Doc Sur La Gestion Des Carrières

IUP Management Public Aix-Marseille Licence 2002 - 2003

GESTION DES RESSOURCES HUMAINESRébiha Meyssonnier

La gestion des carrières

Plan de la séance

OBJECTIF :

Savoir ce que signifie le concept de carrière

Comprendre les enjeux de la gestion des carrières

Connaître les composantes du système de gestion des carrières

CONTENU :

1. Significations et éléments clés de la notion de « carrière » (Bounois, Roger 1992)

2. Typologie des modèles de gestion des carrières (cadin p333 + cf Roger)

3. Les différentes formes de mobilité (Bournois + Cadin

4. Les outils de gestion des carrières (cadin)

5. Les caractéristiques de la gestion des carrières( Bournois : étapes de la carrière,

plateau-potentiel-Ference +Roger+Peretti p247, ancres), (nomade cadin p354)

(filières Peretti p 244) (employabilité cadin p359)

BIBLIOGRAPHIE :

Articles :

- FOULON S. & REY F., « Chef ? Moi, jamais ! », Liaisons Sociales – Magazine, juin 2001, pp. 14-24.

- GUERRERO S., « Quelle stratégie de carrière, pour quel salaire ? L’exemple des cadres français », in Gestion, volume 26, n°1, printemps 2001, pp. 12-17.

Extrait d’ouvrage :- CADIN L., GUÉRIN F., PIGEURE F., 2002, « Tableau 8.1 – typologie des modèles de

gestion des carrières », in Gestion des ressources humaines, Dunod, p. 333.- ROGER A., « Suivre les carrières de ses collaborateurs », et BERNARD A., « Définir les

projets professionnels et orienter les carrières », in Tous DRH, sous la direction de J.-M. Peretti, Editions d’Organisation (2ème Edition), 2001.

Ouvrage :

- CERDIN J.-L., Gérer les carrières, EMS, 2000.- SEKKIOU L. & BLONDIN L., Gestion de sa carrière professionnelle, Montréal, 4l Edition,

1997.

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La gestion des carrières

1 Significations et éléments clés de la notion de « carrière » (Bounois)

Pour définir la carrière, on peut se placer du côté du cadre ou du côté du gestionnaire de ressources humaines. Bien entendu, la carrière est l’affaire de l’entreprise et du cadre. Nous nous plaçons ici du côté des gestionnaires chargés d’organiser et de coordonner les carrières du personnel. Selon Franck Bournois (1991), il existe différentes significations de la carrière.

1.1 - Différentes significations du concept de carrière : La carrière peut être vue comme :- un avancement dans la hiérarchie de l’entreprise, l’avancement correspondant à la mobilité hiérarchique verticale, enchaînement de fonctions dans un certain ordre, la carrière équivaut à un tracé (la carrière administrative, la carrière militaire est tracé par la passage d’un grade à l’autre).

- une profession, l’idée sous-jacente est que dans certains métiers, il existe des cheminements et des enchaînements d’emplois qui constituent la carrière dans l’entreprise, c’est la notion de voie d’accès ou chemin de carrière (idée de filière)

- une succession d’emplois ou de rôles tenus pendant la vie dans l’entreprise, cette approche est totalement biographique et se fonde sur l’observation, la compréhension et l’analyse des postes occupés. Vu sous cet angle, tout le monde fait carrière dans l’entreprise.

On voit que l’on peut osciller entre une approche objective (la succession d’emplois que l’individu occupe pendant sa vie dans l’entreprise) et une approche subjective (évaluation que fait l’individu de son propre parcours, de sa carrière).

- Définition générale et synthétique ; « la succession dans le temps des expériences professionnelles d’une personne » (Arthur, Hall, Lawrence, 1989).

1.2 - Modèle de la « carrière » à 3 dimensions : Schein (1971) spécialiste reconnu dans le domaine de la gestion des carrières a permis de sortir du débat en ne limitant pas la carrière à la progression hiérarchique. Son modèle de la carrière comporte 3 dimensions : - Le niveau hiérarchique (le rang social dans l’organisation)- Le domaine fonctionnel (domaine d’activité : finance, commercial, production, RH…)- Le degré d’influence (ou dimension « radiale », degré de proximité ou d’éloignement du

siège de décision pour un niveau hiérarchique considéré, degré d’influence ou de pouvoir exercée par une personne dans l’organisation).

