Démarche de prévention du stress au travail

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  • Documents pour le Mdecin du Travail N 1073e trimestre 2006

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    dmt TF 150

    M. FRANOIS ET D. LIVIN

    Dpartement Homme auTravail, INRS

    t u d e s e t e n q u t e s

    Dmarche de prvention du stress au travail

    La ra l i sat ion d 'un d iagnost ic organisat ionnel

    Dans le contexte actuel o la pnibilit physique et mentale du travail est de plus en plus souvent pose en lien avecles volutions rcentes des entreprises, les mdecins du travail et les agents des services de prvention des Caisses rgionales

    dAssurance maladie (CRAM) se trouvent confronts au stress des salaris et ses effets sur leur sant et celle des entreprises.Des demandes de conseils et daide la prise en charge de ce problme de sant au travail ont t adresses lINRS.

    Afin dy rpondre et doffrir aux prventeurs des outils, le laboratoire d'Ergonomie et de psychologie appliques la prvention (EPAP) a dvelopp une mthode de diagnostic permettant dans une entreprise d'identifier les groupes

    exposs au stress ainsi que les principaux facteurs de ce risque et de sensibiliser les diffrents acteurs de lentreprise aux liensentre conditions de travail et sant mentale dans un objectif de prvention durable des risques professionnels.

    Une tude bibliographiqueportant sur le contenu etlefficacit des pratiquesprventives sur le stress autravail [1] a mis en vidence

    que, sous le vocable prvention du stressau travail , des actions de nature trs diffrenciespouvaient tre dveloppes par les entreprises. Ainsi,les diffrentes classifications tablies par les auteursdistinguent, en gnral, trois niveaux d'actions : le pre-mier niveau vise la rduction, voire la suppression des

    sources de stress prsentes dans l'entreprise, les secondet troisime niveaux ciblent les consquences du stresssur les personnes.

    ProblmatiquePlusieurs auteurs ont procd l'analyse et au d-

    nombrement d'interventions ralises en entreprise et,aprs analyse de leur contenu, remarquent qu'engrande majorit, les interventions relvent principale-ment du second et du troisime niveaux : rduction desconsquences du stress sur les personnes et aide ap-porter aux personnes souffrant de stress ou de sesconsquences [2, 3].

    Dans les interventions de second niveau, les pra-tiques consistent surtout informer, conseiller et sensibiliser le personnel sur la gestion de ses motions,de manire ce qu'il puisse modifier ses stratgies face des situations fort potentiel motionnel. Ces strat-gies passent par l'apprentissage de techniques diversescomplmentaires, qui peuvent tre utilises seules oucombines (techniques de mditation et de relaxationcognitives et physiologiques, techniques bases sur lesstratgies cognitives, thrapies comportementales etcognitives) et par le dveloppement des connais-sances et des habilets pour mieux reconnatre et grer leursractions face au stress [4].

    Les actions relevant du troisime niveau ont pourobjet, le traitement, le processus de retour au travail etle suivi des individus souffrant ou ayant souffert d'unproblme de sant en lien avec le stress. Il s'agit l d'une

    EEnn rrssuumm

    Des prventeurs, en particulier des mdecins du tra-vail, se sont tourns vers l'INRS pour des conseils et uneaide la prise en charge du stress dans leur entreprise :ces demandes concernaient les outils de diagnostic et leurutilisation, le contenu et les modalits de mise en uvred'une dmarche prventive du stress, voire mme la ra-lisation d'interventions. Pour ces raisons, le laboratoired'Ergonomie et de psychologie appliques la prvention(EPAP) du dpartement Homme au travail de lINRS a d-velopp une mthode de diagnostic qui permet, dans uneentreprise, d'identifier les groupes exposs au stress et lesprincipaux facteurs susceptibles d'en tre l'origine et desensibiliser ses diffrents acteurs aux liens entre condi-tions de travail et sant mentale dans une vision de pr-vention des risques professionnels. Cette mthode dediagnostic est dveloppe dans cet article.

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    prise en charge mdicale et thrapeutique. Des pro-grammes d'aide et de soutien psychologique aux em-ploys sont proposs : programmes d'aide aux salaris(entraide entre pairs, coute, information, runions de debriefing ), programmes de retour au travail (retourprogressif) pour ceux qui ont t amens se mettre encong maladie en raison de leur tat de sant et pourlesquels un retour au travail peut tre envisag.

    Cependant, pour l'ensemble des auteurs consults, sices diffrentes actions prsentent des avantages pourles salaris qui se trouvent dans des situations difficiles vivre, elles sont toutes orientes sur la personne et nonsur la situation de travail ou l'organisation du travail :elles n'liminent donc pas les sources de stress et leur ef-ficacit tend diminuer au fil du temps.

