18 juillet 2013

Numéro du projet 120625

Titre du projet Projet d’Accès aux Marchés des Produits Agroalimentaires et de Terroir - (PAMPAT) - Maroc

Code thématique DCO et DDO

Date de démarrage Deuxième semestre 2013

Durée 4 ans

Pays couvert Royaume du Maroc

Contreparties principales Ministère de l’Agriculture et Agence pour le Développement Agricole (ADA)

Budget du projet CHF 3 175 028 / Euros1 2 547 359

Frais d’appui (13%) CHF 412 754 / Euros 331 157

Grand total CHF 3 587 782 / Euros 2 878 516

Apports du pays En nature, estimé à CHF 1 083 000 / Euros 890 000 (voir lettres d'engagement, en annexe 4)

Description succincte

Ce projet est le résultat de l’assistance préparatoire mise en œuvre dans le cadre du projet UE/RAB/12/001 financé par SECO.

Il s’agit d’un projet d’appui à l’amélioration de la performance de deux chaînes de valeur au Maroc, ciblant des produits typiques de terroir de la région Souss Massa Drâa, à savoir l’huile d’argane et la figue de barbarie d’Ait Bâamrane.

Ces chaînes - identifiées selon une approche participative lors de la phase d’assistance préparatoire2

- offrent des perspectives prometteuses en termes de contribution à la croissance économique, à la création d’emplois, à la participation féminine au développement économique du pays et à la réduction de la pauvreté.

L’appui aux deux chaînes de valeur est guidé par l’accès au marché (d’exportation et aussi national), à travers une approche de renforcement des chaînes mêmes. Le projet cherche à soutenir des efforts structurants et collectifs au niveau des différents maillons (production - transformation - commercialisation) des deux chaînes cibles. Les opérateurs tout au long de chaque chaîne - groupements d’agriculteurs, groupements de femmes engagées dans la transformation, entreprises transformatrices-exportatrices - sont au cœur de l’assistance qui assemble une gamme de services d’appui publics et privés dont la configuration varie selon le produit et l’activité. Les dimensions qualité, traçabilité, conditionnement et emballage constituent des éléments importants de l’approche, ainsi que la valorisation locale des matières premières et la mise en place de

1 Taux de change du mois de juin 2013 : 1Euro = CHF 1.26484

2 L’assistance préparatoire (projet UE/RAB/12/001) financée par SECO a débutée fin mars 2012

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partenariats entre entreprises transformatrices et coopératives/GIE de production.

Le projet associe différents partenaires internationaux en fonction de leurs expertises et expériences dont des structures suisses. Dans ce contexte, des échanges et voyages d’étude pour familiariser les bénéficiaires du projet avec l’expérience suisse sont prévus, ainsi qu’un accompagnement dans l’organisation du premier concours au Maroc ciblant des produits de terroir utilisant l’expérience suisse. Des échanges sont aussi envisagés au niveau régional, surtout entre le Maroc et la Tunisie (pays bénéficiaire d’un projet PAMPAT parallèle), mais aussi avec l’Égypte, à savoir avec le projet de chaîne de valeur (plantes aromatiques et médicinales) déjà en cours et financé par SECO, ainsi que la promotion de l’expérience marocaine en matière de valorisation et promotion des produits du terroir en Afrique de l'Ouest.

La matrice suivante résume de manière synthétique l’orientation principale du projet :

Lignes directrices Chaînes de valeur

proposées

Types de marchés visés

Secteur

l

Fruits et Légumes

Objectifs

accès au marché

qualité/traçabilité

valorisation

revenus/emplois

Maroc •Produits du terroir (indication

géographique) - Souss Massa Drâa

*Huile d’argane

*Figuede barbarie

•Concours/produitsdu terroir

•Echanges régionaux

Acheteurs ciblés

•produits typiques

•bio

•commerce équitable

•gourmet

Justification

perspectives de

croissance dans des

marchés de niche

dimensions transversales : genre et environnement

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Table des matières

Liste des acronymes et abréviations ............................................................................................................................. 5

PREAMBULE................................................................................................................................................................... 7

A. CONTEXTE .............................................................................................................................................................. 8

A.1. Introduction ........................................................................................................................................................... 8

A.2. Contexte générale du pays .................................................................................................................................... 8

A.3. Problèmes à résoudre / opportunités à saisir ..................................................................................................... 10

A.4. Bénéficiaires ......................................................................................................................................................... 13

A.5. Cadre stratégique et institutionnel ..................................................................................................................... 14

B. RAISONS JUSTIFIANT L’ASSISTANCE EXTERIEURE .................................................................................................. 19

1. L’intérêt du Maroc à développer davantage les produits du terroir ................................................................. 19

2. L’expérience de l’ONUDI au niveau du pays et ailleurs ...................................................................................... 20

3. Alignement à la stratégie des Nations Unies au Maroc ..................................................................................... 21

C.1 Objectif du Projet .................................................................................................................................................. 21

C.2 Approche, domaines d’appui et principes directeurs .......................................................................................... 21

C.3 Code RBM et thématique ..................................................................................................................................... 32

C.4 Effets attendus ...................................................................................................................................................... 32

C.5 Produits et activités .............................................................................................................................................. 33

C.6 Planification........................................................................................................................................................... 42

Calendrier d’exécution par produit ............................................................................................................................ 44

C.7 Risques, opportunités et autres facteurs ............................................................................................................. 46

D. APPORTS ................................................................................................................................................................. 48

D.1 Apports du pays ............................................................................................................................................. 48

D.2 Apport de l’ONUDI ......................................................................................................................................... 49

E. BUDGET ................................................................................................................................................................... 52

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Budget consolidé par produit...................................................................................................................................... 52

Budget consolidé par produit et par année ................................................................................................................ 53

Budget consolidé par lignes budgétaires et par année .............................................................................................. 54

F. SUIVI, EVALUATION ET REPORTING ........................................................................................................................ 54

F.1 Suivi ................................................................................................................................................................ 54

F.2 Évaluation ....................................................................................................................................................... 57

F.3 Reporting et Monitoring ................................................................................................................................ 57

G. OBLIGATIONS ET CONDITIONS PREALABLES .......................................................................................................... 58

H. CONTEXTE LEGAL .................................................................................................................................................... 58

Annexe 1 : Cadre logique complet .............................................................................................................................. 60

Annexe 2 : Aperçu des principaux résultats envisagés ............................................................................................... 72

Annexe3 : Calendrier détaillé d’exécution (avec activités) ........................................................................................ 75

Annexe 4 : Récapitulatif des contributions nationales attendues et lettres d’engagement ..................................... 80

Annexe 5 : Profils et tâches des experts principaux engagés dans le projet .............................................................. 88

Annexe 6 : Fiches synthétiques – chaines de valeur argane et cactus/figue de barbarie d’Ait Bâamrane ............... 95

Annexe 7 : Liste des principaux documents utilisés ................................................................................................. 104

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Liste des acronymes et abréviations

ADA Agence pour le Développement Agricole

AB Agriculture Biologique

AFD Agence Française de Développement

AMIGHA Association Marocaine de l’Indication Géographique de l’Huile d’Argane

AMSPA Association Marocaine des Sociétés Privées d’Argane

ANCA Association des Coopératives d’Argane

ANCUHA Association Nationale des Commerçants Usagers d’Huile d’Argane

ANDZOA Agence Nationale pour le Développement des Zones Oasiennes et de l’Arganier

AOC Appellation d’Origine Contrôlée

BAD Banque Africaine de Développement

BCG The Boston Consulting Group

BERD Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement

BIT Bureau International du Travail

BM Banque Mondiale

BPH Bonnes Pratiques d’Hygiène

BPF Bonnes Pratiques de Fabrication

CE Commission Européenne

DDFP Direction de Développement des Filières de Production

DSS Direction de la Stratégie et des Statistique

DPA Direction Provinciale de l’Agriculture

DRA Direction Régionale de l’Agriculture

EACCE Établissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations

FAO Food and Agriculture Organisation

FiBL Institut de Recherche de l’Agriculture Bio (Suisse)

FIDA Fonds International de Développement Agricole

FIMARGANE Fédération Interprofessionnelle Marocaine de l’Argane

FNADUA Fédération Nationale des Ayants Droits Usagers de l’Arganeraie

FRI Fondation Rurale Inter-jurassienne

GIE Groupement d’Intérêt Économique

GIZ Coopération Allemande

GMS Grandes et Moyennes Surfaces

HACCP Hazard Analysis of Critical Control Points

HCEFLCD Haut Commissariat aux Eaux et Forets et à la Lutte Contre la Désertification

IAV Institut Agronomique et Vétérinaire (IAV) Hassan II

ICARDA International Center for Agricultural Research in Dry Areas

IG Indication Géographique

IGP Indication Géographique Protégée

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INDH Initiative Nationale de Développement Humain

INRA Institut National de la Recherche Agronomique

IP Indication de Provenance

ITC International Trade Centre

MAPM Ministère de l’Agriculture et de la Pêche Maritime

ODCO Office de Développement des Coopératives

ONG Organisation Non Gouvernementale

ONUDI Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel

OMPI Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle

OrIGin Organization for an International Geographical Indications Network

ORMVA Office Régional de la Mise en Valeur Agricole

PAM Plantes Aromatiques et Médicinales

PMV Plan Maroc Vert

RARBA Réseau des Associations de la Réserve de Biosphère Arganeraie

REDD Réseau Échanges Développement Durable (Suisse)

SECO Secrétariat d’État à l’Économie (Confédération Suisse)

SIPPO Swiss Import Promotion Programme

SMD Souss Massa Drâa

SNU Système des Nations Unies

UE Union Européenne

UNDAF Coordination des Activités du Système des Nations Unies

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PREAMBULE

Ce document de projet décrit la composante « Maroc » du Projet d’Accès aux Marchés des Produits Agroalimentaires et de terroir (PAMPAT) incluant aussi des échanges régionaux dans le cadre du PAMPAT.

La composante paire du PAMPAT couvrant la Tunisie fait l’objet d’un document de projet à part.

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A. CONTEXTE

A.1. Introduction

Ce projet s’inscrit dans le cadre de l’intérêt de SECO à contribuer au développement du secteur agroalimentaire du Maroc, avec un accent sur les produits de terroir. Il répond aux requêtes d’assistance technique reçues de la part du Ministère de l’Agriculture Marocain pour un accompagnement dans la valorisation et la commercialisation des produits agro-alimentaire du terroir de la région Souss Massa Drâa.

Le projet s’aligne sur la stratégie du développement des produits de terroir du Plan Maroc Vert (PMV). A cet effet, il s’agit d’un appui aux efforts de l’Agence de Développement Agricole (ADA), qui est chargée de la mise en œuvre du PMV, avec l’accent sur l’amélioration des chaînes de valeurs de produits de terroir, la structuration des groupements de producteurs et la commercialisation des produits. L’appui cible les chaînes de valeur phares suivantes au niveau de la région Souss Massa Drâa : l’huile d’argane et la figue de barbarie/cactus d’Aït Bâamrane.

Ces deux chaînes de valeurs ont été identifiées en concertation avec les autorités nationales et régionales impliquées dans la valorisation des produits de terroir, dans le cadre de l’assistance préparatoire de l’ONUDI (projet UE/RAB/12/001). L’assistance préparatoire s’est déclinée en : (i) un état des lieux pour identifier des chaînes de valeur candidates ; (ii) des discussions en groupe par produit – associant les différentes parties concernées ; (iii) une analyse préliminaire de la situation dans la région ciblée. Ce processus participatif a abouti à l’organisation d’un atelier de validation au Maroc (le 22 mai 2012) pour discuter des résultats et pour obtenir une confirmation de la voie prise lors de la phase préparatoire. Plusieurs réunions d’échanges ont été tenues (en bilatéral et en plénière) avec les différentes contreparties nationales pour aboutir à la finalisation du présent document de projet.

A.2. Contexte générale du pays

Depuis la fin des années 1990, le Maroc, pays à revenu intermédiaire, s’est engagé dans un processus de transition politique et démocratique majeure. De nombreuses réformes, visant à affirmer la primauté du droit, la défense des droits de la personne, et particulièrement les droits des femmes, des enfants et des catégories sociales les plus défavorisées, ont été réalisées et d’autres sont en cours de réalisation. En parallèle à cela, une gestion macro-économique saine et une bonne performance économique ont contribué à l’amélioration de l’infrastructure physique et à l’accès aux services sociaux.

Néanmoins, même si la pauvreté absolue a baissé durant la dernière décennie, les taux de croissance actuels ne permettent pas d’absorber l’offre de travail et le chômage (9% en 2011, et 13% au niveau urbain3). Surtout au niveau des jeunes le chômage demeure important. En outre, il y a une disparité par rapport aux indicateurs socio-économiques entre les milieux urbains et ruraux.

3 Source : Ministère de l’Économie et des Finances, juillet 2012, pour l’année 2011.

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Le secteur agroalimentaire occupe une place importante dans l’économie marocaine. Environ 40% de la population travaille dans et vit de l’agriculture et l’industrie agroalimentaire est le premier sous-secteur industriel avec environ 2000 entreprises, couvrant un tiers des emplois permanents du secteur industriel et représentant un tiers de la valeur ajoutée. Dans la région ciblée (la plaine du Souss), le tissus agricole est représenté d’une part par de l’agriculture moderne caractérisée par de grandes exploitations ciblées sur des produits d’exportation ( notamment pour ce qui concerne la tomate, les agrumes et les primeurs) et d’autre part par l’agriculture de subsistance et des coopératives (notamment des femmes) d’arganier et d’autres produits de terroir, qui contribuent de façon importante au chiffre d’affaire agricole de la région.

Les principaux atouts et contraintes du secteur agroalimentaire en général et des produits de terroir en particulier sont résumés dans l’aperçu suivant selon la méthode SWOT (Encadré 1).

Forces

Encadré 1 Atouts et contraintes du secteur agroalimentaire dont les produits de terroir

Faiblesses Conditions climatiques

Coût de la main d’œuvre

Écosystèmes et biodiversité variés

Savoir et savoir faire ancestral (production; transformation)

Dynamique associative

Proximité des marchés

Importance accordée au développement des produits du terroir au niveau stratégique (PMV)

Cadre réglementaire pour la labellisation (SDOQ) en place

Infrastructure d’appui (services dédiés, contrats programmes, fonds)

Mise en place progressive de plateformes logistiques et commerciales dédiées

Opportunités

Demande croissante

Opportunités au niveau du marché local

De nombreux produits déjà labellisés

Nombre croissant des domaines de valorisation des produits de terroir

De nouveaux marchés (BIO, équitable)

Des chaînes de valeurs émergentes (nouveaux produits)

Accords de coopération et promotion commerciales signés sous l’égide du Ministère de tutelle (MAPM) avec les Grandes et Moyennes Surfaces (GMS) nationales

Exportations axées sur les produits frais (surtout agrumes et primeurs) traditionnels et peu diversifiées

Capacité productive surtout artisanale et transformation limité e

Multitude d’intermédiaires (au niveau régional et national)

Faible valeur ajoutée

Plusieurs labels et marques existants mais opportunités commerciales sous-exploitées 21 produits labellisés, mais faible diffusion des labels et faible maîtrise de la part des producteurs des avantages des SDOQ

Produits de terroir peu présents dans le commerce structuré et forte présence de circuits de commercialisation informels Emballage peu attractif

Transformation peu adaptée aux usages

Faible lien entre l’amont et l’aval

Secteur traditionnel peu organisé

Menaces Limites des réserves en eau

Souci de préservation des ressources naturelles et de la protection de l’environnement

Concurrence internationale (produits/prix)

Imitations de produits typiques (Argane)

Exigences du marché en termes de qualité

et traçabilité

Baisse de la demande (crise économique)

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A.3. Problèmes à résoudre / opportunités à saisir

Au niveau des produits du terroir une stratégie de développement des produits du terroir a été élaborée et est en cours de mise en œuvre. Cette stratégie est axée sur cinq leviers d’action prioritaires, à différents niveaux des chaînes de valeur, ont été identifiés dans le Plan Maroc Vert, à savoir la nécessité et l’opportunité de :

Développer l’amont et les partenariats d’agrégation des producteurs ;

Mettre en place des plateformes logistiques et commerciales ;

Promouvoir les labels des produits de terroir ;

Mettre en place des conventions avec les grandes et moyennes surfaces au Maroc ;

Réaliser une large campagne de communication aux niveaux national et international sur les produits de terroir marocains (dont l’organisation d’un concours national).

L’assistance préparatoire s’est alignée à ces priorités sus-indiquées, focalisant sur l’identification de produits porteurs (en phase avec la chaîne de valeur ciblée dans le projet jumel en Tunisie). L’idée de base étant de contribuer à la mise en œuvre de la stratégie de développement des produits du terroir et capitaliser sur les travaux déjà réalisés/en cours.

L’encadré 2 ci-après résume les paramètres ayant déterminé l’identification et, par la suite, la présélection participative des chaînes de valeurs candidates.

Encadré 2

Paramètres d’identification et de présélection des chaînes candidates

Sur la base des critères ci-dessus, les produits suivants ont été retenus comme prioritaires au niveau de la région Souss Massa Drâa durant la phase d’assistance préparatoire:

un produit de terroir d’une chaîne de valeur unique pour le Maroc: l’huile d’argane.

Opportunités de marché (export/local)

Potentiel de création d’emploi

Existence d’acteurs le long de la chaîne (producteurs, transformateurs, exportateurs)

Quantités adéquates et régulières (quantités en fonction du marché – produits de masse ou produits de niche)

Début de structuration de la chaîne de valeur (organisation des acteurs/volonté de coopération)

Degré de motivation et implication des acteurs

Prise en compte des régions prioritaires pour les partenaires nationaux

Typicité des produits

Accent sur la valorisation locale (transformation) et la promotion des produits de terroir en fonction des opportunités de marché

Synergies avec des initiatives/appuis réalisés, en cours et prévus (pays même ; bailleurs de fonds et agences)

Synergies entre les interventions dans les pays couverts par le projet

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Il s’agit d’une chaîne de valeur relativement structurée, comprenant 202 coopératives féminines de

transformation au niveau national (dont 151 dans la région de Souss Massa Drâa), environ 160

sociétés privées (dont plus de 50 installées au niveau de la région), avec un produit unique et de

nombreuses institutions impliquées dans son développement.

La chaîne de valeur argane a déjà été la cible de plusieurs projets de coopération nationale et

internationale (GIZ, Union Européenne, Coopération Suisse, Principauté de Monaco, etc.) pour ce qui

concerne l’organisation des producteurs en coopératives, la fourniture d’équipements d’extraction

d’huile, et la formation de personnel dédiées à cette tâche, la certification biologique et la mise en

place d’un IGP. Néanmoins, un appui supplémentaire reste indispensable, car cette chaîne de valeur

souffre d’une mauvaise retenue de la valeur ajoutée, est dominée par le secteur informel, sans

retirer les bénéfices de la labellisation. Elle nécessite une meilleure gouvernance, un renforcement

des liens entre les différents intervenants au niveau de la filière et surtout, une stratégie efficace et

intégrée d’accès aux marchés.

un produit de terroir d’une chaîne de valeur émergente: cactus/figue de barbarie d’Ait Bâamrane

Cette jeune chaîne de valeur n’a bénéficié jusqu’à présent de très peu d’assistance technique extérieure (achat d’équipements de transformation des figues de barbarie en produits dérivés) et n’a été que récemment reconnue comme une priorité agricole pour le pays. Il y a un fort potentiel commercial (fruit frais et produits dérivés), mais la chaîne « cactus » est encore en phase de structuration, avec un besoin d’appui à l’organisation des producteurs, au développement de projets collectifs, à l’amélioration du processus de cueillette et du stockage, d’emballage, de transformation et d’accès aux marchés.

L’analyse préliminaire des opportunités dans la région de Souss a aussi couvert d’autres chaînes de valeurs potentielles pour le projet, notamment celle des plantes aromatiques et médicinales (PAM) et celle du safran. Dans la mesure où ces deux chaînes de valeur feront l’objet d’un appui important d’autres bailleurs de fonds (respectivement le PNUD avec un projet GEF de préservation de la biodiversité, et la Belgique, avec un projet ciblant le safran et le palmier dattier), elles n’ont pas été retenues dans le cadre du projet SECO.

Pour chacun des deux produits, une fiche synthétique décrivant la chaîne a été préparée durant l’assistance préparatoire (cf. Annexe 6). L’encadré 3 donne un bref aperçu de chacune des deux chaînes de valeurs.

Encadré 3

Bref aperçu des chaînes de valeurs retenues

Arganier/huile d’argane Arbre uniquement marocain, résistant à la sécheresse et multi-usage (produits avec des vertus culinaires, cosmétiques et même médicinales ; source d’énergie et d’aliments de bétail ; instrument de protection contre la désertification)

Savoir faire traditionnel : concassage manuel au niveau des coopératives de femmes qui assurent la phase préalable à l’extraction de l’huile. Le soutien à la chaîne de valeur a abouti à une augmentation importante du nombre de coopératives (de 38 en 2004 à plus de 200 en 2012 –

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regroupant 7500 adhérents) : émergence de sociétés privées (plus de 150)

Production annuelle de l’ordre de 4000 T/huile (stable depuis des années) ; différents produits (huile alimentaire, huile cosmétique, crèmes, savons, …) vendus dans les magasins des coopératives, grandes surfaces, foires, export ; seulement 10% de la production nationale est exporté (surtout France, Allemagne, Suisse) dont 90% en vrac

Un tiers des coopératives est groupé sous forme de Groupements d’Intérêts Économiques (GIE) et Unions ou consortiums : deux tiers travaillent individuellement

Labellisation IGP obtenue en juin 2008 ; requête déposée (octobre 2011) auprès de la Commission européenne pour reconnaissance de l’IGP ; discussions pour la ratification du Protocole de Nagoya (ressources génétiques) par le Maroc en cours

Existence d’une Fédération Interprofessionnelle Marocaine de l’Argane (FIMARGANE) qui réunit les différentes structures privées de la chaîne de valeur (ayants droits usagers, coopératives et sociétés de production, commerçants et utilisateurs, association chargée de l'IGP Argane).

Principaux défis au niveau de (i) la matière première (manque de centres de collecte au niveau provinciale ; commercialisation de la matière première peu structurée), (ii) la production (capacité de production souvent faible et pas toujours répondant aux normes; potentiel de diversification des produits à saisir ; proportion importante de coopératives travaillant individuellement), (iii) la commercialisation (faiblesse dans le marketing, vente à l’export surtout en vrac, besoin d’agréger l’offre et de développer une stratégie promotionnelle commerciale collective favorisant des synergies et complémentarités au lieu d’une concurrence maroco-marocaine).

Cactus/figue de barbarie Chaîne de valeur émergente : doublement de la superficie cultivée depuis 1990 ; environ 30% de la production nationale est située dans la région d’Aït Bâamrane couvrant environ 57% du chiffre d’affaires agricole dans la région

Production entièrement biologique mais souvent pas encore labellisée bio

Différentes utilisations : fruits frais, fruits séchés, alimentation animale, ingrédient pour produits alimentaires (huile, confiture ; colorant ; supplément nutritionnel) et pour produits cosmétiques

Environ 60% de la production nationale (estimée à 815.000) est commercialisé.

Faible niveau d’exportation qui reste occasionnelle (100 T)

Transformation réalisée par des coopératives et des sociétés privées

Obtention de l’IGP en 2010 par GIE Cactus Ait Bâamrane

Fédération Marocaine du Cactus opérationnelle au niveau national, mais pas de représentants au niveau local

Différents appuis à la chaîne de valeur réalisés et en cours dont soutien au niveau des communautés rurales

Principaux défis au niveau de l’organisation des producteurs, des techniques de production et de récolte (eu égard aux pertes estimées à 35-40% de la production), de la valorisation, de la mise en place d’une démarche qualité, de la commercialisation (organisation des circuits ; communication sur les vertus de la figue et de ses dérivés) et de la gouvernance de la chaîne de valeur (peu de coopération entre les producteurs et forte présence des intermédiaires).

Il est aussi à rappeler que les deux chaînes de valeurs retenues au niveau du projet PAMPAT sont caractérisées par une grande participation des femmes au niveau des différents maillons de la chaîne de valeur (la totalité des coopératives, GIE et Unions qui transforment le fruit de l’arganier en huile sont des groupements féminins et pour ce qui concerne le cactus les coopératives de transformation sont des coopératives féminines). Le projet PAMPAT pourra donc, en appuyant la valorisation et la commercialisation de ces deux produits du terroir, avoir un impact important et direct sur l’amélioration des conditions de vie des femmes qui

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opèrent au niveau de ces deux chaines de valeur et sur leur participation au développement économique de la région Souss Massa Drâa.

A.4. Bénéficiaires

La liste détaillée des bénéficiaires directes du projet PAMPAT Maroc sera d’avantage affinée dans le

cadre de la planification stratégique lors de la phase de démarrage du projet.

Les bénéficiaires directs potentiels du projet peuvent être groupés en deux macro-catégories:

o Les acteurs opérant au niveau des deux chaines de valeurs (producteurs, coopératives de transformation, GIE de coopératives, sociétés privées de transformation et commerce, détaillants, transporteurs, associations et organisations professionnelles, etc.). Plus spécifiquement :

Pour ce qui concerne la chaine de valeur argane:

Une centaine de coopératives (représentant 50% des coopératives existantes) et une trentaine d’entreprises (représentant le 20% des sociétés existantes, qui peuvent être considérées comme structurées et intégrées) ;

La Fédération nationale des associations provinciales des ayants droits usagers de l’arganeraie (FNADUA), qui représente environ 250,000 détenteurs d’arbre d’argane4 ;

Les principales associations et organisations professionnelles d’appui (FIMARGANE et ses collèges) qui assureront la pérennisation des résultats du projet et la dissémination des effets du projet PAMPAT aux autres acteurs de la chaine de valeur qui ne seront pas directement impliqués dans le projet ;

Pour ce qui concerne la chaine de valeur cactus/figue de barbarie d’Ait Bâamrane :

Au moins 400 agriculteurs (représentant environ 10% des agriculteurs au niveau de la CV cactus);

3 coopératives et au moins 2 sociétés existantes impliquées dans la transformation;

1 station de conditionnement avec une capacité de 10,000 tonnes;

o Les Institutions (publiques et privées) au niveau national, local et régional, qui sont directement impliquées dans la valorisation et la promotion des produits du terroir (Ministère de l’Agriculture, ADA, Interprofessions, Centres Techniques, Chambres de l’Agriculture, organismes de certification, structures de promotion commerciale, autres Ministères impliqués au niveau de

4 Le dahir du 4.03.1925 sur la protection et la délimitation des forêts d’arganier établit que les droits de jouissance sur les

boisements d'arganiers appartiennent uniquement aux indigènes des tribus et fractions traditionnellement usagères (dénommés AYANTS DROITS). Ces droits comprennent : le ramassage du bois mort, la cueillette des fruits, le parcours des troupeaux, l'utilisation du sol, la coupe de bois de chauffage, de charbonnage et de service, la coupe de branchages pour clôtures et l'enlèvement de la terre, du sable et de la pierre.

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l’appui technologique, de l’innovation et de la commercialisation des produits cibles, écoles hôtelières, consultants privés, structures d’appui, etc.). Un minimum de 30 cadres sera formé à l’approche chaine de valeur et promotion des produits du terroir à travers la mise en place de labels collectifs et consortia de valorisation.

A travers le renforcement de leurs capacités d’analyse, soutien et suivi des chaines de valeur, l’appropriation et la pérennité du projet seront assurées dès le démarrage du projet.

Les principales structures par rapport à ce projet sont décrites dans la Section A5 ci après.

Les bénéficiaires indirectes du projet sont :

o Les familles des acteurs impliqués au niveau des deux chaines de valeur ;

o Les opérateurs des secteurs pouvant bénéficier de la valorisation des deux chaines de valeur (région, province, opérateurs touristiques, opérateurs commerciaux, etc.) ;

o Les autres régions pouvant bénéficier de l’expérience des deux chaines de valeurs cibles (par exemple : Rahmna et Al Hoceima pour ce qui concerne le cactus) ;

o Les autres chaines de valeurs de produits du terroir pouvant être appuyée par les institutions au niveau marocain et régional impliquées dans le projet PAMPAT ;

o Les pays d’Afrique de l’Ouest qui pourront bénéficier de l’expérience marocaine dans le cadre du projet PAMPAT pour dupliquer la même démarche au niveau de leurs pays et produits.

A.5. Cadre stratégique et institutionnel

La vision de développement économique et social du pays est résumée de manière compréhensive dans le schéma inclus dans le Cadre Stratégique 2010-2013 de la Banque Internationale pour la Reconstruction (BIRD) et de la Société Financière Internationale (SFI) - reproduit ci-après (Figure 1).

