Diaz Chapitre 5

8/20/2019 Diaz Chapitre 5

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TOUS

DIGITALISÉS Et si votre futur avaitcommencé sans vous ?

Manuel Diaz

Préface de Stéphane Bazin


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Le pictogramme qui figure ci-contremérite une explication. Son objet estd’alerter le lecteur sur la menace que

représente pour I’avenir de I’écrit,particulièrement dans le domainede I’édition technique et universi-taire, le développement massif duphotocopillage.Le Code de la propriété intellec-tuelle du 1er juillet 1992 interditen effet expressément la photoco-pie à usage collectif sans autori-sation des ayants droit. Or, cette pratiques’est généralisée dans les établissements

d’enseignement supérieur, provoquant unebaisse brutale des achats de livres et derevues, au point que la possibilité même pour

les auteurs de créer des œuvresnouvelles et de les faire éditer cor-rectement est aujourd’hui menacée.Nous rappelons donc que toutereproduction, partielle ou totale,de la présente publication estinterdite sans autorisation deI’auteur, de son éditeur ou duCentre français d’exploitation du

droit de copie (CFC, 20, rue desGrands- Augustins, 75006 Paris).

Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’articleL. 122-5, 2° et 3° a), d’une part, que les « copies ou reproductions strictementréservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective »et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple etd’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faitesans le consentement de I’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause estillicite » (art. L. 122-4).Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue-rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants duCode de la propriété intellectuelle.

© Dunod, Paris, 2015

5 rue Laromiguière, 75005 Paris

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-073842-7

Couverture : Cédric Aubry

http://www.dunod.com/http://www.dunod.com/


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Le collaborateur digital

fait exploser la structuredu travail


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Le collaborateur digital fait exploser la structure…

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u t e r e p r o d u c t i o n n o n a u t o r i s é e e s t u n

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Notre vie au travail n’est jamais déconnectée denotre vie en dehors. D’abord parce que nous nepouvons faire abstraction de ce que nous sommes

une fois que nous franchissons la porte du bureau. Ensuiteparce ce que, en tant que clients, internautes, humains,citoyens, nous obligeons l’entreprise à se réinventer. Jesais que ces mots vont en faire sourire plus d’un. On

parle de réinventer l’entreprise, le management, le travaildepuis que l’entreprise existe et depuis que le manage-ment existe en tant que discipline mais, en dehors de raresexceptions et sur la scène des conférences dédiées au sujetoù se succèdent les gourous, on n’a pas vu le quart d’undébut de révolution.

Le réveil des entreprises

Construite pour un monde stable et prévisible, l’entre-prise telle qu’elle existe aujourd’hui génère elle-même

les anticorps qui la protègent du changement venu del’extérieur. Un constat ironique s’impose d’ailleurs àl’heure où les dirigeants s’inquiètent du retard digital deleurs collaborateurs, qui est un frein réel à la transfor-mation des organisations… Ce n’est pas tant le colla-borateur qui souffre d’un déficit d’ADN digital quel’organisation qui empêche cet ADN de s’exprimer autravers d’un certain nombre de garde-fous. Un modede management orienté « control and command », des


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process RH qui mènent au recrutement de clones quise fondront dans le moule actuel, des process tout courtconçus par des sachants et destinés à être exécutés pardes personnes incapables d’apporter une quelconquevaleur ajoutée individuelle. Cette situation est intenabledans un monde instable où le salut ne passe que par uneconnexion renforcée avec l’externe, avec le client et la

mise à profit du potentiel collaboratif et innovant ducollaborateur.

Et ce changement est en train d’arriver. Bien sûrpas assez vite, mais plus vite que jamais. La raison ?Après avoir utilisé tous les moyens possibles et imagi-nables pour se protéger du changement, les entre-

prises comprennent qu’elles ne peuvent plus soutenirla pression qui s’exerce sur elles. Soit elles seront enphase avec leur écosystème soit elles disparaîtront. Iln’est pas ici question de phénomènes de mode mais deréalité économique, celle qui s’impose à tous, chiffresà l’appui.

