140615299 Gestion de Tresorerie Guerendo Doc

7/18/2019 140615299 Gestion de Tresorerie Guerendo Doc

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1

INTRODUCTION

La mondialisation est un terme très utilisé dans la presse, qui désignel’augmentation des échanges, quelle que soit la nature de ces transactions :

marchandises, services, capitaux, etc.…

Le phénomène n’est pas récent puisque les économies européennes de la fin

du 19eme siècle apparaissent dé! largement ouvertes. "l a pris un essor

considéra#le au cours des dernières décennies du $%ème siècle.

La glo#alisation des échanges, l’émergences des &one de forte croissance, lacourse ! la taille des entreprises multinationales réclament des #anquiers la prise de

risques dont la nature , la taille et la complexité diffèrent profondément des pratiques

classiques du métier du #anquier ,c’est ce qui a entrainé la crise financière qui

secoue le monde auourd’hui et nous a rendu témoins de ce que les antili#éraux ont

appelé ' la #anqueroute du capitalisme (.

)lors que certains géants de *all +treet ont mordu la poussière et que d’autres

éta#lissements en urope ont d- tre racheté ou nationalisé in extremis /0orthern

oc213. Les épargnants se demandent, si leurs dép4ts sont en lieu s-r, plusieurs

#anquiers africains sont intervenus pour rassurer ceux du continent : ' nous ne

sommes pas concernés par la crise internationale car nous n’avons pas de

su#primes$ dans nos #anques. 0os #anques ne portent pas ce genre d’actif qui a

1 En Grande Bretagne, la Northern Rock a dû être nationalisée o!r s!"sister#

$ %e s!"ri&e est !n rod!it "ancaire dé'eloé ar les "an(!es a!) U*+ o!r er&ettre la classe &o-enne a&éricaine d.accéder la roriété i&&o"ili/re, cette catégorie (!i,

riori, ne o!'ait se le er&ettre '! son ni'ea! de re'en!s#

%+ GE*TION E00ICIENTE DE %+ TRE*ORERIE D+N* UNE B+NUE CO22ERCI+%E#



$

causé la perte de la prestigieuse #anque américaine /Lehmann 5rothers63 (, a

indiqué le gouverneur de la #anque centrale marocaine )#delatif 78;. Le mme

discours a été tenu au 0igeria, en )lgérie, etc. … l’impact de la crise financière sur

l’)frique devrait donc tre limité.

L’)frique qui se cro<ait immunisée face ! cette crise se voit touchée d’une

autre manière, car le renforcement de la crise dans les pa<s du nord a conduit ! une

crise économique, via les crises de liquidité et le resserrement du crédit. L’économie

de tous les pa<s est affectée de manière plus ou moins prononcée, car dans son

rapport périodique sur les perspectives économiques mondiales pu#liées en

novem#re $%%=, le fonds monétaire international/>?"3 a déclaré que la croissance

économique mondiale devait #aisser de 6,@A. L’édition $%%9 des perspectiveséconomiques en )frique/B)3 révèle qu’après cinq années de croissance

économique supérieure ! CA, le continent ne peut ta#ler que sur un taux de

croissance de $,=A en $%%9, soit plus de deux fois moins que les C,@A espérés

avant la survenue de la crise .Le s<stème financier du continent n’est pas en sécurité

pour autant car l’effondrement du cours des matières premières et la forte #aisse de

la demande des pa<s développés, par l’effet s<stémique, influenceront les #anques.

Dar les entreprise en difficultés solliciteront plus de crédit et feront moins de dép4t,ce qui impacterait les trésoreries des #anques. La gestion de la trésorerie #ancaire

constitue un eneu maeur et indispensa#le pour la #onne marche de l’entité, car la

quasiEtotalité des décisions qui < sont prises ont une incidence sur la trésorerie.

)insi, une gestion efficiente de la trésorerie s’impose pour tous les éta#lissements de

crédit du continent, notamment de l’)frique centrale et plus particulièrement la D),

dont nous allons étudier la gestion de la trésorerie de l’une de ses #anques.

Le s<stème #ancaire centrafricain est composé de quatre #anques, dont laDommercial 5an2 Dentrafrique/D5D)3. Dette dernière fut mise sous administration

provisoire par la commission #ancaire en )frique Dentrale /D85)D3 ! la date du

cinq /C3 0ovem#re $%%9. Dette situation est due ! la détérioration de certains de ces

3 %eh&ann Brothers, la (!atri/&e "an(!e d4a55aires de 6all *treet, (!i a erd! 789 desa 'ale!r en !ne se!le :o!rnée et ;79 s!r !n an# Et elle a déclaré sa 5aillite le 18sete&"re $<<=, ar/s 8= ans d.e)istence# Cette 5aillite constit!erait selon le :o!rnaliste*-l'ain C>?E% co&&e @la "an(!ero!te la l!s i&ortante de to!te l4histoire 5inanci/re

des AtatsUnis #




3

ratios prudentiels. n effet, la D85)D a reFu pour mission de veiller au respect par

les éta#lissements de crédit des dispositions législatives et réglementaires édictées

par les )utorités 0ationales, par le Domité ?inistériel de l’?)D, par la 5)D ou par

elleEmme et qui leur sont applica#les … /)rt. 1 de l’)nnexe ! la Donvention du 1G

octo#re 199%3.HHLa Dommission 5ancaire fixe les règles destinées ! assurer et !

contr4ler la liquidité et la solva#ilité des éta#lissements de crédit ! l’égard des tiers,

et plus généralement l’équili#re de leur structure financièreIJJ.

Bour ce faire, la pro#lématique de la gestion efficiente de la trésorerie dans

une banque commerciale : cas de la CBCA apparaKt comme une donnée

omniprésente et essentielle pour le pilotage quotidien de la #anque.

0otre étude s’articulera sur trois questions fondamentales, ! savoir :

Qu’entend t on par gestion de la trésorerie bancaire ?

Quelles sont les contraintes en matière de gestion efficiente de la

trésorerie ?

0otre démarche s’appuiera sur des revues de littératures sur la question des

risques et de la trésorerie #ancaire. uant au cadre empirique, nous exploiterons les

informations recueillies au cours du stage en entreprise ! travers des manuels deprocédures, des comptes rendus de réunions, des entretiens individuels avec le

personnel impliqué dans la procédure, et l’utilisation des états financiers /$%%CE$%%@3

)insi, notre travail sera divisé en deux parties :

Mans un premier temps, nous présenterons l’approche théorique de l’étude.

lle est composée de deux chapitres. Le premier se donne pour o#et la

présentation de cadre a<ant servi ! notre étude de cas et le second présenteles fondements théoriques de la gestion de la trésorerie #ancaire.

Mans un second temps, nous traiterons du cadre empirique de l’étude. lle

également, est scindée en deux chapitres. Le premier s’intéresse ! la gestion

de la trésorerie pratiqué au sein de la Dommercial 5an2 N Dentrafrique. Le

7 COB+C, aspects institutionnels de l’insolvabilité des banques, sé&inaire régionals!r les e)ériences co&arati'es de résol!tion des ro"l/&es d! secte!r "ancaire en

+5ri(!e s!"saharienne, >ao!ndé, le = octo"re $<<3




7

second chapitre, quant ! lui traite des contraintes liées au pilotage de la

trésorerie #ancaire.




8

C+?ITRE 1 %+ ?RE*ENT+TION DU C+DREDE %.ETUDE

0otre étude #ase ! ce travail de recherche.

tant donné que l’architecture des éta#lissements de crédit de faFon générale

converge au plan organisationnel, il peut porte sur ' la gestion efficiente de la

trésorerie dans une #anque commerciale(. L’ancrage empirique de ce travail s’est

fait au travers de l’exemple de la Dommercial 5an2 Dentrafrique. )ussi, il s’avère

important de procéder ! la présentation du cadre qui a servi de paraKtre tout

simplement conformiste de se plier ! une présentation de routine. ?me si notre

prétention n’est pas de créer la roue, il sem#le cependant indénia#le qu’il existe un

lien étroit entre l’organisation, l’activité et structure financière et l’option en matière de

pilotage des risques dont ceux liés ! l’activité de crédit.




F

De chapitre s’articule donc autour de deux p4les: l’historique, le profil de la

D5D) et sa structure organisationnelle.

1.1 L’HISTORIQUE ET PROIL !E L" #$#"

Dette section se donne pour principale tOche de dérouler les origines de la

D5D) d’une part et ses grands traits caractéristiques actuels d’autre part.

1.1.1 L’HISTORIQUE

?me si la D5D) est un éta#lissement de crédit relativement eune dont la

date de création remonte au 61 ao-t 1999, ses origines et expériences dépassent

largement le cadre de ces dou&e ans d’existence.

n effet, la D5D) se situe au #out d’un rouleau d’une asse& longue

pérégrination de l’nion 5ancaire en )frique Dentrale /5)D3, créée depuis le $C

septem#re 19G$, au lendemain de l’"ndépendance de la épu#lique centrafricaine.

L’5)D était alors une filiale de deux #anques franFaises, la +ociété Pénérale et le

Drédit L<onnais, qui détenaient son capital social d’origine de >D>)1%%.%%%.%%% !

part égale.

Qrois ans plus tard, l’tat se oignit au duo en acquérant $%A du capital. nevague de recapitalisation de l’5)D va par la suite faire relever le capital ! >D>)

$%%.%%%.%%% en 19G9 puis >D>) $C%.%%%.%%% en 19@I.

) partir de 19@@, l’tat centrafricain porte sa participation ! G%A et devient

ainsi l’actionnaire maoritaire. Les deux #anques franFaises détenaient alors chacune

$%A du capital.

Le $1 avril 19=C, par suite de réévaluation des immeu#les, des réserves ont

été incorporées au capital ce qui le porte ! >D>) 1 milliard.

La +ociété Pénérale va par la suite décider de se retirer de la #anque en

cédant sa part ! l’tat centrafricain. Le Drédit L<onnais de son coté également

ramène sa participation ! 1CA. D’est ainsi qu’! partir de $1 mai 19=9, l’tat

centrafricain détient ! lui seul =CA du capital.

Le processus de nationalisation va atteindre son parox<sme en 199I quand le

groupe Drédit l<onnais en relation avec son agenda de restructuration décide de




céder toutes ses participations minoritaires au niveau du réseau international. L’tat

centrafricain se retrouve désormais actionnaire unique dans un contexte international

plut4t favora#le ! la privatisation.

Le >?" et la 5anque ?ondiale ont alors recommandé l’ouverture du capital !des investisseurs privés. Mans le cadre de ce programme de privatisation, le groupe

>otso qui, deux ans plut4t créait la Dommercial 5an2 of Dameroun, saisit donc

l’opportunité de participer ! la recapitalisation de l’5)D, enclenchant ainsi l’am#ition

sous régionale du groupe #ancaire.

)près l’agrément des autorités centrafricaine et de la D85)D, le groupe >otso

devient depuis le 61 ao-t 1999 le principal actionnaire avec C1A du capital, divers

privés nationaux < participent ! hauteur de 69A et l’tat centrafricain réduit sa

participation ! 1%A. L’5)D finit par tre dé#aptisée quatre mois plus tard R

l’)ssem#lée extraordinaire des actionnaires du 1= anvier $%%% opte pour la

dénomination Dommercial 5an2 N Dentrafrique /D5D)3.

n rela<ant l’tat, le groupe >otso s’engage ! relever un grand défi. 0ous

sommes sans ignorer que le management ! la pu#lique /s<stème de désignation des

dirigeants et finalité sociale3 ne cadre pas souvent avec l’impératif de la performanceet de la compétitivité. Me plus, il convient de garder présent ! l’esprit que le retrait

des premiers partenaires franFais n’est pas sans lien avec la crise profonde qu’a

connu le s<stème #ancaire de l’)frique centrale et qui a mis sur le tapis plusieurs

institutions dont la 5anque de Drédit )gricole et de Méveloppement, la 5anque

Dentrafricaine d’"nvestissement ou encore la 5anque 0ationale Dentrafricaine de

Méveloppement.




=

GRAPHIQUE 1 RÉPARTITION DU CAPITAL DE LA CBCA ÀSA CRÉATION

Proupe

>otsoR C1ABrivés

nationauxR

69A

tatR 1%A

L’5)D fait donc partie des rescapées de cette période de forte tur#ulence.

"nitiée par deux groupes #ancaires franFais, elle est passée progressivement entre

les mains de l’tat. )vec la D5D), sa destinée est désormais assurée par des

investisseurs privés cette foisEci originaires de la sous région.

1.1.% L’E&OLUTIO'S R(#E'TES ET PROIL

La Dommercial 5an2 N Dentrafrique est une société anon<me avec Donseil

d’administration. n tant qu’éta#lissement de crédit, elle est régie par la

réglementation #ancaire de l’)frique centrale /Donvention du 1@ anvier 199$ portant

harmonisation de la réglementation #ancaire dans les tats de lS)frique Dentrale3.

Bour répondre aux normes de la réglementation en matière de capital

minimum des éta#lissements de crédit, son capital social a été porté ! >D>)1,C

milliards. ) cette occasion, sa répartition s’est ! nouveau modifiée. Le groupe >otso

représenté auourd’hui par Dapital >inancial olding /D>3 en détient désormais

C9,CA dont CA de participation directe de la Dommercial 5an2 of Dameroun. La

participation de l’tat centrafricain est maintenue ! 1%A tandis que celle des

investisseurs privés centrafricains est réduite ! 6%,CA.

>iliale du groupe #ancaire PD5, la D5D) a ! ce égard comme #anques

sTurs la Dommercial 5an2 of Dameroun, la Dommercial 5an2 N Qchad, la

Dommercial 5an2 N Puinée quatorial et la Dommercial 5an2 N +Uo Qomé eBrincipe. ) ces #anques associées, il faut désormais intégrer la +ociété >inancière


http://www.juriafrica.com/?action=viewDoc&base=COBAC&iddoc=3338

http://www.juriafrica.com/?action=viewDoc&base=COBAC&iddoc=3338



;

)fricaine /+>)3, éta#lissement financier, filiale de la D5D et spécialisée pour des

interventions en #ourses et sur le marché des capitaux étrangers.

GRAPHIQUE 2 RÉPARTITION ACTUELLE DU CAPITAL DE LA

CBCA

Proupe >otsoRCI,C%A

D5DR CA tatR 1%A

Brivés

nationauxR6%,C%A

La D5D) se partageait le marché #ancaire centrafricain avec trois autres#anques /l’co#an2 VexE5"D)W, la 5B?D et la 5+"D3 et quelques rares institutions de

microfinance /D?D), +8>") DM"Q et D)DD3.

lle possède quatre agences sur le territoire centrafricain et emploie 99

personnes. L’agence de 5am#ari est cours d’installation. Le siege social situé !

5angui a#rite l’agence principale. ne deuxième agence est installée ! 5ouar !

environ IG% 2m ! l’ouest de 5angui. La troisième qui a ouvert ses portes au mois de

septem#re $%%G est située ! 5angui au X?C, une &one ! forte densité commerciale

afin de répondre ! un impératif de proximité visE!Evis de la clientèle. t la quatrième

enfin est installée en ?ars $%%9 dans la ville de 5er#erati

n partenariat avec *estern nion "nternational, la D5D) a ouvert une

agence dédiée qui offre au pu#lic des services de transfert d’argent. La densité des

opérations a conduit la D5D) ! développer en colla#oration avec la D?D),

l’ouverture de nouveaux guichets des services *estern nion de proximité.




1<

1.%. L’ "!)I'ISTR"TIO' PRO&ISOIRE

Le cinq /C3 0ovem#re $%%9, la #anque a été mise sous )dministration

Brovisoire par la D85)D dont la convention du 1G octo#re portant sa création lui

reconnaKt HHle pouvoir d’édicter des dispositions législatives et règlementairesapplica#les aux éta#lissements de créditsJJC.

L’administration provisoire est un procédé qui consiste ! nommer un

mandataire de ustice, appelé administrateur provisoire , chargé d’assurer

momentanément la gestion d’une société en lieu et place de ses dirigeants en cas

de d<sfonctionnement constaté dans la gestion ou des conflits grave entre les

dirigeants sociaux mettant en péril les intérts de ladite société. D’est une mesure

curative.

Mans le cas de la D5D), cette situation est due ! la fragilité de ses fonds

propres. t l’)dministrateur Brovisoire désigné par la D85)D est ?onsieur

.Q)P)Q"8 ancien Mirecteur Pénérale.

Qelle qu’elle est définie la mise sous )dministration provisoire de la #anques

rend inerte ses organes de gouvernance. Domme son nom l’indique elle n’est que

provisoire.

1.* L " STRU#TURE ET L’OR+"'IS"TIO'.

Domme pour toute société anon<me, l’)ssem#lée générale des actionnaires

constitue l’organe suprme a<ant pouvoir de décision sur les politiques et

orientations de l’organisation. 0otons par ailleurs que le secteur #ancaire constitue

l’une des applications de l’entreprise managériale expliquée par les théoriciens de la

firme. n effet, le pouvoir d’administration et de pilotage stratégique et opérationnel

de la #anque est délégué au conseil d’administration et ! la direction générale. n

plus de ces organes de gouvernance, les tOches au niveau interne sont réparties

entre divers organes de gestion.

1.*.1 L " +OU&ER'"'#E !E L" #$#"

8

COB+C, aspects institutionnels de l’insolvabilité des banques, sé&inaire régionals!r les e)ériences co&arati'es de résol!tion des ro"l/&es d! secte!r "ancaire en+5ri(!e s!"saharienne, >ao!ndé, le = octo"re $<<3




11

La gouvernance de la #anque est assurée par le Donseil d’administration et la

Mirection générale auxquelles, l’on peut associer les fonctions rattachées telles que

l’)udit.

1.*.1.1. LE #O'SEIL !’"!)I'ISTR"TIO'

Det organe est composé de neuf administrateurs élus par l’)ssem#lée

générale dont un Brésident, un viceEprésident et sept administrateurs. D’est l’organe

décisionnel de la #anque. "l se situe ! l’interface de l’)ssem#lée générale des

actionnaires et de la Mirection générale.

