ELABORATION DES PROCEDURES LIEES AU CYCLE DE LA TRESORERIE ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/m0026mpcgf11.… · Mémoire de fin d'étude THE ME Promotion 2 (2007-2009)

Mémoire de fin d'étude

THE ME

Promotion 2 (2007-2009)

ELABORATION DES PROCEDURES LIEES AU CYCLE DE

LA TRESORERIE DE L'HOTEL SA V ANA DAKAR

Présenté par: 1111

Dirigé par:

Elias Afolabl FATCH_EHOUN Ciré KANE

Expert comptable stagiaire

au cabinet FIDECA

WIO M0026MPCGF11

2

Elaboration des procédures liées au cycle de la trésorerie de l'hôtel Savana Dakar

DEDICACE

Je dédie ce mémoire à rna bien-aimée Diane Floriane SAVY pour tous ses soutiens.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2ème promotion, Cesag


REMERCIEMENTS

Tout d'abord, je remercie le Directeur de l'ISCBF, le corps professoral, et l'ensemble du

personnel pour la qualité de l'encadrement, des enseignements et des services rendus.

J'adresse également mes sincères remerciements à Monsieur le Directeur Financier de l'hôtel

Savana Dakar.

Je remercie l'ensemble des condisciples pour la bonne ambiance qui a prévalu pendant la

durée de la formation.

ii Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zème promotion, Cesag


LISTE DES SIGLES

PGCC : procédures de gestion des comptes clients

SPGCC: sous procédure gestion des comptes clients

SPRC : sous procédure relance client

SPT : sous procédure de trésorerie

SYSCOA : système comptable ouest Africain

UEMOA : union économique et monétaire ouest Africaine

iii Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zème promotion, Cesag


LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : risques liés au contrôle .................................................................... 12

Tableau 2 : risques liés aux encaissements de fonds ........................................... 12

Tableau 3 : risques liés aux décaissements de fonds ................................................. 13

Tableau 4 : les risques liés la gestion des comptes clients ......................................... 15

Tableau 5 : solde en valeur et budget de trésorerie ................................................... 20

Tableau 6: échelle d'évaluation de la survenance du risque ..................................... 23

Tableau 7: Echelle de cotation de l'importance du risque ......................................... 24

Tableau 8 : Synthèse revue de littérature .............................................................. 36

Tableau 9: Identification des tisques liés à l'encaissement des recettes ......................... 56

Tableau 10: identification et analyse des risques liés aux décaissements ......................... 57

Tableau Il : identification et analyse des risques liés à l'activité contrôle ...................... 58

Tableau 12 :identification et analyses des risques liés à la gestion des comptes clients ....... 59

Tableau 13 :échelle de mesure de la probabilité d'occurrence ............................................... 61

Tableau 14: Evaluation de la probabilité de survenance des risques .............................. 61

Tableau 15: convention d'échelle de mesure de l'impact des risques .............................. 63

Tableau 16: évaluation de l'impact des risques ...................................................... 65

Tableau 17 :Hiérarchisation des risques selon la probabilité d'occurrence ..................... 66

Tableau 18: dispositifs de maitrise des risques d'encaissement ............................................. 69

Tableau 19: Dispositifs de maîtrise des risques liés aux décaissements .............................................. 70

Tableau n°20 : dispositifs de maîtrise lié aux risques de contrôle des avoirs ............................... 71

Tableau n°2l : dispositifs de maîtrise des risques liés aux créances clients ................................. 70

Tableau n° 22 : forces et faiblesses identifiées ................................................................. 72

iv Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zème promotion, Cesag


LISTE DES FIGURES

Graphique n°l :modèle d'analyse ................................................................ 38

Graphique n°2:matrice des risques........................... . ................................ 68

v Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2ême promotion, Cesag

Elaboration des procédures liées au cycle de trésorerie de Savana Dakar

Table des matières

DEDICACE ............................................................................................... .i

REMERCIEMENTS ...................................................................................... ii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES .............................................................. iii

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE ................................................ 6

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 7

CHAPITRE 1 : LE CYCLE DE TRESORERIE ........................................................................ 8

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 8

1.1 Le cycle de trésorerie ......................................................................................................... 8

1.1.1 Le cycle de trésorerie et ses différents paramètres ....................................................... 9

1.1.1.1 Définition et éléments constitutifs de la trésorerie ................................................. 9

1.1.1.2 Les risques liés à la gestion de la trésorerie ......................................................... Il

1.1.1.3 procédures d'encaissement et de décaissement .................................................. 15

1.1.2 Le trésorier et la prévision budgétaire ...................................................................... 19

1.2 L'approche par les risques .................................................................................................. 21

1.2.1 Définition du risque et de ses composantes ............................................................... 21

1.2.2 La gestion du risque de trésorerie ................................................................................ 22

1.2.2.1 1' identification des menaces ................................................................................ 23

1.2.2.2 la classification des risques identifiés .............................................................. 23

1.2.2.3 le traitement du risque ...................................................................................... 24

1.2.2.4 La mise en adéquation de la gestion des risques avec l'échelle des responsabilités

.......................................................................................................................................... 25

1.3 Le contrôle interne du cycle trésorerie ............................................................................. 26

1.3.1. Les objectifs du contrôle interne de trésorerie ...................................................... 26

1.3.2 Les moyens en gestion de la trésorerie ................................................................. 26

1.3.3 L'organisation en gestion de trésorerie ................................................................ 26

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2èm• promotion, CESAG


1.3.4 Les procédures de gestion de la trésorerie ............................................................ 26

1.3.5 La supervision en gestion de la trésorerie ............................................................ 27

CONCLUSION ........................................................................................................................ 27

CHAPITRE 2 : L'ELABORATION DU MANUEL DE PROCEDURES .............................. 28

INTRODUCTION .................................................................................................................... 28

2.1 La démarche d'élaboration des procédures ........................................................................ 28

2.1.2 Les étapes d'élaboration du manuel de procédures ......................................................... 30

2.1.2.1 Les travaux préparatoires ......................................................................................... 30

D L'inventaire des procédures existantes .................................................................... 30

D Le découpage du processus ..................................................................................... 30

D La codification .......................................................................................................... 31

D Les premiers contacts avec l'entreprise ........................................................................ 31

2.1.2.2 Phase de conception ................................................................................................. 31

D La description des procédures actuelles ................................................................... 32

D Identification et l'analyse des risques ...................................................................... 32

D La hiérarchisation des risques .................................................................................. 32

D La matrice des risques .............................................................................................. 32

2.1.2.3 La rédaction des procédures ..................................................................................... 32

2.1.2.4 La validation du manuel de procédures .................................................................... 33

2.1.2.5 La diffusion du manuel ............................................................................................ 33

2.2. La forme du manuel de procédures ............................................................................... 34

2.2.1 Les généralités introductives .................................................................................. 34

2.2.2 Les fiches de procédures ......................................................................................... 34

2.2.3 Les annexes et tables complémentaires ................................................................... 35

CONCLUSION ........................................................................................................................ 36

CHAPITRE3 : LA METHODOLOGIE DE L'ETUDE ......................................................... 36

INTRODUCTION .................................................................................................................... 37

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2ème promotion, CESAG


3.1. L'élaboration du modèle d'analyse ................................................................................... 37

3.2 Personnes rencontrées et outils de collecte de données .................................................... 38

3.2.1 Personnes rencontrées ................................................................................................. 39

3.2.2 Les outils de collecte et d'analyse des données ......................................................... 39

3.2.2.1 L'interview ........................................................................................................... 39

3.2.2.2 L'observation directe ............................................................................................ 40

3.2.2.3 L'analyse documentaire ....................................................................................... 40

3.2.2.4 Le questionnaire de contrôle interne et la grille de séparation des tâches ........... 40

CONCLUSION ........................................................................................................................ 41

CONCLUSION PREMIERE PARTIE .................................................................................... 42

DEUXIEME PARTIE: CONCEPTION DES PROCEDURES LIEES AUX CYCLES

TRESORERIE DE L'HOTEL SA VANA ............................................................................... 44

INTRODUCTION DEUXIEME PARTIE ............................................................................... 44

CHAPITRE4 : PRESENT A TION DE L'HO TEL SA V ANA DAKAR .................................. 45

INTRODUCTION .................................................................................................................... 45

4.1 Historique et présentation de l'hotel .................................................................................. 46

4.1.1 Historique et activités de 1 'hôtel.. ................................................................................ 46

4.1.2 Présentation des directions et services de Savana ....................................................... 46

4.1.2.1 La direction de l'exploitation ............................................................................... 47

4.1.2.2 La direction administrative et financière .............................................................. 48

4.2 L'environnement touristique et concurrentiel de l'hôtel.. .............................................. 49

4.2.1 L'environnement touristique ................................................................................... 50

4.2.2 L'environnement concurrentiel ............................................................................ 50

Chapitre 5 : Démarche de conception d'un manuel de procédures du cycle trésorerie ........... 50

INTRODUCTION .................................................................................................................... 50

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zèmo promotion, CESAG


5.1 La description des procédures de 1 'hôtel ............................................................................ 51

5 .1.1 La description des procédures des encaissements ................................................... 51

5.1.2 Les décaissements .................................................................................................. 52

5.1.3 Le processus de gestion des comptes clients ........................................................... 53

5.2 L'évaluation des procédures de la trésorerie de l'hôtel.. .................................................... 55

5.2.1 Identification et analyse des risques liés aux encaissements ...................................... 55

5.2.2 Identification et analyse des risques liés aux décaissements ....................................... 57

5.2.3 Identification et analyse des risques liés à l'activité de contrôle ................................ 58

5.2.4 Identification et analyse des risques liés à la gestion des comptes clients .................. 58

5.3 Classification des risques et évaluation du contrôle interne ............................................... 60

5.3.1 La classification des risques ........................................................................................ 60

5.3.1.1 L'évaluation des risques selon l'occurrence et l'impact ...................................... 60

5.3.1.2 L'évaluation de l'impact du risque ....................................................................... 63

5.3.2 La hiérarchisation des risques ..................................................................................... 65

5.2.4 L'évaluation du contrôle interne ................................................................................. 71

CONCLUSION ........................................................................................................................ 72

CHAPITRE 6: L'ELABORATION DES PROCEDURES ET RECOMMANDATIONS .... 74

INTRODUCTION .................................................................................................................... 74

6.1 L'élaboration des procédures ............................................................................................. 74

6.1.1 Les préalables à l'élaboration des procédures ............................................................ 74

6.1.1.1 Définition de 1' orientation du manuel .................................................................. 7 5

6.1.1.2 Le contenu du manuel ......................................................................................... 7 5

6.1.1.3 Le mode d'utilisation .......................................................................................... 75

6.1.2 L'élaboration du manuel de procédures ...................................................................... 76

6.1.2.1 Les procédures de gestion de la caisse ................................................................. 77

6.1.2.2 Les procédures de gestion des opérations bancaires ............................................ 87

6.1.2.3 les procédures liées à la gestion des comptes clients ........................................... 96

6.2 Recommandations et conditions de mise en œuvre ........................................................ 103

6.2.1. Recommandations .................................................................................................... 103

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 26m• promotion, CESAG


6.2.1.1 Recommandations liés aux encaissements à l'endroit du directeur financier .... 103

6.2.1.2 Recommandations liées aux décaissements à 1' endroit du directeur financier et du

trésorier ........................................................................................................................... 1 04

6.2.1.3 Recommandations liées au contrôle des avoirs à l'endroit de l'auditeur interne et

du chef service comptabilité ........................................................................................... 104

6.2.1.4 Recommandations liées à la gestion des comptes clients à l'endroit du directeur

financier et du chargé de recouvrement ......................................................................... 105

6.2.2 Les conditions de mise en œuvre .............................................................................. 105

CONCLUSION ...................................................................................................................... 106

CONCLUSION DEUXIEME PARTIE ................................................................................. 107

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 108

LISTE DES ANNEXES ................................................................................ 109

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 118

Bilas FATCHBHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zème promotion, CESAG


INTRODUCTION GENERALE

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2èrn• promotion, CESAG 1


L'organisation comptable et financière d'une entité économique apparaît comme un facteur

important pour la coordination des activités. Elle est le noyau du système que constitue

l'entreprise, et facilite la gestion des opérations quotidiennes. Pour se faire, l'outil principal de

toute organisation est le manuel de procédures. De par la définition des tâches et la répartition

des responsabilités, il permet l'amélioration de la performance et la bonne circulation de

l'information au sein de la structure et doit constituer la référence de tous les agents. Le

manuel de procédures, pris dans son ensemble, régit les différentes fonctions de

l'organisation ; mais celui comptable et financier apparaît comme la « Bible » pour mieux

gérer en appliquant la politique comptable et financière édictée et de situer les

responsabilités. C'est dans cette perspective que le SYSCOA dans son article 16 du règlement

relatif au droit comptable dans les pays de l'UEMOA stipule : « pour maintenir la continuité

dans le temps de l'accès à l'information, toute entreprise établit une documentation décrivant

les procédures et l'organisation comptables. Cette documentation est conservée aussi

longtemps qu'est exigée la présentation des états financiers successifs auxquels elle se

rapporte».

Sans procédures et un système de contrôle interne efficace, une entreprise peut être

florissante dans le domaine qu'elle couvre du fait des conditions exceptionnellement

favorables. Les dirigeants d'une telle entité ne se rendent pas compte qu'elle aurait pu être

beaucoup plus florissante si chaque fonction était analysée, organisée et dotée de points de

contrôle susceptibles de prévenir et de couvrir les risques. C'est ainsi que l'hôtel Savana, pour

la sécurité des actifs, l'accélération de la production des informations comptables et

financières connaît quelques difficultés, dont la résolution permettra non seulement de mieux

définir l'organisation, mais également à accroître la performance de chaque agent.

Parmi les difficultés, nous pouvons citer :

• l'inefficacité du système d'information comptable;

• le manque d'une définition claire et nette des différentes fonctions provenant de

l'absence d'organigramme;

• la présence de fonctions incompatibles ;

• l'absence d'un suivi régulier des tâches.

Toutes ces insuffisances peuvent compromettre à long terme la pérennité de l'exploitation.

Elles peuvent être sources de nombreux risques liés à la trésorerie parmi lesquels, nous

pouvons citer: · l'apparition des créances irrécouvrables, l'augmentation des charges

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zème promotio11, CESAG 2


financières, le risque de malversations, le risque de situation durable de découvert et de non

respect des engagements vis-à-vis des tiers qui sont en relation avec l'entreprise.

Tous ces problèmes prennent en partie, leur source dans l'absence d'une procédure comptable

et financière régissant les fonctions.

L'hôtel Savana dans sa pratique quotidienne, a comme régularité la prise de note de service

pour définir les responsabilités de certains agents ; même parfois, définit les tâches liées à la

direction comptable et financière de façon informelle à chaque individu. Cette situation ne

favorise pas la bonne circulation de l'information et constitue un frein pour le bon

déroulement des tâches. Cette pratique est tellement répandue que la référence en matière

d'information serait l'informelle.

Malgré l'existence d'un service d'audit interne, l'hôtel a des difficultés, à contenir les risques

liés à son activité.

Les solutions suivantes peuvent être évoquées :

• l'élaboration de la cartographie des risques liés à l'ensemble des activités: cette

solution permettra de définir les risques liés à tout le processus d'activités de

1 'hôtel et permettra de les affaiblir, voire les réduire à un niveau bas ;

• la redynamisation du système de contrôle interne : ceci permettra le

développement des actions de contrôle à tous les niveaux et conduira à situer les

responsabilités ;

• le redéploiement du service d'audit interne afin de mieux assurer le contrôle au

niveau des fonctions comptables et financières ;

• l'élaboration d'un manuel de procédures lié au cycle de trésorerie afin de mieux

définir les responsabilités et de disposer d'un outil de travail pour l'audit interne.

