DVD08 L’Entretien Annuel - formavision.com - guides d'animateur/FR08evaluation.pdf · commentaires sur la personne davantage que sur le travail ? Des objectifs impossibles ? Un

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DVD08

L’Entretien AnnuelGuide animateur

Distribué par


Vous formez des managers

Ce film met en avant les erreurs à éviter. Certaines erreurs sont évidentes,d’autres plus pernicieuses, et pourraient passer pour de bonnes pratiques. Etpourtant ! La réaction du collaborateur est sans appel. Avec ce film, testez lespratiques managériales : c’est le miroir du manager qui aidera à bien vivre lesprochains entretiens.

Vous formez des collaborateurs

Avec ce film, détectez immédiatement les déviances de l’entretien et recadrez-les grâce aux commentaires du film. Des arguments vagues ? Descommentaires sur la personne davantage que sur le travail ? Des objectifsimpossibles ? Un lynchage en règle ? Des rumeurs aussi injustesqu’infondées ?... tout y est, florilège de pièges à éviter. Les réponses auxquestions sont dans le film et ses commentaires.

Comment utiliser le DVD efficacement ?

Vous pouvez choisir d’enchaîner toutes les étapes de l’entretien en une seulelecture. Cependant, nous vous conseillons plutôt de les travailler une à une, etde poser les bonnes questions à chaque étape.

Pour chaque étape, faites répondre aux questions qui suivent sur papier libre,en numérotant précisément les réponses. Cela permettra de les compareravec les nôtres (pages suivantes).

Il est important de jouer le jeu du questionnement : en effet, seule une réflexionpersonnelle préalable aux réponses proposées permet de faire progresser etd’acquérir les bons réflexes.

Pour connaître la gamme complète de nos films, rendez-vous sur :

www.formavision.com


[DVD]

RD :…euh Fabrice ?…

FL :… oui ?…

1 – INTRODUCTION

RD :… euh… comme c’était l’heure, je suis rentré…

FL :…l’heure de ?… ah oui, ton entretien annuel… excuse-moi, j’étais sur untruc très important… assieds toi…(1.1)(1.2) bon, de toutes façons, pas desurprises, tu sais à quoi t’attendre, hein… bouge pas… faut encore que jetrouve ton dossier… voilà… bon, on règle ça dans la demi-heure …(1.3)…alors, on commence par le bilan de l’année… je vais te dire ce que j’en pense,et puis on verra si on est d’accord…(1.4)

FL :…excuse-moi… oui ?… (1.5)

Conversation, puis Fabrice raccroche.

1.1 – Quel sentiment Fabrice donne-t-il à son collaborateur ?

1.2 – Quel sont les détails qui comptent pour bien accueillir ?

1.3 – Relevez les maladresses de Fabrice et commentez-les

1.4 – Quelle erreur fondamentale Fabrice a-t-il commise ?

1.5 – Fabrice a oublié quelque chose apparemment : qu’est-ce que c’est


Vos notes


2 – BILAN[DVDFL :…bon, alors… le bilan de l’année… tes responsabilités, tu lesconnais… (2.6) ben c’est marqué sur ta fiche de poste… ça n’a pas changédepuis l’année dernière (2.6)

RD :…Euh…

FL :… bon… (2.8) tu avais 3 missions : un, développer ton portefeuille declients, la prospection ; deux, relancer les clients dormants avec desopérations exceptionnelles ; et trois, la fidélisation : augmenter le chiffred’affaire de tes clients les plus importants… on est d’accord ? (2.9)

RD : (…)

FL :… bon, pour la prospection, c’est pas mal… tu as rentré pas mal denouveaux contacts… mais les ventes ne suivent pas encore (2.10)…

FL : oui, oui, je sais, il faut du temps… mais la fin de l’année, c’est toujours au31 décembre… c’est là qu’on fait les comptes, pas de dérogation possible… etune vente rentrée le 2 janvier, c’est pour l’année suivante… ça, je te l’aisuffisamment dit cette année, une vente faite n’est plus à faire… et tonproblème à toi, c’est que tu traînes toujours dans la phase d’approche… (2.11)mais bon, ça, on en reparlera dans tes objectifs de cette année… (2.12)alors… oui… bon, les clients dormants, ils y sont encore… qu’est-ce qui sepasse ? c’est la belle au bois dormant ton secteur ou c’est la mouche tsé-tsé ?(2.13)

RD [bredouille un explication]

FL :…et puis pour la fidélisation, alors là, j’ai un vrai doute… je sais pas si tues fait pour ça… définitivement, je crois que c’est pas ton truc… (2.14)

RD :… comment ça ? Sur mes 6 premiers clients, j’ai augmenté mon chiffred’affaire de …

FL :…tu vois, c’est comme tes relations avec le reste de l’équipe… (2.15) …tu n’as créé aucun lien, aucun affectif… (2.16)… plusieurs personnes del’équipe m’ont dit que tu étais plutôt solitaire… (2.17)… que le contact étaitdifficile avec toi… tu sais, c’est très important une cohésion d’équipe… mêmesi tu es seul face au client, tu ne pourras pas réussir tes objectifs tout seul… lapreuve… (2.18)

RD :… solitaire ?… mais qui t’a dit ça ?…

FL :… attends, je ne vais pas te dire qui… et même, moi aussi je l’airemarqué…

RD :… qu’est-ce qui te fait dire ça ?…


FL :… rien de particulier… c’est mon ressenti… (2.19)

RD :… un ressenti… il faudrait que tu me donnes des exemples factuels pourque je puisse progresser !…

FL :… ben oui, Romain, c’est bien ça le problème avec toi… il faut toujoursque tu sois factuel… crois-moi, j’ai une longue expérience de manager, etquand je te dis que je le ressens, c’est que c’est vrai… et c’est pour ton bienque je te dis, c’est pas pour t’enfoncer, au contraire… et puis faut pas êtreaussi émotif, on est entre nous… (2.20)

RD :…

FL :… bon, rassure toi, je suis là pour te couvrir… si je t’épaule un peu, tu t’ensortiras… mais il va falloir donner un sacré coup de collier… (2.21)

RD [démoralisé]

FL :… bon alors, je résume, bien sur les prospects, même s’il faut encore enfaire des clients… (2.22) sur les opés spéciales et la fidélisation, je me rendscompte que je ne t’ai pas assez suivi cette année… (2.23) c’est un peu de mafaute aussi… on va réagir je t’en parle dans un instant… (2.24) tu as desremarques sur ce bilan ?

RD :… euh… ben oui, j’ai des remarques… mais c’est un peu confus… on atout mélangé, là, les résultats, mon attitude…

FL :… mais c’est un tout, Romain, c’est un tout !… (2.25)

RD : … bon… pour les résultats de fidélisation, mes 6 premiers clients…

FL : … oui, oui, ça, tu me l’as dit tout à l’heure… mais les autres ? (2.26)

RD :… ben tu m’avais dit de me concentrer sur les plus importants !…

FL : ... et du coup, tu oublies les autres ? ce que tu as gagné sur les 6, tu l’asperdu sur les autres…

RD :… tu te bases sur quels chiffres ?…

FL :… ben les rapports d’activité, là… j’ai fait quelques calculs… c’est pasbrillant… (2.27)mais ne t’attache pas qu’aux chiffres… c’est ton attitude qui tepermettra de décoller…

RD :… ben justement, parlons-en de mon attitude…

FL :… ça, si tu le veux bien, on en parlera dans tes objectifs… on va pasruminer le passé, c’est l’avenir qui m’intéresse… (2.28) bon, sur le bilan, on estd’accord ?

RD :… ben vu comme ça… (2.29)


2.6 Comment qualifiez-vous la posture prise par Fabrice ?

2.7 Quelle attitude doit-on éviter en début d’entretien ?

2.8 Quelle erreur Fabrice a-t-il commise ?

2.9 Quelle forme l’entretien prend-elle ?

2.10 Quelle critique feriez-vous à Fabrice ?

2.11 Pourquoi cette affirmation est-elle dangereuse ?

2.12 En quoi Fabrice est-il déloyal ?

2.13 Comment l’humour de Fabrice est-il perçu ?

2.14 Quelle est la récidive de Fabrice ?

2.15 Quel est le degré d’écoute de Fabrice ?

2.16 Quelle pourrait être la crainte de Romain à ce stade de l’entretien ?

2.17 Quelle erreur majeure Fabrice commet-il ?

2.18 Fabrice manipule Romain : expliquez comment.

2.19 Quelle arme absolue Fabrice utilise-t-il ici ?

2.20 Quelle est la seconde arme que Fabrice utilise ici ?

2.21 Comment qualifiez-vous l’attitude de Fabrice ?

2.22 Comment les points forts de Romain ressortent-ils ?

2.23 Le mea-culpa de Fabrice vous paraît-il sincère ? Pourquoi ?

2.24 Quelle est l’erreur de Fabrice ?

2.25 Comment Fabrice répond-il ?

2.26 Comment Fabrice aurait-il dû réagir ?

2.27 Pourquoi Fabrice ne montre-t-il pas ses analyses ?

2.28 Comment Fabrice a-t-il traité le problème ?

2.29 Fabrice a-t-il obtenu l’accord de Romain ? Que doit-il faire ?


[DVD]

3 – L’AVENIR

FL :…Bien… j’ai préparé tes objectifs [montre une feuille], mais avant, dis-moice que tu attends de cette année… (3.30)

RD :… euh… bon… alors, dans l’ordre … on en a parlé plusieurs fois,j’aimerais passer grand compte…

FL :…ah ça !… (3.31)

RD :… et j’aimerais petit à petit travailler davantage sur des comptes multiplesou des comptes à potentiel…

FL :… moui… (3.31)

RD :… d’ailleurs, il y a une formation qui m’intéresserait, c’est « NégociationGrands Comptes »…

FL :… oui, ça c’est pour les Grands Comptes en poste depuis plusieursannées… ça ne te concerne pas…