Figure 1 Vision du développement économique et social

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Source : Banque Mondiale, 2010

Le pays est engagé dans un vaste programme de réformes structurelles des politiques sociales, économiques et environnementales pour faire face aux défis du développement. En plus de la refonte de la Constitution et du projet de la régionalisation avancée, il y a lieu de mettre en exergue les stratégies nationales et sectorielles suivantes :

Initiative Nationale pour le Développement Humain (INDH) - programme lancé par Sa Majesté le

Roi Mohammed VI en 2005 visant essentiellement les défis du développement social et humain (éducation, santé, logement, emplois, …)

Des initiatives sectorielles/thématiques, notamment : o Agriculture : Plan Maroc Vert (2008-2020) - programme ciblant l’augmentation de la valeur ajoutée, des emplois créés et des exportations des produits agricoles ; o Pêche : Halieutis (2009-2020) – programme ciblant l’augmentation de la production, la consommation, les exportations, l’emploi etc. des produits de la pêche ; o Industrie : Pacte National pour l’Emergence Industrielle (2009-2015) – programme ciblant l’augmentation de la contribution du secteur industriel au PIB, de la valeur des exportations et la création d’emplois ; o Artisanat : Vision 2015 ciblant entre autre le développement des marchés et l’adaptation de l’offre du secteur qui constitue déjà le deuxième employeur du pays après l’agriculture ; o Commerce intérieur : Plan Rawaj Vision 2020 pour la modernisation et le développement du commerce interne et de la distribution ; o Exportations : Plan Stratégique des Exportations (2009-2018) / Maroc Export Plus – couvrant des mesures incitatives pour augmenter et diversifier les exportations, et pour augmenter le nombre d’entreprises exportatrices ; o Technologies d’Information et de Communication (TIC) : Maroc Numérique ‘2009-2013, qui inclue, entre autre, des mesures visant le renforcement de la productivité des PME et le développement de l’industrie des TIC ;

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o Logistique : Stratégie Nationale de Développement de la Compétitivité Logistique (2010-2015) visant le développement d’un réseau national de zones logistiques, l’émergence d’acteurs logistiques nationaux et le développement des compétences ; o Environnement : des Plans d’Action Nationaux dans différents domaines (lutte contre la désertification, ressources en eau, biodiversité, reboisement, etc.), la Charte de l’Environnement (2010) qui représente un cadre général de gestion des ressources ; Le Programme national des déchets solides (2007-2022) ciblant, entre autre, la réduction des déchets solides, la récupération et la valorisation, ainsi que la réduction des émissions de carbone ; o Energie : Mesures prioritaires nationales (2008-2012) en termes de production d’électricité et d’économies d’énergie.

L’agriculture est considérée comme le principal moteur de croissance et de lutte contre la pauvreté au Maroc (PMV). Parmi les objectifs du PMV figure le développement des produits de terroir, qui constituent une alternative très prometteuse pour le développement local, viable et durable, particulièrement dans les zones marginales et difficiles (Pilier II, PMV : Mise à niveau solidaire – investissement social et lutte contre la pauvreté agricole).

L’importance accordée au développement des produits de terroir au Maroc émane, d’une part, des

potentialités réelles que recèle le pays en matière d’écosystèmes propices, de biodiversité variée et

de savoir-faire dans le domaine et, d’autre part, de la demande croissante pour ces produits sur les

marchés national et international.

Face à ces perspectives prometteuses de développement, beaucoup de contraintes (faible présence

dans les commerces structurés, transformation peu adaptée aux usages, packaging peu attractif, prix

éloignés des attentes des consommateurs, absence de courroie de transmission entre l’amont et

l’aval, faiblesse des exportation et forte présence des circuits de commercialisation informels)

entravent l’épanouissement du secteur.

Pour lever ces entraves et exploiter les potentialités offertes, cinq leviers d'action prioritaires, à

différents niveaux de la chaîne de valeur, ont été identifiés au niveau de la stratégie des produits de

terroir du Plan Maroc Vert :

Développement de l’amont et agrégation des producteurs ;

Mise en place de plateformes logistiques et commerciales ;

Promotion de labels des produits de terroir ;

Mise en place de conventions avec les Grandes et Moyennes Surfaces de distribution au Maroc ;

Réalisation d’une large campagne de communication aux niveaux national et international sur les produits de terroir marocains.

Une nouvelle Direction de Développement des Produits du Terroir dédiée exclusivement à la

concrétisation des leviers sus-indiqués a été créée au sein de l’Agence de Développement Agricole,

chargée de la mise en œuvre du Plan Maroc Vert dans ce domaine.

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Au niveau de la région cible du projet (le Souss Massa Drâa), l’agriculture constitue un levier économique important et la valorisation des produits de terroir constitue aujourd’hui une des priorités régionales. Parmi les 13 produits identifiés et considérés comme prometteurs, l’huile d’argane et la figue de barbarie d’Aït Bâamrane constituent les deux chaînes de valeurs phares (deux piliers de l’économie rurale régionale), compte tenu du potentiel de valorisation et d’amélioration de leur niveau de production, de création d’emploi et d’amélioration du niveau de vie de leur population rurale.

Pour témoigner de l’intérêt du Ministère de l’Agriculture pour les produits cibles du projet PAMPAT, il suffit de rappeler quatre projets pilier II du Plan Maroc Vert sont actuellement mis en œuvre au niveau de la région Souss Massa Draa pour un investissement total de plus de 140 millions de Dirhams (Environ 12.7 millions d’Euros).

En 2011, le Ministère de l’Agriculture a lancé une étude pour la mise en œuvre de la stratégie de développement des produits de terroir. Parmi les différents domaines d’actions prévues on peux rappeler : le développement de partenariats d’agrégation visant la valorisation et la commercialisation des produits de terroir, la création d’une direction chargée de la promotion et de l’opérationnalisation de la stratégie des produits de terroir au niveau de l’ADA, la poursuite de la mise en place des labels, l’installation de plateformes logistiques régionales pour réduire les coûts et améliorer la qualité et la proximité du service , la dynamisation du marché local, l’organisation des campagnes de communication sur le marché local et à l’export.

Quant au cadre institutionnel par rapport aux chaînes et thèmes couverts par le projet, il y a plusieurs institutions d’appui directement et indirectement concernées, dont on cite notamment:

Les institutions publiques

Le Ministère de l’Agriculture et de la Pêche Maritime, notamment : o La Direction de Développement des Filières Productives (DDFP) qui est chargée de la

labellisation des produits de terroir ; o La Direction de la Stratégie et des Statistiques (DSS), qui est chargée de la coopération

bilatérale entre le Maroc et la Suisse ; o La Direction Régionale de l’Agriculture (DRA) de Souss Massa Draa qui couvre les zones

de production de l’Argane et du Cactus ; o Les Directions Provinciales de l’Agriculture (DPA) de Tiznit et d’Agadir pour assurer un

suivi de proximité de la mise en œuvre du projet ;

o Les Centres Techniques au niveau local, pour ce qui concerne l’appui aux producteurs. L’Agence pour le Développement Agricole (ADA), qui est chargée, à travers la direction de

développement des produits de terroir, de la mise en œuvre de la stratégie de développement et promotion des produits de terroir et de la mise en œuvre des projets dans le cadre du Plan Maroc Vert.

L’Agence Nationale pour le Développement des Zones Oasiennes et de l’Arganier (ANDZOA), Agence sous l’égide du Ministère de l’Agriculture, chargée d’œuvrer à la protection et la valorisation des espaces oasiens et de l’arganier selon les principes du développement durable. Pour ce qui concerne l'arganeraie, l'ANDZOA s'occupe de la mise en place d’aires de production dans lesquelles des unités de transformation sont installées.

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D’autres Ministères et Structures étatiques, telles que, à titre d’exemple, le Haut Commissariat aux Eaux et Forets et à la Lutte Contre la Désertification (HCEFLCD), chargé de la préservation des ressources naturelles et de l’arganeraie, le Ministère de l’Industrie et le Département du Commerce Extérieur pour ce qui concerne l’appui aux bénéficiaires du projet dans la promotion commerciale extérieur et leur éligibilité aux fonds nationaux prévus à ce propos, etc.

Les instituts nationaux et régionaux de recherche appliquée, tels que l’Institut National de Recherche Agronomique (INRA), l’Institut Agronomique et Vétérinaire (IAV) Hassan II et l’Agrotech.

Les structures du secteur privé

Plusieurs structures représentent les acteurs privés des secteurs agricole et industriel, en l’occurrence :

La Fédération Interprofessionnelle de l’Argane (FIMARGANE) qui réunit la Fédération Nationale des Associations Provinciales des Ayants Droits usagers de l’arganeraie (FNAD), l’Association Nationale des Coopératives d’Argane (ANCA), l’Association Marocaine de l’Indication Géographique de l’huile d’argane (AMIGHA), l’Association Marocaine des Sociétés de Production d’Argane (AMSPA) et l’Association Nationale des Commerçants et Utilisateurs de l’Argane et ses Dérivés (ANCUAD). La FIMARGANE est signataire avec l’ANDZOA du contrat programme pour le développement et la préservation de l’Argane. Ci-dessous quelques informations additionnelles concernant ces collèges (bénéficiaires du projet PAMPAT) :

L’Association Nationale des Coopératives d’Argane (ANCA) a pour mission d’organiser les coopératives opérantes au niveau de la chaîne de valeur argane, d’accompagner les coopératives membres et défendre leurs intérêts auprès des instances administratives nationales et internationales.

L’Association Marocaine de l’Indication Géographique de l’Huile d’Argane (AMIGHA), constituée de l’ANCA, de 4 GIEs, de 2 Unions, 5 sociétés privées, du Conseil régional Souss Massa Drâa (SMD) et de la Chambre d’Agriculture de SMD ; elle a déposé l’IGP Argane et est chargée de son suivi, promotion et défense.

Huit associations provinciales des ayants droits usagers de l’arganeraie ont été récemment constituées. Il s’agit de personnes physiques et d’organisations locales qui bénéficient historiquement de droits d’usage liés à la forêt d’arganiers: cueillette, fruit, pâturage, ramassage du bois mort, culture en forêt. Ils représentent le maillon « production de matière première3 pour la chaîne de valeur argane. Les 8 associations provinciales ont été regroupées au sein de la Fédération Nationale des Ayants Droit.

L’Association Marocaine des Sociétés de Production d’Argane et Association Nationale des Commerçants et Utilisateurs de l’Argane et ses dérivés regroupe les sociétés et les commerçants d’argane.

La chambre de l’Agriculture d’Agadir, chargée de l’appui aux agriculteurs de la région.

Les structures spécialisées en tant que prestataire de service, gestionnaire de fonds d’appui dans leurs domaines respectifs, encadreur-coach de jeunes promoteurs, facilitateur de formations et de recherche- développement dont des études, etc., qui pourraient apporter un appui aux activités prévues dans le cadre du projet.

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Les services d’appui à la qualité (dont les services de l’Etablissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations) et les organismes de certification (bio, commerce équitable ; …).

B. RAISONS JUSTIFIANT L’ASSISTANCE EXTERIEURE

Parmi les raisons qui soutiennent la coopération proposée dans le cadre de ce projet, il convient de souligner en particulier :

1. L’intérêt du Maroc à développer davantage les produits du terroir

Depuis la promulgation en 2008 de la loi n°25-06, le Maroc est pleinement engagé dans la valorisation des produits du terroir et leur labellisation et on compte aujourd’hui au Maroc plus de 20 produits pouvant bénéficier d’un SDOQ (IGP, AOC et Label Agricole). A titre d’exemple, on peut citer : la Clémentine de Berkane, le Safran Taliouine et Taznakht, le fromage de chèvre de Chaouen, l’agneau de Beni Guil, l’huile d’olive de Tiout Chadma, l’agneau Laiton, la datte Mahjoul, le cous cous Khoumassi, etc., …. Ceci étant, eu égard aux contraintes (cf. Encadré 1), le pays a l’ambition de valoriser davantage ses produits de terroir dans le but de contribuer au développement des chaînes de valeurs agroalimentaires. Il s’agit des objectifs complémentaires notamment par rapport à l’augmentation et l’amélioration de l’offre, l’augmentation et la diversification des marchés, le renforcement de l’organisation des acteurs tout au long des chaînes de valeur et aussi la préservation des ressources dans un esprit de leur gestion durable.

Dans ce contexte, l’appui de l’extérieur est souhaité pour soutenir le pays dans la mise en œuvre de sa stratégie de valorisation des produits de terroir, notamment pour ce qui concerne deux chaines de valeur identifiées et retenues sur demande des institutions nationales et régionales :

D’un coté la chaine de valeur due la figue de barbarie d’Ait Bâamrane pour laquelle le projet sera amené à intervenir au niveau de la structuration et de l’organisation de la chaîne de valeur, de l’amélioration de la qualité/traçabilité, de la diversification des produits, de la recherche de marchés et de l’utilisation de l’Indication Géographique.

De l’autre coté, la chaîne de valeur de l’huile d’argane pour laquelle le projet envisage d’intervenir prioritairement sur les axes de la gouvernance et organisation de la chaîne de valeur, sur le renforcement des liens entre les différents maillons de la chaîne de valeur et le développement de partenariats entre différents maillons, sur l’amélioration de la traçabilité et donc la diffusion de l’utilisation de l’Indication Géographique, et sur la recherche de marché et la structuration de la commercialisation afin de réduire la part d’échanges informels.

Le projet PAMPAT va aussi appuyer la stratégie de développement et promotion des produits du terroir à travers la mise en place d’un concours national des produits du terroir (sur le model du concours organisé à Delémont, en Suisse, par la Fondation Rurale Inter-Jurassienne). Dans ce contexte, un lien avec la Suisse, qui a une longue expérience dans ce domaine, a déjà été initié et le Royaume du Maroc a

été l’hôte d’honneur au 4ème Concours Suisse des Produits de terroir en Suisse (édition 2011) organisé tous les deux ans par la Fondation Rurale Inter Jurassienne (FRIJ). Ceci a été suivi par la participation de la Suisse au Salon International d’Agriculture de Meknès (édition 2012) durant laquelle un accord de

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partenariat a été signé entre la FRI et l’ADA pour, entre autre, l’organisation d’un Concours National de produits de terroir au Maroc (facilité à travers le projet PAMPAT) et l’appui au conseil agricole.

En parallèle aux actions prévues au niveau national, l’expérience marocaine en matière de valorisation des produits du terroir pourra faire l’objet d’échange et partage avec les contreparties tunisiennes, qui entament la mise en place effective de labels collectifs pour les produits du terroir, ainsi qu’avec les autres pays cibles des échanges régionaux (Egypte et Afrique de l’Ouest).

2. L’expérience de l’ONUDI au niveau du pays et ailleurs

L’ONUDI a une longue histoire de sa coopération avec le Maroc dans le domaine de la promotion de consortiums d’exportation, l’entreprenariat féminin, la production plus propre, parmi d’autres. Par rapport à son expérience quant au renforcement des chaînes de valeur guidé par le marché, un des projets en cours a inspiré le développement de ce nouveau projet en Tunisie, à savoir le projet « Value Chain Access to Export Markets » en Egypte (financé par SECO et exécuté par l’ONUDI) qui cible la chaîne des plantes aromatiques et médicinales. Des liens seront établis avec ce projet à travers des échanges régionaux (Tunisie-Maroc-Egypte) pour bénéficier des leçons apprises dans la Région.

Il est à mentionner que l’expérience de l’ONUDI dans le domaine des consortiums d’exportation – une approche basée sur la promotion des alliances entre des entreprises pour stimuler et faciliter l’exportation de leurs produits grâce à des actions communes - a permis de développer une nouvelle méthodologie plus adaptée pour assister des petits producteurs d’une même région à valoriser collectivement des produits typiques : les consortiums de valorisation des produits du terroir.

Le projet bénéficiera ainsi non seulement des expériences de consortiums d’exportation dans différents pays mais aussi des activités pilotes d’appui aux consortiums de valorisation de terroir en cours au Maroc, au Pérou et en Equateur. On rappel, dans ce contexte, que l’ONUDI a déjà eu l’occasion d’appuyer les consortiums d’exportation de l’argane et leurs membres et jouit d’un rapport de confiance aussi bien avec les coopératives engagées dans le projet qu’avec les institutions qui encadrent le secteur au niveau national et régional.

La valorisation des produits de terroir a déjà fait l’objet des réunions d’experts organisés par l’ONUDI (Maroc et Équateur) et des partenariats stratégiques ont été développés avec l’Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle (OMPI), OrIGIN - ONG internationale qui couvre plus de 150 associations de producteurs actifs dans le domaine de la promotion des indications géographiques et la FAO (Food and Agriculture Organization). Dans ce contexte il y a lieu de citer aussi la formation organisée dans la période octobre 2012 – juillet 2013 de manière conjointe par l’ONUDI, la FAO et les autres organismes partenaires cités ci-dessus sur le thème « valorisation des produits de terroir comme levier du développement économique local : le rôle des consortiums de valorisation et des indications géographiques ».

Cette assistance intègre aussi les enseignements tirés de la longue expérience de l’ONUDI dans le développement de réseaux de producteurs (« clusters and networking ») et permet des liens avec d’autres domaines d’expertise de l’ONUDI, tels que la production propre, la mise à niveau de l’agro- industrie, la gestion de la qualité, la promotion des investissements, la facilitation de l’accès au marché, le renforcement des capacités commerciales et la structuration des associations professionnelles.

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3. Alignement à la stratégie des Nations Unies au Maroc

Le projet s’insère dans le Plan d’Action des Nations Unies pour l’assistance au développement au Maroc (UNDAF) 2012-2016. Plus particulièrement, le projet est en phase avec la contribution visée du Système des Nations par rapport à la relance économique suivant un modèle inclusif, équitable et durable, telle que reflétée par certains des domaines de coopération identifiés dans le nouvel UNDAF, notamment

le développement socio-économique et la réduction de la vulnérabilité et des inégalités,

notamment celles de genre (« outcome 3 »);

la protection de l’environnement et le développement durable (« outcome 5 »).

En plus de cela, dans le sens global, le projet s’insère dans les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) suivants : (i) Objectif 1 - Réduire l’extrême pauvreté et la faim (contribuant au défi d’assurer la possibilité pour chacun, y compris les femmes et les jeunes, de trouver un travail décent et productif) ; (ii) Objectif 3 - Promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes (incorporant la dimension genre dans la planification et la mise en œuvre du projet) ; et (iii) Objectif 7 – Préserver l’environnement (intégrant les principes de développement durable dans les interventions).

C. LE PROJET

C.1 Objectif du Projet

Le projet PAMPAT vise l’amélioration de l’accès aux marchés (national et export) et des conditions socio- économiques des opérateurs au sein des chaînes de valeur de l’argane et du cactus/figue de barbarie, dans la région de Souss Massa Drâa, ainsi que le renforcement des capacités des institutions marocaines, tunisiennes, égyptiennes et des pays d’Afrique de l’Ouest en matière d’identification, valorisation et promotion des produits du terroir.

C.2 Approche, domaines d’appui et principes directeurs

Approche, identification des bénéficiaires et préparation de ligne de base

Le projet suit une approche globale de chaîne de valeur ciblant l’ensemble des activités qui déterminent la performance d’une chaîne (de la production et fourniture des intrants à travers la transformation et les services d’appui jusqu’au marché final).

La figure 1 décrit une chaîne de valeur générique.

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Figure 1 Chaîne de valeur générique

(ONUDI, 2011)

Le tableau 1 à la page suivante résume l’approche qui sera suivie lors de l’intervention dans les deux chaînes de valeur ciblées. Les six étapes de l’approche sont présentées d’une façon consécutive pour faciliter la compréhension, même si en pratique le processus n’est pas toujours linéaire et certaines phases peuvent souvent se chevaucher. En plus, la portée de chaque étape variera aussi selon la chaîne ciblée. Les principaux axes d’intervention par rapport à chaque chaîne sont résumés ci-dessous:

Chaîne de valeur – huile d’argane:

1) Mise en place d’un groupe de travail pour développer une vision commune de développement et d’accès au marché de la chaîne de valeur ;

2) Renforcement des liens et partenariats entre les différents maillons ; 4) Diffusion de l’utilisation de l’ « Indication Géographique argane » ; 5) Amélioration du marketing mix et accès aux marchés internationaux ; 6) Structuration de la commercialisation afin de réduire la part d’échanges informels.

Chaîne de valeur - Cactus/figue de barbarie:

1) Structuration de la chaîne de valeur ; 2) Renforcement des capacités des différents maillons de la chaîne de valeur ; 3) Amélioration de la qualité/traçabilité ; 4) Diversification des produits dérivés ; 5) Amélioration du marketing mix et accès aux marchés nationaux et internationaux ; 6) Meilleure promotion de l’Indication Géographique.

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Tableau1: Approche d’Intervention dans les deux chaînes de valeur

Étapes de l’Approche Buts principaux

Mise en place d’un groupe de travail réunissant les principaux acteurs de la chaîne de valeur et développement d’un plan d’action commun

Mise à niveau des différents maillons de la chaîne de valeur (agriculteurs, centre de collecte et conditionnement, entreprises):

amélioration de la qualité

optimisation de l’utilisation des ressources

augmentation de la productivité et capacité de production

Formalisation des liens entre les différents maillons de la chaîne de valeur (p.ex. contrats d’approvisionnement)

Promotion du label collectif auprès des différents maillons de la chaine de valeur, des acheteurs et des consommateurs

Amélioration de l’accès aux marchés et du

marketing mix des entreprises/ groupements:

o Produit (packaging et nouvelles

présentation des produits)

o Promotion (outils de communication et activités de promotion)

o Place (identification des nouveaux canaux de distribution et nouveaux marchés nationaux et internationaux

négociation des contrats de vente avec de nouveaux clients)

Diversification et innovation le long de la chaîne de valeur (y compris, réalisation de nouvelles initiatives d’entreprenariat, transformation des produits par les agriculteurs, et/ou développement de nouveaux produits)

*Mobilisation et engagement des acteurs pour la réalisation des objectifs du projet

* Augmentation des volumes de production de chaque maillon

* Réduction des coûts de production et opportunité de vendre à des prix plus compétitifs et/ou augmenter la marge de bénéfice

* Augmentation de la valeur ajoutée crée dans chaque étape de production

* Augmentation du pouvoir de négociation de chaque maillon grâce à l’amélioration de la qualité

* Réduction de l’impact environnemental

* Réduction des coûts de transaction

* Préalable pour la traçabilité

*Optimisation des quantités offertes par l’amont et assurance de la régularité et qualité de l’approvisionnement en fonction de la demande sur les marchés

*Formalisation de la redistribution des bénéfices au long de la chaîne de valeur

* Pénétration des marchés haute de gamme et meilleure rémunération des acteurs de la chaine

* *Réduction de l’exposition de la chaîne de valeur aux variations des prix dans les marchés de masse

* Réduction de l’importance du marché informel

*Positionnement effectif dans nouveaux marchés, notamment d’haute gamme

* Augmentation des exportations et réduction de la dépendance du marché local

*Assurance de l’augmentation effective de ventes et des revenus

* Expansion des opportunités d’emploi

* Expansion des opportunités d’emploi

* Diversification des sources de revenus des bénéficiaires

* Meilleur visibilité et meilleur positionnement de la chaîne de valeur

* Renforcement du développement local autour de la chaîne de valeur

* Expansion des retombées positives dans la région

Amélioration

de la

performance

de la chaîne

de valeur

Expansion

de la chaîne

de valeur

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Au niveau des chaînes, l’accent de ce projet est mis sur la valorisation des produits devant bénéficier aux différents acteurs tout au long de la chaîne. Il convient de souligner qu’il ne s’agit pas d’assister les opérateurs de manière individuelle mais de les appuyer à travers leur coopératives, groupements, associations d’entreprises, et donc de soutenir une chaîne de valeur dans son ensemble.

A cet effet, le projet vise aussi le développement de consortiums de valorisation de produits agro- alimentaires de terroir qui sont connus en Suisse comme « Inter-profession », en France comme « Syndicats de défense des appellations d’origine » et en Italie comme « Consorzi di tutela ».

Il s’agit des alliances volontaires de producteurs individuels, PME, coopératives, d’une même chaîne de valeur dans le but d’augmenter la visibilité et la réputation des mêmes produits ou des produits similaires sur le marché national et international. Ces consortiums s’occupent principalement de :

(i) établir des normes de production et de standards de qualité pour le produit (cahier des charges),

(ii) assister les membres à répondre à ces conditions, (iii) contrôler et certifier le respect, de la part des membres, du cahier des charges, (iv) déposer et promouvoir le label collectif du groupement (indication géographique, marque

collective ou marque de certification), et (v) développer et mettre en œuvre une stratégie de marketing commune.

L’identification des producteurs et entreprises, des coopératives, des consortiums etc., sera faite par une approche participative coordonnée par le Chef de file et par le Comité de suivi identifié au sein de chaque chaîne de valeur (Voir sections F. Suivi).

Les producteurs et entreprises bénéficiaires, retenues aussi sur la base de leur disponibilité à cofinancer/contribuer aux activités du projet (Voir section D. apport), seront objet d’une analyse pour la préparation de la ligne de base du projet. Les données de base, y compris en matière «genre», seront précisés au début du projet avec un délai maximum de 6 mois.

En parallèle aux activités d’appui aux deux chaînes de valeur, et afin d’assurer la durabilité des résultats obtenus dans le cadre du projet, un axe stratégique du projet sera le renforcement des capacités nationales et des pays de la région (Maroc, Tunisie, Egypte et Afrique de l’Ouest) en matière de valorisation et promotion des produits du terroir.

Dans ce contexte, les activités prévues sont les suivantes :

- Formatio n des institutio ns d’appui sur l’approche chaîne de valeur, l’identification des produits, le développement de projets collectifs communs, l’animation des groupements porteurs, la labellisation, etc.

- Organisation d’un concours national des produits du terroir (en partenariat avec la Fondation Rurale Inter Jurassienne)

- Echanges régionaux (Maroc, Tunisie, Egypte) en matière de valorisation, packaging et promotion des produits du terroir

- Formations/ateliers au profit des pays d’Afrique de l’Ouest en matière d’identification et inventaire des produits de qualité liée à l’origine, de développement de consortiums de

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valorisation et d’Indications Géographiques et promotion de l’expérience marocaine en la matière (en partenariat avec REDD, Réseau Échanges Développement Durable).

Domaines d’appui

L’approche aborde l’organisation des chaînes de valeurs retenues, le renforcement des liens entre différents maillons de la chaîne de valeur, la valorisation locale des produits, le respect de la qualité, la traçabilité, l’amélioration du conditionnement et de l’emballage, le tout dans un esprit de commercialisation (surtout la vente à l’export, sans oublier le marché local). Le mixe de services variera selon les produits : la jeune chaîne de valeur du cactus/de la figue de barbarie a besoin d’assistance dans chacun des maillons de la chaîne - de l’amont à l’aval-, tandis que la chaîne de l’huile d’argane nécessite surtout d’un appui en termes de gouvernance, de vision collective, de développement des produits et de commercialisation.

Le projet offre ainsi un menu de services modulable (voire Tableau 2 ci-après) dont la nature et le niveau varient selon le degré de structuration de la chaîne, les besoins des opérateurs, et les opportunités commerciales.

Le tableau ci-après résume les types d’appui qui peuvent être fournis dans le cadre de ce projet dans les différents maillons de la chaîne.

Il inclut aussi des exemples par rapport au renforcement de l’environnement de la chaîne (c.à.d. les services d’appui), car dans la recherche de pérennité, le projet doit contribuer au renforcement des capacités d’appui par rapport aux thèmes qu’il couvre.

Tableau 2 Typologie de services offerts

Production et collecte Transformation Commercialisation Accompagnement des producteurs dans la mise en place d’organisations collectives et le développement/mise en œuvre et suivi de plans d’action collectifs

Sensibilisation des acteurs locaux quant à l’importance de contrats entre producteurs-transformateurs et facilitation de ce type de contrats

Introduction de systèmes de paiement à la qualité

Formations/conseil/encadrement axés sur amélioration de la productivité et de la qualité

Accompagnement dans le développement de la culture bio (développement des cahiers de charges, identification des producteurs, sensibilisation et formation des acteurs locaux, promotion du label, etc.)

Formation sur les techniques de réduction des pertes (cueillette/stockage)

Soutien à l’organisation des acteurs autour des projets collectifs communs

Formations/conseil/encadrement transversal au profit des groupements (souvent de femmes) engagés dans la transformation

Formations/conseil/encadrement technique (BPF, BPH, mise en place d’un système de qualité/de traçabilité) au profit des groupements (souvent de femmes) engagés dans la transformation

Appui à la valorisation/diversification de produits (en fonction des analyses de marché)

Appui à l’amélioration de l’emballage/l’étiquetage

Mise en place de systèmes de réduction des pertes, d’efficacité énergétique, de valorisation des déchets

Soutien à la recherche de financement pour des investissements ciblant la

Analyses de marché

Prospection de marché (identification de foires spécialisées ; circuits de distribution spécialisés – bio, commerce équitable, gourmet.