Parmi toutes ces solutions, celle qui nous semble importante et prioritaire est l'élaboration

des procédures du cycle de trésorerie de l'hôtel Savana. Cette solution parait la mieux

adaptée aux problèmes spécifiques de procédures financières de 1 'hôtel Savana. En effet, la

mise en place d'un manuel de procédures participera à l'amélioration de l'exécution des

tâches. Le manuel constituera un dispositif de référence pour le contrôle interne et pourra

servir de guide pour l'organisation de la trésorerie.

Par ailleurs, ce manuel constituera un point d'appui à la redynamisation de l'audit interne au

niveau de 1 'hôtel.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, ztme promotion, CESAG 3


De ce fait, notre question principale de recherche est : Quel contenu prendra le manuel

de procédures pour améliorer le contrôle interne de la trésorerie au niveau de l'hôtel

Savana?

En effet, il s'agit de trouver une réponse aux interrogations suivantes:

• Quelle est la démarche d'élaboration du manuel de procédures ?

• Quel sera le contenu du manuel de procédures ?

• Quelle est l'efficacité du contrôle interne de Savana ?

• Comment rendre opérationnel ce manuel de procédures ?

Notre démarche consiste à élaborer un manuel de procédures du cycle de trésorerie, qui

servira de référentiel au niveau de l'hôtel Sa v ana. Pour ce fait, il en ressort le thème suivant :

« Elaboration du manuel des procédures liées au cycle de trésorerie de l'hôtel Savana

Dakar».

L'objectif général de ce travail est d'élaborer un manuel de procédures de trésorerie qui

répond aux besoins de l'hôtel. Ce travail permettra de faire l'étude des responsabilités à

chaque niveau de décision, d'exécution, et de vérifier la ligne de contrôle effectuée à chaque

niveau.

Cet objectif peut être découpée en plusieurs sous objectifs :

• définir un canevas de conception d'un manuel de procédures de

trésorerie ;

• identifier les différents risques liés au contrôle interne de la trésorerie ;

• évaluer les principaux risques identifiés ;

• enfin, élaborer des procédures pouvant assurer la disponibilité et la

fiabilité des informations financières.

En définitive, notre étude sera basée sur les procédures de trésorerie, notamment :

- les opérations d'encaissement des recettes et de décaissement au niveau de la

trésorerie ;

- le contrôle lié aux flux de trésorerie ;

- la gestion des créances clients de l'hôtel.

Ce travail n'est pas sans intérêts, aussi bien pour Savana, nous-mêmes, et le lecteur.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, z•me promotion, CESAG 4


Pour Savana

Il pourra constituer un cadre de référentiel en ce qui concerne la définition des

responsabilités, la circulation de l'information et enfin, un outil de travail pour l'auditeur

interne;

Pour nous même

Il nous permettra non seulement d'approfondir nos connaissances en matière d'audit interne

et aussi augmentera notre capacité à confectionner les procédures de gestion en se référant

aux bonnes pratiques ;

Pour le lecteur

Il sera un outil d'aide à la compréhension de la démarche d'élaboration de procédures des

hôtels, en utilisant une approche par les risques.

Articulation du mémoire

Ce présent travail s'articulera autour de deux parties à savoir:

• première partie : elle sera consacrée à la revue de littérature, ce qui nous permettra

de mettre en exergue la théorie sur le cycle de trésorerie, l'approche par les

risques, et les différentes étapes d'une élaboration de procédures;

• deuxième partie: elle permettra de faire une présentation succincte de l'hôtel

Savana et d'avoir une connaissance des pratiques opérationnelles liées à la

fonction financière, ce qui nous aidera à identifier les risques auxquels cette

fonction est exposée, et à élaborer des procédures adaptées aux processus de

l'hôtel.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financîère, z•m• promotion, CESAG 5


PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE

L'ETUDE

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2éme promotion, CESAG 6


Introduction

La trésorerie représente le maillon le plus important des finances d'une entité. Pour se faire,

elle est soumise à beaucoup de risques auxquels l'éradication paraît indispensable afin

d'éviter de mettre en péril les objectifs. La définition d'un manuel de procédures régissant les

flux financiers de trésorerie constitue un premier outil, pour assurer la traçabilité des

opérations et situer clairement les responsabilités en cas de faille. Ce manuel favorisera

l'optimisation des finances de 1 'entité et servira d'outil précieux pour le contrôle interne des

opérations de trésorerie.

Dans cette partie, nous parlerons des théories sur le cycle de trésorerie, 1 'élaboration des

procédures; et nous définirons le modèle d'analyse, les personnes rencontrées, les outils de

collecte de données.

Elias FATCHEHOUN. Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2éme promotion, CESAG 7


Chapitre 1 : le cycle de trésorerie

Introduction

La v1e d'une entreprise est une suite d'actions organisées et coordonnées, dans le but

d'atteindre les objectifs fixés à court, moyen et long terme. L'exécution de ces actions est

synonyme de tâches et de responsabilités exercées à des niveaux différents. Ceci passe par des

cycles d'opérations qui peuvent être émaillés de risques, pouvant remettre en cause la

pérennité de Pentité. D'où la nécessité d'exercer la fonction contrôle pour limiter, voire

réduire à un niveau très bas le risque.

Dans ce chapitre, nous parlerons d'une part du cycle de trésorerie et risques liés, du contrôle

interne de la trésorerie, et d'autre part de l'approche par les risques.

1.1 Le cycle de trésorerie

L'entreprise dans la mise en œuvre de son plan d'action, doit disposer d'une trésorerie un peu

confortable pouvant lui permettre de faire face à ses engagements quotidiens. Ceci passe par

une bonne maîtrise de tous les flux d'entrée et de sortie de fonds, et une capacité à bien gérer

le surplus dégagé afin de faire bénéficier à elle des gains potentiels. Une bonne trésorerie est

celle qui permet d'assurer la solvabilité à moindre coût; cela signifie que l'entreprise doit être

en mesure d'honorer ses échéances financières à tout moment, en maintenant une encaisse

minimum bien définie. Cela suppose que les encaissements et les décaissements fassent

l'objet d'une gestion quotidienne et rigoureuse en tenant compte des échéances de règlement

et de paiements des différents partenaires.

Ainsi, l'élément primordial d'une trésorerie est la gestion des encaissements. Il s'agit de tenir

compte du portefeuille des clients de l'entité et d'en assurer la bonne gestion de telle sorte

que les créances puissent faire l'objet d'un encaissement à l'échéance convenue; d'où la

nécessité de définir des méthodes de recouvrement des créances et de gestion des comptes

clients.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zème promotion, CESAG 8


1.1.1 Le cycle de trésorerie et ses différents paramètres

La gestion efficiente des ressources financières de l'entreprise est un élément important pour

1' épanouissement des finances de l'entité. Selon Ginglinger (1991 : Ill) « la trésorerie est au

centre de toutes les opérations menées par l'entreprise qu'elles concernent l'exploitation ou

non ». Ceci passe par une bonne maîtrise des risques liés aux différents maillons du système à

savoir, les encaissements et les décaissements. Pour cela, la trésorerie représente le service

pivot de la structure financière, et doit faire objet d'une bonne maîtrise des risques.

1.1.1.1 Définition et éléments constitutifs de la trésorerie

La trésorerie prise dans son ensemble est une rubrique importante au niveau du bilan d'une

entité. Cependant, elle est constituée de plusieurs éléments qui sont liés entre eux.

a) Définition de la trésorerie

Selon Mazars & al (1992 :26) « gérer une trésorerie consiste à prévoir les dépenses et les

recettes de telle sorte que celles~ci puissent couvrir régulièrement celles~là; gérer c'est donc

prévoir les variations saisonnières ou mensuelles et donc d'assurer la mise en place des

moyens financiers susceptibles de pallier ces variations».

Cette définition intègre les deux aspects les plus importants de la trésorerie à savoir : les

dépenses et les recettes.

Il importe de souligner que de façon générale, on peut distinguer deux types de trésorerie à

savoir:

• la trésorerie nette ;

• la trésorerie potentielle.

Selon Meunier (2006 :56), « la trésorerie nette représente le financement à court terme

nécessaire à l'entreprise pour combler l'écart provenant entre le fonds de roulement et le

besoin en fonds de roulement». Cette définition met l'accent sur la trésorerie immédiatement

disponible à savoir les caisses, les banques, les chèques postaux.

D'après Sion (2006 :28), « la trésorerie potentielle représente donc la trésorerie nette et les

réserves de crédit et placements dont dispose 1' entreprise ».

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, z<m• promotion, CESAG 9


Cette définition élargit la notion de trésorerie aux réserves de crédit et placements de fonds.

Vernimmen (2009 :325) trouve que la trésorerie est la différence entre les disponibilités de

l'entreprise et les concours bancaires courants qui lui ont été accordés ». Cette définition nous

amène à dire que la trésorerie nette est constituée de la différence entre la trésorerie-actif et la

trésorerie- passif.

La trésorerie-actif comprend les disponibilités ou liquidités en catsse, à la banque, aux

chèques postaux mais aussi les titres de placement et les valeurs à encaisser

(Tchidi, 2006 : 15). Tandis que la trésorerie - passif est composée outre les crédits de

trésorerie (avances, concours-bancaires), des découverts et des crédits d'escompte (Tchidi,

2006: 16).

Au terme de ces définitions, nous pouvons donc dire que la trésorerie résulte des

encaissements et des décaissements effectués par l'entreprise.

b) Les éléments constitutifs de la trésorerie

Les deux éléments principaux qui fondent la gestion de la trésorerie sont :

- 1 'encaissement des recettes ;

- le décaissement des dépenses.

•!• L'encaissement des recettes

Griffiths (2004 :201) explique que les encaissements sont la résultante surtout des ventes et

des cessions. Les différents flux résultant de ces encaissements sont entre autres : les chèques,

les virements en faveur de l'entité, les remises d'espèces ».

•!• Le décaissement des dépenses

Les dépenses peuvent être liées à l'investissement et à la consommation. Il s'agit de

déboursement de fonds pour les besoins de l'entité. Keane (2008: 11)



Ces différentes composantes peuvent comporter des failles préjudiciables pour l'entité

économique.

1.1.1.2 Les risques liés à la gestion de la trésorerie

Selon Marion (1997 : 68), « pour obtenir une bonne gestion de la trésorerie les praticiens

doivent respecter certaines conditions classées en quatre catégories :

• la bonne circulation de l'information;

• la connaissance des mécanismes de rémunération bancaire ;

• la maîtrise des conditions techniques de paiement ;

• le choix des modes de règlement ».

Le non respect de ces conditions expose 1 'entité à des risques.

Selon Moreau (2002 : 15) « 1 'entreprise est confrontée à deux types de risques à savoir : le

risque opérationnel lié à chaque opération et le risque global lié à l'échec final du projet ».

Pour Hamazoui (2008 : 172) les risques opérationnels « sont des pertes dues aux lacunes du

processus, du système ou aux défaillances humaines à des évènements inattendus». Ces

risques opérationnels peuvent être comptables, risques de détournement, d'erreur, et de

collusion.

De façon détaillée nous avons les risques suivants :

risques liés au décaissement ;

risques liés à 1' encaissement ;

risques liés au contrôle ;

risques liés à la gestion des comptes clients.

Ils peuvent faire l'objet de tableaux regroupant les risques encourus à chaque niveau, ainsi

que les dispositifs de maîtrise correspondants. Ces différents risques sont exposés dans les

tableaux.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2•m• promotion, CESAG 11


•!• Risques liés au contrôle

Il s'agit des risques liés au contrôle en banque et à la caisse. Ils sont résumés dans le tableau

suivant:

Tableau 1 : risques liés au contrôle

Rubriques Risques encourus Dispositif de maîtrise

Contrôle des a vous en Non justification des soldes ; contrôle régulier de caisse

banque et en caisse maintien des suspens dans les

rapprochements bancaires justifier les suspens à base de

Gestion

bancaires

des

augmentation

financiers ;

des

comptes risque de non détection.

frais documents de preuve

1

élaborer une politique

bancaire;

rapprochements bancaires

Source : nous-mêmes à partir de COOPERS & al (2000 : 264-267)

•:• Risques liés aux encaissements

Ils concernent les encaissements de fonds à la caisse et à la banque. Ils sont énumérés dans le

tableau suivant :

Tableau 2 : risques liés aux encaissements de fonds

Rubriques Risques encourus Dispositif de maîtrise

Encaissement de fonds Détournement par faire des copies de

manipulation des comptes de chèques ; fixer un minimum

recettes ; de fonds en caisse ;

faire des vérifications

erreurs ou omtsstons dans régulières ;

1' enregistrement des séparer les tâches de

recettes; comptable et de caissier ;

non comptabilisation des prévoir des relances

encaissements dans les périodiques ;

comptes clients ; vérifier 1' encaissement des

espèces.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, z•m• promotion, CESAG 12


augmentation des créances

irrécouvrables ;

différence entre

1 'encaissement et la

facturation

Source: nous mêmes à partir de COOPERS & al (2000 : 264~267)

•:• Risques liés aux décaissements de fonds

Ces risques sont liés aussi bien qu'à la caisse qu'à la banque. Ils sont énumérés dans le

tableau suivant :

Tableau 3 : risques liés aux décaissements de fonds

Rubriques Risques encourus Dispositifs de maitrise

Décaissements Enregistrement Justifier les annulations

d'annulations fictives permettant de d'écriture;

justifier les sorties de caisse; prévoir un système de

création des documents fictifs ; double signature ;

réutilisation des documents

justificatifs des décaissements ;

erreur ou omission dépenses suivi comptable.

Source : nous mêmes à partir de COOPERS & al (2000 : 264~267), Barry (1995 : 166)

•:• Les risques liés à la gestion des comptes clients

La gestion des comptes clients est primordiale pour l'entité, car c'est de là, que proviennent

les encaissements. L'entreprise doit son financement à court terme de l'exploitation de

l'encaissement des créances.

Selon Thomassin (2004 : 15) « la gestion des comptes clients vise à améliorer la politique de

crédit à travers :

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2ème promotion, CESAG 13

l


- les normes de crédit ;

- la période de crédit ;

-la politique d'escompte ;

- les procédures de recouvrement ».

Le processus d'encaissement des créances se fait à partir des comptes des clients avec

lesquels, 1 'entité est en relation de fournisseur /client. Pour se faire, ces comptes doivent faire

l'objet du suivi régulier dans le but d'améliorer le recouvrement et de disposer d'informations

comptables et financières fiables. Ceci passe par une bonne organisation du service

comptable, l'élaboration et l'application d'un processus adapté pouvant permettre de pouvoir

assurer le recouvrement des créances.

Le client est une personne qui reçoit de quelqu'un, contre paiement, des fournitures

commerciales ou de service (Larousse, 2003 : 226).

Du point de vue comptable, le client est un élément du patrimoine et figure à 1' actif du bilan.

Il apparaît comme le montant de la créance non encaissée représentant les ventes effectuées

(De Boislandelle, 1998 : 125).

Ainsi, gérer un compte client consiste à suivre régulièrement le compte des clients en tenant

compte du niveau de paiement des créances et des régularités dans le respect des échéances.

Les risques peuvent être résumés dans le tableau suivant:

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, ztm• promotion, CESAG 14


Tableau 4 : les risques liés la gestion des comptes clients.

Rubriques Risques encourus Dispositifs de maîtrise

Gestion des comptes clients règlement avec retard des suivi quotidien des comptes

clients ; clients ;

niveau élevé des créances relances régulières des

dans le bilan ; clients ;

apparition de créances définition des critères de

irrécouvrables ; reclassement des clients ;

oubli de recouvrement ; définition du processus de

relances des créances et

circularisation périodique des

clients;

frais liés au recouvrement optimisation du recouvrement

des créances

Source : nous- mêmes à partu de Thomassm (2004 : 17)

La maîtrise de ces risques permettra à l'institution non seulement d'accroître son niveau

d'encaissement, mais aussi de pouvoir limiter au mieux toutes les zones à risque liées au

processus de recouvrement des créances. La mise en place des procédures adéquates constitue

une solution importante afin d'éradiquer les risques.