Dès 2010, le Shift Index de Deloitte fait apparaîtreun chiffre qui ne peut qu’interpeller les dirigeants : leROA (retour sur actifs – return on assets) des entreprisesaméricaines est tombé à 25 % de son niveau de 1965. Cen’est pas un déclin, c’est un effondrement ! Et cela mêmealors que, parallèlement, la productivité des salariés ne

cesse d’augmenter. Qu’est-ce que cela signifie ? Que sile salarié pédale sans cesse plus vite, l’entreprise, elle,avance de moins en moins vite. Jusqu’à reculer. Autre


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enseignement, la vitesse à laquelle les entreprises perdentleur position de leader a doublé ces dernières années,preuve s’il en est que plus aucune position n’est acquiseet que les challengers qui adoptent de nouveaux businessmodels et de nouvelles manières de travailler peuventbouleverser un secteur d’activité en peu de temps.

Qu’étaient Google, Amazon, Apple et Facebook en2000 ? Deux étaient encore dans l’enfance, l’une seremettait d’une quasi-faillite et la dernière n’existaitpas. Qu’en est-il aujourd’hui ? Combien de secteursd’activités ces quatre-là – pour ne citer qu’eux – ont-ilstransformé, sortant du jeu les leaders d’hier ? Et Deloittede conclure que cette situation pour le moins inquié-

tante a une cause principale : l’incapacité des entre-prises à s’approprier les infrastructures digitales et toutce qu’elles impliquent.

Après des années de déni, il n’est plus aujourd’hui uneentreprise, un secteur d’activité qui puisse se prétendreprotégé de la vague digitale. Banques, maisons de disque,

presse, tourisme, taxis… les exemples s’étalent chaque jour dans la presse avec des conséquences parfois drama-tiques pour les entreprises concernées et leurs colla-borateurs. Le mal a un nom : le « darwinisme digital »qui désigne l’incapacité de l’entreprise à s’approprier lesujet aussi vite que la société et les clients autour d’elle.

L’entreprise digitale sera donc infiniment plus colla-borative et moins en silos. Lorsqu’Apple annonce l’iPod


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et iTunes, puis l’iTunes Music Store, qu’a la firme à lapomme que n’ont pas ses concurrents ? Alors que Sony,inventeur du walkman puis du discman détient, en plus,une maison de disques ! Que Microsoft détient la techno-logie et a des partenariats stratégiques dans les médias.Pourquoi n’ont-ils rien fait ? Pourquoi sont-ils restéssans réponse ? Parce qu’ils fonctionnent en silos, isolant

les compétences et les métiers alors qu’Apple penseconjointement le matériel, le logiciel et les services.Savoir faire des baladeurs mp3 et avoir la main sur unprestigieux catalogue de disques ne suffit pas à réinven-ter l’industrie musicale : encore faut-il que les personnesconcernées se parlent, se comprennent et tirent dans la

même direction.On parle de la collaboration comme le Graal de

l’entreprise mais on cantonne souvent le sujet à la dimen-sion exécution, alors que cela joue un rôle prépondérantau niveau de la stratégie et de la conception des produits.Beaucoup d’entreprises excellent dans un ou plusieurs

domaines, mais les business models digitaux demandentde le faire conjointement. Aucune personne ne peutavoir une connaissance profonde de tous les domaines,donc le seul et unique salut réside dans la collaboration.L’entreprise digitale sera donc collaborative en réponseau digital mais, heureusement, grâce au digital égale-ment.

Loin est l’époque où nous ne disposions pour travail-ler ensemble, pour communiquer, que du courrier et du


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téléphone. Les choses ont-elles changé pour autant ? Pastant que cela, alors que la technologie à notre disposi-tion permet des choses incroyables. Réseaux sociauxd’entreprise, visioconférence, messagerie instantanée,suites bureautiques en ligne permettant la co-édition dedocuments… Les catalogues des éditeurs débordent deproduits incarnant une nouvelle manière de voir l’entre-

prise et de travailler ensemble. Pour autant, le cabinetGartner nous dit que 80 % des initiatives visant à déployerde tels outils vont échouer. Preuve, une fois de plus, quele digital – dans toutes ces composantes – n’est pas unproblème de technologie mais une question humaine. Onparle ici de management, d’organisation et, in fine, de

culture. Le digital signifie la fin ou tout au moins la réin-vention de certaines vaches sacrées dans l’entreprise etcela ne va pas se faire sans douleur.

