clients (retards de paiement, impays, notes de dbits).

1.2.3.4. Les aspects juridiques Le crdit manager doit possder des comptences juridiques.

En effet, il est amen travailler avec le service juridique de lentreprise et/ ou avec des avocats extrieurs et ce dans de nombreux domaines. Il faut donc qu'il matrise leur langage et suive les volutions lgislatives et rglementaires. Il est amen intervenir dans la rdaction des conditions

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gnrales de vente, dans la mise en place de garanties ou de modes de paiement particuliers et dans la rdaction des clauses relatives aux modalits de rglement.

Il dfinit les modes de recouvrement amiables et contentieux et contrle leur mise en oeuvre.

Le crdit manager doit se tenir inform des volutions lgales et rglementaires car le risque juridique est une composante importante du risque client.

2. Place du service crdit dans l'entreprise Comme nous l'avons vu, les contraintes internes et externes lentreprise induisent un type de gestion du risque clients.

Dans certains cas, un personnel restreint sera mme d'assurer la gestion du risque client. Dans d'autres entreprises, le service de crdit management devra tre important et les fonctions de chacun beaucoup plus spcialises.

2.1. Les diffrents rattachements possibles Quelle place doit occuper le service crdit management dans l'entreprise ?

O doit-il s'intgrer dans la structure et la hirarchie ?

A quelle direction doit-il tre rattach ?

Tout est envisageable. Le seul vritable impratif est de placer le service crdit management l'endroit o il sera le plus mme d'exercer sa fonction !

Cette rponse de Normand ne saurait suffire. En fait, on constate que le service crdit est le plus souvent rattach la direction financire ou la direction commerciale. Il dpend plus rare- ment de la direction gnrale.

On observe aujourd'hui une nette diffrence entre la France et notamment les Etats-Unis en ce qui concerne la place du service crdit management. La tendance amricaine serait un rattache- ment de plus en plus frquent la direction gnrale.

En France, certains crdits managers y voient une volution trs positive de leur mtier. Ils n'hsitent pas parler de reconnaissance enfin pleine et entire de leur fonction, appele valuer et se gnraliser, voire mrir, comme cest dj le cas aux Etats-Unis.

Dpendre de la direction gnrale garantit en effet une lgitimit et une autorit immdiate.

De fait, laval de la direction gnrale est indispensable au crdit manager pour mener bien sa mission. Comment peut-il avoir une influence sur les commerciaux si son action nest pas cautionne par les plus hautes autorits de l'entreprise ?

Pourtant, il convient de rappeler qu'un crdit manager charismatique russira dans sa fonction sans pour autant avoir son bureau auprs de celui du directeur gnral. Est-il ncessaire de souligner la diffrence qui existe entre pouvoir et autorit ?

En France, de nombreux services crdit sont intgrs des directions financires ou commerciales. Quels sont les avantages et les inconvnients d'une telle organisation ? Nous allons essayer d'identifier les plus importants.

Si le crdit manager fait partie de la direction commerciale, il gardera l'esprit qu'il ne doit pas constituer de frein la vente. En revanche, il risque de s'loigner de son objectif de scurisation.

Dans le cas o il appartient la direction financire, les problmes inverses se prsentent: le crdit manager restera plus attentif laspect scurisation du risque qu' loptimisation des ventes.

Lorsque le suprieur hirarchique du crdit manager est le directeur commercial, il peut lui tre difficile d'imposer ses dcisions en matire de gestion du risque, ce qui n'est pas le cas si son suprieur est le directeur financier.

En revanche, le directeur financier peut imposer une vision trop contraignante de la scurit des ventes et empcher ainsi leur optimisation.

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La communication avec les commerciaux et les gens du terrain est plus facile lorsque le crdit manager partage le quotidien de la direction commerciale.

On voit que les avantages d'un rattachement la direction commerciale sont les inconvnients engendrs par l'intgration la direction financire et inversement.

La situation est tout autre lorsque le crdit manager est rattach la direction gnrale. Il est alors en position d'arbitre entre la direction financire et commerciale. Il ne dpend plus exclusive- ment de l'une ou l'autre des directions mais est influenc par des intrts parfois antagonistes dans l'entreprise: la scurisation du risque et l'optimisation des ventes.

Cependant, la direction gnrale reste une direction fonctionnelle de l'entreprise. Elle se trouve souvent loigne des oprationnels de l'entreprise. Subsiste donc le danger de l'loignement du terrain lorsque le crdit manager fait partie de la direction gnrale.

La nature du march de l'entreprise doit tre prise en compte. En effet, si l'entreprise volue dans un secteur trs concurrentiel, un rattachement la direction financire semble plus appropri. En revanche, si le march est de type oligopolistique, un rattache- ment la direction commerciale est envisageable.

On peut rsumer l'analyse prcdente dans le tableau suivant :

Dir commercial Dir financier Dir gnral Contact avec les commerciaux ++ - - Proximit du terrain + = - Mission de prvention du risque client

- ++ =

Mission d'optimisation des ventes + - =

++ Trs favorable, + Favorable, = Neutre, - Dfavorable.

Quelle place dans l'entreprise faudra-t-il privilgier ?

Il n 'y a pas vraiment de rponse dfinitive cette question comme souvent en ce qui concerne le crdit management. Tout dpendra en fait de l'audit qui sera ralis dans la socit. Certaines conditions restent essentielles et doivent tre respectes: il apparat dans les faits que pour avoir rellement un pouvoir et une autorit en termes de crdit, l'appartenance la direction commerciale n'est gnralement pas la plus approprie.

Le crdit manager est certes la charnire des directions financire et commerciale mais son rattachement au dpartement financier peut lui permettre d'effectuer une gestion efficace du risque clients sans omettre de se dplacer sur le terrain.

Dans certains cas, la place du crdit manager dans l'entreprise dpend de la culture de l'entreprise.

Dans une socit culture d'entreprise fortement commerciale, le crdit manager ne perdra pas de vue laspect financier de sa mission s'il est plac au sein de la direction financire.

En revanche, au sein de la direction commerciale, il risque, comme nous l'avons dj dit, de ne pas tre cout mais aussi, sous l'influence des commerciaux, de minimiser l'aspect risque de la vente.

Il semble prfrable de placer le crdit manager au sein de la direction gnrale ou de la direction financire. Cependant, dans une socit o les procdures de contrle sont importantes, le crdit manager plac au sein de la direction commerciale pourra mieux accompagner la vente, car il sera plus proche des proccupations commerciales.