Le Donseil se tient au moins deux fois par an ! titre ordinaire. Qoutefois, sur

convocation de son président ou du $Y6 de ses mem#res peut se tenir un conseil

extraordinaire au #esoin.

Le conseil a pour r4le de définir et de fixer les o#ectifs généraux en relation

aux propositions de la Mirection Pénérale. "l assure ! cet égard le pilotage

stratégique de la #anque. "l a compétence d’éta#lir un rapport d’information sur

l’activité ou le fonctionnement de la #anque.

st constitué en son sein un comité de crédit composé de cinq mem#res dont

un Brésident. Qoute décision d’octroi de crédit au del! d’un certain seuil de risque

/exprimé en montant en montant de concours3 relève de sa compétence.

1.*.1.%. L " !IRE#TIO' +('(R"LE.

La Mirection générale est assurée par deux dirigeants agrées /un Mirecteur

Pénéral et un Mirecteur Pénéral )doint3 et d’un ensem#le de directions placées

sous son autorité. lle exerce sa mission sous l’autorité hiérarchique du Donseil

d’administration. +es deux dirigeants sont les principaux représentants de la #anquevisE!Evis des tiers. )ussi, tous les actes engageant l’institution ne sontEils posés que

sous leurs signatures conointes. De pouvoir peut tre délégué ! un autre directeur

en cas d’empchement mais dans tous les cas, la #anque ne peut tre engagée que

par deux signatures d-ment ha#ilitées.

8rgane exécutif, la Mirection Pénérale assure la gestion opérationnelle de la

#anque en mettant en application la politique générale définie par le Donseil




1$

d’administration et en veillant ! son #on fonctionnement dans le respect des normes

et déontologie de la profession #ancaire.

1.*.1.* .L’"U!IT ET LE #O))ISS"RI"T "U #O)PTE.

L’audit est directement rattaché ! la gouvernance de la #anque en ce sens

qu’il contr4le le respect des règlements fixés par les pouvoirs pu#lics et en interne

par les différents niveaux hiérarchiques de la #anque afin d’éta#lir la régularité et la

sécurité des opérations.

n externe, l’audit est assuré par deux commissaires aux comptes agréés qui

rendent compte ! l’assem#lée des actionnaires et aux pouvoirs pu#lics. n plus de

ces deux commissaires, les instances de décision aussi #ien que les autorités de

tutelles /D85)D notamment3 peuvent diligenter des missions d’inspection générales

ou spécifiques auprès de l’éta#lissement. "l en est ainsi des missions d’inspection de

la D>, diligentée par le Proupe #ancaire.

n interne, l’institution dispose d’une direction de l’audit interne placée sous

l’autorité hiérarchique du Donseil d’administration et sous l’autorité fonctionnelle de la

Mirection générale. lle est constituée d’un directeur, de deux auditeurs et d’une

assistante de direction.

Donformément ! un programme annuel de missions approuvé par le Donseil

d’administration et la Mirection Pénérale, la Mirection de l’)udit "nterne contr4le tous

les départements de la #anque pour s’assurer que le fonctionnement et la gestion

sont sains et réguliers. ) cet effet, elle anal<se l’ensem#le des risques pris et

apprécie la fia#ilité et la pertinence des procédures afin de recommander des

mesures visant l’optimisation des mo<ens matériels et des ressources humaines.

1.*.% L’OR+"'IS"TIO' I'TER'E.

n plus de la Mirection de l’)udit "nterne, la D5D) compte quatre autres

directions su#divisées en divers départements et services /voir organigramme en

annexe3.

1.*.%.1 L " !IRE#TIO' #E'TR"LE #H"R+(E !E L’"!)I'ISTR"TIO' ET !ES I'"'#ES ,!#"-.




13

Dette direction assure spécifiquement la fonction financière et administrative

de l’éta#lissement. ) cet égard, elle coordonne les activités du département des

ressources humaines, des mo<ens généraux, de la sousYdirection financière et de la

sousYdirection informatique.

1.*.%.1.1 LE !(P"RTE)E'T !ES RESSOUR#ES HU)"I'ES

De département est chargé de l’administration et de la gestion du personnel,

de la formation, du recrutement et des relations avec les organismes sociaux, caisse

de retraite, inspection de travail, assurance sociale.

Mu point de vue managérial, il assiste et conseille la hiérarchie sur les

questions relatives au personnel et assure les communication et consultations avec

ses représentants. ) cet effet, il sert d’intermédiaire entre la direction général et le

personnel.

)u plan financier, il gère la rémunération du personnel, vise les opérations sur

leurs comptes et traite les dossiers de concours au personnel.

n somme, ce département a la charge de d<namiser le facteur humain qui

est un élément essentiel pour une entreprise de service comme la #anque.

1.*.%.1.% LE !(P"RTE)E'T !ES )OE'S +('(R"U/ .

La fonction ' mo<ens généraux ( est importante dans la mesure oZ sa

mission principale est la fourniture des mo<ens matériels nécessaires au #on

fonctionnement de la #anque. lle s’occupe de la gestion du parc mo#ilier et

immo#ilier concernant le fonctionnent du siège et du réseau d’agences. lle s’occupe

également de la logistique de l’information et des fournitures qui est composée des

services qui gèrent le courrier, le téléphone, l’électricité, l’eau, la climatisation, lesfournitures de #ureau, les archives.

1.*.%.1.*. L " SOUS 0 !IRE#TIO' I'"'#IRE.

lle comporte essentiellement quatre fonctions prise en charge par divers

agents sous l’autorité hiérarchique d’un sousYdirecteur : la fonction compta#le, la

gestion actifYpassif, le contr4le de gestion et la trésorerie.




17

La fonction compta#le se limite plus ! une fonction de contr4le que de

compta#ilisation par imputation massive d’écritures. La plupart des opérations étant

compta#ilisé dans d’autres services, les compta#les pour la plupart ne procèdent

qu’au contr4le des pièces et ournaux compta#les.

Le contr4le de gestion de la D5D) comporte plus les aspects ' contr4le

d’exécution ( et ' contr4le #udgétaire ( qui relève du contr4le compta#le. Le contr4le

#udgétaire éta#lit un rapprochement entre les prévisions de #udget et les

réalisations. Le contr4le d’exécution est fondé sur les arrtés de comptes clientèles,

des caisses, les opérations des services compta#les, etc. De service est détaché

auprès des mo<ens généraux et s’occupe en conséquence de la compta#ilité

anal<tique.

La gestion actifYpassif concerne le #ilan de la #anque. lle est assurée en

maeure partie par un compta#le chargé du reporting mensuel qui produit les états

réglementaires /D5, 5alance des paiements, tats pour la 5)D3 et anal<se

les ratios.

La Qrésorerie enfin assure la triple missions d’éta#lir au quotidien la situation

de trésorerie de la #anque /caisse, agence, correspondants, confrères, 5)D3, degérer les excédents de liquidité /opération du marché inter#ancaire3 et de passer les

écritures relatives aux mo#ilisations /reclassements 5)D3 et aux prts.

1.*.%.1.2 L " SOUS 0 !IRE#TIO' I'OR)"TIQUE

L’informatique constitue pratiquement le centre névralgique de toute la production

#ancaire. lle permet notamment la collecte des informations sur les opérations

traitées au our le our, le traitement de ces informations, la sauvegarde périodique

des données, leur restitution en interne ! l’attention des utilisateurs et en externe des

clients et autres tiers.

Dette sousYdirection assure donc une dou#le fonction logistique et production

#ancaire. Me la fonction logistique, elle assure l’administration s<stème /Melta, +[ift,

*inchèque, "nternet3, veille ! la sécurité hard[are et soft[are, traite les réclamations

et forme les colla#orateurs et utilisateurs.




18

Me la fonction production #ancaire, elle conFoit et réalise des états

informatiques, sur le générateur d’états. lle participe ainsi ! la production d’états

financiers /#ilan, compte de résultat, état D53 ainsi qu’! l’alimentation de la

centrale des risques.

La sousYdirection informatique est composée du sousYdirecteur, des

informaticiens chargés de l’exploitation et des assistants informatiques.

1.*.%.% L " !IRE#TIO' !ES E'+"+E)E'TS 3 4URI!IQUES ET #O'TE'TIEU/ ,!E'-

n tant que garant de l’application de la politique prudentielle de la Mirection

générale sur les risques de crédit et de contrepartie, la Mirection des engagements

intervient o#ligatoirement au cours de la procédure d’octroi de crédits.

lle n’a pas un pouvoir de crédit mais un pouvoir contradictoire aux travers de

son avis technique.

)fin de permettre ! la #anque d’atteindre ses o#ectifs généraux, la Mirection

des engagements doit comme un des maillons de la chaKne mettre tout en Tuvre

pour atteindre elleEmme ses o#ectifs particuliers.

Dela dit, les principales missions de la Mirection des engagements se

déclinent sur trois axes:

13 le contr4le de l’exécution des procédures en matière de crédit R

$3 le respect de la procédure de mise en place des crédits et le contr4le des

engagements R

63 la prise de garanties et le recouvrement des créances.

+a mission pour tre pleinement assurer est dévolues aux deux départements

de la Mirection des engagements ! savoir:

1.*.%.%.1 LE !(P"RTE)E'T !ES E'+"+E)E'TS

"l comprend un chef de département et deux anal<stes. De département

s’attèle ! un certain nom#re de Brincipaux Boints de isques ! +urveiller /BB+3 :

respect des pouvoirs délégués, concertation des engagements, gestion des




1F

engagements commerciaux ! terme, émission des garanties, suivi des instructions

des auditeurs ou des délégations de pouvoir, suivi des créances préoccupantes,

tenue administrative des dossiers des entreprises, recouvrement des créances,

garanties reFues.

1.*.%.%.% LE !(P"RTE)E'T 4URI!IQUE ET #O'TE'TIEU/

"l comprend un chef de département et un assistant uridique. Le département

a pour o#ectif la réalisation de l’ensem#le de ses BB+ ! savoir : le contr4le

d’ouverture de compte et de cl4ture de compte, la gestion du contentieux civil, le

traitement des dossiers de succession, le recouvrement des créances contentieuses.

De département propose également une assistance uridique ! la #anque et !

l’ensem#le des colla#orateurs dans la réalisation de leur mission.

1.*.%.* L " !IRE#TIO' #E'TR"LE #H"R+(E !E L’E /PLOIT"TIO' ET !ES OP(R"TIO'S ,!#EO-.

La fonction de cette direction est fondamentale dans la formation du Broduit

0et 5ancaire. lle représente en effet le p4le développement qui comporte

principalement la fonction distri#ution qu’elle partage avec la direction des opérations

et la fonction commerciale. lle occupe également une place importante dans la

fonction engagement de la #anque compte tenu de la place qu’occupe la distri#ution

du crédit dans l’exploitation de la #anque.

lle comporte deux composantes: l’une commerciale et l’autre chargée des

affaires.

1.*.%.*.1 LE !(P"RTE)E'T #O))ER#I"L.

+a mission principale est de piloter et d’animer l’action commerciale de la

#anque. +ur la #ase des orientations mar2eting de l’éta#lissement. De département

étudie et propose des o#ectifs commerciaux et les mo<ens mis en Tuvre, suit leur

réalisation et propose les mesures de redressement le cas échéant. "l s’occupe des

supports pu#licitaires et répond aux attentes de la clientèle. "l doit également




1

développer le portefeuille client de la #anque par la recherche de nouveaux

déposants et la conception de nouveaux produits.

Le service ' accueil et orientation ( de la clientèle est géré par le département

commercial. De service s’occupe également de la communication des extraits etsoldes de comptes, de la remise aux clients des chèques commandés.

1.*.%.*.% LE !(P"RTE)E'T !ES #H"R+(S !E #LIE'TLES.

"l a la charge de la gestion de la clientèle repartie en trois secteurs: grandes

entreprises, B?YB?", Barticuliers. Dhaque exploitant, ! qui est confié un portefeuille

client, s’occupe de la réception de la clientèle, la visite commerciale, du suivi des

réclamations, du traitement des dérogations et des états de décision, de la gestion

des anomalies. "l assure également l’étude des demandes de concours et le suivi

des clients engagés pour le recouvrement précontentieux.

1.*.%.2 L " !IRE#TIO' !ES OP(R"TIO'S ,!OP-.

Donformément ! son appellation, cette direction a en charge le traitement des

opérations de la #anque et plus particulièrement, celle relative ! la collecte des

dép4ts et ! la mise ! disposition de la clientèle des mo<ens de paiement et leur

gestion. Les activités concernent principalement la fonction réseau, les opérations

domestiques et les opérations internationales.

1.*.%.2.1 LE R(SE"U !’ "+E'#E

Le succès des #anques commerciales repose en Brincipe sur un réseau

d’agences géographiquement dense et qui sont sources d’activités et de renta#ilité.

+es deux principales missions sont de développer le fonds de commerce et de

satisfaire la clientèle.

La Mirection des opérations gère donc le réseau national constitué de quatre

agences généralistes: l’agence centrale de 5angui, l’agence de X?C et l’agence de

5ouar, l’agence de 5er#erati et d’une agence spécialisée: l’agence *estern nion.

Bour ses activités ! l’internationale, la D5D) ne dispose pas d’implantation propre

mais s’appuie sur un réseau de partenaires associés ou correspondants.

1.*.%.2.% LES OP(R"TIO'S LO#"LES.




1=

Blacé sous l’autorité du chef d’agence du chef d’agence de 5angui, le

département des opérations locales est constitué d’une composante ' front office (

géré par le service de caisse et d’une composante ' #ac2 office ( administrée par la

section Q)D /traitement administratif centralisé des chèques, effets et virements3.

a)Service de caisse !r"#$ "%%ice)&

n contact direct avec la clientèle, il traite des opérations de caisse via les

guichets repartis en caisse de sociétés, des clients privilégiés, de versement et

d’autres clients particuliers. Les transactions concernent les versements et retraits

d’espèces, la vente, négociation ou rem#oursement de gold cheque et les opérations

de change manuel. Le service de caisse effectue également les versements et

retraits ! la 5)D.

')Sec$i"# TAC Bac( "%%ice)&

La section Q)D exerce une fonction essentiellement logistique par la gestion

des mo<ens de paiement. lle participe ainsi ! la fonction production #ancaire !

travers les composantes ' gestion des encaissements ( et ' gestion des comptes

clientèles (.

Les opérations traitées par la section concernent donc les remises de chèques

et effets, les virements, la compensation, la certification de chèque, le traitement des

incidents de paiement et état de décision en colla#oration avec les exploitants et les

uristes. Bour toutes les imputations portées sur les comptes de la clientèle, le

service édite les avis de crédit ou de dé#it qui sont transmis par courrier aux

intéressés.

1.*.%.2.* LES OP(R"TIO'S I'TER'"TIO'"LES

Les activités "nternationales sont destinées ! accompagner la clientèle dans

leurs transactions avec l’étranger mais peuvent également tre menées pour le

compte de l’éta#lissement, luiEmme. ) cet effet, le service assure la gestion de la

relation avec les #anques et correspondants étrangers.




1;

Plo#alement, le service est constitué de trois composantes: une section

documentaire, une section paiement sur l’étranger et une section crédit après

encaissement.

Les paiements avec l’étranger traitent des opérations de transfert en devisepar chèque, télex, +[ift et des opérations de rapatriement en devises. Les

opérations documentaires concernent essentiellement les encaissements

documentaires, les remises documentaires et les crédits documentaires import et

export.

Bar ailleurs, mme si la #anque ne dispose pas encore de guichets

automatiques pour les retraits par carte visa, le service des opérations

internationales offre la possi#ilité de dépannages ! la clientèle de passage.

C+?ITRE $ %E* ?RINCI?+%E* NOTION* *UR %+GE*TION DE %+ TRE*ORERIE B+NC+IRE




$<

La gestion de la trésorerie constitue un eneu maeur et indispensa#le

pour assurer la #onne marche de la #anque, car la quasiEtotalité des décisions qui <

sont prise ont une incidence sur la trésorerie ! travers les flux financiers /entrant et

sortant3 qui peuvent améliorer ou détériorer sa santé financière. )vant d’adapter

notre suet ! la D5D), il convient de #ien le cerner d’oZ l’intért de ce chapitre.

)insi, nous essa<erons d’a#order le suet en trois sections.

%.1. L " TR(SORERIE !’U'E $"'QUE

)u cours de leurs activités, les #anques sont exposées ! une vaste série de

risques. )insi, pour étudier leurs trésoreries, il est nécessaire de comprendre la

\notion de risque #ancaire’’

%.1.1. L " 'OTIO' !E RISQUES $"'#"IRES

Le risque est au cTur de l’activité #ancaire, en effet le métier de #anque n’est

plus uniquement celui d’un apporteur ou d’un collecteur des capitaux. La #anque

prend des risques, elle achète ou vend des risques et transforme des risques, selon

son activité et son degré d’intermédiation, un éta#lissement de crédit définit donc sa

stratégie par un ar#itrage entre croissance, renta#ilité et risques.

%.1.1.1. !(I'ITIO' !U RISQUE $"'#"IRE

n \danger éventuel, plus ou moins prévisi#le, inhérent ! une situation ou !

une activité\ est un risque. n droit, cSest lSéventualité dSun événement futur, incertain

ou dSun terme indéterminé, ne dépendant pas exclusivement de la volonté des

parties et pouvant causer la perte dSun o#et ou tout autre dommage\. MSoZ

lSassurance tous risques, mais le risque &éro nSexiste pas. Dependant le risque

renvoie ! lSaléa, au danger, ! la menace, au péril. G

"l est d’usage de dire que le métier de #anquier est le métier du risque.

L’a#sence ou l’insuffisance de leur maKtrise provoque inévita#lement des pertes qui

affectent la renta#ilité et les fonds propres.