Mise en relation avec acheteurs potentiels

Facilitation de la négociation avec les acheteurs

Appui à l’élaboration de matériel promotionnel (promotion du produit en général) et à la communication sur l’origine et sur les utilisations des produits typiques

Soutien à des événements promotionnels, par exemple à des concours

Facilitation de la création d’alliances entre les producteurs, transformateurs et les entreprises exportatrices (approche

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Renforcement des centres de collecte (qualité, gestion, suivi, appui à la recherche de financement pour investissements)

modernisation/l’expansion des opérations

consortiums et partenariats)

Appui au développement/mise en place de labels collectifs

Renforcement des services d’appui

Formations ciblées pour des structures d’appui au niveau décentralisé

Amélioration de la gouvernance et de l’animation des structures de coordination thématiques au niveau régional et national (partage de l’information, développement d’une vision commune, animation de projets collectifs, etc.)

Soutien au gestionnaire du label qualité (sensibilisation, promotion, gestion, contrôle, certification)

Soutien aux échanges à travers des réseaux régionaux/internationaux spécialisés (produits)

Benchmarking par rapport aux expériences/bonnes pratiques ailleurs

Suite à l’analyse et la prospections des chaînes de valeurs de l’huile d’argane et du cactus/figue de barbarie d’Ait Bâamrane menées pendant l’assistance préparatoire, la typologie de services qui sera offerte à chaque chaîne de valeur a été adaptée aux besoins et aux opportunités commerciales des deux chaînes de valeur retenues.

Dans le tableau suivant les services pour chaque chaîne de valeur avec une indication de la priorité de chaque service pour chaque chaîne de valeur retenue :

Tableau 3 - services pour chaque chaîne de valeur sélectionnée

Services Huile d’argane

Cactus Ait Bâamrane

Amélioration des échanges entre différents maillons de la chaîne de valeur

Définition d’une vision commune et partagée +++ ++

Renforcement des capacités de gestion et de promotion de projets collectifs des institutions d’appui (publiques et privées)

+++ +++

Promotion du développement local autour du produit de terroir ++ ++

Amélioration de la production et transformation Définition et mise en œuvre des bonnes pratiques de production agricole - +++

Définition et mise en œuvre des bonnes pratiques de transformation +++ ++

Traçabilité, qualité et respect des standards internationaux ++ ++

Structuration et mise à niveau des centres de conditionnement - ++

Utilisation des signes distinctifs (IG, marques collectives, labels) Promotion des signes distinctifs (IG, labels, marques) au niveau de la chaîne de valeur

+++ +++

Appui aux producteurs pour se conformer au label +++ +++

Promotion des signes distinctifs (IG, labels, marques) au niveau des acheteurs potentiels

+++

+++

Assistance dans le processus de développement et enregistrement d’un label collectif (Marque du consortium)

+++ -

Appui à la mise en œuvre du système de certification +++ ++ Innovation dans l’éventail et la présentation des produits

Amélioration du packaging ++ +++

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Innovation et développement de produits à plus haute valeur ajoutée (si économiquement viable)

+++ ++

Amélioration de l’accès aux marchés Développement et implémentation d’un plan de marketing collectif +++ +++ Appui aux entrepreneurs dans les activités de promotion +++ +++ Appui dans l’identification de clients nationaux et internationaux +++ +++ Développement d’une stratégie de communication autour de la chaîne de valeur

+++ +

Services de renforcement de capacités transversales Organisation et suivi de formations ciblées pour des structures d’appui au niveau central et décentralisé (centres techniques, agence de développement, conseil agricole, etc.) sur :

approche chaîne de valeur

identification, valorisation et promotion des produits du terroir

+++

Organisation des échanges interrégionaux et internationaux +++ Benchmarking par rapport aux expériences/bonnes pratiques ailleurs ++ Mise en place de systèmes de suivi et évaluation d’impact au profit des chaînes de valeur cibles

++

Principes directeurs

Le projet suit un nombre de principes directeurs, dont certains correspondent aux bonnes pratiques dans le domaine de l’appui aux entreprises et d’autres s’alignent aux principes inclus dans la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide (2005). Ces lignes directrices se résument comme suit :

L’alignement aux politiques et stratégies du pays, particulièrement la stratégie de

développement des produits de terroir et l’accent sur une contribution à la mise en œuvre de ces leviers d’intervention : l’assistance préparatoire du projet a ainsi utilisé les études déjà disponibles au niveau national pour structurer le projet en tant qu’appui à la mise en œuvre de la stratégie de valorisation des produits de terroir.

La participation active des parties nationales (publiques et privées) concernées dès la conception du projet : dans un esprit d’accent sur l’appropriation, les résultats de la phase préparatoire ont été diffusés amplement et ont fait l’objet d’un atelier de validation (mai 2012) et de plusieurs échanges avec les contreparties pour aboutir au présent document de projet. Cette démarche participative sera poursuivie durant la phase de mise en œuvre. Le projet utilisera l’expertise nationale disponible, qui sera complétée selon le besoin par l’expertise internationale ; aussi, les services d’appui (publics/privés) au niveau national et régional/local seront systématiquement impliqués dans les interventions tout au long du projet.

Une autre dimension de l’appropriation est la contribution nationale en ressources, qui se fera surtout en nature (voir Annexe 4) à travers la mobilisation des ressources humaines et l’appui

Légende :

--- + ++ +++

Pas d’intervention sur ce volet Intervention secondaire Intervention importante Intervention cruciale

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des programmes et fonds nationaux pouvant offrir des services ou financer des interventions supplémentaires ne pouvant pas être supportées par le projet PAMPAT. Un récapitulatif des contributions nationales attendues dans le cadre du projet PAMPAT ainsi que les lettres d’engagement reçues sont en annexe de ce document. En plus des contributions des institutions partenaires du projet, un système de cofinancement des frais liés à la prospection de marchés et à la participation à des foires et salons internationales est à prévoir et valider avec les bénéficiaires de tels services.

Le renforcement des capacités nationales en vue de permettre une pérennisation des résultats obtenus dans le cadre du projet. Dans ce contexte, pendant toute la mise en œuvre du projet, une attention particulière sera portée vers la formation et le renforcement des capacités des cadres des institutions directement impliquées dans la valorisation des produits du terroir afin d’assurer leur participation active à la mise en œuvre du projet, la maitrise de l’approche qui pourra être ainsi appliquée à d’autres chaines de valeur au niveau marocain, assurer la prise en charge de la démarche une fois le projet terminé et en assurer la durabilité.

Le rôle clef du marché actuel/potentiel des produits ciblés guidant l’appui : ce sont les opportunités commerciales et les contraintes des opérateurs pour répondre aux exigences du marché qui déterminent l’orientation de l’appui. Il s’agit dans la plupart des cas des marchés d’exportation parfois combinés avec le marché local (en fonction des opportunités identifiées). Cet accent sur l’aval n’exclut pas des appuis en amont d’une chaîne, pourvu que guidés par les exigences du/des marché(s) visé(s).

La recherche systématique d’échanges, des liens et des synergies (ii) entre les différentes composantes du projet au niveau du pays ; (iii) entre les activités du projet PAMPAT au Maroc et son projet jumeau en Tunisie ; (iv) entre ce projet et d’autres projets exécutés par l’ONUDI dans les deux pays et ailleurs

(dont le projet de la chaîne de valeur de plantes aromatiques et médicinales en Égypte, et des Centres de Production Propre financés par SECO) ;

(v) avec des initiatives/programmes/projets connexes et complémentaires des pays bénéficiaires mêmes, des bailleurs de fonds et d’autres agences.

Ceci est en phase avec l’accent sur la concertation et le partage d’information pour éviter que les différents efforts ne fassent double emploi ou, mieux, pour maximiser l’impact de l’assistance (harmonisation), comme indiqué dans la Déclaration de Paris.

La conclusion de partenariats stratégiques et de contrats de sous-traitance dans le cadre de la mise en œuvre des interventions. Il s’agit de collaborations avec des structures spécialisées en Suisse (par exemple la Fondation Rurale Inter-Jurassienne, FiBL, REDD), d’autres agences des Nations Unies dont l’ITC (International Trade Centre - déjà associé durant la phase d’assistance préparatoire par rapport au projet PAMPAT en Tunisie) et, dans la mesure du possible, avec des acheteurs (grande distribution et distribution spécialisée), ainsi qu’avec des agences de promotion des ventes et des exportations (telles que SIPPO, Maroc Export, etc.) intéressés à des produits typiques, de terroir et bio. La nature de ces collaborations n’est pas définie ex ante mais sera développée et formalisée, cas par cas, lors de la mise en œuvre du projet.

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L’accent sur des interventions devant bénéficier les chaînes ciblées dans l’ensemble : il s’agit donc d’un accent sur des efforts bénéficiant le plus grand nombre d’acteurs le long de la chaîne évitant une approche d’appui individualisé. Ceci étant, il est important que la nature et le niveau de l’assistance soient adaptés aux besoins - pas nécessairement homogènes - des acteurs.

L’accent sur les résultats, la nécessité de prévoir un phasage et de maintenir une flexibilité dans la mise en œuvre du projet : c.à.d. l’expansion, l’adaptation ou la réorientation des interventions se fera en fonction des résultats obtenus dans une première étape. La durée du projet est ainsi divisée en deux phases de chacune 2.5 ans et, outre le suivi habituel, une auto-évaluation est prévue chaque année et deux évaluations indépendantes de portée régionale (une à mi- parcours et une à la fin du projet).

Rôle actif de la représentation sur place (SECO et ONUDI) : dès la phase préparatoire l’Ambassade et Bureau de Coopération Suisse et le Bureau de l’ONUDI ont activement participé au processus d’identification des produits candidats et à l’atelier de validation y afférent. Cette coopération étroite avec la représentation sur place sera poursuivie dans la phase de mise en œuvre.

Dimension transversale genre : Les deux chaînes de valeurs retenues comme cible de

l’intervention du projet PAMPAT sont des chaînes de valeurs avec une importante participation de la femme, aussi bien au niveau de la production qu’au niveau de la transformation. Les coopératives et groupements de femmes seront parmi les bénéficiaires principaux du projet, qui les appuiera aussi au niveau de leur intégration et participation active au développement du pays. En améliorant la qualité et le niveau de transformation des produits et en appuyant les groupements dans l’accès au marché national et international, le projet PAMPAT aura un impact immédiat et mesurable d’amélioration des conditions de vie des femmes bénéficiaires du projet et de leurs capacités entrepreneuriales. Aussi, en facilitant les relations des femmes productrices et transformatrices d’argane et des coopératives et groupements féminin impliqués dans la transformation des cactus/figues de barbarie d’Ait Bâamrane avec les autres acteurs de la chaîne (développement d’une vision commune pour la chaîne, élaboration de contrats de partenariats, etc.), le rôle de la femme dans la prise de décision et dans le développement de la chaîne de valeur au niveau local sera assuré. En plus, dans le cadre du projet, un/e spécialiste en genre sera chargé/e du « mainstreaming » de l’aspect genre tout le long des chaînes de valeur cible.

Dimension transversale environnement

Pour ce qui concerne l’aspect environnemental, le projet effectuera des analyses de faisabilité de chaque activité d’amélioration de la productivité, de la qualité et de promotion commerciale en tenant compte des implications environnementales. Où et quand possible, l’équipe projet rentrera en contact avec le centre de production propre (CMPP) ainsi que d’autres centres spécialisés pour analyser les défis environnementaux et identifier des solutions pouvant y faire face.

Coopération Sud-Sud Le projet PAMPAT mettra en œuvre plusieurs actions de coopération Sud-Sud, aussi bien au niveau des pays de la rive sud de la Méditerranée qu’au niveau de la coopération avec les Pays d’Afrique de l’Ouest.

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Dans ce contexte, des échanges réguliers sont prévus avec les pays dans lesquels l’ONUDI met en œuvre des projets d’appui à des chaines de valeurs (comme c’est le cas pour le projet PAM en Egypte) ou de facilitation de l’accès au marché. Les bonnes pratiques développées au niveau de ces projets pourront être transférées au projet PAMPAT, notamment pour ce qui concerne le développement d’un packaging adapté aux besoins du marché, mais aussi à la nature des produits cibles. Pour ce qui concerne la coopération avec les pays d’Afrique de l’Ouest, les modèles de valorisation et promotion des chaines de valeur de produits du terroir cibles du projet PAMPAT et l’expérience marocaine en matière de labellisation et mise en place d’IG pourront être présentés comme exemples concrets aux pays d’Afrique de l’Ouest désirant se lancer dans un processus de répertoire et valorisation des produits de qualité liée à l’origine. Cette activité (cfr. Cadre logique, Produit 4.2), qui fait partie d’une large sensibilisation et formation technique soutenue par plusieurs agences de coopération et bailleurs de fonds (SECO, AFD, FAO, OAPI, REDD, CTA, etc.) permettra aux contreparties marocaines du projet PAMPAT de se positionner comme référent pour la région en matière de valorisation des produits du terroir.

Intégration des leçons apprises

La stratégie d’intervention proposée tient compte des expériences accumulées dans le cadre d’autres projets similaires développés par l’ONUDI et autres agences des Nations Unies avec le financement de SECO. Les leçons apprises jusqu'à présent dans le cadre du projet SECO-ONUDI en Égypte (« Mise a niveau de la chaîne de valeur des plantes aromatiques et médicinales – accès aux marchés d’exportation»), qui suit une approche similaire au projet PAMPAT, ont été spécialement prises en considération.

Les principaux enseignements tirés du projet SECO-ONUDI en Égypte, qui sont directement pertinentes pour le projet PAMPAT Maroc se résument comme suit :

o Égypte «Chaîne de valeur plantes aromatiques et médicinales» - Leçon apprise 1 – Approche

chaîne de valeur: L’expérience en Égypte démontre que l’approche « chaîne de valeur » qui s’inscrit dans une vision holistique de la compétitivité et la valorisation des produits et qui propose une intervention ciblant tous les maillons de la chaîne de valeur comme étant plus efficace que des interventions focalisées sur certains acteurs économiques de la chaîne. Surtout du point de vue de la durabilité, l’approche « chaîne de valeur » est plus appropriée par rapport à de petites mesures correctives dispersées qui ne s’attaquent pas aux grands problèmes sous-jacents.

Application dans le projet PAMPAT: Pendant l’assistance préparatoire des analyses plutôt exhaustives des deux chaînes de valeur (Argane et Cactus/Figue de Barbarie d'Ait Bâamrane) ont été préparées. La stratégie d’intervention qui a été développée pour chaque chaîne de valeur suit une approche holistique et intègre tous les maillons de la chaîne.

o Égypte «Chaîne de valeur plantes aromatiques et médicinales» - Leçon apprise 2 – Chaîne de

valeur mini ou « cluster »: Dans le cadre du projet en Égypte, un « système national de certification de la qualité » est en train d’être mis en place. L’existence d’un label permet de travailler d’une façon plus efficace et focalisée tout au long de la chaîne. L’assistance technique n’est plus offerte de manière dispersée tout au long de la chaîne de valeur, mais par contre suivant la logique des

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chaînes de valeur mini ou cluster. Chaque entreprise transformatrice, qui aspire à utiliser le label, et sa chaîne de fournisseurs à l’amont sont considérés comme étant un cluster et reçoivent une assistance spécifique visant a l’obtention du label et donc à améliorer leur accès conjoint aux marchés.

Application dans le projet PAMPAT: Les deux chaînes de valeurs cibles seront appuyées dans une logique « cluster». Les labels collectifs (IG, marques collectives) seront les piliers des activités de promotion et amélioration de l'accès au marché des produits cibles.

o Égypte «Chaîne de valeur plantes aromatiques et médicinales» - Leçon apprise 3 – Approche

participative : Une approche participative est une condition clé pour assurer une intervention efficace. L’intégration des parties concernées et groupes cibles dans le processus décisionnel a considérablement contribué au bon déroulement du projet en Égypte. Cela a été évident pendant la conception du « système national de certification de la qualité » à laquelle ont participé un grand nombre de représentants d’organisations publiques et privées. Aussi le rôle consultatif joué par le comité technique pour le « plantes aromatiques et médicinales », qui a été établi au début du projet, a beaucoup facilité la définition d’activités et la prise de décisions adaptées aux besoins des bénéficiaires.

Application dans le projet PAMPAT: Le travail avec toutes les chaînes de valeurs sera guidé par une approche participative et visera l’amélioration de la gouvernance interprofessionnelle. Dans le cas de l’argane, par exemple, le projet envisage renforcer la vision de développement de la chaîne de valeur et de sa promotion, à travers la mise en place d'un groupe de travail ciblant des actions collectives communes concrètes.

o Égypte «Chaîne de valeur plantes aromatiques et médicinales» - Leçon apprise 4 – Proximité sur le terrain: Surtout pour assurer un appui adéquat à l’amont de la chaîne, le facteur proximité est indispensable. En Égypte, du personnel ONUDI hautement qualifié est basé dans les centres de services agro-industriels locaux des régions cibles et travaille directement avec les agriculteurs et les petites entreprises sur le terrain dans le quotidien. Cette façon de travailler facilite le transfert de connaissances d’une manière plus dynamique et effective et a aussi contribué à augmenter la crédibilité du projet vis-à-vis des bénéficiaires.

Application dans le projet PAMPAT: Le Maroc dispose d’un réseau de directions régionales de l'agriculture et d'agences décentralisées ainsi que d'un secteur privé qui se structure et s'engage dans la mise en œuvre de contrats programmes au niveau des différentes chaînes de valeurs. Pour éviter le double emploi et pour maximiser les synergies, le projet capitalisera donc sur ce réseau d'acteurs présents au niveau local et travaillera en étroite collaboration avec les départements au niveau de la Région, en assurant un appui directe par du personnel hautement qualifié.

o Égypte «Chaîne de valeur plantes aromatiques et médicinales» - Leçon apprise 5 – Participation

effective aux expositions commerciales: Une bonne préparation avant la participation aux foires commerciales est cruciale pour atteindre les résultats espérés. L’équipe ONUDI en Égypte propose les possibles foires internationales qui pourraient être visitées aux contreparties et entreprises nationales pour leur approbation. En même temps, des recherches approfondies sur les exposants plus importants et la portée de la foire sont effectués et à l’ avance des rendez-vous avec les clients

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potentiels sont organisés à l’avance. Pendant la visite à la foire, l’équipe analyse l’offre des entreprises étrangères concurrentes qui exposent au salon, en vue de pouvoir présenter - une fois de retour en Égypte – de nouvelles idées de production ou de présentation des produits aux entreprises égyptiennes du secteur «plantes aromatiques et médicinales». Cette approche permet d’obtenir des résultats remarquables de la visite à un salon.

Application dans le projet PAMPAT: La même approche sera suivie au Maroc pour ce qui concerne les visites aux foires commerciales.

C.3 Code RBM et thématique

Code RBM : EC 24, EC 22 Code thématique : DCO et DDO

C.4 Effets attendus

Les principaux effets du projet seront les suivants:

1. Performance de la chaîne de valeur argane améliorée au niveau de son positionnement sur les marchés, de la création d’emploi, de l’organisation/gouvernance.

2. Performance de la chaîne de valeur cactus/figue de barbarie d’Ait Bâamrane améliorée au niveau de son positionnement sur les marchés, de la création d’emploi, de l’organisation/gouvernance.

3. Stratégie nationale des produits du terroir appuyée et capacités nationales en la matière

renforcées.

4. Les capacités des institutions Marocaines, Tunisiennes, Egyptiennes et des Pays d’Afrique de l’Ouest en matière de valorisation et commercialisation des produits du terroir sont renforcées

5. Accompagnement, gestion, suivi, communication et évaluations.

S’agissant d’un projet d’appui propulsé par l’accès au marché, sa performance sera mesurée ultimement par l’amélioration des ventes, pour les produits surtout au niveau international. Par ailleurs, aussi important que l’augmentation des ventes est l’augmentation de la valeur ajoutée sur place, ainsi que la redistribution équitable des bénéfices générés grâce à un meilleur positionnement commercial au niveau des différents maillons. En effet, les agriculteurs impliqués en amont de la chaîne ne peuvent pas rester en marge du développement des chaînes cibles. L’expansion et la diversification des marchés devraient se traduire en une augmentation des opportunités d’emploi (fixe et temporaire), de l’auto- emploi et, par conséquent, de revenus générés dans les différents maillons de la chaîne. Des lignes de base établies durant la phase préparatoire/de lancement des activités vont permettre d’apprécier dans quelle mesure les interventions du projet auront permis une réelle amélioration de la situation.

En annexe 2 de ce document un tableau récapitulatif des principaux résultats envisagés dans le cadre des différents effets.

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C.5 Produits et activités

La matrice suivante décrit par rapport à chacun des effets attendus les produits, les activités par chaîne ainsi que les parties concernées.

En Annexe 1 de ce document, un cadre logique complet intégrant aussi les indicateurs de performance et les moyens de vérification desdits indicateurs et les hypothèses et risques par produit.

Pour chaque chaîne, une description succincte y est donnée. Pour de plus amples informations sur les chaînes, référence est faite aux fiches synthétiques élaborées durant l’assistance préparatoire (Annexe 6 du document de projet).

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EFFET 1 : PERFORMANCE DE LA CHAINE DE VALEUR ARGANE AMELIOREE AU NIVEAU DE SON POSITIONNEMENT SUR LES MARCHES, DE LA CREATION D’EMPLOI, DE L’ORGANISATION/GOUVERNANCE.

Description succincte de la chaîne : L’arganier "Argania spinosa" est un arbre millénaire, très résistant à la sécheresse, spécifiquement marocain (830 000

hectares) dont on trouve trace dans des écrits du XII siècle. La chaîne de valeur commence à être structurée à partir des années 90, avec création des

coopératives et par la suite de GIE et Unions (2000). Les coopératives et GIE impliquées dans la transformation de l’argane sont constitués exclusivement de femmes (en 2011, il existe 202 coopératives impliquant 4750 femmes). Obtention de la labellisation IGP en juin 2008. Aujourd’hui la chaîne de valeur est constituée d’environ 200 coopératives (dont seulement 1/3 serait réellement opérationnel), 160 sociétés, 4 GIE et 2 Unions. La production d’huile d’argane est restée plutôt stable ces dernières années (4000 tonnes par an) et les exportations formelles ne représentent que 10% de la production totale. Le rôle joué par l’informel et par les intermédiaires est encore très important. Il existe de nombreuses institutions impliquées dans la valorisation, la promotion et la défense de l’arganeraie, mais il faudrait assurer le développement d’une vision claire et partagée parmi ces institutions et améliorer la gouvernance de la chaîne de valeur.

PRODUIT 1.1 : Coûts de transactions tout au long de la chaîne de valeur réduits et structuration de la chaîne de valeur améliorée

Chefs de file : FIMARGANE

Activités Parties concernées

1.1.1 Mettre en place un groupe de travail pour développer une vision commune de développement et accès au marché de la chaîne de valeur et le rôle/responsabilités de chaque institution

1.1.2 Appuyer la préparation des plans d’actions de la FIMARGANE et de ses 5 collèges 1.1.3 Former la FIMARGANE, la Fédération des Ayants droit et ses associations provinciales en gestion, développement et

animation de projets collectifs et gestion des conflits 1.1.4 Appuyer la préparation de plans d’action des Associations des Ayant droits 1.1.5 Suivi de la mise en œuvre de ces plans d’action 1.1.6 Mise en œuvre de contrats types entre ayant droits et unités de transformation (coopératives et sociétés)

ADA, MAPM, ANDZOA, FIMARGANE, Fédération des ayants droits, associations provinciales des ayants droit

PRODUIT 1.2 : Les différents maillons de la chaîne de valeur argane sont appuyés pour assurer leur conformité avec les standards du marché cible / les systèmes de certification (Bio, GLOBALGAP, GFSI protocols, IFS Standard, HACCP etc.)

Chef de file : FIMARGANE Activités Parties concernées

1.2.1 Former et appuyer techniquement les producteurs, transformateurs, exportateurs au respect des standards internationaux et aux certifications (kits d’analyse, système organoleptique, liens avec laboratoires d'analyses, formation d'un/e responsable qualité parmi les membres, etc.).

1.2.2 Former les institutions nationales sur le respect des standards internationaux et les certifications

Ces activités seront mises en œuvre en parallèle avec les activités du produit 2.3 pour le cactus/figue de barbarie

FIMARGANE, producteurs et transformateurs, structures nationales de contrôle et certification, ONSSA, ANDZOA, ADA, DRA

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PRODUIT 1.3 : L’accès au marché des produits de la chaîne de valeur Argane est amélioré

Chef de file : ADA

Activités Parties concernées

1.3.1 Faciliter la mise en place de partenariats d’agrégation et coopération entre les coopératives, les sociétés et les laboratoires cosmétiques pour le développement de nouveaux produits à plus haute valeur ajoutée

1.3.2 Mettre en place un consortium d’exportation de l’huile d’argane regroupant les différents GIE, Unions et sociétés privées opérants dans la région

1.3.3 Former et appuyer le consortium en gestion et techniques de commerce international (logistique, incoterms, assurance export, etc.)

1.3.4 Mettre en place une marque commune pour les produits du consortium 1.3.5 Préparer une étude de marché pour les produits de l’argane sur le marché national et européen 1.3.6 Développer une stratégie marketing de la marque commune sur le marché national et international 1.3.7 Promouvoir l’IGP argane auprès des différents maillons de la chaîne de valeur (ateliers, road shows, conférences, etc.)

1.3.8 Identifier d’autres acheteurs potentiels (canaux de grande distribution, commerce équitable, niche) 1.3.9 Assister le consortium dans les négociations de contrats de ventes avec les acheteurs cibles 1.3.10 Organiser une journée promotionnelle de l’IGP argane sur le marché suisse 1.3.11 Organiser (en partenariat avec d’autres institutions d’accès au marché, telles que SIPPO, ITC etc.) des activités

promotionnelles et de match making internationales en faveur du/des consortium/s représentant l’Argane

MAPM, ADA, FIMARGANE, ANCA, Unions, GIEs, organismes d’appui à la promotion commerciale, douane

Partenaires internationaux (OrIGin, ITC, etc.)

EFFET 2 : PERFORMANCE DE LA CHAINE DE VALEUR CACTUS/FIGUE DE BARBARIE D'AIT BAAMRANE AMELIOREE AU

NIVEAU DE SON POSITIONNEMENT SUR LES MARCHES, DE LA CREATION D’EMPLOI, DE

L’ORGANISATION/GOUVERNANCE.

Description succincte de la chaîne : la culture du cactus joue un rôle important dans la lutte contre l’érosion du sol et la désertification : doublement de la

superficie cultivée en cactus en une dizaine d’années (1990-2010). L’augmentation de la superficie cultivée n’a pas été accompagnée par le même élan dans l’organisation des producteurs, l’amélioration des circuits de commercialisation et la diversification commerciale, ce qui a engendré des pertes remarquables au niveau de la chaîne de valeur et des opportunités de création d’emplois. La région de Tiznit-Ait Bâamrane représente environ 30% de la production nationale de cactus, avec un rendement de 8.3 tonnes à l’hectare, qui génèrent 57% du chiffre d’affaire agricole total de la région et 48,9% de la production nationale. Le développement de cette chaîne de valeur est une priorité économique. Aujourd’hui peu organisée et peu productive, cette chaîne de valeur à un potentiel de développement et de création de valeur, donc de richesses et d’emplois, considérable. Il convient de souligner l’obtention de l’IGP en 2010 par le Groupement d’Intérêt Économique Cactus Aït Bâamrane

PRODUIT 2.1 : Coûts de transactions tout au long de la chaîne de valeur réduits et structuration de la chaîne de valeur améliorée

Chef de file : ADA

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Activités Parties concernées 2.1.1 Mettre en place un groupe de travail pour développer une vision commune de développement et accès au marché

de la chaîne de valeur et le rôle/responsabilités de chaque institution

2.1.2 Appuyer le regroupement des organisations de producteurs sous forme de coopératives ou de GIE 2.1.3 Former les groupements (coopératives et GIE) en gestion, développement et animation de projets collectifs et

gestion des conflits

2.1.4 Appuyer les groupements dans le développement de projets collectifs communs 2.1.5 Suivre la mise en œuvre de ces projets collectifs communs 2.1.6 Élaborer des contrats type pour (a)producteurs – unité de conditionnement (b) unité de conditionnement-

entreprise transformatrice

2.1.7 Assurer la mise en relation des groupements avec les structures d’appui nationales

ADA, MAPM, ANDZOA, producteurs, coopératives, GIE et sociétés au niveau local

PRODUIT 2.2 : Les producteurs et les unités de transformation sont mieux structurées et leurs capacités de gestion, production et transformation sont améliorées

Chef de file : ADA- DRA

Activités Parties concernées 2.2.1 Assurer la formation technique et l’accompagnement des producteurs pour la mise en place des bonnes pratiques

agricoles (plantation, systèmes de cueillette, tri et stockage, traçabilité, labellisation, bio)

2.2.2 Développer avec les institutions concernées un guide de bonnes pratiques agricoles à utiliser au niveau national 2.2.3 Promotion du guide de bonnes pratiques auprès des institutions nationales concernées 2.2.4 Formation des formateurs pour l’utilisation du guide de bonnes pratiques 2.2.5 Mettre en en place d’un système de paiement a la qualité 2.2.6 Analyser le potentiel commercial des produits dérivés (aliment de bétail, cosmétiques, pharmacologiques) sur le

marché national et international 2.2.7 Développer des business plans pour l’unité de conditionnement de Sidi Ifni et les unités de transformation 2.2.8 Identifier les sources de financements pour la mise en œuvre des business plans 2.2.9 Étudier la faisabilité des opérations de transformation et accompagner la mise en place de quelques expériences

pilotes 2.2.10 Développer des recettes de produits transformés (jus, confitures, séchages, etc.) au profit des producteurs

Les activités de 2.2.7 à 2.2.10 seront mises en œuvre sur la base des résultats de l’analyse 2.2.6 et selon les produits prioritaires retenus

ADA, MAPM, DRA, Producteurs/agriculteurs/transf ormateurs, Centres de recherche et de formation technique nationaux et régionaux, écoles hôtelières

PRODUIT 2.3 : Les différents maillons de la chaîne de valeur cactus/figue de barbarie sont appuyés pour assurer leur conformité avec les standards du marché cible et les systèmes de certification pour ce qui concerne les produits transformés retenus comme cible du projet (Bio, GLOBALGAP, GFSI protocols, IFS Standard, HACCP etc.)