En fait, quel que soit le rattachement choisi, un dialogue rgulier avec la direction gnrale s'impose. Celui-ci peut se faire dans le cadre d'un comit crdit runi rgulirement

2.2. Un lment indispensable: l'aval de la direction gnrale

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Nous avons vu que la place du crdit manager ne peut tre strictement dfinie. Nanmoins, soulignons que l'aval de la direction gnrale est une condition indispensable la russite de son action. En effet, lors de la mise en place du service crdit, le crdit manager est souvent peru comme un frein la vente par les commerciaux.

Cette mise en place est la rsultante d'un choix stratgique de l'entreprise, d'un souci de faire travailler ensemble les services commerciaux et financiers, dans l'objectif d'amliorer la rentabilit de la socit.

Cette volont du management doit tre clairement affiche pour que les commerciaux reconnaissent et acceptent l'existence et la ncessit de la gestion du risque client

Il faut donc doter le crdit manager d'une grande autonomie et d'une libert d'action qui lui permettront d'asseoir son autorit auprs de la force de vente.

Cependant, il faut faire une distinction entre pouvoir et autorit. Le pouvoir lui est confr par l'aval de la direction gnrale, mais son autorit sera assise sur la crdibilit de son action. Le crdit manager devra faire ses preuves afin de gagner la confiance des commerciaux et lgitimer ainsi l'existence de sa fonction. De plus, un tel aval ne donne aucune suprmatie au service financier ou au service commercial, puisque, en cas de conflit, cest la direction gnrale qui tranche

2.3. Centralisation ou dcentralisation ? Soulignons tout d'abord que, l encore, il n'existe pas de rgle i, absolue: chaque entreprise est un cas particulier et nous ne pouvons ici que montrer les avantages et inconvnients respectifs de la centralisation et de la dcentralisation.

Pour chaque entreprise, la solution retenue dpendra du march, de la politique commerciale et de la structure dj existante.

La centralisation ou la dcentralisation influent sur les relations l entre le crdit et les ventes, le contrle de la politique de crdit, la -dlgation de l'autorit, la formation et la communication.

2.3.1. Les relations entre le service crdit s et le service commercial Dans une structure dcentralise, une partie du personnel de crdit est plus proche du commercial. Dans ce cas, il lui est plus facile de se procurer linformation, mais il est susceptible de cder la pression de sa direction locale.

Par exemple, le directeur dune filiale dsireux de prsenter au groupe un rsultat correspondant ses prvisions pourra faire pression sur le crdit manager local pour que toutes les provisions pour crances douteuses ne soient pas passes.

2.3.2. Le contrle de la Politique de crdit Si le service crdit est centralis, le contrle de la politique de crdit est beaucoup plus direct. En effet, toutes les dcisions dont prises en un mme lieu, ce qui vite la perte dinformation. De plus, lapplication de la politique de crdit est alors plus homogne.

2.3.3. La dlgation de l'autorit Dans une structure dcentralise, un minimum d'autorit doit tre dlgu. La question qui se pose est alors de savoir quelle latitude d'action doit tre laisse aux structures locales.

Cette latitude d'action doit tre fonction du degr de formation du personnel des structures locales. Le manque de formation peut constituer un obstacle la dlgation de l'autorit. C'est pourquoi une structure centralise s'impose parfois.

Dans ce cas, des procdures de contrle et de reporting doivent tre mises en place afin de suivre les actions dlgues.

2.3.4. La formation

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La formation est une chose complexe mettre en place. Il faut connatre les problmes, cerner les besoins et enfin dvelopper un programme efficace et qui n 'handicape pas la bonne marche de l'entreprise.

Existe-t-il pour autant une structure optimale ?

Que la structure crdit soit centralise ou non, le crdit manager devra toujours tre prsent sur le terrain. Il rencontrera donc rgulirement les acteurs du crdit et pourra donc dceler les besoins de formation.

La formation est capitale dans le fonctionnement quotidien du service crdit. Elle est galement importante pour son avenir.

2.3.5. La communication Comme dans toute structure, la circulation de l'information pose des problmes de dlais d'excution et de comprhension des dcisions.

Ds lors, les procdures mises en place pour permettre la communication doivent tre prcises et retenir toute l'attention des dirigeants.

2.4. Prsentation de diffrentes structures Mme s'il existe dans les entreprises de nombreuses variantes, trois grands principes d'organisation peuvent tre dfinis :

un service crdit contrl et administr de faon centralise, un service crdit administr de faon dcentralise mais contrl par la socit mre, un service crdit contrl et administr de faon dcentralise dans le cadre d'une politique

dfinie par la socit mre.

2.4.1. Service de crdit centralis Dans ce premier type de structure centralise, ceux qui ont dfini la politique de crdit sont aussi ceux qui la mettent en oeuvre quotidiennement.

Mme si l'entreprise a de multiples activits, toute la politique de crdit est faite en un seul lieu saris aucune dilution du pouvoir dans les filiales ou succursales de l'entreprise.

Une telle structure dbouche sur une relation relativement centralise o le service crdit est proche des autres services tant financiers que commercial. Cette structure est bien adapte aux entreprises de taille moyenne et peu diversifies

2.4.2. Service de crdit dcentralis contrl par la socit mre Dans une telle structure, la politique de crdit et les procdures d'application sont dfinies par le crdit manager groupe au niveau de la socit mre.

Nous retrouvons ainsi deux niveaux d'autorit. Le responsable crdit d'une division gre le budget et administre sa division. Il a autorit sur la majorit des encours ( cela porte en gnral sur 80 % de ceux-ci) .Au-del de la limite fixe par le crdit manager groupe, c'est ce dernier qui a autorit.

Toutefois, dans ce dernier cas, les recommandations faites par le responsable crdit division seront bien sr prises en compte.

Une structure dans laquelle un certain nombre de comptes serait d'office plac sous l'autorit du crdit manager groupe est aussi envisageable. Il s'agira alors de comptes importants ou particulirement stratgiques.

Le crdit manager groupe va tablir la politique de crdit suivre par chacune des divisions. Les procdures et techniques qu'il dfinit sont adaptes chacune des branches.

Par ailleurs, le crdit manager groupe contrle les performances de chaque division du service crdit: volution des encours, du taux d'impays, contacts avec les clients, respect du budget.

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Enfin, il est important dans une structure comme celle-ci de veiller la bonne coordination des quipes ainsi qu' leur homognit.

Dans le cadre du dveloppement du service de crdit, le crdit manager groupe reste le mieux plac pour mettre en place des sminaires de formation adquats. De plus, il est important que l'organisation du service crdit permette aux responsables crdit de divisions de recevoir conseils et assistance rapidement et efficacement.

2.4.3. Structure totalement dcentralise Le crdit manager de chaque branche est responsable de la poli- tique de crdit de sa division ainsi que des procdures d'application, dans la mesure o celles-ci suivent la politique gnrale dfi- nie par le crdit manager groupe. Le crdit manager branche est responsable de la gestion du budget et du contrle des performances de sa branche.