F, Catherine Héret, Richard 2eko!ar5 unction Ris6 7ana8e953 D!nod, $<<8




$1

GR+?IUE 3 Une rise en co&te des rincia!) ris(!esa'ec !ne charge en 5onds rores adatée

"l nS< a pas de meilleure définition de lSincertitude. +avoir anticiper, traquer les

dé#ordements potentiels, mettre en place un s<stème de surveillance et de collecte

s<stématique des données pour déclencher les alertes dès que des événements

inha#ituelles se produisent : la liste des mesures ! prendre est longue, qui suggère

que lSignorance nSest pas une fatalité et que raisonner en terme dSincertitude, cSest

dé! se donner les mo<ens dSen prendre la mesure.

%.1.1.%. T POLO+IE !ES RISQUES $"'#"IRES

La première phase de toutes les démarches actuelles de gestion et de suivi

des risques #ancaires, consiste dans la délimitation précise de ces derniers et dans

une définition claire de ces risques, commune et applica#le ! l’ensem#le d’un

éta#lissement #ancaire.

n général, les risques #ancaires se classent dans quatre catégories : risques

financiers, risques opérationnels, risques d’exploitation et risques accidentels=.

Int9oduction : la +estion des Risques, Co!rs EN*+I 3/&e année ar Thierr-RONC+%%I, OCTOBRE $<<1

=ennie Han Gre!ning et *on:a Bra:o'ic Bratano'ic, ; "nal<se et 8estion du 9isquebancai9e = édition E*+, $<<7




$$

n risque financier qui est un risque de perdre de lSargent suite ! une opération

financière /sur un actif financier 3 ou ! une opération économique a<ant une incidence

financière /par exemple l’octroi de crédit3 se su#divise en deux t<pes : les risques

purs /risques de crédit, de liquidité et d’insolva#ilité3 et les risques spéculatifs/risques

de taux d’intért et de change39.

%.1.1.%.1. LES RISQUES PURS

%.1.1.%.1.1. LE RISQUE !E #R(!IT

Le risque de crédit est défini comme étant HHla perte potentielle consécutive !

l’incapacité par un dé#iteur d’honorer ses engagementsJJ1%. De risque classique

reste touours la cause principale de pro#lèmes #ancaires. Les pertes suites aux

défaillances des clients sont malheureusement inévita#les et inhérentes au métier du

#anquier. La raison en est que =%Adu #ilan de la #anque est liée ! cet aspect de la

gestion des risques.

Mu fait des effets dévastateurs du risque de crédit, il est important d’assurer une

évaluation complète de la capacité de la #anque ! évaluer, ! administrer, !

superviser, ! mettre en Tuvre et ! recouvrer les prts, avances, garanties et autres

instruments de crédit. ne étude glo#ale de la gestion de ce risque comprendra uneévaluation des orientations et des procédures de la #anque en matière de gestion de

risque de crédit. Dette évaluation devra aussi permettre de déterminer la pertinence

de l’information financière reFue de l’emprunteur ou de l’émetteur d’un mo<en de

paiement.

Le risque de crédit est défini comme étant le risque de perte auquel la #anque est

exposée en cas de détérioration ou de défaillance de la contrepartie. "l résulte de la

com#inaison de 6 facteurs : le risque de contrepartie, le risque dSexposition et le

risque de récupération /modèle dit D3.

isque de contrepartie

; ennie Han Gre!ning et *on:a Bra:o'ic Bratano'ic, ; "nal<se et 8estion du 9isque

bancai9e = édition E*+, $<<71<+ntoine *+RDI, ; "udit et cont9>le inte9ne bancai9es = édition +5ges, $<<$


http://fr.wikipedia.org/wiki/Risque


http://fr.wikipedia.org/wiki/Actif_financier


http://fr.wikipedia.org/wiki/Actif_financier



$3

Le risque de contrepartie est caractérisé par la pro#a#ilité de défaillance du client

relative !, principalement, deux facteurs qui sont la qualité du dé#iteur /classe de

risque ou notation3 et la maturité du crédit.

isque dSexposition

Le risque dSexposition est lSévaluation du montant des engagements au our de la

défaillance. De montant dépend du t<pe dSengagement accordé /facilité de caisse,

prt mo<en ! terme, caution, opérations de marché, ...3, du niveau confirmé ou non,

de la durée de lSengagement et de sa forme dSamortissement /linéaire, dégressif…3

isque de récupération

Le risque de récupération est, après co-t de récupération et de partage, la valeur

attendue de la réalisation des garanties /s-retés réelles et personnelles3 et de la

liquidation des actifs non gagée de la contrepartie.

La valorisation des garanties détenues vient en déduction de lSexposition. lle

est fonction de la valeur initiale du #ien, du caractère nécessaire ou non pour la

poursuite de lSactivité, de sa durée de vie, du marché dSoccasion et de la décote en

cas de vente forcée.

%.1.1.%.1.%. LE RISQUE !E LIQUI!IT(

Les #anques reFoivent maoritairement des dép4ts ! court terme de leurs

clients et font des prts ! mo<en et long terme. "l peut donc se créer un décalage

entre les sommes prtées et les sommes disponi#les /dép4ts3, ces dernières

peuvent tre insuffisantes. Mans ce cas on parle de manque de liquidités.

Le risque de liquidité est très important pour les institutions financières car lesconséquences d’une mauvaise gestion peuvent tre dévastatrices pour les #anques

et le s<stème financier en entier.

De risque est causé par la fonction de transformation d’échéance des #anques:

transformation des dép4ts ! court terme en prts ! long terme.

n général, la #anque gère adéquatement son risque de liquidité :


http://fr.wikipedia.org/wiki/Banques

http://fr.wikipedia.org/wiki/Banques



$7

Bar exemple, si les déposants retirent leur dép4t avant la fin du prt /dans lequel leur

dép4t a été investi3, la #anque peut emprunter des fonds, utiliser ses réserves de

liquidités au #ilan ou vendre des actifsR "l < a un pro#lème si ces méthodes sont

insuffisantes /risque mal géré ou mal anticipé3 ou s’il < a une crise de liquidité.

a#ituellement, les #anques sont capa#les de répondre aux #esoins normaux

de retraits des déposants via leurs liquidités, car ces retraits quotidiens sont

généralement #ien anticipés et une réserve de fonds adéquate est conservée. Les

périodes de temps ! plus gros volume de retrait sont également #ien prévues /ex:

temps des ftes3

Le risque de liquidité n’est donc pas le risque qu’il < ait #eaucoup de retraits

mais plut4t le risque que ces retraits arrivent par surprise /nonEanticipés3.

Les #anques commerciales sont plus exposées ! un risque de liquidité que les

autres institutions financières ! cause des dép4ts qui sont exigi#les en tout temps

/ce qui n’est pas le cas des passifs d’autres institutions financières3.

8n lSa#orde, en général, sous trois /63 angles :

Qrès souvent, le risque de liquidité intervient quand la #anque ne disposepas de liquidités suffisantes pour couvrir les #esoins inattendus comme par

exemple les retraits massifs des dép4ts ou de lSépargne des clients. DSest

donc lSa#sence dSun matelas de sécurité qui fait courir ! la #anque ce

risque.

8n peut définir encore le risque de liquidité sous la forme dSun état

dSilliquidité extrme pouvant conduire ! la faillite dSun éta#lissement

#ancaire. Mes pertes importantes pouvant tre ! lSorigine de cette situation,

il peut sSen suivre des retraits massifs de fonds ou la fermeture de lignes de

crédits dSautres #anques ce qui peut provoquer la crise de liquidité. "l < a

dans ce cas une crise de confiance du marché ! lSégard de lSéta#lissement

concerné.

La troisième acception du risque de liquidité pour une #anque est relative !

sa capacité de lever des ressources sur le marché ! un co-t normal pour

couvrir ses #esoins. Dette capacité dépend essentiellement de la situation




$8

de liquidité du marché et de celle de lSéta#lissement de crédit luiEmme. "l <

a ici crise de confiance des prteurs ! lSégard de lSéta#lissement considéré.

ne quatrième cause, souvent exogène ! lSéta#lissement, peut tre ! lSorigine

du risque de liquidité. "l peut sSagir notamment dSune grave crise économique, uneréglementation contraignante ou restrictive entraKnant des fermetures sur certains

segments de marché ou de catastrophe.

%.1.1.%.1.*. LE RISQUE !’I'SOL&"$ILIT(

"l concerne la survie de la firme #ancaire et est la manifestation d’un ou de

plusieurs des autres risques qu’une #anque n’a pas pu prévenir. L’insolva#ilité d’une

#anque dé#ute en générale par une crise de liquidité car dès que les marchéscommencent ! se défier d’un éta#lissement sur la #ase d’informations vérifiées ou

pas sur des pertes élevés, celuiEci ne peut plus se refinancer 11.

L’anal<se de ce risque repose sur plusieurs facteurs :

La solidité financière de la #anque, dépend du montant des fonds propres

qui constituent une sécurité en cas de risque évoluant de faFon adverse R

La qualité de l’actionnariat: une grande importance est accordée ! la

situation financière des actionnaires et aux incitations que les autorités de

tutelle pourraient utiliser pour les o#liger ! faire leur devoir R

La place de l’éta#lissement de crédit dans le s<stème financier: il est

évident que le risque de d’insolva#ilité présentée par des #anques de

grande taille est moindre que celui des éta#lissements de petites tailles.

%.1.1.%.%. LES RISQUES SP(#UL"TIS

%.1.1.%.%.1. LE RISQUE !E T"U/ !’I'T(R?T

"l survient ! lSoccasion dSune évolution défavora#le des taux dSintért affectant

négativement les résultats de la #anque dès lors que celleEci indexe ses emplois

etYou ressources sur les taux du marché. DSest généralement le cas ' car la quasiE

totalité de leurs encours du #ilan engendre des revenus et des charges qui sont, !

11 Da'id ?IN*ONNE+U%T, Directe!r de co&tes la "an(!e Nationale d! Canada,; )esu9e et anal<se du 9isqué d’insolvabilité =




$F

plus ou moins long terme, indexés sur les taux du marché(. Dela peut donc porter

sur la marge de transformation cSestE!Edire les résultats courants ou les valeurs

patrimoniales inscrites au #ilan.

La question du risque de taux dSintért est délicate dans la mesure oZ il existe

de nos ours une multitude de taux avec des formules diverses. 8n pourrait citer

notamment : les taux directeurs de la #anque centrale, les taux du marché monétaire

pour les titres de créances négocia#les, les taux du marché financier ou taux ! long

terme pour les o#ligations, les taux de placement ! court terme pour les comptes sur

livrets, les taux dé#iteurs /créditeurs3 pa<és par un emprunteur /une #anque3 ! son

#anquier /! ses déposants3. Les formules de taux vont des taux fixes aux taux

varia#les en passant par les taux révisa#les et les taux administrés. n outre,lSimpact de lSévolution défavora#le des taux pour la #anque est encore plus marqué

lorsquSil existe des options ' cachées ( ou ' implicites ( dans les produits #ancaires.

DSest notamment le cas des rem#oursements anticipés ou des dép4ts ! vue lorsque

ceuxEci sont transférés vers des placements plus rémunérateurs du fait des

conditions du marché. n effet dans une telle situation, la #anque aura du mal !

prévoir et mesurer avec exactitude les incidences du comportement futur de sa

clientèle. LSexpérience malheureuse des Savings and Loans aux +) montre ! quelpoint ce risque taux est potentiellement dangereux.

%.1.1.%.%.%. LE RISQUE !E #H"'+E

DSest le risque que court la #anque de réaliser des pertes ! cause des

évolutions défavora#les des taux de change. "l survient suite ! une indexation de

produits et charges sur des cours de change ou lorsque des éléments dSactif et de

passif sont li#ellés en devises. "l < a alors détérioration de la contreEvaleur enmonnaie locale des flux de recettesYrèglements li#ellés en devises étrangères. Me

mme en estEil de la contreEvaleur #ilancielle en monnaie locale des éléments dSactif

et de passif li#ellés dans une autre monnaie. De risque, plus complexe que les

risque de liquidité et de taux dSintért, en est également plus dangereux pour

plusieurs raisons : pertes de capital et non pas seulement des intérts comme pour

le risque de taux, interconnexion des marchés internationaux, exacer#ant la volatilité

des marchés de change.




$

"l convient de signaler que les éta#lissements de crédit opérant ! lSinternational,

font face ! la fois ! des risques de taux dSintért li#ellés en devises et ! des risques

de taux de change. n outre, lSévolution des taux de change affecte nécessairement

la valeur du marché /valeur actualisée des cashEflo[s futurs3 de lSéta#lissement

cSestE!Edire sa position de change économique.

%.1.1.%.*. LE RISQUE OP(R"TIO''EL

De risque vient des pertes directes ou indirectes pouvant résulter de carences ou de

défaillances attri#ua#les ! des procédures, ! des personnels, ! des s<stèmes

internes oZ ! des événements extérieurs. Dette définition inclut le risque uridique,

mais ne comprend pas expressément les risques stratégiques et le risque de

réputation, ces risques étant encore mal appréhendés.

Le risque opérationnel est traité, ! uste titre, comme un risque profondément

différent du risque de marché ou de crédit. Me fait, ce risque a la particularité dStre

plus difficile ! modéliser mais plus simple ! réduire. Blus simple ! réduire car un

processus de gestion adéquat, amélioré en permanence, peut contri#uer ! le

diminuer en réduisant les facteurs internes de risque. Blus difficile ! modéliser car

lShistorique des pertes de la #anque en la matière ne peut suffire ! prévoir les pertes

futures. Deci est principalement d- ! deux phénomènes. Le premier vient de la

rareté des événements considérés. Deci nécessite la mutualisation des #ases de

données. Le second phénomène vient de ce que certaines pertes se raréfieront du

fait de lSamélioration des processus internes de gestion du risque alors que dSautres

seront affectées par des changements dSampleur ou dSenvironnement des différentes

activités de la #anque.

De risque est très complexe. "l convient dSintégrer harmonieusement le passé, le

présent et le futur. Le passé permet dSo#server les défaillances et de modéliser en

partie le risque. ?ais il doit tre complété de scénarios dSexperts qui anticipent les

risques futurs. Dertains risques apparaissent au fil du temps ou sSaccroissent en

raison de lSinsta#ilité de lSenvironnement #ancaire. Le risque ainsi évalué doit tre

corrigé. Les risques sont proportionnés ! certains indicateurs dont il est possi#le

dSanticiper les évolutions futures. Me plus, une amélioration du s<stème de contr4le

interne peut affecter ce risque.




$=

%.1.%. L’OR+"'IS"TIO' !E L" TR(SORERIE $"'#"IRE

%.%.1. !(I'ITIO' !U #"!RE +('(R"LE

)u préala#le au commencement de toutes activités de financement, de

marché ou de gestion des risques, les dirigeants décident des règles qui régiront les

diverses fonctions de la trésorerie. a#ituellement, c’est le conseil d’administration

ou une commission déléguée qui spécifie les t<pes de financement et de placement

dans lesquels la #anque pourra s’engager.

%.%.%. LES "#TI&IT(S !’OP(R"TIO' !E )"R#H(

Dette activité concerne le financement des déficits et le placement des excédentsprévisionnels.

%.%.%.1. LE I'"'#E)E'T !E L" TR(SORERIE !E L" $"'QUE

Bar nature, les #anques transforment les échéances de leurs postes du passif

en échéance différentes du c4té de l’actif du #ilan. n mme temps, elles doivent

pouvoir satisfaire ses engagements /pour les dép4ts par exemple3 au moment des

échéances ou au moment oZ les sommes sont réclamées. Les flux réels entrants et

sortants de fonds ne correspondront pas nécessairement aux termes contractuels. t

ils pourront varier en fonction de la situation du marché. D’est pourquoi une #anque

de manière inhérente, se retrouve exposée ! des décalages en termes de liquidité

ce qui fait nécessairement de la gestion de liquidité un élément essentiel de sastratégie d’affaire.

La possi#ilité d’o#tenir un financement renta#le peut dépendre des taux, de

l’activité des concurrents, de la demande de crédit, du degré de solva#ilité de la

#anque ainsi que du contexte local /par exemple de la disponi#ilité du marché

d’ar#itrage3.la structure du financement d’une #anque est un aspect fondamentale

de la gestion de la liquidité.




$;

ne #anque disposant d’une #ase de dép4t sta#le, large et diversifiée aura

généralement moins de pro#lème de liquidité.

%.%.%.%. LES PL"#E)E'TS !E TR(SORERIE

Mans un contexte de #anque de dép4ts, le processus d’investissement et de

négoce contri#ue ! lisser les déficits et les excédents de liquidité ! court terme, pour

maximiser la renta#ilité avec des soldes de trésorerie les plus réduits possi#les et

assurer les flux de liquidité nécessaires vers les donneurs d’ordres internes et

externes. La fonction d’investissement permet aussi de gérer les actifs ! long terme

en tant que source contingente de liquidité, tout en assurant une renta#ilité

raisonna#le du porte feuille d’investissement.

%.%.*. LES OP(R"TIO'S !E TR(SORERIE

La gestion de la fonction opération de trésorerie est devenue de plus en plus

complexe, du fait de l’évolution des marchés financiers et des exigences

réglementaires et du fait des progrès technologiques.

Mans ce domaine, le risque est considéré comme étant le plus élevé lorsque des

interventions manuelles ont lieu. L’attitude des dirigeants de #anques ont été de

privilégier l’automatisation des activités de compta#ilisation et de règlement des

opérations de marché. L’automatisation de la fonction opérations de trésorerie

implique la concentration d’une part de risques significatif sur les opérations de

marché informatisées, ce qui rend nécessaire un contr4le accru de la fonction

d’appro#ationYdé#locage des paiements, et notamment un contr4le renforcé de la

confirmation des transactions et du rapprochement des comptes des #anques et

autres institutions /comptes nostro3.

%. % @ L " +ESTIO' !E L" TR(SORERIE $"'#"IRE

%.%.1. !(I'ITIO'

Bour définir la gestion de trésorerie, il est nécessaire de définition la notion de

gestion, de trésorerie et au del! la gestion de trésorerie.