RD :… ah ?… bon… euh.. bon… et pour finir, tu m’en parlais à l’instant,j’aimerais davantage travailler en binôme pour partager les meilleurespratiques…

FL :… attends… travailler en binôme, c’est pas vraiment économique… je nevais pas doubler toute la force de vente… (3.32)

RD :… pas tout le temps, bien sûr…mais si on pouvait…

FL :… non, non, c’est pas ça la solution… je vais t’en parler tout à l’heure…bon, sinon, autre chose ? (3.33)

RD :… euh… non… mais si déjà je peux passer Grand Compte en find’année…

FL :… écoute, ça, ça ne dépend pas de moi, tu le sais bien… ça dépend de laDirection, et là, je n’ai pas la main… et puis ça dépend surtout de toi… benoui… de tes résultats… et de ton attitude… on va en parler tout de suite avectes objectifs… (3.34)

3.30 Qu’est ce que cette phrase implique pour Romain ?

3.31 Quelle image Fabrice renvoie-t-il ?


3.33 Quelle est la frustration de Romain ?

3.34 Comment Fabrice manipule-t-il Romain ?


[DVD]

4 – OBJECTIFS

FL :…pour cette année, on reprend les mêmes objectifs que l’année dernière,ça me paraît bien (4.35)… tiens, voilà les chiffres … bon, c’est la mêmechose, hein, pas de surprise… alors, par rapport à ça, je rajoute que, si les 6premiers comptes doivent croître, c’est certainement pas au détriment desautres… je ne l’avais pas précisé l’année dernière tellement ça me paraissaitévident, mais bon…s’il faut tout écrire… (4.36)

RD :…mais tu tiens compte de ma progression pour passer Grand Compte ?je dois me former, visiter des clients plus importants… on pourrait remaniermon portefeuille ?…

FL :… ton portefeuille ? … oui, bien sûr, tu gardes le même… (4.37)… tantque tu n’auras pas explosé commercialement, tu ne pourras pas évoluer, tu lesais… (4.38) tiens, d’ailleurs, je demande à tous ceux de l’équipe qui veulentévoluer de montrer leur détermination et leur capacité à prendre de nouvellesresponsabilités… tu comprends bien qu’il n’y a pas de place pour tout lemonde, et qu’on doit faire une sélection… c’est normal… il faut se bouger pourévoluer… (4.38)

FL : regarde, moi, j’ai trimé pendant 8 ans avant de prendre le management del’équipe… (4.39) alors je vais te demander de faire une veille concurrence surtoutes les actions commerciales et promotionnelles sur la région… comme ça,tu seras en liaison avec toute l’équipe… ça te permettra de t’intégrer…

RD :… mais c’est un travail énorme !

FL :… meuh non ! si tu le fais régulièrement, c’est juste une habitude àprendre… (4.40) on fait un point tous les mois… ça me permettra d’orientermes actions commerciales… en général, je vois bien ce qu’il faut faire, maisparfois, j’ai juste besoin d’une petite confirmation… c’est là que tu interviens…(4.41) voilà… je l’ajoute à tes objectifs…


2.36 Quel est le ton adopté par Fabrice ?

4.37 Quelle est le degré d’écoute de Fabrice ? Quelles conséquences ?

4.38 Comment Fabrice justifie-t-il ses positions ? Quelles conséquencespour Fabrice ?

4.39 Quelle est la technique utilisée par Fabrice ?

4.40 Comment Fabrice vend-il sa demande à Romain ?

4.41 Comment Romain risque-t-il d’interpréter cette réflexion ?


[DVD]

5 – CONCLUSION

FL : …bien… je crois qu’on a fait le tour… je reporte et je précise les objectifsde l’année dernière, je rajoute la veille concurrence… et pour ton évolution, ehbien c’est à toi de prouver… mais rassure-toi, je compte me dégager du tempspour te coacher cette année… on aura des rendez-vous réguliers… j’ai annulécelui du mois dernier parce que c’était la clôture... mais… attends voir… onprend rendez-vous dès cette… non, la semaine proch… non, bon, je te dis çadans la semaine, parce que là, le séminaire approche, et je vais êtrecharrette… donc, on travaille bien ensemble cette année, et on en reparledans un an… là, évidemment, j’aurai un meilleur dossier à défendre auprès dela DG pour te préparer à prendre petit à petit des Grands Comptes…dacodac ?… Merci Romain pour ton attention et bonne journée…

5.42 Que pensez-vous de la conclusion de Fabrice ?

5.43 Comment Romain réagit-il ? Quels sont les signes qui entémoignent ? Comment réagir dans ce cas ?


CORRECTION


[DVD]

RD :…euh Fabrice ?…

FL :… oui ?…

1 – INTRODUCTION

RD :… euh… comme c’était l’heure, je suis rentré…

FL :…l’heure de ?… ah oui, ton entretien annuel… excuse-moi, j’étais sur untruc très important… assieds toi…(1.1)(1.2) bon, de toutes façons, pas desurprises, tu sais à quoi t’attendre, hein… bouge pas… faut encore que jetrouve ton dossier… voilà… bon, on règle ça dans la demi-heure (a)…(1.3)…alors, on commence par le bilan de l’année… je vais te dire ce que j’en pense,et puis on verra si on est d’accord…(1.4)(b)

FL :…excuse-moi… oui ?… (1.5)

Conversation, puis Fabrice raccroche (c).

1.1 – Quel sentiment Fabrice donne-t-il à son collaborateur ?

• Qu’il n’a rien préparé.

• Qu’il a envie de se débarrasser de l’entretien au plus vite.

• Qu’il s’agit d’une corvée pour lui.

• Qu’il y a un dossier plus important que son collaborateur.

1.2 – Quel sont les détails qui comptent pour bien accueillir ?

• Un bureau rangé.

• Le dossier du collaborateur en évidence devant le manager

• Le sourire.

• Une formule d’accueil, offrir un café, un verre d’eau, comme une démarched’accueil client.

1.3 – Relevez les maladresses de Fabrice et commentez-les

• « tu sais à quoi t’attendre » : c’est une formule qui place le dialogue en modeParent-Enfant, impropre à établir un climat de confiance et une ouverturesincère du collaborateur. Cette formule implique que l’entretien est unesanction au sens punitif, et non un bilan de l’année destiné à faireprogresser. Il faut éviter les formules malheureuses : préférer dans ce cas


« il ne devrait pas y avoir de surprise, dans la mesure où nous avons biencommuniqué tout au long de l’année ».

• « Faut encore que je trouve ton dossier » : implique qu’il na pas préparél’entretien, qu’il l’a même complètement oublié. Et si c’est le cas (ça arrivemême aux meilleurs), il faut rester discret lorsque l’on cherche le dossier deson collaborateur.

• « On règle ça dans la demi-heure » : indique clairement que Fabrice veut sedébarrasser d’une tâche qui l’ennuie et à laquelle il n’accorde pas beaucoupde crédit. Au contraire, il faut valoriser l’entretien et lui donner toute sonimportance. Consacrez au moins une heure si possible. Préférer : « je tepropose d’y consacrer une heure, nous prendrons le temps d’échanger surtout, c’est important ».

1.4 – Quelle erreur fondamentale Fabrice a-t-il commise ?

• Le bilan doit être fait en commun, et de préférence en laissant la parole aucollaborateur en premier : il est construit pendant l’entretien. L’erreurfondamentale est de considérer que le bilan (donc le « verdict ») est écrit àl’avance : c’est plutôt démotivant pour le collaborateur.

1.5 – Fabrice a oublié quelque chose apparemment : qu’est-ce que c’est ?

• Il a tout simplement oublié de renvoyer sa ligne téléphonique fixe, etcertainement son mobile aussi. Pour marquer l’importance de l’entretien, ilconvient de renvoyer sa ligne fixe et d’éteindre son portable devant soncollaborateur, et de l’inviter à faire de même. Prévenir son assistanteéventuellement de la durée de l’entretien, et signaler que l’on ne prendraaucune communication (à l’exception des pompiers, il n’y a peu de situationsqui obligent à agir dans l’heure).

Quels conseils donner à Romain ?(a) Il doit affirmer l’importance de son entretien et demander une heure

minimum. Si son manager n’est pas disponible, il peut reporter l’entretien, oudemander à prendre un second rdv si nécessaire pour finir l’entretien.

(b) Il peut tenter de proposer à son manager de s’exprimer en premier pourêtre certain d’exprimer son point de vue.

(c) Après que Fabrice ait raccroché, il peut lui proposer de renvoyer sa lignefixe et couper son mobile. Une manière élégante de le faire, c’est de couperson propre mobile devant son manager et l’inviter à en faire autant dès ledébut de l’entretien.