Le suprieur hirarchique du crdit manager de branche, c'est- dire celui qui il doit rendre des comptes, est le directeur de la branche.

Dans une telle structure, le rle du crdit manager groupe est essentiellement un rle de centralisation de l'information. Il a pour mission d'informer les dirigeants du groupe et de contrler l'application des procdures. Enfin, il pourra tre consult sur des problmes pointus d'analyse du risque.

2.4.4. Autre structure Une entreprise qui prsente des activits ou des populations de clients trs htrognes est souvent amene se structurer par type d'activit ou par type de client. Il est parfois utile de procder de mme en ce qui concerne le service de crdit management.

Ce type de structure est adapt des entreprises dans lesquelles plusieurs types de politique crdit doivent tre appliqus. C'est le cas des entreprises vendant le mme produit des particuliers et des entreprises. C'est le cas galement d'entreprises diversifies vendant des produits trs diffrents des clientles totalement distinctes.

3. Mise en place d'un service crdit et communication

3.1. Une communication souvent difficile Comme toute organisation, l'entreprise est confronte des problmes de communication entre ses membres, dont la complexit crot avec sa taille.

L'information a souvent du mal circuler. Dans la mesure o elle est un des facteurs clefs de succs du service de crdit management, il y a lieu d'y accorder une importance toute particulire.

Nous l'avons vu plus haut, le crdit manager est la charnire des services financier et commercial. Pour grer le risque client, il doit utiliser les informations disponibles dans les deux services afin de concilier la politique commerciale et les impratifs de scurit financire. Par ailleurs, les commerciaux dtiennent des informations qualitatives de terrain prcieuses pour apprcier le risque d'une entreprise. Le crdit manager a donc un besoin impratif de communiquer avec le service commercial.

Or, les commerciaux considrent souvent l'action du crdit manager comme une entrave leur mission: vendre. Ils peuvent donc tre rticents lui fournir les informations qu'il rclame. En outre, les commerciaux n'ont pas ncessairement conscience de dtenir des informations qualitatives qui peuvent tre importantes dans la dcision crdit. Ils ne transmettent donc pas spontanment cette information.

Ainsi, il faut trouver une mthode permettant aux commerciaux et au crdit manager de communiquer directement de faon rgulire et formalise.

3.2. Quels efforts peuvent tre faits ?

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La premire dmarche du crdit manager est donc de faire prendre conscience aux commerciaux du risque financier de la vente et donc du bien-fond de son action.

De plus, il faut mettre en place un systme de communication entre les deux services: une communication informelle et sans procdure stricte ne suffit pas. La communication doit permettre de transmettre une information complte, rigoureuse et rgulire. Cette information doit circuler du crdit manager vers les commerciaux mais aussi des commerciaux vers le crdit manager.

Nous avons vu que, du crdit manager au commercial, la communication est formalise par des lments tels que la fixation de l'encours, du dlai et u moyen de paiement. Selon les entreprises, ces informations peuvent s'apparenter des ordres non discutables, des orientations ngociables ou simplement des conseils.

Cependant, il est tonnant de constater que si le crdit manager a besoin et rclame des informations commerciales, aucune information standardise du commercial vers le crdit manager n'existe.

Quel est le besoin du crdit manager ? Son objectif est d'accompagner la vente, c'est--dire de faire vendre en ne prenant que des risques calculs. Nanmoins, il doit garder l'esprit qu'il doit concourir la russite de la politique commerciale. Il doit donc bien la connatre. Quand il fixe l'encours et le dlai de paiement d'un client, il doit motiver son jugement par des considrations financires, mais aussi par l'importance du client dans la stratgie commerciale de lentreprise.

Par ailleurs, la dcision du crdit manager repose sur des informations qualitatives qui peuvent provenir des commerciaux. Il faut donc organiser la remonte des informations de terrain dtenues par les commerciaux. Ces informations peuvent tre aussi diverses que la qualit de la gestion du stock, la propret des locaux, l'existence de mouvements sociaux, la qualit du carnet de commandes...

3.2.1. Quels sont les clients stratgiques ? Un client est stratgique si son poids dans le chiffre d'affaires est consquent, s'il peut permettre de conqurir de nouveaux marchs, ou si ses perspectives de dveloppement sont importantes.

Les personnes les plus aptes dterminer le caractre stratgique d'un client sont naturellement les commerciaux. On peut donc leur proposer de classer leurs clients en classes stratgiques.

Cette classification des clients, revue priodiquement par les commerciaux, permet de formaliser la communication des commerciaux vers le crdit manager. Cette information rigoureuse et rgulire permet au crdit manager de moduler ses dcisions en fonction de l'importance du client dans la stratgie de l'entreprise.

Par ailleurs, elle formalise l'importance relative des clients et permet souvent aux commerciaux de savoir rellement quels clients sont vraiment stratgiques.

3.2.2. L'information de terrain L'information de terrain provient de tous les acteurs de l'entre- prise en contact direct avec les clients. Il s'agit des commerciaux, mais aussi du service aprs-vente, du service livraisons, du magasin... Ces personnes dtiennent une foule d'informations sur leurs clients. Certaines peuvent aider prendre une dcision crdit. Par exemple, lors d'une visite, le commercial peut se rendre compte de la qualit de la gestion des stocks. Un stock mal gr peut rvler une mauvaise gestion. Le commercial peut tre au courant de mouvements sociaux dans l'entreprise, de chmage technique, d'un recours important au personnel intrimaire...

Ces informations varies peuvent tre prcieuses dans le cas de petits clients. En effet, l'information financire est peu disponible et peu fiable pour les petites entreprises. Pour prendre une dcision, le crdit manager cherchera donc obtenir de l'information qualitative. Celle qui peut tre transmise par les personnes de lentreprise est fiable et gratuite.

Pour utiliser cette information, il faut dterminer trois points essentiels: quelle information faut-il faire remonter, quel rythme et sous quelle forme ?

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Le choix des informations est capital pour la russite du systme d'information. En effet, faire remonter un trop grand nombre de donnes engendrera un travail fastidieux qui risque de ne pas tre fait longtemps. Il faut donc se cantonner une dizaine d'informations bien choisies.

Pour dterminer quelles informations retenir, le crdit manager peut utiliser sa propre exprience du mtier mais aussi celle des gens de terrain. Une rflexion mene conjointement sur le choix des informations prsente plusieurs avantages.

-Les informations retenues seront vraisemblablement plus pertinentes.

-Si les diffrents acteurs se sentent impliqus dans le projet du crdit manager, ils y adhreront plus facilement.

-Aprs avoir dtermin avec le crdit manager les informations qui peuvent lui tre utiles, sa mission sera plus claire pour tous.

