Culture Y, ploutot que génération Y

(génération X et génération Y - le travail collaboratif)

Introduction

Le conflit entre les générations existait, existe et continuera d’exister. La société a une dynamique caractère,il se change dans une certaine mesures d’une génération à l’autre, et les gens d’une certaine génération sont moins perméables aux changements qui contredisent leur modèle culturel. L’adolescence, comme un stade de développement, représente une période de «tempête» en termes biologiques et psychologiques. Elle est considérée l'age d'or, l'age de grands espoirs, l'age des premiers pas dans la vie sociale, mais aussi l'age des crises, de l'insécurité, des contestations – une période ou les conflits entre les deux générations sont de plus en plus fréquents. Le conflit apparaît comme une discordance, inadéquation entre les croyances des parents sur le monde et la vie et le système de valeurs système sous la forme de adolescents. Les différences entre les générations sont un facteur de progrès humain et social, jouant un rôle spécifique dans la société.

Le sujet de la Génération Y est à la mode. Pourtant la majorité des articles traitant de ce sujet continuent d’en décrire les caractéristiques et de faire le constat des changements d’attitudes face au travail, à la consommation et à l’entreprise en général.Notre approche du sujet se base sur l’analyse que si la génération Y est souvent simplifiée et définie par son empreinte démographique sur la pyramide des âges, elle s’en est affranchie pour devenir une véritable  « Culture » ou « Etat d’esprit » qui nous concerne tous !Notre approche ne concerne pas uniquement « les jeunes » nés entre telle ou telle année. Pour nous cette Génération Y est simplement le coté émergé de l’iceberg qui nous montre les mutations de notre société. Autre chose, pour nous cette culture n’est pas seulement basée sur internet. Elle concerne d’abord une redéfinition de la famille, de la quête de sens et d’identité, de la diversité, de la globalisation, de la guerre des talents et de la crise . Bref, plus ça change, plus c’est pareil diraient certains.

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Théorie

PROFIL DE COMPORTEMENT

LA GÉNÉRATION X

La « génération X » est un terme flou qui désigne la génération née après la poussée démographique du Baby-Boom qui a suivi la Seconde Guerre mondiale; elle commence quelque part entre 1960 (selon les estimations les plus précoces) et 1966 (estimations les plus tardives) et se termine entre 1977 (au plus tôt) et 1982 (au plus tard). Indépendamment des années précises de début et de fin cette génération, les attitudes de ses membres sont modelées à la fois pas les événements sociohistoriques de leur enfance et par l’étape de vie que vivent actuellement la plupart d’entre eux (début de la trentaine, à moitié de la quarantaine), et qui cumule années professionnelles les plus actives, arrivée des enfants, mariage, divorce et accession à la propriété. Les X passent, dans leur ensemble, pour être moins respectueux des conventions sociales et plus subversifs que les baby-boomers qui les ont précédés, moins loyaux vis-à-vis de l’entreprise et moins affamés de prestige; ils ont aussi une aversion marquée pour ce qu’ils voient comme de la servitude, refusant d’être la « propriété » d’un patron. Au travail, ils veulent être jugés sur les résultats plutôt que sur les apparences (ils ont horreur des conventions formelles et du « léchage de bottes » des supérieurs), et leur besoin de se sentir libres, combiné à la forte demande de travailleurs de leur groupe d’âge (résultat du « marasme » démographique des années 1970) peut les inciter à lâcher un emploi qui contrecarrerait leur désir d’équilibrer vie professionnelle et vie privée.

Ce que la génération X exige d’un employeur Direction compétente — Génération qui veut voir « livrer la marchandise », les X n’accordent leur respect qu’aux supérieurs qui démontrent des capacités de direction impressionnantes. Un chef qui compte sur ses titres ou ses années d’expérience pour obtenir le respect de son personnel de la génération X, sans donner la preuve de sa capacité à travailler efficacement et à mériter sa position, sera considéré avec dérision. Flexibilité — Ayant grandi avec un minimum de supervision de la part des adultes, souvent dans une famille comptant un seul parent, ou avec deux parents travaillant à l’extérieur, les X ne supportent pas qu’on s’ingère dans les détails de leur travail et veulent que leur travail convienne à leurs horaires personnels. Pour y arriver, beaucoup sont prêts à travailler fort et de longues heures, mais à leurs conditions.

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À présent que beaucoup de X sont parents à leur tour, ils exigent d’avoir plus de temps à consacrer à leurs enfants que leurs propres parents n’en ont passé avec eux. Beaucoup ont leurs enfants tard dans la vie et affrontent les problèmes des parents alors qu’ils sont déjà bien engagés dans la vie active, ce qui les pousse davantage encore à revendiquer un meilleur équilibre travail-famille.