1.3 - Enjeux et objectifs de la gestion des carrières- Répondre aux besoins en personnel au même titre que le recrutement (trouver le meilleur

ajustement possible des ressources aux besoins)- Assurer la flexibilité des ressources humaines afin de répondre aux exigences internes ou

externes.- Fidéliser le personnel (Satisfaire à une exigence de stabilité du personnel, une nécessité de

construire une relation durable avec les salariés.)

1.4 - Intérêts de la gestion des carrièresDu point de vue de la direction de l’organisation, la mobilité :- contribue au développement d’un brassage culturel- oblige les salariés à sortir d’une routine professionnelle qui peut devenir sclérosante- constitue une importante source de motivation individuelle

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- contribue à optimiser l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise (ajustement des ressources et des besoins)

- favorise la collaboration entre les différents services et permet la diffusion des techniques de gestion et de compétences (échanges de savoir-faire et décloisonnement)

1.5 - Evolution de la notion de « carrière »Origine de la gestion des carrières : La gestion des carrières s’est instaurée dans les entreprises au cours de la période des Trente Glorieuses. Elle a permis aux entreprises de se doter durablement du personnel qualifié dont elles avaient besoin. Elle constitue un mode de régulation des marchés du travail internes, et repose sur la notion de contrat implicite.Nous changeons progressivement de modèle et passons de l’idée de « faire carrière » (vision traditionnelle de la carrière) vers une dynamique d’évolution de métier et de compétences. Aujourd’hui, la carrière est associée aux notions d’employabilité.

La notion d’employabilité : Cette dernière approche a pour but de prévenir et d’anticiper les besoins en savoir-faire et s’insère dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Aujourd’hui, l’employabilité qui est « la capacité d’un individu à se maintenir en état de trouver un autre emploi que le sien, dans ou hors de son métier actuel » (Thierry D. 1995) permet au personnel d’atteindre ce but.

2 - Typologie des modèles de gestion des carrièresCf. tableau 8.1 – Typologie des modèles de gestion des carrières (Cadin et al. 2001, p. 333)

Le modèle d’organisation du travail adopté par l’entreprise d’une part et la culture et la structure sociétales dans laquelle elle évolue d’autre part, constituent des déterminants importants des systèmes de gestion des carrières.

Il est des formes d’organisation du travail et des modes de management qui induisent des trajectoires professionnelles repérées dans les organisations et qui correspondent à des types spécifiques de gestion des carrières. On peut distinguer 3 modèles caractéristiques :

- Le modèle administratif : celui des grandes organisations publiques ou privées, qui disposent d’une gestion par grades des aptitudes individuelles, répond aux exigences de la gestion par grades des grandes entreprises publiques, dont le fonctionnement repose sur les principes d’égalité et d’équité, assurance d’une carrière, reconnaissance par la réussite au concours et conditions d’ancienneté.

- Le modèle baronnique : permettant de pourvoir rapidement les emplois qui se libèrent et accordant une place de choix aux responsables opérationnels, repose sur une logique « opportuniste », c’est-à-dire sur la nécessité de pouvoir disposer à tout instant des individus qui soient capables d’assurer rapidement des responsabilités nouvelles, suppose la reconnaissance des individus et des emplois vacants.

- Le modèle technocratique , fondé sur le respect de procédures favorisant l’optimisation des potentiels par une mise en situation dans des contextes d’action différents, qui utilise la mobilité comme moyen de développement des individus et qui détecte les meilleurs sur la base des performances réalisées dans des contextes différents.

Cette typologie permet de comprendre que les pratiques de gestion des carrières sont essentiellement déterminées par la nature des besoins de l’entreprise et de son système de GRH.

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Chacune de ces configurations se rapproche de modèles sociétaux : Les pays anglo-saxons adoptent plus largement le modèle technocratique alors que les pays latins, tels que la France, fonctionnent sur le modèle baronnique ou administratif.

3 – Les différentes formes de mobilité

On peut appréhender la mobilité sous 4 angles :

La mobilité verticale (hiérarchique ou promotion)Elle caractérise les évolutions hiérarchiques des individus dans les organisations. Elles sont assimilées à la carrière, et donc synonyme de progression. Elle s’exprime eu sein d’une même fonction, ou d’un même métier.