Le rythme auquel ces informations ncessitent d'tre recueillies doit tre galement dfini avec les gens du terrain. Demander l'actualisation mensuelle d'une information susceptible d'voluer une fois par an engendre un travail inutile. Il est possible de scinder les informations en deux sous-groupes. Le premier contiendra les informations recueillir lors d'une premire visite et mettre jour annuellement, tandis que le second contiendra seulement les informations mettre jour chaque visite.

Sous quelle forme transmettre ces informations ? Il est possible d'utiliser des questions choix multiples (QCM), ou des rapports crits. L'utilisation des QCM est un bon moyen d'allger la tche de collecte mais aussi de traitement de l'information. En effet, il ne faut pas non plus perdre de vue le moyen de traitement des informations recueillies par le service crdit. Les informations doivent pouvoir tre saisies rapidement sinon elles seront difficiles utiliser systmatiquement.

C. Qui embaucher ?

Lors de la mise en place d'un service crdit dans une entreprise, il est important de dterminer quelles sont les personnes qui vont assumer ce travail.

Les comptences existent-elles dans l'entreprise ou au contraire faut-il embaucher une ou plusieurs personnes ? Chaque cas est particulier une entreprise et au choix de la structure du service crdit, mais l'important est de dfinir qui doit tre affect et quel poste.

Pour cela, il faut tablir une vritable dfinition du poste. L'objectif est de prciser les rles et les responsabilits de chacun, pour d'identifier des critres de performance, de connatre les exigences des postes. Il sera ainsi possible de dfinir des profils de recrutement, d'informer les candidats sur le contenu exact du poste. Par la suite, des objectifs clairs pourront tre fixs et les performances individuelles des titulaires seront apprcies.

1. la dfinition du poste : La dfinition d'un poste pourvoir peut tre tablie en plusieurs rubriques :

l'identification, les dimensions du poste, les finalits principales du poste, les critres de mesure de performances, les devoirs et responsabilits, l'autorit, les relations.

1.1. L'identification

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Le but est de positionner le poste dans son environnement de travail immdiat. On prcise ainsi quel poste est rattach le titulaire, les autres postes rattachs au mme suprieur hirarchique ainsi que les postes que le titulaire encadre.

1.2. Les dimensions du poste Cette rubrique fournit les donnes quantitatives caractrisant au mieux l'activit du poste. Elle peut donc reprendre :

le nombre de personnes encadres, le nombre de clients, le nombre de factures par mois, le montant moyen de l'encours, les budgets de provisions, de renseignement, d'assurance crdit, etc.

1.3. Les formalits principales C'est la partie de la description du poste qui impose la plus grande rflexion. Elle exige une analyse dtaille des diffrents domaines d'activit du poste. Il faut expliquer les contributions et rsultats essentiels du poste (au sein du service/unit/division ou fonction) et les activits mises en oeuvre pour les raliser.

Il n'est pas inutile de prciser la structure de la description. La finalit d'un poste se traduit grce un verbe d'impact, un rsultat et la description des domaines d'activits correspondant.

Le verbe d'impact traduit le degr de responsabilit du poste dans la mise en oeuvre de chaque finalit.

On peut prendre les exemples suivants :

Responsable du crdit groupe: tablir les politiques et les procdures de crdit, grer les oprations de crdit de l'entreprise afin d'augmenter les ventes, contribuer au profit de l'entreprise, amliorer la stabilit et la fiabilit des clients, permettre une rotation rapide des crances clients et assurer la protection de l'entreprise contre le risque de dfaillance des clients.

Responsable crdit branche: appliquer la politique et les procdures de crdit de l'entreprise une sous-unit (branche ou filiale), de faon augmenter les ventes, augmenter la liquidit du poste clients et diminuer les crances douteuses.

Credit manager: diriger les activits de crdit et de recouvre- ment pour un portefeuille de clients, en accord avec les procdures et la politique de crdit de l'entreprise, de faon augmenter les ventes et la liquidit du poste clients et diminuer les crances douteuses.

Analyste crdit: autoriser ou refuser des crdits en accord avec d la politique et les procdures de crdit de l'entreprise afin d'augmenter les ventes et la liquidit du poste clients, diminuer les impays et les arrirs.

1.4. Les critres de mesure II s'agit ici d'identifier les lments quantitatifs et/ ou qualitatifs sur lesquels le poste a un impact. En principe, les finalits doivent permettre d'voquer ces critres qualitatifs et quantitatifs. Ces lments permettront galement de fixer des objectifs.

En ce qui concerne le credit-manager, les critres de mesure sont simples. Ils reprennent les objectifs fixs dans la politique crdit: le taux de provisions, la rotation de l'encours clients en jours de chiffre d'affaires, le pourcentage d'arrirs. On peut ajouter des critres permettant d'valuer la qualit de la facturation tel que le taux d'avoir {nombre d'avoirs/nombre de factures). Enfin, le respect des budgets dfinis sera galement un objectif.

1.5. Les devoirs et responsabilits

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Un expos dtaill des responsabilits de l'individu permet de le guider dans sa dmarche. C'est pourquoi, cette description doit tre claire et bien comprise par tous. On peut par exemple classer les responsabilits et devoirs d'un chef de crdit de la faon suivante: tablit la politique de crdit et la transmet aux autres membres du service, tablit les procdures de te dcision et contrle leur application, analyse rgulirement le contexte conomique et les conditions de march de l'entreprise, transmet au management l'information relative au portefeuille client, conseille le management sur la gestion du risque client. Les mots cls en italique doivent tre bien compris.

En pratique, les devoirs et responsabilits peuvent tre dtaills en plusieurs points successifs, de la faon suivante, par exemple le pour le chef de crdit branche :

Collabore la formulation et au dveloppement d'une politique de crdit constructive ainsi qu'aux procdures de dcision, u transmet toutes les personnes concernes et s'assure de la bonne application

Est responsable du bien-fond de l'accord des crdits et de l'efficacit du recouvrement de son unit (branche ou filiale) :

Par un contrle prudent et un jugement sr permet d'augmenter les ventes de son unit en la protgeant du risque client.

Cela ncessite des rapports clairs et frquents avec les clients, ainsi qu'une bonne perception de la politique commerciale: certains clients stratgiques tolrent une prise de risque et donc un niveau d'impay plus lev. Tant que possible, aucun crdit supplmentaire important ne doit tre accord sans visite au client.

Recherche et synthtise l'information sur les clients ncessaire aux dcisions d'encours, de dlai et de moyen de paiement. Cette recherche doit tre faite pour trouver des raisons d'octroyer le crdit et non l'inverse.

Revoit priodiquement les procdures de dcision de son unit afin de permettre l'volution de la structure en fonction des besoins de l'unit.