La gestion selon le dictionnaire L)8++: c’est l’action ou la manière de gérer,

d’administrer et d’organiser quelque chose. )utrement dit, la gestion est une sciencede choix et d’action.




3<

t la trésorerie est la traduction financière de l’intégralité des actes de gestion de

l’entreprise qu’il s’agit du c<cle d’exploitation, du c<cle d’investissement ou des

opérations hors exploitation.

)insi, la gestion de trésorerie #ancaire est le pilotage, l’anticipation etl’optimisation des flux de financiers dans le #ut de réduire les co-ts de financement,

d’éviter la rupture d’encaisse et de renta#iliser les fonds ! la disposition de la

#anque.

%.%.%. LES O$4E#TIS !E L" +ESTIO' !E L" TRESORERIE

La gestion de la trésorerie regroupe l’ensem#le des décisions, règles et

procédures qui permettent d’assurer au moindre co-t le maintien de l’équili#refinancier instantané de l’entité. Me ce fait, elle vise généralement deux o#ectifs !

savoir:

E )ssurer la solva#ilité de la #anque en recherchant les financements permettant

d’assurer l’équili#re de sa trésorerieR

E Bermettre ! la #anque une utilisation optimale des fonds en sa possession ou la

recherche des mo<ens de financements et au moindre co-t.

ne renta#ilité élevée et une solva#ilité ! toute épreuve sont considérées tant par

les responsa#les de #anque, que par les o#servateurs externes comme des

indicateurs essentiels de la santé financière de l’entité. L’amélioration de la renta#ilité

et de la solva#ilité est par conséquent un défi important pour la survie des

éta#lissements de crédit.

% .*. )(THO!E !E L" +ESTIO' !E L" TR(SORERIE ,+"P-La gestion dSactif et du passif de la #anque est primordiale dans la mesure oZ elle

permet la sta#ilité de la #anque. +i on sSintéresse plus particulièrement au passif de

la #anque, du point de vue des #anquiers, les fonds propres ont essentiellement trois

fonctions, financer les investissements, couvrir les pertes prévues ou imprévues,

assurer la confiance des déposants ou des autres #ailleurs de fonds.

%.*.1. +('(R"LIT(

%.*.1.1. !(I'ITIO' !E L" +"P




31

La Pestion )ctifYBassif ou )sset and Lia#ilit< ?anagement /)L?3 peut tre définie

comme une méthode glo#ale et coordonnée permettant ! une entreprise, et

notamment ! une #anque, de gérer la composition et lSadéquation de lSensem#le de

ses actifs et passifs et de son horsE#ilan.

%.*.1.%. O$4ET

Bour comprendre lSo#et de lS)L?, il faut se souvenir que ' la gestion glo#ale des

risques consistait avant 19@% ! la gestion du passif. Buis elle sSest étendue ! la

gestion de lSadéquation de variation de valeur du couple actifYpassif usquSen 19=%.

Mepuis, elle sSest intéressée au calcul du rendement des fonds propres. Les travaux

actuels portent maintenant sur le pilotage de ce rendement (1$.

DSest pourquoi lS)L? ' vise ! maKtriser dans les meilleures conditions de

renta#ilité des fonds propres, les conséquences négatives potentielles des risques

financiers16 (. n dSautres termes il sSagit dSoptimiser la renta#ilité des fonds propres

tout en préservant un niveau accepta#le de risque de taux, de change et de liquidité

et en assurant une allocation des fonds propres de manière ! adapter le volume et la

structure des emplois et ressources et des activités ! lSévolution du marché et !

lSenvironnement financier et réglementaire, notamment aux ratios prudentiels. 8n

parle alors dSoptimisation du couple risqueYrenta#ilité.

La gestion financière offre plusieurs techniques de réduction ou de gestion du

risque quSon peut regrouper entre adossement, immunisation, diversification et

couverture ! terme1I. ?ais si le risque et sa gestion ont touours préoccupé les

#anques et éta#lissements financiers, le recours ! lS)L? en tant quSoutil de pilotage,

en plein essor depuis les années 9%, est le fruit dSune volonté plus active de mieux

cerner le risque. De dernier nSest plus considéré comme un élément ' intangi#le (suet seulement ! une mesure qualitative. Mans le cas particulier des risques

financiers imputa#les aux sou#resauts des marchés financiers, les techniques et

outils de lS)L? en permettent une meilleure définition, une mesure quantitative, donc

plus précise, une planification plus éla#orée mais également une gestion plus

1$ Denis D!ré et 2oha&ed El Ba"siri, @ "L) @ TecAniques pou9 la 8estionactiB0passiB , éd# E*+, Col#, Econo&ie Conte&oraine, ?aris, 1;;

13 httJJco!rsenligne#scienceso#5rJ$<<7$<<8Jris(!esK"ancairesJ5ascic!le1#d5 17 2ichel %e'asse!r L +i&a"le !intart ; inance =, Econo&ica, ?aris, 1;;<




3$

adéquate. ' La gestion actifYpassif apporte des informations déterminantes dans les

choix stratégiques, sur les marges réalisées par produits ou par activité, et donc sur

les performances économiques des différents secteurs, sur la sensi#ilité de

lSéta#lissement aux évolutions des marchés financiers... (1C. La plupart des concepts

utilisés en )L? ne sont pas nouveaux, mais leur application dans un cadre plus

cohérent fait de lS)L? un puissant outil de création de valeur pour lSactionnaire et de

contr4le du risque1G. DSest ainsi que lS)L? ' dé#ouche sur des préconisations

dSaction, en termes de financement, de placement, de couverture et de tarification (.

%.*.1.*. !()"R#HE !E L" +"P

Bour réaliser lSéquili#re risqueYrenta#ilité, la démarche )L? peut se scinder en

trois phases1@ :

• définition du champ de la gestion, cSestE!Edire ses attri#utions et relations avec

les autres divisions de lSorganisation,

• identification et mesure des risques

• gestion effective de ces risques précisant les o#ectifs, contraintes et actions

de gestion

0otons cependant que lS)L? ne se considère pas comme la panacée face ! tous

les risques que pourrait rencontrer une #anque. lle nSest impliquée que ' dans la

gestion des risques que son activité fait encourir ! lSéta#lissement. ?ais elle nSa pas

vocation ! gérer lSensem#le des risques (. este alors que certaines situations

exceptionnelles telles que les faillites dSautres #anques sources de ' run on

banks18 (, les catastrophes naturelles, les conflits ou guerres et autres émeutes sont

difficilement prévisi#les et se prtent moins ! une mesure quantitative.

%.*.1.2. C LES #L(S !U SU##S E' )"TIRE !E L" +"P

18 2ichel D!"ernet ; +estion "ctiB0PassiB et Ta9iBication des Se9vices$ancai9es =, Econo&ica, ?aris, 1;;

1FDeloitte ; inancial Se9vices Update , +ril $<<8, M#deloitte#co&

12ichel D!"ernet ; +estion "ctiB0PassiB et Ta9iBication des Se9vices

$ancai9es =, Econo&ica, ?aris, 1;;1= Retrait &assi5 des déPts en "an(!e




33

Bour réussir, lS)L? requiert:

E ne forte implication des hautes instances de direction

E La constitution dSun Domité de PestionYBassif ou Domité )L? aux tOches et

responsa#ilités #ien définies et disposant de toutes les ressources humaines,

matérielles ou financières pour mener ! #ien son activité

E n s<stème dSinformation performant et adéquat permettant une #onne remontée

d’information.

E Mes décisions et recommandations compréhensi#les, claires, pertinentes,

cohérentes et facile ! mettre en Tuvre par lSorgane opérationnel.

E Mes indicateurs de gestion pertinents pour servir de ta#leau de #ord.




37




38

C+?ITRE 1 %+ GE*TION DE %+ TRE*ORERIEDE %+

CBC+

M’après le dictionnaire Larousse, la gestion est l’action ou la manière de gérer,

dSadministrer, de diriger, dSorganiser quelque chose.

L’organisation peut tre définie comme un art qui vise ! l’application raisonnée

des connaissances traduites en règle pratique pour conuguer ou harmoniser des

éléments diversifiés sensi#les aux interventions humaines dans le #ut d’atteindre des

o#ectifs préala#lement définis, car organiser, c’est diviser et coordonner une activité.

La division conduit généralement ! envisager les différentes fonctions ! remplir pour

ensuite les repartir entre les différents postes qui devront coordonner leurs actions.

1 .L’OR+"'IS"TIO' !E L" O'#TIO' OPER"TIO'S !E TR(SORERIE "U SEI' !E L" #$#".

1.1. O'#TIO' !U TR(SORIER

"l est placé sous l’autorité de la Mirection Dentrale, )dministratives et financière.

+a mission est veille ! la liquidité de la #anque en contr4lant tous les points d’entrée

et de sortie influenFant la trésorerie locale et la trésorerie extérieure de la D5D).

R!"#$!AB%&%'!:

• Qenue, mise ! our et mise en application des procédures etinstructions relatives ! la trésorerie de la D5D).

• Méfinition des taches.

• ]alidation technique des opérations traitées.

• Donsultation des messages +*">Q reFu et envo<és.

• Donsultation des positions locales et extérieures des comptes de laD5D).




3F

• ]eille ! ce que le portefeuille d’effet mo#ilisa#les auprès de la 5)Dest #ien nourri.

• ]eille au respect des mesures de sécurité en matière de conservationdes pièces

• Bièces compta#les enregistrant les mouvements de trésorerie /)ppelsd’offres, prise en pension, #illet de mo#ilisation souscrits par lesentreprises et particuliers escompta#les au près de la 5)D.

• participation ! la formation.

• ustification des comptes internes ! la trésorerie.

• Barticipe ! l’automatisation des opérations manuelles.

• Berception et Y ou règlement sur placements et emprunts au près de la5)D /?arché ?onétaire3

• Berception et Y ou règlement des intérts sur placement et empruntsinter 5ancaire au près des autres #anques

'AC(!

• Mresser quotidiennement le ta#leau de trésorerie• )nal<se et suit les relevés de nos comptes adressés par +*">Q par

nos correspondants

• Dontacte les services a<ant initié des opérations influenFant latrésorerie

1.1.%. EL()E'TS #O'STITUTIS !E L" TR(SORERIE

1.1.%.1. +E'ER"LITES

Les ressources dont disposent la D5D) /+iège et )gences3 apparaissent au dé#itdes différents et principaux postes dont l’énumération est donnée ciEdessous:

1.1.%.1.1. POSITIO' LO#"LE

E#caisse

Le montant de l’ encaisse, dont il doit tre tenir compte pour l’évaluation des

disponi#ilités ! conserver, est relevé ! la veille au soir d’ après les chiffres indiqués

par le ournal des caisses ou par le registre de composition de l’encaisse Rlorsque la




3

situation de trésorerie est éta#lie en cour de ournée, le montant de l’encaisse

accusé la veille au soir doit #ien entendu tre augmenté des versement et diminué

des paiements enregistrés dans la ournée usqu’ a l’heure ou se renseignement est

relevé.

C"*+$e "rdi#aire B&E&A&C

Le compte ordinaire de la D5D) ouvert au près de la 5)D constitue la réservedont laquelle le +iège de 5angui et l’)gence de 5ouar puisent au fur et ! mesure de

leurs #esoins. De compte doit tre suivi au mme titre que les espèces en caisse.

C"*+$e de c,-./es +"s$a/0

Le +iège de 5angui est titulaire d’un Dhèque Bostaux. "l utilise en premier lieu les

versements ou les virements dont il est crédité dans ce compte pour la couverture

des virements postaux qu’il est appelé ! ordonnancer luiEmme, ou règlement desfactures en faveur des administrations postales.

Le niveau des avoirs dans ce compte doit tre rigoureusement adapté #esoins

décrits ciEdessus.

E%%e$ e$ c,-./e rec"/vrer

Les effets que le +iège et les agences /+am#o,5ouar et 5er#erati3 reFoivent pour le

recouvrement sur la place constituent des disponi#ilités dont il en tenir compte dans

une certaine mesure au moment d ^échéance, sous réserves des impa<és éventuels.

Le montant des effets ! présenter par l’intermédiaire de la Dham#re de

Dompensation doit entrer en ligne de compte dans le calcul des prévisions de

trésorerie.

C,-./e s/r +ace




3=

Les seuls chèques figurant en solde en fin de ournée au compte ' Dompensation !

présenter ( sont ceux qui ont été remis par la clientèle trop tardivement pour tre

présentés le our mme en compensation.

C"*+$es de cer$ai#s c"rres+"#da#$s da#s #"s ivres

Dertains correspondants étrangers sont titulaires de comptes dans nos livres. "ls

utilisent en premier lieu les versements ou les virements pour lesquels la D5D) les

crédite dans leurs comptes pour la couverture des virements qu’ils sont appelés !

ordonnancer euxE mmes.

1.1.%.1.%. POSITIO' E/T(RIEUR

C"*+$e c,e3 es c"rres+"#da#$s

1. 1.*. PR(&ISIO' !E TR(SORERIE ,"''E/E %.1-

1.1.*.1. PR(&ISIO'S !E SORTIES

1.1.*.1.1. +('(R"LIT(

Qoutes les prévisions de la D5D) sont relevées sur l’état prévisionnel de

trésorerie afin de permettre de cerner au maximum l’évolution des #esoins du

lendemain.

Bour éviter les !Ecoups de trésorerie, les agents responsa#les se doivent de

signaler aussit4t qu’ils en sont avertit de tous décaissements important pouvant avoir

une influence sur les disponi#ilités du siège et des agences et des comptes de la

D5D) che& les correspondants étrangers.

Les principales opérations pour lesquels les services doivent o#tenir un préavissont : les retraits importants par caisse, les domiciliations, les paiements sur

accréditifs et les transferts sur l tranger.

1.1.*.1.%. RETR"IT I)PORT"'T P"R #"ISSE

Les prélèvements effectués en vue du règlement des salaires et les retraits

dépassants un certain montant doivent tre exécutés rapidement, la #anque doit tre

avisée la veille. La composition des espèces doit également lui tre indiquée.




3;

1.1.*.1.*. !O)I#ILI"TIO'

La réception des ordres de paiement domiciliés doit s’effectuer au minimum trois

ours avant la date de l’échéance. De qui permet de faire le point sur le total des

décaissements ! prévoir. ) ce titre, l’o#tention d’ordres de paiement permanent estsouhaita#le.

1.1.*.1.2. P "IE)E'T SUR "##R(!ITIS

Lorsque les accréditifs sont permanents et en faveur des sociétés, le +ervice de

8B" doit connaKtre leur mode d’utilisation, les dates approximatives des retraits

co_ncident, général, avec la pa<e du personnel et les échéances. "l <’a lieu d’en tenir

compte dans le cas oZ l’ordre de la grandeur de ses opérations est suscepti#le

d’avoir une influence sur la situation de trésorerie.

1.1.*.1.D. T R"'SERT SUR L’(TR"'+ER

La Mirection des 8pération, le Dhef de +ervice des 8pérations "nternationales

doivent o#ligatoirement aviser la Qrésorerie de la Mirection Pénérale de tous les

mouvements de transferts.

1.1.*.%. PR(&ISIO'S !ES E'TR(ES

1.1.*.%.1. +('(R"LIT(

Qout comme les prévisions de retrait dont elle a connaissance, la D5D) doit

également relever, toutes les ressources dont elle dispose : De sont les rentrées

attendues. Lesquelles entrées viendront grossir le montant de disponi#ilités.

1.1.*.%.%. E'TR(E PRO&E'"'T !E L" #LIE'TLE

Les versements de la clientèle sont effectués en espèces, chèque sur place, etc.

n raison du caractère imprévisi#le de ces versements, il est difficile d’en tenir

compte dans les prévisions avant de les recevoir.

)fin de réduire au maximum cet aléa, le Qrésorier se doit d’o#tenir N ! l’avance N

de la clientèle, les versements importants effectués chaque semaine ! ours fixes.

Bour ce faire, il doit au #esoin téléphoner /recettes des magasins, compagnies

de transports, de vente de car#urant, etc.3. Dette démarche peut lui éviter d’effectuer

inutilement une demande de fonds.




7<

1.1.*.%.*. RE'TR(ES PRO&E'"'T !ES "UTRES "+E'#ES

Mans les rentrées prévisionnelles, le Qrésorier inclut les montants pour lesquels il

est avisé et qui doivent lui parvenir, sous réserves des délais de courrier entre

autres :

• les envois de fonds attendus en exécution de demandes antérieures R• les virements au compte 5..).D.provenant des agencesR

• les envois d’espèces qui lui sont adressés R

• les virements postaux annoncés.

1.1.*.*. ET"T QUOTI!IE' !ES PR(&ISIO'S !E TR(SORERIE

1.1.*.*.1. T E'U !’U' T"$LE"U

Dhaque our, l’agent chargé de la trésorerie rapproche l’ensem#le des

renseignements se rapportant aux disponi#ilités du +iège et des agences et aux

prévisions touchants les entrées et sorties de fonds pro#a#les.

La trésorerie locale: >acultés 5)D et Mivers

La trésorerie extérieure

Les mouvements de fonds en cours

Les recettes attendues

Les remises documentaires en cours de règlement

Les transferts en attente d’exécution

La situation des comptes ! soldes remarqua#les

L’état des appels d’offres

Le ta#leau s<noptique des comptes de la D5D) tenu che& les correspondants

Le ta#leau retraFant l’état des placements et des remises documentaire

1.1.*.*.%. ET"$LISSE)E'T !ES PR(&ISIO'S




71

Les diligences qui incom#ent en la matière ! l’agent chargé de la trésorerie

consistent ! éta#lir avec la plus grande précision possi#le les prévisions touchant les

entrées et les sorties de fonds de manière ! assurer ! la D5D) une trésorerie

suffisante tout en évitant d’immo#iliser des fonds sur place inutilement.