1.1.1.3 procédures d'encaissement et de décaissement

a) Procédures d'encaissement

Ces procédures sont divisées en deux principaux éléments que sont la procédure

d'encaissement des espèces et la procédure d'encaissement des chèques.

•!• Procédure d'encaissement des remises d'espèces

L'encaissement des remises d'espèces pour règlement d'une créance met en exergue deux

acteurs, à savoir le client qui règle la facture et le caissier qui reçoit les espèces du montant

inscrit sur la facture ou le reçu. Ce processus peut comprendre les opérations suivantes :



réception du client par le caissier ou la caissière ;

demande de la facture ou du reçu au client ;

lecture du montant inscrit sur la facture ;

réception des espèces clients ;

vérification de la conformité des espèces reçues ;

comptage des espèces reçues conformément au montant inscrit sur la

facture ou le reçu;

marquage du cachet payé, sur la facture ou le reçu et sur la souche ;

remise de la facture ou du reçu au client ;

rétention de la souche de la facture ou du reçu comme pièce justificative.

(Ahouangansi, 2006 :471)

•!• Procédure d'encaissement des chèques

Ce processus concerne le responsable du département financier, le chargé des encaissements

des chèques et le client. Il peut comprendre les opérations suivantes :

réception par le service courrier ou une personne désignée du chèque et

d'une copie de la facture y relative, de la part du client ;

enregistrement du chèque reçu dans le registre des chèques ;

présentation du chèque reçu au responsable financier pour autorisation

d'encaissement auprès de la banque;

endossement du chèque par la personne désignée ;

dépôt du chèque auprès de la banque pour encaissement par la personne

désignée;

dépôt du chèque auprès de la banque pour encaissement par la personne

désignée dans 1' entreprise pour les dépôts de chèque à la banque ;

présentation par la personne désignée pour les dépôts des chèques des

justificatifs des bordereaux de versement remts par la banque

(Ahouangansi, 2006: 471).



a) Processus de décaissement

Ce processus concerne de façon directe la caisse et la banque.

•!• Procédure de décaissement en espèces

Il comprend les opérations suivantes :

la sortie des fonds de la caisse par le caissier pour régler un fournisseur ou un

tiers désigné contre présentation d'un avis de règlement authentique délivré

par 1' entreprise ;

la sortie des fonds de la caisse pour motif d'achat d'un bien ou d'un servtce

aux fins d'utilisation dans 1 'entreprise contre présentation des pièces

justificatives d'achat signées par les personnes autorisées dans l'entreprise;

la sortie des fonds pour règlement des salaires au personnel de 1 'entreprise

contre signature des salariés et présentation de leurs pièces d'identité.

(SAMBE & al2001 : 294); (BARRY, 2004 :122).

•!• Procédure de décaissement par chèque

Ce processus dépend de la politique définit par le chef du département financier. Il comprend

les opérations suivantes:

présentation de la facture et d'un avis de règlement délivré par la personne

désignée;

réception des documents par la personne en charge d'émettre le chèque dans

1 'entreprise ;

vérification de 1' authenticité des documents ;

circulation du chèque émis et des documents reçus auprès des

responsables en charge du contrôle et des signatures ;

sortie du chèque signé ;

remise du chèque signé auprès du fournisseur. (SAMBE & al, 2001 : 275 );

(BARRY, 2004 :123).

On ne saurait parler de trésorerie, sans évoquer la gestion des comptes clients, car c'est d'elle

que ressort le bon recouvrement des créances.



•!• Procédures de gestion des comptes clients

L'Institut de Benchmaking & al (2003 : 15), a analysé la question. Pour eux, une gestion

efficace des comptes clients doit comporter les étapes suivantes :

- 1 'optimisation de la chaîne de facturation ;

- 1' optimisation de la distribution des factures ;

- 1 'édition des factures conformes aux obligations légales en vigueur ;

- la mise en évidence dans le texte de la facture de toutes les références utiles

à une bonne identification du paiement client ;

l'adaptation du moyen de paiement au profil du client;

1' organisation du traitement des encaissements clients ;

la mise à jour détaillée des enregistrements de la comptabilité clients.

Tous ces éléments passent par un processus élaboré contiennent les points suivants :

la désignation des relations clients ;

la fixation et révision des comptes clients à travers les modalités et les

délais de paiement;

le suivi et le contrôle des encours clients ;

la gestion administrative et comptable des comptes clients :de la

facturation à 1 'encaissement ;

le suivi des échéances à travers des relances préventives ; des traitements des

retards;

la gestion des litiges et le recouvrement du contentieux.

Tous ces dispositifs permettent de pouvoir reclasser le client en tenant compte des créances

qu'ils doivent à l'entreprise, et des possibilités d'encaissement des fonds.

Pour parvenir à une gestion optimale de la trésorerie, le trésorier doit tenir compte de

certaines dispositions nécessaires pour les finances de 1 'entité.



1.1.2 Le trésorier et la prévision budgétaire

La négociation avec les partenaires banquiers n'est pas de la seule responsabilité du trésorier.

Ce dernier a toutefois un champ de négociation réservé : les financements et les placements à

court terme d'une part, les commissions et jours de valeur d'autre part. Ces points constituent

en quelque sorte les règles du jeu de la gestion de trésorerie.

Selon Charles & al (2000 : 229), la prévision de trésorerie doit être menée à deux niveaux

différents :

au niveau du budget de trésorerie, qui est une synthèse de l'ensemble des

encaissements et décaissements prévisionnels sur un horizon d'un an;

au niveau du solde en valeur, dont l'objectif est d'anticiper aussi précisément

que possible la situation quotidienne de la trésorerie sur les trois mois à venir.

Ce solde constitue véritablement le document de travail du trésorier, à partir

duquel ce dernier va prendre des décisions de placement, financement et

équilibrage des comptes. »

Cela peut être résumé dans le tableau suivant :

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2•""' promotion, CESAG 19


Tableau 5 : solde en valeur et budget de trésorerie

Rubriques

Objectif

Pour quelles actions

Moyens

Solde en valeur Budget de trésorerie

Connaître précisément, Estimer les soldes mensuels

mais pas exactement, le des douze prochains mois

solde quotidien du compte

sur les trois prochains

mots.

Prendre des décisions de Négocier les conditions

financement et de (montant, taux) des crédits

placement ; court terme nécessaire ;

Equilibrer les différents Négocier les conditions

comptes bancaires ; éventuelles de placements ;

Vérifier le solde en valeur Gérer le risque de taux des

communiqué par la financements/placements

banque. futurs.

Optimiser la gestion des Prévenir et gérer les i

liquidités de l'entreprise · risques de faillite et de

taux

Saisie quotidienne des Elaboration des différents

opérations prévues budgets et du budget final.

d'encaissement et de

décaissement ;

Ajustement quotidien des

réalisations et prévisions

Source : Charles & al (2000 : 229)

Nous pouvons donc dire que le trésorier doit fonder sa gestion sur l'obtention des meilleures

conditions de banque, et sur les différentes prévisions effectuées durant l'année.

Pour mieux assurer la gestion de la trésorerie dans son ensemble, il est important d'apprécier

les risques qui sont affiliés à cette activité.



1.2 L'approche par les risques

Toute entreprise, quelque soit sa taille, sa structure, la nature du secteur dans lequel elle

évolue, est confrontée à un ensemble de risques externes et internes qui doivent faire l'objet

d'une gestion optimale. Avec l'évolution des risques auxquels les entreprises sont exposées,

l'audit a pris une nouvelle approche, notamment l'approche par les risques.

Selon Coopers & Lybrand (2000: 50), «l'approche par les risques possède plusieurs

objectifs à savoir :

les objectifs liés aux opérations qui renvoient à la réalisation de 1' objet social,

qui est la raison d'être de 1 'entreprise par la performance, la rentabilité, la

protection des ressources contre d'éventuelles pertes;

les objectifs liés aux informations financières qui touchent à la préparation

d'états financiers publiés fiables et à la prévention de la falsification des

informations financières publiées ;

les objectifs de conformité qui touchent au respect des lois et règlementations

en vigueur auxquelles l'organisation est soumise».

1.2.1 Définition du risque et de ses composantes

Selon Hamzaoui (2005 :37), «le risque est un concept selon lequel la direction exprime ses

inquiétudes concernant les effets probables d'un évènement sur les objectifs de l'entité dans

un environnement incertain ».

Bernard (2006: 68) aborde dans le même sens en définissant le risque comme « un

évènement dont la survenue réelle est susceptible de provoquer un dommage non négligeable

à l'organisation ».

Chaque risque pourrait avoir plusieurs conséquences sur la concrétisation des objectifs de

l'entité.

Le point commun à toutes ces définitions est non seulement le caractère évènement, mais

aussi les conséquences qui naissent quand le risque se réalise. Donc le risque possède deux

caractères :



• le caractère évènement ou réalisation, ce qui est une probabilité ;

• les conséquences qui suivent la réalisation du risque.

Le risque et ses conséquences sont considérés comme mesurables selon deux(2) dimensions

qui sont la fréquence de l'occurrence et l'impact (Bouaniche, 2004: 6).

• La probabilité désigne les « possibilités » de réalisation du risque. On peut

également utiliser la notion de fréquence« d'occurrence ». Cette grandeur peut

être mesurée grâce à des critères qualitatifs où nous avons une fréquence

(importante, moyenne, faible) et des grandeurs quantitatives qui sont déclinées en

une probabilité effective pour une période donnée.

• L'impact est la conséquence du risque s'il vient à se réaliser. L'importance de

l'impact varie avec le type de menace à laquelle l'entreprise est confrontée, le type

d'activités réalisées, 1' efficacité des contrôles (Bilondeau : 2001, Il).

Dérouazi (2009 : 26) conclut en disant qu'une situation de risque peut être

caractérisée par une potentialité et un impact intrinsèques, en l'absence de toute

mesure de sécurité.

1.2.2 La gestion du risque de trésorerie

Le principal outil par excellence de l'approche par les risques du cycle de trésorerie est la

cartographie des risques.

Elle est par extension, une démarche globale d'évaluation des risques, le point de départ ou

d'ancrage d'actions de gestion des risques et non une fin en soi (Liedtke, 2007 : 1 ).

Selon Renard (2006 : 140), la cartographie des risques permet d'atteindre trois objectifs :

inventorier, évaluer et classer les risques de l'organisation de la trésorerie de

1' entreprise ;

informer les responsables afin que chacun soit en mesure d'y adapter le

management de ses activités ;

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 26- promotion, CESAG 22


permettre à la direction générale, et avec l'assistance du risque manager,

d'élaborer une politique de cash management qui permettra à l'entité d'assurer

sa liquidité tout en optimisant les flux de ressources financières.

Pour Bernard & al (2010 : 52) la gestion des risques se fait à quatre étapes :

l'identification des menaces liées à la fonction trésorerie dans l'entité;

la définition hiérarchique des risques identifiés au cycle de trésorerie ;

le traitement des risques ;

la mise en adéquation de la responsabilité.

1.2.2.1 l'identification des menaces

La probabilité de survenance d'un risque peut avoir communément deux origines et être

regroupée en deux catégories.

• les risques qui ne sont pas liés à l'homme;

• les risques dus à l'homme.

1.2.2.2 la classification des risques identifiés

Les risques identifiés peuvent être classés en plusieurs catégories majeures en tenant compte

de la probabilité de survenance et de l'importance des conséquences.

A ce titre, nous avons deux types d'échelle qui permettent d'apprécier le risque dans son

ensemble.

Tableau 6: échelle d'évaluation de la survenance du risque

4 1 Fort réalisable

Très certain

3 Réalisable Certain

! 2 La réalisation n'est pas impossible Peu certain

1 Techniquement irréalisable Très peu certain

0 Irréalisable Incertain

Source: Bernard (2010 :53)

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zeme promotion, CESAG 2 3

i

i

Elaboration des procédures liées au cycle de trésorelie de Savana Dakar

Tableau7: Echelle de cotation de l'importance du risque

4 Inadmissible Porte atteinte aux

objectifs de l'entreprise

3 Vraiment grave Traitement impératif

2 Grave Tolérance provisoire

1 Gênant Conséquences tolérables

0 In signifiant Sans conséquences •

Source: Bernard (2010 :52)

Ce dispositif d'appréciation du risque a une faille importante qu'est le niveau zéro. Quelque

soit le niveau de contrôle en place il ya toujours un minimum de vulnérabilité.

Ainsi, après avoir identifié tous les risques, l'auditeur doit établir une matrice des risques en

tenant compte de leur vulnérabilité.

1.2.2.3 le traitement du risque

Il est nécessaire de procéder à un traitement des risques une fois que ceux-ci sont identifiés au

niveau de l'entreprise que de chaque activité.

L'objectif de cette démarche consiste à réduire les risques inhérents en risques résiduels. Dans

ce cas, plusieurs solutions peuvent être envisagées :

la mise en place des actions de prévention afin d'agir sur la probabilité de

réalisation ;

la réduction de l'impact du risque par une politique de protection;

la réduction de la gravité du risque ;

le transfert du risque à un tiers en finançant le risque par une assurance. Selon

Radjabou (2007: 688), l'alternance la plus efficace pour les risques ayant un

impact et un coût de gestion élevé est, de les transférer à un tiers.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 26.,. promotion, CESAG 24


1.2.2.4 La mise en adéquation de la gestion des risques avec l'échelle des responsabilités

La gestion des risques est équivalente à la gestion des responsabilités. Il s'agit ici de

déterminer au niveau de la hiérarchie celui qui sera habileté à mettre en place des actions de

maîtrise des risques, c'est-à-dire faire correspondre l'échelle de gravité des risques à celles des

responsabilités. En fait, il s'agit ici de déterminer au niveau de la hiérarchie celui qui sera

habileté à mettre en place des actions de maîtrise des risques, c'est-à-dire faire correspondre

l'échelle de gravité des risques à celle de responsabilités. En fait, il s'agit ici de déterminer

pour chaque supérieur hiérarchique la manière dont il pilotera ses activités et les dispositions

à prendre pour avoir un risque résiduel.

Pour mieux gérer les risques, deux options sont admises dans la pratique: il s'agit du

benchmarking et de 1 'analyse documentaire.

•!• Benchmarking

Selon Mc Arthur (2008 : 1 ), le benchmarking sert avant tout à améliorer l'efficacité

opérationnelle d'une activité ou d'un processus en recherchant les meilleures pratiques

d'exécution.

Le benchmarking à l'externe, a pour objectif d'une part, de:

récupérer des informations sur la façon dont sont exécutées des activités

similaires chez des concurrents, autres entités ou services de l'entreprise;

les mettre en relation avec leurs performances opérationnelles (maîtrise des

coûts, respect des délais de livraison, optimisation des matières premières,

technologie plus avancée, salariés plus motivés, etc.) ;

comparer ces performances avec celles obtenues par l'entreprise et ainsi

déceler les leviers d'amélioration des processus existants.

A l'interne, le benchmarking est très important pour diffuser les bonnes pratiques au sein de

1' organisation.



•!• Analyse documentaire

L'analyse est l'opération qui consiste à présenter sous une forme concise et précise des

données caractérisant l'information contenue dans un document ou un ensemble de

documents (Afnor, 1987 : 34). Elle leur permet aussi de faire un tri et de ne lire entièrement

que le ou les documents qui paraissent les plus pertinents dans leur situation. C'est le but du

résumé indicatif.

1.3 Le contrôle interne du cycle trésorerie

Il sera appréhendé à travers les objectifs du contrôle interne, les moyens, l'organisation, la

supervision et les procédures de gestion de la trésorerie.

1.3.1. Les objectifs du contrôle interne de trésorerie

En matière de gestion de la trésorerie, les objectifs doivent permettre de s'assurer que : les

recettes, dans leur totalité, sont déposées dans les comptes, et dans les meilleurs délais ; les

paiements sont assortis de justificatifs dûment autorisés ; tous les paiements et toutes les

recettes sont correctement enregistrées (Sam be, 2003 : 431 ).