Gre le cash-flow des ventes et pour cela dtermine un niveau optimal de crances clients et de rotation du compte client.

Gre et contrle les portefeuilles clients des sous-units directement ou grce un reporting de ses collaborateurs.

Dtermine les besoins en personnel pour le service crdit. tablit et contrle les standards de performance exigs dans le service crdit. Recommande les changements de salaire et de statut (transferts, promotions et

licenciements)

Etablit les programmes de formation continue. Formule et applique des procdures de contrle afin de mesurer lefficacit des oprations de

crdit en accord avec les standards tablis pour le groupe.

Effectue avec ses suprieurs immdiats des analyses de march, de l'conomie et de l'industrie et des conditions affectant la politique de crdit de l'entreprise.

Informe les filiales et les divisions de l'tat des crances clients, du cash fjlow prvisionnel, du cot d'administration du dpartement.

1.6. L'autorit Rappelons ici, car cela est capital, l'importance de l'autorit du credit manager: sans autonomie ni libert d'action, ses conseils ne J seront pas toujours suivis. Son action sera alors gnralement inefficace. Ainsi, il faut accorder au credit manager autant d'autorit que ses responsabilits l'exigent.

Si on lui en accorde trop peu, il ne pourra pas assumer ses responsabilits, et si on lui en accorde trop, sa responsabilit sera de fait plus importante qu'on ne le souhaitait au dpart.

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Par exemple, on pourrait dfinir l'autorit d'un chef de crdit dune branche de la faon suivante : Dans les limites d'encours dfinies, a toute autorit pour appliquer les politiques de crdit et de recouvrement la branche. Tous les dpassements sont soumis l'approbation du suprieur hirarchique direct, mais tiennent souvent compte de l'avis du responsable du compte client. 1.7. Les relations : Etant donn l'importance de l'aspect relationnel dans la mission du crdit manager, cette section est particulirement importante, alors qu'elle peut tre omise dans d'autres recrutements.

Elle permet de dcrire les diffrentes personnes que le crdit manager devra rencontrer, tant l'intrieur qu' l'extrieur de l'entreprise, Pour cela leurs grades, fonctions exactes, ainsi que le type de relations souhaites (conseil, coordination) devront y tre dcrites.

En prenant toujours l'exemple du chef de crdit branche, on peut trouver:

En interne : maintient des relations avec tous les responsables de service concerns par la vente. En externe: maintient et dveloppe les contacts avec les clients, les institutions financires, les organismes

de crdit, les juristes, les comptables et d'autres si ncessaire. Transmet ces relations ses subordonns. On voit donc que la dfinition d'un poste peut tre extrmement prcise; une telle prcision est non seulement souhaitable an- mais aussi recommande.

Cette description de poste permet, en outre, de dterminer les qualits et comptences requises pour le candidat.

2. Les qualits humaines et les comptences requises

2.1. Les comptences requises Les tches du crdit manager sont trs diverses: finance, commerce, informatique et juridique. Pour mener bien sa mission, il a besoin de la coopration de pratiquement toutes les fonctions de l'entreprise. Pour dialoguer avec tous ses interlocuteurs, il doit tre ne polyvalent.

Dans son dialogue avec les comptables, il devra savoir poser les bonnes questions. Ses connaissances en informatique lui permettront d'laborer, en collaboration avec les informaticiens, les outils qui rpondent ses besoins. Avant d'avoir recours aux juristes, il pourra tenter de rgler les contentieux par lui-mme.

Si ses connaissances professionnelles sont suffisamment polyvalentes, il pourra dialoguer d'gal gal avec ses interlocuteurs, ce qui lui permettra dacqurir, puis de conforter, son assise au sein de l'entreprise.

Quelles sont les formations o s'acquiert cette comptence ?

Les coles de commerce et les universits de gestion, les troisimes cycles de finance d'entreprise.

2.2. Les qualits humaines Le crdit manager dialogue avec de nombreux interlocuteurs diffrents. Ses qualits humaines sont donc primordiales sa russite.

De plus, dans sa relation avec les commerciaux, sa russite dpendra de sa capacit les convaincre que son action est indispensable. Avec les clients, son sens commercial lui permettra de favoriser les ventes tout en protgeant l'entreprise.

La tnacit et la modestie sont des qualits qui permettent de ngocier, ce qui fait partie de la mission du crdit manager.

En rsum, le crdit manager doit tre une personne polyvalente, diplomate, doue d'un bon sens relationnel et commercial, lcoute, tenace et bien sr honnte.

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LA GESTION DU CRDIT

I. LE FICHIER CLIENTS Rappelons que le fichier clients sert presque tous les services de l'entreprise: aux services commerciaux dans un premier temps, mais aussi aux logisticiens, aux responsables du marketing -notamment pour la prospection de nouveaux clients -, aux comptables clients. Les multiples fichiers clients comportent frquemment des informations communes l'ensemble des services et un certain nombre d'informations spcifiques chacun.

1. La cration du fichier clients Le fichier clients, premier outil de travail du crdit manager, n'est rien d'autre que l'ensemble des fiches signaltiques propres chacun des clients de l'entreprise.

A la diffrence des fichiers clients utiliss par d'autres services de l'entreprise, celui du crdit manager doit intgrer la notion de risque financier. Aussi, au-del des lments classiques d'valuation, les fiches comprendront toute une srie de renseignements qui aideront le crdit manager grer le risque et optimiser le recouvrement des crances.

Certaines rubriques des fiches client sont incontournables; d'autres dpendent des moyens dont dispose le crdit manager pour s'informer, mais aussi du degr de surveillance rendu ncessaire par la clientle de l'entreprise.

Pour dcider du niveau d'information que devront contenir les fiches client le crdit manager s'interrogera sur deux paramtres :

Le budget consacr l'information. Le renseignement a un cot qui peut s'avrer trs important. Toutefois, il ne faut pas perdre de vue que de nombreuses informations sont dj disponibles dans l'entreprise, auprs des services commerciaux, comptables, juridiques notamment. C'est d'abord en collaboration avec ces services que le crdit manager devra travailler pour laborer et mettre jour les fiches client ;

De la typologie de la clientle. Le crdit manager se trouve face deux possibilits, directement lies au domaine d'activit de l'entreprise :

soit l'entreprise est en relation avec un trs grand nombre de clients. Il s'agira alors de renseigner d'autant plus une fiche client que le risque (montant de l'encours, situation financire) est lev.

soit la clientle de l'entreprise est peu nombreuse et prsente un risque uniforme. Dans ce cas, le crdit manager pourra rechercher un niveau d'information lev pour chacune des fiches.