Bour le calcul approximatif de la part indéterminée des #esoins /retrait non avisés,

couvertures de dispositions éventuelles etc.3, tenir compte des #esoins périodiques

mensuels, et soumettre ses suggestions ! la Mirection Pénérale, laquelle arrte le

montant disponi#le ! conserver en fonction des circonstances

1.1.2. R(U'IO' )"TI'"LE !U #O)IT( !E TR(SORERIE ,"''E/E %.%-

Dhaque matin, un comité de trésorerie composé du Qrésorier, du Mirecteur

Pénéral )doint, du Mirecteur des 8pérations, du Mirecteur des engagements se

réunit afin de faire le point et prendre des décisions. Le document de travail et la

fiche de trésorerie préparé et présenté par le Qrésorier.

1.1.D. SUR&EILL"'#E !ES !ISPO'I$ILIT(S #O'SER&(ES P"R LES "+E'#ES

La faFon dont est gérée la trésorerie est suivie sur place par la Mirection des

opérations.

Qhéoriquement, les disponi#ilités conservées en caisse et ! la 5..).D /compte

ordinaire3 ne devraient guère excéder le montant des paiements relevés

quotidiennement d’après les mouvements du ournal des caisses, comptes tenu

d’une part des envois de fonds annoncés et d’autre part des provisions apportées

d’un our sur l’autre pour faire aux dispositions avisées.

n cas qui concerne plus particulièrement l’encaisse monétaire, la

détermination d’un maximum ! conserver présente de gros avantages, toutes

questions de trésorerie mise ! part, du point de vue de la sécurité de la caisse. "l

n’est pas prudent de conserver en permanence des sommes trop importantes

proportionnellement aux #esoins courants

1.1.. OP(R"TIO' !U )"R#H( )O'(T"IRE




7$

Le marché monétaire a été créé afin de satisfaire les #esoins de refinancement

des 5anques. "l se présente en deux niveaux:

Le compartiment inter#ancaire : D’est celui dans lequel la D5D) échange

ses liquides avec les autres 5anques, ! des conditions li#rement dé#attues,sans aucune intervention de la 5..).D. la D5D) est li#re de la conclusion de

la transaction des conditions < relatives, pour des raisons de suivi du marché

monétaire et de production des statistiques.

Les interventions de la 5)D : elles sont effectuées ! travers deux guichets

/) et 53 en faveur des 5anques qui < sont autorisées ! des conditions #ien

précises. Les opérations de crédits ! mo<en terme irrévoca#les sont traitées

au niveau du guichet 5, alors que les autres opérations /crédits ! mo<en

terme révoca#les, crédits indexés et ordinaires3 sont refinancées aux

guichets ) ! travers les appels d’offres et la pension.

Qoutes les avances octro<ées ! la D5D) par la 5)D dans les deux guichets

ne doivent pas dépasser le montant du refinancement discuté et arrté définitivement

avec la D5D).

Mans le cas oZ l’utilisation des appels d’offres est insuffisante pour satisfaire les

#esoins de financement de la D5D), celleEci ! la possi#ilité de recourir ! la Bension

dont les taux sont plus élevés et #énéficier ainsi de concours ponctuels de la 5)D.

Les échéances des appels d’offres sont de @ ! 9% ours : délai standard est

actuellement de @ ours. Me $ ! @ ours pour la pension et de I= heures pour les

interventions ponctuelles.

"PPEL !’ORES

La 5)D propose d’avancer aux 5anques des somme qui leurs sont consenties

dans le cadre du mécanisme d’inection de liquides, lorsque les 5anques se trouvent

face des #esoins en liquidités qu’elles n’arrivent pas ! satisfaire par leurs propres

mo<ens. L’inection s’effectue par appels d’offres dits ' positifs ( sur le ?arché

monétaire. Le mécanisme est le suivant :

" F "PPELS !’ORES POSITIS




73

*E2+INE 1

P,ase 1 L0M" `7`: Broposition d’offre de liquidités par la 5)D

Dhaque Lundi, /`7`3, la 5)D 5angui propose ! la D5D), par télex, de lui fournir,

pour une durée de = ours ouvra#les, des liquidités livra#le valeur `76`, soit le?ercredi. Dependant, elle n’en fixe par le moment qui est du ressort de la D5D).

P,ase 2 L0M" `7` : la D5D) répond ! la proposition d’offre de liquiditéformulée par la 5)D en lui adressant une demande de liquidités

Bar télex adressé ! la 5)D, la D5D) accepte /ou reette3 la proposition enprécisant le moment de la soumission et la période sur laquelle elle devra couvrir.

P,ase 4 ?DM" `76` : La 5)D communique le résultat de l’appel d’offres

et accepte /ou reette3 la demande de liquidités formulée par la D5D)

La 5)D accepte la demande de liquidités en lui précisant le montant /qui peuttre différent de celui formulé par la D5D)3. lle fixe :

Le montant

Le taux /Q")83 : Qaux d’"ntért des appels d’offres

La date ! la quelle le compte de la D5D) dans les livres de la 5)D seracrédité

La date d’échéance

Le montant des intérts ! percevoir

lle précise le support des opérations :

n #illet glo#al de mo#ilisation que la D5D) devra éta#lir en faveur de la 5)D/Dapital intérts3. +ur ce #illet, doit o#ligatoirement figurer la date d’échéance.

P,ase 5 ?DM" `76` : La D5D) accepte le résultat de l’appel d’offres de

liquidités formulée par la 5)DLa D5D) accepte les conditions :

Mate de valeur

chéance

Qaux

?ontant des intérts ! l’échéance

) sa réponse adressée ! la 5)D, elle oint le #illet glo#al de mo#ilisation qui doitcomprendre :




77

A/ rec$" de 6e%%e$ 7

Le montant /capital intérts3 en chiffres et en lettres

La domiciliation

Le tim#re fiscal de C%% >YD>) /suscepti#le de modification par l’)dministrationfiscale3

Les signatures autorisées

A/ vers" de 6e%%e$ 7

Le cachet de la D5D) et les signatures autorisées.

P,ase 8 D)0D `7E6` /7eudi3 : n vue de la semaine $ qui s’annonce,

la 5)D adresse une nouvelle proposition d’offre de liquidités ! la D5D)La procédure se reproduit ! l’identique.

P,ase 9 7M" : ) l’échéance, la 5)D dé#ité la D5D) dans ses livres dumontant de l’effet glo#al.

"l est nécessaire de préciser que l’appel d’offre positif est quasiment inexistant,vu que les #anques de la &one D?)D sont généralement surliquides.

$ F "PPELS !’ORES 'E+"TIS ,"''E/ES %.*-

uand elle le uge nécessaire, la 5)D peut retirer les liquidités détenues par laD5D) en lui offrant la possi#ilité d’ouvrir dans ses livres des comptes rémunérés auQaux du marché inter#ancaire /Q"?B3. lle procède par appels d’offres dits `négatifs`sur le ?arché monétaire.

1.%. L " O'#TIO' $U!+(T"IRE G L" #$#"

Le #udget désigne un ensem#le des prévisions chiffrées, généralement ! courtterme /un an3 relative ! lSactivité dSun individu ou dSune organisation /entreprise,

association, administration3.Le #udget est donc un plan dSaction ! court terme, comprenant :

E lSaffectation des ressources

E lSorganisation des responsa#ilités

De #udget est lSexpression chiffrée en valeur monétaires de différentesh<pothèses dSexploitation et dSinvestissements au cours de la période suivant celle encours.




78

+elon ;ves 50)M et 7eanEDlaude D8LL", le #udget est un étatprévisionnel et limitatif, sanctionné par une décision le rendant exécutoire etlSassortissant de force contraignant, des dépenses et des recettes ! réaliser au cours

dSune période donnée par un individu ou une collectivité1;#

La gestion #udgétaire est un fondement de #ase sur les prévisions.) partir deces dernières, les responsa#les de la D5D) reFoivent des attri#utions, desprogrammes et des mo<ens estimés en quantité et en valeur.

1.%.1. EL"$OR"TIO' !U $U!+ET !E L" #$#"

Le processus #udgétaire de la D5D) s’étale sur plusieurs mois et peut tredécomposé en plusieurs étapes.

La #udgétisation est un travail difficile qui demande des responsa#ilités. Lacapacité de l’organisation ! réaliser et ! survivre financièrement les activitésplanifiées. Le contr4leur de gestion qui s’en charge doit :

Domprendre les valeurs, la stratégie et les plans de la #anque R

Domprendre ce que signifie la renta#ilité et le #on rapport co-tYperformanceR

D’est le contr4leur de gestion qui prépare le #udget provisoire et qui est ensuitediscuté et commenté par l’équipe de #udget.

Les personnes qui suivent sont impliquées dans la #udgétisation :

Le MD)> R

Le Dontr4leur de Pestion R

Le Dhef de service des mo<ens généraux R

Qout les autres Mirecteurs

Dhaque service présente ses #esoins. Des #esoins sont ensuite consolidés /réunis3dans le #udget général de la #anque. Le contr4le #udgétaire fonctionne mieuxlorsque ceux qui s’occupent le plus des dépenses endossent la responsa#ilité du#udget.

Le #udget qu’éla#ore la D5D) est de deux sortes, ! savoir :

Le #udget d’investissement R

1; BERN+RD > et CO%%I Q#C, Hoca"!laire écono&i(!e et 5inancier ?aris, d! *e!il 1;;F




7F

Le #udget d’exploitation.

Le scénario classique, pour l’exercice #udgétaire de D5D) est le suivant /calendrierpour une mise en application en anvier $%%=3:

Dé"!t Octo"re de l.année $<<Mes réunions sont tenues par les directeurs et chef de départements pour

l’éla#oration du #udget :

• évision du plan de l’année $%%@ : collecte des informations sur les

réalisations du dé#ut d’année $%%@ et des prévisions usqu’! la fin de l’année

$%%@.

•

stimation du résultat de Mécem#re $%%@ : cette estimation est faite enfonction des variations mensuelles.

• ?ise au point des h<pothèses pour l’année suivante /année $%%=3.

D’est la phase de modélisation et de simulation ou la définition des

politiques générales pour l’année suivante.

)u premier stade de l’approche #udgétaire, le contr4leur de gestion, en colla#oration

avec la Mirection Pénérale, ! partir des h<pothèses cononcturelles, définissent deséléments prévisionnels en grande masse.

) ce stade, la précision n’est pas l’o#ectif, il s’agit de s’assurer de la faisa#ilité

des opérations et des résultats envisagés.

Les informations dont les décideurs ont #esoin pour éta#lir les prévisions, les

principales h<pothèses utilisées pour la confection du #udget :

• +ta#ilité politique et relance économique R

• ?aKtrise des risques de crédit R

• echerche des opérations ! commissions auprès des quelques grandes

entreprises de la place R

• ?aKtrise des co-ts de ressources R

• Les proets de la #anque R




7

• ?aKtrise des frais généraux R

• La réglementation concernant les conditions de travail /horaires, h<giène,

sécurité, ...3

• La fiscalité R

• Les paramètres financiers tels que la politique de crédit aux entreprises et aux

particuliers, les taux dSintért, la cononcture #oursière, la législation

concernant les transferts de devises, les taux de change R

• +ans ou#lier les paramètres dSordre politique, social et culturel /évolution des

comportements, #esoins, ...3.

En Déce&"re de l.année $<<

)près l’éla#oration du proet de #udget, il est ensuite dé#attu au Donseil d’

)dministration pendant le quel découlera une note d’orientation du #udget.

D’est la phase de la construction des préE#udgets par le contr4leur de gestion, qui

dé#ouchera par l’éla#oration du #udget de la D5D). Le #udget de cette dernière est

composé de :

5udget d’investissement R

5udget d’exploitation.

B!dget d.in'estisse&ent

Dhaque composante /chaque département, ou chaque direction, chaque

agences, etc.3, éta#lira de faFon décentralisée ses #esoins. Des informations, en

plus des proets de la #anque contri#ueront ! éla#orer le #udget d’investissement.




7=

*o!rce CBC+

+ur la #ase de ces expressions de #esoins et des o#ectifs de la #anque, le

contr4leur de gestion montent le #udget d’investissement qui se présente comme

suit :

"R#)' *+ B+*,' *-%$.!'%!!/$' 0RC%C 1223

DESIGNATION DETAILSER:ICEDE;ANDEUR

QTES

PRI<UNITAIRE ;ONTANT

2écanis&e ?orte Blindée de laCha&"re 5orte C+I**E 1 18 <<< <<< 18 <<< <<<

+GENCE2ENT 0orage+gence deBo!ar 1 = <<< <<< = <<< <<<

?orte "lindée +gence de BTI 1 1< <<< <<< 1< <<< <<< ?orte "lindée +gence de BRI 1 1< <<< <<< 1< <<< <<<


"R#)' *+ B+*,' *-%$.!'%!!/$' 0RC%C 1223

!R.%C C#/"'A C'R& !CR' R!! /#4$! 0"&#% C#/5 CA%!! #"% 6!' $,A5 A+*%' A""' 'otau7

$ature B%&%' ,!' *CA (+/A%$ ,$ 'A'%#$ /RC%A&

+$%#$ ,/$'! C&

$at du/at

#rdinateurs 1 8 8 8 9 1 8 ; 1<

%mprimantes 8 8 8 8 ; 8 8 81

!plit 8 8 1

Climatiseurs 1 1 1 ;

=auteuilsBureau > 1 8 ;

ChaisesBureau 8 ; 1

Chaisesclients > ;

Calculatrices 3 8 ; 9 1 8 > 1 13

Buffets @tiroirs 8 8

tagères 8 8 1 8 9

Armoires ; ;CompteursBillets 8 8

,estion filed-attente 8 8

Réfrigérateurs 8 8

.entilateurs 8 8

&ogiciel paie 8 8

&ogiciel "$B 8 8

Chaised-actlo 8 8

"lacard enbois 8 8

/achine @broer 8 8

Bureau7 8 8

Appareilenregistreur 8 8

Banquette

.idéo!urveillance 8 8

'otau7 parservices 89 > >2 82 89 < > 18 82 8 81<



7;

TOTAL AGENCE;ENT ET A;ENGTS 54 === ===

Co55re 5ort +gence Bo!ar 1 3 <<< <<< 3 <<< <<<

?hotocoie!r DEN 1 7 F1< <<< 7 F1< <<<;ACHINES ET;ATERIELS +gence Bo!ar 1 $ $<< <<< $ $<< <<<

DE BUREAU 0+S +gence Bo!ar 1 $$< <<< $$< <<<

Déco!e!ses Cell!le Ché(!ier 1 8<< <<< 8<< <<<

TOTAL ;ACHINES ET ;ATERIELSDE BUREAU 1 84= ===

2+TERIE%* DE *UUI DQI2> +gence Bo!ar 1 17 <<< <<< 17 <<< <<<

TO>OT+ ?R+DO DG+ 1 38 <<< <<< 38 <<< <<<

TR+N*?ORT Héhic!le "lindé Caisse 1 8< <<< <<< 8< <<< <<<

TOTAL ;ATERIELS DE TRANSPORT 4 >> === ===

0a!te!ils de B!rea! E)loitation 3 $$8 <<< F8 <<<;OBILERS DEBUREAU O?% 3 $$8 <<< F8 <<<

O?I 1 $$8 <<< $$8 <<<

DEN $ $$8 <<< 78< <<<

Chaises de B!rea! DEN 7 13< <<< 8$< <<<

+CCUEI% 1 13< <<< 13< <<<

+UDIT 8 13< <<< F8< <<<

Chaises de récetion M5i)e DEN $ 13< <<< $F< <<<

E)loitation 1 13< <<< 13< <<<

B!rea! +UDIT 1 8<< <<< 8<< <<<

TOTAL ;OBILIERS DE BUREAU 29 5 ?>= ===2OBI%IER* DE%OGT* Di'ers Hillas 7 HENT* 1 $ <<< <<< $ <<< <<<

TOTAL ;OBILIERS DE LOGTS 1 2 === ===


QTES


PRO@ET GROUPE Oti&isation des résea!) loca!) 1 F< <<< <<< F< <<< <<<STANDARDISATION ?oliti(!e de séc!rité 1 F $8< <<< F $8< <<<

DES RESEAU<0or&ation de sensi"ilisation laséc!rité 1 F $8< <<< F $8< <<<

Dé5inition d4!n cahier de charges 1 1< <<< <<< 1< <<< <<<

o!r le logiciel "ancaireDé5inition d4!n cahier de chargeso!r les alications des 5onctions des!ort 1 1< <<< <<< 1< <<< <<<

Cartograhie des ris(!es in5or&ati(!es 1 1= =8 <<< 1= =8 <<<

?lan de contin!ité d4acti'ités et dererise ar/s sinistre 1 1< <<< <<< 1< <<< <<<

Go!'ernance in5or&ati(!e et adotiond4ITI% 1 1$ 8<< <<< 1$ 8<< <<<

+lication de gestion des rocess!s 1 1$ 8<< <<< 1$ 8<< <<<

TOTAL PRO@ET GROUPE 1 159 2?8 ===

2icros ordinate!rs O?I 1 1 $8< <<< 1 $8< <<<

2+TERIE%* ET%OGICIE%* Caisse 1 1 $8< <<< 1 $8< <<<




8<

IN0OR2+TIUE* +gence Bo!ar 1 1 $8< <<< 1 $8< <<<

Ordinate!rs ?orta"les +!dit 1 1 $<< <<< 1 $<< <<<

DCEO 1 1 $<< <<< 1 $<< <<<

ST"$a *icr"s "rdi#a$e/rs 8 9 18= ===

I&ri&antes laser +!dit 1 $= $78 $= $78

O?I 1 $= $78 $= $78

O?% 1 $= $78 $= $78

DEN 1 $= $78 $= $78

ES?% F $= $78 1 $3 7<

+gence Bo!ar 1 $= $78 $= $78

2atricielle +gence Bo!ar 1 1=< <<< 1=< <<<

Caisse 1 1=< <<< 1=< <<<2+TERIE%* ET

%OGICIE%* +cc!eil 1 1=< <<< 1=< <<<

IN0OR2+TIUE* I&ri&antes de g!ichet 6estern !nion 8 $8< <<< 1 $8< <<<

ST"$a i*+ri*a#$es 1> 4 9>> 9>8


QTES


G+B In5or&ati(!e 1 F 1$= =7F F 1$= =7F

*ERHEUR In5or&ati(!e 1 8 ;;; ;;7 8 ;;; ;;7

?C In5or&ati(!e 1 1 ;;; ;;= 1 ;;; ;;=

%icence 2astercard In5or&ati(!e 1 $F $7< <<< $F $7< <<<

%icence Hisa In5or&ati(!e 1 $F $7< <<< $F $7< <<<

Génie ci'ile In5or&ati(!e 1 31 <<< <<< 31 <<< <<<

BU%DM+TO* In5or&ati(!e 1 F8 F<< <<< F8 F<< <<<

+ssistance In5or&ati(!e 1 3< <<< <<< 3< <<< <<<

Cartes In5or&ati(!e 1 $8 7< <<< $8 7< <<<

Traite&ent +TO* In5or&ati(!e 111; <F7<<< 11; <F7 <<<

Installation et 5or&ation s!r In5or&i)online In5or&ati(!e 1 8 <<< <<< 8 <<< <<<

Centralisations des données DE%T+ In5or&ati(!e 1 $< <<< <<< $< <<< <<<

I&ri&antes s-st/&e In5or&ati(!e 1 F <<< <<< F <<< <<<

Inter5ace résea! In5or&ati(!e $ 8<< <<< 1 <<< <<<

2ise ni'ea! Résea! In5or&ati(!e In5or&ati(!e 1 18 <<< <<< 18 <<< <<<

+!toc!late!r Téléhoni(!e In5or&ati(!e 1 1< <<< <<< 1< <<< <<<

H*+TM+gence BTIBRI In5or&ati(!e 1 = <<< <<< = <<< <<<

%icence Delta In5or&ati(!e 1 8 <<< <<< 8 <<< <<<

Baie de"rassageond!le!r&icroi&ri&antes In5or&ati(!e 1 18 <<< <<< 18 <<< <<<

Ond!le!r charge!r In5or&ati(!e 1 1$ <<< <<< 1$ <<< <<< ST"$a 8=8 =12 ?4?