Apport à leur curriculum vitae— Alors que la loyauté au travail est rompue (des deux côtés de la relation employeur-employé), les X se sont adaptés en gérant eux-mêmes leur carrière. Ne sachant pas s’ils auront un emploi — ou si celui qu’ils ont leur conviendra — encore longtemps, ils tiennent à acquérir des compétences qui leur ouvriront par la suite davantage de portes. Apprentissage permanent — En plus d’acquérir des compétences négociables, les X ont besoin d’apprendre constamment du nouveau, pour échapper à l’ennui. À leurs yeux, stagner équivaut à mourir.

Satisfactions immédiates — Toujours en raison de leur conviction qu’ils ne passeront pas leur vie dans un même emploi, les travailleurs de la génération X s’attendent à obtenir des satisfactions — qu’il s’agisse d’une augmentation pécuniaire, de temps libre ou de promotion — aussi rapidement que possible. Ils ne sont nullement intéressés à travailler dans l’espoir d’une récompense lointaine, dont ils risquent de ne jamais profiter.

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LA GÉNÉRATION Y (« DEUX-MILLIENS ») C’est la génération dont les premiers représentants sont nés entre 1973 (au plus tôt) et 1983 (au plus tard) et les derniers, autour de l’an 2000. En gros, ce sont les enfants des baby-boomers, qui étaient en adoration devant eux, tandis que bien des X ont des parents de la génération précédente, celle des traditionalistes pratiquant un style d’éducation beaucoup moins « aux petits soins ». La plus grande différence entre les deux générations vient des années déterminantes de l’enfance, la seconde (les Deux-milliens) ayant grandi dans un environnement de supervision serrée, d’activités programmées et de système scolaire plus rigide (mais qui, en même temps, donnait plus d’autonomie à l’individu), un environnement marqué par la fusillade de Columbine et le souci paranoïaque de sécurité qui a suivi le 11 septembre 2001. Les plus vieux représentants de la génération Y atteignent aujourd’hui la mi-vingtaine, fin de la vingtaine et déferlent sur le marché du travail en nombre significatif (ils sont plus nombreux que la génération X, du fait d’un rebond du taux de natalité, qualifié d’écho du Baby-boom), au moment même où s’offrent à eux de nombreuses perspectives d’emplois lucratifs. Pour les besoins de la discussion, le terme de « Deux-milliens » a été retenu, en partie parce que celui de « génération Y » est considéré par certains comme impliquant une continuation de la génération X, mais surtout, afin d’éviter la confusion entre deux termes à consonance trop proche. D’une manière générale, les « Deux-milliens » se distinguent des X par un surcroît optimisme, de confiance en soi et d’esprit d’équipe. Pourtant, ils sont aussi très délicats à gérer au travail, exigeant des encouragements constants, des mentors extrêmement compétents et une voix égale dans les décision.

Ce que les « Deux-milliens » attendent d’un employeur Outre la souplesse dans le travail et une attention centrée sur l’édification du curriculum vitae — qui ont continué à prendre de l’importance — les employés de cette génération présentent plusieurs caractéristiques qui les différencient de la génération précédente :

Autonomie — Les « Deux-milliens », même au niveau d’entrée, veulent que les directeurs et les patrons reconnaissent leur valeur et s’attendent à ce qu’on les écoute, sans égard ni à la hiérarchie ni au protocole. Alors que les X font fi de l’autorité et cherchent à échapper aux règles, les « Deux-milliens » ignorent tout simplement les différences de rang et disent ce qu’ils ont à dire.

Participation/Adaptation aux besoins individuels — Les « Deux-milliens » s’attendent non seulement à ce que le milieu de travail change autour d’eux, mais également à participer à ce changement, c’est-à-dire à avoir leur mot à dire dans l’élaboration des politiques, les règles régissant le milieu de travail,

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la rémunération et l’établissement d’horaires qui leur permettent de s’adonner à leurs multiples intérêts et activités sociales, dévoreurs d’argent et de temps. Le beau côté de la médaille, c’est qu’une fois qu’ils s’engagent, ils ont le sens inné du travail en équipe.

Signification — Forts encore de l’idéalisme de la jeunesse, et dépourvus du cynisme qui caractérise la génération X, ils veulent faire bouger le monde qui les entoure. Non contents d’être un rouage de l’organisation, ils veulent savoir non seulement ce qu’ils ont à faire à leur poste, mais également pourquoi ils le font et en quoi ce travail est conforme à leurs valeurs.