La première de ces vaches sacrées est bien lahiérarchie. Souvenons-nous qu’avant que le terme mana-gement ne traverse l’Atlantique, on parlait d’« art du

commandement ». Tout un programme ! Une vision issued’une époque où l’on séparait les sachants des exécu-tants, ces derniers n’ayant aucune valeur ajoutée propre àdonner à l’entreprise autre que leur capacité d’exécution.Aujourd’hui, le niveau de formation des collaborateursest tel qu’il n’est plus le problème. Le problème est ceque l’entreprise en fait, et force est de reconnaître qu’ellebride leur utilisation optimale. Même s’ils sont encoretrop rares, les exemples d’entreprises ayant réinventé


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les modèles hiérarchiques sont nombreux. De startupscomme Zappos à des entreprises plus traditionnellescomme WL Gore, les équipes s’auto-organisent voires’auto-affectent en fonction de ce qui doit être fait, dela valeur délivrée au client, et où la responsabilité n’apas pour autant disparu : elle est simplement distribuéeentre des collaborateurs « intrapreneurs », responsables

de leurs décisions et de leur impact. Des intrapreneursqui collaborent davantage dans la prise de décision dèslors qu’elle impacte le groupe et ne peut plus être le faitdu Prince.

Cette tendance s’incarne dans un mouvement qui a unnom : l’entreprise libérée. Elle interroge, séduit, suscite

la controverse mais ne laisse pas indifférent, ce qui esttout de même révélateur d’une prise de conscience.En fait de libérer l’entreprise, il s’agit surtout de libé-rer ses collaborateurs de logiques totalement contre-productives, du poids de la structure et du management,qui ont aujourd’hui l’effet inverse de leur objectif

initial : ils compliquent le travail au lieu de l’accéléreret le faciliter.

Jusqu’à présent, l’entreprise a répondu au change-ment et à la complexité externe par de la complicationinterne : une nouvelle division, une nouvelle couchemanagériale, une nouvelle dimension dans la matrice.

Aujourd’hui, on en est arrivé à un point où la réactivitéet la capacité d’adaptation de l’entreprise sont entravéespar ce qu’elle a elle-même mis en place ; où réunions,


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cycles de décision et reporting ont rendu pataudes desorganisations qui, au contraire, ne s’en sortiront que parl’agilité. À l’heure du digital, l’entreprise s’organisera etvivra comme un organisme vivant, autour de projets etautour du client.

Le manager deviendra alors davantage un facilitateur,un leader, au service de ses équipes. C’est d’ailleursle modèle mis en place chez HCL, une importantesociété indienne de services. Selon les mots mêmes deVineet Nayar, son PDG, ceux qui créent de la valeursont ceux qui sont en face du client et personne ne saitmieux qu’eux quels nouveaux services leur proposer.Le rôle de la ligne managériale est de les aider à agir,

pas de leur dire quoi faire. Là encore, cela demandeune forte volonté managériale mais la technologieaide : en rendant l’entreprise plus transparente, collabo-rative, elle favorise la coopération entre le manager etses équipes et l’aide à passer à une posture de « servantleader » en le rapprochant de ses équipes, peu importe

leur localisation.

Un espace de travail revisité

Seconde vache sacrée : le bureau ou poste de travail.

La mobilité transforme notre relation au lieu de travail.Le travail n’est plus un endroit mais une attitude, unbesoin, un contexte. Aujourd’hui, non seulement les


