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Le projet que je propose à l’UVHC…

EMULATION

Excellence Multicritère dans les Missions de l’Université par l’Association de Tous et

l’Implication dans une Organisation Nouvelle…

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Mes motivations

Parcours 100 % UVHC (DUT+MST+DESS+Doctorat+HDR), originaire de l’Avesnois: convaincu de la nécessaire existence de notre université

Inquiet de l’avenir de notre établissement: démotivation et défiance constatées en interne, absence de positionnement stratégique (par rapport au PRES, aux collectivités locales, au ministère, à nos partenaires…).

Mes compétences mises au service de l’UVHC: enseignant et chercheur dans le domaine du management de projets et de la performance globale depuis 1992, 5 années d’exercice d’une vice-présidence chargée des formations, direction d’un service commun

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Objectifs Court terme : éviter la mise sous tutelle

diagnostic interne permettant la prise de mesures palliatives ou curatives

Long terme : donner à l’UVHC les moyens qui lui garantiront la pérennité

la fierté et l’envie de travailler à l’UVHC,

une identité spécifique, reconnue par son environnement local, régional, national et international,

la cohérence, l’équilibre et la cohésion interne

la confiance de nos partenaires envers l’UVHC

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Vision de l’UVHC Principales missions :

alimenter l’excellence scientifique et enrichir en compétences le tissu économique, en faisant progresser tous ses étudiants,

contribuer au développement d’une ré-industrialisation durable (viable, vivable et équitable), principe de durabilité par ailleurs décliné dans sa politique

Des atouts : dynamisme (innovation, réactivité,…), à développer en nous appuyant sur notre pluridisciplinarité

Doit avoir une identité thématique fédératrice, déclinable (formation, recherche, valorisation…), pérenne (non tributaire des effets de mode) et applicable à différents champs économiques (transport durable, audiovisuel, génie civil, patrimoine …)

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Principes méthodologiques Remplacer le monologue financier par un véritable dialogue de gestion

Après un management autocratique, puis bureaucratique, passer à un management organique (participation et intégration, corollaires d’autonomie et responsabilité)

Thématique fédératrice proposée: la maîtrise des risques

Des outils méthodologiques: le tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard - BSC) et la maison de la décision

Avoir de l’ambition, proposer, consulter, décider, appliquer, assumer, impliquer,

responsabiliser

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La méthode*

Vision globale et équilibrée de la performance, déclinée en 4 dimensions: parties prenantes, ressources, processus internes, apprentissage et innovation

Consultation de la communauté universitaire et rassemblement d’un collectif autour d’une vision partagée, afin de définir ensemble les objectifs stratégiques et le plan d’actions pour les cinq prochaines années.

Traduction de la stratégie de l’université en actions

Mise en cohérence des indicateurs et des actions

* Méthode adoptée par de nombreuses universités : Berkeley (36142 étudiants), Cornell (20000 étudiants), Edinburgh (14162 étudiants), Wheaton College (3000 étudiants), Montpellier 1 (20578 étudiants)…

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Pour les chercheurs… Exemple d’objectif stratégique : Développer une recherche ambitieuse, forte de ses

spécificités, et source de rayonnement à l’international

Parties prenantes: faciliter l’exercice de la recherche en intégrant pleinement celle-ci dans le référentiel des tâches (indicateur: nombre de tâches référencées)

Processus internes: améliorer le dialogue entre la recherche et l’administration en clarifiant les rôles et responsabilités de chacune (indicateur: nombre de dossiers traités sans dysfonctionnement)

Apprentissage et innovation : favoriser le décloisonnement disciplinaire en promouvant les projets pluridisciplinaires (indicateur: nombre de projets aidés/nombre de projets proposés)

Ressources : apporter une aide au rayonnement international des chercheurs via le service des relations internationales (indicateur: nombre de productions à échelle internationale)

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Pour les enseignants… Exemple d’objectif stratégique : Mobiliser nos atouts sur la réussite et l’insertion

professionnelle de nos étudiants

Parties prenantes: permettre à l’étudiant de donner du sens à son parcours, par une meilleure connaissance du monde professionnel (indicateur: nombre de contacts avec les professionnels)

Processus internes: optimiser la rédaction des maquettes d’habilitation en mettant en relation les acteurs concernés (équipe pédagogique) (indicateur : nombre de révisions des maquettes)

Apprentissage et innovation : promouvoir les innovations pédagogiques par le biais d’appels à projets (indicateur: nombre d’innovations pédagogiques déployées)