Ce fichier clients est essentiel au suivi quotidien des comptes. Il sera aussi la mmoire collective de la relation avec la clientle. Toute l'information financire et commerciale y tant rpertorie, le crdit manager, mais aussi ses successeurs, pourront mieux grer le risque client, voire anticiper les dfaillances. Il est donc primordial de le tenir jour en permanence.

Intressons-nous maintenant aux rubriques que doit comprendre une fiche client.

1.1. L'identification du client Lorsque l'on cre une nouvelle fiche client, la premire chose faire est de lui attribuer un code qui permette par la suite de la retrouver rapidement. Afin de ne pas multiplier les rfrences, et pour une meilleure coordination des services, il est conseill de choisir une codification uniforme dans l'ensemble de l'entreprise.

Prcisons que pour le crdit manager, la seule faon d'identifier de manire certaine une identit juridique est d'utiliser sa matricule fiscale.

Une grande partie de l'information lmentaire qui constitue le point de dpart de la fiche client est contenue sur son papier en- tte. On y retrouve en effet :

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la dnomination sociale, l'adresse, les numros de tlphone, fax et tlex, la forme juridique et le montant de son capital, le code Fiscal,

Il est galement intressant pour le crdit manager d'instaurer une relation de confiance avec une personne donne de l'entreprise cliente. Cela simplifiera les contacts, vitant les interlocuteurs multiples, et l'obligation de rappeler chaque fois l'historique des relations entre les deux entreprises. Ce sera aussi le moyen d'tre rapidement inform de ce qui se passe chez le client, notamment en cas d'impay.

Dans un premier temps, toute cette information peut tre obtenue par les commerciaux qui sont les premiers entrer en contact avec les clients.

Cette collecte d'information constitue un pralable ncessaire l'ouverture de tout compte et la premire commande. Prise en charge par les commerciaux, elle fait partie des formalits de la premire vente.

1.2. L'information financire Il est souhaitable d'avoir un relev d'identit bancaire (RIB) de l'entreprise cliente afin de connatre sa domiciliation bancaire. Encore une fois, seul le commercial pourra, dans le cas d'une relation naissante, rapporter ce document. Notons qu'il peut tre intressant de connatre tous les RIB d'une entreprise: En effet si celle-ci paye par BOR elle ne le fera pas obligatoirement toujours sur la mme banque et si les RIB sont tous saisis dans la fiche client, les comptables gagneront du temps lors de la saisie des rglements. De plus, il est souvent intressant d'interroger diffrents banquiers de l'entreprise. En cas de problme, autant les connatre tous! Enfin dans le cas de recouvrement contentieux il est possible de faire des saisies sur l'ensemble des comptes de l'entreprise.

Sous la rubrique information financire, on inscrira clairement les conditions de paiement que l'on accorde ce client, savoir :

l'encours maximum autoris, le montant couvert et le dpassement autoris par rapport l'assurance crdit souscrite, si

l'entreprise est assure crdit,

le dlai de rglement, le mode de rglement, Lescompte ventuellement accord.

Les garanties doivent galement tre signales: cautions personnelles ou d'une socit mre, clause de rserve de proprit...

D'autres informations, comme le chiffre d'affaires, le rsultat ou des ratios financiers importants, les conclusions d'une analyse financire peuvent tre, titre indicatif, inscrites sous cette rubrique. S'il existe au sein de la socit une mthode d'analyse du risque, la note obtenue sur la socit cliente devra tre prcise. Au fur et mesure que la relation avec le client voluera, il faudra rigoureusement comptabiliser les retards de paiement et les impays. On devra veiller noter les montants, les dates et les causes (litiges, difficults passagres du client).

1.3. Les informations lies la relation client fournisseur Il existe toute une catgorie d'informations qualitatives relatives la vie du client que l'entreprise dtient grce l'historique de ses relations avec le client. Selon la qualit de suivi souhait, ces informations seront ou non reportes sur la fiche client.

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Ainsi, si l'on veut suivre un client de trs prs, il est possible de dcider d'enregistrer tout l'historique des relations. Pour des clients de moindre importance on peut se contenter de conserver l'historique sur la dernire anne ou les six derniers mois.

Cet historique qui va se constituer progressivement n'est pas ngliger. En effet, le fournisseur est parmi les premiers percevoir l'aggravation du risque d'un client, bien avant les banquiers et les socits de renseignements.

Un changement d'actionnariat ou de management, des troubles sociaux, des licenciements, un dmnagement, une dgradation de la propret des locaux sont autant d'lments qui peuvent tre rvlateurs de la mauvaise sant financire d'un client.

Le credit manager pourra se procurer ces renseignements directement auprs de la socit s'il dispose de contacts suffisamment bons. Mais ce niveau, les commerciaux ont aussi un rle important jouer. L'apparente neutralit de leur position et leurs contacts frquents avec l'entreprise cliente leur donne souvent plus facilement accs ce genre d'information.

Il est donc essentiel de sensibiliser les quipes commerciales sur ce point et de les inciter faire remonter ce genre d'information, notamment par le biais des rapports de visite. Cette dmarche n'tant pas naturelle, elle ncessite un travail de formation important et continu.

1.4. L'information externe obtenue sur le client La fiche doit aussi faire apparatre ltat des renseignements que le credit manager s'est procur l'extrieur de l'entreprise. Comme nous le verrons plus loin, ces informations qui ont en commun d'tre coteuses, peuvent provenir :

9 soit de socits de renseignements : Cotation, encours maximum conseill 9 Soit de socits d'assurance credit : Il sagit alors de prciser sur la fiche client les conditions

de la garantie souscrite notamment lencours maximum couvert par l'assurance et la date de validit de l'agrment. Ces points, entre autres, ncessitent d'tre actualiss rgulirement.

1.5. La gestion des adresses La gestion des adresses des clients est parfois un problme trs complexe rsoudre. Le credit manager doit en tre conscient.

Les diffrents services de l'entreprise grent, pour un mme client, des adresses diffrentes :

Les commerciaux raisonnent sur une adresse de commande. -Les logisticiens utilisent une (des) adresse(s) de livraison(s) et ont mme parfois grer des problmes d'adresses de livraisons temporaires notamment dans le cas o les clients se font livrer sur des chantiers.

Les responsables de la facturation ont une adresse de facturation. Les comptables clients travaillent sur une adresse de centre payeur. Les responsables du recouvrement peuvent travailler aussi bien sur une adresse de centre

payeur que sur une adresse de commande. Il faut en effet souvent relancer l'acheteur qui donne le bon payer et le comptable fournisseur qui ordonne les rglements.

Le credit manager raisonne sur une adresse crdit, c'est--dire sur une adresse de sige social. Les encours doivent donc pouvoir tre consolids par entit juridique.