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équipes sont de plus en plus éclatées (on ne travaillepas avec ceux qui nous côtoient physiquement), maison doit être en mesure de travailler à des endroits lesplus divers. Transports en commun, site client, tiers lieude travail, que ce soit sur un ordinateur, un smartphoneou une tablette : l’image du MAC posé sur un bureaucomme seul endroit pour travailler disparaîtra avec notre

génération.La mobilité est une réalité, pourvu que l’entre-

prise n’oblige pas son collaborateur à devoir revenirau bureau pour accomplir une action critique. Elle estégalement un impératif économique : ce qui doit êtrefait doit être fait, peu importe l’endroit où se trouve la

personne concernée. Elle est enfin un enjeu sociétal : àl’heure de la transition énergétique et de la réductionde l’impact des transports sur l’environnement, peut- onsérieusement penser que des centaines de milliers depersonnes vont continuer à passer plus de deux heurespar jour dans les transports en commun (pour ne prendre

que l’exemple de Paris) ou dans leur voiture pour allertravailler ? Beaucoup d’entreprises réfléchissent au télé-travail, à la mise en place de tiers lieux de travail plusproches des domiciles, et vous vous doutez bien quecette réflexion n’est pas que technique. La technolo-gie existe, elle est là, et elle permet à certains pionniersde fonctionner comme des entreprises quasi-virtuelles,sans bureaux ou dont les bureaux ne sont qu’un espacede rencontre.


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De l’engagement à l’expérience employéCette révolution de l’espace de travail passe par deuxaspects. Une fois encore, un renouvellement du mana-gement pour sortir d’une culture du présentisme et allervers une culture de l’efficacité : l’important n’est pasle temps passé sur son siège mais ce que l’on produit

effectivement. Ensuite, un travail sur l’engagement descollaborateurs : mobilité et travail à distance demandent,pour ne pas être contre-productifs, un engagement fortdes collaborateurs. Contrairement à certains raccourcisrapides et rassurants, ce n’est pas le collaborateur quidécide de s’engager ou non mais l’entreprise qui, pour

une large partie, est « engageante » ou ne l’est pas.J’irai même beaucoup plus loin que l’engagement,

concept à la mode ces dernières années, pour parler dece que j’appelle l’expérience employé. J’ai beaucouputilisé le mot expérience dans les pages qui précèdentet pour cause : l’expérience client est au cœur des busi-

ness models digitaux. Transformer son entreprise,c’est créer de nouvelles expériences, mais croire quel’on peut exclure les collaborateurs du dispositif seraitune erreur dramatique. Comme le disait le CEO deMercedes Benz USA à l’été 2014 : « Ma marque c’estmon expérience client. Et l’expérience client suit

l’expérience employé ». Un concept déjà longuementtravaillé en France par l’Académie des Services sous leterme de symétrie des attentions : vos collaborateurs ne


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donneront pas au client ce qu’ils n’ont pas reçu de leurentreprise. Rendez leur vie compliquée et peu agréable etvous saurez exactement ce qu’ils feront de la vie de vosclients. La performance des collaborateurs, leur enga-gement, passe par une expérience employé digne de cenom et cohérente avec la promesse d’expérience client.Si on prend en compte tous les points de contacts entre

l’entreprise et ses collaborateurs, les axes d’améliora-tion sont quasiment infinis. Expérience avec les autres(collaboration), avec son manager, avec les processproductifs et administratifs, avec les outils de travail,avec l’environnement de travail… autant de paramètresqui vont améliorer l’engagement et la productivité des

salariés.Mais il ne faut pas commettre l’erreur de croire qu’on

ne parle que de qualitatif, de ravalement de façade etde remplacer des visages fermés par des sourires.L’expérience employé consiste, très simplement, àrendre simple des activités qui étaient douloureuses,

pénibles et chronophages : de la réservation d’une sallede réunion à la recherche d’information, en passant parun management qui doit aider à accomplir les tâches etnon les ralentir et les compliquer. Peter Drucker nousdisait que « l’essentiel de ce qu’on appelle le manage-ment consiste à rendre le travail difficile » ; l’expérienceemployé c’est au contraire, rendre les salariés engagés,efficaces, productifs en travaillant sur la simplicité del’organisation.