Ressources : éclairer l’étudiant sur l’importance des enseignements qu’il suit via le portefeuille d’expériences et de compétences (indicateur: nombre d’étudiants ayant construit leur PEC)

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Pour les BIATSS… Exemple d’objectif stratégique : Faire de notre autonomie un atout

Parties prenantes: contribuer à l’image positive de l’université par une gestion responsable (indicateur: taux de satisfaction de nos partenaires)

Processus internes: réduire les temps d’exécution des processus administratifs en les clarifiant et en les optimisant (procédures, organisation, outils) (indicateur: temps d’exécution des processus)

Apprentissage et innovation : favoriser l’apprentissage organisationnel en créant une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) (indicateur: progressions et mobilités individuelles)

Ressources : économiser l’énergie et améliorer notre bilan carbone en modifiant certaines solutions techniques et en changeant nos comportements (indicateur: bilan carbone et dépenses énergétiques)

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Pour les étudiants… Exemple d’objectif stratégique: Rendre l’étudiant acteur et partenaire de son parcours et

de sa réussite

Parties prenantes: valoriser l’engagement de l’étudiant dans la vie universitaire en reconnaissant le statut d’étudiant élu (indicateur: nombre d'étudiants élus bénéficiant de ce statut)

Processus internes: associer tous les acteurs impliqués dans la construction du projet de l’étudiant en les faisant travailler ensemble (indicateur: nombre d’actions menées conjointement par différents acteurs)

Apprentissage et innovation : développer les certifications en renforçant celles existantes et en en créant de nouvelles (indicateur: nombre d’étudiants certifiés)

Ressources : inciter les étudiants à s’approprier les ressources mises à leur disposition en créant des occasions de connaître ces ressources (indicateur: taux d’utilisation de chaque ressource par les étudiants)

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Quelques réponses à des préoccupations concrètes…

Situation financière:

Compléter et communiquer un diagnostic précis (identification des causes)

Causes externes (exemple: gel ministériel) : les faire évoluer seuls (UVHC), ou ensemble (PRES, CPU…)

Causes internes : efforts collectifs (mutualisations, rationalisation de notre offre de formation, responsabilisation), préférés aux efforts individuels (CDD)

Rechercher des fonds propres en installant une relation gagnant-gagnant avec nos partenaires économiques (formation continue, contrats, fondation…)

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Implication des collègues et reconnaissance de cette implication

Compléter le référentiel des tâches afin qu’il soit exhaustif (formation, recherche, administration…), en heures réelles et non en eq. TD

Chaque collègue se positionne sur les tâches qu’il assure ou souhaite assurer. Ces souhaits sont satisfaits dans les limites de l’équilibre global de l’établissement.

Modulation de service: selon volume effectivement assuré par rapport à l’obligation de service statutaire (service à compléter si inférieur, heures complémentaires si supérieur), modulation possible sur plusieurs années et entre les membres d’une équipe.

Quelques réponses à des préoccupations concrètes…

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CDD / CDI : pour chaque CDD étudier à quelles priorités répondent les missions assurées par le collègue et quelles conséquences financières impliquent la « CDIsation ». Accompagnement de la préparation des concours (axe apprentissage organisationnel), et mise en place d’une politique sociale des CDIs

Primes: maximiser la répartition basée sur les résultats pour toutes les catégories de personnel

Redéploiements : sur la base des besoins avérés (engagements et résultats) et conformes aux objectifs stratégiques, et dans le cadre de la GPEC

Quelques réponses à des préoccupations concrètes…

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Antennes: si leur rôle est reconnu dans la stratégie de l’UVHC, la mise en œuvre des conditions de leur viabilité passera par une mobilisation forte des collectivités locales

PRES : préparer le PRES V 2.0 où l’UVHC doit être force de proposition, et élément majeur de sa gouvernance et de son activité dans une démarche collaborative et une organisation fédérative. Si volonté hégémonique externe à l’UVHC, savoir se mobiliser avec d’autres réseaux si nécessaire pour y faire obstacle.

Quelques réponses à des préoccupations concrètes…

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En découleront…

Des positionnements à l’externe guidés par notre stratégie : rôle de l’UVHC au sein du PRES, collaborations avec nos partenaires internationaux, avec les collectivités territoriales, appartenances aux réseaux, réponses aux appels à projets…

Des arbitrages compris et partagés : heures complémentaires, primes, budgets, …

Pour chacun et à tous niveaux, les moyens de prendre conscience de ses responsabilités, d’assumer ces responsabilités et d’être reconnu en conséquence

Un bateau, un cap, un équipage soudé face aux tempêtes…