1.3.2 Les moyens en gestion de la trésorerie

Il s'agit des outils permettant d'atteindre les objectifs fixés pour une bonne gestion de la

trésorerie au sein de l'organisation. Ils sont d'ordre humaine parce qu'une bonne gestion de la

trésorerie nécessite un personnel compétent en gestion financière et comptable ayant

développé des qualités humaines suivantes : organisateur, anticipatif, communicateur (Sion,

2001 : 29).

1.3.3 L'organisation en gestion de trésorerie

Pour Sambe (1999 :369): «une bonne gestion de la trésorerie se traduit par une connaissance

des tâches à accomplir, la séparation des fonctions du trésorier avec les autres fonctions

incompatibles, une définition des relations de pouvoir et des délégations ».

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, z•m• promotion, CESAG 2 6


1.3.4 Les procédures de gestion de la trésorerie

Elles doivent être écrites dans un manuel de procédures, et très spécifiques à l'activité

trésorerie.

1.3.5 La supervision en gestion de la trésorerie

Elle permet au responsable du département financier de mesurer les progrès réalisés dans la

poursuite des objectifs de la gestion de trésorerie (Renard, 2007 : 171 ).

Conclusion

Le contrôle interne de la trésorerie apparaît comme un maillon pivot du système, qu'est

l'entreprise. De par ses composantes et ses objectifs, il assure largement son rôle de garant de

la fiabilité des informations financières à travers le management des risques qui sont liés à

cette activité de toute l'entité.

Ainsi, la bonne gestion des risques liés à la trésorerie s'avère primordial; ce qui passe par la

mise en œuvre d'une procédure claire et bien définie pour la réalisation des opérations liées

aux cycles trésorerie.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 26m• promotion, CESAG 27


Chapitre 2 : l'élaboration du manuel de procédures

Introduction

Les activités d'une entreprise, aussi bien à l'interne, qu'à l'externe sont régies par des règles.

L'existence et l'application de ces règles constituent un signe d'organisation et de contrôle à

tous les niveaux de responsabilité. Cela nécessite une implication des différents acteurs de

l'entité. C'est pourquoi les procédures doivent être considérées comme la bible et doivent

servir de guide à tous les agents dans leurs différentes fonctions et responsabilités.

La mise en place d'un manuel de procédures a d'importants avantages pour l'entreprise et

cela nécessite l'implication de tout le personnel.

2.1 La démarche d'élaboration des procédures

La procédure, s'applique à une entreprise et correspond en fait à un processus, qui est

transverse à l'entreprise (concerne plusieurs entités organisationnelles). La procédure

représente la manière de mettre en œuvre tout ou partie d'une tâche. Ainsi, un processus peut

faire l'objet de plusieurs procédures.

2.1.1 Définition et enjeux des procédures

Plus l'entreprise s'agrandit, plus le manuel de procédures devient un outil important de

gestion.

A cet effet, le manuel de procédures sert à capitaliser le savoir faire technique et contient un

ensemble d'instructions obéissant à des règles techniques données, nécessaires pour traiter

une situation bien définie.

Nguyen (1999 :163) en précisant les diverses étapes d'élaboration du manuel de procédures

expose la différence qu'il y a entre normes et procédures. Après avoir montré que les normes

déterminent ce qui doit être fait pour réduire les risques, il présente le manuel de procédures



comme le « document permettant de préciser les conditions dans lesquelles les normes

doivent être mises en œuvre ».

Le manuel de procédures sert de référentiel à usage commun pour tous les acteurs de

l'entreprise. C'est un guide opératoire qui indique le circuit de traitement des opérations en

spécifiant: la tâche à faire (quoi), le niveau de responsabilité (qui), les différentes étapes de

traitement (comment).

Pour Herard (2003 : 207) «le manuel de procédures est un référentiel décrivant l'organisation

dans son fonctionnement ainsi que les échanges d'informations à l'intérieur de l'entreprise. Il

sert à garantir un résultat par le respect des préconisations selon une logique PDCA :

• plan, écrire ce que l'on fait;

• do, faire ce que 1' on a écrit ;

• check, vérifier que ce que l'on fait est conforme à l'objectif;

• act, améliorer ce que 1 'on a écrit et fait ».

Le manuel de procédures ici prend l'aspect d'un document qui permet de définir, d'améliorer

la structure organisationnelle de l'entité et d'avoir une idée des différentes responsabilités et

relations entre les fonctions.

Pour Pige (2001 : 57), un manuel de procédures peut être réalisé selon trois grandes approches

à savoir:

• en terme de flux : il décrit les procédures à partir des flux d'informations ou

des flux de production. Il donne une approche dynamique en rendant compte de la

cohérence de ses activités.

• en termes de responsabilité : il décrit les fonctions et les responsabilités de chacun.

Il doit faciliter l'évaluation de la performance de chaque responsable;

• en termes de description des composantes de l'entreprise : il s'agit d'une approche

plus statique qui décrit les tâches à effectuer sans permettre l'obtention d'une

vision globale de l'entreprise ».Il met l'accent sur les différentes approches que

peut avoir le manuel de procédures.

Après toutes ces définitions, nous pouvons donc définir le manuel de procédures comme un

référentiel qui précise les différentes tâches au niveau de chaque direction, les acteurs et les

niveaux de responsabilité concerné.



Le manuel de procédures dans son application possède beaucoup d'avantages pour une bonne

organisation au sein de 1' entité.

2.1.2 Les étapes d'élaboration du manuel de procédures

Le manuel de procédures retrace le système organisationnel de 1' entité et constitue un maillon

essentiel du management. Pour cela, son élaboration doit faire l'objet de tout un processus qui

aboutira à un document référentiel pour toutes les fonctions de 1' entreprise.

Selon Henry (2001), quatre phases sont essentielles pour l'élaboration d'un manuel de

procédures à savoir :

• les travaux préparatoires ;

• la rédaction des procédures ;

• la validation des procédures ;

• la diffusion des procédures.

2.1.2.1 Les travaux préparatoires

Cette étape consiste à faire un état des différentes procédures de l'entreprise, le découpage des

processus, et à définir une codification (Henry & al, 2001 : 78).

Ils représentent une étape importante dans la rédaction du manuel de procédures et se

composent des travaux suivants:

•:• L'inventaire des procédures existantes

Il s'agit ici de répertorier toutes les procédures de fonctionnement dont dispose la structure de

façon formelle et informelle. Elles sont obtenues grâce à des entretiens effectués avec les

différents agents à des niveaux de responsabilité divers. Cela permettra de constituer un cadre

de base pour l'élaboration du manuel (Henry & al, 2001 :80).

•!• Le découpage du processus

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zorn• promotion, CESAG 30


Le découpage consistera à cerner les différentes possibilités liées à tous les processus ou

cycle d'opérations. Cela permettra de prendre en compte les différents types de cas que peut

rencontrer 1 'entité dans 1 'accomplissement des activités quotidiennes. Décomposer chaque

activité à étudier en opérations successives retrace le processus depuis la réalisation du fait

économique jusqu'à son inscription en comptabilité (Lemant, 1995 : 45).

•!• La codification

Elle consiste à procéder à une disposition des différentes procédures par des numérotations

paramétrées pour faciliter leur classement et consultations. Dans la pratique, le code résulte

de la superposition d'une classification par thème et d'un classement séquentiel (Henry & al,

2001 : 83)

•!• Les premiers contacts avec l'entreprise

Les premiers contacts avec l'entreprise permettent de mettre au point un programme de

travail. Cette étape est faite essentiellement des interviews menées avec les dirigeants et les

différents responsables des services à auditer.

L'interview va permettre de retranscrire la procédure sans ambigüité. Il concerne les acteurs

du système. Avant de procéder à l'interview, l'auditeur doit, selon Campbell (1998 :35),

« avoir préparé une liste de thèmes et de questions pour éviter les pertes de temps ».

2.1.2.2 Phase de conception

Elle passe par:

l'évaluation des procédures actuelles;

l'élaboration de la cartographie des risques;

la conception du manuel de procédures.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zem• promotion, CESAG 31


•!• La description des procédures actuelles

Selon Combes & al (1997 : 17), cela s'effectue soit par 1 'examen d'une documentation écrite

existant au niveau de l'entreprise (manuel de procédures), soit par les entretiens avec les

acteurs du système.

Ainsi la description narrative, les diagrammes de circulation ou des questionnaires sont

utilisés.

•!• Identification et l'analyse des risques

Selon Nguyen (1999 : 156), « l'identification et la mesure des risques permettent de

déterminer les priorités des programmes de contrôle ».

Il s'agit de tous les risques liés aux procédures actuelles.

•!• La hiérarchisation des risques

Le classement des risques se fait sur la base des scores obtenus lors de leur évaluation tout en

faisant au seuil de tolérance que l'organisation lui accorde (Renard, 2005 :1 04).

Il s'agit ici de hiérarchiser les risques identifiés en tenant compte de leur probabilité de

survenance et de leur impact sur l'entité.

•!• La matrice des risques

Elle représente une présentation des risques sous de forme de tableau en tenant compte de leur

hiérarchisation.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2èm• promotion, CESAG 32


2.1.2.3 La rédaction des procédures

Elle doit se faire selon des normes de présentation. Selon Berger (200 1 : 1 01 ), la rédaction du

manuel de procédures permet de détailler les procédures nécessaires à la réalisation des

objectifs d'un processus ou sous-processus ».

Selon Herard (2003 ; 209- 21 0), les normes de présentation du manuel de procédures sont

les suivantes :

la fiche d'identité, soit l'origine, le rédacteur, les références, la date d'émission

de mise à jour, la date de diffusion ;

la présentation générale, soit les éléments et les évènements déclencheurs, le

périmètre et les objectifs ;

les principes à respecter;

le diagramme de circulation des documents ou « flow chart » qui représente les

flux de message échangés entre les acteurs ;

les règles à appliquer, dûment écrites avec la matérialisation des liens avec les

activités ;

le lexique et ·le glossaire nécessaire pour les mots qui pourraient prêter à

confusion.

2.1.2.4 La validation du manuel de procédures

Une fois la rédaction du manuel terminée, on procède à des validations à deux niveaux

différents. D'abord auprès des différents acteurs auprès desquels on a eu des informations et

ensuite on procède à une validation globale au niveau général de l'entreprise à travers une

séance de restitution.

2.1.2.5 La diffusion du manuel

Elle est faite par deux étapes à savoir 1 'édition du manuel et la mise en application par les

différents utilisateurs.

L'édition du manuel consiste à compiler les différents volumes qm vont constituer le

manuel : sommaire, présentation générale, index.



Quant à la mise en application, elle nécessite une politique de vulgarisation pour pouvoir

préparer les esprits au changement opéré par le manuel. Cette politique peut prendre en

compte des séances de sensibilisation et d'explication du contenu du manuel de procédures.

Ainsi le manuel de procédures doit respecter certaines structurations en tenant compte de

1 'entité et du rôle joué par les acteurs. Il doit tenir compte des différents processus des

opérations réalisées par l'entreprise. Ces processus présentent le contexte et les aspects

stratégiques de 1' organisation à savoir :

les grandes missions ;

la politique qui doit être mise en œuvre ;

les objectifs fixés ;

les relations entre différents objectifs identifiés.

Les objectifs relevés dans le processus doivent faire 1' objet d'une définition des ressources

nécessaires pour les atteindre à travers des procédures organisationnelles qui s'imposent. A ce

niveau, les procédures organisationnelles doivent permettre de définir les relations entre les

cycles d'opérations. Ces différentes procédures sont mises en œuvre à travers des instructions

de travail élaborées à partir des questions suivantes : pourquoi?, qui fait quoi? Ces

instructions permettent d'identifier de façon détaillée toutes les opérations élémentaires qui

doivent être mises en œuvre par un acteur, pour réaliser une tâche, ainsi que les contrôles

associés et les actions correctrices appropriées (Coneja, 2006 : 6).

2.2. La forme du manuel de procédures

Selon Henry (200 1 : 56), le manuel de procédures est composé de trois parties qui sont :

• les généralités introductives ;

• les fiches de procédures ;

• les annexes et tables complémentaires.

2.2.1 Les généralités introductives

Elles sont composées des spécificités des procédures liées à chaque type d'opérations. Elles

tiennent compte de la structure générale et fournissent des orientations pour la consultation de

l'information contenue dans le référentiel. Leur place se trouve au début du manuel

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion finandère, 26me promotion, CESAG 34


2.2.2 Les fiches de procédures

Elles représentent la partie essentielle du manuel où sont définies les différentes directives du

manuel. Cet ensemble de fiche constitue le document de procédures classées à l'intérieur

desquelles on retrouve des pages synthétiques, des diagrammes de flux, et des descriptions

détaillées des tâches (Henry, 2001 : 57). Ainsi, nous avons:

la page de synthèse qui rappelle au début de chaque procédure l'objectif

visé, le point de départ, les acteurs concernés et le cycle d'opérations visé;

le flow chart, encore appelé le diagramme de circulation, est un schéma qui

permet de voir le système de traitement de l'information à savoir la saisie, le

traitement, la vérification et le stockage ;

la description détaillée des tâches qui précise leur enchaînement et

éventuellement leur durée de réalisation dans le temps.

2.2.3 Les annexes et tables complémentaires

Cette partie comprend surtout des listes de procédures. La structure de ces listes peut obéir à

diverses logiques. Elles peuvent être présentées selon l'ordre de classement sommaire ou par

classement alphabétique (Stéphanie, 2004 :54).

De cette revue de littérature, nous pouvons établir la synthèse du point de vue des différents

auteurs dans le tableau suivant :



Tableau : 8 synthèses des points de vue sur le processus de conception d'un manuel de

procédures

1 Phases Etapes Renard Berger{2007 : He ra rd Combes Nguyen Henri

(2005: 70-72) {2003: (1999: & al

104) 209- {1997 :17) 310-311) {2007:

210) 70-72)

Préparation Travaux x préliminaires

Conception Evaluation des x procédures

actuelles

Identification x des risques

Hiérarchisation x des risques

Matrice des x risques

Rédaction du x x manuel

1 Finalisation Validation x x x Diffusion du x x x manuel

Source: nous-mêmes à partir Berger & al(2007: 70-72), Henry & al(2001 : 78-94);

Nguyên (1999: 310-311); Renard(2005: 104); Herard (2003: 209-210)

Conclusion

L'élaboration des procédures permettra à 1' entreprise de disposer les ressources

organisationnelles nécessaires pour mieux outiller son contrôle interne. Ceci aidera 1' entité à

mieux définir les tâches, à situer les responsabilités en cas de défaillance d'un élément du

système et permettra d'assurer la traçabilité de tout le processus.


i !

1


Chapitre3 : la méthodologie de l'étude

Introduction

Les chapitres antérieurs nous ont permis d'avoir une vision beaucoup plus large du contrôle

interne, des notions pointues sur la trésorerie. Maintenant, nous définirons toute la

méthodologie de rédaction à travers un modèle d'analyse qui découlera de notre revue de

littérature, de la collecte et au traitement des informations nécessaires pour notre travaiL Ce

modèle d'analyse est une représentation schématique qui traduit le déroulement de

l'élaboration d'un manuel de procédures.

3.1. L'élaboration du modèle d'analyse

Elle sera réalisée sur la base du processus d'élaboration des procédures décrit dans la revue de

littérature.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, z<~m• promotion, CESAG 3 7


Graphique 1 : modèle d'analyse

Phases Etapes Outils de collecte de données

I t Prise de connaissance des procédures - n ervtew Préparation existantes sur la trésorerie et la gestion - Observations

des comptes clients - Analyses documentaire

' - Interview

Description des procédures existantes - Observations l' - Analyses

documentaire

1 " Evaluation des p;océdures existantes Interview -

Planification k Pondération -

t QCI -

Identification et évaluation des risques - Grille de

' et du contrôle interne séparation des tâches

_.)