[DVD]

2 – BILAN

FL :…bon, alors… le bilan de l’année… tes responsabilités, tu les connais…(2.6) ben c’est marqué sur ta fiche de poste… (a) ça n’a pas changé depuisl’année dernière (2.6)

RD :…Euh…

FL :… bon… (2.8) tu avais 3 missions : un, développer ton portefeuille declients, la prospection ; deux, relancer les clients dormants avec desopérations exceptionnelles ; et trois, la fidélisation : augmenter le chiffred’affaire de tes clients les plus importants… on est d’accord ? (2.9)(b)

RD : (…)

FL :… bon, pour la prospection, c’est pas mal… tu as rentré pas mal denouveaux contacts… mais les ventes ne suivent pas encore (2.10)… (c)

FL : oui, oui, je sais, il faut du temps… mais la fin de l’année, c’est toujours au31 décembre… c’est là qu’on fait les comptes, pas de dérogation possible… etune vente rentrée le 2 janvier, c’est pour l’année suivante… ça, je te l’aisuffisamment dit cette année, une vente faite n’est plus à faire… et tonproblème à toi, c’est que tu traînes toujours dans la phase d’approche… (2.11)(d) mais bon, ça, on en reparlera dans tes objectifs de cette année… (2.12)alors… oui… bon, les clients dormants, ils y sont encore… qu’est-ce qui sepasse ? c’est la belle au bois dormant ton secteur ou c’est la mouche tsé-tsé ?(2.13)

RD [bredouille un explication]

FL :…et puis pour la fidélisation, alors là, j’ai un vrai doute… je sais pas si tues fait pour ça… définitivement, je crois que c’est pas ton truc… (2.14)

RD :… comment ça ? Sur mes 6 premiers clients, j’ai augmenté mon chiffred’affaire de …

FL :…tu vois, c’est comme tes relations avec le reste de l’équipe… (2.15) …tu n’as créé aucun lien, aucun affectif… (2.16)… plusieurs personnes del’équipe m’ont dit que tu étais plutôt solitaire… (2.17)(e)… que le contact étaitdifficile avec toi… tu sais, c’est très important une cohésion d’équipe… mêmesi tu es seul face au client, tu ne pourras pas réussir tes objectifs tout seul… lapreuve… (2.18)

RD :… solitaire ?… mais qui t’a dit ça ?…

FL :… attends, je ne vais pas te dire qui… et même, moi aussi je l’airemarqué…(f)

RD :… qu’est-ce qui te fait dire ça ?…


FL :… rien de particulier… c’est mon ressenti… (2.19) (g)

RD :… un ressenti… il faudrait que tu me donnes des exemples factuels pourque je puisse progresser !…

FL :… ben oui, Romain, c’est bien ça le problème avec toi… il faut toujoursque tu sois factuel… crois-moi, j’ai une longue expérience de manager, etquand je te dis que je le ressens, c’est que c’est vrai… (h) et c’est pour tonbien que je te dis, c’est pas pour t’enfoncer, au contraire… et puis faut pas êtreaussi émotif, on est entre nous… (2.20)

RD :…

FL :… bon, rassure toi, je suis là pour te couvrir… si je t’épaule un peu, tu t’ensortiras… (i) mais il va falloir donner un sacré coup de collier… (2.21)

RD [démoralisé]

FL :… bon alors, je résume, bien sur les prospects, même s’il faut encore enfaire des clients… (2.22) sur les opés spéciales et la fidélisation, je me rendscompte que je ne t’ai pas assez suivi cette année… (2.23) c’est un peu de mafaute aussi… on va réagir je t’en parle dans un instant… (2.24) tu as desremarques sur ce bilan ?

RD :… euh… ben oui, j’ai des remarques… mais c’est un peu confus… on atout mélangé, là, les résultats, mon attitude…

FL :… mais c’est un tout, Romain, c’est un tout !… (2.25)

RD :… bon… pour les résultats de fidélisation, mes 6 premiers clients…

FL :… oui, oui, ça, tu me l’as dit tout à l’heure… mais les autres ? (2.26)(j)

RD :… ben tu m’avais dit de me concentrer sur les plus importants !…

FL : ... et du coup, tu oublies les autres ? ce que tu as gagné sur les 6, tu l’asperdu sur les autres…

RD :… tu te bases sur quels chiffres ?…

FL :… ben les rapports d’activité, là… j’ai fait quelques calculs… c’est pasbrillant… (2.27)mais ne t’attache pas qu’aux chiffres… c’est ton attitude qui tepermettra de décoller… (k)

RD :… ben justement, parlons-en de mon attitude…

FL :… ça, si tu le veux bien, on en parlera dans tes objectifs… on va pasruminer le passé, c’est l’avenir qui m’intéresse… (2.28) bon, sur le bilan, on estd’accord ?

RD :… ben vu comme ça… (2.29)


2.6 Comment qualifiez-vous la posture prise par Fabrice ?

• Il prend une posture Parent et place Romain dans la position Enfant, dans lesens Parent-Enfant de l’analyse transactionnelle.

• Cette attitude n’est pas propre à développer un climat de confiance etpermettre à Romain de s’ouvrir réellement.

• Fabrice aurait dû préférer une formulation plus neutre, comme parexemple : « je propose que nous nous appuyions sur da définition de postepour faire le bilan de l’année ».

2.7 Quelle attitude doit-on éviter en début d’entretien ?

• L’ironie, si légère soit-elle, est à éviter en début entretien d’évaluation : lecollaborateur sera certainement stressé, du moins au début de l’entretien. Ilaura du mal à évaluer si le manager est sérieux ou si il plaisante. Même siles relations sont bonnes, il est préférable d’attendre d’avoir brisé la glacepour se lancer sur le terrain de l’humour. Et ce d’autant que l’entretien est unéchange privilégié pour le collaborateur : il faut lui accorder tout le sérieuxqu’il nécessite.

2.8 Quelle erreur Fabrice a-t-il commise ?

• Il n’a pas laissé le temps à Romain de se replonger dans ses notes pourrépondre. S’il pose une question, il doit laisser le temps à son collaborateurde répondre, même s’il a déjà la réponse. Il doit le Laisser s’exprimer autantque possible, surtout en début d’entretien.

2.9 Quelle forme l’entretien prend-elle ?

• L’entretien prend la forme d’un interrogatoire. Pire, puisque l’interrogé n’amême pas le temps d’y répondre.

• Pour faire le bilan de l’année avec son collaborateur, le manager posera desquestions ouvertes. Il commencera tout simplement par préciser sur quellebase l’entretien sera fait : les objectifs, la définition de fonctions et les critèresd’évaluation définis en début d’année. Puis enchaînera par exemplepar : « quel bilan fais-tu de cette année ? ».

• Le manager doit aussi adopter une posture d’écoute : bureau rangé, prêt àprendre en note tout ce que dira son collaborateur. Pour montrer ainsil’intérêt qu’il porte à l’avis de son collaborateur et l’importance qu’il accorde àl’entretien.


2.10 Quelle critique feriez-vous à Fabrice ?

• Il reste vague et ne s’appuie pas sur des faits.

• Il donne un avis qui n’est étayé par aucun chiffre.

• Il porte un jugement de valeur sur le travail de son collaborateur

2.11 Pourquoi cette affirmation est-elle dangereuse ?

• Elle ne s’appuie sur aucun exemple : Romain risque de contester, à raison,ce jugement, et l’entretien pourra dévier vers une discussions stérile sur lesmérites de Romain.

• Et surtout, c’est un jugement absolu sur la personne.

• En entretien annuel, si le manager veut commenter des faits, il veillera bien àles circonstancier et les borner dans un cadre. Fabrice aurait pu dire parexemple : « Lors de l’entretien avec Mr… tu as passé plus de temps quenécessaire dans la phase d’approche ». Et dans ce cas, c’est encore àFabrice de montrer qu’il n’était pas nécessaire de passer autant de tempspour convaincre Romain de la justesse de son analyse.

2.12 En quoi Fabrice est-il déloyal ?

• Il lance critique l’attitude de Romain, et reporte immédiatement la discussionde ce point à une étape ultérieure de l’entretien

• Romain n’a pas l’occasion de s’expliquer sur ce point, et nourriraprobablement une frustration, surtout si ce point n’est pas éclairci par lasuite.

• En entretien d’évaluation, si le manager émet un avis sur son collaborateur, ildoit aussi donner un droit de réponse immédiat.

2.13 Comment l’humour de Fabrice est-il perçu ?

• Mal, très certainement.

• Même commentaire qu’en 2.7, l’ironie, et donc la moquerie sont à éviterabsolument.

2.14 Quelle est la récidive de Fabrice ?

• Il récidive sur le jugement absolu sur la personne (voir 2.11).


• Le danger d’un tel commentaire est qu’au mieux Romain se révolte et quel’entretien tourne court. Au pire, qu’il se conforme à l’avis de son manager etqu’il devienne effectivement incapable de fidéliser ses clients.

• D’une manière générale, en société, nous avons tendance à nous conformerà l’avis que les autres portent sur nous. Il est très difficile de sortir d’uneétiquette négative. Il est donc inutile de coller une étiquette en entretiend’évaluation. Au contraire, le manager restera ouvert aux changements, auxbonnes surprises, quand bien même son collaborateur aurait une réputationdifférente. Il lui permettra ainsi d’évoluer favorablement.

2.15 Quel est le degré d’écoute de Fabrice ?

• Proche de zéro…

• Il ne laisse pas parler son collaborateur, et lorsque Romain réussit pourtant àprendre la parole, il poursuit sur son idée, voire passe à un autre sujet plusou moins connexe.

2.16 Quelle pourrait être la crainte de Romain à ce stade de l’entretien ?

• Que Fabrice n’ait décidé arbitrairement de le « couler » :

o Sur ses résultats commerciaux

o Sur ses entretiens de vente en « phase d’approche »

o Sur sa capacité à fidéliser ses clients

o Sur ses relations avec l’équipe

• On comprend mieux l’importance de faire parler son collaborateur : il est toutà fait possible que Romain cumule effectivement tous ces défauts.Cependant, c’est à lui de les exprimer, au cours d’une discussion avec sonmanager, basée sur des faits.

• Romain risque donc en conséquence de se fermer totalement, et plus aucunéchange ne sera possible.

2.17 Quelle erreur majeure Fabrice commet-il ?

• Il fait appel au témoignage involontaire des collègues de Romain pourappuyer son jugement. Il nourrit ainsi les rumeurs, et développeimmédiatement un ressentiment.

• De plus il met les collègues de Romain dans une position délicate vis-à-visde celui-ci. Il favorise ainsi les clivages et tensions au sein de l’équipe.


2.18 Fabrice manipule Romain : expliquez comment.

• Il s’appuie sur ses impressions personnelles et sur des conversations dont luiseul peut témoigner. Romain ne peut donc vérifier ses dires.

• Il en déduit des conséquences (ses résultats commerciaux) et suppose unlien direct avec des éléments factuels (les résultats)

• Il crédibilise ainsi une rumeur avec des faits en se basant sur un lien decause à effet imaginaire. Dans sa confusion, Romain se laissera abuser parl’aspect factuel de ses résultats, sans contester le bien fondé de la relationde cause à effet.