Chef de file : Chambre d’agriculture de la région Souss Massa Draa

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Activités Parties concernées

Former et appuyer techniquement les producteurs, transformateurs, exportateurs au respect des standards internationaux et aux certifications (kits analyse, système organoleptique, liens avec laboratoires d'analyses, formation d'un/e responsable qualité parmi les membres, etc.)

Former les institutions nationales sur le respect des standards internationaux et les certifications

Ces activités seront mises en œuvre en parallèle avec les activités du produit 1.2 pour l’huile d’argane

Producteurs, transformateurs et exportateurs de figues de barbarie, structures nationales de contrôle et certification, ONSSA, ADA, ANDZOA, DRA et DPA

PRODUIT 2.4 : L’accès au marché des produits de la chaîne de valeur Cactus/Figue de barbarie d’Ait Bâamrane est amélioré

Chef de file : ADA Activités Parties concernées

Mettre en place un consortium regroupant les producteurs et les unités de conditionnement

Former et appuyer le consortium en gestion et techniques de commerce international (logistique, incoterms, assurance export, etc.)

Développer une stratégie marketing pour le marché national et international

Identifier d’autres acheteurs nationaux et internationaux potentiels (canaux de grande distribution, commerce équitable, niche)

Assister le consortium dans les négociations de contrats de ventes

Promouvoir l’IGP auprès des différents maillons de la chaîne de valeur (ateliers, road shows, conférences, etc.)

Organiser au moins une journée de promotion de l’IGP auprès des acheteurs nationaux

Analyser la possibilité d’introduire la labellisation BIO

Organiser (en partenariat avec d’autres institutions d’accès au marché, telles que SIPPO, ITC etc.) des activités promotionnelles et de match making internationales

ADA, MAPM, DRA, ANDZOA, producteurs, unités de conditionnement et transformateurs, organismes d’appui à la promotion commerciale

Partenaires internationaux (OrIGin, SIPPO, ITC, etc.)

EFFET 3 : LA STRATEGIE NATIONALE DE PROMOTION DES PRODUITS DU TERROIR EST APPUYEE ET LES CAPACITES

NATIONALES DANS CE CONTEXTE RENFORCEES Produit 3.1 : Un premier concours des produits du terroir est organisé au niveau du Maroc

Description succincte : La participation en tant qu’invité d’honneur du Maroc au Concours Delémont (Suisse) en 2011, ainsi que l’organisation d’une journée Maroco-Suisse lors du Salon international de l’Agriculture de Meknès en 2012 ont suscité l’intérêt à l’organisation d’un concours national des produits du terroir au Maroc, en partenariat avec la Fondation Rurale Inter Jurassienne, en vue d’améliorer la promotion et la commercialisation des produits du terroir marocains et de sensibiliser les consommateurs à la consommation de ce type de produit

Chef de file : ADA, FRIJ

Activités Parties concernées

3.1.1 Organiser un premier concours des produits du terroir au Maroc 3.1.2 Organiser au moins un voyage d’étude en Suisse au profit des contreparties du projet PAMPAT Tunisie et Maroc

ADA, MAPM, FRIJ

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3.1.3 Préparation d’un manuel des procédures d’organisation du concours national des produits du terroir 3.1.4 Tisser des partenariats stratégiques avec les centres de recherche agronomiques au niveau national pour la préparation

des fiches d’évaluation des produits inscrits au concours 3.1.5 Sensibiliser les producteurs marocains aux démarches de participation au concours 3.1.6 Appuyer les institutions nationales dans la campagne de communication de promotion du concours auprès des

producteurs 3.1.7 Faciliter la promotion commerciale des produits médaillés lors du concours marocain sur le marché suisse à travers la

participation au concours de Delémont 3.1.8 Faciliter la duplication de la démarche en Tunisie et contribuer à l’échange d’expérience entre les deux pays

Produit 3.2 : Compétence des structures d’appui marocaines sur l’approche chaîne de valeur et l’animation d’acteurs autour des projets collectifs renforcées Description succincte : le but de ce produit est de renforcer les services d’appui au niveaux national et des chaînes retenues ; par ailleurs, il n’est pas possible de prévoir ex ante tous les besoins en termes de mise sur pied/renforcement des services et il est lors de la mise en œuvre du projet, que la nature précise des services hors formation/coaching sera définie et précisée ; aussi, dans un esprit de pérennisation et d’expansion de l’appui au-delà du projet, d’autres régions et

aussi d’autres chaînes de valeurs sont attendues de bénéficier de ces services d’appui. En outre des formations ciblées, les structures d’appui seront associées à

la mise en œuvre des activités tout au long de la durée du projet

Chef de file : ADA

Activités Parties concernées

3.1.1 Former les institutions nationales et régionales impliquées dans la promotion des produits du terroir sur l’approche chaîne de valeur

3.1.2 Former les institutions nationales et régionales impliquées dans la promotion des produits du terroir sur la valorisation des produits du terroir (identification des produits, développement de projets collectifs communs, animation des groupements porteurs, labellisation)

3.1.3 Suivi des cadres et des structures formées dans la mise en œuvre des principes acquis 3.1.4 Mise en place d’un pôle de compétences nationales en matière de développement et promotion de produits du terroir

3.1.5 Faciliter l’échange de bonnes pratiques et de leçons apprises entre les deux chaîne de valeurs cibles du projet 3.1.6 Accompagner les structures partenaires dans le développement de services d’appui techniques aux

entreprises/groupements (autre que la formation/coaching), identifiés à travers des enquêtes de terrain

Différentes structures partenaires- bénéficiaires au niveau national, Universités, centres de recherche, écoles techniques

EFFET 4 : LES CAPACITES DES INSTITUTIONS MAROCAINES, TUNISIENNES, EGYPTIENNES ET DES PAYS D’AFRIQUE DE

L’OUEST EN MATIERE DE VALORISATION ET COMMERCIALISATION DES PRODUITS DU TERROIR SONT RENFORCEES

Produit 4.1 : Échange entre les pays de la région et prise en compte de bonnes pratiques de développement des chaînes de valeur, de valorisation de produits du terroir et d’Indications géographiques assurés

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Description succincte: parmi les principes directeurs du projet figure la facilitation des échanges et de synergies entre des initiatives connexes ; ce produit couvre des activités d’échanges régionaux entre les projets similaires au Maroc, en Tunisie et en Égypte

Chef de file : ONUDI

Activités Parties concernées

4.1.1 Conception et opérationnalisation des outils d’échange (newsletter, site web , portail d’échange, etc.) 4.1.2 Organisation d’au moins une rencontre d’experts au niveau international 4.1.3 Préparer au moins 3 cas d’étude détaillés de valorisation de produits du terroir cibles du projet 4.1.4 Préparer et diffuser au niveau de la région un catalogue des résultats et meilleures pratiques développées dans le

cadre du projet

Membres des Comités de pilotage/autres experts selon opportunité

Produit 4.2 : Les capacités des pays d’Afrique de l’Ouest en matière d’identification et inventaire des produits de qualité liée à l’origine, de développement de consortiums de valorisation et d’Indications Géographiques sont renforcées

Description succincte : L’identification de produits liés a l’origine est une première étape dans la construction d’une stratégie commerciale incluant la structuration de la chaîne de valeur, l’amélioration de la qualité, la valorisation et le déploiement d’une stratégie marketing capable d’augmenter le prix du produit sur des marchés bien déterminés. Dans ce contexte, en partenariat avec la FAO, REDD, CTA et l’OAPI (sur la base d’une contribution de la part de plusieurs bailleurs de fonds), une formation dédiée au Pays d’Afrique Francophone est prévue au niveau de ce produit pour améliorer les compétences nationales des pays cibles (Afrique de l’Ouest) en matière d’identification et inventaire des produits de qualité liée à l’origine, de développement de consortiums de valorisation et de mise en place d’Indication Géographiques. L’expérience marocaine au niveau de la valorisation des produits du terroir sera présentée comme exemple concret. Trois formations sont prévues + une formation de formateurs

Chef de file : ONUDI

Activités Parties concernées

4.2.1 Élaborer une étude de cas de produit de qualité liée à l’origine 4.2.2 Former les bénéficiaires sur les méthodes et outils d’identification de produits liés à l’origine et d’analyse des

potentiels 4.2.3 Former les bénéficiaires sur les consortiums de valorisation et leur rôle dans la promotion et la valorisation des

produits liés à l’origine 4.2.4 Former les bénéficiaires sur la mise en place d’une démarche IG (marques et labels) et présenter l’expérience

marocaine de mise en place des IG et de valorisation des produits du terroir 4.2.5 Planifier, accompagner (coaching) et suivre l’inventaire des produits liés à la qualité au niveau des pays cibles

Organisations paysannes et de chaînes de valeurs, administrations publiques, animateurs ruraux, ONG, techniciens, universitaires/chercheurs au niveau des pays cibles (Afrique de l’Ouest) Activité à mettre en œuvre avec : REDD, CTA, OAPI

40

Produit 4.3 : La méthodologie de diffusion de bonnes pratiques (Star Pack) en matière de packaging est appliquée aux produits

Description succincte: Libanpack est un centre technique développé en 2007 au Liban dans le cadre du projet MACLE (Mark et Accessit & Complaisance for Calebasse Exports) financé par SECO. Le centre est aujourd’hui autonome d’un point de vue financier et est devenu une plate forme d’échanges régionaux avec les professionnels du secteur et permet le développement de solutions de packaging innovantes et adaptées aux produits cibles. Libanpack organise chaque année un concours (le Starpack) dédié aux étudiants pour le développement de solutions innovantes. Dans le cadre de ce projet, une régionalisation de ce service est prévue pour organiser un concours ciblant les produits retenus au niveau du projet PAMPAT et proposer un packaging innovant et adapté aux produits des chaînes de valeurs retenues.

Chef de file : ONUDI

Activités Parties concernées

4.3.1 Identifier les partenaires pour la régionalisation du Star pack (institutions impliquées dans le packaging, universités et entreprises)

4.3.2 Organiser 2 rencontres régionales afin d’échanger sur les meilleures pratiques en termes de packaging et préparer la régionalisation du Star pack

4.3.3 Identifier au moins 50 cas d’études concernant le rôle du packaging dans la valorisation des produits du terroir

4.3.4 Préparer un rapport compréhensif de ces cas d’étude 4.3.5 Former au moins 150 diplômés de 10 universités sur le rôle du packaging à intégrer dans la régionalisation du Star

pack

Centres de packaging nationaux, universités nationales impliquées dans le développement et la mise en œuvre de solutions innovantes pour le packaging, Membres des chaînes de valeurs retenues, Producteur de matériel d’emballage au niveau des pays cibles

EFFET 5 : ACCOMPAGNEMENT, GESTION, SUIVI, COMMUNICATION ET EVALUTION

Produit 5.1 : Accompagnement, gestion, suivi du projet, mis en œuvre et visibilité assurée

Chef de file : ONUDI

Activités Parties concernées

5.1.1 Mise en place de la Cellule ONUDI d’accompagnement du projet (unité de coordination, experts, agents locaux) 5.1.2 Formuler un rapport de démarrage du projet détaillant pour chaque chaîne de valeur appuyée les lignes de bases, les

cibles pour les indicateurs proposés, le plan de travail initial, etc. 5.1.3 Lancement officiel du projet 5.1.4 Mise en place du comité de pilotage au niveau national et des comités de suivi techniques par produit au niveau

local 5.1.5 Développer des plans de travail périodique globaux et pour chaque chaîne de valeur appuyée en consultation avec

les comités de suivi et en synergie avec les structures d’appui

Équipe de gestion du projet au siège de l’ONUDI et Cellule d’accompagnement du projet à Rabat

41

5.1.6 Organiser régulièrement les réunions du comité de pilotage et des comités de suivi et en assurer le secrétariat 5.1.7 Faire la liaison avec le Bureau de Coopération Suisse et le bureau de Représentation ONUDI à Rabat 5.1.8 Coordonner l’intervention assurant la participation et l’appropriation du projet de la part des structures d’appui

nationales 5.1.9 Rédiger des rapports d’étapes, annuels et final en consultation avec les comités de suivi techniques 5.1.10 Assurer la gestion axée sur les résultats et le monitoring constant de l’avancement du projet ainsi que des risques qui

pourraient compromettre la réalisation des objectifs 5.1.11 Assurer la création de synergies et l’établissement de partenariats avec d’autres institutions et initiatives 5.1.12 Ajuster les méthodologies de travail selon les besoin du projet 5.1.13 Intégrer de manière systématique les aspects de genre, environnement et développement communautaire dans la

planification des activités 5.1.14 Développer, en accord avec les contreparties, les outils de communication et promotion du projet 5.1.15 Organiser une fois par an des séminaires de communication et dissémination des résultats obtenus

Produit 5.2 : Recommandations des évaluations indépendantes mises en œuvre

Chef de file : ONUDI

Activités Parties concernées

5.2.1 Organiser une évaluation indépendante à mi-parcours du projet par rapport à la relevance, l’efficience et l’efficacité, l’impact et la durabilité

5.2.2 Ajuster et réorienter le développement du projet en fonction des résultats de l’évaluation et selon besoin 5.2.3 Développer une stratégie de sortie du projet pour en assurer la durabilité et la continuité de la dynamique mise en

œuvre 5.2.4 Organiser une évaluation finale indépendante du projet par rapport à la relevance, l’efficience et l’efficacité, l’impact

et la durabilité 5.2.5 Utiliser les leçons apprises du projet pour une meilleure planification des nouvelles interventions de l’ONUDI et SECO

Équipe d’évaluation indépendante Équipe de gestion du projet au siège de l’ONUDI et Cellule d’Accompagnement du projet à Rabat

42

C.6 Planification

Afin d’assurer la coordination des activités du projet avec l’évolution des politiques et des stratégies de développement marocaines, il est proposé de planifier l’exécution du projet en deux phases :

Phase 1 – 2 ans : lancement, plans annuels d’activités, suivi périodique, auto-évaluation annuelle, évaluation indépendante de portée régionale à mi-parcours.

Phase 2 – 4 ans : réorientation/poursuite, en fonction des résultats, y compris de l’auto-évaluation et de l’évaluation indépendante ; plans annuels d’activités ; stratégie de sortie ; évaluation indépendante de portée régionale finale.

Le timing et les termes de référence des deux évaluations indépendantes sont à décider par le SECO et ONUDI.

Afin d’assurer une bonne communication sur les résultats de PAMPAT et sur l’intervention suisse, il est prévu qu’un évènement médiatique, comprenant un communiqué de presse, soit organisé annuellement. En plus de ceci, des bulletins trimestriels seront préparés et des tables rondes régionales seront organisées chaque trois mois pour informer les parties prenantes sur les résultats du projet

La matrice ci-après résume le calendrier d’exécution, basé sur l’estimation que le démarrage réel sera pendant le deuxième semestre de 2013.

43

44

Calendrier d’exécution par produit

Produits Années

1 2 3 4

EFFET 1 : Performance de la chaîne de valeur argane améliorée au niveau de son positionnement sur les marchés, de la création d’emploi, de l’organisation/gouvernance.

1.1 Coûts de transactions tout au long de la chaîne de valeur réduits et structuration de la chaîne de valeur améliorée

1.2 Maillons de la chaîne de valeur argane appuyés pour assurer leur conformité avec les standards du marché cible / les systèmes de certification

1.3 Accès au marché des produits de la chaîne de valeur Argane est amélioré

EFFET 2 : Performance de la chaîne de valeur cactus/figue de barbarie d’Ait Bâamrane améliorée au niveau de son positionnement sur les

marchés, de la création d’emploi, de l’organisation/gouvernance 2.1 Coûts de transactions tout au long de la chaîne de valeur réduits et structuration de la chaîne de valeur

améliorée

2.2 Producteurs et unités de transformation mieux structurés et leurs capacités de gestion, production et transformation améliorées

2.3 Maillons de la chaîne de valeur cactus/figue de barbarie appuyés pour assurer leur conformité avec les standards du marché cible et les systèmes de certification

2.4 Accès au marché des produits de la chaîne de valeur Cactus/Figue de barbarie d’Ait Bâamrane amélioré

EFFET 3 : la stratégie nationale de promotion des produits du terroir est appuyée et les capacités nationales dans ce contexte renforcées

3.1 Un premier concours des produits du terroir est organisé au niveau du Maroc

3.2 Compétence des structures d’appui marocaines sur l’approche chaîne de valeur et l’animation d’acteurs autour des projets collectifs renforcées

EFFET 4 : les capacités des institutions Marocaines, Tunisiennes, Egyptiennes et des Pays d’Afrique de l’Ouest en matière de valorisation et

commercialisation des produits du terroir sont renforcées 4.1 Échange entre institutions Marocaines, Tunisiennes, Egyptiennes et prise en compte de bonnes pratiques de

développement des chaînes de valeur, de valorisation de produits du terroir et d’Indications géographiques assurés

4.2 Capacités des pays d’Afrique de l’Ouest en matière d’identification et inventaire des produits de qualité liée à l’origine, de développement de consortiums de valorisation et d’Indications Géographiques renforcées

4.3 Méthodologie de diffusion de bonnes pratiques (Star Pack) en matière de packaging est appliquée aux produits

45

EFFET 5 : Accompagnement, gestion, suivi, communication et évaluation

5.1 Accompagnement, gestion, suivi du projet mis en œuvre et visibilité assurée

5.2 Recommandations des évaluations indépendantes mises en œuvre

En annexe 3 de ce document un calendrier provisoire détaillé comprenant aussi la planification de l’intervention par produit.

46

C.7 Risques, opportunités et autres facteurs

Ci-après un résumé des principaux risques associés au projet dans son ensemble ainsi que les mesures

atténuants

Description

des risques

Mesures mitigatives

Niveau de

risques

Risques de développement

Instabilité institutionnelle et changements au niveau des institutions partenaires

* D’éventuels changements au niveau institutionnel, ne devraient pas affecter le bon déroulement des interventions, car le projet PAMPAT a été développé en appui aux stratégies nationales de développement et promotion des produits du terroir et des contrats signés au niveau des deux chaînes de valeur par le secteur public et le secteur privé

* La structure de pilotage et gouvernance du projet attribue un rôle prééminent aux comités de suivi qui se réunissent une fois par mois et s’occupent d’assurer l’opérationnalisation de l’appui aux deux chaînes de valeur

Moyen/Faible

Complexité d’un programme multi-structures et multi- acteurs (différentes contreparties nationales, structures d’appui, agences ; différents niveaux : national, régional et local)

* Dès la phase de conception du projet, les différentes parties prenantes ont été impliquées dans la définition des résultats et axes d’intervention et leurs rôles et responsabilités dans la mise en œuvre du projet ont été agrées (voir annexe 5 et 7)

* La complexité d’un programme multi-structures a été prise en compte dans la définition du système de pilotage, qui comprend pas seulement un comité de pilotage au niveau national (réunion 2 fois par an), mais aussi un comité de suivi pour les deux chaînes de valeur (réunion une fois par mois) de manière à assurer l’opérationnalisation participative, effective et bien coordonnée des activités sur le terrain.

* La structuration de la Cellule d’Accompagnement ONUDI prend en considération les différents niveaux d’intervention et conjugue la coordination au niveau national (coordinateur du projet) avec la coordination au niveau régional (experts basés à Agadir) pour faciliter le développement d’une forte collaboration entre les différèrent structures

Moyen/Haut

Contraintes quant à l’offre de produits ciblés pour la promotion/le développement/ l’expansion de l’export (quantité, qualité, régularité)

*La sélection des chaînes/produits prometteurs (avec opportunités de marché) faite durant la phase préparatoire devra réduire considérablement ce risque et en particulier pour l’argane;

* Le processus de sélection des bénéficiaires a pris en compte les acteurs le long de la chaîne les plus motivés et

Moyen/Faible

47

ceux ayant un potentiel pour développer leurs ventes, améliorer l’organisation de la chaîne et du système de qualité/traçabilité (évitant des cas nécessitant de gros investissements matériels et immatériels pour être opérationnels)

Risque de non adhésion des Groupements d’Intérêt Economique- GIE /Unions et sociétés opérant au niveau des deux chaînes de valeur au concept de consortium

* Pour ce qui concerne la chaîne de valeur argane, la constitution d’un consortium qui puisse regrouper les GIE sous une même marque collective est une requête qui émane directement des GIE, des Unions et des coopératives, encadrées par l’ANCA ;

* Pour la chaîne de valeur cactus d’Ait Bâamrane l’approche participative d’identification des forces et faiblesses de la chaîne de valeur devrait permettre une cohésion des acteurs vers une vision commune et par conséquent le risque de non adhésion est limité.

Moyen/Faible

Moyen/Faible

Risque de ne pas atteindre les résultats escomptés

* Pour la CV Argane, le risque financier est quasiment nul, grâce au potentiel de marché, à l’unicité du produit et à la participation active du secteur privé et public à la valorisation de l’arganeraie.

* Pour la CV cactus d’Ait Bâamrane, le risque financier est mitigé car il existe un réel potentiel de marché, une demande pour ces produits et un intérêt soutenu des contreparties nationales pour le développement de cette CV (investissements important du MAPM au niveau de la zone d’intervention)

Moyen/Faible

Moyen/Haut

Risques de réputation

--- * Pas de risques de réputation, sinon une due diligence par

rapport aux PEP (Politically Exposed Persons)

Faible

Risques fiduciaires

--- * Le projet sera mis en œuvre pas l’ONUDI, agence

technique du système des Nations Unies régulièrement

auditée et il n’y a donc pas de risques fiduciaires.

---

Risques financiers

--- * Pas de risques financiers, le budget ayant prévu un poste

de réserve.

Faible

Risques environnementaux

Effets négatifs au niveau de l‘environnement à cause des actions mises en place au niveau des deux CV

* Identifier des programmes existants et des acteurs nationaux (tels que le Centre Marocain de Production Propre) à intégrer dans la mise en œuvre du projet pour réduire les enjeux environnementaux

Faible

48

Risques sociaux

Conflits sociaux pouvant découler entre les bénéficiaires

* Plans d’actions validés au niveau local à travers une approche participative et forte implication du secteur privé dans la mise en œuvre du projet

Moyen/ Faible

D. APPORTS

D.1 Apports du pays

La contribution des institutions marocaines impliquées dans le cadre du projet PAMPAT est estimée à

hauteur de MAD 8 565 294 (environ Euros 890 000). Elle est détaillée en Annexe 4 du présent document

et se fera essentiellement en nature, sous les formes suivantes :

La participation des institutions nationales à la mise en œuvre et suivi du projet, à travers la

désignation de Points Focaux du projet dans chacune des structures nationales et locales, la

couverture des frais de mission des cadres de ces institutions, l’organisation des rencontres avec

les bénéficiaires et des journées de sensibilisation et formation, etc.;

L’utilisation des programmes et des fonds nationaux en tant qu’instruments supplémentaires

d’appui au développement/renforcement des services aux chaînes ciblées , tels que les

programmes de mise à niveau, la participation aux actions de promotion commerciale au niveau

national et international, les avantages offerts dans le domaine d’agriculture biologique, les

financements disponibles pour la promotion des exportations, etc. .

La mise à disposition de bureaux équipés (avec liens téléphonique et internet)

o (i) à Agadir, au niveau de la DRA d’Agadir pour les activités concernant la chaine de

valeur cactus et de la FIMARGANE, pour les activités concernant la chaine de valeur

argane;

o (ii) à Rabat, au niveau de l’ADA, pour la cellule d’accompagnement du projet.

Il est aussi envisagé que les bénéficiaires cofinancent des activités du projet qui visent

l’amélioration de la compétitivité et l’accès aux marchés (formations, prospection des marchés,

etc.). Il sera demandé aux entreprises, centres de collecte et groupements d’agriculteurs

bénéficiaires de signer un accord d’engagement individuel avec l’ONUDI et/ou la contrepartie

chef de file afin qu’ils puissent recevoir les services d’assistance technique proposés. L’accord

d’engagement prévoit l’obligation du bénéficiaire de mettre en pratique - dans la mesure des

ses possibilités - les recommandations de mise à niveau formulées par l’équipe du projet. Les

principes de cofinancement qui seront appliqués (selon des modalités à convenir) feront une

distinction entre les entreprises en mesure de co-financer des activités dont elles sont

49

bénéficiaires directes et celles (micro-entreprises/petites coopératives) ayant des difficultés de

co-financement.

D.2 Apport de l’ONUDI

L’agence d’exécution du projet PAMPAT est l’Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel (ONUDI).

Au siège de l’ONUDI, la coordination et gestion stratégique du projet sera assuré par une équipe de fonctionnaires composée par:

Un chef du projet avec une expertise approfondie dans le développement des chaînes de valeur et responsable de la coordination générale du projet et du lien avec SECO ;

Un spécialiste de la certification, la traçabilité et l’infrastructure qualité ; Un spécialiste de développement de la production agricole et du développement rural et des

femmes entrepreneurs.

Au niveau du Maroc, la coordination et la gestion quotidienne seront assurée par une Cellule

d’Accompagnement du projet, indispensable au vu de la complexité du projet et du nombre

d’institutions partenaires impliquées dans sa mise en œuvre.

Le coordinateur du projet s’assurera que la méthodologie développée par l’ONUDI soit

effectivement appliquée par les experts locaux tout au long de la chaîne. Le transfert de savoir-faire

sera assuré par un retrait progressif des experts. Cette Cellule d’Accompagnement inclura du

personnel à temps plein et/ou partiel selon les besoins qui vont se présenter dans les différentes

phases du projet:

Coordinateur international du projet (chargée aussi du suivi des activités régionales en référence aux Outcomes 3 et 4), basé à Rabat ;

Expert national principal (à plein temps) chargé du renforcement des chaînes de valeur et de l’accès au marché, basé à Rabat avec de fréquentes missions sur le terrain;

Expert national argane (à plein temps), basé à Agadir; Expert national cactus (à plein temps), basé à Agadir; Expert national en monitoring et dissémination (à temps partiel); Expert national en genre (à temps partiel); Assistant administratif basé à Rabat (à plein temps).

D’autres experts seront recrutés pour des missions ponctuelles pendant la mise en œuvre du projet

selon les compétences requises (formateurs, experts en standards de marché et certifications,

marketing et communication, etc.). Pour assurer le transfert du savoir et la pérennisation des résultats,

des compétences nationales seront utilisées davantage à travers le recrutement de consultants locaux.

Les responsabilités de la cellule d’accompagnement incluent particulièrement les dimensions suivantes :

o la gestion journalière du projet ; o la préparation du plan de travail en consultation avec les Comités de Suivi ;

50

o le suivi direct de la mise en œuvre du plan de travail global et par produit ; o la rédaction des rapports périodiques en consultation avec les Comités de Suivi ; o la liaison avec le Bureau de l’ONUDI à Rabat ; o la liaison avec le responsable du projet au Siège de l’ONUDI et d’autre staff au Siège associé à la mise en œuvre du projet ; o la liaison avec le Bureau de Coopération Suisse à Rabat ; o la recherche et le maintien des liens avec des programmes et projets connexes ; o le secrétariat du Comités de Pilotage et des Comités de Suivi ; o la promotion du projet et la visibilité des résultats obtenus à travers la mise en place d’un système de communication continue ; o l’assistance directe aux bénéficiaires des deux chaînes de valeur ciblées (voir activités

prévues dans le cadre logique sous les effets 1-2) ; o le renforcement des capacités des contreparties marocaines (voir activités prévue dans le

cadre logique sous l’effet 3) ; o La coordination de la mise en place des activités régionales (voir activités prévues dans le

cadre logique sous l’effet 4).