Dans les cas les plus simples toutes ces adresses sont identiques. Le client n'a qu'un seul tablissement sur lequel sont regroups l'acheteur, le magasin, le comptable.

Dans les cas de socits ayant plusieurs tablissements, plusieurs agences, plusieurs usines, plusieurs chantiers en cours, les fiches client doivent permettre de grer toutes ces adresses. Toutes les combinaisons existent et le fichier clients doit pouvoir tre adapt aux organisations des clients de l'entreprise. Il est alors extrme- ment important de rflchir la codification des diffrents clients de lentreprise issus d'une mme entit juridique car la qualit de la gestion du risque en dpend. De

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mme, il faut penser l'architecture du fichier clients afin quelle prenne en compte lorganisation propre de l'entreprise.

1.6. L'informatisation du fichier clients Un fichier clients doit presque systmatiquement tre informatis, car un systme de fichier manuel n'est utilisable que pour de trs petites units.

A ce titre, rappelons que les diffrents services de l'entreprise utilisent des fichiers clients ayant en commun un certain nombre d'informations. La facturation, par exemple, doit tenir compte des conditions accordes au client lors de l'ouverture du compte par le service crdit. Un moyen simple de rationaliser la mise en place de ces fichiers est de prvoir la cration et la mise jour automatique par le systme informatique des diffrentes fiches client partir d'un fichier matre sur lequel sont saisies toutes les donnes communes. Ceci vite les erreurs dues une double saisie.

Notons par ailleurs qu'il est aujourd'hui possible d'alimenter un fichier informatique par tlchargement. Grce une liaison TRANSPAC, NUMERIS, des informations telles que des bilans, les cotations de socits de renseignements peuvent tre directement charges dans les fiches client.

La mise en place d'un service crdit peut donc conduire repenser l'organisation informatique de l'entreprise. L'interface entre les diffrents systmes devant tre privilgie chaque fois que cela est possible.

2. LA GESTION DU FICHIER CLIENTS

2.1. La demande d'ouverture de compte Afin de s'assurer que tout nouveau client est correctement rfrenc par le service crdit, il est conseill de prvoir qu'une demande de crdit se fasse pralablement toute ouverture de compte client. Elle constitue la premire tape de la relation trois qui se joue entre le credit manager, le client et le commercial.

2.1.1. Dans quel cas ouvre-t-on une nouvelle fiche client ? Ds qu'un prospect passe au stade de client, quel que soit le risque qu'il prsente.

Dans certaines industries lourdes o les commandes sont spcifiques, le nouveau client teste d'abord l'adquation du produit pro- pos ses besoins. Il nest alors que prospect, et sa fiche client n'est cre que s'il passe dfinitivement commande.

Nous ne reviendrons pas sur la mthode suivre pour crer une fiche client. Signalons cependant qu'avant toute chose, il faut s'assurer qu'elle n'existe pas dj dans le fichier de l'entreprise. Voici encore un des intrts d'utiliser des numros standardiss.

2.1.2. Qui peut crer une nouvelle fiche client ? Selon la politique de l'entreprise, la nature de son activit et de ses clients, le montant du chiffre d'affaires ralis avec chacun d'eux et leur pouvoir de ngociation, l'ouverture de compte se fera :

par le commercial qui aura un accs direct au fichier clients du service crdit, par le credit manager qui sera le seul pouvoir crer une nouvelle fiche, sur la demande du

commercial,

partiellement par l'un et l'autre, diffrents degrs d'initiative pouvant tre laisss au commercial selon le risque prsent par la clientle.

Exemples :

Cas d'une grande entreprise dont le service crdit est dvelopp et qui gre d'importants encours du fait de la nature de son activit (BTP, informatique). Lorsque le commercial fait une demande de crdit, il remplit un document qui comprend un certain nombre de renseignements prliminaires sur le client. Si la demande est accepte, ces informations (raison sociale, mode de rglement, montant de la commande) sont reprises lors de l'ouverture de compte.

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Cas d'entreprises qui traitent avec leurs clients par le biais d'agences commerciales. A partir d'un certain montant de commande, donc d'un degr de risque lev, l'agence demande l'avis de la socit mre pour ouvrir un compte. Elle ne sera pas oblige de respecter une dcision ngative de la socit mre, mais prendra alors le risque de supporter seule des pertes qui viendraient s'imputer sur ses rsultats.

Quelle que soit la procdure choisie, elle ne doit pas tre un frein l'enregistrement des commandes. Le service crdit n'a pas pour fonction de limiter les ventes. Bien au contraire, il doit les encourager, dans la plus grande scurit. Le premier souci du credit manager sera donc de rpondre au plus vite aux demandes d'ouvertures de compte. Pour cette raison, la personne prenant ce type de dcision doit tre suffisamment disponible pour rpondre en temps voulu aux demandes des commerciaux.

On ne le dira jamais assez, le matre mot de l'organisation entre le service crdit et le service commercial est communication . Tlphones, fax, ordinateurs connects en rseaux, messageries, les moyens ne manquent plus aujourd'hui pour communiquer rapidement. Ainsi, le credit manager devra prvoir un moment, voire plusieurs, dans sa journe pour rpondre aux demandes d'ouverture de compte.

La procdure d'ouverture de compte doit tre aussi souple que possible, surtout si l'activit de lentreprise est trs concurrentielle. C'est pourquoi il peut tre dcid qu'une limite minimale de crdit soit automatiquement attribue toute nouvelle demande d'ouverture, ce qui vite de bloquer la premire commande. Par la suite, aprs l'analyse du dossier par le service crdit, cette limite pourra tre rvise la hausse comme la baisse.

2.2. L'analyse du dossier par le service crdit Cette analyse par le service crdit, qui a pour rle d'valuer le risque, portera principalement sur deux points: le niveau d'encours maximal autoris, et le dlai de paiement.

D'autre part, en fonction du niveau de risque, le credit manager devra dcider du mode de rglement accorder au client et prendre les garanties ncessaires pour scuriser la vente. Il s'agit de regrouper le maximum d'informations qui permettront de se faire une opinion aussi fiable que possible du nouveau client.

Pour chaque nouveau dossier, le credit manager devra se prononcer sur les quatre points suivants : La limite de crdit, le dlai de rglement, le mode de rglement et les garanties ventuellement ncessaires.

2.2.1. La limite de crdit : Pour valuer cette limite le credit manager dispose d'un certain nombre d'informations qui lui permettront de motiver sa dcision. Elles seront utilises l'tat brut ou retraites, notamment afin de raliser une analyse financire classique. Certains logiciels d'analyse du risque proposent un niveau d'en- cours maximum en fonction du degr de risque qui a t dtermin. Toutefois, cette limite reste indicative. Elle pourra tre augmente ou rduite. Si l'entreprise a souscrit une assurance crdit, elle gre alors le dpassement autoris par rapport l'agrment accord. Si l'entreprise n'est pas assure, c'est le credit manager qui, en dernier ressort, tablira l'encours maximal qu'il juge acceptable pour un client donn.