2.19 Quelle arme absolue Fabrice utilise-t-il ici ?

• Son expérience et sa position de manager : il demande à Romain de lecroire quoiqu’il advienne, comme s’il lui demandait de signer un chèque enblanc.

2.20 Quelle est la seconde arme que Fabrice utilise ici ?

• La culpabilisation : ça marche assez bien pour réduire à néant tout velléitéde remise en question du manager

• Romain ne sait plus que croire : doit-il s’insurger contre Fabrice ou doit-il seremettre en question lui-même ? Le temps qu’il y réfléchisse, Fabrice estdéjà passé à autre chose : l’aspect émotionnel…

2.21 Comment qualifiez-vous l’attitude de Fabrice ?

• Paternaliste, bien sûr ! Il se présente comme un défenseur sincère et motivédes intérêts de Romain. Ce faisant, il lui fait aussi comprendre qu’il lui doittout...

• Il réduit l’autonomie de son collaborateur en lui proposant son aide. Ilréaffirme implicitement que Romain, selon lui, n’est pas au niveau. Ilcontribue ainsi à saper le moral de son collaborateur.

2.22 Comment les points forts de Romain ressortent-ils ?

• Pas bien, c’est certain : chaque réussite est rognée par un commentairedésobligeant sur un point négatif. Romain aura ainsi l’impression que quoiqu’il fasse, ce ne sera jamais assez bien.


• Au contraire, il faut bien veiller à séparer les compliments des remarques :savoir reconnaître la réussite, indépendamment des échecs. Une erreurcourante en management est de relativiser toute réussite par un pointnégatif. Au contraire, il faut bien dissocier les deux.

2.23 Le mea-culpa de Fabrice vous paraît-il sincère ? Pourquoi ?

• Non, bien sûr… il ne se critique que pour mieux asservir Romain et lui fairecomprendre qu’il ne peut pas réussir sans son appui. C’est une croyancemalheureusement trop répandue que d’imaginer que ses collaborateurs nepeuvent s’en sortir sans l’aide du manager.


• A nouveau, il reporte son commentaire : s’il lance un thème, il doit le traiter,au moins en partie (voir 2.13)

2.25 Comment Fabrice répond-il ?

• A coté… il balaye l’objection de Romain en se protégeant devant « un tout »bien commode pour masquer l’analyse objective de la situation. Ca lui évitedes contestations et surtout de se plonger dans le dossier de soncollaborateur


• Il aurait pu profiter des bons résultats de Romain pour le féliciter… ce qu’iln’a pas encore fait. Il se serait montré plus objectif, et Romain aurait mieuxaccepté ses remarques sur les autres comptes.

2.27 Pourquoi Fabrice ne montre-t-il pas ses analyses ?

• Parce qu’il ne les a probablement pas faites, ou pas de manière rigoureuse.

• Dans tous les cas, il convient de partager ses conclusions avec soncollaborateur et de s’accorder dès le début de l’entretien sur les chiffres.Autrement, on risque de tomber dans le dialogue de sourd, ce qui est le casici : ils ne parlent pas de la même chose visiblement.

2.28 Comment Fabrice a-t-il traité le problème ?

• Il élude le point sur l’attitude supposée de Romain. Il ne lui laisse ainsiaucune chance de s’expliquer


• Pour chaque point évoqué, le manager doit prendre le temps de creuser etconclure d’un commun accord. La réponse de Romain laisse clairementcomprendre qu’il n’est pas d’accord avec le bilan de Fabrice.

2.29 Fabrice a-t-il obtenu l’accord de Romain ? Que doit-il faire ?

• Non, évidemment. Dans ce cas, il ne doit pas poursuivre l’entretien, maiscontinuer la discussion sur le bilan de l’année tant qu’ils ne se seront pasaccordés. Autrement, la suite de l’entretien n’aura aucune valeur.

Quels conseils donner à Romain ?(a) Il doit être prêt à répondre aux questions de son manager, notamment sursa définition de fonction et ses objectifs de l’année passée : dans ce cas, ildevra le écrire et réagir promptement pour les énoncer lui-même. Il reprendrapied dans l’entretien et se positionnera d’égal à égal avec son manager.

(b) C’est aussi un moyen de rebondir sur sa propre analyse : dans ce cas, ildoit préparer un bilan chiffré, factuel, argumenté et surtout… écrit. Une belleprésentation de l’année donne davantage envie de la lire. Et elle pourra êtreattachée à l’entretien d’évaluation en annexe.

(c) C’est aussi un moyen de se baser sur des faits. Quoiqu’en dise Fabrice,c’est sur les faits qu’il doit évaluer son collaborateur. Plus Romain aura préparéet rédigé son bilan, plus il aura de chances de faire passer sa propre analysede l’année.

(d) Devant une attitude de dénigrement avérée de son manager, Romain peutatténuer, puis relativiser l’attaque :

o Il doit d’abord rompre le flot de fabrice. Une phrase du type « Fabrice,j’aimerais que nous nous arrêtions sur ce que tu viens de dire, car il mesemble qu’il y a plusieurs points que nous devons creuser… »

o Puis, pour chaque élément, demander à son manager les faits sur lesquelsil appuie son jugement. Il veillera bien dans ce cas à relativiser l’attaquepour l’atténuer : plutôt que de reprendre les mots de Fabrice « tu dis que jetraîne toujours dans la phase d’approche », il préfèrera dire : « tu as notéqu’il m’était arrivé de consacrer du temps à la phase d’approche : peux-tume dire à quelle occasion par exemple ? »

o Enfin, il pourra relativiser l’attaque en reprenant les circonstances : « si jecomprends bien, tu as noté une fois en un an que j’avais consacré untemps important pour prendre des renseignements sur un client avant delui faire une proposition ? »


(e) Si son manager met en jeu des membres de l’équipe, Romain peutdemander d’en connaître les circonstances précises pour donner desexplications éventuelles : « il est très important pour moi de m’évaluer avecjustesse : me donner les circonstances qui ont amené mes collègues àprononcer cet avis est indispensable pour m’aider à progresser »

(f) Si son manager se défausse, il peut lui demander avec diplomatie de nepas tenir compte des commentaires non avérés de ses collègues : « jesouhaite travailler en toute transparence avec toi et avec mes collègues : si lesuns ou les autres ont des critiques constructives, je suis prêt à les accepter entoute humilité et à en tenir compte à l’avenir pour le bien commun de l’équipe.En revanche, s’ils personne ne souhaite s’exprimer directement, c’est que monattitude ne porte pas préjudice. Dans ce cas, je te demande de ne pas en tenircompte ».

(g) En tout état de cause, il doit s’imposer pour obtenir des précisions et desréponses. En dernier recours, il peut proposer une rencontre à trois si sonmanager déclare qu’un de ses collègues en particulier s’est plaint de sonattitude. Il est toujours préférable de régler les conflits latents directement avecles intéressés.

(h) Tout en restant très diplomate, Romain doit oser demander des précisions àson manager sur son ressenti : « je respecte ton avis et ton expérience, et jesouhaite d’ailleurs en tirer le meilleur profit. Pour progresser dans le sens quetu souhaites, tu le sais, j’ai besoin de faits concrets pour mieux me connaître etévoluer dans le bon sens : je vais noter les exemples que tu vas me donner ».

(i) Romain doit aussi casser la relation parent-enfant dans laquelle Fabriceveut l’enfermer. Il doit réagit immédiatement : « je ne veux pas avancer « sousprotection ». Je veux réussir par moi-même, en profitant bien sûr de tous lesconseils utiles que tu voudras bien me donner ».

(j) Pour établir un bilan objectif, Romain doit s’imposer et finir ses phrases :« j’aimerais finir sur mes 6 premiers clients pour établir un bilan objectif. Nousverrons ensuite les autres clients. Et nous verrons ensemble la somme desdeux progressions. Car c’est bien sur un global que je suis évalué. »

(k) Romain doit rester vigilant et creuser tous les points qu’il conteste avec sonmanager. Autrement, ils risquent d’être entérinés sans discussion : « je suisd’accord avec toi pour dire que mon attitude est importante pour ma réussite.Mais avant de passer à mon attitude, j’aimerais que nous finissions sur lesrésultats : tu me dis avoir fait des analyses : pouvons-nous les lire ensemble ?nous les comparerons avec les miennes ».


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3 – L’AVENIR

FL :…Bien… j’ai préparé tes objectifs [montre une feuille], mais avant, dis-moice que tu attends de cette année… (3.30)(a)

RD :… euh… bon… alors, dans l’ordre … on en a parlé plusieurs fois,j’aimerais passer grand compte…

FL :…ah ça !… (3.31)(b)

RD :… et j’aimerais petit à petit travailler davantage sur des comptes multiplesou des comptes à potentiel…

FL :… moui… (3.31)(b)

RD :… d’ailleurs, il y a une formation qui m’intéresserait, c’est « NégociationGrands Comptes »…

FL :… oui, ça c’est pour les Grands Comptes en poste depuis plusieursannées… ça ne te concerne pas…(c)

RD :… ah ?… bon… euh.. bon… et pour finir, tu m’en parlais à l’instant,j’aimerais davantage travailler en binôme pour partager les meilleurespratiques…

FL :… attends… travailler en binôme, c’est pas vraiment économique… je nevais pas doubler toute la force de vente… (3.32)

RD :… pas tout le temps, bien sûr…mais si on pouvait…

FL :… non, non, c’est pas ça la solution… je vais t’en parler tout à l’heure…bon, sinon, autre chose ? (3.33)(d)

RD :… euh… non… mais si déjà je peux passer Grand Compte en find’année…

FL :… écoute, ça, ça ne dépend pas de moi, tu le sais bien… ça dépend de laDirection, et là, je n’ai pas la main… et puis ça dépend surtout de toi… benoui… de tes résultats… et de ton attitude… on va en parler tout de suite avectes objectifs… (3.34)(e)

3.30 Qu’est ce que cette phrase implique pour Romain ?

• Que ses objectifs ont étés définis à l’avance et sans discussion préalable.Qu’ils ne tiennent pas compte de l’entretien actuel, du bilan de l’année deRomain ni de ses aspirations pour l’année prochaine.