La mobilité horizontale (fonctionnelle ou interne)Elle désigne les passages d’une fonction, ou d’un métier, à un autre, sans changer de niveau hiérarchique. Parfois, l’expression mobilité interne est utilisée pour désigner la mobilité fonctionnelle.

La mobilité géographique (changement de lieu ou d’environnement)Elle concerne les individus qui occupent la même fonction, à un même niveau hiérarchique, mais qui changent de lieu d’exercice de leur activité (nouveau service, nouvel établissement, nouvelle région, ou pays…). Elle est souvent synonyme de mutation. Les enquêtes font apparaître que les cadres sont globalement réticents à bouger.

La mobilité externe ou interentreprises On peut répartir les cadres par exemple, en 2 catégories : les cadres « locaux » (très fidèles à leur institution et ayant des perspectives de carrière à l’intérieur de l’entreprise) et les cadres « cosmopolites » (peu fidèles à leur entreprise et possèdent une culture de métier liée à l’exercice de leur profession peu importe l’institution où ils travaillent). Ici l’entreprise sera amenée à placer dans les structures des personnes qualifiées et spécialisées qui ne seront pas nécessairement fidèles.

4 - Les outils de gestion des carrières

1. Les cartes des emplois (précisent les besoins en compétences et les ressources disponibles)

2. Les bourses d’emploi (Elles informent sur l’ensemble des emplois à pourvoir au sein de l’entreprise. Faire vivre le marché interne de l’emploi en organisant la circulation de l’information. Problème de transparence : certains postes ne sont pas portés à la connaissance de tous, car réservés à des personnes cooptées)

3. Les bilans de compétences (loi du 31.12.91, ouvrant droit à tout salarié ayant 5 ans d’expérience d’un congé rémunéré ; 24 heures maxi.- cf. centres d’évaluation)

4. Les cellules de reconversion (reconvertir les salariés dont les emplois sont menacés : aide au « redéploiement interne ou externe », apprentissage de nouvelles compétences, outplacement.

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5. Les organigrammes (ou plans) de remplacement (destinés à pourvoir au plus vite les postes « stratégiques » en cas d’imprévus : maladie, accidents d’un dirigeant… et repérer ceux qui pourraient être pressentis moyennant une formation)

6. Les comités de carrière ou revues de personnel(composé de responsables hiérarchiques et RH, débattre sur l’évolution des cadres et repérage et suivi des « cadres à potentiel »)

7. Les entretiens de carrière (rencontrer les cadres régulièrement pour discuter de son évolution professionnelle ; ses attentes et opportunités au sein de l’entreprise, complément de l’entretien annuel d’évaluation).

8. [ Les courbes de carrière (fournir des repères pour décider des rythmes d’évolution : salaires, postes, formation…, en fonction du « potentiel ultime » pressenti pour chaque individu) ].

5 - Les caractéristiques de la gestion des carrières

Qui pilote la carrière, l’entreprise ou l’individu ?- L’entreprise responsable de la carrière du personnel (carrière traditionnelle) : De nombreuses

entreprises de grande taille ont mis en place un véritable système de gestion de carrière pour leurs cadres mais très peu ont étendu ce système au personnel non cadre. Cependant, actuellement des outils nécessaires à la gestion de carrière pour les non-cadres commencent à se généraliser.

- L’employé responsable de sa propre carrière (carrière nomade): Chaque individu oriente ses choix (d’entreprises et de postes) et construit une stratégie de carrière qui correspond à ses préférences. On passe d’une carrière « traditionnelle » (position hiérarchique dans 1 ou 2 entreprises) à une carrière « nomade » : l’ensemble des possibilités d’emploi qui dépassent les frontières d’un seul employeur et d’un seul métier.

Comparaison entre la carrière traditionnelle et la carrière nomade (Guerrero S., 2001)

Caractéristiques Traditionnelle Nomade

Relations avec l’employeur

Sécurité de l’emploi et loyauté : 1 ou 2 entreprises

Employabilité et flexibilité : plusieurs entreprises

Compétences Compétences spécifiques Compétences transférables

Mesure de la réussite Promotion, statut Intérêt du travail, salaire

Responsabilité de la gestion de la carrière

Entreprise Individu

Formation Formation classique et évolution liée à l’âge

Formation permanente et évolution liée à l’apprentissage

- Aujourd’hui nous parlons de co-responsabilité en matière de gestion de carrière. Du point du vue de l’organisation 3 caractéristiques doivent être étudiées : le cycle de carrière, l’identification des potentiels et les ancres de carrière.