1 Objectif et champ d'application du

~ manuel

+ Précision du fond et de la forme du - Interview

Elaboration et manuel - Séance de travail

mise en œuvre + Rédaction ..---- /

.. Validation

1"----- - Séance de .. validation

Diffusion -ror

Source : nous-mêmes



3.2 Personnes rencontrées et outils de collecte de données

Notre étude s'est déroulée de septembre à novembre 2009 à travers certains services

concernant la fonction financière. Nous avons rencontré les personnes impliquées dans le

processus et nous avons utilisé différentes méthodes pour la collecte de nos informations.

Il s'agit ici pour nous, de décrire les techniques et outils qui nous ont permis de collecter les

informations et de préciser les techniques d'analyse des données.

3.2.1 Personnes rencontrées

Dès le début de notre stage, nous avons rencontré l'auditeur interne et le directeur financier.

Un planning de travail a été élaboré, définissant les personnes à rencontrer, les services

concernés. Ce qui nous a rendu plus ou moins facile la collecte des informations. Nous avons

réalisé notre étude dans une ambiance de travail cordiale. La direction a mis à notre

disposition les informations financières dont nous avions besoin.

3.2.2 Les outils de collecte et d'analyse des données

La collecte des données a été réalisée avec plusieurs outils adaptés à notre étude. Nous avons

utilisé comme outil, l'interview, l'analyse documentaire, l'observation, le questionnaire de

contrôle interne, la grille de séparation des tâches et le test de conformité.

3.2.2.1 L'interview

Il consiste à procéder sous forme de questions réponses instantanées ; à la découverte de tout

le processus de gestion de la trésorerie et de la gestion des comptes clients. Ainsi, nous avons

procédé à des interviews avec les différents acteurs de la fonction. Cette technique nous a

permis de comprendre 1' organisation de la trésorerie en générale et le processus du

recouvrement des créances au niveau de 1 'hôtel. Notons que ces différents entretiens ont été

réalisés avec des guides d'entretien. Cela nous a permis à mieux décrire le processus de

trésorerie de l'hôtel, ce qui a contribué à l'identification des zones à risque.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2"m• promotion, CESAG 3 9


Cette préparation à l'interview nous a évité d'improviser devant les audités et de nous

concentrer sur les points primordiaux. Ces différents points ont été confrontés avec les

pratiques en place.

3.2.2.2 L'observation directe

Elle est la constatation de la réalité instantanée de l'existence et du fonctionnement d'un

processus, d'un bien, d'une transaction, d'une valeur (Lemant, 1995: 201). Elle peut être

menée de deux manières :l'observation directe et l'observation indirecte.

L'observation est un moyen fiable de collection d'informations car selon Obert (2000 :91)

«le moyen le plus sûr de vérifier la véracité et l'existence de certains éléments est de se les

faire présenter ».

Elle a permis de comprendre et de valider les propos recueillis auprès des différents acteurs

impliqués. D'une part, nous avons réalisé des observations directes relatives à l'organisation

des points de vente dans l'hôtel. Nous sommes passés dans plusieurs services pour voir la

manière dont les prestations sont exécutées : il s'agit de la comptabilité, de l'audit interne, de

la trésorerie, du recouvrement et de la facturation.

D'autre part, nous avions procédé également à l'observation indirecte en nous rapprochant des

clients de l'hôtel pour nous impressionner sur la manière dont s'effectue le recouvrement des

créances.

3.2.2.3 L'analyse documentaire

Elle a été effectuée par la consultation des procédures existantes et les notes de service

relatives à 1' organisation comptable et financière de l'hôtel.

Elle nous a permis d'avoir un aperçu sur le fonctionnement global de l'existant en matière de

procédures financières au niveau de 1 'hôtel. Les documents réellement consultés sont :

1 'organigramme, les notes de services, les états financiers, et les procédures Pulman.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zèm• promotion, CESAG 40


3.2.2.4 Le questionnaire de contrôle interne et la grille de séparation des tâches

Ces deux outils nous ont permis d'apprécier les mesures de contrôle interne existant et

l'efficacité des dispositifs mis en place par la direction, de constater les risques auxquels

1 'hôtel est exposé.

a) Le questionnaire du contrôle interne

Il regroupe 1 'ensemble des interrogations à savoir :

Qui : l'opérateur doit être identifié avec précisions. Quels sont ses pouvoirs?.

Quoi ? Quel est 1 'objet de 1 'opération ?

Où? Le lieu de stockage et de traitement de l'information

Quand ? début et fin des tâches.

Comment? Description du mode opératoire.

Selon Maders & al (2006 : 57), «cet outil se compose de questions types trouvées dans des

ouvrages professionnels ».

Le questionnaire sera administré (annexe 2) sera administré par nous-mêmes, aux agents

concernés par le processus de gestion de la trésorerie.

b) La grille de séparation des tâches

Elle permet de déceler les fonctions incompatibles existantes au niveau de chaque processus

et prendre les dispositions nécessaires. Elle relie véritablement l'organigramme fonctionnel à

1' organigramme hiérarchique et justifie 1' analyse des postes (Renard, 2007 : 34 7).

Elle nous a permis d'avoir une idée claire sur les cas d'incompatibilité de fonction.

3.2.2.5 Le flow chart

C'est un outil de description et de représentation des activités de l'entreprise. Il va permettre

de représenter physiquement la succession des phases du processus d'encaissement et de

décaissement au niveau de l'hôtel.(annexe 7)



Conclusion

La démarche de l'élaboration des procédures de trésorerie est suffisamment décrite dans les

outils et analyses des données. La définition du modèle d'analyse favorisera la conception des

procédures en suivant les différentes étapes requises dans le cadre de notre travail. Ceci

passera par les différentes de préparation, de planification et de l'élaboration proprement dite

du manuel de procédures.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2'""' promotion, CESAG 42


Conclusion première partie

Le manuel de procédures lié au cycle de trésorerie constitue un excellent outil régissant les

encaissements et les décaissements de fonds. L'élaboration de ce manuel à travers des étapes

bien définies permet d'associer le personnel concerné de l'hôtel et favorisera l'application

effective de son contenu au niveau de tout le processus.

Tout ceci sera fait après avoir identifié et évaluer tous les risques du processus financier

existant au niveau de l'entité. Cette étape permettra de déceler les forces et les faiblesses du

système et de remédier à toutes les failles possibles par le biais des procédures adaptées aux

réalités de l'entité et sa politique financière.



DEUXIEME PARTIE : CONCEPTION DES

PROCEDURES LIEES AUX CYCLES TRESORERIE DE

L'HOTEL SAVANA

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2'me promotion, CESAG 44


Introduction deuxième partie

La prise de connaissance de l'entité constitue la première étape du processus d'élaboration

des procédures. Cela permettra de comprendre les procédures existantes au niveau du cycle de

trésorerie de l'hôtel depuis la réception jusqu'au règlement des créances et d'avoir une

connaissance accrue de la politique financière du groupe.

Dans cette partie, d'une part nous procéderons à la présentation de l'hôtel, à la description des

procédures existantes pour mieux diagnostiquer l'existant; d'autre part nous procéderons à

l'identification et à l'analyse des risques liés au processus de trésorerie et à leur

hiérarchisation ; enfin nous élaborerons des procédures adaptées à 1 'hôtel Savana Dakar en

tenant compte du diagnostic précédemment effectué.

Elias FATCHHHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, z•m• promotion, CESAG 45


CHAPITRE4 : Présentation de l'hotel SA V ANA DAKAR

Introduction

L'hôtel Savana représente l'une des grandes structures hôtelières de Dakar. Il apporte

beaucoup au secteur touristique du Sénégal, de par sa position géographique (à coté de la

corniche ouest de Dakar). Il faisait partie du groupe Pullman, et mène ses activités

aujourd'hui dans plusieurs branches du secteur.

Dans ce chapitre, nous parlerons non seulement du cadre théorique de la présentation générale

de Savana, mais aussi nous passerons à la description des procédures d'exécution existantes,

et à 1 'évaluation des risques liés au cycle de trésorerie de 1 'hôtel.

4.1 Historique et présentation de l'botel

Il est constitué de l'historique de Savana et de la présentation des différentes activités et

entités de l'hôtel .

4.1.1 Historique et activités de l'hôtel

L'hôte est un hôtel de catégorie «quatre étoiles» situé en bordure de mer, face à l'ile de

Gorée, sur la corniche Est de Dakar. Il a ouvert ses portes en 1981.11 est reconnu par les

clients locaux mais aussi par les entreprises et personnalités étrangères.

Il fait partie d'un groupe composé de plusieurs entités à savoir:

Savana Dakar ;

Savana Saly ;

Dakar restauration.

Son activité principale est 1 'hébergement, la restauration amst que certaines activités

accessoires comme la piscine, le massage des clients.

Pour mener à bien ses activités, le groupe Savana s'est doté de deux(2) directions et services.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilîté et gestion financière. 2èm• promotion, CESAG 46


4.1.2 Présentation des directions et services de Savana

Le groupe Savana est composé principalement de deux directions à savoir :

la direction de 1 'exploitation ;

- la direction administrative et financière.

4.1.2.1 La direction de l'exploitation

Elle est la direction centrale de 1 'hôtel car d'elle dépend le bon fonctionnement de 1 'entité.

Elle est composée de quatre services à savoir :

le service hébergement;

le service restauration;

le service lingerie;

le service annexe.

a) le service hébergement

Il s'occupe de la réservation, de la réception, et de l'hébergement de la clientèle. Ce service

représente le premier maillon du système car c'est là que se détermine en commun accord

avec la clientèle le mode de règlement qui peut être au comptant, ou sous forme de règlement

à terme. Il a sous sa responsabilité la caisse réception. La caisse reception est le lieu de

paiement des clients particuliers.

b) Le service restauration

Il s'occupe de la restauration des clients hébergés ou non dans l'hôtel. Ce service est chargé

de la coordination en salle des clients de 1 'hôtel. Il est en relation directe avec les fournisseurs

de l'hôtel.

c) Le service lingerie

Il s'occupe du lavage des linges de 1 'hôtel et des différentes prestations similaires sollicitées

par la clientèle. Il s'occupe également du nettoyage des différentes salles et airs de jeux cd

l'hôtel.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2éme promotion, CESAG 4 7


d) Le service annexe

Il s'occupe de toutes les autres prestations sollicitées par la clientèle à savoir: la piscine, le

massage.

4.1.2.2 La direction administrative et financière

Elle est composée de plusieurs services à savoir :

le service comptabilité;

le service débiteur, trésorerie et facturation ;

le service contrôle.

L'assistant marketing et de l'administration

a) Le service comptabilité

Il s'occupe de :

l'enregistrement des opérations réalisées avec les fournisseurs~ qui peut se

faire à partir des feuilles de marché lorsqu'il s'agit des achats réalisés par

l'économat au profil de l'hôtel; mais aussi à partir des factures visées par le

service demandeur et l'auditeur interne ;

la comptabilisation des recettes ;

la déclaration des dettes fiscales et sociales ;

1' établissement des fiches de paie et leur comptabilisation ;

la réalisation des états de rapprochement bancaire ;

l'établissement des états financiers de synthèse.

b) Le service débiteur, trésorerie et facturation

Il s'occupe :

de la facturation des différents clients de 1 'hôtel ;

du recouvrement et de la relance des clients débiteurs ;

de l'encaissement des recettes et du décaissement, autrement dit, de la gestion

des comptes bancaires de Savana.



c) Le service contrôle de l'exploitation

Il assure les différents contrôles effectués au niveau de l'exploitation. Autrement dit son

contrôle est principalement lié aux opérations de livraison réalisées par l'économat avec les

fournisseurs.

L'hôtel évolue dans un environnement influencé fortement par le tourisme et la concurrence

dans le secteur.

d) L'assistance marketing et de l'administration

Ce service représente un service important pour l'hôtel en ce sens qu'il régit les relations entre

l'hôtel et le monde extérieur.

Le volet administration est dirigé par une assistante chargée du bon fonctionnement

administratif de l'hôtel.

Le volet marketing est chargé de développer et de fidéliser la clientèle de l'hôtel.

e) Le service des ressources humaines

Ce service recouvre trois missions principales :

Tout d'abord, la gestion du personnel à travers la définition d'une

politique de recrutement, de promouvoir la gestion des carrières

(mobilité, affectations, formations ... ) et de proposer une politique de

rémunérations. ;

Ensuite, le management social. Il développe les motivations par

l'élaboration d'un projet d'entreprise ou des différentes formes de

participation des salariés (intéressement). Il met en œuvre, lui même ou

ses collaborateurs, la législation du travail en vigueur et négocie avec les

représentants du personnel au sein des instances représentatives

(syndicats).

enfin. Il est garant de la qualité du climat social en recherchant l'adhésion

du personnel aux objectifs de l'entreprise et en diffusant les informations

d'ordre économique et social liées à ces objectifs.



4.2 L'environnement touristique et concurrentiel de l'hôtel

L'existence de l'hôtel est due en grande partie au secteur touristique du Sénégal; qui de par sa

richesse attire beaucoup d'étrangers.

4.2.1 L'environnement touristique

Diversifier le produit touristique est un axe essentiel de la politique de développement des

pouvoirs publics au Sénégal. Autrefois cantonné au tourisme balnéaire, le Sénégal propose

aussi aujourd'hui la découverte d'un patrimoine et d'une culture unique.

Depuis 2005, les projets du ministère de du tourisme s'inscrivent dans le cadre de la politique

de diversification des sites et des produits touristiques, de l'amélioration de l'accueil des

touristes, du renforcement de la promotion et de la lutte contre le vieillissement des

infrastructures.

4.2.2 L'environnement concurrentiel

Le Sénégal regorge de beaucoup d'hôtels« grandes étoiles». Cette situation amène les entités

hôtelières à prendre des dispositions commerciales nécessaires pour avoir une part de marché,

pouvant leur permettre de dégager une marge bénéficiaire importante. D'où la nécessité pour

l'hôtel de prêter beaucoup attention à l'évolution des concurrents, pour avoir toujours une part

de marché préférentielle.

Conclusion

Au regard de ce chapitre, nous avons pu présenter l'hôtel Savana Dakar selon ses activités et

son organisation. Cela nous permettra de mieux procéder à la description des procédures

existantes afin d'identifier les risques afférentes.



Chapitre 5 : Démarche de conception d'un manuel de procédures du cycle trésorerie

Introduction

Compte de l'importance de la trésorerie au sein de l'entité, dans ce chapitre nous procéderons

à la description des procédures existantes, à l'identification et à la classification des risques, à

l'évaluation du contrôle interne afin de déceler les forces et faiblesses du système mis en

place.

5.1 La description des procédures de l'hôtel

La description des procédures existantes constitue un élément primordial de 1' élaboration des

procédures, du fait qu'elle dénote de la prise de connaissance de l'entité.

Il s'agit ici de procéder à la description des procédures existantes régissant la gestion du cycle

trésorerie de l'hôtel.

Ces procédures concernent :

les encaissements

les décaissements

la gestion des comptes clients

les procédures de contrôle

cette description n'a été possible que grâce aux interviews que les différents chefs services et

le directeur financier nous ont accordés, à la grille de séparation des taches, au, questionnaire

du contrôle interne et à l'analyse documentaire.

5.1.1 La description des procédures des encaissements

Les encaissements sont réalisés selon le type de client. A Savana, les clients sont classés en

deux catégories à savoir :

- les clients au comptant ;

- les clients à terme ne payant pas comptant. Ces derniers sont appelés « clients

débiteurs ».

La première étape du processus d'encaissement des recettes est assumée par la réception de

l'hôtel, qui détermine dès la prise de contact avec le client le mode de règlement.



5.1.1.1 pour les clients au comptant

Le règlement se fait à la fin du séjour du client après avoir procédé au récapitulatif des

différentes consommations effectuées par le client. Il se fait à la caisse des différents points

de vente dont dispose l'hôtel, principalement les points de ventes hébergement et restauration.

Ces différents caissiers sont chargés d'assurer l'encaissement des prestations réalisées au

comptant. Ensuite, les encaissements effectués au niveau de ces différents points de vente sont

versés tous les jours à la caisse principale pour centralisation par les caissiers des différents

points de vente; sur la base d'un compte rendu recettes réalisé sur une enveloppe de caisse.