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De nouveaux acteursdans le processus de décision

Rendre l’organisation et le travail plus simple, c’estaussi faciliter la prise de décision. Davantage de colla-boration et d’intelligence collective permet de prendrede meilleures décisions et, de plus, d’obtenir une plus

grande mobilisation des acteurs dans la mise en œuvred’une décision qu’ils ont contribué à prendre. C’est aussiutiliser davantage les données pour permettre une prisede décision rapide et informée. Aujourd’hui malgrétous les dispositifs, tous les process et le recours inces-sant à un reporting lourd et fastidieux, 80 % des déci-

sions sont prises sur le seul fondement de l’intuition dela personne la plus haut placée autour de la table. Peuimporte sa connaissance réelle des conséquences sur leterrain. Aujourd’hui, des agents intelligents aident déci-deurs et collaborateurs à mieux évaluer l’impact de leursdécisions, en étant capables de corréler un nombre quasi-

illimité de données. Au final, la décision sera prise parun homme mais qui sera pleinement informé des consé-quences futures, avec un niveau de certitudes quantifié.

Qui peut prétendre être capable de prendre en compte desdizaines de feuilles Excel pour faire un choix et le fairede manière exhaustive, dans les délais requis ? Personne.

Mais une machine, oui. Plutôt que perdre temps et éner-gie à accumuler, mettre en forme et tenter de donnerdu sens à l’information pour au final, finir dans 80 %


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des cas avec une décision biaisée, nous avons la possi-bilité de laisser des machines analyser toute l’informa-tion disponible dans et hors de l’entreprise, et proposerdes scénarios en fonction du degré de certitude évalué.Gain de temps et confort pour le décideur final, qui peutse concentrer sur ce dans quoi il surpassera toujoursla machine : être innovant et créatif dans le choix des

options.Le champ des possibles est illimité ! Aujourd’hui, en

fonction du profil d’un candidat on est capable de prédiresa performance à un poste donné et ce, même s’il a unprofil atypique. Toujours au rayon RH, les cinémas AMCont pu identifier les postes clés dans la performance de

l’entreprise, postes qui n’étaient pas nécessairement ceuxauxquels on pensait a priori, ce qui a permis de mettreen place des programmes spécifiques à destination deces salariés. C’est ainsi que l’on a pu se rendre compteque les plus gros contributeurs à la marge de l’entrepriseétaient les salariés en charge de la vente de snacks et de

boissons aux clients. Ailleurs, on projette d’utiliser IBMWatson pour répondre aux questions des dirigeants lorsde réunions stratégiques : quelle entreprise acheter, quelledécision critique prendre, le tout en interrogeant l’ordi-nateur en langage naturel et en échangeant avec lui pouraméliorer la réponse. Quant au fond d’investissementhong-kongais Deep Knowledge Ventures, c’est à sonconseil d’administration qu’il fait siéger une machine afinde proposer et valider des stratégies d’investissement.


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À propos de Watson… Vous l’avez peut-être vubattre à plate couture les meilleurs candidats (humains)à l’émission Jeopardy,1 très populaire aux États-Unis. Ilfaut bien comprendre que Watson est l’avenir de la tâchela plus chronophage et la plus fastidieuse du travail : larecherche d’information.

Il y a deux manières de collaborer dans l’entre-prise, l’une productive, l’autre non. La collaborationproductive, c’est unir les intelligences, les savoirs et lestalents pour innover, réaliser, produire. La collaborationimproductive, c’est partir à la chasse aux informationsen mobilisant ses collègues, en prenant le temps de tous,pour mettre la main sur des informations qui existent

quelque part mais sans que personne ne sache vraimentoù les trouver. La « bouteille à la mer » est le dévoie-ment des outils collaboratifs pour pallier à l’ineffica-cité des solutions de recherche mises à disposition descollaborateurs. Une pratique bientôt rendue obsolètepar les technologies. Un collaborateur pourra formu-

ler une question en langage naturel comme « quel estle taux de remise habituel sur… », « qui est notre expertdans la supply chain pour un projet chez un constructeurautomobile, idéalement quelqu’un à l’aise dans un envi-ronnement multiculturel », et recevoir non pas un lienvers un document, mais une réponse en toutes lettres,

1. Jeu télévisé populaire aux États-Unis depuis 1965. Le principe :à partir de réponses, trois candidats doivent trouver la questioncorrespondante.


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ou une série de réponses avec le degré de certituderelatif à chacune. C’est la machine qui s’occupera dutravail de recherche à travers le patrimoine information-nel de l’entreprise, corrélera des données, comprendrade quoi il s’agit et apportera une réponse formalisée etintelligible.