    La catgorie d'interventions la moins frquente (ni-veau 1) repose sur des actions centres sur le travail etson organisation, qui agissent directement sur les causesou les sources de stress prsentes dans l'entreprise pour les r-duire voire les liminer compltement [1, 4]. On parle d'in-tervention de premier niveau ou encore d'approcheorganisationnelle du stress. Ce type d'intervention n-cessite un investissement en ressources humaines ettechniques sur le long terme car il passe ncessairementpar l'identification ou le diagnostic des facteurs l'ori-gine du stress prouv par les salaris, dans un milieu detravail particulier. De ce fait, il prsente l'avantage delutter plus efficacement contre les sources de stress etd'en rduire les consquences pour les salaris et les en-treprises. Il permet aussi au chef d'entreprise de satis-faire ses obligations en matire de prvention desrisques professionnels.

    En effet, depuis 1991, la rglementation franaise ainstaur une vritable obligation gnrale de scuritqui incombe au chef d'tablissement et lui indique lesprincipes qui doivent guider son approche prventive(1): viter les risques, valuer les risques qui ne peuventtre vits, combattre les risques la source, adapter letravail l'homme Il est ainsi prvu que chaque em-ployeur procde lvaluation des risques au niveau dechaque unit de travail avant d'engager des actions deprvention.

    Dans ce cadre, la prvention du risque stress au tra-vail fait partie intgrante de la dmarche de prventionde l'entreprise et en reprend les grandes tapes. Elle vaau-del de la ralisation d'un simple diagnostic et intgrela mise en place effective de mesures de prvention pourrduire les risques de stress et promouvoir des organisa-tions saines pour les salaris [4, 5]. Le stress au travaildoit tre trait comme n'importe quel autre risque au-quel tout salari est susceptible d'tre expos, mme s'iln'existe pas, en la matire, de rglementation spcifique.

    Cependant, si le risque de stress au travail doit tretrait comme tout autre risque, il n'en est pas pour au-tant un risque comme un autre : il est trivial de rap-peler que, si tout salari est susceptible d'tre stressdans et par son travail, deux salaris placs dans les

    mmes conditions de travail peuvent tre l'un stress etl'autre non, et un mme salari, plac dans une mmesituation mais des moments diffrents, ne ressentirapas pour autant un niveau de stress quivalent. Cetteconstatation a une implication importante sur les mo-dalits d'valuation de ce risque, sur les outils utiliseret sur sa gestion.

    En rsum, une prvention efficace des problmes desant au travail exige que les facteurs susceptibles d'entre l'origine soient clairement identifis, tant pour lasant mentale que physique [6, 7], d'ou la ncessitd'une approche collective. De ce fait, la ralisation d'undiagnostic appropri est une tape prliminaire et in-contournable d'une dmarche de prvention du stress autravail : pour arriver prvenir efficacement le stress, il estcrucial de poser un bon diagnostic et de prciser les facteursperus par les employs d'une organisation comme tant lesplus nfastes pour eux [8].

    Objectifs de l'tudeCompte tenu de ces lments, l'intrt de dvelop-

    per une mthode de diagnostic organisationnel portaitsur les points suivants :

    proposer des prventeurs une mthode spcifiqueet approfondie d'analyse de l'organisation et des condi-tions de ralisation des tches, susceptibles d'tre responsables de stress : la dmarche vise en effet l'valua-tion de la ralit du stress chez les salaris, son impact surl'entreprise et l'identification des principaux dterminantsorganisationnels, psychosociaux, physiques et/ou tech-niques prsents dans les situations de travail ;

    mettre en place des conditions psychosociales favo-rables au bon droulement d'un diagnostic et l'mer-gence, entre les partenaires sociaux, de rflexions et desolutions, pour rduire les dysfonctionnements consta-ts, tant au niveau des salaris qu' celui de l'entreprise ;

    et enfin, travers ce diagnostic, pouvoir utiliser etvalider des techniques d'analyse adaptes la situationet la nature de l'entreprise tudie. Les rsultats decette validation devraient aider les prventeurs (mde-cins du travail, services de prvention des CRAM)dans leur travail d'information, de formation et d'inter-vention auprs des entreprises.

    MthodologiePour laborer cette mthode de diagnostic, le che-

    minement a consist : prciser le cadre ncessaire l'laboration de cette

    dmarche (dfinition du stress au travail et modlethorique correspondant, principes de la dmarche etnature des informations recueillir) ;

    reprer un ou des questionnaires rpondant auxbesoins mis en vidence par l'tape prcdente ;

    (1) Art.L. 230-2 duCode du travail et

    dcret 2001-1016 du5 novembre 2001.

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    structurer et dtailler le contenu de la phase dia-gnostic stress/conditions de travail en tenant compte desrsultats de la phase prcdente et en s'inspirant desdmarches labores par les instituts homologues del'INRS ;

    exprimenter, en entreprise, la dmarche et lequestionnaire retenus ;

    et enfin, tirer les enseignements de cette validationdans la perspective d'un transfert futur aux prven-teurs, de manire ce que ces derniers disposent d'l-ments pour la mise en place d'une dmarche complted'valuation des risques (incluant la rduction des fac-teurs de risques identifis et l'valuation des actionsmises en place).