Les enveloppes sont déposées à la réception de l'hôtel chaque matin, et le caissier principal

retire, effectue des dépouillements et procède au contrôle. Les recettes sont versées à la

banque par le caissier principal soit une moyenne de deux versements par semaine. Le détail

des sommes versées au niveau de la caisse principale est inscrit sur papier simple par le

caissier principal tous les jours.

5.1.1.2 Pour les clients à terme

Le règlement est effectué après l'émission de la facture correspondante aux consommations

effectuées par le client ; dont une copie est envoyée au client, une copie à la comptabilité et la

dernière à la trésorerie. La facture est émise par l'agent de la facturation et signée par le

directeur administratif et financier de l'hôtel. Ensuite, le règlement de la facture est

généralement effectué par chèque par le client déposé au secrétariat du directeur administratif

et financier qui transmet à la trésorerie, et le trésorier transmet cela au caissier principal pour

encaissement. La réception des chèques par le caissier principal se fait à tout moment. Le

caissier principal joue un grand rôle dans le système.

5.1.2 Les décaissements

Ils correspondent aux sorties de fonds pour faire face aux paiements des salaires, des dettes

fournisseurs et autres.

Il est à noter que le fonds de caisse pour faire face aux décaissements est de trois millions de

FCF A. Pour les décaissements inférieurs à cent mille, le règlement s'effectue à la caisse

principale. La facture correspondante est accompagnée d'une pièce de débours signée par le

responsable du service concerné, le chef service contrôle et le directeur financier.



Pour les déboursements urgents de fonds comme les frais de taxi par exemple, le caissier

principal délivre un bon provisoire au bénéficiaire du service, sous forme de décharge, sur un

bout de papier qui est signé par la personne ayant effectuée le retrait.

Pour les décaissements par chèque, le processus est déclenché par le trésorier qui regarde dans

son agenda, la liste des fournisseurs dont 1' échéance est arrivée à terme. Cette liste est

communiquée à la comptabilité. Ensuite le trésorier vérifie si la disponibilité existante au

niveau des comptes bancaires permet de couvrir les sommes dues à l'échéance. Si la

disponibilité y est, le trésorier établit les chèques qui sont signés par le chef comptable et le

directeur financier. Le chèque signé, accompagné de la fiche d'imputation est déposé au

secrétariat du directeur financier pour retrait par le fournisseur. La secrétaire contacte le

fournisseur pour retrait du chèque. Les règlements tous les jours en fonction de la

disponibilité financière et en fonction des factures arrivées à 1' échéance.

5.1.3 Le processus de gestion des comptes clients

Ici, nous allons nous appuyer sur l'objectif de la gestion des comptes clients à savoir

l'amélioration des normes de crédit, de la période de crédit, de la politique d'escompte et

enfin de la procédure de recouvrement des créances.

La nature du client est déterminée à la réception par l'agent chargé d'acceuil dès l'arrivée du

client. Il y a deux types de client à savoir : client particulier et client institution.

5.1.3.1 Les clients particuliers

Ils représentent des individus qui sollicitent les prestations de l'hôtel à savoir l'hébergement,

la restauration et les loisirs. Le recouvrement de ces créances est assuré par les caissiers de la

réception, de 1 'hébergement et de la restauration dès la fin du séjour des clients.

Le traitement de ces clients ne fait l'objet d'aucune faveur en terme de délai de crédit et

d'escompte accordé au client.



5.1.3.2 Les clients" institution"

Ils représentent la plus grande partie de la clientèle de Savana et constituent le lot des

institutions publiques ou privées qui sollicitent les prestations de 1 'hôtel. Ces institutions

disposent de compte client dans les livres comptables de 1 'hôtel, et bénéficient de prestations à

crédit dont les conditions sont déterminées dès le lancement de la commande reçue par le

réceptionniste de l'hôtel

Les conditions de crédit sont déterminées par le chef service réservation. L'échéance

maximale de crédit fixée à Savana est soixante jours. Si à l'échéance, le client ne règle pas sa

créance, le chargé de recouvrement procède aux relances téléphoniques du client pour lui

rappeler l'exigibilité de sa dette. A la fin de l'année, le service comptabilité procède au

reclassement des créances clients et constitue également des provisions définies en

collaboration avec le Directeur financier.

Après la description des procédures existantes, nous allons procéder à 1' évaluation du contrôle

interne.

5.1.4 Les procédures de contrôle

Il s'agit ici du contrôle effectué par l'auditeur interne à la caisse pour s'assurer du bon respect

des procédures existantes et de celui effectué par le chef service comptabilité pour s'assurer

de la bonne utilisation des fonds de caisse.

5.1.4.1 Le contrôle de l'auditeur interne

De façon inopinée, l'auditeur interne de l'hôtel procède à des contrôles en vérifiant le bon

enregistrement des opérations de caisse et la conformité de l'avoir en caisse avec les

enregistrements toutes les fois sans un moment précis.

5.1.4.2 Le contrôle du chef service comptabilité

Le chef service comptabilité procède à la vérification de 1 'usage des fonds caisse avec les

enregistrements manuels en faisant la confrontation entre les factures et les bons de sortie. Il

procède à ce contrôle avant tout renouvellement du fonds de caisse.



5.2 L'évaluation des procédures de la trésorerie de l'hôtel

Cette évaluation concerne les encaissements, les décaissements, les contrôles et la gestion des

comptes clients.

L'identification des risques a été possible grâce au questionnaire de contrôle interne et à la

grille de séparation des tâches élaborés.

Les différents risques liés à chaque tâche sont énumérés dans des tableaux précisant les

risques, leur impact sur les activités, ainsi que l'existence de mesures alternatives ou non.

5.2.1 Identification et analyse des risques liés aux encaissements

L'encaissement des recettes représente le premier élément de la gestion de la trésorerie. Pour

ce fait, la gestion des encaissements doit faire objet de bonnes pratiques de gestion. L'analyse

consiste à inventorier tous les risques liés à l'encaissement des recettes de l'hôtel. Ces risques

sont recensés dans le tableau suivant:



Tableau 9: Identification des risques liés à l'encaissement des recettes

Tâches Objectifs Risques Impacts Mesures

constatés alternatives

Le versement S'assurer du 1. Détournement Manque de Non

des fonds versement effectif des recettes liquidité, non

des recettes fiabilité de

1 'information

Enregistrement S'assurer de la 2. Manque de Recherche Non

des opérations disponibilité des traçabilité des fastidieuse

d'encaissement informations à la opérations de

dans le caisse caisse

brouillard de

caisse

Dépouillement S'assurer de la 3. risque Blocage du Non

des enveloppes crédibilité du d'opposition au fonctionnement de

de caisse par le dépouillement montant réel la caisse

caissier contenu dans

principal l'enveloppe

Enregistrement S'assurer de 4. détournement Manque de fiabilité Non

comptable de l'enregistrement des fonds de 1 'information

1 'encaissement exhaustif et rapide 5. erreur de comptable et

des règlements saisie financière

6. omission de

comptabilisation

Elaboration du S'assurer de 7. détournement Informations Non

bordereau de 1 'effectivité des de fonds comptable et

remise à dépôts en banque financière non

1 'encaissement fiables


•!• synthèse des défaillances constatées

De notre analyse, il ressort que les risques de détournement, de conflit de dépouillement de

caisse, de comptabilisation sont liés à l'activité encaissement. Aussi l'hôtel n'a pas mis en

place des dispositifs de maîtrise des risques liés et ne dispose pas de solutions alternatives.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 21tm• promotion, CESAG 56


5.2.2 Identification et analyse des risques liés aux décaissements

Les décaissements constituent l'élément fondamental où les risques sont élevés au niveau du

processus de trésorerie. Ces risques sont recensés dans le tableau suivant :

Tableau 10: identification et analyse des risques liés aux décaissements

Tâches Objectif Risques Impact Mesures

opérationnels opérationnel Alternatives

Règlement des S'assurer que 8.Double Insuffisance de Non

factures tous les paiement; liquidité; perte

fournisseurs règlements font 9. choix arbitraire de gain potentiel

l'objet d'un avis du règlement des résultant des

d'autorisation factures échéances des

au préalable factures

Comptabilisation S'assurer de la 10. Oubli de Infidélité du solde Non

des règlements comptabilisation comptabilisation des fournisseurs

effective de tous

les règlements 1


•!• Synthèse des défaillances constatées

Il ressort de l'analyse que les décaissements font objet de beaucoup de risques à savoir :le

double paiement, le choix arbitraire des dates de règlement des factures, et d'oubli de

comptabilisation. Ces risques ne sont pas maîtrisés car il n'y a pas de dispositifs de maîtrise,

ni de mesures alternatives au niveau de l'entité.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 26""' promotion, CESAG 57


5.2.3 Identification et analyse des risques liés à l'activité de contrôle

Le contrôle lié à la fonction financière est indispensable pour s'assurer de la gestion efficace

des finances de l'hôteL Les risques liés à cette activité sont recensés dans le tableau suivant:

Tableau 10 : identification et analyse des risques liés à l'activité contrôle

1 Tâches Objectif Risques constatés Impacts Mesures

Opérationnels alternatives

Contrôle à la S'assurer de 11. Détournement Existence Non

CaiSSe 1 'existence de fonds; d'opérations non

effective du 12. malversation; justifiées à la

montant en 13 .non justification caisse, problèmes

ca1sse des soldes de de liquidité

caisse

Contrôle S'assurer de 14. fraude; Existence de Non

bancaire la 15. erreur suspens, influence

concordance d'imputation du sur la situation

entre soldes banquier non financière de

bancaires et réclamée dans le l'hôtel

le solde délai requis

banque de

! l'hôtel

1


•:• Synthèse des défaillances constatées

Les risques suivants ont été décelés au niveau du contrôle : malversations, fraude, erreur

d'imputation du banquier. Aussi l'hôtel n'a aucun dispositif de maîtrise, ni de mesures

alternatives pour faire face à ces menaces.

5.2.4 Identification et analyse des risques liés à la gestion des comptes clients

Elias PATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2èm• promotion, CESAG 58


Il s'agit des risques liés au recouvrement des créances de l'hôtel. Ces risques sont recensés

dans le tableau suivant :

Tableau Il : identification et analyse des risques liés à la gestion des comptes clients

Tâches Objectif Risques Impact Mesures

opérationnels opérationnel alternatives

Accord des S'assurer que 16. Définition Apparition de Non

crédits au les échéances anarchique des mauvaises créances

client des crédits délais de crédit

accordés sont

respectées

La relance des s'assurer de la 17. relance Difficulté de Non

clients normalisation effectuée hors recouvrement des

dans la relance délai créances

des clients

Etablissement Voir si l'état des 18. créances non fiabilité de Non

de la balance créances est accumulées des l'information

âgée établi de façon clients

quotidienne 19. créances

fictives

Le Analyser les 20. Solde des créances Non

recouvrement méthodes de détournement non fiable

1 des créances recouvrement des règlements

Le S'assurer de la 21. mauvaise Non fiabilité des Non

reclassement bonne appréciation de états financiers

des clients catégorisation la provision

des clients 22. dotation de

provision sans i

i

base réelle 1 1


Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2~""' promotion. CESAG 59


•!• Synthèse des défaillances constatées

La gestion des créances de l'hôtel est sujet de beaucoup de risques, parmi lesquels nous

avons : délai de crédit non respecté, détournement des règlements, mauvaise appréciation de

la provision, présence de créances fictives. Signalons que l'hôtel ne dispose pas de mesures

appropriées pour faire face à ces différents risques.

Tous ces risques n'ont pas la même importance du point de vue réalisation et conséquences.

5.3 Classification des risques et évaluation du contrôle interne

L'évaluation des risques tient compte de deux éléments qui sont: la probabilité d'occurrence

de l'évènement et l'impact ou les conséquences de cet évènement. Les risques identifiés

feront l'objet d'une hiérarchisation.

En outre, l'évaluation du contrôle interne doit tenir compte des différentes anomalies

constatées, afin d'élaborer les forces et les faiblesses du système.

5.3.1 La classification des risques

Elle passe l'évaluation de la probabilité de survenance et de l'impact du risque.

5.3.1.1 L'évaluation des risques selon l'occurrence et l'impact

Chaque élément fait objet de pondération qui diffère en fonction des caractéristiques de

chaque évènement.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, z- promotion, CESAG 60

i

i

1


a) Détermination de la convention de mesure de la probabilité d'occurrence

La convention nous permettra de quantifier les scores des risques identifiés sur la base des

résultats d'audit. Cette convention a été élaborée non seulement en tenant compte des bonnes

pratiques de gestion et également des niveaux de réalisation.

Tableau 12: échelle de mesure de la probabilité d'occurrence

Cote Niveaux intitulés Commentaires

1 Rare Il est presque incertain que le risque se réalise

Moins de 5%

2 Peu certain Il existe peu de chance que le nsque se

produise

5%<P<49%

3 Certain Probabilité certaine de la réalisation du risque

49%<P<94%

4 Très certain Il est quasi certain que le risque se réalise

P>95%


Cette convention nous amène à concevoir le tableau de la probabilité de survenance des

risques en tenant compte des risques identifiés.

Tableau13 : Evaluation de la probabilité de survenance des risques

Risques Cote Probabilité Commentaire

1. Détournement des 3 Certaine Caractère journalier

recettes des opérations de

i caisse

2. Manque de 4 Très certaine Quasi inexistence de

traçabilité des la comptabilité caisse

opérations de caisse

3. risque 3 Certaine Procédures de

d'opposition au dépouillement

montant réel contenu inexistant

dans 1 'enveloppe

· 5. erreur de saisie 2 Peu certaine Environnement

1

comptable un peu



. ' organtse

7. OmiSSIOn de 1 Rare Existence de contrôle

comptabilisation par le chef comptable

9. Double paiement; 4 très Certaine Caractère journalier

des opérations de

règlement

10. choix arbitraire 4 Très certaine Fréquence

du règlement des quotidienne des

factures règlements de facture

13. malversation; 3 Certaine Manque de

procédure de

trésorerie

14. non justification des 2 Peu certaine Environnement de soldes de caisse contrôle non

dynanmique

16. erreur du 2 Peu certaine Suivi du compte

banquier non bancaire

réclamée dans le

délai requis

17. relance effectuée 3 Certaine Manque de suivi des

hors délai créances

18. créances 4 Très certaine Manque de suivi des

accumulées des créances

clients

19. créances fictives 2 Peu certaine Environnement de

contrôle

20. détournement des 2 Peu certaine Environnement de

! règlements contrôle

21. mauvaise 3 Certaine Inexistence des bases

appréciation de la de provision

provision


Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 26.,. promotion, CESAG 62

!

!


5.3.1.2 L'évaluation de l'impact du risque

L'évaluation de l'impact des risques est faite généralement de manière qualitative. La

démarche est subjective car il convient de déterminer les conséquences potentielles là où le

risque surviendrait, puis déterminer le niveau d'impact.

Tableau 14: convention d'échelle de mesure de l'impact des risques

Classe Niveaux intitulés Commentaires

d'impact

4 Inadmissible Dégradation des informations financières et comptables,

atteinte aux objectifs de 1 'hôtel

1

3 Vraiment grave Conséquences sur certaines activités quotidiennes, ·

traitement impératif

2 Grave Conséquences modérées des effets du nsque, mats i i

• peuvent faire objet de traitement progressif

1 Gênant Conséquences tolérables sur l'exploitation de l'hôtel


Ainsi, nous avons le tableau ci-après, retraçant les risques et le niveau de leur impact sur

l'hôtel.