Il peut tre tabli une hirarchisation des pouvoirs de dcision sur la limite de crdit en fonction du montant de la commande et du risque que prsente le client.

Exemple : o Jusqu' 500 KDT : la dcision relve de l'analyste crdit. o De 1 3 millions: le credit manager doit donner son accord. o De 3 10 millions: 3 signatures sont ncessaires (analyste crdit, credit manager et directeur

financier).

o Au-del de 10 millions: 4 signatures, dont celle de la direction gnrale.

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Avant de prendre une dcision, le credit manager doit valuer le risque global qu'il prend sur un mme groupe. Il doit donc connatre l'encours total de son client. Pour tre plus global encore, il est intressant de prvoir dans l'architecture du fichier clients les liens interentreprises. Il est ainsi possible de connatre les encours de l'entreprise sur l'ensemble d'un groupe compos de plusieurs entits juridiques.

Cette dmarche permet l'harmonisation des conditions commerciales accordes chaque groupe.

La limite de crdit dpend du niveau de risque, de la marge et du chiffre d'affaires potentiellement ralisables avec le client. Le credit manager effectue un arbitrage entre le risque que prsente le client et le rendement qu'il offre. Ce point, traditionnellement source de conflit entre le credit manager et les commerciaux, devra tre ngoci avec diplomatie.

Par ailleurs, la limite de crdit n'est pas un paramtre fig: le credit manager peut prvoir un seuil de tolrance. Toute rvision la hausse pourra tre conditionne l'obtention de garanties supplmentaires. D'autre part, elle doit tre rvise priodiquement, en fonction de lvolution de la visibilit et du risque que prsente le client.

2.2.2. Le dlai de rglement C'est un paramtre sur lequel il est essentiel de s'tre mis d'accord ds le dpart et dont le credit manager doit avoir l'entire matrise, puisqu'il conditionne tout le processus de recouvrement, donc la performance du service crdit. Cependant, il ne devra pas perdre de vue que le dlai de paiement est accord l'issue d'une ngociation avec le client.

Ainsi, afin d'amliorer son ratio de recouvrement et la rotation de son compte client, le credit manager devra rechercher des dlais aussi courts que possible.

Pour faciliter le recouvrement, le credit manager a intrt uniformiser les conditions de rglement de ses clients. Il faut aussi viter que le client ne s'adresse diffrentes agences commerciales du groupe et obtienne ainsi des conditions de rglement diffrentes.

L'application des dlais souhaits doit se faire progressivement et paralllement une sensibilisation des commerciaux ce problme.

Toutefois, n'oublions pas que selon la position de l'entreprise sur son march, elle sera plus ou moins mme d'imposer ses propres conditions. Mais cela reste un lment de la ngociation commerciale. Le vendeur ne se contentera pas d'interroger le client sur le type de dlais de rglement qu'il pratique habituellement, et le prendre pour argent comptant. Bien au contraire, cest lui de faire accepter ses conditions.

En matire de dlai de rglement, le credit manager peut faire plusieurs propositions au client en intgrant un escompte financier. Il peut faire une proposition de dlai conforme aux conditions habituelles de la socit si le risque du client n'est pas trop fort, et une proposition de rglement plus rapide assortie d'un escompte qui sera d'autant plus incitatif que le risque sur le client sera fort et que le besoin de cash de l'entreprise sera important.

2.2.3. Le mode de rglement Il doit tre adapt au risque que prsente le client et au dlai qui lui a t accord. Il est un lment de la ngociation commerciale sur lequel le credit manager doit s'appuyer pour rduire le risque.

2.2.4. Les garanties: Elles seront ngocies par le commercial s'il a t impliqu dans l'ouverture de compte. Sous couverts dun service crdit autoritaire , le commercial aura plus de facilit faire valoir sa demande auprs du client.

Elles peuvent aussi tre ngocies lors d'une visite commune du I, commercial et du credit manager au client.

Si le client prsente un risque trs important, la garantie la plus sre sera d'exiger un paiement comptant, voire de demander la remise d'un chque avant la livraison. Mais des garanties pourront

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tre prises indpendamment du risque, financier apparent. Ainsi par exemple, le rglement par avance dun nouveau client accrditera sa bonne foi.

En cas de dsaccord entre la dcision du service crdit et les commerciaux sur un des points du contrat avec le client (par exemple: encours insuffisant, rejet d'un client jug trop risqu) il doit y avoir une possibilit d'arbitrage. Le plus souvent, celui-ci se limite une confrontation amiable entre le credit manager et le commercial, chacun faisant valoir ses arguments, notamment lors des comits crdit. En cas de dsaccord persistant, il faut prvoir un il: arbitrage par les niveaux plus levs de la hirarchie et ventuellement par la direction gnrale.

2.3. Le suivi du fichier clients Rappelons-le une fois encore, le credit management est une fonction trs oprationnelle qui exige une disponibilit permanente du credit manager vis--vis des commerciaux. Tous les outils mis en place doivent permettre une prise de dcision rapide. C'est pourquoi, un fichier clients bien tenu constitue une condition essentielle de l'efficacit d'un service crdit.

2.3.1. La gestion des nouvelles commandes Avant toute chose, il faut signaler que le service crdit n'a quasi- ment pas d'influence sur les commandes passes par l'Etat (administration, collectivits, tablissements publics industriels et commerciaux tels que la Poste ou la SNCFT) .En effet, d'une part il n'est pas en mesure d'imposer ses conditions ce type de clientle, d'autre part le paiement est presque toujours garanti. Seule la date de paiement reste un paramtre alatoire.

Un tat des lieux de la situation du client Dans le cas d'un client avec lequel l'entreprise est dj en relation, toute commande doit tre contrle. Deux vrifications sont faire.

S'assurer que la nouvelle commande ne provoquera pas de dpassement de la limite de crdit: toute nouvelle commande venant s'ajouter l'encours client existant, le systme informatique doit tre programm pour alerter le credit manager en cas de dpassement de la limite de crdit. Le blocage pourra intervenir lorsque :

Montant des commandes non encore factures + montant des factures non encore rgles par le client > Limite de credit autorise.

S'assurer qu'il n'existe pas d'impay ou de retard de paiement: partir du moment o il y a entrave aux conditions initialement ngocies avec le client, le service crdit doit en tre inform.

Cest alors lui de juger des mesures prendre, sa dcision tant toujours motive par le degr de risque que prsente le client. Si le dpassement de l'encours est faibl