    RsultatsL'laboration de cette mthode de diagnostic de

    stress au travail a repos sur le respect de trois prin-cipes essentiels : approche systmique et organisation-nelle, recueil d'informations manant de sourcesdiverses et dmarche participative.

    LES TROIS PRINCIPES LA BASE DE LA DMARCHE

    Principe 1 : une dmarche systmique et organisationnelle

    La dmarche s'inspire de la conception systmiquedes situations de travail, centre sur les interactionstche-activit et leurs effets sur l'individu et l'entre-prise, avec, comme corollaire, l'ajustement permanentdu salari pour faire face aux exigences du travail

    (figure ci-dessous). Cette approche est dveloppe dansles modles d'analyse du travail et applicable au stress,considr alors comme l'un des effets possibles du tra-vail sur l'individu.

    Selon l'efficacit de cet ajustement, la personne seraou non dans une situation de dbordement avec des ef-fets sur elle-mme (stress, accidents) et sur l'entre-prise. Dans cette conception ergonomique des liensentre activit et sant au travail, l'oprateur a un rleactif et permanent au travers des stratgies de rgula-tion qu'il ne peut mettre en uvre que s'il dispose demarges de manuvre, donc s'il garde le contrle desdiffrentes composantes de sa situation de travail : pla-nification des tches, gestion temporelle, environne-ment, etc. Les marges de manuvre dont il disposevont lui permettre d'laborer des modes opratoirespour atteindre les objectifs qui lui sont assigns. Quandcette tentative est tenue en chec, les effets sur la santpeuvent tre immdiats et/ou s'inscrire dans la dure[9]. Des consquences sur le fonctionnement de l'en-treprise peuvent galement tre observes.

    La dmarche devra donc s'attacher prendre enconsidration des donnes permettant d'valuer les effets du travail sur le niveau d'astreinte des salaris,d'identifier les exigences du travail pouvant tre l'ori-gine du niveau de stress et de disposer d'informationssur l'entreprise et les consquences du stress sur sonfonctionnement (caractristiques du personnel, absen-tisme, taux de rotation).

    Principe 2 : une dmarche participative

    Une approche participative semble obtenir demeilleurs rsultats qu'une simple dmarche d'experts[7]. La connaissance de lentreprise par les salaris est

    L'HOMME

    DT

    ERM

    INA

    NTS tat physique, mental

    Caractristiques physiques,genreComptencesAnciennet

    PrescriptionsMatriaux, machinesRelations socialesAmbiancesOrganisationFlux, temps de travailEspace de travail

    SantScuritComptencesSatisfaction au travail

    ProductionQualitFiabilit

    EFFE

    TS

    DTERM

    INA

    NTS

    EFFETS

    L'ENTREPRISE

    ACTIVIT

    Fig. : Les principaux lments de la situation de travail (daprs Leplat et Cuny, 1977) [9].

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    tenu ; des options mthodologiques ont t prisesavant de pouvoir prciser les diffrentes tapes de ladmarche de diagnostic.

    DFINITION DU STRESS ET MODLE THORIQUE RETENU

    D'une faon gnrale, le stress peut tre vu commela rsultante d'un dsquilibre peru par une personneou un groupe de personnes entre les exigences de la situation de travail et leurs capacits les matriser : dsquilibre entre la perception qu'une personne a descontraintes que lui impose son environnement et la percep-tion qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face (2).Cette dfinition inclut une dynamique entre les res-sources de l'individu (possibilits de contrle) et les exi-gences de l'entreprise.

    D'une dfinition en termes de stimulus-rponse , is-sue des travaux des biologistes Cannon et Selye [12], lestress est actuellement conu comme un processus detransactions successives entre une personne ou ungroupe de personnes et leur environnement (de travail).Cette perspective, labore par les psychologues [13] etconcrtise par le modle transactionnel de stress,met l'accent sur deux mcanismes mis en uvre par lesindividus face une situation potentiellement stres-sante : l'valuation cognitive de l'enjeu de cette situation(danger, menace, dfi pour leur intgrit physique etmentale) et les stratgies mises en place pour garder lecontrle de la situation (stratgies d'ajustement).

    Le modle transactionnel du stress au travail [13,14] retient ce dynamisme des processus qui permetd'expliquer les diffrences intra et inter-individuellesobservables et met en vidence la rgulation indivi-duelle des facteurs de stress. L'intrt de ce modle r-side dans l'ide (plus ou moins implicite) d'uneconfrontation dynamique (interactionnelle) entre l'in-dividu et la situation de travail, dont l'issue est lie audegr de contrle peru par la personne sur sa situationde travail [10]. Si cette confrontation choue, il y a pos-sibilit d'atteinte la sant.

    Cette perspective thorique converge avec celle pr-sente dans les modles ergonomiques d'analyse de l'ac-tivit (axs sur les notions de dynamisme et dergulation/contrle).

    DE LA CONNAISSANCE D...