Tableau 15 : évaluation de 1 'impact des risques

Risques Cotes Catégorie Commentaires

1. Détournement des 1

4 Inadmissible Conséquences

recettes i financières énormes

2. Manque de 2 Grave Environnement de

traçabilité des i

contrôle


3. nsque 3 très grave Environnement de

d'opposition au contrôle

montant réel contenu

dans 1 'enveloppe i

5. erreur de saisie 2 Grave 1 Conséquences sur i

• l'exploitation

7. omission de 2 Grave Conséquences sur

comptabilisation 1 'exploitation et



peuvent faire objet de 1

traitement progressif • 1

9. Double paiement; 3 Très grave Conséquences !

financières

10. choix arbitraire 1 Gênant Conséquences

du règlement des · financières

factures potentielles

13. malversation; 4 Inadmissible Porte atteinte à la

. pérennité de i

1 'exploitation

14. non justification des 2 Grave . Traitement progressif 1

1 •

soldes de caisse des conséquences

16. erreur du 2 Grave Conséquences sur la

banquier non trésorerie mensuelle

réclamée dans le de l'hôtel

délai requis

17. relance effectuée 2 Grave Atteinte à la

hors délai solvabilité de 1 'hôtel

vis à vis des

fournisseurs

18. créances 3 Très grave Difficultés de

accumulées des recouvrement

clients i

19. créances fictives 4 Inadmissible Porte atteinte à la

1

pérennité de

1

1' exploitation

20. détournement des 4 Inadmissible Procédures

règlements inadéquates

21. mauvaise 3 Très grave Influence sur la

appréciation de la fidélité de

provision l'information

comptable et

1 : financière



!


Une fois les risques identifiés, analysés et évalués, nous allons procéder à leur hiérarchisation

en tenant compte de la probabilité d'occurrence et du degré de leur impact sur l'hôtel.

5.3.2 La hiérarchisation des risques

La hiérarchisation permet de classifier les risques en tenant de l'importance aussi bien pour la

réalisation que les conséquences.

5.3.2.1 Hiérarchisation selon la probabilité d'occurrence

Cette hiérarchisation tient compte du degré de réalisation du risque. Nous avons le tableau

suivant:

Tableau 16: Hiérarchisation des risques selon la probabilité d'occurrence

Risques Cotes Probabilité

2. Manque de traçabilité des 4 Très certaine


9. Double paiement ; 4 Très Certaine

1 O. choix arbitraire des factures 4 Très certaine

fournisseurs à régler !

1

18. créances accumulées des 14 Très certaine

/ clients

1. Détournement des recettes 3 Certaine

3. risque d'opposition au 3 Certaine

montant réel contenu dans

! l'enveloppe

13. malversation; 3 Certaine

17. relance effectuée hors délai 3 Certaine

. 21. mauvaise appréciation de la

/provision

3 Certaine

5. erreur de saisie 2 Peu certaine

14. non justification des soldes de 2 Peu certaine i caisse


1

1


16. erreur du banquier non 2 Peu certaine

' réclamée dans le délai requis i

19. créances fictives 2 Peu certaine

20. détournement des règlements 2 Peu certaine

7. omission de 1 Rare

comptabilisation


5.3.2.2 Hiérarchisation des risques selon le degré d'impact

Cette hiérarchisation est disposée dans le tableau suivant :

Tableau 17: hiérarchisation des risques selon le degré d'impact

· Risques Cotes Catégorie

1. Détournement des recettes 4 Inadmissible

13. malversation; 4 Inadmissible

19. créances fictives 4 Inadmissible

20. détournement des 4 Inadmissible

règlements i

3. risque d'opposition au 3 1 très grave i

montant réel contenu dans

1 1' enveloppe

9. Double paiement; 3 Très grave

18. créances accumulées des 3 . Très grave

1

clients 1

21. mauvaise appréciation de 3 Très grave

la provision

2. Manque de traçabilité des 2 Grave i

• opérations de caisse i

5. erreur de saisie 2 Grave i

7. omission de 2 Grave

comptabilisation

14. non justification des soldes de 2 1 Grave caisse

1

i

'-----·



i 16. erreur du banquier non 1 2 Grave

1 réclamée dans le délai requis :

17. relance effectuée hors 2 Grave

délai

10. choix arbitraire du 1 Gênant

règlement des factures


Cette hiérarchisation permet d'élaborer la matrice des risques, qui définira clairement les

risques en fonction de la probabilité de survenance et de leur impact.

Cette matrice récapitule les différents risques identifiées avec en tenant compte du degré

d'importance.


Graphique n°2 : matrice des risques

Probabilité de

survenance

Très certaine

Certaine

Peu certaine

Rare

Source :nous-mêmes


Degré de réalisation de l'impact du risque



Les niveaux d'appréciation du risque sont les suivants :

Mineur

Modéré

Elevé

Critique

Cette matrice nous permet d'avoir l'ossature des risques auxquels la trésorerie de l'hôtel est

exposée. Ceci nous amène à dire que la majorité des risques identifiés est concentrée aux

niveaux élève et critique.

Cette cartographie des risques identifiés permettra d'élaborer un plan de prévention par le

biais des dispositifs de maîtrise, ce qui servira de base normes pour la rédaction des

procédures adéquates.

Tableau 18: dispositifs de maîtrise des risques d'encaissement

Tâches Dispositif de maîtrise Qualification

Le versement des fonds Versement périodique de Procédures

toutes les recettes encaissées ;

Fixation à 1000 000 le

maximum des encaisses à

détenir.

Enregistrement des Mise en place d'un brouillard 1 Système comptable

i opérations d'encaissement . de caisse 1

dans le brouillard de caisse

Dépouillement des Dépouillement en présence de Procédure

enveloppes de caisse par le l'auditeur interne

i caissier principal

Enregistrement comptable Rapprochement entre les Système comptable

de l'encaissement bordereaux de règlement et les

• enregistrements comptables

Elaboration du bordereau Contrôle des bordereaux, Procédures

de remise à l'encaissement Remise quotidienne des

chèques à l'encaissement i

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, Zèm• promotion, CESAG 69


Tableau 19: DispositifS de maîtrise des risques liés aux décaissements

Tâches Dispositifs de maîtrise Qualification

Règlement des factures Système d'avis de Système comptable

fournisseurs règlement ; établissement de

la fiche hebdomadaire des

factures échues

Comptabilisation des Comptabilisation Système comptable

règlements quotidienne des règlements


Tableau n°20 : dispositifS de maitrise lié aux risques de contrôle des avoirs

Tâches Dispositifs de maîtrise Qualifications

Contrôle à la caisse Contrôle inopiné régulier de la procédures

caisse principale et des caisses

secondaires

Contrôle bancaire Réalisation rapprochement Système comptable

bancaire au plus le 10 du mois

suivant


Tableau n°2l : dispositifS de maitrise des risques liés aux créances clients

Tâches Dispositifs de maîtrise Dispositif maîtrisé

Attribution des crédits Définition claire et précise de des Procédure

au client délais de crédit

La relance des clients Définition d'un système de relance Système d'informations

automatique des clients

Etablissement de la Etablissement d'une balance âgée Procédures comptables

balance âgée de façon quotidienne par le

comptable client

Le recouvrement des Dotation de procédures de procédures

créances recouvrement

Le reclassement des Définition des critères de procédures

clients reclassement des créances

réelle




5.2.4 L'évaluation du contrôle interne

L'évaluation du contrôle interne consiste à apprécier le dispositif de contrôle interne lié aux

encaissements, aux décaissements de l'hôtel. Cette évaluation sera faite dans un tableau

mettant en exergue les forces et les faiblesses du système.

L'analyse de la grille de séparation des tâches, nous a permis de déceler l'existence de

fonctions incompatibles notamment au niveau de la caisse, de la facturation, de la trésorerie et

du recouvrement des créances.

L'examen de trente factures réglées nous a permis de constater qu'il n'existe pas d'ordre de

paiement, ni de seuil d'autorisation de décaissement. Tous les décaissements sont autorisés

par le directeur administratif et financier quelque soit le montant.

Sur un échantillon de trente factures réglées aucune d'entre elles n'a fait l'objet d'une

procédure d'annulation. Cette situation peut être source de double paiement.

Aussi sur quinze clients débiteurs, nous avons remarqué que seulement 10 ont fait objet d'un

processus de recouvrement non uniforme. Ce qui nous amène à dire qu'il existe un réel

problème de recouvrement de créances.

Ainsi nous avons le tableau suivant retraçant toutes les forces et faiblesses identifiées au

système.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2~""' promotion, CESAG 71


Tableau n° 22 :forces et faiblesses identifiées

Forces Faiblesses

Toutes les prestations font l'objet de facture; Absence de séparation de la caisse dépense et

celle recettes ;

les opérations sont comptabilisées dans manque de traçabilité des opérations de

1' ordre chronologique de réalisation; CaiSSe;

absence de formulaire de bon provisoire ;

pas de contrôle des opérations de caisse ;

pas de contrôle des bons provisoires émis ;

cumul de fonctions incompatibles à savoir

facturation et recouvrement;

pas de traçabilités des opérations de

recouvrement des créances ;

pas d'ordre de paiement;


Tous les risques identifiés feront objet de dispositifs de maîtrise appropriés afin de mieux la survenance ou son impact sur 1 'hôtel.

Une fois les risques identifiés, et évalués, nous allons procéder à la définition du contenu du

manuel et à sa forme. Rappelons, que tout ceci a été fait en collaboration avec les agents des

différents services concernés.

Conclusion

L'identification et l'analyse des défaillances nous ont révélé que le cycle de trésorerie de

l'hôtel est soumis à beaucoup de risques auxquels il va falloir remédier le plus tôt possible.

Egalement, beaucoup de mesures alternatives et de dispositifs sont nécessaires pour faire face

à cette situation.



CHAPITRE 6 : l'élaboration des procédures et

recommandations

Introduction

L'élaboration de procédures passe par ur1 ensemble d'éléments qui favorisent la

compréhension claire et loyale des différentes tâches et niveaux de responsabilités concernés.

Il s'agit de la définition de l'orientation du manuel, des objectifs, du contenu du manuel, et de

son mode d'utilisation. L'existence de procédures constituera un moyen principal pour limiter

les risques liés à la trésorerie et situer les responsabilités.

Dans ce chapitre, nous procéderons de l'élaboration des procédures proprement dite, et des

recommandations et conditions de mise en œuvre nécessaires pour la bonne application de ces

recommandations.

6.1 L'élaboration des procédures

Elle représente la matérialisation des différentes fonctions et tâches de 1 'entité. Avant son

élaboration, certains nécessaires doivent être déterminés à l'avance.

6.1.1 Les préalables à l'élaboration des procédures

Il s'agit de la définition de l'orientation du manuel à travers les objectifs visés, et du contenu à

donner au document pour le rendre opérationnel.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zème promotion, CESAG 7 4


6.1.1.1 Définition de l'orientation du manuel

Elle passe par la définition des objectifs généraux du manuel, qui sont établis avant le

démarrage de notre étude. Il s'agit des objectifs liés au cycle de trésorerie de l'hôtel:

mettre en place des procédures d'encaissement et de décaissement

conformes aux bonnes règles de gestion en la matière ;

définir des procédures nécessaires à la trésorerie pour assurer un bon contrôle

des avoirs de 1 'hôtel ;

définir des procédures optimales de recouvrement des créances ;

assurer la bonne circulation de l'information financière.

6.1.1.2 Le contenu du manuel

Le manuel définira les différentes procédures liées aux encaissements, aux décaissements de

fonds, à la gestion des comptes clients et enfin aux différents contrôles.

Les différentes tâches seront regroupées par fonction ; et chaque fonction sera constituée de

plusieurs instructions. Le travail est focalisé sur trois principales procédures divisées chacune

en plusieurs sous-procédures. Pour chaque procédure, on précisera le champ d'application, les

objectifs de contrôle interne. Pour chaque procédure, le manuel présentera les règles de

gestion, les tâches à effectuer; ainsi que les personnes concernées.

6.1.1.3 Le mode d'utilisation

Pour faciliter l'utilisation de ce manuel, chaque procédure sera décrite dans un tableau réparti

en quatre colonnes : étapes, intervenants, tâches, référence du support.

- la colonne« étapes »indique le niveau de l'opération de la procédure.

- la colonne «intervenants » permet d'identifier les différents agents impliqués

dans 1' exécution de la procédure.

- la colonne « tâches » décrit ce qui doit se faire à chaque étape de la procédure.

la colonne « référence support » indique les outils utilisés pour la matérialisation

de la tâche.



Signalons que ce manuel peut faire l'objet de mises à jour en tenant compte de l'évolution de

l'organigramme de l'hôtel et des tâches.

6.1.2 L'élaboration du manuel de procédures

Les procédures concernées sont celles liées uniquement à la gestion de la caisse, des

encaissements et décaissements de fonds à la banque, et des procédures liées à la gestion des

comptes clients. Elles regroupent les procédures de gestion de la caisse, les procédures de

décaissement par chèque, les procédures de versement et d'encaissement à la banque, et celles

de gestion des créances.

Pour les procédures de gestion de la caisse, nous avons les sous procédures suivantes :

les procédures de centralisation des recettes ;

les procédures de décaissement à la caisse ;

les procédures de réapprovisionnement de la caisse ;

les procédures de suivi de bons provisoires ;

les procédures de contrôle inopiné à la caisse.

Ensuite nous avons les procédures de gestion des opérations bancaires divisées en sous

procédures :

les procédures de versement et de remise à 1 'encaissement à la banque;

Les procédures de paiement par carte bancaire ;

les procédures de décaissement par chèque;

les procédures de contrôle bancaire.



6.1.2.1 Les procédures de gestion de la caisse

TRESORERIE MANUEL DE Date: mars 2010

PROCEDURES

Procédures:

Périodicité :permanente Classement : PT : 01 Rédacteur

Champ d'application

Les procédures de gestion de la caisse regroupent, toutes les opérations afférentes à la caisse.

Nous avons:

- procédures de réception de la commande ;

- procédures de caisse recette ;

- procédures de réapprovisionnement de la caisse ;

- procédures de règlement des menus dépenses ;

- procédures de règlement par bon provisoire ;

- procédures de contrôle des bons provisoires ;

- procédures de contrôle inopiné de la caisse.

Objectif de contrôle interne

Toutes les procédures visent à assurer que:

les opérations d'encaissement et de décaissement au niveau de la caisse sont

conformes aux bonnes règles de gestion en la matière;

toutes les opérations sont biens enregistrées et font objet de contrôles.


1


•!• caisse recette

• Objectif de contrôle interne

Les procédures doivent donner l'assurance que:

les opérations d'entrée à la trésorerie sont rapidement et correctement

enregistrées par les services comptables dans les comptes caisse appropriés ;

les risques de détournement de recettes sont nuls ;

les actifs de la caisse sont protégés

• Règles de gestion

le brouillard de caisse est édité pour faciliter l'enregistrement comptable des

opérations réalisées à la caisse ;

la caisse recette doit être séparée de la caisse dépense ;

la caisse doit être arrêtée en fin de journée à 17H.



TRESORERIE MANUEL

PROCEDURES

Procédure : Gestion de la caisse

Sous procédure : caisse recette

DE Date : mars

2010

Périodicité : Classement: SPTOl.Ol Rédacteur

permanente

Etapes Intervenants Tâches

1 Caissier point de effectue 1 'encaissement des

ventes recettes au comptant,

procède à 1 'arrêté de caisse, et

FOLIO: 1

Support

Arrêté

caisse

pièces pièces

de

et fait le point des

justificatives : justificatives

1

2

vérifie si le

correspond aux

justificatives ;

montant

pièces Enveloppes

de caisses remplit ensuite le formulaire

puis l'enveloppe de caisse en

deux exemplaires. Il dépose une

copie à la caisse pour le caissier

principal et garde une copie.

Caissier principal retire à l'accueil tous les Brouillard de

matins les enveloppes de caisse

caisse;

procède à leur dépouillement ;

enregistre les opérations dans

un brouillard de caisse,

Auditeur interne est tenu d'être présent tous les

matins pour procéder à la

supervision du dépouillement

des enveloppes de caisse


1

1

!