TOTAL ;ATERIELS ET LOGICIELSIN!OR;ATIQUES 991 15 844

TOTAL GENERAL

?2 89

844




81

*o!rce CBC+

B!dget d.e)loitation

Le son #udget d’exploitation est composé :

EMu #udget des charges d’exploitation

Edu #udget des produits d’exploitation

5udget des charges d’exploitation

"l regroupe :

E les co-ts des ressources R

Ele totale de frais des frais généraux R

Ele total de frais du personnel.

5udget des produits d’exploitation

E les commissions perFues R

E Les intérts reFus

B/de$ Prvisi"##e 2==?Me# *iiers de ! C!A

RECAPITULATION

RALISATIONS AU

ESTI;ATIONS AU

PRE:ISIONSAU

ECARTS ESTI;PRE:

41122==9 41122== 41122==? e# va E#

COUT DE* RE**OURCE* C%TE%E 38$ =;F 337 F1< 3;7 7$8 8; =18 1=9

TOT+% DE* +GIO* C%T%E* $ 3== FF3 $ 33; $1$ $ 77 833 7<8 3$1 19

TOT+% DE* CO22I**ION* ;1; F3 1 <8 8<= 1 3=1 F1; 3<F 111 $=9

?RODUIT* *UR C+NGE $ <17 73$ <<< 887 8<< 1$$ 8<< $=9

?ERTE* *UR C+NGE $7 8$1 F <<< 37 F<< 3$ 7<< 7=9

PDUIT NET BCAIRE CLTELE 4 =4 =24 4 558 11= 5 281 92 ?=9 81 24

COUT RE** BC+IRE* ET CORR 38 7F 3;F F$8 3F$ =3$ 33 ;3 ;9




8$

COUT RE** DE TRERIE %OC 7 11F < < < <9

COUT RE** DIHER*E* < < < < <9

+GIO* BUE* ET COR 8 ;F$ 7 <78 8F 3$$ 1 $3 $79

+GIO* DE TRERIE %OC+%E F33 $$ < $$ 1<<9

PRODUIT NET BANCAIRE 4 4?1 89 4 122 8 4 >58 11 ?22 49= 29

0R+I* DE ?ER*ONNE% =17 1;1 =1; ;<< =$$ F<; $ <; <9

C+RGE* DE 0ONCTIONN 1 $8 <; 1 31 $3F 1 31F =8F 87 3=< 79

+UTRE* C+RGE* < < < < <9

RTAT BRUT DFE<PLTION 1 2>2 59? >41 921 1 ?=8 982 1 ?=8 982 1>5

DOT+TION* +US +2ORT $;3 F1< $= <<< 37; <<< 1 <<< $F9

DOT+TION* +US ?ROH 7= ;$ 7<< <<< 3F< <<< 7< <<< 1<9

+UTRE* CGE* < < < < <9

RE?RI*E ?*ION*JCCE* RE2B ;3 =1= $=< <<< 3<< <<< $< <<< 9

+UTRE* ?*ION* D4ES?TION < < <9

RESULTAT DFE<PL 454 5> 844 921 1 4>9 982 = =

C+RGE* OR* ES?% 1$= <73 118 <<< 1F <<< 118 <<< 1<<9

?RODUIT* OR* ES?% ; 7= 11 <<< 1$ <<< 11 <<< 1<<9

CRCE* +B+NDONNEE* ?ROH < < < < <9

CRCE* +B+NDONNEE* NON ?ROH < 77 <<< < 77 <<< 1<<9

RE?RI*E ?ROHJCCE* +BDNEE*# < < < < <9

?ROHJRI*UE* GS < < < < <9

?TE* ESCE? DE %4ESCE < < < <9

SOLDE NET PTES ET P!ITS 5? 2>8 52 === 5 === = =

RESULTAT NET A: I;POTS 2>8 585 5>1 921 = 1 4>2 982 = =

?*ION* I2?OT* JBENE0ICE* 178 8$3 17 7=F 71 ;F < <9

+UTRE* ?ROHI*ION* I2?OT* < < < <9 RESULTAT NET 15> >41 = 455 148 = >5 ?8 = <9

*o!rce CBC+

?endant l.e)ercice $<<=




83

?ensuellement les prévisions #udgétaires seront rapprochées des réalisations

effectives, fournies par la compta#ilité, dans des états de contr4le #udgétaire

permettant de calculer des écarts mettant en eu les responsa#ilités en cas de

dérapage : c’est le suivi #udgétaire.

1.%.%. LE SUI&I $U!+(T"IRE

DSest la contrepartie nécessaire et indispensa#le ! la procédure #udgétaire. "l est

en effet important pour les responsa#les dSentité de gestion dSavoir un retour

dSinformation régulier sur le ' réalisé (.

1.%.%.1. O$4E#TIS !U SUI&I $U!+(T"IRE

Le contr4le #udgétaire correspond ! une comparaison permanente des valeursréalisées aux prévisions figurant dans le #udget afin de :

echercher, anal<ser et expliquer la différence entre le résultat réel et le résultat

#udgété R

prendre des mesures correctives qui pourraient éventuellement s’avérer

nécessaires R

apprécier l’activité des responsa#les #udgétaires.

Le contr4le #udgétaire favorise l’efficacité et empche le gaspillage. "l contri#ue !

assurer une utilisation plus économique des ressources et du personnel de

l’entreprise.

Qout suivi #udgétaire complet doit s’exercer sur trois hori&ons différents :

La dernière période écoulée /le mois par exemple3 R

Le cumul des périodes écoulées depuis le dé#ut de l’exercice R

La réEestimation des résultats prévisi#les au regard du cumul des périodespassées et d’informations nouvelles sur les périodes restant ! couvrir.

1.%.%.%. LES SUPPORTS !U #O'TRLE $U!+(T"IRE

Les supports de contr4le #udgétaire au sein de la D5D) sont de deux /%$3

ordres : les ta#leaux de #ord et les rapports de contr4le.

1.%.%.%.1. LES T"$LE"U/ !E $OR!




87

De sont des instruments de gestion ! court terme centrés sur les facteurs clés de

la gestion et construits pour chaque centre de responsa#ilité. "ls émettent des

signaux permettant de prendre aussit4t des actions correctives.

Les ta#leaux de #ord comprennent des informations compta#les et #udgétairespermettant de suivre les co-ts et les performances des centres de responsa#ilitéspar rapport aux prévisions.

1.%.%.%.%. LES R"PPORTS !E #O'TRLE

De sont des comptesErendus d’activités qui sont transmis aux supérieurs

hiérarchiques.

Bour faciliter un contr4le d’ensem#le de l’éta#lissement, des réunions de suivi

#udgétaire sont périodiquement convoquées par les supérieurs hiérarchiques puis

par la Mirection Pénérale pour un examen s<stématique de la situation des

ressources de l’organisation.

1.*. L " O'#TIO' #O'TRLE I'TER'E

LSo#ectif ultime du contr4le interne est #ien la maKtrise des risques inhérents !

lSactivité de lSéta#lissement de crédit et la conduite de ses opérations de la faFon la

plus efficiente et sécurisée possi#le. ne autre facette du contr4le interne concerne

la fia#ilité de lSinformation financière, rien dSétonnant ! ce que le législateur aitprivilégié cet aspect, compte tenu des nom#reuses irrégularités compta#les relevées

ces dernières années et ce malgré la certification des comptes de certaines

entreprises qui ont é#ranlé la confiance des investisseurs.

"l est par conséquent crucial que chaque entreprise, quelque soit sa taille, son

secteur dSactivité ou son mode de financement, soit en mesure dSévaluer la qualité de

son dispositif de contr4le interne afin de sSassurer quSil ne recèle aucune fai#lesse

significative et que lSexposition aux risques de lSentreprise, en phase avec ses

o#ectifs et sa stratégie, soit écartés.

Les risques sont liés ! l’ensem#le des activités de la #anque. Le groupe #ancaire

Dommercial 5an2 a conFu des modèles des points de risque ! surveiller, le contr4le

interne précise l’o#ectif recherché, le niveau de responsa#ilité, la périodicité du

contr4le, la matérialisation du contr4le ainsi que la méthodologie du contr4le. )u

dé#ut de chaque année, la Mirection Pénérale notifie ! chaque esponsa#le

opérationnel, les points de contr4le interne de leur Mépartement ! surveiller.




88

Me ce fait, il doit permettre de garantir que :

ELes opérations sont réalisées et sécurisées,

ELes procédures E facilitent lSatteinte des o#ectifs,

E assurent la protection du patrimoine,

E assurent lSoptimisation des performances et de la renta#ilité.

En matière compta#le, les principaux o#ectifs du contr4le interne sont de sSassurer

de :

l4e)ha!sti'ité toutes les opérations sont enregistrées R

la réalité chaque opération enregistrée est réelle /correspond ! unévénement3 R

l4e)actit!de : toutes les factures sont conformes aux commandes,contrats... R

l4é'al!ation toutes les provisions, les charges ! pa<er et les produits !recevoir sont correctement évalués R

la co&ta"ilisation toutes les opérations sont correctementenregistrées en compta#ilité /#ons comptes3 et sur la #onne périodeR

la séaration des 5onctions : séparation des tOches en identifiant lespersonnes qui effectuent des fonctions de traitement, de contr4le,dSautorisation de sauvegarde R

la rotection des acti5s tous les actifs sont en sécurité /sauvegarde

du patrimoine3 R




8F

C+?ITR $ %E* CONTR+INTE* D.UNE BONNEGE*TION DE %+ TRE*ORERIE +U *EIN DE %+CBC+

>ort des chapitres qui précédent, nous avons eu l’opportunité de comprendre que

la trésorerie comme le pense le commun des mortelles, n’est pas restreint ! la

liquidité, mais ! toutes la structure de l’institution.

' La gestion de la #anque consiste en une gestion glo#ale et coordonné, sous

contraintes internes et externes, de la renta#ilité et des risques liés aux activités deséta#lissements ($<#

%.1. LES #O'TR"I'TES E/TER'ES

%.1.1. LES "##OR!S !E $ LE

$< +!gros, QC et UERE%VVRisque de tauJ d’inté9Kt et 8estion bancai9eWWEcono&ica, ?aris, $ <<<




8

Le développement des marchés organisés du crédit a donné la possi#ilité aux

#anques de réaménager d<namiquement leur portefeuille, et ainsi, dSoptimiser le

couple rendement E risque. Bour cela, la construction dSun modèle interne de pilotage

du risque de crédit est nécessaire, tout comme elle le fut pour le risque de marché.

n tel modèle permet de déterminer une mesure agrégée du risque de crédit dSun

portefeuille de titres hétérogènes, ainsi que la contri#ution marginale de chacun de

ses éléments.

+on principal o#ectif est dSaméliorer la sta#ilité du s<stème financier international

par lSintroduction dSexigences de fonds propres applica#les ! toutes les #anques.

%.1.1.1. LES "##OR!S !E $ LE I ?algré leur ampleur et leurs effets tragiques qui nSont amais cessés de menacer

la sta#ilité de lSenvironnement #ancaire, ce nSest quSau dé#ut des années quatreEvingt

dix que la gestion des risques est devenue effective. ) cette période, les #anques en

plus de leur tendance ! renforcer leurs fonds propres conformément aux exigences

édictées par le Domité de 5Ole, elles se sont lancées dans le développement de

nouvelles techniques leur permettant de mieux gérer leurs risques, notamment le

risque de crédit devenu la préoccupation maeure des #anques en raison de son

danger désastreux .

n 19==, le comité de 5Ole met en place le premier accord de 5Ole " appelé

également ratio Doo2e. 5asé sur une méthodologie simple, ce ratio éta#lissait un

minimum dSexigence de couverture des risques de crédit par des fonds propres. Le

ratio Doo2e a été suivi dSun amendement introduisant la couverture des risques de

marché.

Le capital réglementaire instauré par lSaccord de 5Ole 1 représente le niveau

minimum de fonds propres que la #anque doit détenir pour assurer la protection des

déposants et la sta#ilité du s<stème financier.

LE R"TIO #OOE

DSest un ratio prudentiel destiné ! mesurer la solva#ilité des #anques. "l définit le

montant des >onds Bropres minimum que doit posséder une #anque en fonction de

sa prise de risque.




8=

enforcer la solidité et la sta#ilité du s<stème #ancaire international .Bromouvoir

des conditions dSégalité de concurrence entre les #anques ! vocation internationale.

Le ratio porte les éléments suivants:

E Les fonds propres : ce sont les apports des propriétaires de la #anque au sens du

capital social.

E Les engagements: constitués de lSensem#le des crédits octro<és qui sont pondérés

selon la nature de lSemprunteur.

Fonds propres réglementaire/ ensemble des engagements decrédit>8%

Le rapport des deux valeurs ne doit pas tre inférieur ! = A dans les propositions

des )ccords de 5Ole ".

Le #ut de comité a été atteint. 5Ole " a été intégré ! la législation de plus dSune

centaine de pa<s après avoir su#i des adaptations aux #esoins nationaux et peut

tre considéré comme un succès. ?ais malgré ce succès 5Ole " relève certaine

fai#lesses

n vu de com#ler ces lacunes le comité ! proposer des mesures correctives qui

ont a#outit aux accords de 5Ole "".

%.1.1.%. LES "##OR!S !E $ LE II

Le Domité de 5Ole a proposé en $%%I un nouvel ensem#le de recommandations,

au terme duquel sera définie une mesure plus pertinente du risque de crédit, avec en

particulier la prise en compte de la qualité de lSemprunteur, < compris par

lSintermédiaire dSun s<stème de notation financière interne propre ! chaqueéta#lissement ' "5 (.

%.1.1.%.1. LES O$4E#TIS !E $ LE II

LSo#et essentiel de 5Ole "" demeure le renforcement de la sta#ilité du s<stème

#ancaire.

Les recommandations de 5Ole "" sSappuient sur trois piliers :

E lSexigence de fonds propres /ratio de solva#ilité ?c Monough3 R




8;

E la procédure de surveillance de la gestion des fonds propres R

E la discipline du marché /transparence dans la communication des éta#lissements3.

%.1.1.%.%. PILIER I @ LME/I+E'#E !E O'!S PROPRES

%.1.1.%.%.1. LE PRI'#IPE !U PILIER I

De pilier a pour principe dSaméliorer le calcul des risques et moduler leurcouverture par les fonds propres.

%.1.1.%.%.%. LES E'4EU/ !U PILIER I

%e ilier I er&et de dé5inir

Les méthodes de calcul des exigences en fonds propres /ratio de solva#ilité ?cMonough3.

E Les méthodes de mesure du risque de crédit de marché du risque opérationnel.

%.1.1.%.%.*. LES PRI'#IP"LES "PPRO#HES !U PILIER I

Le suet est dSautant plus actuel avec la mise en place, par le 5Ole "", du ratio ?cMonough, qui vient remplacer le ratio Doo2e. De ratio propose une approcheréellement nouvelle, avec plusieurs options.

E ne option standard : dans laquelle les =A du ratio se décomposeraient en GAaffectés aux risques de crédit, 1,GA aux risques opérationnels et %,IA aux risquesde marché. Dette approche reprendra les notations externes des agences et des#anques centrales.

E ne approche dite ' foundation ( : qui permettra aux #anques dSavoir recours, enpartie, ! leurs modèles internes dSévaluation du risque de crédit, dés lors quSils serontavalisés par des autorités de régulation nationale.

E ne option ' advanced ( : qui prendra en compte exclusivement les modèles des#anques, encore une fois après quSils ont été certifiés par la #anque centrale.

%.1.1.%.*. PILIER II @ L" PRO#(!URE !E SUR&EILL"'#E !E L" +ESTIO' !ES O'!S PROPRES

%.1.1.%.*.1. LE PRI'#IPE !U PILIER II


http://fr.wikipedia.org/wiki/Fond_propre

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fond_propre



F<

DSest un processus qualitatif de surveillance prudentielle permettant :

E ne allocation interne de capital de la part des #anques R

E n dispositif de contr4le interne R

E ne possi#ilité pour les régulateurs nationaux, si #esoin, dSimposer aux #anquesdes fonds propres supérieurs au minimum réglementaire du pilier 1.