• Son sort est scellé avant même le début de l’entretien : c’est plutôtdémotivant pour Romain…


• Il est impératif de construire les objectifs avec son collaborateur sans a priori.Tenir compte notamment du bilan de l’année et de ses objectifs personnels.Bien évidemment, ça n’empêche pas le manager de préparer un projet deson coté pour planifier la répartition des objectifs de l’équipe, mais il doit lesnégocier avec son collaborateur.

3.31 Quelle image Fabrice renvoie-t-il ?

• L’image d’une opposition systématique à tous les projets de Romain.

• Même si le manager n’est pas d’accord avec les demandes de soncollaborateur, sur la forme au moins, il se doit de les accueillir positivement.Dans un second temps, il pourra expliquer son point de vue et argumenter.


• En questionnant davantage Romain sur ses motivations avec des questionsouvertes et factuelles : « En quoi cela te permettra-t-il de progresserconcrètement ? », « d’après toi, combien d’entretiens en binôme devrais-tuprévoir ? »…

• Et certainement transiger sur un travail en binôme raisonnable si c’est unemotivation réelle et s’il pense que cette méthode peut aider Romain.

3.33 Quelle est la frustration de Romain ?

• Fabrice lui fait miroiter une solution qu’il reporte à plus tard (pour autantqu’elle vienne vraiment dans la suite de l’entretien). En entretien, lorsque lemanager propose une idée, il doit la traiter si possible sur le champ pouréviter toute frustration de son collaborateur.

3.34 Comment Fabrice manipule-t-il Romain ?

• Il s’appuie sur la culpabilisation (voir 2.20) pour justifier un refus d’aide de sapart : il ne compte pas monter au créneau pour Romain. Il se défausse pourfaire reposer l’entière responsabilité sur Romain.

• Le rôle du manager, c’est aussi de soutenir et défendre ses collaborateursquand ils le méritent.


Quels conseils donner à Romain ?(a) Il peut réagir sur les objectifs pré définis de Fabrice : « mes objectifs sont-ilsdéjà écrits ? » Il validera ainsi si ils sont négociables.

(b) Il peut aussi creuser la réaction de son manager : « qu’entends-tu par « ahça ! » ? avant de poursuivre. L’un et l’autre ont toujours intérêt à faire préciserla pensée de leur interlocuteur afin d’être certain de ne pas se fourvoyer dansune interprétation hâtive. De plus, si Romain laisser Fabrice sans réaction,c’est comme s’il n’avait jamais évoqué le sujet : il doit insister pour qu’ilconsidère sa demande.

(c) Romain doit persévérer malgré les arrêts de son managers : « quelleformation négociation serait alors adaptée pour moi d’après toi ? ».

(d) Il peut insister pour creuser le point qui lui tient à cœur en relançant ladiscussion avec des questions ouvertes, quitte à creuser en sens inverse de sademande : « En quoi, d’après toi, un travail occasionnel en binôme ne peut-ilrien m’apporter ? » En raisonnant par l’absurde, Romain peut ainsi espérerfaire revenir Fabrice sur un avis lancé trop rapidement.

(e) Toujours dans le même esprit, Romain peut tenter une question presqueprovocatrice pour faire réagir son manager, en reformulant de manière à

obliger son manager à répondre : « si je comprends bien, mon évolution nedépend pas de toi ? Ton avis auprès de la Direction et ton travail avec moi

pendant l’année son sans effet ? »


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4 – OBJECTIFS

FL :…pour cette année, on reprend les mêmes objectifs que l’année dernière,ça me paraît bien (4.35)(a)… tiens, voilà les chiffres … bon, c’est la mêmechose, hein, pas de surprise… alors, par rapport à ça, je rajoute que, si les 6premiers comptes doivent croître, c’est certainement pas au détriment desautres… je ne l’avais pas précisé l’année dernière tellement ça me paraissaitévident, mais bon…s’il faut tout écrire… (4.36)(b)

RD :…mais tu tiens compte de ma progression pour passer Grand Compte ?je dois me former, visiter des clients plus importants… on pourrait remaniermon portefeuille ?…

FL :… ton portefeuille ? … oui, bien sûr, tu gardes le même… (4.37)(c)… tantque tu n’auras pas explosé commercialement, tu ne pourras pas évoluer, tu lesais… (4.38) tiens, d’ailleurs, je demande à tous ceux de l’équipe qui veulentévoluer de montrer leur détermination et leur capacité à prendre de nouvellesresponsabilités… tu comprends bien qu’il n’y a pas de place pour tout lemonde, et qu’on doit faire une sélection… c’est normal… il faut se bouger pourévoluer… (4.38)(d)

FL : regarde, moi, j’ai trimé pendant 8 ans avant de prendre le management del’équipe… (4.39)(e) alors je vais te demander de faire une veille concurrencesur toutes les actions commerciales et promotionnelles sur la région… commeça, tu seras en liaison avec toute l’équipe… ça te permettra de t’intégrer…(f)

RD :… mais c’est un travail énorme !

FL :… meuh non ! si tu le fais régulièrement, c’est juste une habitude àprendre… (4.40)(g) on fait un point tous les mois… ça me permettra d’orientermes actions commerciales… en général, je vois bien ce qu’il faut faire, maisparfois, j’ai juste besoin d’une petite confirmation… c’est là que tu interviens…(4.41)(h) voilà… je l’ajoute à tes objectifs…


• Les objectifs commerciaux ne sont pas reconductibles par tacitereconduction ! c’est une erreur de reprendre purement et simplement lesobjectifs de l’année précédente.

• Il est possible qu’in fine, les objectifs soient très proches d’une année surl’autre. Cependant, ils doivent être reconstruits et débattus tous les ans àpartir de bases actualisées.

2.36 Quel est le ton adopté par Fabrice ?


• C’est un ton paternaliste qui le place en position parent/enfant dans le sensde l’analyse transactionnelle. Il précise les objectifs comme il donnerait unesanction à un mauvais élève (voir aussi 1.3).

4.37 Quelle est le degré d’écoute de Fabrice ? Quelles conséquences ?

• Proche de zéro, à nouveau (voir 2.15). Il reste sur ses objectifs personnelssans tenir compte des objectifs de son collaborateur

• En conséquence, il est peu probable que Romain adhère sincèrement auxconclusions de Fabrice. L’année qui va suivre sera difficile pour tous lesdeux.

4.38 Comment Fabrice justifie-t-il ses positions ? Quelles conséquencespour Fabrice ?

• En repoussant toute la responsabilité de l’échec sur son collaborateur d’unepart et d’autre part en s’abritant derrière un système opaque contre lequel ilse prétend impuissant.

• C’est une tentative de manipulation à double tranchant car elle faitcomprendre à Romain qu’il n’a rien à attendre de son manager, et, de ce fait,qu’il aurait intérêt à s’adresser directement au responsable de Fabrice. C’estce qui attend généralement les managers qui se réfugient derrière leurhiérarchie.

4.39 Quelle est la technique utilisée par Fabrice ?

• Il fait appel au témoignage personnel : à utiliser avec précaution enmanagement, car l’argument peut être facilement rejeté d’une part, et d’autrepart montrer des motivations d’ordre personnelles de la part du manager :« j’ai mis 8 ans pour devenir manager, toi aussi tu attendras »…

4.40 Comment Fabrice vend-il sa demande à Romain ?

• Il minimise la tâche à accomplir pour faire passer le travail auprès deRomain. Tentative classique de management qui ne dure jamais longtemps.Au contraire, Fabrice aurait intérêt à rester honnête et évaluer objectivementla charge de travail s’il veut que Romain soit motivé en permanence.

4.41 Comment Romain risque-t-il d’interpréter cette réflexion ?

• Il risque de comprendre que le travail demandé, très lourd, n’est pas d’uneréelle utilité pour son manager. Il sera tenté de ne pas le faire, ce qui peutprovoquer des tensions avec Fabrice si ce dernier l’exige finalement, ou biendécrédibiliser son manager s’il finit par l’abandonner.


Quels conseils donner à Romain ?(a) Romain peut jouer au faux naïf : « considères-tu que la situation et mon

métier n’ont pas évolués depuis un an ? » pour tenter de faire prendreconscience à son manager qu’il doit considérer le bilan de l’année et sesdemandes personnelles pour établir ses objectifs.

(b) Romain doit réagir devant cette tentative de mise en relation parent-enfant :« mes primes variables sont indexées sur mes objectifs : comptes-tum’attribuer une prime pour les 6 premiers comptes et une pour les autres ? ourester sur une prime globale ? Si nous restons sur une prime globale, jesouhaite être libre d’arbitrer mes comptes pour atteindre mes objectifs ».

(c) Là encore, Romain doit revenir à sa question : en effet, Fabrice ne l’amanifestement pas intégrée (volontairement ou pas) : « ce n’était pas mademande : je souhaite justement remanier mes comptes pour tenir compte demon projet professionnel ».

(d) c’est l’occasion pour Romain de poser clairement la question à sonmanager « quels sont les critères à atteindre pour passer grand compte ? Tuviens de citer la détermination, quels sont les autres ? »

(e) Romain pourrait faire remarquer que chacun suit sa voie à son rythme,mais ce serait peu diplomate…

(f) Romain peut encore préciser qu’ils n’ont pas validé ensemble qu’il devaits’intégrer : il a ainsi encore une chance de relancer la conversation sur sonattitude et la perception de l’équipe. Il peut aussi proposer d’autres moyensd’être en contact avec l’équipe : responsabilités dans le comité d’entreprise,organisation des réunions trimestrielles, préparation des réunionscommerciales, ou une responsabilité transverse sur un projet commun…

(g) Romain devrait demande à Fabrice de chiffrer précisément la quantité detravail qu’il estime pour cette tâche. Romain pourra ainsi la valoriser dans leprochain entretien d’évaluation, ou bien renégocier cette tâche si le tempsalloué est manifestement insuffisant.