Donner du sens à son travail

Le travail à l’ère digitale sera donc construit sur troispiliers : le leadership et l’expérience, les données, et unsens nouveau dans la vie de chacun.

Leadership et expérience, nous l’avons vu, parce que lecontrat de travail n’est plus suffisant pour garantir l’enga-gement de collaborateurs en recherche de sens. Notammentpour ce qui est des nouvelles générations, souvent désa-busées par ce qu’elles ont vu du monde de l’entrepriseet qui conditionnent leur engagement à des challenges

nouveaux, à des logiques de développement personnel et àl’existence de valeurs réellement mises en œuvre.

Les entreprises qui surprennent aujourd’hui par leursrésultats et leurs modes d’organisation novateurs ont undénominateur commun : leurs collaborateurs croient enquelque chose de supérieur. Des Google, des Apple mais

également des entreprises plus traditionnelles commeWL Gore ou SEMCO au Brésil, reposent sur l’adhésion


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sans faille des collaborateurs à un modèle. Ces entreprisessont construites comme des églises, sur la rencontre d’unevision d’entreprise et de l’aspiration de leurs collabo-rateurs. Leurs employés ne se lèvent pas le matin pourtravailler mais pour accomplir une mission, pour chan-ger les choses, avoir un impact non seulement sur leurentreprise mais sur le client et parfois sur la société.

La compétence individuelle ne vaudra que par sa capacitéà s’exprimer au sein d’un collectif soudé par des valeurs.

Les données parce qu’elles vont changer radicale-ment la manière dont on travaille et dont on prend desdécisions mais, surtout, la notion même de travail et

de nombreux métiers. Vous n’avez pas pu manquer lesnombreux débats qui portent sur la place des machinesdans le monde du travail : des chauffeurs de taxis aux« cols blancs » dédiés à des opérations de recherche oude maniement d’information en passant par les centresd’appels, ce sont de nombreux métiers qui deviendront

obsolètes demain. Seuls les métiers créatifs sont encoredans une relative sécurité, peu importe que l’on parle decols bleus ou blancs. Bien sûr, la révolution digitale vacréer de nouveaux métiers et il importe de bien gérer latransition entre les deux époques. Nous sommes face àun enjeu d’éducation et de formation sans précédent dansnotre histoire.

Mais je voudrais aller encore plus loin et parler du sensdu travail dans nos vies. Ne sommes-nous pas à l’aube


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d’un monde nouveau où la place du travail dans nos viesne sera plus jamais la même ? La prophétie de Rifkinselon laquelle nous n’aurons plus besoin, demain, quede travailler 20 heures par semaine pour produire tout cedont l’humanité a besoin est-elle en passe de se réaliser ?Qu’il s’agisse du milliardaire mexicain Carlos Slim, deLarry Page (fondateur de Google) ou de Richard Branson

(Virgin), certains grands entrepreneurs se demandent sientre l’émergence de l’économie du partage et l’arrivéeen force des machines intelligentes, nous ne serons pasamenés à moins travailler dans un futur assez proche, etsi toute la frénésie que nous connaissons autour du travailaura encore un sens. Si le travail se réinvente à l’ère digi-

tale, la vraie révolution sera peut-être de nous permettrede ne faire que ce pour quoi les Hommes sont supérieursà la machine, c’est- à-dire créer, innover et redonner dutemps pour apprendre, pour se développer, pour faire ceque nous aimons. Va-t-on passer de la notion d’emploi àcelle d’activité ?

Une chose est sûre, le travail ressemblera davantageau reste de notre vie. On y réussira parce qu’on pourra yexprimer notre singularité, s’y épanouir et s’y transfor-mer. Et, idéalement, il nous permettra de mieux profiterde nos vies. Cela va arriver vite, donc nous devons d’oreset déjà nous poser la question du futur que nous voulonset comment nous voulons le construire. La révolutionest à nos portes et les machines ont commencé à prendreles emplois des travailleurs du savoir après avoir pris


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ceux des travailleurs manuels. Il nous appartient donc deprendre les choses à bras-le-corps et de ne pas fermer lesyeux devant la réalité si nous voulons tirer le meilleur desrévolutions en cours et non pas subir leurs aspects les plussombres.

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