%.1.1.%.*.%. LES E'4EU/ !U PILIER II

De pilier permet une mise en Tuvre homogène dans les différents pa<s :

E Bour les #anques implantées dans plusieurs pa<s, les relations entre lessuperviseurs du pa<s dSorigine et ceux du pa<s dSaccueil doivent encore tre

préciséesE n processus de surveillance qui nSa de sens quSau niveau consolidé

%.1.1.%.2. PILIER III @ L" !IS#IPLI'E !E )"R#H( @

%.1.1.%.2.1. LE PRI'#IPE !U PILIER III

Le pilier """ a pour principe de renforcer la communication financière.

%.1.1.%.2.%. LES &OLETS !U PILIER III"ls sont ! lSordre de deux :

E n volet qualitatif : description de la stratégie, processus mis en place par les#anques,...

E n volet quantitatif : données chiffrées.

%.1.1.%.2.*. LES E'4EU/ !U PILIER III

De pilier permet de :

E Doncilier lSexigence de communication et le souci de protection des donnéesconfidentielles et concurrentielles R

E armoniser avec la nouvelle norme compta#le sur la communication financière/">+3 R

E Bour chaque éta#lissement : expliquer au marché sa méthodologie des notationsinternes et sa mesure des risques.




F1

%.1.%. L " #O))ISSIO' $"'#"IRE E' "RIQUE #E'TR"LE ,#O$"#-

LSactivité #ancaire dans la &one est régie par la convention du 1@ anvier 199$

portant harmonisation de la réglementation #ancaire dans les btats de lS)friqueDentrale.

Les attri#utions et les pouvoirs de la D85)D sont définis par la convention

portant création de la D85)D.

Des deux conventions font désormais force de loi dans tous les pa<s mem#res et

priment sur toutes les lois #ancaires nationales préexistantes.

lles confèrent ! la D85)D des pouvoirs et des compétences divers en matière

de réglementation et dSorganisation de lSactivité #ancaire.

La D85)D comprend un organe de décision, la Dommission #ancaire, présidée

par le Pouverneur de la 5)D, et un organe dSexécution, le +ecrétariat Pénéral dont

le personnel et les mo<ens sont fournis par la 5)D.

Le dispositif prudentiel de la D85)D a été éla#oré en sSinspirant étroitement desprincipes édictés par le Domité de 5Ole sur le Dontr4le #ancaire et en sSappu<ant

également sur les spécificités des économies de la one.

Mes normes de solva#ilité et de liquidité ont été ainsi éta#lies :

D 'OR)ES !E SOL&"$ILIT( @

0ous devons souligner ici que ces cinq normes sont #asées sur les fonds propresréglementaires. De dernier est constitué des capitaux propres et des fonds propres

complémentaires.

Les fonds propres de #ase sont constitués des capitaux propres de

l’ta#lissement de crédit, déduction faite des nonEvaleurs. "ls sont encore appelés

no<au dur ou tiers 1. De sont les éléments de meilleure qualité dans la constitution

des fonds propres nets.




F$

Co&osition des caita!) rores

le capital R

les primes liées au capital R

les réserves, autres que les réserves de réévaluation R

le report ! nouveau créditeur R

les su#ventions d’investissement définitivement acquises R

les fonds de financement et de garantie, constitués de

ressources propres, provenant de l’affectation des résultats, de

dons extérieurs ou de taxes parafiscales.

les provisions pour risques #ancaires généraux, ! l’exclusion de

toute provision affectée ! la couverture de charges ou de risques

définis, pro#a#les ou certains.

le résultat du dernier exercice clos, approuvé par les organes

compétents et certifié par les commissaires aux comptes dans

l’attente de son affectation.

Elé&ents déd!ire des caita!) rores la part non versée du capital R

les actions propres détenues, évaluées ! leur valeur compta#le R

le report ! nouveau lorsqu’il est dé#iteur R

les immo#ilisations incorporelles, < compris les frais

d’éta#lissement et le fonds de commerce R

les pertes en instance d’appro#ation R

le cas échéant, le résultat déficitaire déterminé ! des dates

intermédiaires R

les dividendes ! distri#uer R

les provisions complémentaires ! constituer pour dépréciation ou

risques de non recouvrement d’actifs ou pour pertes et charges

diverses.

%es 5onds rores co&lé&entaires# De (!oi sontils constit!ésX




F3

Les réserves de réévaluation, sous réserve de leur certification

par les Dommissaires aux comptes.

Dertains éléments tels que la réserve latente qui apparaKt dans la

compta#ilité financière des opérations de créditE#ail ou delocation avec option d’achat et les su#ventions autres que celles

définitivement acquises.

Les fonds propres complémentaires ne peuvent tre inclus dans le calcul desfonds propres que dans la limite du montant des fonds propres de #ase. )ussiimportante est la qualité des fonds propres nets. Qouours regarder la proportion desfonds propres de #ase dans le total des fonds propres nets réglementaires. Le Qier 1/no<au dur3 est de meilleure qualité que le Qier $. Blus ils excèdent C%A du total,mieux cela vaut /en termes de qualité des > B3.

+!tres déd!ctions

Les titres de participation dans des ta#lissements de crédit E assuettis ou

étrangersE ainsi que les prts participatifs et su#ordonnés auxdits éta#lissements,

consentis dans des conditions visées aux points c et d de l’article I du èglement

sont déduits du total des fonds propres de #ase et des fonds propres

complémentaires.

Les fonds propres nets o#tenus suivant la procédure exposée ciEavant peuvent

tre corrigés de certains dépassements de limitations.

1. Lorsqu’ils excèdent CA du montant des fonds propres nets, les

engagements portés sur les apparentés viennent en déduction du montant des fonds

propres nets.

$. n cas de dépassement des limites fixées aux participations d’un

ta#lissement de crédit dans le capital d’entreprises, le montant du dépassement est

retranché du montant des fonds propres nets.

n retranchant donc ces dépassements, on o#tient ce qu’on appelle les fonds

propres nets corrigés.

Calc!l des 0onds ?rores nets de la CBC+ de $<<8 $<<= Men&illions de 0C0+ c%& r-e*e#$ COBAC R >4=2)




F7

Libellé poste 2005 2006 2007

Capital ou dotation 1500 1500 1500

Primes liées au capital 0 0 0

Réserves 1024 1024 1024

Report à nouveau créditeur 521 627 776

Bénéice net en instance d!aectation 0 0 0

Bénéice intermédiaire net imp"t prévisible 0 0 0

#ubventions d!investissement déinitivement ac$uises 0 0 0

%onds aectés 0 0 0

%onds d&aectation 0 0 0

Provisions pour ris$ues bancaires 'énérau( 160 160 160

Capitau( propres au sens du r)'lement C*B+C r,-./02 .205 ..11 .460

+ctionnaires restant d sur capital 0 0 0

+ctions propres détenues 0 0 0

Report à nouveau débiteur 0 0 0

Perte nette en instance d!aectation 0 0 0%rais et valeurs incorporelles immobilisées -0 167

Résultat intermédiaire déicitaire 0 0 0

3ividendes à distribuer 0 0 0

Provisions à constituer 216 216 1041

#ommes déductibles des capitau( propres pour le calcul desonds propres nets .04 .06 120

%onds propres de base 2-01 .005 2252

Provisions spéciales et ré'lementées 2 2 2

%onds de 'arantie mutuels 0 0 0

mprunts participatis 0 0 03ettes subordonnées 0 0 0

Comptes blo$ués des actionnaires 0 0 0Réserve latente de crédit,bail vériiée par le commissaire au(comptes 0 0 0

Ressources assimilables au( onds propres 2 2 2

Ressources assimilées au( onds propres 2 2 23otations des succursales à l&étran'er 0 0 0

+ctions et parts d!autres établissements de crédit 0 0 0

Prts participatis et subordonnes constituant des ondspropres d!autres établissements de crédit 0 0 0

mplois constituant des onds propres d!autresétablissements de crédit 0 0 0

%onds propres nets 2-0. .007 2254

3épassement des limites des participations dans le capitald!entreprises 0 0 0

n'a'ements e(c)dent 5 des onds propres nets portessur les actionnaires et associes détenant au moins 10 ducapital et sur les administrateurs diri'eants et personnel 0 0 0

=onds propres nets corrigés 12> >22< 119




F8

*o!rces CBC+

1# e ra$i" de c"/ver$/re des ris./es qui fait o#ligation auxéta#lissements de crédit de ustifier en permanence que leurs fonds propres nets

couvrent au minimum = A de lSensem#le de leurs concours.

Calc!l d! ratio de co!'ert!re des ris(!es de $<<8 $<<=c%&r-e*e#$ COBAC R >4=4)

E# *ii"#s de ! C!A)

2 005 2 006 2 007+utres titres de participations 100 260 461 440

itres publics immobilisés 100 0 0 1 155

itres privés immobilisés 100 0 0 0

itres en sourance 100 0 0 0

*pérations avec la client)le 100 1- 242 21 1-5 22 26.

itres de placement et de transaction 100 1 017 1 116 0

Créances en sourance 100 0 0 0

*pérations interbancaires 8B+C e(clue9 020 17 400 1 122

Cautions et avals par actes sépares 020 0 0 0

Conirmations de crédit documentaires 050 0 0 0+cceptations à pa:er 050 0 0 0

+utres 'aranties irrévocables ou inconditionnels 020 0 0 0

Contre'aranties en aveur des correspondants 020 0 .6 2.6

+cceptations à pa:er 100 0 0 0

*uvertures de crédits documentaires conirmes 050 50 52 4

+utres ouvertures de crédit conirmes 100 0 0 0

Cautions et avals 020 14 20. 274

;aranties de remboursement de crédit 100 1. 100 20

+utres 'aranties 020 7 10 122

ncours inancier des contrats de crédit,bail en orce 050 0 0 0

Ris./es +"#drs 'r/$s 21 705 2. 66. 25 6

n'a'ements e(c)dent 5 des onds propres netsportes sur les actionnaires et associes détenant aumoins 10 du capital et sur les administrateursdiri'eants et personnel 100 0 0 0Compléments de provisions à constituer sur les autresris$ues 100 0 0 0

Complément de provisions à constituer sur créancesdouteuses 100 0 0 641

Créances sur les correspondants <ors C=+Cdéductibles sur accord C*B+C 100 0 0 0




FF

Contre'aranties bancaires et nantissement de dettessubordonnées et de dép"ts 100 1 22 1 177 1 --

Contre'aranties bancaires et nantissement de dettessubordonnées et de dép"ts 100 0 0 0

Contre'aranties bancaires et nantissement de dettessubordonnées et de dép"ts 020 4 4 20

n'a'ements pondérés à 50 050 .20 2 4.6

=ontants déductibles des ris$ues pondérés bruts 1 -2 1 25 . 421Ris$ues pondérés nets 1- 1. 22 405 22 447%onds Propres nets 2 -0. . 007 2 254Couverture des ris$ues par les onds propres nets8en pourcenta'e9 15 1. 10

variation en 139 339

variation de 1229 @ 1223 339*o!rce CBC+

$# l e ra$i" de divisi"# des ris./es qui interdit aux éta#lissements de

crédit de sSengager en faveur dSun seul client pour un montant excédant @C A de

leurs fonds propres nets et en faveur de leurs gros clients /engagements supérieurs

! 1C A des fonds propres nets3 pour un montant de crédits supérieurs ! lSoctuple de

leurs fonds propres nets. La limite de @C A sera ramenée ultérieurement ! IC A. /cf.

règlement D85)D E 96Y%I3

3# e ra$i" de c"/ver$/re des i**"'iisa$i"#s qui o#lige les

éta#lissements de crédit ! financer leurs immo#ilisations au minimum ! 1%% A par

leurs ressources permanentes.

Calc!l d! ratio de co!'ert!re des i&&o"ilisations de $<<8

$<<=c%& r-e*e#$ COBAC R >4=5)


>mmobilisations en e(ploitation bancaire 4. .-4 4.2

>mmobilisations en location simple 0 0 0>mmobilisations ac$uises en réalisation de'aranties .17 2-2 ..6

>mmobilisations non louées 0 0 0

+utres immobilisations 0 0 0

>mmobilisations corporelles en cours 2 2 0

+vances et acomptes sur immobilisations 1. 17- 6

3ép"ts et cautionnements 6 7 +utres titres de participations 260 461 440




F

itres publics immobilisés 0 0 1155

itres privés immobilisés 0 0 0

itres en sourance 0 0 0

>mmobilisations corporelles 1062 1.61 2.77+utres emprunts aupr)s des correspondants 0 0 0

Prts et comptes à terme des correspondants 0 0 0

(cédent des emprunts bancaires à plus de cin$ans sur les prts de mme nature

0 0 0

+utres capitau( permanents 0 0 0

%onds propres nets corri'és 2-0. .007 2254

Ressources permanentes 2-0. .007 2254Couverture des immobilisations par lesressources permanentes 27. 221 -5

variation en 1;9 89variation de 1229 @ 1223 F89

*o!rce CBC+

7# /#e +rise de +ar$ici+a$i"# a/ ca+i$a dSune entreprise par un

éta#lissement de crédit est limitée ! 1C A des fonds propres nets, lSensem#le des

participations ne pouvant dépasser @C AR cette limite devra tre ramenée ! IC A

ultérieurement.

8# es c"#c"/rs a/0 ac$i"##aires, associés, administrateurs, dirigeants

et personnel octro<és par un éta#lissement de crédit sont limités ! 1C A des fonds

propres nets.

% 'OR)ES !E LIQUI!IT( @

1# e ra$i" de i./idi$ qui o#lige les éta#lissements de crédit ! ustifier enpermanence des ressources immédiatement disponi#les et suscepti#les de couvrir

au minimum 1%%A de leurs dettes ! échoir dans un mois au plus.

Calc!l d! raort de li(!idité de $<<8 $<< Mc5 r/gle&entCOB+C R;3J<F

Libellé poste Coe? 2005 2006 2007

#olde prteur de trésorerie à vue ou à moins d!un

mois 100 0 242 5160#olde débiteur de recouvrement 100 0 0 0




F=

(cédent li'nes interbancaires re@ues 100 0 0 0

Possibilités de reinancement B+C inutilisées 100 205 500 0

Crédits à lon' terme 075 0 0 0

Crédits à mo:en terme 075 4 71 52

Crédits à court terme 075 1527 56 4-6

Comptes débiteurs de la client)le 010 -66 1125 1..+utres sommes dues par la client)le 010 0 0 0

Aaleurs non imputées 010 0 0 0

3isponibilités à vue ou à moins d!un mois 4626 4-0 7045#olde emprunteur trésorerie à vue ou à moins d!unmois 100 11.4 0 0

#olde créditeur de recouvrement 100 0 0 0

#olde créditeur ré'ularisation 100 1. 115 17

#olde créditeur des divers 100 0 0 177

#olde créditeur succursales et a'ences locales 100 7 212 12.

(cédent li'nes interbancaires données 100 0 0 0

Bons de caisse 050 0 0 0

Certiicats de dép"ts 050 0 0 0

Comptes et plans d!épar'ne lo'ement 010 0 0 0

Plans d!épar'ne retraite 010 0 0 0

+utres compte à ré'ime spécial 010 0 0 0

Comptes de dép"ts à terme 050 2.7 2-2 .1

Comptes courants créditeurs 025 17. 1-2 2.41

Comptes de c<)$ues créditeurs 025 502 610 64

Comptes sur livrets 010 212 247 20

3ép"ts de 'arantie 025 .. 21 2

3ép"ts de 'arantie de crédit,bail 025 0 0 0+utres comptes créditeurs 025 124 216 2..

n'a'ements sur ordre de la client)le 002 .7 25 46

(i'ibilités à vue ou à moins d!un mois 4207 .66 440

Rapport de li$uidité 110 1.6 160

$# e ra$i" de $ra#s%"r*a$i"# "# $er*e dont le seuil minimum

est C% A entre les emplois et les engagements ! plus de C ans dSéchéance dSun

éta#lissement de crédit et ses ressources de mme terme.

Calc!l d! coe55icient de trans5or&ation Mc5# r/gle&ent COB+CR;3J<


%onds propres nets corri'és 2-0. .007 2254

Ressources assimilées au( onds propres 2 2 2

%onds propres net corri'és <ors ressources assimilées 2-01 .005 2252

Ressources et en'a'ements donnés 0 0 0%onds de 'arantie mutuels 0 0 0




F;

+utres ressources permanentes 0 0 0

Ressources e(térieures à plus de 5 ans de durée résiduelle <orsressources assimilables au( onds propres

0 0 0

Ressources à lon' terme <ors ressources assimilables au( ondspropres

2-01 .005 2252

Ressources assimilables au( onds propres 2 2 2Possibilités de reinancement B+C à plus de cin$ ans inutilisées 0 0 0

umérateur du coeicient de transormation 2-0. .007 2254

>mmobilisations en e(ploitation bancaire 4. .-4 4.2

>mmobilisations en location simple 0 0 0

>mmobilisations non louées 0 0 0

>mmobilisations ac$uises en réalisation de 'aranties .17 2-2 ..6

+utres immobilisations 0 0 0

>mmobilisations corporelles en cours 2 2 0

+vances et acomptes sur immobilisations 1. 17- 6

3ép"ts et cautionnements 6 7

+utres titres de participations 260 461 440itres en sourance 0 0 0

Prts et titres impa:és 0 0 0

Créances nettes en sourances 24-1 .41- .606

Créances en sourance 2 2 .

Créances en sourance 0 0 0

mplois et en'a'ements re@us -4 -1 -2

mplois à lon' terme .64- 47. 4-2.

Complément de provisions à constituer sur créances douteuses 0 0 641

3énominateur du coeicient de transormation à lon' terme .64- 47. 422

Coeicient de transormation à lon' terme 0 62 5.