(h) Romain peut saisir cette opportunité pour élargir son champ d’action etproposer à Fabrice de participer à la construction des actions commercialesavec lui. Il développera ainsi ses compétences et pourra seconder Fabrice,être force de propositions et une aide logistique appréciable. C’est un bon

passage vers le poste de Responsable Grands Comptes.


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5 – CONCLUSION

FL : …bien… je crois qu’on a fait le tour… je reporte et je précise les objectifsde l’année dernière, je rajoute la veille concurrence… et pour ton évolution, ehbien c’est à toi de prouver… mais rassure-toi, je compte me dégager du tempspour te coacher cette année… on aura des rendez-vous réguliers… j’ai annulécelui du mois dernier parce que c’était la clôture... mais… attends voir… onprend rendez-vous dès cette… non, la semaine proch… non, bon, je te dis çadans la semaine, parce que là, le séminaire approche, et je vais êtrecharrette… (a) donc, on travaille bien ensemble cette année, et on en reparledans un an…(b) là, évidemment, j’aurai un meilleur dossier à défendre auprèsde la DG (c) pour te préparer à prendre petit à petit des Grands Comptes…dacodac ?… Merci Romain pour ton attention et bonne journée…(d)

5.42 Que pensez-vous de la conclusion de Fabrice ?

• Elle est unilatérale : il n’a pas donné la parole à Romain pour connaître sonavis sur l’entretien et les décisions prises. En fin d’entretien, il faut clairementposer une question ouverte sur le sujet. Comme par exemple : « qu’as-tupensé de cet entretien ? »

• Il n’est pas sincère dans les mesures qu’il propose, notamment le coachingqu’il prétend instaurer : c’est une manœuvre supplémentaire pour faireaccepter la conclusion et différer tout travail avec Romain. Généralement, lecollaborateur n’est pas dupe, et l’année commence mal : il n’est pas motivé,ou bien il en appelle à sa hiérarchie…

• Il reporte toute la responsabilité du succès de l’année sur Romain et faitpeser sur ses épaules son évolution. Certes, l’évolution dépendprincipalement du candidat, mais elle doit être accompagnée dans les faitspar son manager.

5.43 Comment Romain réagit-il ? Quels sont les signes qui entémoignent ? Comment réagir dans ce cas ?

• Il n’est pas convaincu et le montre par son attitude non verbale : il ne regardepas son manager, il est abattu, frustré, il manque d’énergie et ressort vidé deson entretien.

• Devant un tel état d’abattement, difficile de réagir, à moins de refaireentièrement l’entretien. Cependant, en fin d’entretien, le manager a toujoursle loisir de demander clairement « es-tu d’accord avec cet entretien ? »souhaites-tu revenir sur certains points ? ». Si la conversation reprend, ilpeut alors choisir de clarifier certaines zones d’ombre ou de désaccord. Ou

Entretien d’évaluation Modèle © asb publishing 2010 Distribué par www.formavision.com30

bien si les avis divergent trop profondément ou s’il faut de nouvelles informations,il est possible de renvoyer à une date ultérieure (mais proche) la fin de l’entretien.

Quels conseils donneriez-vous à Romain ?

(a) Il peut demander à placer un rdv de principe, quitte à le déplacer : c’est unmoyen d’engager son manager à le suivre réellement.

(b) Romain peut demander des entretiens d’étape, trimestriels par exemple, pourl’aider à développer son activité et ses compétences.

(c) Il peut aussi demander quels sont les critères d’évolution pour la directiongénérale, pour la DRH et pour Fabrice lui-même.

(d) Romain peut aussi choisir de conclure lui-même l’entretien en complétant l’avis deFabrice par le sien : revenir notamment sur les points qui n’ont pas été traités, ou surles points en suspens : il n’est pas obligé d’accepter de clore l’entretien. Il peutrenvoyer la conclusion à un prochain rdv qu’ils devront prendre ensemble dans lesplus brefs délais.

D’une manière générale, on conseillera à Romain de considérer que l’entretiend’évaluation est destiné à évaluer ses performances, et qu’il se tient entre adultes,d’égal à égal : chacun a le droit et le devoir d’exprimer sincèrement son avis. C’estaussi pour lui une opportunité d’obtenir des informations, de se faire entendre et dediriger son avenir proche. C’est une chance qu’il faut préparer et gérer comme unmoyen de progression.

Et avec ces commentaires, on peut aussi espérer qu’il sera mieux armé pour sesprochains entretiens !


VOD 8

L’Entretien AnnuelGuide animateur

Entretien d’évaluation

Modèle

Distribué par


Guide animateur GA08.04Entretien d’évaluation

Modèle

MB = Magaly Brune (collaboratrice)

DM = David Meyer (Manager)

Objectifs pédagogiques

Connaître les étapes de l’entretiend’évaluation

Savoir mener un entretiend’évaluation

Acquérir les bons réflexes pourchaque étape

FR08.04.01 - Préparer

Bureau de David

David (à son bureau, voix off, regarde samontre) : Bon, il me reste 10 minutes, alors…(ouvre une chemise)… Magaly… bon,

comme c’est son premier entretien avec lanouvelle grille, je vais reprendre le cadrage

de la RH… il est où ?... ah voilà… (a trouvé

la feuille, lit quelques instants) Bon d’accord,je le mets sur le dessus… hop, antisèche…(pose la feuille sur le coté)… ensuite… on faitle bilan de l’année… il est où mon bilan… ahben je l’ai pas imprimé… (se tourne vers sonPC, retrouve le fichier) Tiens, je vais aussiimprimer les entretiens mensuels, on saitjamais…(imprime : bruit d’imprimante laser

en bruit de fond sur plusieurs pages)… Voilà,le bilan et les entretiens mensuels…(retournesur son dossier)… alors, ensuite… lesattentes… c’est l’imprimé de la RH, voilà(tourne la feuille), et après, c’est lesobjectifs… et les prochaines actions. Bon ben

tout est là… (se penche pour prendre lesfeuilles qui sortent de l’imprimante, les vérifie,relit quelques points et annote dans la margeà mesure qu’il passe les points en revue)…alors, le bilan de l’année, les points clés…(hausse les sourcils, interrogateur) bon, là onva voir ce qu’elle me dit… là, on n’en a pasparlé, mais devrait pas y avoir de surprise…

et là, oui, on en a déjà parlé, on estd’accord… ok ! (rassemble ses documentsdans l’ordre, puis regarde à nouveau samontre)… allez, c’est l’heure, je vais lachercher, je lui offre un café… qu’est-cequ’elle prend déjà ? Court sucré ? Ça doitêtre ça. Court sucré. Allez, c’est parti (selève).

FR08.04.02 - Accueillir

L’entretien d’évaluation peut se faire dans lebureau du manager. Il peut aussi se fairedans une salle neutre, comme une salle deréunion. L’autre avantage de la salle deréunion est que personne ne sait où vousêtes, et vous aurez moins de chance d’êtredérangés. En tout état de cause, il doit sefaire en tête à tête dans une pièce fermée.

L’avantage d’une table ronde est de se placercote à cote : il ne s’agit pas d’un tribunal maisd’un entretien de travail : manager etcollaborateur vont étudier ensemble l’annéepassé et l’année à venir. C’est un instantcollaboratif qui ne nécessite pas de rappeleroutre mesure la hiérarchie.

Avant l’entretien, prenez le temps de briser laglace : offrez une boisson, discutez de sujetsvariés, professionnels ou non. Intéressez-vous à votre collaborateur !


En salle de réunion, finissent d’installer leursnotes. Des gobelets de café sont présents.

David : Bon, on commence ?... Alors, on sedonne 1h (regarde sa montre), ça faitjusqu’à16h… en principe, peut tout voir,mais si on a besoin de plus de temps, onreprendra rendez-vous… C’est un entretienimportant, et on y consacre le temps qu’ilfaut pour bien le traiter. D’accord ?

Magaly : Ok

David : Bon, on commence par les mobiles ?C’est comme au théâtre, on n’oublie pas deles rallumer en sortant (sourire, ils vérifientchacun que leur mobile est éteint)… voilà.Donc, dans un premier temps, on fait le bilande l’année ; ensuite, tu me diras ce que tuattends pour l’année qui vient ; en fonction dubilan, de tes attentes et des objectifs del’équipe, nous fixerons tes objectifspersonnels (Laisse le temps à Magalyd’acquiescer)… et nous finirons par lesprochaines actions. Ca te va ?

Magaly : Parfait.

David : Alors cet entretien fait partie de tondossier et c’est un guide autant pour toi quepour nous.

Magaly (note)

David : Pour toi, il te permet d’évaluer tontravail de l’année et de te guider pour l’annéequi vient…Savoir sur quels critères tu serasévaluée notamment.

Magaly (acquiesce)

David : et pour nous, c’est aussi un rappeldes moyens que nous devons mettre à tadisposition pour atteindre tes objectifs…

Magaly (relève le nez) : D’accord

David : Bon, et de mon point de vue, c’estaussi un moment pour prendre le tempsd’échanger… J’ai des commentaires à fairesur toi, mais tu dois aussi me faire part descommentaires sur l’entreprise, lemanagement, ou tes collègues… tout ce quipeut contribuer à t’aider dans ton travail oufaire progresser l’entreprise.

Magaly : ok

David : Voilà, c’est l’occasion de s’exprimer, et situ as une demande à faire à la RH ou à la DG,c’est l’occasion, je m’engage à te faire entendre.

Magaly (impressionnée) : Bon, ben… merci.

FR08.04.03 – Bilan1 Le bilan du collaborateur

David : Ok. Tu as ta synthèse ?