Défi — Cette génération veut avoir sans cesse des défis à relever pour prouver sa valeur, car elle ne doute pas de réussir. Les « Deux-milliens » ont toujours été poussés à se dépasser, dans des organisations structurées, des équipes (sports et autres activités), et ils ont une énergie apparemment illimitée à déverser dans leur vie trépidante, tant professionnelle que privée.

Technologie d’avant-garde — Si la génération X est très à l’aise avec l’ordinateur et autres technologies avancées au travail, elle peut encore se souvenir d’un temps où l’Internet, le téléphone cellulaire et le message texte n’existaient pas. Pour les « Deux-milliens », être capable de travailler et de communiquer rapidement avec la technologie la plus récente va tout simplement de soi. Leur penchant naturel à collaborer est renforcé par le fait qu’ils sont connectés sans arrêt les uns aux autres, alors qu’ils enregistrent et partagent les moindres aspects de leur vie grâce aux sites Internet de socialisation, et s’envoient des messages texte d’un bout à l’autre d’une même pièce.

CAS

Toute nouveauté technologique au sein d'une organisation, qu'elle soit de nature informatique, opérationnelle ou de gestion, peut être perçue de façon différente par ses employés. Et la résistance au changement fait partie de la nature humaine. Ce n'est pas tant la nouveauté qui inquiète que le bouleversement de la routine. L'introduction d'une transformation ne peut pas être acceptée spontanément puisque que, peu importe la perception de chacun à cet égard, tout individu se demande:

 Pourquoi un tel changement? Qu'apportera ce changement?

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En quoi m'affectera-t-il au quotidien?  Mon poste sera-t-il aboli ou modifié?

Il faut donc donner réponse à ces questions en considérant les différentes perspectives individuelles. Soulignons aussi qu'un changement technologique bouleverse toute la pyramide hiérarchique, de haut en bas. Si l'employé visé est soucieux de son emploi et de sa capacité à faire son travail, la direction est tout aussi anxieuse. Elle doit généralement revoir l'organisation du travail et réviser les procédés de sorte que des résultats supérieurs de productivité et de compétitivité seront attendus.

La Génération Y, également appelée « digital natives » est régulièrement comparée avec la génération X, celle du post baby boom. La tendance est actuellement forte de les opposer ou de survaloriser la première. Je crois que l’innovation et les évolutions sociologiques portées par les technologies et leurs nouveaux usages le fruit d’un continuum ou d’une mixité entre les plus jeunes et leurs aînés .

La génération X a été nommée ainsi en référence à l’expression « né sous X » et décrite comme une génération qui n’a pas su trouver ses repères découvrant la précarité de l’emploi,  les nouveaux équilibres à construire avec la fin de la guerre froide, etc.

La génération Y est décrite comme une génération avide de liberté, de bonheur immédiat, recherchant à la fois l’ individualisation et la convivialité (communauté, réseaux sociaux, …), souhaitant préserver l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, etc

Solutions

Nos recherches et les profils des deux générations nous ont permis de déterminer que le grand changement survenu dans le milieu de travail moderne est que, d’un environnement caractérisé par la « loyauté » entre un employeur et un employé unis à long terme (celui qu’appréciaient les traditionalistes et, dans une moindre mesure, les baby-boomers) on est passé à un environnement de « confiance » entre des employeurs et des employés qui s’efforcent de cultiver des relations équitables à court ou, au plus, moyen terme. Voici quelques-uns des besoins et des buts communs à la génération X et à celle du millénaire : Faire une différence — Travailler à des tâches ou des projets exceptionnels est une condition que les membres de ces générations jugent essentielle au respect de soi. Ils ont besoin de savoir que leur travail contribue à changer le monde, à améliorer l’existence ou qu’il a, au moins, un aspect valable auquel

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se raccrocher (comme des applications dans le domaine automobile ou aérospatial).

Communications internes — Ils ont besoin d’être tenus au courant des intentions et des buts de l’entreprise, et de la place qu’y occupe leur propre travail, autrement, ils ne se sentent ni inspirés, ni respectés et ils en econçoivent de la frustration. Programmes environnementaux au travail — Tant les X que les « Deux-milliens » se sont toujours fait inculquer les notions de recyclage, conservation et conscience environnementale. Ils veulent absolument savoir si leur travail contribue ou nuit à l’environnement, et être certains que leur employeur se soucie réellement de la question.

Équilibre vie professionnelle-vie privée — Ils veulent, de la part de l’employeur, compréhension et respect de leur attachement à autre chose qu’au travail - qu’il s’agisse de passe-temps, des amis ou de la famille - et la manifestation tangible de son adhésion et son soutien à leur volonté d’avoir une vie équilibrée.