Le recrutement du personnel à plein temps au niveau de la Cellule de Gestion se fera selon un processus d’appel d’offres sur la base des profils et des termes de référence préétablis. L’application sera ouverte à des candidats des secteurs privé/public confondus dont la mise à disponibilité ou la démission de leur travail actuel sera requise, une fois retenus. Le processus de sélection se fera à travers des interviews par un panel. En annexe 5 de ce document un tableau récapitulatif des profils des experts du projet PAMPAT ainsi que des activités principales prévues pour chaque poste.

Afin d’assurer l’assistance technique, l’ONUDI fournira des experts internationaux avec une expérience et expertise approfondie dans différents domaines tel que: valorisation de produits typiques à travers les indications géographiques et autres labels, agronomie spécialisée, traçabilité et certification, analyses de laboratoire et accréditation, marketing pour l’export, etc.

Dans ce contexte, les activités liées à l’organisation du concours des produits du terroir (produit 3.1) seront sous-traitées à la Fondation Rurale Inter Jurassienne (FRIJ) et celles liées au renforcement des capacités de valorisation/promotion des produits du terroir des pays d’Afrique de l’Ouest (produit 4.2) seront sous-traitées à REDD.

La conclusion de partenariats stratégiques avec d’autres agences des Nations Unies dont l’ITC

(International Trade Centre - déjà associé durant la phase d’assistance préparatoire par rapport au projet PAMPAT en Tunisie) et, dans la mesure du possible, avec des acheteurs (grande distribution et distribution spécialisée) et des agences de promotion des ventes et des exportations (telles que SIPPO et Maroc Export) intéressées à des produits typiques, de terroir et bio des deux pays cibles, seront mis en place. La nature de ces collaborations n’est pas définie ex ante mais sera développée et formalisée, cas par cas, lors de la mise en œuvre du projet. Dans le cas des contrats de sous-traitance, des appels d’offre seront lancés selon les procédures de l’ONUDI.

De petits équipements pour faciliter la formation des opérateurs de la chaine de valeur cactus pour les activités de transformations au niveau de la chaine de valeur cactus/figue de barbarie d’Ait

51

Bâamrane pourraient être nécessaires et, par conséquent, achetés dans le cadre du projet. Ces petits équipements seront définis en accord avec les contreparties selon les besoins identifiés lors de la mise en œuvre du projet (selon les résultats de l’analyse du potentiel commercial des produits dérivés) et les besoins de formation. Aussi un véhicule pour les déplacements dans le pays de l’équipe de l’ONUDI et les outils informatiques nécessaires au suivi de la part des experts du projet seront acquis.

Sur demande du bailleur de fonds, une réserve financière de CHF 102,205 est prévue (au niveau de la ligne budgétaire 71) afin de couvrir d'éventuelles actions supplémentaires nécessaires ou imprévues à l'atteinte des objectifs fixés. La réserve ne pourra pas être utilisée sans l’accord du SECO.

52

E. BUDGET

Budget consolidé par produit

BUDGET CONSOLIDE PAR PRODUIT CHF Euros

Effet 1 Performance de la chaîne de valeur argane améliorée 573344 460000

Produit 1.1 Compétitivité de la CV Argane améliorée 93480 75 000

Produit 1.2 Conformité de la CV argane aux standards internationaux 87248 70 000

Produit 1.3 Accès au marché de la CV argane facilité 392616 315 000

Effet 2 Performance de la chaîne de valeur cactus/figue de barbarie d'Ait Bâamrane améliorée 955989 767000

Produit 2.1 Compétitivité de la CV cactus /figue de barbarie améliorée 81016 65 000

Produit 2.2 Capacités de la CV cactus /figue de barbarie renforcées 327803 263 000

Produit 2.3 Conformité de la CV cactus /figue de barbarie aux standards internationaux 211888 170 000

Produit 2.4 Accès au marché de la CV cactus /figue de barbarie facilité 335282 269 000

Effet 3 Stratégie nationale de promotion des produits du terroir et capacités nationales renforcées 420037 337000

Produit 3.1 Concours Marocain des Produits du terroir organisé 340267 273 000

Produit 3.2 Capacités nationales en matière de valorisation/promotion des produits du terroir renforcées 79770 64 000

Effet 4 Capacités régionales de valorisation et commercialisation des produits du terroir renforcées 656852,8 527 000

Produit 4.1 Échanges et résultats capitalisés 189453 152 000

Produit 4.2 Capacités de valorisation/promotion des produits du terroir des pays d’Afrique de l’ouest améliorées

81016 65 000

Produit 4.3 La méthodologie Star Pack sur le packaging est appliquée 386384 310 000

Effet 5 : Accompagnement, gestion, suivi, communication et évaluation 568806 456359

Produit 5.1 Accompagnement, gestion, suivi du projet mis en œuvre et visibilité assurée 413006 331 359

Produit 5.1.2: Réserve (CHF 102 205 = Euros 82 000) 102205 82 000

Produit 5.2 Mise en œuvre des recommandations des évaluations 53595 43 000

TOTAL 3175028 2547359

Frais d'agence (13%) 412754 331157

GRAND TOTAL - Maroc 3587782 2878516

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Budget consolidé par produit et par année

BUDGET CONSOLIDE PAR PRODUIT et PAR ANNEE (en Euros) 1 2 3 4 total

Effet 1 Performance de la chaîne de valeur argane améliorée 125 000 155 000 90 000 90 000 460 000

Produit 1.1 Compétitivité de la CV Argane améliorée 30 000 25 000 10 000 10 000 75 000

Produit 1.2 Conformité de la CV argane aux standards internationaux 25 000 45 000 0 0 70 000

Produit 1.3 Accès au marché de la CV argane facilité 70 000 85 000 80 000 80 000 315 000

Effet 2 Performance de la chaîne de valeur cactus/figue de barbarie d'Ait Bâamrane améliorée 195 000 226 000 209 000 137 000 767 000

Produit 2.1 Compétitivité de la CV cactus /figue de barbarie améliorée 20 000 18 000 14 000 13 000 65 000

Produit 2.2 Capacités de la CV cactus /figue de barbarie renforcées 85 000 85 000 70 000 23 000 263 000

Produit 2.3 Conformité de la CV cactus /figue de barbarie aux standards internationaux 50 000 55 000 45 000 20 000 170 000

Produit 2.4 Accès au marché de la CV cactus /figue de barbarie facilité 40 000 68 000 80 000 81 000 269 000

Effet 3 Stratégie nationale de promotion des produits du terroir et capacités nationales renforcées

168 000

88 000

58 000

23 000

337 000

Produit 3.1 Concours Marocain des Produits du terroir organisé 140 000 60 000 50 000 23 000 273 000

Produit 3.2 Capacités nationales en matière de valorisation/promotion des produits du terroir renforcées

28 000

28 000

8 000

0

64 000

Effet 4 Capacités régionales de valorisation et commercialisation des produits du terroir renforcées

66 000

174 000

192 000

95 000

527 000

Produit 4.1 Échanges et résultats capitalisés 0 22 000 55 000 75 000 152 000

Produit 4.2 Capacités de valorisation/promotion des produits du terroir des pays d’Afrique de l’ouest améliorées

36 000

22 000

7 000

0

65 000

Produit 4.3 La méthodologie Star Pack sur le packaging est appliquée 30 000 130 000 130 000 20 000 310 000

Effet 5 : Accompagnement, gestion, suivi, communication et évaluation 102 000 126 500 115 500 112 359 456 359

Produit 5.1 Accompagnement, gestion, suivi du projet mis en œuvre et visibilité assurée 87 000 81 500 80 500 82 359 331 359

Produit 5.1.2: Réserve (CHF 102 205 = Euros 82 000) 15 000 30 000 25 000 12 000 82 000

Produit 5.2 Mise en œuvre des recommandations des évaluations 0 15 000 10 000 18 000 43 000

TOTAL (par année) 656 000 769 500 664 500 457 359 2 547 359

Frais d'agence (13%) 85 280 100 035 86 385 59 457 331 157

GRAND TOTAL - Maroc 741 280 869 535 750 885 516 816 2 878 516

54

Budget consolidé par lignes budgétaires et par année

BUDGET CONSOLIDE PAR LIGNE BUDGETAIRE ET PAR ANNEE (en Euros)

BL 1 2 3 4 total

11-00 Experts internationaux 90 000 135 000 130 000 87 000 442 000

15-00 Voyages locaux – missions de terrain 15 000 20 000 20 000 15 000 70 000

16-00 Missions du personnel ONUDI 14 000 15 000 13 000 7 000 49 000

17-00 Consultants nationaux 237 000 279 500 250 500 233 000 1 000 000

21-00 Sub contracts 200 000 200 000 150 000 20 000 570 000

30-00 Formations, réunions d’experts, study tours 25 000 45 000 35 000 25 000 130 000

45-00 Équipements 25 000 5 000 0 0 30 000

51-00 Divers (comm., impression, traduction, voyages des contreparties, etc.)

35 000 40 000 41 000 58 359 174 359

71-00 Réserve 15 000 30 000 25 000 12 000 82 000

TOTAL 656 000 769 500 664 500 457 359 2 547 359

Frais d'agence (13%) 85 280 100 035 86 385 59 457 331 157

GRAND TOTAL - Maroc 741 280 869 535 750 885 516 816 2 878 516

F. SUIVI, EVALUATION ET REPORTING

F.1 Suivi

La gouvernance du projet est structurée comme suit :

Pilotage stratégique au niveau de Rabat: stratégie, coordination et suivi du projet dans son ensemble par un Comité de Pilotage Stratégique (COPIL).

Ce Comité se réunira deux fois par an et sera composé de notamment :

o Représentants du Ministère de l’Agriculture (Direction de Développement des Filières

de production et Direction de la Stratégie et des Statistique) o Représentants de l’ADA (Direction Général et Direction de Développement des Produits

de Terroir) o Le représentant de la direction régionale de l’agriculture de Souss Massa Draa o Le représentant de la Chambre de l’Agriculture de Souss Massa Draa o Le Président de chacun des Comités de Suivi (par produit), (voir ci-après) o Représentant de l’ANDZOA o Représentant du HCEFLCD o Représentants de la FIMARGANE et des professionnels du Cactus d’Ait Bâamrane o Représentants du secteur privé au niveau des deux produits cibles du projet o Bureau de Coopération Suisse au Maroc et siège de SECO (une fois par an) o ONUDI (Bureau de l’ONUDI à Rabat et Responsable du projet au Siège de l’ONUDI si

nécessaire) o Cellule d’Accompagnement (Secrétariat du Comité de Pilotage)

55

o Tout autre département ou partenaire national considéré nécessaire par le reste du comité de pilotage.

Ses responsabilités incluent particulièrement

o la supervision générale du projet o l’approbation des plans de travail o l’analyse des rapports périodiques et la prise de décision sur des réorientations éventuelles,

selon besoin o la facilitation de la coopération avec d’autres programmes, projets, initiatives

Pour assurer la continuité dans la participation au Comité de Pilotage, pour chaque structure membre deux personnes seront désignées au démarrage du projet, à savoir le représentant principal de la structure au niveau du pilotage stratégique de ce projet et son adjoint.

Pilotage opérationnel au niveau local (Agadir): ceci se fera par des Comités de Suivi par produit

de terroir, à savoir une équipe restreinte couvrant les structures clefs privées et publiques concernées par le produit cible. Les comités de suivi se réuniront chaque fois que la mise en œuvre du projet le demandera et, en tout cas, au moins une fois par mois.

Ses responsabilités incluent particulièrement

o le pilotage de la composante (produit) o l’identification des entreprises bénéficiaires et la préparation de la ligne de base o la préparation du plan de travail par produit o l’appui à mise en œuvre du plan de travail par produit o la contribution à des rapports périodiques par produit (pour les rapports sur l’état d’avancement du projet dans son ensemble) o le lien avec des instruments/appuis complémentaires au projet ; o la facilitation de la coopération avec d’autres programmes et projets connexes.

Pour assurer la continuité dans la participation au Comités de Suivi, pour chaque structure membre deux personnes seront désignées au démarrage du projet, à savoir le représentant principal de la structure au niveau du pilotage stratégique de ce projet et son adjoint.

Le SECO est le mandataire du projet, il décide et approuve le contenu du projet après consultation avec l’ONUDI et le bureau de programme à Rabat, qui peut représenter le SECO sur place. Le programme PAMPAT au Maroc sera géré par l’ONUDI avec un coordinateur de projet PAMPAT et en étroite collaboration avec le bureau ONUDI au Maroc (Représentant sur place). Le rôle du bureau de programme suisse permettra toutefois d’assurer une « représentation du SECO » lors d’évènements médiatiques (lancement, signature du projet tripartite par l’ambassadeur) et de participer au comité de pilotage stratégique (maximum une fois par année). Le bureau pourra aussi participer très occasionnellement à des comités techniques pour se rendre compte du travail sur place. Il ne devrait pas y avoir d’activités propres autres que celles énumérées ci-dessus. Le monitoring des résultats est effectué par l’ONUDI.

Des réunions régulières seront tenues avec le bureau de programme et des échanges assurés avec le siège du SECO, dont une rencontre à Berne min 1x an.

Le schéma suivant constitue un aperçu synthétique du système de gouvernance proposé :

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57

F.2 Évaluation

Le projet fera l’objet d’une auto-évaluation périodique chaque fin d’année, qui suivra un format

standard. Ceci sera complété par deux évaluations indépendantes de portée régionale, à savoir à mi-

parcours et à la fin de la deuxième phase du projet. Le timing et les termes de référence de ces

évaluations sont à décider par le Comité de Pilotage du projet.

F.3 Reporting et Monitoring

Les rapports suivants seront établis durant la vie du projet :

Rapport Finalité Partie responsable

Périodicité Validation/Distribution

Plans de travail -global -par produit

Planification des activités et de l’utilisation des ressources

Cellule d’Accompagnement en consultation avec les Comités de Suivi

semestrielle Validation par Comité de Pilotage

Rapports sur l’état d’avancement

Information sur les résultats, les obstacles, les enseignements, l’utilisation des ressources

Cellule d’Accompagnement en consultation avec les Comités de Suivi

semestrielle Validation par Comité de Pilotage

Rapports annuels Information sur la mise en œuvre sur une base annuelle ; implications pour le plan de travail de l’année suivante et autoévaluation

Cellule d’Accompagnement en consultation avec les Comités de Suivi

annuelle Validation par Comité de Pilotage

Rapports financiers État des dépenses par rapport à la planification des ressources (total/par produit)

Siège ONUDI annuelle Annexe du rapport annuel (pour Siège SECO)

Comptes rendus des réunions (i) du Comité de Pilotage et (ii) des Comités de Suivi

Informations sur discussions et décisions

Cellule d’Accompagnement

Rapports techniques/de mission

Information sur les résultats des missions (staff/ONUDI) consultants internationaux et nationaux

Staff ONUDI Suite aux missions effectuées

Pour SECO, Siège ONUDI, Cellule d’Accompagnement

Information sur les résultats des missions (consultants internationaux et nationaux)

Consultants recrutés dans le cadre du projet

Suite aux missions effectuées

Validation par Siège/ONUDI

Rapports d’évaluation

Auto-évaluation (intégrée dans le rapport annuel)

Cellule d’Accompagnement en consultation avec Comité de Pilotage et Comités de Suivi

annuelle Validation par Comité de Pilotage et Siège ONUDI

Évaluation à mi-parcours de portée régionale

Service Évaluation/Siège ONUDI en consultation avec Siège SECO

Après environ 2.5 ans d’opérations

Validation par Comité de Pilotage, Siège SECO et Siège ONUDI

58

Évaluation finale de portée régionale

Service Évaluation/Siège ONUDI en consultation avec Siège SECO

A prévoir durant les derniers six mois du projet

Validation par Comité de Pilotage, Siège SECO et Siège ONUDI

Rapport final Description des résultats, enseignements, contraintes, conclusions et recommandations ; état financier final

Siège ONUDI en consultation avec la Cellule d’Accompagnement

Un mois avant la fin du projet

Validation par dernier Comité de Pilotage et Siège SECO

G. OBLIGATIONS ET CONDITIONS PREALABLES

Aucune obligation et condition préalable sont requises.

H. CONTEXTE LEGAL

Le présent projet sera régi par les dispositions de l’accord de base en matière de coopération entre

l’ONUDI et le Gouvernement du Maroc, signé le 6 septembre 1988 et entré en vigueur le 30 septembre

1993.

59

ANNEXES

60

Annexe 1 : Cadre logique complet

NOTE : Les indicateurs des effets et produits pourront être ultérieurement affinés au début du projet avec un délai maximum de six mois

Indicateurs Moyens de vérification HYPOTHESES

Objectif de développement 0A. Augmentation des exportations des deux chaînes ciblées

OB. Augmentation des chiffres d’affaires des deux chaines cibles

0C. Augmentation des revenus générés dans les différents maillons des chaînes ciblées

0D. Nombre de nouveaux postes de travail créés au niveau des entreprises/producteurs

Statistiques régionales

Communications des contreparties/institutions d’appui

Enquête auprès des

entreprises/producteurs

Articles de presse

EFFET 1 (OUTCOME)

Performance de la chaîne de valeur argane améliorée au niveau de son positionnement sur les marchés, de la création d’emploi, de l’organisation/gouvernance

Principaux bénéficiaires sous Effet 1:

1A. Augmentation des volumes des ventes d’huile conditionnée et certifiée

1B. Augmentation des exportations d’huile conditionnée et certifiée

1C. Nombre d’entreprises / coopératives ayant adhéré à la

Enquêtes de terrain

Rapports périodiques et rapport final

Statistiques

Motivation et engagement des parties prenantes au niveau du secteur public et du secteur

- Une centaine de coopératives (50% des coopératives existantes) et une trentaine d’entreprises (20% des sociétés existantes, structurées et intégrées) ;

- La FNADUA, qui représente environ 250,000 détenteurs d’arbre d’argane ;

- Les principales structures d’appui (FIMARGANE, ADA, DRA et DPA, ANDZOA) ;

certification IGP

1D. Nombre de standards internationaux adoptés

1E. Nombre de nouveaux emplois (données désagrégées par genre et tranche d’âge)

1F. Augmentation des revenus des producteurs (désagrégés par genre)

régionales/sectorielles privé

Expansion de la demande pour les différents produits au niveau international et national

Renforcement des contrôles douaniers sur l’exportation de l’huile d’argane en vrac

61

PRODUIT 1.1

Coûts de transactions tout au long de la chaîne de valeur réduits et structuration de la chaîne de valeur améliorée

1.1.A Nombre d’institutions appuyées

1.1.B Nombre de plans de développement collectifs développés

1.1.C Nombre de services offerts par les institutions d’appui

1.1.D Au moins 6 contrats de vente directe de matière première entre associations des ayant droits et transformateurs

Enquêtes

Rapports périodiques et rapport final

Statistiques régionales/sectorielles

Presse

Rapports contreparties

Stabilité au niveau des stratégies de développement et de ressources techniques et financières mise à disposition par les structures d’appui et le secteur privé au développement de la filière

Activités du produit 1.1 1.1.1 Mettre en place un groupe de travail pour développer une vision commune de développement et accès au marché

de la chaîne de valeur et le rôle/responsabilités de chaque institution 1.1.2 Appuyer la préparation des plans d’actions de la FIMARGANE et de ses 5 collèges 1.1.3 Former la FIMARGANE, la Fédération des Ayants droit et ses associations provinciales en gestion, développement et

animation de projets collectifs et gestion des conflits 1.1.4 Appuyer la préparation de plans d’action des Associations des Ayant droits 1.1.5 Suivi de la mise en œuvre de ces plans d’action 1.1.6 Mise en œuvre de contrats types entre ayant droits et unités de transformation (coopératives et sociétés)

Note 1: Les contrats type serviront comme modèles standard pour régir les relations commerciales entre les maillons et pourront être facilement adaptés au cas par cas par les parties signataires. La signature de contrats entre ayants droits et unités de transformation pourra être promue avant que les contrats type soient approuvés au niveau national

PRODUIT 1.2

Les différents maillons de la chaîne de valeur argane sont appuyés pour assurer leur conformité avec les standards du marché cible / les systèmes de certification (Bio, GLOBALGAP, GFSI protocols, IFS Standard, HACCP etc.)

1.2.A Nombre d’institutions nationales formées

1.2.B 30 cadres des institutions d’appui locales et nationales formés en tant que formateurs au profit de 100 coopératives et 30 sociétés

1.2.C Nombre de manuels préparés et distribués

1.2.D 4 GIE et 20 sociétés conformes aux standards du marché cible

Enquêtes

Feuilles de présence aux formations

Rapports périodiques et rapport final

Statistiques régionales/sectorielles

Engagement des institutions et des bénéficiaires

Activités du produit 1.2 1.2.1 Former et appuyer techniquement les producteurs, transformateurs, exportateurs au respect des standards

internationaux et aux certifications (kits d’analyse, système organoleptique, liens avec laboratoires d'analyses,

62

formation d'un/e responsable qualité parmi les membres, etc.).

1.2.2 Former les institutions nationales sur le respect des standards internationaux et les certifications

Ces activités seront mises en œuvre en parallèle avec les activités du produit 2.3 pour le cactus/figue de barbarie

PRODUIT 1.3

L’accès au marché des produits de la chaîne de valeur Argane est amélioré.

1.3.A 2 partenariats pour le développement de nouveaux produits à base d’huile d’argane signés et opérationnels

1.3.B Au moins un consortium d’exportation (représentant au moins 20% de la production nationale d’huile d’argane et plus de 1000 femmes) est mis en place et formé

1.3.C Une marque commune déposée par le consortium

1.3.D Stratégie marketing pour promouvoir les ventes d’huile d’argane sous la marque collective développée

1.3.E Nombre de membres du consortium

1.3.F Au moins 3activités promotionnelles et de match making organisées

1.3.G Au moins 2 ateliers de sensibilisation à la démarche IGP organisés

1.3.H Nombre de producteurs et transformateurs sensibilisés

1.3.I Augmentation de 20% des entreprises certifiés IGP

Enquêtes

Feuilles de présence aux formations

Rapports périodiques et rapport final

Statistiques régionales/sectorielles

Presse

Documents officiels de l’Office de change et de la douane

Demande de marché des produits cibles en hausse

Volonté de coopération des producteurs et des sociétés cosmétiques ou de transformation

Activités du produit 1.3 1.3.1 Faciliter la mise en place de partenariats d’agrégation et coopération entre les coopératives, les sociétés et les

laboratoires cosmétiques pour le développement de nouveaux produits à plus haute valeur ajoutée 1.3.2 Mettre en place un consortium d’exportation de l’huile d’argane regroupant les différents GIE, Unions et sociétés

privées opérants dans la région 1.3.3 Former et appuyer le consortium en gestion et techniques de commerce international (logistique, incoterms,

assurance export, etc.) 1.3.4 Mettre en place une marque commune pour les produits du consortium

1.3.5 Préparer une étude de marché pour les produits de l’argane sur le marché national et européen 1.3.6 Développer une stratégie marketing de la marque commune sur le marché national et international 1.3.7 Promouvoir l’IGP argane auprès des différents maillons de la chaîne de valeur (ateliers, road shows, conférences,

etc.)

63

1.3.8 Identifier d’autres acheteurs potentiels (canaux de grande distribution, commerce équitable, niche)

1.3.9 Assister le consortium dans les négociations de contrats de ventes avec les acheteurs cibles 1.3.10 Organiser une journée promotionnelle de l’IGP argane sur le marché suisse 1.3.11 Organiser (en partenariat avec d’autres institutions d’accès au marché, telles que SIPPO, ITC etc.) des activités

promotionnelles et de match making internationales en faveur du/des consortium/s représentant l’Argane

EFFET 2 (OUTCOME)

Performance de la chaîne de valeur cactus/figue de barbarie d'Ait Bâamrane améliorée au niveau de Son positionnement sur les marchés, de la création d’emploi, de l’organisation/gouvernance.

Principaux bénéficiaires sous Effet 2:

2.A Augmentation des volumes des ventes de figues de barbarie

2.B Augmentation des exportations de figues de barbarie

2.C Nombre d’entreprises / coopératives ayant adhéré à la certification IGP

2.D Nombre de standards internationaux adoptés

Enquêtes (ligne de base initiale et révision périodique durant mise en œuvre) – incl. information sur dimension genre et tranche d’âge des bénéficiaires

Motivation et engagement des parties prenantes au niveau du secteur public et du secteur privé

- Au moins 400 agriculteurs (environ 10% des agriculteurs);

- 3 coopératives existantes impliquées dans la transformation;

- Au moins 2 sociétés privées ;

- 1 station de conditionnement avec une capacité de 10,000 tonnes;

- Les principales structures d’appui (ADA, DRA et DPA, ANDZOA).

2.E Nombre de nouveaux emplois (données désagrégées par genre et tranche d’âge)

2.F Augmentation des revenus des producteurs (désagrégés par genre)

Rapports périodiques et rapport final

Statistiques régionales/sectorielles

Expansion de la demande pour les différents produits au niveau international et national

PRODUIT 2.1

Coûts de transactions tout au long de la chaîne de valeur réduits et structuration de la chaine de valeur améliorée

2.1.A Nombre d’institutions appuyées et participant au groupe de travail

2.1.B Au moins 3 projets de développement collectifs développés

2.1.C Nombre de services offerts par les institutions d’appui

2.1.D Nombre de contrat de vente directe de matière première entre GIE-station de conditionnement et producteurs-GIE

Enquêtes

Rapports périodiques et rapport final

Statistiques régionales/sectorielles

Contrats de vente et prix pratiqué

Stabilité au niveau des stratégies de développement et de ressources techniques et financières mise à disposition par les structures d’appui et le secteur privé au développement de la filière

64

Activités du produit 2.1

2.1.1 Mettre en place un groupe de travail pour développer une vision commune de développement et accès au marché de la chaîne de valeur et le rôle/responsabilités de chaque institution

2.1.2 Appuyer le regroupement des organisations de producteurs sous forme de coopératives ou de GIE 2.1.3 Former les groupements (coopératives et GIE) en gestion, développement et animation de projets collectifs et

gestion des conflits 2.1.4 Appuyer les groupements dans le développement de projets collectifs communs 2.1.5 Suivre la mise en œuvre de ces projets collectifs communs 2.1.6 Élaborer des contrats type pour (a)producteurs – unité de conditionnement (b) unité de conditionnement-entreprise

transformatrice 2.1.7 Assurer la mise en relation des groupements avec les structures d’appui nationales

Produit 2.2

Les producteurs et les unités de transformation sont mieux structurés et leurs capacités de gestion, production et transformation sont améliorées

2.2.A Au moins 400 agriculteurs formés

2.2.B Au moins 40 formateurs formés sur le GPA

2.2.C Un guide de Bonne Pratiques Agricoles préparés et nombre de copies distribués

2.2.D Pertes dérivant d’une mauvaise récolte réduites d’au mois 20%

2.2.E Nombre d’accords de partenariat signés et mis en œuvre

2.2.F Une étude du positionnement des produits transformés à base de cactus est effectuée et, si le potentiel est retenu satisfaisant, au moins 3 coopératives/sociétés (représentant environ 50% des transformateurs actuels) sont appuyées pour développer et commercialiser les produits transformés retenus

Enquêtes

Feuilles de présence aux formations

Rapports périodiques et rapport final

Statistiques régionales/sectorielles

Livre des commandes au niveau de la station de conditionnement de Sidi Ifni

Engagement et disponibilité de ressources pour que les bénéficiaires se mettent à niveau

Autonomie et indépendance effective de la station de conditionnement

Activités du produit 2.2 2.2.1 Assurer la formation technique et l’accompagnement des producteurs pour la mise en place des bonnes pratiques

agricoles (plantation, systèmes de cueillette, tri et stockage, traçabilité, labellisation, bio)

2.2.2 Développer avec les institutions concernées un guide de bonnes pratiques agricoles à utiliser au niveau national 2.2.3 Promotion du guide de bonnes pratiques auprès des institutions nationales concernées 2.2.4 Formation des formateurs pour l’utilisation du guide de bonnes pratiques

2.2.5 Mettre en en place d’un système de paiement a la qualité 2.2.6 Analyser le potentiel commercial des produits dérivés (aliment de bétail, cosmétiques, pharmacologiques) sur le

marché national et international 2.2.7 Développer des business plans pour l’unité de conditionnement de Sidi Ifni et les unités de transformation 2.2.8 Identifier les sources de financements pour la mise en œuvre des business plans

65

2.2.9 Étudier la faisabilité des opérations de transformation et accompagner la mise en place de quelques expériences

pilotes 2.2.10 Développer des recettes de produits transformés (jus, confitures, séchages, etc.) au profit des producteurs

Les activités de 2.2.7 à 2.2.10 seront mises en œuvre sur la base des résultats de l’analyse 2.2.6 et selon les produits prioritaires retenus

Produit 2.3

Les différents maillons de la chaîne de valeur cactus/figue de barbarie sont appuyés pour assurer leur conformité avec les standards du marché cible et les systèmes de certification (Bio, GLOBALGAP, GFSI protocols, IFS Standard, HACCP etc.)