Magaly et David ont reçu de la part de la DRH undossier préparatoire qu’ils ont préparé chacun deleur coté. L’objectif de l’entretien est deconfronter les 2 points de vue, et de partager lesinformations que l’autre n’aurait peut-être pas.

Magaly (sort le document) : Oui, voilà.

David : Avant de me la présenter, en quelquesmots, quelle est ta vision de l’année ?

Magaly : Euh… (regarde ses docs et rassembleses idées, puis)… écoute, je dirais que ça c’estplutôt bien passé puisque j’ai dépassé mesobjectifs, mais que ça a été un peu difficile, j’ai lesentiment d’avoir eu du mal avec des clientsdifficiles… C’est parfois pas très fluide…

David : Ok, on va voir ça… (souriant, sort sasynthèse à lui)… donc, je te laisse présenter tonannée jusqu’au bout sans t’interrompre et onrevient dessus si j’ai des commentaires à faire.Ça te va ?

Magaly : ça marche.

David (prend des notes) : Allez…

Magaly (relit ses notes) : Alors, bon, je te lis ceque j’ai écrit dans l’ordre… Si je reprends lesobjectifs d’activité de l’année dernière, j’avais 3missions, doubler la base client ; engager 10clients dormants avec des opés exceptionnelles ;et en fidélisation, augmenter de 20%…

Ellipse : Magaly expose son année à david(succession d’images superposées etenchaînées, avec les commentaires de Magalyles uns sur les autres, inserts de David quiprends des notes et qui acquiesce)

+ Voix off.


« Magaly donne sa vision de l’année selon lagrille d’analyse de son entreprise. David prendsdes notes sans faire de commentaire. »

Magaly (regarde ses notes) : Voilà… (chercheencore un peu, puis)…. Ecoute euh… je croisque je t’ai tout dit.

David (compréhensif) : ok… (rassemble sesnotes et se redresse)… alors, de mon coté, jesuis d’accord avec ce que tu as dit (souriant) iln’y a pas de surprise, on en a parlérégulièrement avec Fabrice…

Magaly : Oui, on se voit régulièrement, de toutesfaçons… (souriante).

L’entretien d’évaluation est ici mené avec lemanager direct (N+1) qui en a parlé aucoordinateur (Fabrice) sur qui il s’appuie pourobtenir des informations complémentaires. Nota: dans certaines cas, il peut être mené par lemanager du manager (le N+2).

David fait ici référence aux entretiens mensuelsque le N+1 ou (ici) le coordinateur doit meneravec chaque membre de son équipe, et àl’entretien de mi-année qui aide lescollaborateurs à faire le point sur leur activité etapporter les mesures correctrices éventuelles.

En entretien d’évaluation, le manager prend notede l’analyse du collaborateur : inutile de revenirsur les points sur lesquels vous êtes d’accord,si ce n’est pour féliciter le collaborateur : c’estaussi l’occasion de le faire. Le manager doit seconcentrer sur les écarts d’appréciation.

David : Alors, je voudrais quand même profiterde cet entretien pour te féliciter pour tesrésultats. Vous n’êtes que 3 dans l’équipe àavoir dépassé vos objectifs, et tu as étépremière sur le dernier trimestre. Donc bravo.

Magaly (souriante) : Merci.

FR08.04.04 – Bilan2

Ecarts avérés : faire accepter un changement

David (enchaîne) : …En revanche, en ce quiconcerne tes relations avec l’équipe, Fabrice t’aalerté à deux reprises cette année, la premièresuite aux tensions que tu as eues avec Eric…

Magaly : Oui, oui, je sais, on s’est expliqués etd’ailleurs, j’en t’en ai parlé tout à l’heure dansmon bilan, et je sais que je…

David (souriant, l’interromps) : Attends, laisse-moi finir… la seconde fois où il t’a alertée, c’estpour l’affaire de la SOMARS, où il a fallu aiderRomain.

Magaly (sur la défensive) : Oui, ben je l’ai fait !

David : C’est juste, mais il a fallu l’intervention deFabrice.

Magaly (ne dit rien).

David (attends quelques instants, puis reprends): Alors, qu’est-ce que tu en retires commeenseignement ?

Magaly (encore tendue) : Ben euh… je sais queje suis parfois un peu réactive et qu’il faut que jeme calme… Mais bon, de toutes façons, c’est lerésultat qui compte, hein…

Fabrice me l’a suffisamment dit cette année !

David : Pas que.

Magaly : Ah ouais ! C’est nouveaux ça ?(ironique, part en arrière et croise les bras)

David (explicatif) : En plus des objectifsindividuels, tu as deux missions essentielles. Lapremière, c’est de contribuer à la réussite del’équipe…

Magaly : La réussite de l’équipe, c’est Fabrice.D’ailleurs, il a une prime pour ça. Et moi j’en voispas la couleur…

David (secoue la tête) : C’est l’équipe qui atteintses résultats, pas Fabrice. Tout seul, il ne peutrien faire.

Magaly : Ben oui, mais c’est pas de ma faute siles autres sont à la traine. Moi, j’ai fait monboulot !

David : Personne te demande de faire le travaildes autres à leur place. Ce qui t’est demandé ici,c’est de t’engager avec l’équipe pour sa réussite.

Magaly (provocatrice) : Oui, euh… C’est quoi ladifférence ?

David : C’est aider les autres quand ils enont besoin. Et c’est même proposer tes


services quand tu penses que tu peuxapporter quelque chose à l’équipe.

Magaly : Ben c’est bon, ça, je le fais ! J’aijamais refusé un service.

David : Pour la SOMARS, il a fallu queFabriceinsiste.

Magaly : Eh ben, je l’ai fait !

David : C’est justement ça qu’il faut changer.Qu’on n’ait plus à te le demander. Que tu leproposes de toi-même.

Magaly (visage fermé, réfléchit)

David (pour conclure, part en arrière, explicatif): Tu sais, Magaly, l’entreprise ne s’intéressepas qu’à tes résultats à toi, elle s’intéresse àceux de l’équipe. Si tu ne contribues pasactivement à ses résultats, tu manques unepartie de ta mission.

Magaly (reconnaît du bout des lèvres) :mmm…

David : Et si tu veux bien, j’aimerais qu’onnote ça dans tes objectifs pour l’annéeprochaine.

Magaly (pas convaincue) : Mouais…et c’estquoi ma seconde mission ?

David (franc sourire) : C’est d’évoluer et deprendre la place de son boss.

Magaly (amusée) : Ah, ça me plaît mieuxdéjà… et qu’est-ce qu’il faut faire pourprendre la place de mon boss ?

David (sourire) : D’après toi ?

Magaly (cherche, puis) : ‘Faut faire le boulot demon boss ?

David (petit sourire) : Par exemple...

Magaly (enchaîne) : Donc faut faire marcherl’équipe et obtenir des résultats.

David (précise) : Contribuer… c’est déjà pasmal… (sourire)… (puis sérieux) : En fait, il y a3raisons pour que tu t’intéresses à

l’équipe (compte avec ses doigts) : un, ça faitpartie de ta définition de poste. Deux, c’estl’étape nécessaire pour évoluer. Et trois, il y afatalement un jour où tu auras besoin del’équipe.

Magaly (hoche la tête, reconnaît) : Bonok…on note ça sur mes objectifs.

FR08.04.05 – Bilan3

Ecarts expliqués & complémentsd’information

David (se redresse, changement de ton) :Bien… (relit ses notes) alors, il y a un autrepoint, c’est le chiffre sur les clientsdormants… il est en recul… Tu as uneexplication là-dessus ? (a sorti une feuille etlui tend)

Magaly (prend la feuille, réfléchit, puis) : Ahoui, en début d’année, on a décidé de ne plusles traiter en direct, mais de faire faire desopés de marketing direct. On devait leslancersur le premier semestre, ça a été décalé surle second, et on commence à peine à voir lesrésultats. Donc le chiffre devrait reprendrel’année prochaine.

David : Et vous en avez parlé avec Fabrice ?

Magaly : Oui, quand j’ai vu que les opés nese feraient qu’en fin d’année, j’ai alertéFabrice qui a préféré que je me concentre surles plus gros clients. Et en fait, lechiffregagné sur les 6 premiers est nettementplus important que le recul sur les clientsdormants… regarde (montre une feuille).

David (regarde) : D’accord. Bon, donc ondevrait voir des résultats sur le premiertrimestre ?

Magaly : Oui.

David (note) : ok… donc, je résume, je suisd’accord avec ton analyse générale…(coche) J’ai rajouté le point sur ta relation àl’équipe…

Magaly (reconnaît) : Oui, c’est vrai que jedois faire un effort là-dessus… Je suis unpeu perso…

David (sourire empathique) : …je corrige maremarque sur les clients dormants… onattend l’année prochaine pour faire le point…et… (regarde ses notes, puis coche / Magalyprend aussi des notes)… ah oui, je mets enparallèle ton avis et le mien sur laréclamationdes Editions Brayard… là, on


n’est pas d’accord, mais moi, j’ai eu desremontées que tu n’as pas eu… donc, tumènes ton enquête auprès de ton client, moiauprès de mes contacts chez eux, et puis onfera le point dans les prochaines semaines.

Cet entretien vient d’illustrer les 4 directionsque peut prendre la confrontation des bilansentre le manager et son collaborateur :

Accord d’emblée : ça doit être l’essentieldu bilan si le suivi mensuel a bien étéfait.

Le collaborateur se range à l’avis de sonmanager : c’est l’intégration de Magalydans l’équipe.

Le manager se range à l’avis ducollaborateur : c’est l’analyse des clientsdormants.

Le manager et son collaborateur ne sontpas d’accord : un complément d’enquêtes’impose (le dernier point traité)

Magaly : Ok (a noté aussi pendant sonrésumé)

David : C’est bon pour le bilan de l’année ?(souriant).

Magaly : C’est bon pour moi.

FR08.04.06 – Attentes1

David : Ok, on passe à tes attentes ?