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5.1 – Le cycle de carrière

Des recherches ont tenté d’identifier les phases principales de l’évolution de carrière d’un individu. (A l’image du cycle de vie des produits), on retient en général 3 grandes phases selon les auteurs (Hall, 1976) :

Phase d’installation et de progression en début de carrière ; entre 25 et 35 ans (caractérisée par l’ascension, la formation et la promotion rapide, notamment par la mobilité inter-entreprises)

Phase de stabilisation à la mi-carrière ; entre 36 et 45 ans (correspond à une phase de maturité, l’heure des bilans et de la réflexion avant le choix définitif de carrière)

Phase de retrait en fin de carrière ; à partir de 46 ans ( c’est l’installation, le début de la fin de carrière, la préservation de l’acquis)

Hall (1976, p. 55) remarque que c’est au moment de la mi-carrière que les différences individuelles sont les plus grandes : certains continuent à progresser, d’autres, au contraire, commencent à régresser, atteignent un plafond.

(Roger A., 1992, « les phases d’évolution de carrière et besoins individuels », d’après Hall, 1976).

5.2 - Plateau de carrière et Identification des cadres à potentiel

Un cadre se trouve en situation de plateau de carrière lorsque, dans son entreprise, ses perspectives de promotion sont limitées.

Les conséquences du plafonnement ne sont pas toujours négatives sur la satisfaction et la performance du personnel.

Férence (1977) a défini un modèle d’analyse de la carrière des cadres et a identifié une typologie de personnel de l’organisation en croisant 2 variables le niveau de performance et le potentiel.

PerformancePotentiel

Faible (plafonné) Elevé (non plafonné)

Faible Branches mortes Réserves

Elevée Piliers Etoiles

La matrice de Férence (1977)

Les DRH développent leur réflexion à 2 niveaux : - Comment maintenir le haut niveau de performance des « piliers » ?- Comment élever le niveau de performance des « branches mortes » et les transformer en « piliers » ?

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5.3 - Les ancres de carrières

Les psychologues s’interrogent sur les facteurs de motivation en matière de carrière professionnelle. Il s’agit de savoir qu’est-ce qui compte le plus pour les cadres.

L’ancre de carrière peut se définir comme le type de travail qu’un individu recherche. L’individu recherche bien entendu un travail où il pourra déployer ses talents mais aussi un emploi où il y a cohérence avec son système de valeur. Il n’est possible de connaître son ancre de carrière qu’après quelques années d’expérience professionnelle.

Approche objective / subjective de la carrière : Notion développée par E. Schein (1978) qui s’inscrit dans une approche subjective de la carrière (l’idée que se fait une personne de son parcours professionnel) par opposition à l’approche objective de la carrière (mesurable par l’évolution du salaire, des responsabilités, des statuts, des niveau hiérarchique, le temps passé à chaque poste…) .Définition des ancres de carrière : Ce sont les « moteurs » internes d’un individu par rapport à sa carrière. Une ancre de carrière permet de caractériser les individus sur la base des compétences personnelles, de leurs motivations et de leurs valeurs.

Schein (1978) a mis en valeur 5 ancres de carrières qui orientent l’activité du cadre :

1. la compétence technique , (vers plus d’expertise) : les cadres de cette catégorie ont comme objectif d’être de très bons spécialistes dans leur domaine ou leur centre d’intérêt.

2. la dimension managériale (pour ces cadres, le but est d’occuper des postes d’encadrement) ; développer leur capacité à résoudre des problèmes, à prendre des décisions, leurs compétences relationnelles, leurs résistance au stress

3. la sécurité (recherche la stabilité, sont attachés à une entreprise ou une zone géographique)

4. la créativité (leur motivation est de créer) ; « les cadres-entrepreneurs » qui aiment initier de nouveaux projets et les piloter.

5. L’autonomie (ex. carrières d’enseignants, de consultants…) ; ces cadres sont motivés par la liberté d’action et leur indépendance.

Les entreprises gagneraient à les intégrer davantage dans leurs pratiques de manière à mieux concilier les attentes réelles de leurs cadres avec les carrières proposées.

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Documents

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