2.3.A Nombre d’institutions nationales formées

2.3.B 20 cadres des institutions d’appui locales et nationales formés en tant que formateurs au profit d’environ 400 agriculteurs et 3 coopératives

2.3.C Nombre de manuels préparés et distribués

2.3.D 100 agriculteurs, 3 coopératives et 2 sociétés sont conformes aux standards du marché cible

Enquêtes

Feuilles de présence aux formations

Rapports périodiques et rapport final

Statistiques régionales/sectorielles

Engagement des institutions et des bénéficiaires

Activités du produit 2.3 2.3.1 Former et appuyer techniquement les producteurs, transformateurs, exportateurs au respect des standards

internationaux et aux certifications (kits analyse, système organoleptique, liens avec laboratoires d'analyses, formation d'un/e responsable qualité parmi les membres, etc.)

2.3.2 Former les institutions nationales sur le respect des standards internationaux et les certifications

Ces activités seront mises en œuvre en parallèle avec les activités du produit 1.2 pour l’huile d’argane Produit 2.4

L’accès au marché des produits de la chaîne de valeur Cactus/Figue de barbarie d’Ait Bâamrane est amélioré

2.4.A Un consortium d’exportation est mis en place et formé

2.4.B Au moins 3 activités promotionnelles et de match making organisées

2.4.C Au moins 2 ateliers de sensibilisation à la démarche IGP organisés

2.4.D Nombre de producteurs et transformateurs contactés et sensibilisés

2.4.E Au moins 2 nouveaux contrats de vente de figues de barbarie d’Ait Bâamrane sont signés (sur le marché national ou international)

2.4.F Augmentation de 15% des entreprises certifiés IGP

Enquêtes

Rapports périodiques et rapport final

Statistiques régionales/sectorielles

Demande de marché des produits frais en hausse

Compétitivité des produits transformés marocains sur le marché international

Volonté de coopération des producteurs et des sociétés

66

Activités du produit 2.4

2.4.1 Mettre en place un consortium regroupant les producteurs et les unités de conditionnement 2.4.2 Former et appuyer le consortium en gestion et techniques de commerce international (logistique, incoterms,

assurance export, etc.) 2.4.3 Développer une stratégie marketing pour le marché national et international 2.4.4 Identifier d’autres acheteurs nationaux et internationaux potentiels (canaux de grande distribution, commerce

équitable, niche) 2.4.5 Assister le consortium dans les négociations de contrats de ventes 2.4.6 Promouvoir l’IGP auprès des différents maillons de la chaîne de valeur (ateliers, road shows, conférences, etc.) 2.4.7 Organiser au moins une journée de promotion de l’IGP auprès des acheteurs nationaux 2.4.8 Analyser la possibilité d’introduire la labellisation BIO 2.4.9 Organiser (en partenariat avec d’autres institutions d’accès au marché, telles que SIPPO, ITC etc.) des activités

promotionnelles et de match making internationales

EFFET 3

La stratégie nationale de promotion des produits du terroir est appuyée et les capacités nationales dans ce contexte renforcées.

Principaux bénéficiaires sous Effet 3: - Une trentaine de cadres

appartenant aux principales institutions nationales impliquées dans la valorisation et la promotion des produits du terroir

3.A Nombre de structures d’appui activement engagées dans la promotion des produits d’origine agricole labellisés

3.B Nombre d’entreprises affectées par la stratégie nationale de promotion des produits du terroir

Enquêtes

Rapports périodiques et rapport final

Statistiques régionales/sectorielles

Rapports des contreparties

Presse

Motivation et engagement des parties prenantes au niveau du secteur public et du secteur privé

Produit 3.1

Un premier concours des produits du terroir est organisé au niveau du Maroc

3.1.A Au moins 10 cadres marocains formés pour l’organisation du concours (national et régional) des produits du terroir

3.1.B Au moins 30% des producteurs nationaux de produits du terroir sont mobilisés pour le concours

3.1.C 2 concours organisés

3.1.D Nombre d’entreprises/producteurs inscrits au concours (données désagrégées par région)

3.1.E 5 cadres tunisiens sensibilisés et formé à la méthodologie d’organisation du concours des produits du terroir

Enquête

Rapports

Presse

Fiches détaillées par producteur

Base de données du concours

Rapports des contreparties

Intérêt des producteurs – transformateurs à participer au concours

Disponibilité de ressources nationales (humaines et financières) pour l’organisation du concours

67

Activités du produit 3.1

3.1.1 Organiser un premier concours des produits du terroir au Maroc 3.1.2 Organiser au moins un voyage d’étude en Suisse au profit des contreparties du projet PAMPAT Tunisie et Maroc 3.1.3 Préparation d’un manuel des procédures d’organisation du concours national des produits du terroir 3.1.4 Tisser des partenariats stratégiques avec les centres de recherche agronomiques au niveau national pour la

préparation des fiches d’évaluation des produits inscrits au concours 3.1.5 Sensibiliser les producteurs marocains aux démarches de participation au concours 3.1.6 Appuyer les institutions nationales dans la campagne de communication de promotion du concours à l’échelle des

régions et du Royaume 3.1.7 Faciliter la promotion commerciale des produits médaillés lors du concours marocain sur le marché suisse à travers la

participation au concours de Delémont 3.1.8 Faciliter la duplication de la démarche en Tunisie et contribuer à l’échange d’expérience entre les deux pays

Produit 3.2

Compétence des structures d’appui marocaines sur l’approche chaîne de valeur et l’animation d’acteurs autour des projets collectifs renforcées

3.2.A Nombre de modules de formations développés

3.2.B 30 cadres marocains formés (désagrégées par genre)

3.2.C Au moins 2 ateliers de sensibilisation organisés

3.2.D Nombre de services offerts aux entreprises

Rapports périodiques et rapport final

Feuilles de présence

Intérêt à appliquer l’approche de chaîne de valeur et disponibilités de ressource humaines qualifiés

Activités du produit 3.2 3.2.1 Former les institutions nationales et régionales impliquées dans la promotion des produits du terroir sur l’approche

chaîne de valeur 3.2.2 Former les institutions nationales et régionales impliquées dans la promotion des produits du terroir sur la

valorisation des produits du terroir (identification des produits, développement de projets collectifs communs, animation des groupements porteurs, labellisation)

3.2.3 Suivi des cadres et des structures formées dans la mise en œuvre des principes acquis 3.2.4 Mise en place d’un pôle de compétences nationales en matière de développement et promotion de produits du

terroir

3.2.5 Faciliter l’échange de bonnes pratiques et de leçons apprises entre les deux chaîne de valeurs cibles du projet 3.2.6 Accompagner les structures partenaires dans le développement de services d’appui techniques aux

entreprises/groupements (autre que la formation/coaching), identifiés à travers des enquêtes de terrain

68

EFFET 4 (OUTCOME)

Les capacités des institutions Marocaines, Tunisiennes, Egyptiennes et des Pays d’Afrique de l’Ouest en matière de valorisation et commercialisation des produits du terroir sont renforcées

Principaux bénéficiaires sous Effet 3: - Une cinquantaine d’experts et cadres

Marocains, Tunisiens et Egyptiens - Environ 80 cadres d’institutions

d’Afrique de - 150 diplômés de 10 universités (pour la

régionalisation du Star pack)

4.A Bonnes pratiques introduites au niveau de la valorisation des produits du terroir dans les pays cibles

4.B Nombre d’institutions formées

Enquêtes

Rapports périodiques et rapport final

Statistiques nationales /sectorielles

Motivation et engagement des parties prenantes au niveau du secteur public et du secteur privé des pays cibles

Produit 4.1

Échange entre institutions Marocaines, Tunisiennes, Egyptiennes et prise en compte de bonnes pratiques de développement des chaînes de valeur, de valorisation de produits du terroir et d’Indications géographiques assurés

4.1.A 1 réunion d’experts organisée

4.1.B Au moins 50 experts ont participé à la réunion d’experts

4.1.C Nombre d’outils promotionnels et de publications techniques distribués (au moins 3 cas d’étude)

Rapports

Rosters et fiches de présence

Analyses croisées des expériences des différents pays

Existence d’expériences comparables avec possibilité d’échange d’enseignements

Activités du produit 4.1 4.1.1 Conception et opérationnalisation des outils d’échange (newsletter, site web, portail d’échange, etc.) 4.1.2 Organisation d’au moins une rencontre d’experts au niveau international 4.1.3 Préparer au moins 3 cas d’étude détaillés de valorisation de produits du terroir cibles du projet 4.1.4 Préparer et diffuser au niveau de la région un catalogue des résultats et meilleures pratiques développées dans le

cadre du projet

Produit 4.2

Les capacités des pays d’Afrique de l’Ouest en matière d’identification et inventaire des produits de qualité liée à l’origine, de développement de consortiums de valorisation et d’Indications Géographiques sont renforcées

4.2.A 4 formations au profit d’environ 80 cadres d’institutions d’Afrique de l’Ouest sont organisées (données désagrégées par genre)

4.2.B Au moins 6 stratégies d’identification et valorisation des produits de qualité liée à l’origine développés

4.2.C Au moins 20 formateurs de formateurs identifiés et formés pour disséminer la méthodologie au niveau de plusieurs pays africains

Rapports

Rapports des contreparties

Presse

Intérêt à appliquer l’approche de chaîne de valeur et disponibilités de ressource humaines qualifiés

69

Activités du produit 4.2

4.1.5 Élaborer une étude de cas de produit de qualité liée à l’origine 4.1.6 Former les bénéficiaires sur les méthodes et outils d’identification de produits liés à l’origine et d’analyse des

potentiels 4.1.7 Former les bénéficiaires sur les consortiums de valorisation et leur rôle dans la promotion et la valorisation des

produits liés à l’origine 4.1.8 Former les bénéficiaires sur la mise en place d’une démarche IG (marques et labels) et présenter l’expérience

marocaine de mise en place des IG et de valorisation des produits du terroir 4.1.9 Planifier, accompagner (coaching) et suivre l’inventaire des produits liés à la qualité au niveau des pays cibles

Produit 4.3

La méthodologie de diffusion de bonnes pratiques (Star Pack) en matière de packaging est appliquée aux produits

4.3.A Au moins 2 réunions d’échange impliquant 40 cadres sont organisées

4.3.B Nombre d’entreprises adoptant les bonnes pratiques retenues lors du starpack

4.3.C Au moins 150 diplômés de 10 universités sont impliqués dans la régionalisation du Star pack

Rapports

Résultats du concours

Presse

Intérêt des universités et centres de recherche à la dimension packaging

Applicabilité des solutions proposées aux produits cibles du projet

Activités du produit 4.3 4.3.1 Identifier les partenaires pour la régionalisation du Star pack (institutions impliquées dans le packaging, universités et

entreprises) 4.3.2 Organiser 2 rencontres régionales afin d’échanger sur les meilleures pratiques en termes de packaging et préparer la

régionalisation du Star pack

4.3.3 Identifier au moins 50 cas d’études concernant le rôle du packaging dans la valorisation des produits du terroir 4.3.4 Préparer un rapport compréhensif de ces cas d’étude 4.3.5 Former au moins 150 diplômés de 10 universités sur le rôle du packaging à intégrer dans la régionalisation du Star

pack

EFFET 5 (OUTCOME)

Accompagnement, gestion, suivi, communication et évaluation

Produit 5.1

Accompagnement, gestion, suivi du projet mis en œuvre et visibilité assurée

5.1.A Cellule d’Accompagnement mise en place

5.1.B Rapport de démarrage du projet partagé avec les contreparties et le bailleur de fonds

Rapports rapport final

PV comités

périodiques et Mise à disposition du projet de ressources humaines qualifiées

70

5.1.C Cérémonie de lancement du projet organisée

5.1.D Nombre de réunions du comité de gestion du projet

5.1.E Nombre de réunions des comités techniques par produit

5.1.F Nombre de journées de communication organisées

5.1.G Plans d’action détaillés validés

5.1.H Périodicité des bulletins d’informations préparés et disséminés

5.1.I Nombre de rapports de projet partagés avec les contreparties et le bailleur de fonds

5.1.J Nombre de rapports et de publications techniques distribués.

Feuilles de présence

Sites web des partenaires et newsletter du projet

Intérêt et implication des contreparties nationales

Activités du produit 5.1 5.1.1 Mise en place de la Cellule ONUDI d’accompagnement du projet (unité de coordination, experts, agents locaux) 5.1.2 Formuler un rapport de démarrage du projet détaillant pour chaque chaîne de valeur appuyée les lignes de bases, les

cibles pour les indicateurs proposés, le plan de travail initial, etc. 5.1.3 Lancement officiel du projet 5.1.4 Mise en place du comité de pilotage au niveau national et des comités de suivi techniques par produit au niveau local 5.1.5 Développer des plans de travail périodique globaux et pour chaque chaîne de valeur appuyée en consultation avec

les comités de suivi et en synergie avec les structures d’appui

5.1.6 Organiser régulièrement les réunions du comité de pilotage et des comités de suivi et en assurer le secrétariat 5.1.7 Faire la liaison avec le Bureau de Coopération Suisse et le bureau de Représentation ONUDI à Rabat 5.1.8 Coordonner l’intervention assurant la participation et l’appropriation du projet de la part des structures d’appui

nationales

5.1.9 Rédiger des rapports d’étapes, annuels et final en consultation avec les comités de suivi techniques 5.1.10 Assurer la gestion axée sur les résultats et le monitoring constant de l’avancement du projet ainsi que des risques qui

pourraient compromettre la réalisation des objectifs 5.1.11 Assurer la création de synergies et l’établissement de partenariats avec d’autres institutions et initiatives 5.1.12 Ajuster les méthodologies de travail selon les besoin du projet 5.1.13 Intégrer de manière systématique les aspects de genre, environnement et développement communautaire dans la

planification des activités

5.1.14 Développer, en accord avec les contreparties, les outils de communication et promotion du projet 5.1.15 Organiser une fois par an des séminaires de communication et dissémination des résultats obtenus

Produit 5.2

Recommandations des évaluations indépendantes mises en œuvre

5.2.A Nombre de rapports de projet partagés avec les contreparties et le bailleur de fonds

Rapports d’évaluation à mi parcours et final

Mise à disposition du projet de ressources humaines qualifiées

71

Intérêt et implication

des contreparties nationales

Activités du produit 5.2 5.2.1 Organiser une évaluation indépendante à mi-parcours du projet par rapport à la relevance, l’efficience et l’efficacité,

l’impact et la durabilité

5.2.2 Ajuster et réorienter le développement du projet en fonction des résultats de l’évaluation et selon besoin 5.2.3 Développer une stratégie de sortie du projet pour en assurer la durabilité et la continuité de la dynamique mise en

œuvre 5.2.4 Organiser une évaluation finale indépendante du projet par rapport à la relevance, l’efficience et l’efficacité, l’impact

et la durabilité 5.2.5 Utiliser les leçons apprises du projet pour une meilleure planification des nouvelles interventions de l’ONUDI et SECO

72

Annexe 2 : Aperçu des principaux résultats envisagés

EFFET 1 (« OUTCOME 1»): PERFORMANCE DE LA CHAINE DE VALEUR ARGANE

AMELIOREE AU NIVEAU DE SON POSITIONNEMENT SUR LES MARCHES, DE LA CREATION D’EMPLOI, DE L’ORGANISATION/GOUVERNANCE.

Principaux résultats envisagés de l’intervention

Un groupe de travail réunissant les principaux acteurs des différents maillons de la chaine de valeur argane (ayants

droit, transformatrices, sociétés, AMIGHA, institutions d’appui stratégique) établi à Agadir pour

développer une vision commune de développement / accès au marché de la chaîne de valeur, statuer le

rôle/responsabilités de chaque institution et mettre en place des contrats types garantissant une

redistribution équitable du bénéfice au niveau des différents maillons de la chaine de valeur.

Au moins 6 contrats de vente directe de matière première entre associations des ayant droits et transformateurs

signés.

Une centaine de coopératives (50% des coopératives existantes) et une trentaine de sociétés (environ 25% des

sociétés existantes) sont sensibilisées et formées par 30 cadres/formateurs pour assurer la conformité des

produits de la chaine de valeur argane avec les standards du marché cible / les systèmes de certification.

Au moins un consortium d’exportation (représentant au moins 20% de la production nationale d’huile d’argane et

plus de 1000 femmes) regroupant les différents GIE, Unions et sociétés privées opérants dans la région

est mis en place et formé en gestion et techniques de commerce international (logistique, incoterms,

assurance export, etc.).

Une marque commune est déposée par le consortium et un plan de commercialisation/ une stratégie marketing

pour promouvoir les ventes d’huile d’argane sous la marque collective sont développés (les membres du

consortium devraient assurer 20% de la production totale d’huile d’argane).

Une augmentation d’au moins 20% des entreprises et des coopératives ayant adhérées à l’IGP Argane, suite à une

large campagne de sensibilisation à la démarche de labellisation auprès des différents maillons de la

chaine de valeur argane.

2 partenariats pour le développement de nouveaux produits à base d’huile d’argane sont signés entre les

coopératives/GIEs/Unions et des sociétés de transformation (nationales ou internationales) et les

coopératives/GIEs/Unions ont les capacités de répondre aux cahiers des charges exigés par les entreprises

partenaires.

EFFET 2 (« OUTCOME 2»): PERFORMANCE DE LA CHAINE DE VALEUR CACTUS/FIGUE

DE BARBARIE D'AIT BAAMRANE AMELIOREE AU NIVEAU DE SON POSITIONNEMENT SUR LES MARCHES, DE LA CREATION D’EMPLOI, DE L’ORGANISATION/GOUVERNANCE.

Principaux résultats envisagés de l’intervention

Un groupe de travail réunissant les principaux acteurs des différents maillons de la chaine de valeur cactus d’Ait

Bâamrane (agriculteurs, coopératives et sociétés transformatrices, institutions d’appui stratégique) établi

au niveau de la région d’Agadir pour développer une vision commune de développement / accès au

73

marché de la chaîne de valeur, statuer le rôle/responsabilités de chaque institution et mettre en place des

contrats types garantissant une redistribution équitable du bénéfice au niveau des différents maillons de

la chaine de valeur.

Au moins 3 projets collectifs développés et mis en œuvre pour faciliter la coopération entre producteurs,

transformateurs et station de conditionnement.

Un guide de bonnes pratiques agricoles (BPA) pour le cactus, ciblant plantation, systèmes de cueillette, tri et

stockage, traçabilité, labellisation, bio a été développé avec les institutions concernées (Ministère de

l’Agriculture, Agence de développement agricole, AGROTECH, centres de recherche, etc.) et au moins 40

cadres des institutions d’appui sont formés pour gérer et mettre en œuvre ce guide.

Au moins 400 agriculteurs (environ 10% du total) sont formés par 40 formateurs nationaux pour la mise en place

du guide de BPA et à réduire les pertes dérivant d’une mauvaise récolte (les pertes sont réduite d’au mois

20%).

Un business plan pour l’unité de conditionnement de Sidi Ifni et des contrats types entre les producteurs et l’Unité

de conditionnement sont préparés.

Une étude du positionnement des produits transformés à base de cactus est effectuée et, si le potentiel est retenu

satisfaisant, au moins 3 coopératives/sociétés (représentant environ 50% des transformateurs actuels)

sont appuyées pour développer et commercialiser les produits transformés retenus.

Au moins 400 agriculteurs (10% des agriculteurs) et 3 coopératives (75% des coopératives existantes) sont

sensibilisées et formées à travers 20 cadres/ formateurs nationaux pour assurer la conformité des

produits de la chaine de valeur cactus avec les standards du marché cible / les systèmes de certification ;

Un consortium d’exportation (représentant au moins 30% de la production régionale de figue de barbarie)

regroupant les producteurs et les unités de transformation et de conditionnement opérants dans la

région est mis en place et formé en gestion et techniques de commerce international (logistique,

incoterms, assurance export, etc.).

Une augmentation d’au moins 15% des entreprises et des coopératives ayant adhérées à l’IGP Cactus d’Ait

Bâamrane, suite à une large campagne de sensibilisation à la démarche de labellisation auprès des

différents maillons de la chaine de valeur;

Au moins 2 nouveaux contrats de vente de figues de barbarie d’Ait Bâamrane sont signés (sur le marché national

ou international) ;

La possibilité de mettre en place une labellisation BIO du produit est étudiée et le consortium est appuyé dans la

promotion commerciale et la recherche de marché pour ce produit.

EFFET 3 (« OUTCOME 3»): LA STRATEGIE NATIONALE DE PROMOTION DES PRODUITS

DU TERROIR EST APPUYEE ET LES CAPACITES NATIONALES DANS CE CONTEXTE RENFORCEES.

74

Principaux résultats envisagés de l’intervention

Au moins 10 cadres marocains (ADA, Ministère de l’Agriculture, Associations Professionnelles, etc.) sont impliqués

et maitrisent l’organisation d’un concours des produits du terroir au niveau national.

Au moins 30% des producteurs nationaux de produits du terroir sont mobilisés pour participer au concours

national des produits du terroir ;

Deux concours des produits du terroir sont organisés ;

5 cadres tunisiens sont sensibilisés à la méthodologie d’organisation du concours des produits du terroir marocains

et possèdent les instruments pour dupliquer cet évènement en Tunisie ;

30 cadres des institutions nationales et régionales impliquées dans la promotion des produits du terroir sont

formés et encadrés sur le terrain pour ce qui concerne l’approche chaîne de valeur et la valorisation des

produits du terroir (identification des produits, développement de projets collectifs communs, animation

des groupements porteurs, labellisation) et ces cadres constituent un pôle de compétences nationales en

matière de développement et promotion de produits du terroir.

EFFET 4 («OUTCOME 4»): LES CAPACITES DES INSTITUTIONS MAROCAINES,

TUNISIENNES, EGYPTIENNES ET DES PAYS D’AFRIQUE DE L’OUEST EN MATIERE DE VALORISATION ET COMMERCIALISATION DES PRODUITS DU TERROIR SONT RENFORCEES

Principaux résultats envisagés de l’intervention

Une rencontre d’expert impliquant environs 50 experts est organisée au niveau international ;

Au moins 3 cas d’étude détaillés de valorisation des produits du terroir ciblés par le projet PAMPAT et un catalogue

des meilleures pratiques sont préparés et diffusés au profit d’au moins 500 cadres de la région ;

4 formations au profit d’environ 80 cadres (dont 20 formateurs de formateurs) d’institutions d’Afrique de l’Ouest

sont organisées pour ce qui concerne les méthodes et outils d’identification de produits liés à l’origine, les

consortiums de valorisation et leur rôle dans la promotion et la valorisation des produits liés à l’origine et

la mise en place d’une démarche IG ;

2 rencontres régionales impliquant au moins 40 cadres au niveau des différents pays sont organisées pour

échanger sur les meilleures pratiques en termes de packaging et préparer la régionalisation du Star pack;

Au moins 50 cas d’études concernant le rôle du packaging dans la valorisation des produits du terroir sont

préparés et diffusés auprès d’au moins 500 cadres des pays de la région ;

Au moins 150 diplômés de 10 universités sont impliqués dans la régionalisation du Star pack.

75

Annexe3 : Calendrier détaillé d’exécution (avec activités)

Produits / Activités Années

1 2 3 4

EFFET 1 : Performance de la chaîne de valeur argane améliorée au niveau de son positionnement sur les marchés, de la création d’emploi, de

l’organisation/gouvernance, de la productivité, qualité, traçabilité.

PRODUIT 1.1 : Coûts de transactions tout au long de la chaîne de valeur réduits et structuration de la chaîne de valeur améliorée

1.1.1 Groupe de travail pour une vision commune de développement et accès au marché de la chaîne de valeur

1.1.2 Appuyer la préparation des plans d’actions de la FIMARGANE

1.1.3 Former la FIMARGANE, la Fédération des Ayants droit et ses associations provinciales en gestion, développement et animation de projets collectifs et gestion des conflits

1.1.4 Appuyer la préparation de plans d’action des Associations des Ayant droits

1.1.5 Suivi de la mise en œuvre de ces plans d’action 1.1.6 Mise en œuvre de contrats types entre ayant droits et unités

de transformation (coopératives et sociétés)

Produit 1.2 : Les différents maillons de la chaîne de valeur argane sont appuyés pour assurer leur conformité avec les standards du marché cible / les systèmes de

certification

1.2.1 Former et appuyer techniquement les producteurs, transformateurs, exportateurs au respect des standards internationaux et aux certifications

1.2.2 Former les institutions nationales sur le respect des standards internationaux et les certifications

Produit 1.3 : L’accès au marché des produits de la chaîne de valeur Argane est amélioré

1.3.1 Faciliter la mise en place de partenariats d’agrégation et coopération pour le développement de nouveaux produits

1.3.2 Mettre en place au moins un consortium d’exportation 1.3.3 Former et appuyer le consortium en gestion et techniques de

commerce international

1.3.4 Mettre en place une marque commune pour le consortium 1.3.5 Étude de marché de produits d’argane sur le marché national

76

et européen

1.3.6 Développer stratégie marketing de la marque commune 1.3.7 Promouvoir l’IGP argane auprès des différents maillons 1.3.8 Identifier d’autres acheteurs potentiels 1.3.9 Négociations de contrats avec les acheteurs cibles 1.3.10 Journée promotionnelle de l’IGP argane en Suisse 1.3.11 Activités promotionnelles et de match making

EFFET 2 : Performance de la chaîne de valeur cactus/figue de barbarie d’Ait Bâamrane améliorée au niveau de SON positionnement sur les marchés, de la

création d’emploi, de l’organisation/gouvernance, de la productivité, qualité, traçabilité.