Magaly (sort une feuille) : Ok…Bon, alors,mon objectif principal cette année, tu leconnais, c’est de passer Grand Compte.

David (sérieux, neutre, note) : mmm

David (regarde sa réaction puis reprend) : …Donc, pour atteindre cet objectif, il faudraitque je travaille davantage sur des comptesmultiples…(le regarde)

David (note et accuse réception desdemandes)

Magaly : … Que je puisse aussi travailler detemps en temps en binôme avec un GrandCompte…

David (note)

Magaly : …Et que je puisse suivre laformation Négociation Grand Compte encours d’année.

David (relève le nez) : Autre chose ?

Magaly (regarde ses notes) : Ecoute… non,pas pour l’instant.

FR08.04.07 – Attentes2

David : Très bien. Alors, sur tes ambitions, jesuis d’accord avec toi, je pense que tu en asles capacités…

Magaly (souriante)

David : … et je vais rappeler les étapes àfranchir pour évoluer vers le poste que tuvises…

Magaly : D’accord

David : ça demande 3 compétences. Lapremière, c’est les résultats commerciaux. Lecandidat doit dépasser ses objectifs au moins3 années de suite.

Magaly (Note) : Ok

David : … La seconde, c’est de savoir gérerles tensions et les conflits… (laisse à Magalyle temps de noter)……et la troisième, c’estd’avoir une vision globale…

Magaly (se redresse, regarde dans le vague,un peu moins sure d’elle-même) : mmm…

David : Sur ces 4 critères, comment tu tepositionnes d’après-toi ?

Magaly (prudente) : euh… je sais pas...

David (sourire compréhensif) : Bon, sur tesrésultats, par exemple, tu dépasses tesobjectifs depuis deux ans.

Magaly (admet) : oui

David : Donc la condition pour évoluer, c’estde les dépasser cette année.

Magaly : Oui, mais bon, si je dois me formerpour passer Grand Compte, tu doisjustement en tenir compte pour fixer mesobjectifs !


David : On en parle dans quelques instantsjustement… (reprend) Pour la gestion desconflits et ta résistance au stress ?

Magaly : Ben ça va, je me suis bien battuecette année… Les clients n’étaient pasfaciles et j’ai quand même dépassé mesobjectifs.

David : Alors, je ne parlais pas des objectifs,mais de diplomatie et de sang-froid.

Magaly (moue, avec humeur) : Oui, bon, bentu vas pas me ressortir encore cette histoireavec Eric, non ? On en a déjà parlé, c’estbon !

David (sourire en coin, part en arrière, laissepasser un blanc en regardant Magaly quiboude, puis) : donc, je parlais de tact, dediplomatie, … de maîtrise de soi…

Magaly (tente de bouder, mais craque etsourit devant le sourire de David : complice,pas moqueur) : Oui, bon, ok, je démarre auquart de tour… Mais c’est pas le pire défautpour un commercial !

David (redevenu sérieux) : Pour uncommercial, non. Pour un Grand Compte,c’est rédhibitoire.

Magaly (se rend à l’évidence) : mmm.

David (revient en avant) : C’est tonchallenge. Tu dois gérer ton stress si tu veuxprogresser.

Magaly : ok

David (reprend) :… Bon, pour la visionglobale, on en a parlé tout à l’heure quand ona fait le bilan de l’année…

Magaly (acquiesce) : Oui, je sais, je doisjouer moins perso.

David : Alors, ça va un peu plus loin. Pourchaque décision que tu prends, tu doisconsidérer l’intérêt global de l’entreprise. Etça ne correspond pas toujours à ton intérêtpersonnel…

Magaly (surprise, fronce les sourcils)

David (s’interrompt) : je parle de ton intérêt àcourt terme…

Magaly (le coupe) : Ouais, c’est bon, ça c’estle discours de la Direction. Tout ce que je

sais, c’est que si on ne demande rien, onn’obtient rien.

David : Alors, c’est juste, quand tu travaillesbien, il faut le faire savoir. En revanche, si tune travailles que pour toi, tu ne peux pasévoluer vers des postes d’encadrement…

Magaly (commence à douter) : mmm

David : mets-toi à la place du DG… Est-ceque tu confierais ton business à un franc-tireur ?

Magaly (moue, reconnaît le point) : mm.

David : La Direction a besoin de compter surdes managers qui vont soutenir sapolitique… Qui mettront l’intérêt del’entreprise avant le leur… Et c’est pas del’altruisme ! Ta récompense, c’est tonévolution !...

Magaly (le regarde, réfléchit, puis acquiesce)

David (attend qu’elle fasse son chemin,puis) : Il y a vraiment un cap à passer

Magaly : oui…

David : Ça veut dire qu’il faut que tu montreston engagement pour l’équipe pendant les 6prochains mois avant d’intégrer le cursusGrand Compte.

Magaly : ok.

David : Donc, pour résumer, je suis favorableà tes projets d’évolution, pourvu que tu nousmontres que tu t’en donnes les moyens, onfait un premier bilan dans 6 mois, et si çamarche, tu intègres le cursus qui dure 12 à18 mois.

Magaly (souriante, remotivée) : Ok, je vaisfaire ce qu’il faut.

David (souriant, confiant) : Je n’en doutepas… On passe aux objectifs ?

Magaly (se redresse, motivée) : Ok !

FR08.04.08 – Objectifs

David (sort une feuille) : Alors voilà… J’aipréparé tes objectifs (lui tend)… (pointe dudoigt)… Là, c’est la ventilation par secteur, le


tien, c’est celui-là… (lui laisse le temps de leslire, repart en arrière)

Magaly (concentrée, lit, puis haussement desourcils) : Oui, là c’est ambitieux quand même…

David : Alors effectivement, la Direction met desmoyens importants pour atteindre vos objectifs(sort une autre feuille)… regarde… on en a 7actions commerciales de plus que l’annéedernière… et avec ça, il y a la sortie de 2nouveaux produits dès février…

Magaly (intéressée) : Ah oui ? C’est quoi ?

David : Le marketing vous les présentera endécembre… Et c’est ça qui te permettrad’atteindre tes objectifs.

Magaly (résignée) : Ok. Je suppose que c’estpour tout le monde pareil ?

David : à peu de choses près, oui.

Magaly : En revanche, pour les budgetscommerciaux, on a une marge de manœuvre ?

David : Oui, ils sont en hausse de 15%justement, c’est Fabrice qui a la main.

Magaly : Ok, ça me va.

David : Alors, bien sûr, ça, c’est tes objectifscontractuels, maintenant, si ton objectifpersonnel, c’est de t’orienter vers les grandscomptes, il faut viser au dessus.

Magaly : Oui, je sais.

David (souriant) : Bien… Pour le reste, on en aparlé, on met l’accent sur ta relation avecl’équipe… (note)… est-ce que tu veux te fixercomme objectif de faire au moins une ventecommune par mois ?

Magaly (réfléchit, puis) : Oui, c’est pas mal.

David (note) : D’accord… et qu’est-ce que tupourrais faire d’autre pour l’équipe ?...

Magaly (réfléchit, puis) : En fait, il y a deuxchoses qui seraient utiles… C’est une synthèsedes bonnes pratiques et une news sur lesmeilleurs coups commerciaux… ça, je peux latenir pour l’équipe…

David (moue approbatrice et note) : Trèsbien… un mail tous les mois ?

Magaly : Oui, ou une présentation en réuniond’équipe… ça prend 10 à 15 minutes.

David : Parfait. Tu en parles à Fabrice ?

Magaly : ok (le note)…

David : Ok… et pour finir, la formation : pourl’instant, la formation négo Grand Compte,c’est un peu prématuré… Mais tu peuxprévoir des rendez-vous en tandem avec unGrand Compte.

Magaly (contente) : Ah oui, j’aimerais bien…

David (note) : Ok, je vais demander à unGrand Compte de te prendre enapprentissage avec lui…

Magaly (enthousiaste) : Génial !

FR08.04.09 – Conclusion

David (se redresse) : Bon, ben je crois qu’ona tout vu… (regarde ses notes)… j’aicomplété le compte-rendu de la RH, je t’enenverrai une copie dans la semaine… Est-ceque tu veux rajouter quelque chose ?

Magaly (relit ses notes) : Non… je pense quej’ai tout dit (souriante).

David : Bien… Qu’est-ce que tu retiens detes objectifs pour l’année ?...

Magaly (part en arrière) : Ecoute… je doisvraiment évoluer sur la gestion des conflits…Si je veux passer GrandCompte…(haussement d’épaule « évidence»).. Et puis je pense que ça va aussi m’aiderpour atteindre mes objectifs…

David (note, sourit) : ok… Et si on devaitaméliorer quelque chose dans l’équipe oudans l’entreprise ?

Magaly (réfléchit, puis) : C’est peut-êtrel’info… Qu’on soit plus au courant de ce quechacun fait dans l’équipe, et les autresdépartements aussi… Peut-être des news ouun forum, ou un blog pour chaquedépartement dans l’intranet…

David (moue : apprécie et note) : pas mal…Bonne idée… (lui sourit)… Je vais voir cequ’on peut faire… (se redresse) Bien, leprochain rendez-vous, c’est à la mi-année, tu


feras un point avec Fabrice, et on verra ensemble comment on avance sur ton projetd’évolution… D’ici là, bien sûr, ma porte est ouverte…

Magaly : Merci

David : De mon coté, je voulais te dire que j’étais satisfait de tes résultats sur l’année, et que jesuis confiant pour cette année… Tu as un beau challenge, mais je te sais très motivée, alors…fais ce qu’il faut pour avancer, de notre coté, on est prêts à t’aider et on espère bien que tu vasréussir !

Magaly : Merci David

Fermeture au noir

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DVD08 L’Entretien Annuel - formavision.com - guides d'animateur/FR08evaluation.pdf · commentaires sur la personne davantage que sur le travail ? Des objectifs impossibles ? Un