Faire partie d’une organisation novatrice— Ces deux générations redoutent l’ennui et la stagnation, au travail comme dans la vie. Ils veulent savoir que l’endroit où ils travaillent partage leurs valeurs en matière de conscience sociale, de technologie et de vie trépidante, et ils ont besoin d’avoir de palpitantes perspectives d’avenir.

Un environnement propice à l’apprentissage — Ils veulent travailler à un endroit où l’éducation et la formation leur sont constamment accessibles, non seulement pour avancer dans leur poste du moment, mais pour enrichir leur valeur marchande, élargir le choix des possibilités qui leur sont ouvertes et maintenir leur intérêt.

Technologie avancée — Il leur est essentiel, pour travailler efficacement, non seulement de disposer des outils les plus récents, mais aussi de savoir qu’ils contribuent à l’avancement d’innovation technologiques intéressantes.

Un milieu de travail amical et collaboratif — Ces deux générations aiment socialiser au travail et ont besoin d’occasions de le faire sans nuire à l’avancement des opérations. Puisqu’ils reprennent leur énergie en s’amusant avec leurs amis, il faut leur donner de bonnes raisons de se réunir et de se défouler; c’est bon pour leur moral et leur productivité.

Conclusion

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Les travailleurs jeunes veulent savoir que ce qu’ils font est important. Ils ne veulent pas avoir l’impression de faire un travail obscur et insignifiant, mais au contraire sentir qu’il est important et remarquable aux yeux de leurs pairs et leurs parents.

Les travailleurs « Deux-milliens » passent difficilement inaperçus. Ils trouvent naturel non seulement de pouvoir dire ce qu’ils pensent, mais d’être écoutés et pris au sérieux à tous les paliers de l’organisation. Cela risque de provoquer certains conflits avec les dirigeants âgés, qui ont débuté à une époque où les subalternes devaient « apprendre et se taire » jusqu’à ce qu’ils aient gagné le respect de leurs collègues plus anciens. Les « Deux-milliens », au contraire, sont d’une génération qui croit à la collaboration, élevée dans la conviction que chacun a son mot à dire et doit être traité équitablement par ceux qui la dirigent. Les X ont un point de vue différent. Ils ont davantage conscience des tendances hiérarchiques des baby-boomers et des traditionalistes et ils sont capables de s’y plier quand cela fait leur affaire, mais en réalité, ils sont hostiles à toute manifestation formelle d’autorité et à ce qu’ils considèrent comme de la servilité. Ils sont beaucoup plus individualistes et mercenaires et partant, moins portés à laisser paraître leur mécontentement de n’être pas traités avec le respect auquel ils estiment avoir droit. Cela ne les empêche pas d’en faire part à leurs pairs. Pour assurer cette communication que revendiquent les jeunes générations, les employeurs et dirigeants doivent garder l’esprit ouvert et se montrer flexibles et humbles. Les travailleurs « Deux-milliens » trouvent naturel de pouvoir débattre des questions touchant leur milieu de travail, en groupe et tout à fait librement, tandis que ceux de la génération X apprécient une politique de la « porte ouverte » qui leur permet de faire part de leurs idées et leurs problèmes de manière non protocolaire.

Toutes les analyses sur ces sujets convergent sur le fait que la génération Y utilise avec agilité et imagination les technologies, au-delà même d’internet.Doit-on analyser les évolutions sociologiques en logique d’opposition et de comparatifs des générations(mieux, moins bien), notamment en termes de technologies.Ne serait-il pas plus objectif et socialement plus constructif d’analyser les continuum et les ruptures, les apports des unes et des autres, les passages de relais ou encore de convenir d’un mixte générationnelle ? Nous rencontrons tous les jours de Y qui sont très X et des X qui sont très Y !

La formation des "X" aux spécificités des "Y" est incontournable ... mais les "Y" devront quant à eux revoir leurs exigences en début de carrière et comprendre qu'ils ont eux aussi énormément de choses à apprendre pour devenir compétitifs pour leur entreprise.

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Bibliographie1. Janine, Amandine, Les relations entre générations hors de la famille

Une enquête menée auprès de Genevois âgés de 16 à 24 ans, Genève, 2011

2. Lancaster, Lynne C. et Stillman, David. When Generations Collide: Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work. Collins Business, 2005.

3. Howe, Neil et Strauss, William. 13th Gen: Abort, Retry, Ignore, Fail? Vintage Books, 1993

4. http://www.awt.be/web/ebu/index.aspx?page=ebu,fr,foc,100,189 ( Clivage entre la génération X et la génération Y. Mythe ou réalité ?)

5.http://www.lexpress.fr/emploi-carriere/generation-y-le-choc-des-

cultures-en- entreprise_882538.html (Génération Y, le choc des cultures

en entreprise)

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