*o!rce CBC+

%.%. LES #O'TR"I'TES I'TER'ES

%.%.1. RE'T"$ILIT(

LSexistence dSun niveau minimum de renta#ilité est indispensa#le ! toutéta#lissement de crédit.

Elle est dSa#ord la garantie du maintien de la solidité de sa structure financière, quidoit résulter en particulier dSune progression proportionnelle des fonds propres ! celledes risques, telle que lSexige la réglementation prudentielle.

Ene renta#ilité satisfaisante permet aussi ! un éta#lissement de crédit dSassurer, parle versement de dividendes, une rémunération ! ses apporteurs de capitaux,essentielle dans lSoptique dSéventuelles augmentations de capital.

La renta#ilité dSun éta#lissement de crédit représente donc son aptitude !dégager de son exploitation des gains suffisants, après déduction des co-tsnécessaires ! cette exploitation, pour poursuivre dura#lement son activité.




<

%.%.%. SOLI!IT( !E L" STRUTURE

0ous avons vu un peu plus haut que, pour les déposants et le s<stèmeéconomique, il faut intégrer la gestion prudentielle dans les décisions quotidiennesde la #anque. ?ais en interne également, cet engagement existe de la part desactionnaires et des salariés qui veulent conserver leurs intérts.

Bour sauvegarde de son patrimoine, la #anque s’est munie d’un contr4le internequi est une opportunité car il vise ! améliorer les performances de lSinstitution par lamise en place de procédures efficientes et ! maKtriser les risques.

%.*. O$SER&"TIO'S

%.*.1. LIQUI!ITE I))E!I"TE. 2 005 2 006 2 007

Rapport de li$uidité 110 1.6 160

variation en $79 1=9

De ratio a pour o#et de uger la capacité de la #anque ! honorer ses dettes !court terme. "l reflète la solva#ilité ! court terme. Le ratio de liquidité cSest le rapportde lSactif réalisa#le sur le passif exigi#le.

La D5D) respecte le rapport minimum entre leurs disponi#ilités et leursexigi#ilités ! moins d’un mois, dit rapport de liquidité. ?ais en termes de gestionefficiente de la trésorerie nous pouvons dire que la #anque est surliquide et entretientune trésorerie oisive.

%.*.%. L " SOLI!ITE !E L" STRU#TURE

Les fonds propres sont un signal ! destination du marché sur la qualité de

l’éta#lissement et la confiance qu’il est supposé inspirer.

' n plus de protéger les déposants d’une #anque prise individuellement contre des

pertes, les fonds propres ont reFu historiquement un r4le ps<chologique additionnel

de promotion de la ^confiance’ dans l’ensem#le du s<stème #ancaire et d’assurance

contre des paniques #ancaires généralisées. ($1

$1 ?ringle Q#Q#, @ The Caital Decision in Co&&ercial Banks , the Journal of Finance, Hol#$;, NY 3, Q!ne 1;7#




1

1229 122; 122<

=onds propres nets corrigés 1 2> > 22< 1 19

variation en 3,8=9 $8,<79

variation en de 1229 @ 122< $=,;9

Bour les créanciers d’un éta#lissement de crédit, plus les fonds propres sont

importants, plus cela constitue un gage de sécurité. "ls constituent un élément

essentiel de la solva#ilité d’un éta#lissement de crédit.

Doncernant la D5D), ils ont #aissé entre $%%C et $%%@ de E$= ,@9A, causé par

l’augmentation des provisions constituées qui ont variées de $1G ! 1 %I1. La

diminution des >onds Bropres est un danger pour la sécurité de la structure car ils

couvrent de moins en moins les risques.

2 005 2 006 2 007

Couverture des ris$ues par les onds propresnets 8en pourcenta'e9

15 1. 10

variation en

139 $39variation de 1229 @ 122< 339

Dela explique la détérioration de 66A du ratio de couverture de risque entre $%%C

! $%%@, car il a pour #ase les fonds propres.

2005 2006 2007

Couverture des immobilisations par les ressourcespermanentes 27. 221 -5

variation en 1;9 89

variation de 1229 @ 122< F89

Dette situation a ouée négativement sur l’équili#re financier car le ratio decouvertes des immo#ilisations par les ressources permanentes ! #aissé de GCA .n

$%%@ le taux est tom#é sous la #arre légales /1%%A3, cela veut dire qu’une partie des

immo#ilisations est financer par des ressources ! court termes.

%.*.*. LIQUI!IT( " LO'+ TER)E.




$

La transformation consiste ! affecter des ressources courtes ! des emplois d’une

durée plus longue. lle expose ! un risque de taux d’intért et, partant, ! un risque

de revenu. De dernier se manifeste lorsqu’il existe un décalage entre les conditions

de taux des actifs et celles des passifs.

2005 2006 2007

Coeicient de transormation à lon' terme 0 62 5.

'ariation en9 $39 189'ariation de $<<8 $<< 379

De ratio s’est détérioré de 66A entre $%%C ! $%%@, ! cause de l’augmentation des

créances douteuse et de la #aisse des fonds propres.

%.*.*. SU++ESTIO'S.

"l < a aucune solution universelle aux pro#lèmes de gestion de trésorerie, car

dans le domaine de gestion, rien n’est acquis dura#lement, la performance est

touours provisoire et peut tre remise en cause ! tout moment.

)insi, pour un développement harmonieux de la D5D), nous faisons les

suggestions suivantes :

ne augmentation de son capitale

ne nouvelle inection de fonds est nécessaire pour donner aux fonds propres un

niveau consistant pour couvrir les risques de marché, opérationnel et de crédit.

ne mise en place d’un comité efficace de suivi des recouvrements des

créances douteuses, car ces dernières représentent en $%%@ plus de 1GA des

créances totales.

éviser la procédure d’octroi de crédit, en mettant en place une méthode

efficace d’anal<se au niveau du montage des dossiers de crédits et en

exigeant une mise en place des crédits après les recueillements réels des

garanties. Dar pour avoir un service de recouvrement efficace, un

éta#lissement de crédit se doit de soigner en amont toute la dimension

uridique, depuis lSouverture de compte en passant par une #onne rédaction

des contrats et une utilisation suivie des fonds mis ! la disposition des clients.




3

?ettre en place des stratégies incitatives en vue de disposer des ressources

sta#les pour le financement des investissements.

CONC%U*ION




7

LSo#ectif de cette étude consiste ! faire ressortir les contraintes d’une gestion

efficiente de la trésorerie dont fait face la D5D). t ! la lumière de notre anal<se,

nous pouvons dire que la trésorerie d’un éta#lissement de crédit revt une

importance particulière car tous les mouvements que ce soit du haut ou du #as du

#ilan l’impacte.

n somme nous pouvons affirmer que la gestion de trésorerie occupe une

place importante dans la gestion de la #anque, car elle concerne son

développement, sa croissance, son autonomie et sa pérennité.

Mans le cadre de nos recherches nous avons mis en évidence, la gestion de la

trésorerie de la D5D) face aux contraintes qui < sont liées. t ! la suite de nosinvestigations, il nous ressort que les indicateurs mise en place par la D85)D pour

sécuriser les fonds des déposants et le s<stème économique ne sont pas un frein

pour l’exploitation de la #anque mais plut4t une opportunité pour les dirigeants de

sécuriser et pérenniser leur patrimoine.

0éanmoins certains de ces indicateurs clignotent rouge et d’autres fr4lent le

minimum légal. Des difficultés ne sont pas une fatalité. n effet, la plupart de ces

o#stacles peuvent faire lSo#et dSun traitement .?ais ce dernier doit porter sur les

causes et non sur les s<mpt4mes.

)insi, il appartient aux dirigeants de la D5D) pour la gestion de son

patrimoine, de définir des stratégies lui permettant :

• M’améliorer le niveau de ses fonds propres R

• Me recouvrer ses créances en souffrances R

• Me disposer des ressources sta#les.

Le recouvrement effectif des créances en souffrances a pour corollaire la

reprise des provisions su#séquentes et donc l’amélioration du résultat et de la qualité

du portefeuille de la #anque. ?ais sa mise en Tuvre est émaillée de nom#reuses

difficultés. Qoutefois, il est évident de statuer sur les diverses difficultés qui

compliquent le recouvrement des créances #ancaires qui n’ont pas connu dedénouement.




8

BIB%IOGR+?IE

OUHR+GE*




F

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trésorerie dans une société étatique$ cas de la *0A%2# =3%N1N

E?arius 0P)L"+E)>) : ;#a 0+0A face aux risques de crédit $ cas de la

0+0A=3%NN

C+osthène P0M8E)5"8Q @ ;#a gestion de la trésorerie d’une société

d’import'export $ cas de la *0.!23 =3%NN

+NNESE*


http://www.beac.int.com/

http://www.deloitte.com/

http://www.beac.int.com/

http://www.deloitte.com/



=

+NNESE* 1 ORG+NIGR+22E

+NNESE* $ %E* ET+T* DE TRE*ORERIE

TABLE DES ;ATIERES




;

DEDIC+CEZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ#I

RE2ERCIE2ENT*ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZII

+CRON>2E*ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ#III

+H+NT?RO?O*ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ##IH

introd!ction##################################################################################################1

#####################################################################################################################7

C+?ITRE 1 %+ ?RE*ENT+TION DU C+DRE DE %.ETUDE############################8

1#1 %.histori(!e et ro5il de la CBC+###########################F

1#1#1 %.histori(!e########################################################F

1#1#$ %.e'ol!tions récentes et ro5il############################=

1#$# %.ad&inistration ro'isoire################################1<

1#3 %a str!ct!re et l.organisation##############################1<

1#3#1 %a go!'ernance de la CBC+#############################1<

1#3#1#1# %e Conseil d.+d&inistration#########################11

1#3#1#$# %a Direction Générale##################################11

1#3#1#3 #%.+!dit et le Co&&issariat a! co&te#########1$1#3#$ %.organisation interne######################################1$

1#3#$#1 %a Direction Centrale chargée de l.+d&inistration et des 0inances MDC+0###################1$

1#3#$#1#1 %e déarte&ent des resso!rces h!&aines 13

1#3#$#1#$ %e déarte&ent des &o-ens généra!)#####13




=<

1#3#$#1#3# %a *o!sJdirection 5inanci/re######################13

1#3#$#1#7 %a *o!sJdirection in5or&ati(!e##################17

1#3#$#$ %a Direction des engage&ents, :!ridi(!es et contentie!) MDEN####################################################18

1#3#$#$#1 %e déarte&ent des engage&ents############18

1#3#$#$#$ %e déarte&ent :!ridi(!e et contentie!)##1F

1#3#$#3 %a Direction Centrale chargée de l.E)loitation et des Oérations MDCEO#########################################1F

1#3#$#3#1 %e déarte&ent co&&ercial# ####################1F

1#3#$#3#$ %e déarte&ent des chargés de client/les##################################################################################1

1#3#$#7 %a Direction des oérations MDO?################1

1#3#$#7#1 %e résea! d.agence####################################1

1#3#$#7#$ %es oérations locales###############################1

1#3#$#7#3 %es oérations internationales###################1=

C+?ITRE $ %E* ?RINCI?+%E* NOTION* *UR %+ GE*TION DE %+ TRE*ORERIE B+NC+IRE##############################################################################1;

$#1# %a trésorerie d.!ne "an(!e################################$<

$#1#1# %a notion de ris(!es "ancaires######################$< $#1#1#1# Dé5inition d! ris(!e "ancaire#####################$<

$#1#1#$# T-ologie des ris(!es "ancaires##############$1

$#1#1#$#1# %es ris(!es !rs########################################$$

$#1#1#$#1#1# %e ris(!e de crédit#################################$$

$#1#1#$#1#$# %e ris(!e de li(!idité#############################$3




=1

$#1#1#$#1#3# %e ris(!e d.insol'a"ilité#########################$8

$#1#1#$#$# %es ris(!es séc!lati5s##############################$8

$#1#1#$#$#1# %e ris(!e de ta!) d.intérêt#####################$8$#1#1#$#$#$# %e ris(!e de change###############################$F

$#1#1#$#3# %e ris(!e oérationnel##############################$

$#1#$# %.organisation de la trésorerie "ancaire#########$=

$#$#1# Dé5inition d! cadre générale#########################$=

$#$#$# %es acti'ités d.oération de &arché###############$=

$#$#$#1# %e 5inance&ent de la trésorerie de la "an(!e#################################################################################$=

$#$#$#$# les lace&ents de trésorerie#######################$;

$#$#3# %es oérations de trésorerie ##########################$;

$# $ %a gestion de la trésorerie "ancaire################$;$#$#1# Dé5inition########################################################$;

$#$#$# %es o":ecti5s de la gestion de la tresorerie#####3<

$ #3# 2éthode de la gestion de la trésorerie MG+? # #3<

$#3#1# Généralité ################################################3<

$#3#1#1# Dé5inition de la G+?#####################################3<

$#3#1#$# O":et############################################################31

$#3#1#3# Dé&arche de la G+?####################################3$

$#3#1#7# %es clés d! s!cc/s en &ati/re de la G+?###3$

###################################################################################################################37

###################################################################################################################37




=$

C+?ITRE 1 %+ GE*TION DE %+ TRE*ORERIE DE %+ CBC+##########################################################################################################38

1 #%.organisation de la 5onction oerations de

trésorerie a! sein de la CBC+##################################381#1# 0onction d! trésorier##########################################38

1#1#$# Elé&ents constit!ti5s de la trésorerie############3F

1#1#$#1# GENER+%ITE*###############################################3F

1#1#$#1#1# ?osition locale###########################################3F

1#1#$#1#$# ?osition e)térie!r######################################3=1# 1#3# ?ré'ision de trésorerie M+nne)e $#1##############3=

1#1#3#1# ?ré'isions de sorties####################################3=

1#1#3#1#1# Généralité#################################################3=

1#1#3#1#$# Retrait i&ortant ar caisse#####################3=

1#1#3#1#3# Do&iciliation#############################################3;

1#1#3#1#7# ?aie&ent s!r accréditi5s###########################3;

1#1#3#1#8# Trans5ert s!r l.étranger#############################3;

1#1#3#$# ?ré'isions des entrées#################################3;

1#1#3#$#1# Généralité#################################################3;

1#1#3#$#$# Entrée ro'enant de la client/le###############3;

1#1#3#$#3# Rentrées ro'enant des a!tres agences# #7<

1#1#3#3# Etat (!otidien des ré'isions de trésorerie# 7<

1#1#3#3#1# Ten! d.!n ta"lea!####################################7<

1#1#3#3#$# Eta"lisse&ent des ré'isions####################7<




=3

1#1#7# Ré!nion &atinale d! co&ité de trésorerie M+nne)e $#$#############################################################71

1#1#8# *!r'eillance des disoni"ilités conser'ées ar

les agences###############################################################71

1#1#F# Oération d! &arché &onétaire#####################71

1#$# %a 5onction "!dgétaire la CBC+#####################77

1#$#1# Ela"oration d! "!dget de la c"ca##################78

1#$#$# %e s!i'i "!dgétaire#########################################83

1#$#$#1# O":ecti5s d! s!i'i "!dgétaire#######################83

1#$#$#$# %es s!orts d! contrPle "!dgétaire###########83

1#$#$#$#1# %es ta"lea!) de "ord################################83

1#$#$#$#$# %es raorts de contrPle##########################87

1#3# %a 5onction contrPle interne###############################87C+?ITR $ %E* CONTR+INTE* D.UNE BONNE GE*TION DE %+

TRE*ORERIE +U *EIN DE %+ CBC+############################################################8F

$#1# %es contraintes e)ternes ############################8F

$#1#1# %es accords de B[le #################################8F

$#1#1#1# %es accords de B[le I#################################8

%e ratio Cooke###########################################################8

$#1#1#$# %es accords de B[le II##################################8=

$#1#1#$#1# %es o":ecti5s de B[le II#############################8=

$#1#1#$#$# ?ilier I l4e)igence de 5onds rores ########8;

$#1#1#$#$#1# %e rincie d! ?ilier I############################8;

$#1#1#$#$#$# %es en:e!) d! ?ilier I ############################8;




=7

$#1#1#$#$#3# %es ?rinciales aroches d! ?ilier I#####8;

$#1#1#$#3# ?ilier II la rocéd!re de s!r'eillance de la gestion des 5onds rores ########################################8;

$#1#1#$#3#1# %e rincie d! ?ilier II #########################8;

$#1#1#$#3#$# %es en:e!) d! ?ilier II###########################F<

$#1#1#$#7# ?ilier III la disciline de &arché ##########F<

$#1#1#$#7#1# %e rincie d! ?ilier III##########################F<

$#1#1#$#7#$# %es 'olets d! ilier III###########################F<$#1#1#$#7#3# %es en:e!) d! ?ilier III ########################F<

$#1#$# %a co&&ission "ancaire en a5ri(!e centrale MCOB+C####################################################################F1

8 nor&es de sol'a"ilité ##########################################F1

$ nor&es de li(!idité #############################################F$#$# %es contraintes internes###################################F;

$#$#1# Renta"ilité######################################################F;

$#$#$# *olidité de la str!t!re#####################################<

$#3# O"ser'ations #####################################################<

$#3#1# li(!idite i&&ediate#########################################<$#3#$# %a solidite de la str!ct!re##############################<

$#3#3# %i(!idité a long ter&e# ##################################1

$#3#3# *!ggestions# ##################################################$

CONC%U*ION##############################################################################################3

BIB%IOGR+?IE##########################################################################################8




=8

O!'rages####################################################################################################8

%es sites e"#############################################################################################F

%es &é&oires et raorts de stages #########################################################

+NNESE*####################################################################################################

+NNESE* 1 Organigra&&e #####################################################################=

+NNESE* $ %es etats de tresorerie##########################################################=

T+B%E DE* 2+TIERE*################################################################################=

TABLES DES;ATIERESJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ&&?=

%es (!estions ertinentes

1 *a'ing et loans

$Etaes de la crise 5inanci/re




=F

Documents

140615299 Gestion de Tresorerie Guerendo Doc