Produit 2.1 : Coûts de transactions tout au long de la chaîne de valeur réduits et structuration de la chaîne de valeur améliorée 2.1.1 Groupe de travail pour une vision commune de

développement et accès au marché de la chaîne de valeur

2.1.2 Appuyer le regroupement des organisations de producteurs sous forme de coopératives ou de GIE

2.1.3 Former les groupements en gestion, développement et animation de projets collectifs et gestion des conflits

2.1.4 Appuyer les groupements dans le développement de projets collectifs communs

2.1.5 Suivre la mise en œuvre de ces projets collectifs communs 2.1.6 Mise en relation des groupements avec structures d’appui

Produit 2.2 : Les producteurs et les unités de transformation sont mieux structurées et leurs capacités de gestion, production et transformation sont améliorées

Assurer la formation technique et l’accompagnement des producteurs (bonnes pratiques agricoles)

Développer un guide de bonnes pratiques agricoles Promotion du guide de bonnes pratiques Formation des formateurs pour le guide Mettre en en place d’un système de paiement a la qualité Élaborer des contrats type Analyser le potentiel commercial des produits dérivés Développer des business plans pour l’unité de conditionnement de Sidi Ifni et les unités de transformation

Identifier les sources de financements pour la mise en œuvre des busines plans

Accompagner la mise en place d’opérations de transformation pilotes

Développer des recettes de produits transformés (jus, confitures, séchages, etc.) au profit des producteurs

Produit 2.3 : Les différents maillons de la chaîne de valeur cactus/figue de barbarie sont appuyés pour assurer leur conformité avec les standards du marché cible et les

systèmes de certification pour ce qui concerne les produits transformés retenus comme cible du projet

77

2.3.1 Former et appuyer techniquement les producteurs,

transformateurs, exportateurs au respect des standards internationaux et aux certifications

2.3.2 Former les institutions nationales sur le respect des standards internationaux et les certifications

Produit 2.4 : L’accès au marché des produits de la chaîne de valeur Cactus/Figue de barbarie d’Ait Bâamrane est amélioré

2.4.1 Mettre en place un consortium 2.4.2 Former et appuyer le consortium

commerce international en gestion et techniques de

2.4.3 Développer une stratégie marketing 2.4.4 Identifier d’autres acheteurs nationaux et internationaux 2.4.5 Négociations de contrats de ventes 2.4.6 Promouvoir l’IGP auprès des différents maillons 2.4.7 Organiser au moins une journée de promotion de l’IGP auprès des

acheteurs nationaux

2.4.8 Analyser la possibilité d’introduire la labellisation BIO 2.4.9 Activités promotionnelles et de match making

EFFET 3 : la stratégie nationale de promotion des produits du terroir est appuyée et les capacités nationales dans ce contexte renforcées

Produit 3.1 : Un premier concours des produits du terroir est organisé au niveau du Maroc 3.1.1 Organiser le concours des produits du terroir au Maroc 3.1.2 Organiser au moins un voyage d’étude en Suisse au profit des

contreparties du projet PAMPAT Tunisie et Maroc

3.1.3 Préparation d’un manuel des procédures d’organisation du concours national des produits du terroir

3.1.4 Partenariats stratégiques avec les centres de recherche agronomiques pour la préparation des fiches d’évaluation des produits inscrits au concours

3.1.5 Sensibiliser les producteurs marocains aux démarches de participation au concours

3.1.6 Faciliter la promotion commerciale des produits médaillés lors du concours marocain sur le marché suisse à travers la participation au concours de Delémont

3.1.7 Appuyer les institutions nationales dans la campagne de communication de promotion du concours à l’échelle des régions et du Royaume

3.1.8 Faciliter la duplication de la démarche en Tunisie Produit 3.2 : Compétence des structures d’appui marocaines sur l’approche chaîne de valeur et l’animation d’acteurs autour des projets collectifs renforcées

3.2.1 Former les institutions sur l’approche chaîne de valeur 3.2.2 Former les institutions sur la valorisation des produits du terroir 3.2.3 Suivi des formés dans la mise en œuvre des principes acquis 3.2.4 Mise en place d’un pôle de compétences nationales en matière de

développement et promotion de produits du terroir

3.2.5 Faciliter l’échange de bonnes pratiques et de leçons apprises entre les deux chaîne de valeurs cibles du projet

78

3.2.6 Développement de services d’appui techniques aux

entreprises/groupements

EFFET 4 : les capacités des institutions d’appui marocaines, tunisiennes, égyptiennes et des pays d’Afrique de l’Ouest en matière de valorisation et

commercialisation des produits du terroir sont renforcées

Produit 4.1 : Échange entre institutions marocaines, tunisiennes, égyptiennes et prise en compte de bonnes pratiques assurée en matière de développement des

chaînes de valeur, de valorisation de produits du terroir et d’Indications géographiques de la région

4.1.1 Conception et opérationnalisation des outils d’échange 4.1.2 Organisation d’au moins une rencontre d’experts 4.1.3 Préparer au moins 3 cas d’étude détaillés 4.1.4 Préparer et diffuser au niveau de la région un catalogue des

résultats et meilleures pratiques

Produit 4.2 : Les capacités des pays d’Afrique de l’Ouest en matière d’identification et inventaire des produits de qualité liée à l’origine, de développement de

consortiums de valorisation et d’Indications Géographiques sont renforcées 4.2.1 Étude de cas de produit de qualité liée à l’origine

4.2.2 Former les bénéficiaires sur l’identification de produits liés à l’origine

4.2.3 Former les bénéficiaires sur les consortiums de valorisation 4.2.4 Former les bénéficiaires sur la mise en place d’une démarche IG

(marques et labels) et présenter l’expérience marocaine

4.2.5 Planifier, accompagner (coaching) et suivre l’inventaire des produits liés à la qualité au niveau des pays cibles

Produit 4.3 : La méthodologie de diffusion de bonnes pratiques (Star Pack) en matière de packaging est appliquée aux produits 4.3.1 Identifier les partenaires pour la régionalisation du Starpack 4.3.2 Organiser 2 rencontres régionales et préparer la

régionalisation du Starpack

4.3.3 Identifier au moins 50 cas d’études concernant le rôle du packaging dans la valorisation des produits du terroir

4.3.4 Préparer un rapport compréhensif de ces cas d’étude 4.3.5 Former au moins 150 diplômés de 10 universités sur le rôle du

packaging

EFFET 5 : Accompagnement, gestion, suivi, communication et évaluation

Produit 5.1 : Accompagnement, gestion, suivi du projet mis en œuvre et visibilité assurée 5.1.1 Mise en place de la cellule de gestion de terrain ONUDI

5.1.2 Formuler un rapport de démarrage du projet 5.1.3 Lancement officiel du projet 5.1.4 Mise en place du comité de pilotage au niveau national et des

comités de suivi par produit au niveau local

79

5.1.5 Développer des plans de travail périodique globaux et pour

chaque chaîne de valeur appuyée

5.1.6 Organiser régulièrement les réunions du comité de pilotage et des comités de suivi et en assurer le secrétariat

5.1.7 Faire la liaison avec le Bureau de Coopération Suisse et le bureau de Représentation ONUDI à Rabat

5.1.8 Coordonner l’intervention 5.1.9 Rédiger des rapports d’étapes, annuels et final

5.1.10 Assurer la gestion axée sur les résultats et le monitoring constant de l’avancement du projet

5.1.11 Assurer la création de synergies et l’établissement partenariats avec d’autres institutions et initiatives

de

5.1.12 Ajuster les méthodologies de travail selon les besoin du projet 5.1.13 Intégrer les aspects de genre,

développement communautaire dans activités

environnement la planification

et des

5.1.14 Développer, en accord avec les contreparties, les outils de communication et promotion du projet

5.1.15 Organiser une fois par an des séminaires de communication et dissémination des résultats obtenus

Produit 5.2 : Recommandations des évaluations indépendantes mises en œuvre

5.2.1 Organiser une évaluation indépendante à mi-parcours du projet

5.2.2 Ajuster et réorienter le développement du projet 5.2.3 Développer une stratégie de sortie du projet 5.2.4 Organiser une évaluation finale indépendante du projet

5.2.5 Utiliser les leçons apprises du projet pour une meilleure planification des nouvelles interventions de l’ONUDI et SECO

80

Annexe 4 : Récapitulatif des contributions nationales attendues et lettres d’engagement

Institution

Mission / Mandat

Appui au projet PAMPAT (exemples)

Montants pour toute la durée du

projet (4 ans)

Lettre reçue

MAPM

(Ministère de

l'Agriculture et

de la Pêche

Maritime)

Direction de

Développeme

nt des Filières

de Production

(DDFP)

Développement

et suivi des

stratégies

nationales de

développement

agricole (Plan

Maroc Vert) et de

valorisation des

produits du

terroir

Mise à la disposition du projet d'un cadre pour le suivi du projet (15% de son temps)

déplacement au Maroc des cadres (encadrement et suivi des réalisations)

Appui à l'organisation de séminaires et base de données (animation et encadrement)

transfert des bonnes pratiques et préparation du matériel de formation (animation et démonstration)

intégration des bénéficiaires du projet PAMPAT au profit des coopératives pendant les éditions du SIAM (animation et B 2 B par 5 cadres)

Coordination et synergie avec d’autres projets au Maroc (multilatéraux et bilatéraux)

MAD 144 000

MAD 281 600

MAD 160 000

MAD 160 000

MAD 200 000

MAD 160 000

Total pour 1 produit du terroir = MAD

1 105 600

Contribution Totale pour 4 ans pour

2 produits du terroir: MAD 2 211 200

(Environ CHF 248 000)

Matrice de contribution DDFP reçue le 24 mai par le Secrétaire Général du MAPM

ADA

(Agence pour le

Développement

Agricole)

Agence chargée,

à travers la

direction de

développement

des produits de

terroir, de la mise

en œuvre de la

stratégie de

développement

et promotion des

produits de

Appui direct à la mise en œuvre du projet de la part de la Direction des Produits du Terroir

Financement des actions de promotion commerciale des produits des bénéficiaires du projet sur les marchés étrangers et sur le marché national (participation à foires et salons, organisation de BtB, invitation centrales d’achats, rencontre avec les GMS, etc.) ;

Mise à la disposition d’un bureau pour la cellule ONUDI d’accompagnement au projet ;

Mise à disposition d’un véhicule et du carburant pour les missions de terrain ;

Mise à disposition d’une salle pour concernant

Lettre du DG de l’ADA en date du 28/09/2012

81

terroir et de la

mise en œuvre

des projets dans

le cadre du Plan

Maroc Vert

l’organisation des réunions de coordination ;

Facilitation des accords de partenariat d’agrégation pour les bénéficiaires du projet

ANDZOA

(Agence

Nationale

pour le

Développeme

nt des Zones

Oasiennes et

de l’Arganier)

Agence sous

l’égide du

Ministère de

l’Agriculture,

chargée d’œuvrer

à la

protection et la

valorisation des

espaces oasiens

et de l’arganier

selon les

principes du

développement

durable.

Mise à la disposition du projet d'un cadre pour le suivi du projet (à raison de 2 mois par an pendant 4 ans)

Mise à la disposition d’un bureau équipé pour le suivi des activités de terrain et les missions des experts

Logistique et divers

Equipement de l’infrastructure de formation, encadrement, gestion et suivi du GIE Sobbar Ait Bâamrane (salle, bureau, matériel audiovisuel, etc.)

Financement des outils d’emballage et conditionnement des fruits du cactus d’Ait Bâamrane

Financement de la participation annuelle des acteurs des 2 filières concernées par le projet aux salons et manifestation de promotion des produits du terroir (3 salons par an pendant 4 ans)

Equipement de l’infrastructure de formation, encadrement, gestion et suivi du GIE Tizargane (salle, bureau, matériel audiovisuel, etc.)

Réalisation d’une étude pour l’amélioration des procédés d’extraction d’huile d’argane

Réalisation d’une étude au profit des Ayants droits sur la production, la valorisation et la commercialisation de la matière première de l’Argane

MAD 200 000

MAD 96 000

MAD 200 000

MAD 500 000

MAD 1 200 000

MAD 1 050 000

MAD 250 000

MAD 400 000

MAD 800 000

Contribution Totale pour 4 ans: MAD 4 696 000 (Environ CHF 527 000)

Lettre du chargé de la gestion des affaires de l’ANDZOA en date du 4/12/2012 + Fax avec détails financiers en date du 14/05

FIMARGANE

(Fédération

Interprofession

nelle de

l’Argane)

La FIMARGANE est signataire avec l’ANDZOA du contrat programme pour l’Argane

Appui à la mise en œuvre du projet (suivi de la part d’une personne dédiée à raison de 15% de son temps) ;

Appui à l’organisation des réunions de sensibilisation des acteurs de la chaîne de valeur argane ;

Organisation de la logistique et facilitation de l’organisation des séances de sensibilisation et de formation ainsi que des rencontres au niveau de la chaîne de valeur argane.

MAD 63 693,504

MAD 720 000

Contribution Totale pour 4 ans: MAD 783 694 DH (Environ CHF 88 000)

Lettre du président de la FIMARGANE transmise en date du 06/12/2012

82

Direction

Régionale de

l'Agriculture

d'Agadir

(DRA)

Direction régionale du MAPM, responsable de l'encadrement, mise en œuvre, suivi et cohérence des activités locales avec la stratégie régionale de développement agricole et de valorisation des produits du terroir

Mise à disposition de cadres au niveau régional pour assurer le suivi et la coordination du projet avec les activités de l'agence

Mise à disposition d'un bureau équipé pour le personnel de la cellule d'accompagnement et les experts en mission au niveau de la région et des sites du projet

Mise à disposition d'une salle de réunion pour les réunions des comités de suivi techniques et les éventuelles activités de sensibilisation et formation au niveau local

Prise en charge de quelques activités de sensibilisation des acteurs locaux

Mise à la disposition d'un véhicule pour les missions de terrain de courte durée

Contribution à la facilitation de l’organisation logistique des séminaires de sensibilisation et de formation pour les bénéficiaires du projet

Prise en charge des frais de déplacement du personnel de la DRA dans les zones d'intervention

MAD 300.000,00

MAD 480.000,00

MAD 200.000,00

MAD 300.000,00

MAD 150.000,00

MAD 450.000,00

MAD 100.000,00

Contribution Totale pour 4 ans: MAD 1.980.000,00 (Environ CHF 220 000)

Mail du

Directeur

Régional de

l’Agriculture

en date du

14/5

Montant total de la contribution Marocaine au projet PAMPAT MAD 8 565 294

(Environ CHF 1 083 000)

83

84

PRESU>l!NT OE LA PL\IARGANE

A

MONSI EUR LE R£PRESENTANT DE L'ONUDI A U MAROC

Objcl :cc·111tribuli011 ct M J>J)o rcs tit In FIJ\1.A RCA •:au projt' l PA.\IJ'.tA1'(SECO)

?v1on...:iicur le Re:pscn1an t

Dani> le <::::idre du rrojei d'Ace.CS 3u J<lrchc des i>roduit,.; Agro-ahme1ua in-.i.s ec de Tcrn>ir

(J>AMPAT) co cours ck li11:allsa1io11 11vc l'ONUDI pour transniissiou li SECO pour fin:1nccmcnt, j-=

voudnus \'0\!S continncr l'1ntCrCt de /11 Ft1lirt1t/(n1 J111 rpr<>ft!.SSionnclle 'farocaine de la fl/h r

tl'.Argane re.t<.nu dans le cadtc de ec pTOJCt e1 pour lcs Qbjc:cti fS du projet qui ca<lrent 3\•..,;-c fa,-1ra1tgie

di! lajili ire (/Uf.' IU)llS hltl/()11$ Cll (t, jtllfe.

Dans cc con1cx_10, la /et/iratiott l11terp r1ife".>. ;01111C!llc tie la filiitn1 d'Argaue 1''cngac U

ap·puycr l"ONUDI dilnS la nuse.t-n .:t.uvrodu projet J)A\i.tPA I" :i.u Maroc.

Plus pCc.:Jfiqucmcnt. l';1ppu1de1:1 FIA'l ARCANJ-;vi{>cm !es rubnqu< uivautcs '.

o Appui direct d lo p.1n de la Fl.\1ARCANf. Iila niise en u:uvce du pl'ojct (<'11 rl)i(on de J .1'1

du 1e1npspQur Ip1trso1111e) ;

> l£' t'c>Ctt esri111 pou,. t:ellc tJClio,,est : 63693.504 Diii4 <J1u·soit I JZi l)fllrnois ;

o Ap11ui ;ll'organisa tiou des rCuulonsde SCOllib1lisat1on des ptod ucteUrS de la fi.liCrc d'Argt1nc ;

o fncih1:1lion dD lo prise de coataCt$ nvcc lcs produc1curs c.1 de J 'ors;. 1nition log1suquc des

s6ninaircs de 5cnsibilis.1uon ct de fonnati()n pour le:, bCtltfiei.alrcs du prc>jct ;

> Le coll/ eslilnipour ces d«11X acflo,,,1 t.SI : 710 (l(}(I f) J IIa1u snit 180 000 Dfllntois ,·

La •:ontribu1ion linauciere. essentieUcmco1 en nnrurc , pou r couYrir )C$ activitCs cite.cs Ci dess.us

pcul CIJ'C e:,1inlh 4 781694 DH/4 ::ins :.;011 191 923 Dfllan.

Sn rti1C.r•u11 notrc panjcipauon ii la 111 R en o:uvt du projcc PAf\1PA1", jl! \IUU prie d'.:i.grCe1·.

f\.iousieur le RcprCscntant, mes salutalaons plus oordiales.

Signe :

86

87

88

Annexe 5 : Profils et tâches des experts principaux engagés dans le projet

Position

Catégories

Description

Coordinateur international du projet

Activités principales

Gestion journalière du projet

Suivi direct de la mise en œuvre du plan de travail global et par produit

Rédaction des rapports périodiques en consultation avec les Comités de Suivi, les experts et le comité de pilotage

Liaison avec le Bureau de l’ONUDI à Rabat ainsi qu’avec le staff au Siège ONUDI associé à la mise en œuvre du projet

Liaison avec le Bureau de Coopération Suisse à Rabat

Liaison continue avec les contreparties nationales afin de faciliter la mise en œuvre du projet

Recherche et maintien des liens avec des programmes et projets nationaux et internationaux similaires et/ou complémentaires mis en œuvre au niveau du pays

Facilitation et coordination avec les contreparties nationales pour la mise en place du concours marocain des produits du terroir

Organisation, animation et suivi des réunions d’experts et des voyages d’études prévus dans le cadre du projet Coordination et participation active dans les analyses et la préparation d’études de cas et de documents

promotionnels des résultats du projet

Coordination du Comité de Pilotage et des Comités de Suivi

Coordination des experts ONUDI sur le terrain

Promotion du projet et de ses résultats au niveau national et international

Faciliter les rencontres avec les contreparties marocaines du projet pour les experts ponctuels intervenant dans le cadre du projet, pour les responsables des différentes composantes au niveau du siège ONUDI et pour les chargés du projet au niveau de SECO Contribution aux activités d’assistance technique directe aux bénéficiaires du projet, telles que :

- animation et suivi des séances de formations prévues au niveau national et régional concernant l’approche chaîne de valeur, la promotion des produits de terroir et l’animation d’acteurs autour des projets collectifs communs ;

- renforcement de s capacités de l’équipe nationale en ce qui concerne l’approche chaîne de valeur, le développement local, la promotion et mise en place de consortiums, etc.

- accompagnement des entreprises/producteurs dans les processus d’agrégation et/ou établissement d’un consortium - etc.

Profil requis Maitrise en économie du développement et expérience professionnelle pertinente

89

Connaissance de la méthodologie de projet, formulation et programmation, mise au point des systèmes de suivi et de pilotage, démarches évaluatives

Expérience dans la préparation de plans d’action et dans le suivi de projets de développement

Expérience dans l’analyse et l’appui à des chaines de valeur agroindustrielles

Bonne connaissance du contexte pays et des institutions nationales

Bonnes capacités d’analyse et aptitude à travailler dans un milieu international et à établir des relations de travail avec le personnel local et international

Fortes qualités pour la communication et la coordination

Expérience dans le secteur ou dans le pays nécessaire

Excellente maîtrise du français et de l’anglais, la connaissance de l’arabe sera considérée comme un atout.

Localisation Rabat (avec missions sur le terrain)

Journée de travail

Plein temps

Expert national senior en développement des réseaux et accès au marché

Activités principales

Appui au coordonnateur du projet dans la coordination des experts de terrain

Liaison avec les contreparties au niveau régional afin de faciliter la mise en œuvre du projet au niveau du terrain

Rédaction des rapports périodiques en concertation avec les experts chargés des deux chaines de valeurs

Participation aux comités de pilotages et techniques

Représentation du projet lors des ateliers organisés par les contreparties nationales au niveau du Royaume

Encadrement des experts au niveau des deux chaines de valeur

Accompagnement et coaching des institutions nationales et régionales dans la définition d’une vision commune par rapport au développement des deux chaines de valeur

Coaching des experts par chaine de valeur et accompagnement des institutions nationales et des opérateurs des deux chaine de valeurs dans la définition et le suivi des plans d’action associatifs et des projets de développement collectif

Formation, accompagnement et coaching des bénéficiaires du projet (coopératives, GIE, sociétés, institutions) en matière de mise en réseau des producteurs (consortiums de valorisation) et d’accès au marché

Identification, opérationnalisation et suivi des partenariats d’agrégation et de commercialisation

Préparation du matériel de formation et d’encadrement nécessaire

Profil requis Maitrise en économie ou commerce international

Connaissance et expérience de longue durée dans le commerce et la promotion à l’international

Bonnes capacités d’analyse et de synthèse

Aptitude à travailler directement avec les entreprises et les coopératives

Bonne maîtrise de la méthodologie ONUDI de mise en réseaux des producteurs et de développement de

90

consortiums de valorisation

Expérience dans la valorisation des produits de terroir et dans le développement de réseaux de producteurs dans le pays est nécessaire

Bonne connaissance des institutions marocaines présentes au niveau de la région et de leur rôle

Bonne connaissance des chaînes de valeur retenues dans le cadre du projet

Parfaite maitrise du français et de l’arabe

Anglais considéré comme un atout

Localisation Rabat avec fréquentes missions sur le terrain (deux fois par mois)

Journée de travail

Plein temps (75%-100%)

Experts chaine

de valeur

argane

Activités principales

Contact et recensement continu des bénéficiaires du projet pour la chaine de valeur argane et mise en place d’une base de données à jour

Liaison continue avec les producteurs, coopératives, GIE/Unions et sociétés opérantes au niveau de la chaine de valeur argane afin de faciliter la mise en œuvre du projet au niveau du terrain

Rédaction des rapports périodiques

Participation aux comités techniques

Représentation du projet lors des ateliers organisés par les contreparties nationales au niveau du Royaume Accompagnement, suivi et coaching des opérateurs dans la mise en œuvre d’une vision commune par rapport au développement de la chaine de valeur argane et dans la structuration du consortium d’exportation au niveau de la région

Accompagnement et formation des opérateurs de la chaine de valeur argane dans la mise en œuvre des projets de développement collectif

Appui de l’expert national senior en développement des réseaux et accès au marché pour l’organisation des formations au niveau local concernant : la mise en réseau des producteurs (consortiums de valorisation), le marketing, la qualité et l’accès au marché

Préparation du matériel de formation et d’encadrement nécessaire

Coordination continue avec l’expert pour la chaine de valeur cactus, l’expert national senior en développement des réseaux et accès au marché et la cellule d’accompagnement du projet

Profil requis Connaissance et expérience de longue durée dans le soutien aux coopératives d’argane et du secteur arganier

Expérience précédente dans des projets d’appui à des chaines de valeur agroindustrielles (de préférence au niveau de la coopération)

Bonnes capacités d’analyse

Aptitude à travailler directement avec les coopératives et les groupements de femmes

Bonne maitrise du français et de l’arabe dialectal (écrit et oral)

91

Localisation Région cible (basés à Agadir, avec fréquents déplacements au niveau de la région et de la zone d’intervention du projet)

Journée de travail

Plein temps

Expert chaine

de valeur

cactus

Activités principales

Contact et recensement continu des bénéficiaires du projet pour la chaine de valeur cactus et mise en place d’une base de données à jour

Liaison continue avec les producteurs, coopératives, GIE, associations, sociétés et unité de conditionnement opérantes au niveau de la chaine de valeur cactus afin de faciliter la mise en œuvre du projet au niveau du terrain

Rédaction des rapports périodiques

Participation aux comités techniques

Représentation du projet lors des ateliers organisés par les contreparties nationales au niveau du Royaume Accompagnement, suivi et coaching des opérateurs dans la mise en œuvre d’une vision commune par rapport au développement de la chaine de valeur cactus

Suivi de la structuration du consortium d’exportation au niveau de la région

Accompagnement et formation des opérateurs de la chaine de valeur cactus dans la mise en œuvre des projets de développement collectif

Appui de l’expert national senior en développement des réseaux et accès au marché pour l’organisation des formations au niveau local concernant : la mise en réseau des producteurs (consortiums de valorisation), le marketing, la qualité et l’accès au marché

Préparation du matériel de formation et d’encadrement nécessaire

Faciliter le travail de terrain et les contacts avec les bénéficiaires et les institutions d’appui pour les experts intervenant avec des missions ponctuelles au niveau de la chaine de valeur cactus (analyse du potentiel de marché des produits dérivés, préparation du guide de bonnes pratiques, labellisation BIO, etc.)

Coordination continue avec l’expert pour la chaine de valeur argane, l’expert national senior en développement des réseaux et accès au marché et la cellule d’accompagnement du projet

Profil requis Maitrise en agronomie ou domaine similaire

Connaissance et expérience préalable de la chaine de valeur cactus

Expérience précédente dans des projets à des chaines de valeur agroindustrielles (de préférence au niveau de la coopération)

Bonnes capacités d’analyse

Aptitude à travailler directement avec les coopératives et les groupements

Bonne maitrise du français et de l’arabe dialectal (écrit et oral)

Localisation Région cible (basés à Agadir, avec fréquents déplacements au niveau de la région et de la zone d’intervention du

92

projet)

Journée de travail

Plein temps

Expert national

en monitoring

et

dissémination

Activités principales

Établir et gérer le système de monitoring du projet en ligne avec les procédures de l’ONUDI

Préparer les outils nécessaires pour recueillir les donnés pertinentes pour mesurer les résultats du projet

Recueillir les informations et donnés nécessaires et les rapporter périodiquement sur les indicateurs en utilisant les méthodes statistiques appropriées

Anticiper, identifier et évaluer les éventuelles contraintes qui pourraient empêcher ou retarder la bonne mise en œuvre du projet

Préparer périodiquement documents, brochures, bulletins, et tout autre matériel de communication pour disséminer les résultats obtenus par le projet

Appui le coordinateur du projet dans la finalisation des cas d’études et analyses à préparer dans le cadre du projet

Profil requis Maitrise en matières économiques, agroindustrielles ou équivalents

Compréhension approfondie des projets de développement du secteur privé et de l’appui aux chaînes de valeur agroindustrielles considérée comme atout

Au moins cinq ans d’expérience professionnelle en monitoring et/ou communication, de préférence au niveau d’autres projets de développement

Maitrise des outils informatiques nécessaires pour la préparation des instruments de communication ou dissémination

Suivi de la préparation du matériel de communication avec les éventuels prestataires de services (imprimeurs, infographiste, etc.)

Très bonne capacité d’analyse, de synthèse et de rédaction pour le grand public

Excellente maitrise du français et de l’arabe (dialectal) parlé et écrit

Anglais considéré comme un atout

Localisation Rabat

Journée de travail

temps partiel (maximum 50%)

Expert national

en genre

Activités principales

Identifier, analyser et proposer des possibles solutions pour réduire les éventuelles sources d’inégalités entre hommes et femmes au niveau des deux chaînes de valeur ciblées, par rapport aux variables suivantes :

Accès à l’information

Éducation et formation professionnelle

93

Rémunération et accès aux activités économiques

Prise de décision

Prévoir les risques de mise en œuvre de certaines activités du projet qui pourraient entrainer de l’inégalité Appuyer la cellule d’accompagnement du projet dans la définition d’actions pouvant limiter ces risques de mise

en œuvre

Appuyer la cellule d’accompagnement dans la révision des modules de formations prévus dans le cadre du projet dans une optique genre

Profil requis Maitrise en sciences sociales ou en économie

Au moins cinq ans d’expérience professionnelle

Expérience démontrée et connaissances approfondies de questions liées au genre

Bonne maitrise et précédente expérience dans des projets « sensibles » au genre et d’intégration de la femme dans les activités économiques

Excellente maitrise du Français et de l’arabe (dialectal) parlé et écrit

La maitrise de l’anglais sera considérée comme un atout

Localisation Rabat

Type de contrat

temps partiel (< 50%)

Assistant

administratif

Activités principales

Organiser et effectuer un suivi pour les réunions nécessaires à la mise en œuvre du projet (réunions bilatérales, tripartites et comités)

Assurer l’organisation et la logistique des séances de formation, des séminaires et des réunions de sensibilisation

Assurer l’organisation des missions de terrain des experts du projet et du personnel ONUDI/SECO en mission au Maroc et à l’étranger (security clearance, gestion et maintenance voiture, carnet de bord, réservation hôtel, pick up à l’aéroport, etc.)

Maintenir à jour la liste des fournisseurs et des prestataires de services (base de données, documents, payements, etc.)

Contacter les prestataires de services pour la bonne mise en œuvre du projet (demande de facture pro-forma, suivi des livrables, suivi des paiements, etc.)

Maintenir à jour la liste des contacts des experts nationaux et internationaux ainsi que des contreparties nationales et internationales du projet

Rédiger, transmettre et effectuer un suivi de toute correspondance avec les contreparties du projet Assister le coordinateur du projet dans le suivi financier et comptable des dépenses du projet et dans

l’organisation du classement des pièces justificatives

Assurer la tenue des dossiers de classement des rapports et des justificatifs du projet

94

Profil requis BAC +2 – BAC +3

Au moins trois ans d’expérience dans l’appui à la gestion de projets, de préférence au niveau d’autres projets de coopération

Précédente expérience en comptabilité de base ou gestion des dépenses

Expérience en organisation d’évènements (ateliers, séminaires, réunions d’experts, forum) impliquant plusieurs contreparties et différents pays

Excellent niveau de français et arabe (parlé et écrit)

Anglais considéré comme un atout

Localisation Rabat

Type de contrat

Plein temps

95

Annexe 6 : Fiches synthétiques – chaines de valeur argane et cactus/figue de barbarie d’Ait Bâamrane

Chaîne de valeur Informations de base

Huile d’argan (IGP)

Justification :

*Intérêt de SECO/ONUDI

de cibler des produits de

terroir déjà labellisés par

des signes de qualité liée à

l’origine (IG/AOC), ayant

un réel potentiel

d’exportation

Produit et son contexte:

o L’arganier ("Argania spinosa") est un arbre millénaire spécifiquement marocain dont on trouve trace dans des écrits du XII siècle o La Réserve de Biosphère de l’Arganeraie (RBA) est reconnue par l’UNESCO, et comprend 250 Communes Rurales au niveau de 9

provinces relevant des régions de Sous Massa Drâa, de Marrakech Tansift El Haouz et Doukkala Abda o L’arganier représente 7% du patrimoine forestier national, couvrant 830.000 ha (à peu près 21 millions d’arbres, avec une durée de

vie de 150 à 250 ans). Il pousse dans les zones arides et semi-arides du sud-ouest du Maroc. Il s’agit d’un arbre endémique du Sud du pays, qu’on peut trouver dans un triangle entre Essaouira, Marrakech et Agadir.

o Il est très résistant à la sécheresse et aux conditions arides et protège contre les phénomènes d’ensablement et de désertification o Structuration de la chaîne de valeur à partir des années 90, avec création des coopératives et par la suite de GIE (2000) avec l’appui

de la GIZ et du projet Arganier financé par l’UE et mis en œuvre entre 2003 et 2010 par l’Agence de Développement Social (ADS) o Labellisation IGP en juin 2008 avec publication du cahier des charges selon la loi 25/06 sur les signes distinctifs de qualité. Les cahiers

de charges ont été développés par le Conseil Régional Souss Massa Draa avec les producteurs locaux et l’appui de la Région Aquitaine dans le cadre du PAD (Programme d’Appui à la Décentralisation) et d’OrIGin.

o L'IGP a des objectifs importants et complémentaires: i) structurer la chaîne de valeur et promouvoir une démarche collective de commercialisation, communication et promotion, ii) préserver la biodiversité du système arganier, iii) renforcer le positionnement de l'huile d' Argane sur le marché mondial, et lutter contre toute usurpation commerciale du nom, iv) apporter aux consommateurs des garanties sur l'origine, la traçabilité, la qualité et l'équité.

o Aujourd'hui, il existe près de 200 coopératives (dont certaines ne sont pas opérationnelles faute de matières premières, de local ou de marché), 160 sociétés, 4 GIE et 2 Unions. 20 coopératives sont certifiées et disposent de l'IGP Argane, 5 sont en cours de certification dont une société privée.

o Le Maroc a déposé une requête de reconnaissance de l’IGP auprès de la Commission européenne à la Commission Européenne en octobre 2011. Une opposition a été faite à la reconnaissance par une société française ayant déposé la marque « Argane » et des négociations sont en cours pour boucler le processus

o En raison de ses propriétés et de ses utilisations, ainsi que des connaissances traditionnelles qui y sont associées, l’Arganier fait partie des ressources génétiques couvertes par le champ d’application du Protocole de Nagoya sur l'accès aux ressources génétiques et le partage juste et équitable des avantages découlant de leur utilisation. A aujourd’hui le Maroc n’a pas encore ratifié le protocole de Nagoya, mais des négociations sont en cours. En février 2011, un atelier panafricain a été organisé à Marrakech par la GIZ, pour discuter de la meilleure législation à mettre en place dans ce sens et a considéré la biosphère de l'arganier comme étude de cas.

Marché :

o L’huile d’argane est produite seulement au Maroc (des essais sont actuellement en cours en Israël) et ceci est sans doute une plus

96

value commerciale

o Selon les statistiques de l’Établissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations (EACCE), les exportations d’huile d’argane continuent à progresser, atteignant 343 tonnes en 2009-2010. Le premier marché reste la France (78%, considéré comme un marché d’éclatement), suivi de l’Allemagne (7,6%) et de la Suisse (7%). Il est à signaler que l’export ne représente que près de 10% de la production nationale dont 90% de l’huile expédiée est en vrac).

o L’exportation de l’huile d’argane se fait au travers de trois voies officielles (les exportations informelles par le biais des cars de voyageurs qui partent à l’étranger sont assez importantes) :

o les sociétés privées, gérées tant par des industriels marocains qu’étrangers (80%); o les coopératives autogérées par les femmes; o les groupements d’intérêt économique (GIE) au sein desquels plusieurs coopératives sont groupées et qui gèrent la

promotion, la commercialisation et l’exportation de l’huile qu’elles produisent (ces deux dernières voies représenteraient 20%, alors qu’il y a encore moins de 5 ans c’était l’inverse).

o L’Europe constitue un marché à fort potentiel de développement des exportations, particulièrement sur des segments rémunérateurs tels que : o pour l’huile alimentaire (25%), le marché des produits de qualité ou gourmet, du commerce équitable, des produits

biologiques et celui dit « éthique », les grandes surfaces et importateurs/distributeurs o pour l’huile cosmétique : 75% (soin et vitalisation de la peau et des cheveux) et ses dérivées (crème, gel, savon…), le

marché des laboratoires (qui reste le plus important), mais aussi celui des salons de massage et d’esthétique….

o A l’état actuel le rôle joué par les intermédiaires est très important et la plus value est gagnée à ce niveau o Des contacts avec les centrales d’achat marocaines sont en cours pour évaluer le potentiel de commercialisation au niveau national

et l’intérêt des GMS envers ce produit labellisé.

Production :

o La production annuelle est de l'ordre de 4 000 tonnes, et est restée assez stable ces dernières années o Il faut environ 38 kg de fruits (affiache) ou bien 2,6 kg d‘amandons pour produire 1 litre d'huile o La production de l’huile passe généralement par plusieurs étapes : dépulpage, concassage, torréfaction à feu doux de l’amandon,

malaxage et pressage de la pâte. Aujourd’hui, grâce au soutien de diverses instances telles que la Commission européenne, la GIZ, etc. plusieurs innovations ont été introduites pour améliorer une ou plusieurs étapes de la production, soit carrément par industrialisation de la fabrication des huiles. Pour pallier aux inconvénients à tout usage dans le domaine cosmétologie de l’huile artisanale (produit coloré, ardeur forte, conservation délicate), plusieurs étapes ont été mécanisées. Ainsi, la séquence usuelle du procédé d'extraction d'huile industrielle comprend les étapes suivantes : dépulpage, torréfaction, pressage et filtration.

Emplois/revenus : o L’arganeraie assure la subsistance de quelques 3 millions de personnes dont 2.2 millions en milieu rural. . o Les différentes productions de l’arganeraie fournissent plus de 20 millions de journées de travail dont 7.5 millions de journées

essentiellement féminines pour la seule extraction de l’huile d’argane.

o Les prix de l'huile d'argane sont passés de 80 DH en 1990 à 250 DH en 2010. o Les prix sont très dépendants de la disponibilité de matière première et du taux de pluviométrie (+14% entre 2006 et 2099 à cause

de la sécheresse et -8% entre 2009 et 2010 grâce à une bonne pluviométrie)

97

Transformation :

o Deux typologies de produits : huile cosmétique et huile alimentaire o Deux grandes sous chaînes de valeurs se distinguent par les technologies d’extraction utilisée : unités artisanales (en baisse) et unités

mécanisées (en augmentation continue)

o Grâce au projet arganier: formations effectuées sur la qualité et la traçabilité. o Besoin d'adaptation des équipements aux requêtes des clients en termes de qualité (presses à froid)

Acteurs, organisation et motivation:

o Le nombre de coopératives féminines de production de l’huile d’argane est passé de quelques unes, comptant quelques centaines de femmes en 1999, à 202 regroupant près de 7500 adhérentes en 2011. Ces coopératives sont regroupées dans le cadre d’unions (UCFA avec 23 coopératives et Tifaout N’Ougadir avec 11 coopératives) et de GIE, et dont la majorité sont membres de l’Association Nationale des Coopératives d’Argane (ANCA).

o Le nombre des coopératives féminines a presque triplé entre 2004 (38 coopératives pour 1772 adhérentes) et 2010 (202 coopératives avec 7500 adhérentes).

o 4 GIE de coopératives sont constitués : Vitargan (Essaouira), Targanine (Agadir), Argan’Taroudant (Taroudant) et Tizargane (Tiznit) o Mise en place au niveau de quelques sites de GIE regroupant les ayants droit et usagers de l’argane dans le cadre du contrat

programme du secteur. En 2012 des GIE de ce type ont été créés au niveau de Tafraoute, Essaouira, Chtouka Ait Baha et Taroudant. D’autres groupements sont en cours de constitution au niveau d’autres sites.

o Environ 160 sociétés privées. Encadrement : Chaîne de valeur structurée pendant la dernière décennie. Plusieurs intervenants (publics et privés), mais besoin important d’animation et amélioration de la gouvernance.

o Création en 2004, l’ANCA (Association Nationale des Coopératives d’Argane) qui comprend 65 membres dont 59 coopératives, 4 GIE et 2 Unions. Elle a pour mission :

1. Organiser la chaîne de valeur arganière, 2. Représenter et défendre les intérêts de ses membres auprès des instances administratives nationales et internationales. 3. Accompagner les membres des coopératives (programmes sociaux et modules de formations fonctionnelles spécifiques) 4. Promouvoir les produits de ses membres

o Création en janvier 2008 de l’AMIGHA (Association Marocaine de l’Indication Géographique de l’Huile d’Argane), constituée de l’ANCA, de 4 GIEs , de 2 Unions, 5 sociétés privées, du Conseil régional Souss Massa Draa et de la Chambre d’Agriculture de SMD. La mission de l’AMIGHA est de :

1. Contribuer à l’organisation de la chaîne de valeur, 2. Défendre les intérêts des producteurs, transformateurs, commerçants d’argane et le savoir-faire des productrices, 3. Élaborer le cahier des charges pour l’IGP Argane, déposer la demande de sa reconnaissance, contribuer à son application

par les opérateurs et participer à la mise en œuvre des plans de contrôle, 4. Promouvoir de façon collective Argane, 5. Coordonner les actions menées avec les partenaires, veiller au respect des dispositions relatives au cahier des charges et

concilier et modérer les litiges pouvant survenir au niveau de la chaîne de valeur.

98

o Février 2010, création de l’Agence Nationale pour le Développement des Zones Oasiennes et de l’Arganier (ANDZOA). L’agence

soumise à la tutelle du Ministre de l’agriculture et de la pêche maritime a pour mission d’œuvrer à la protection et la valorisation des espaces oasiens et de l’arganier selon les principes du développement durable. Pour ce qui concerne l'arganeraie, l'ANDZOA s'occupe de la mise en place d’aires de production (de 10-15 000 hectares) dans lesquelles des unités de transformation sont installées et gérées par un GIE regroupant les ayants droits et les usagers d’argane.

o Entre 2010 et 2011, structuration des huit associations provinciales des ayants droits usagers de l’arganeraie (Il s’agit de personnes physiques et d’organisations locales qui bénéficient historiquement de droits d’usage liés à la forêt d’arganiers: cueillette, fruit, pâturage, ramassage du bois mort, culture en forêt…). Les 8 Associations Provinciales ont été regroupées en 2011 dans la Fédération Nationale des Associations Provinciales. Objectif de la fédération et des associations provinciales : défendre la chaîne de valeur, améliorer sa productivité et promouvoir la commercialisation de ses produits.

o 2010: Association Marocaine des Sociétés de Production d’Argane et Association Nationale des Commerçants et Utilisateurs de l’Argane et ses dérivés

o En 2011, création de la Fédération Interprofessionnelle de l’Argane (FIMARGANE) qui réunit la Fédération nationale des associations provinciales des ayants droits usagers de l’arganeraie, l’Association nationale des coopératives d’argane (ANCA), l’Association marocaine de l’indication géographique de l’huile d’argane (AMIGHA), l’Association marocaine des sociétés de production d’argane et l’Association nationale des commerçants et utilisateurs de l’argane et ses dérivés. La FIMARGANE devrait :

1. jouer le rôle de coordination et de concertation entre les différents partenaires actifs dans le secteur de l’arganier ; 2. concrétiser les orientations et directives pour le développement du secteur de l’arganier, en assurant le rôle d’interlocuteur

des administrations de l’Agence nationale de développement des zones oasiennes et de l’arganier (ANDZOA); 3. promouvoir la recherche scientifique, la connaissance et pénétration des marchés, la promotion de l’innovation ainsi que

l’adaptation des produits à la demande du marché interne et externe. o 2011: signature d'un contrat programme (de 2.8 Milliards de MAD) entre le gouvernement et la Fédération Interprofessionnelle

Marocaine de la Filière de l'Argan (FIMARGANE). Ce programme a pour objectifs stratégiques : o la réhabilitation de 200.000 ha d'arganeraie (à travers la plantation, la réhabilitation des anciens sites, l’aménagement

foncier en termes de pistes d’accès et de systèmes d’irrigation et l’organisation des ayants droits et des usagers d’argane), o l'augmentation de la production de l'huile d'argane pour atteindre, en 2020, 10 000 tonnes/an o la défense de la singularité du « Label Maroc » de l'Argane, « IGP Argane » et de l'ensemble de ses produits et dérivés sur le

marché international. Les entretiens avec les institutions engagées dans la mise en œuvre du contrat programme soulignent un besoin de renforcement de la

gouvernance et de meilleur interaction entre les acteurs.

Appui extérieur : PROJETS TERMINES

o GIZ Projet de Développement et Conservation de l’Arganeraie (1995-2000) : o Reboisement o Appui à la valorisation des produits à base d’argane au niveau de 5 communes test o Partenariat Public Privé entre Argan d’Or et l’UCFA (commercialisation sur le marché Allemand, HACCP, qualité) et

mise en place de la marque Tissaliwine

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o Recherche scientifique

o Projet Arganier (UE-ADS) : Appui à l'amélioration de la situation de l'emploi de la femme rurale et gestion durable de l'Arganeraie dans le Sud-Ouest du Maroc, financé par l’UE à hauteur de 6 millions d’Euros sur la période 2003-2008 : o Mise à niveau et accompagnement de 42 coopératives et de 5 groupements de coopératives pour la production et la

commercialisation de l’huile d’argan

o 4 projets de recherche sur l'arganier o 4 projets d’appui à la préservation durable de l’arganeraie o Formations techniques et gestionnaires o Alphabétisation fonctionnelle avec l’élaboration de deux manuels spécifiques au contexte des coopératives arganières

o Coopération décentralisée de la région Aquitaine (IG) o Appui à la mise en place du cahier de charges de l’IGP Argane

o Projet intégré d e soutien à la mise en œuvr e de l'indicatio n géograp hique protégé (I GP) Argan e financé par l’Union Européenne: € 145,000, de la durée de deux ans (2010-2012)

o Nombreux projets d’appui direct à des coopératives et groupements (financements Suisses, Principauté de Monaco, Oxfam, Centre de Recherche pour le Développement Internationale, etc.)

Observations suite aux visites de terrain

Bien que la chaîne de valeur argane ait bénéficié pendant la dernière décennie de plusieurs projets de développement et que des montants considérables aient été mobilisés par l’État, la Région, ainsi que des bailleurs de fonds internationaux, les résultats obtenus et les retombées socio-économiques ne sont pas à la hauteur des objectifs escomptés

Les coopératives sont en perte de vitesse par rapport aux sociétés privées et le pourcentage de produit exporté est très faible (10%) Les limites des coopératives incitent à leur regroupement dans le cadre de structures plus importantes permettant la mutualisation des ressources et des moyens et la spécialisation (marché, produit)

La vente en vrac mine le développement du secteur et la valorisation du produit sur les marchés.

De nombreuses institutions impliquées (publiques et privées), mais on dénote un manque de vision commune et de coordination/gouvernance

Un besoin de renforcement des liens entre les différents maillons de la chaîne de valeur est évident surtout au niveau de l’intégration des ayants droit (amont) et de la commercialisation.

100

Figue de barbarie d’Ait

Bâamrane (IGP)

Justification : *Intérêt de

SECO/ONUDI de cibler des

produits de terroir déjà

labellisés par des signes de

qualité liée à l’origine

(IG/AOC), avec un besoin

de structuration de la

chaîne de valeur et

d’amélioration de la

qualité du produit en vue

d’en promouvoir l’accès au

marché

Produit et son contexte:

o Rôle important de la culture du cactus dans la lutte contre l’érosion du sol et la désertification. o Doublement de la superficie cultivée en cactus en une dizaine d’années (1990-2010). L’augmentation de la superficie cultivée, n’a

pas été accompagnée par le même élan dans l’organisation des producteurs, l’amélioration des circuits de commercialisation et la diversification commerciale, ce qui a engendré des pertes remarquables au niveau de la chaîne de valeur et des opportunités de création d’emplois.

o La culture du cactus au niveau de la zone est une tradition de plus de 150 ans. o La région de Tiznit-Ait Bâamrane représente environ 30% de la production nationale de cactus, avec un rendement de 8.3 tonnes à

l’hectare. o La culture du figuier de Barbarie représente 57% du CA agricole total de la région 48,9% de la production nationale. Le

développement de cette chaîne de valeur est une priorité économique. Aujourd’hui peu organisée et peu productive, cette chaîne de valeur à un potentiel de développement et de création de valeur, donc de richesses et d’emplois, considérable.

o Les figuiers de barbarie couvrent actuellement 40 000 ha au niveau de la zone d’Aït Bâamrane et 10,000 hectares au niveau de Tiznit (données DPA, 2011)

o Obtention de l’IGP en 2010 par le Groupement d’Intérêt Économique Cactus Aît Bâamrane. Objectifs de l’IGP : 1. Protection juridique des deux écotypes Moussa et Aissa ; 2. Organiser et promouvoir l’esprit coopératif entre les acteurs de la chaîne de valeur ;

3. Renforcer l’économie de la région et des familles qui cultivent et exploitent le cactus ; 4. Renforcer le rôle environnemental du cactus et son impact sur la préservation des ressources (sol, biodiversité, …) ; 5. Promouvoir des pratiques agricoles conservatrices et respectueuses de l’environnement ; 6. Promouvoir une démarche qualité bénéfique pour les acteurs de la chaîne de valeur.

Marché

o La partie commercialisée est estimée à environ 60% de la production. 4% serait l’autoconsommation et le reste pourrit sur pied ou sert en tant qu’aliment de bétail (40%). (données DPA, 2011). Des efforts pour réduire les pertes ur pied sont en cours à travers des projets de désenclavement et construction de pistes rurales

o La vente locale du fruit est faite au bord de la route (par les collecteurs qui fournissent les caisses tandis que les exploitants assurent la récolte et le transport des parcelles au bord de la route) ou lors des souks (organisée directement par les producteurs) et est estimée à environ 1%. La partie la plus importante est collectée par des commerçant et acheminée vers Inezgane et Casablanca. Seulement une partie est commercialisée officiellement à travers le marché de gros. Le reste est vendu au niveau de terrains vagues au niveau de la capitale économique (perte de valeur).

o Au niveau des communes de Sbouya et Mesti, pendant la période de la récolte on compte entre 50-60 camions jour qui acheminent la marchandise vers les centres de vente

o Les exportations sont très limitées (une exportation de 40 tonnes en 2008 et une exportation de 100 tonnes en 2011) o La période de commercialisation au Maroc correspond à celle de forte production au niveau des principaux pays producteurs et

exportateurs (Mexique, qui exporte 1.5% de sa production qui représente 44% de la production mondiale et Italie, qui exporte 30% de sa production qui représente 6% de la production mondiale)

o L’exportation est aussi limitée à cause de la non compétitivité des prix par rapport aux prix de vente des concurrents (surtout Italie)

101

pendant les mois de haute production. Les charges de transport des champs au revendeur européen sont estimées à 9 DH/kg. En

juillet la figue est vendue en Allemagne (pays où a eu lieu l’exportation de 2011) à 1.6-1.8 euros /kg (le produit est encore compétitif), mais à partir du mois d’août le prix de vente baisse à 1 Euro/kg, voir 0.90 et le produit marocain, avec le coût de transport et conditionnement, n’est plus compétitif.

o Les marchés potentiels des produits dérivés du cactus peuvent être analysés comme il suit : 1. Fruit frais : marché national et international (fruit exotique et produits BIO) 2. Fruit séché : marché régional 3. Confiture : marché régional ou national (à développer) 4. Miel de cactus : marché régional

5. Raquettes : marché régional (produit peu connu) 6. Huile de pépins : marché international (cosmétique, BIO) 7. Production colorants : marché international (alimentaire et cosmétiques, BIO) (à développer et analyse nécessaire du

positionnement par rapport à la concurrence) Production

o La région produit deux variétés : 1. Aissa (variété précoce, de juin à septembre) et 2. Moussa (variété tardive (d’août à novembre/décembre)

Ce qui donne à la région 7 mois de production : point fort par rapport à la disponibilité de fruits et à la concurrence.

o Le produit représente près de 60% du chiffre d’affaire des produits de terroir de la région Souss Massa Draa o En 2011, 800,000 tonnes au niveau national, dont 350,000 tonnes au niveau de la région Souss Massa Draa (avec un rendement

moyen de 8 tonnes / hectare).

o 80% de la production régionale est concentrée au niveau de la commune de Sbouya (variété tardive) o 70% d’écarts entre les fruits cueillis et les fruits conditionnés (problèmes de cueillette, techniques de récolte, manque

d’investissement sur les plantations car le fruit est perçu comme un fruit sauvage, faible valorisation du cactus). (Données DPA) o Produit issu de l’agriculture biologique mais pas encore labellisé BIO (potentiel pour le projet)

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Emplois/revenus :

o Nombre de producteurs : 2700 (données DPA, 2011). Producteurs + familles = 13 500 personnes o Création d’emploi : 600 000 journées de travail. Pour récolter 1 hectare il faut 12-20 jours de travail, en moyenne chaque agriculteur

couvre une superficie de 15 hectares et chaque hectare produit 8 tonnes de fruit frais) :

o Le prix à la production (vente en marge des champs) varie : 1. Pour la variété Aissa entre MAD 35 (en début de saison) et MAD 60 (en fin de saison) pour une caisse de 30 kg 2. Pour la variété Moussa entre MAD 60 (en début de saison) et MAD 250 (en fin de saison) pour une caisse de 30 kg

o Le prix de vente au marché de gros de Casablanca est compris dans une fourchette entre MAD 100 et MAD 250 o Le consommateur final achète le fruit à MAD 1 ou MAD 2 la pièce. o La part de la valeur ajouté apportée en aval de la chaîne de valeur (détaillant) pour la commercialisation du fruit frais est d’environ

50%. o La contribution de la vente de fruit dans la formation du produit brut des exploitations agricoles est majeure (75% au niveau d’Ait

Bâamrane)

Transformation

Conditionnement au niveau d'une seule société: Sahara Cactus

Mise en place en 2012 d’une unité de conditionnement à Sidi Ifni par le MAPM

Très faible production de produits dérivés (huile, confiture, filet de raquettes, jus, poudre nopal, fleur et figue séché, aliment de bétail) et faible demande de marché. Elle est faite au niveau des coopératives.

COOPERATIVES

o Première coopérative de cactus au Maroc, ANKARI a été créée en 2001 dans la province de Sidi Ifni, commune rurale de Sbouya, et comprend aujourd’hui 45 adhérentes. Elle transforme les fruits du cactus en d’autres produits à forte valeur ajoutée (production de confiture, filets de raquettes, extraction d’huile, séchage et emballage de fruits et production de la poudre de Nopal à partir des raquettes). La production de produits dérivés est très dépendante de la demande du marché qui est assez faible et limitée aux touristes et à quelques foires et salons au niveau national.

o La coopérative Tafioucht, créée en 1998, est composée de 62 adhérentes et dispose d’une capacité de production de 1 tonne par mois. Elle est spécialisée dans la fabrication de l’huile d’argane et va se lancer dans l’huile de cactus.

o La coopérative Sebbar/Afoulki, impliquée dans la production d’aliment pour bétail. o La coopérative Mesti.

Les producteurs de cactus de la Commune de Sbouya ont créé en janvier 2011 une nouvelle Association qui regroupe à aujourd’hui 53 membres « Association des producteurs Cactus Sbouya Ait Bâamrane ». Cette association vise à :

o regrouper les producteurs en coopératives pour organiser leur offre et mieux négocier les prix vis-à-vis des intermédiaires o accompagner les producteurs dans l’amélioration de la qualité des produits.

SOCIETES PRIVEES

o La société Sahara Cactus (Sidi ifni) a été créée en 2007 et est spécialisée dans la transformation et le conditionnement du fruit frais, la fabrication des dérivés du cactus (huile, confiture, filet…) pour le marché local et pour l’exportation vers le marché Européen,

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Canada et Dubai.

1. Est le noyau dur du GIE qui a déposé l’IG. 2. Elle a produit en 2011 200 litres d’huile (dont 70% exportés). Le prix de vente est de 4000 dirhams le litre. 3. Le conditionnement du fruit frais : expérience d’une exportation de 40 tonnes vers le marché allemand en 2008 et de 100

tonnes en 2011

o Une société gérée par une française, qui s’occupe de la séparation de la pulpe et des graines, pour extraction d’huile o Une société sur Tiznit qui s’occupe du conditionnement et de la production d’aliment pour bétail.

Acteurs, organisation et motivation:

1GIE « ASSABAR AIT BAAMRANE » porteur du Label, qui a évolué de 6 à 12 membres.

Il est composé de la société Sahara Cactus (qui assure la présidence du GIE), 5 sociétés de transport (ont juste un pick up) et 6 coopératives (qui font apparemment d’autres produits tels que le miel). Encadrement

Projet du Ministère de l’Agriculture et ADA au niveau des communes rurales de Mesti et Sbouya (50,000 hectares), qui vise le désenclavement des champs de production du figuier de barbarie et sa valorisation. Les principales composantes du projet sont :

o Ouvertures des pistes pour désenclaver les champs de production du figuier de barbarie (105 km) o Mise en place de deux centres de collecte de fruits où les agriculteurs achemineront la production. o Mise en place d’une unité de valorisation (conditionnement) à SIDI IFNI. L’objectif fixé est de conditionner 10,000 tonnes de fruit

frais. La transformation ne rentre pas dans le cadre de ce projet et est laissée au niveau des coopératives

o Encadrement et agrégation des producteurs au tour des centres de collecte

En 2012, le Ministère de l’Agriculture et l’ADA ont appuyé la mise en place d’un partenariat entre le GIE et une coopérative locale (Adraar) engagée dans la commercialisation et l’exportation de tomates pour la gestion de l’unité de conditionnement et de la promotion commerciale (national et export). Au GIE revient l’encadrement des agriculteurs et leur structuration au tour des centres de collecte. Appui extérieur : Pas de projets en cours.

Observations suite aux visites de terrain

Chaîne de valeur très jeune et structuration des acteurs de la chaîne de valeur vient de démarrer.

Besoin d’organisation des producteurs : création de coopératives, centrale de vente, unité de conditionnement, en capitalisation sur ce qui a déjà été fait pour l’argane

Besoin de formation des agriculteurs et mise en place des bonnes pratiques (récolte, stockage, conditionnement…) pour réduire les pertes et mieux valoriser le produit

Marché national important

Amélioration de la coopération, synergies et échanges entre les différents maillons de la chaîne de valeur et développement d’une vision commune

Développement/valorisation des produits : alimentaire, cosmétique, thérapeutique

Annexe 7 : Liste des principaux documents utilisés

Général Mise en œuvre de la stratégie de développement des produits de terroir marocain – BCG 2011 (PPT) 2011

Déclaration commune relative au programme de coopération ADA – Fondation Rurale Inter jurassienne, dans le domaine de la valorisation des PDT 2012-2016

2012

Déclaration commune relative au programme de coopération ADA – Fondation Rurale Inter jurassienne, dans le domaine de la formation et du conseil agricole 2012-2016

2012

Dossier « La valorisation des produits de terroir : lignes d’action du Pilier 2 du PMV » 2009

Produits de terroir SMD : données générales et étude résilience complète 2006 Stratégie de développement de la Région SMD 2010-2015 2010

« Argane » Cahier des charges de l’IGP Argane et Plan de contrôle de l’IGP Argane 2008

Film du projet arganier 2010 Evaluation finale du projet arganier (UE/ADS) 2010 Synthèse des communications (orales et affiches) du Congrès international sur l’arganier de décembre 2011 2011

Rapport sur la valorisation du fruit arganier - Février 2009 (Projet UE/MEDA/ADS - Volet recherche du projet « Appui à l’amélioration de la situation de l’emploi de la femme rurale et gestion durable de l’arganeraie dans le sud-ouest du Maroc »

2009

Projet de développement sylvo pastoral de l’arganeraie marocaine (mémoire de fin d’études – ENGREF Nancy, Août 2006)

2006

L’arganier et le protocole de Nagoya (HCEFLCD) 2011

Intensification et valorisation d’arganier à Taroudant – DRA SMD 2011 L’arganier : arbre du sud-ouest marocain, en péril, à protéger – Thèse de doctorat en pharmacie, Université de Nantes – Novembre 2003

2003

L’arganeraie dans l’économie rurale du sud-ouest marocain, Faycal BENCHEKROUN et Gérard BUTTOUD 1998 « Cactus » Pilier II : Projet d’Intensification et valorisation des figues de barbarie du cactus dans la zone d’Ait Bâamrane-

Tiznit 2011

Note de synthèse sur le cactus – ADA 2012 Étude du marché national et international des produits issus du cactus et exploration des opportunités offertes pour l’exportation (Avril 2010 ; MAPM, Direction de l’irrigation et de l’aménagement de l’espace agricole)

2010

Valorisation du figuier de barbarie en élevage (ARABA, A; EL AICH, A; SARTI, B) 2010 IGP Figue de Barbarie d’Ait Bâamrane 2011

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