•!• réapprovisionnement de la caisse


Les procédures visent à s'assurer que:

le réapprovisionnement est autorisé par le directeur financier après vérification

pa:r le chef service comptabilité ;

les risques de détournement sont réduits.


le montant d'approvisionnement est de 3 000 0000 FCFA;

tous les décaissements doivent être justifiés ;

l'arrêté de la caisse est effectué avant toute demande réapprovisionnement par

le caissier principal chargé des dépenses ;

la caisse est réapprovisionnée dans la limite de montants justifiés.

MANUEL

TRESORERIE PROCEDURES

DE Date : mars FOLIO : 2

2010


Sous procédure : approvisionnement de la caisse menu dépense

Périodicité : Classement : SPTO 1.02 Rédacteur

permanente

Etapes Intervenants

Caissier

principal

Tâches Réf. Sup

- Remplit une fiche de Fiche

demande d'approvisionnement

d'approvisionnement de de la caisse

la caisse ;

- transmet la demande au

trésorier qm vise, et

1' envoie à la comptabilité

en plus des pièces

justificatives de

1 'utilisation des fonds

précédents.



2 Comptable Le comptable chargé des

opérations caisse et

banque vérifie les pièces

justificatives et rend

compte au chef

comptable

3 Trésorier établit le chèque, ensuite Chèque

le transmet au chef

comptable, ensuite au

directeur financier pour

signature

4 Directeur Il procède à la signature

financier du chèque;

5 Assistante reçoit le chèque signé et

du directeur l'envoie au caissier

financier principal accompagné

d'un bordereau de

réception pour

encaissement

6 Caissier Il reçoit le chèque et va à

principal la banque pour retirer des

fonds nécessaires pour

alimenter la cats se

principale.



•!• règlement des menus dépenses


Ces procédures visent à s'assurer que:

les dépenses de caisse ont fait l'objet d'une autorisation

les dépenses sont réelles


Cette procédure doit faire objet de quelques règles de gestion :

le plafond de la caisse de menus dépenses est de 3 000 000 de FCF A ;

le montant maximal payable en espèces est de 1 00 000 FCF A ;

les niveaux d'autorisation : pour les décaissements inférieurs à 50000 FCF A

c'est l'autorisation du chef comptable, à partir de 50000 FCFA c'est le

Directeur financier qui 1 'autorise ;

les bons provisoires doivent être édités.

TRESORERIE MANUEL DE CODE Date: mars FOLIO :3

PROCEDURES PTOl 2010


Sous procédure : règlement des menus dépenses

Périodicité : Classement : SPT01.03 Rédacteur

permanente

étapes Intervenants Tâches Ref. sup

1 Chef de service remplit la fiche de débours Bon de

accompagnée de la facture débours

qui est signé par l'auditeur

interne et le directeur

financier

2 Assistante reçoit le bon et 1' envoie au Bordereau

directeur caissier pour paiement d'envoi

financier



3 Caissier reçoit le bon et procède au 1

principal paiement, après signature du

bon par le bénéficiaire

4 Caissier procède à l'enregistrement Brouillard

principal des opérations dans le crusse

brouillard de caisse

•!• règlement des dépenses quotidiennes par bon provisoire


Ces procédures visent à s'assurer que :

Les bons provisoires sont réels ;

Les dépenses spontanées ont une traçabilité au niveau de la caisse.


le remplissage d'un bon provisoire admis par l'hôtel (en annexe 2};

la précision de l'objet du bon provisoire;

la mention du montant et le nom du bénéficiaire.

TRESORERIE MANUEL DE CODE Date: FOLIO :4

PROCEDURES PTOl mars

2010


Sous procédure : règlement des dépenses quotidiennes par bon provisoire

! Périodicité : Classement: SPT01.04 Rédacteur

permanente

Etapes Intervenants Tâches Ref. sup

1 Caissier Le bon provisoire est Fiche

de

principal établi par le caissier d'approvisionnement

pour les dépenses de la caisse

quotidiennes urgentes

après avoir obtenu

1 'autorisation


2

3


Bénéficiaire

Caissier

principal

nécessaire de

décaissement;

établit le bon, signe et

fait signer le

bénéficiaire du bon

procède au retrait des

fonds et signe le bon

émis

Il régularise le bon,

une fois que la pièce

justificative de la

dépense est détenue.

•!• contrôle provisoire


Cette procédure vise à s'assurer de la régularité des sorties et d'entrées de

caisse.


le contrôle périodique (mensuel ou hebdomadaire) des bons de caisse;

le contrôle inopiné des bons provisoires.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2em. promotion, CESAG 84


1 TRESORERIE MANUEL DE CODE PTOl Date : mars FOLIO :5

PROCESURES 2010


Sous procédure : contrôle des bons provisoires

Périodicité :

permanente

Etapes

Classement: SPT01.05 Rédacteur

Intervenants

Caissier

principal

Tâches

procède au classement de tous

les bons provisoires mensuels ;

Ref. support

élabore un état mensuel de Chrono

2

tous les bons détenus et qui

restent à régulariser

transmet l'état mensuel et les

à pièces

l'auditeur

justificatives

interne pour Etat mensuel

vérification

Auditeur interne vérifie le fondement des bons

provisoires à base de 1' état

mensuel et des pièces

justificatives ;

convoque au besoin les

bénéficiaires des bons pour

justification ;

dépose un rapport et note les

disfonctionnements au

directeur financier.

des bons

provisoires


i

1

1

!


•!• Contrôle inopiné de la caisse


Ce contrôle vise à s'assurer de la bonne tenue des états de caisse de façon

quotidienne


La prise en compte du brouillard de caisse et de toutes les pièces justificatives;

L'auditeur ne doit informer en aucun cas le caissier du moment de contrôle.

TRESORERIE MANUEL DE CODE PTOl Date : mars FOLIO :6

PROCEDURES 2010


Sous procédure : contrôle inopiné de la caisse

Périodicité : Classement: SPT01.06

permanente

Etapes Intervenants

1 Caissier principal

2 Auditeur interne

Rédacteur

Tâches Réf. Support

sort le brouillard de caisse ; et

les pièces justificatives de

toutes les opérations de caisse ;

vérifie le bien fondé des pièces

justificatives, les autorisations,

et les justificatifs nécessaires ;

contrôle les espèces détenus en

caisse par le rapprochement du

brouillard espèce et la caisse ;

procède au contrôle

arithmétique du brouillard

Il établit un procès verbal de

contrôle qu'il dépose au

directeur financier



6.1.2.2 Les procédures de gestion des opérations bancaires

TRESORERIE MANUEL DE CODE Date: mars 1 FOLIO : 7 i

PROCEUDRES PT02 2010 1

Procédure : Gestion des opérations de banque

1

Sous procédure :

1 Périodicité : Classement: SPT02.01 Rédacteur

· permanente i

Etapes Intervenants Tâches j Réf. Sup

Champ d'application

Les procédures visent toutes les opérations d'encaissement et de décaissement effectuées

entre 1 'hôtel et la banque. Elles concernent, les procédures suivantes :

- Procédures de gestion de paiement au comptant par carte bancaire;

- procédures de versement et d'encaissement des chèques;

- procédures de décaissement par chèque;

- procédures de contrôle des avoirs bancaires.

Objectifs de contrôle interne

Les procédures ont pour objectifs :

- d'éviter des malversations financières liées aux encaissements de fonds;

- de mettre en place des procédures permettant d'éviter le double paiement;

- d'assurer un suivi régulier des comptes bancaires.

L'élaboration de chaque procédure fera l'objet d'un certain nombre de règles de gestion au

préalable.



•!• Encaissement au comptant par carte bancaire


Cette procédure vise à s'assurer de la prise en compte de tous les paiements

au comptant par carte bancaire.


La vérification de l'acceptation de la carte avant de s'assurer de l'encaissement

Tous les encaissements sont liés aux modes de règlement de la créance choisie

par le client dès la réception.



TRESORERIE MANUEL DE CODE PT02 Date : mars 1 FOLIO : 1

PROCEDURE 2010

TRESORERIE


' Sous procédure : encaissement au comptant par carte bancaire

Périodicité :

' permanente

Etapes

1

3

3


Intervenants Tâches

Caissier de vérifie st le paiement est

points de vente autorisé par la banque du client

en insérant la carte dans le

terminal;

Comptable

banque

Second

comptable

banque

en cas d'autorisation, il délivre

un reçu automatique au client ;

dans le cas contraire il appelle

le client à régler en espèce ;

ou appelle le chargé de

recouvrement pour assurer

l'encaissement de la créance.

procède à la saisir de toutes les

opérations réalisées par carte

bancaire;

Assure que tous les

encaissements reçus par carte

bancaire sont positionnés sur le

relevé bancaire ;

Assure également la

comptabilisation des frais

bancaires.

Réf. Sup

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion finandère, 2*m• promotion, CESAG 89

1


•!• versement de fonds et encaissement des chèques


Cette procédure vise à s'assurer du versement des fonds et des remises de

chèques effectifs à la banque.


les chèques doivent être barrés et libellés au nom de 1 'hôtel ;

les chèques non barrés doivent 1 'être dès la réception ;

les versements à la banque sont effectués à partir de 1 000 OOOfcfa.

1 TRESORERIE MANEUL DE CODE PT02

PROCEDURES

Date:

2010

mars FOLIO: 1

TRESORERIE 1


Sous procédure : versement de fonds et encaissement des chèques

Périodicité :

permanente

Etapes

1

Classement : SPT02.02 Rédacteur

Intervenants

Caissier

principal

Tâches

procède au comptage général

de toutes les recettes obtenues

au niveau des points de ventes

de l'hôtel;

remplit ensuite la fiche de

versement ou de remise de

chèque à l'encaissement.

va déposer les versements de

fonds ou les remises de chèque

à l'encaissement tous les jours

dans des comptes bancaires

bien indiqués par la direction.

Réf. Sup



3 Trésorier Il vérifie le bordereau de

versement de fonds et de

remise de chèques

4 Caissier Une fois, les opérations

principal effectuées, il procède à la

comptabilisation dans le

brouillard de caisse

•!• décaissement par chèque

Il nécessite les préalables suivants :


Cette procédure vise à éviter :

les décaissements fictifs

les doubles décaissements


les factures concernées doivent être accompagnées du bon de commande, d'un

bon de livraison ;

tout décaissement doit faire l'objet d'un avis de règlement à l'avance;

les factures réglées doivent faire objet d'une annulation par la mention "payée"

sur la facture ;

l'élaboration hebdomadaire des factures à régler.



TRESORERIE MANUEL DE CODEPTOl Date: mars

PROCEDURES 2010

TRESORERIE , . , .

1 Procedure : Gestion des operations de banque

Sous procédure : décaissement par chèque

Périodicité :

1 permanente

Etapes

1

2

3

4

5

Classement : SPT02.03 Rédacteur

Intervenants

Trésorier

Comptable

Tâches

Il élabore un état périodique

des échéances de règlement

dont les échéances sont

échues et le transmet à la

comptabilité

établit l'avis de règlement

chargé des pour chaque facture à payer et

fournisseurs l'envoie au chef comptable

accompagné des factures

Chef comptable vérifie la conformité de l'avis

• de règlement avec le montant

enregistré dans le compte ,

• ensuite vise 1 'avis et 1' envoie

à l'auditeur interne

accompagnée des factures

Auditeur interne procède à la vérification de la

Directeur

financier

conformité de la facture et

pose le cachet bon à payer sur

la facture et vise 1' avis de

règlement; ensuite l'envoie

au directeur financier

reçoit le dossier et procède à

la signature de 1' avis si tout

est conforme; ensuite

transmet le dossier au trésorier

FOLIO :3

Ref. support

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, z•m• promotion, CESAG 9 2

6

7

8

9


Trésorier reçoit le dossier et établit le

chèque correspondant, et

envoie tout le lot au chef

comptable pour la première

signature.

Chef comptable signe le chèque en tenant

Directeur

financier

Assistante

directeur

financier

compte du montant de l'avis

de règlement ; ensuite le

chèque accompagné de l'avis

au directeur financier pour

deuxième signature , après

avoir apposé le cachet payé

sur la facture (annulation)

pour éviter un double

règlement.

signe le chèque et l'envoie à

son assistante pour retrait par

le fournisseur.

du appelle le fournisseur pour

retrait du chèque, fait émarger

le fournisseur pour bonne

réception du chèque.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2ème promotion, CESAG 9 3


•:• contrôle des avoirs bancaires


Cette procédure vise à s'assurer de la prise en compte effective de toutes les

opérations par la banque.


l'état de rapprochement est établi toutes les fins du mois;

la clôture mensuelle des journaux de banque ;

1' état de rapprochement est visé par le chef comptable.

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, z~me promotion, CESAG 94


TRESORERIE MANUEL DE CODE PT02 Date : mars FOLIO : 4

PROCEDURES 2010

TRESORERIE

Procédure : Gestion de la banque

Sous procédure : contrôle des avoirs bancaires

Périodicité : Classement : SPT02.04 Rédacteur

permanente

Etapes

2

Intervenants

Comptable

banque

Second

Comptable

banque

Tâches 1 Réf. Sup

saisit quotidienne de toutes les

opérations de banque;

procède à l'impression du Grand livre

grand livre de banque, et Relevé de

demande le relevé de banque ; banque

et imprime une copie de 1' état

de rapprochement du mois

précédent;

procède à la réalisation du

rapprochement bancaire ; et le

transmet au chef comptable

Chef comptable vérifie le rapprochement et

vise 1' état de rapprochement

bancaire;

saisit les écritures correctives

et fait un projet de lettre de

réclamation à envoyer à la

banque en cas de surplus

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2•m• promotion, CESAG 9 5


6.1.2.3 les procédures liées à la gestion des comptes clients

Elles regroupent les procédures liées à la réception de la commande du client, au

recouvrement des créances, d'escompte de paiement, de reclassement des clients.

Champ d'application

Elles concernent toutes les opérations liées à la clientèle de l'hôtel.

Objectif de contrôle interne

assurer le recouvrement des créances dues par les débiteurs ;

favoriser le recouvrement rapide des créances par l'accord d'escompte de

paiement au client ;

garantir la traçabilité du système recouvrement et de reclassement des clients.

•:• réception de la commande


Cette procédure vise à s'assurer de la bonne réception des commandes de

produits effectués.

• Règle de gestion

la précision du mode de règlement des créances


Elaboration des procédures liées au cyde de trésorerie de Savana Dakar

TRESORERIE CODE PT02 Date : mars FOLIO : 1

2010

• Procédure : Gestion des comptes clients

Sous procédure : réception de la commande

Périodicité :

permanente 1 .,....,

1

2

3



Chargé de la Reçoit la commande du client

réception et lui explique les différents

modes de règlement de

l'hôtel ;

Chargé de la

facturation

Trésorier

note le choix de mode de

règlement du client et le notifie

au chargé de la facturation.

Tient compte des données

fournies par le service de la

réception et établit la facture

du client en précisant le mode

de règlement.

assure que le mode de

règlement est optimal pour

l'hôtel.

Réf. Sup



•!• Recouvrement des créances

• Objectifs de contrôle interne

La procédure vise à s'assurer que :

les encaissements sont enregistrés rapidement et de manière exhaustive ;

les encaissements sont autorisés par la direction générale ;

les risques de détournement de recettes dont nulles ou minimes ;

les recettes réalisées sont correctement évaluées;

les recettes sont enregistrées sur la bonne période ;

les recettes réalisées sont correctement comptabilisées.


L'échéance maximum de règlement est de 60 jours;

Respect des échéances de relances

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zeme promotion, CESAG 98


TRESORERIE

CODE

PGCC :01

Date : mars FOLIO : 1

2010

Procédure : Gestion des comptes clients

Sous procédure : recouvrement des créances

Périodicité : Classement : SPRCO 1 Rédacteur

permanente

Etapes

1

2

3

4

Intervenants Tâches Ref. sup

Chargé de met à la disposition du chargé

facturation

Chargé

recouvrement

Trésorier

Chargé

de recouvrement la liste

hebdomadaire des créances

échues à travers la balance

âgée;

de procède d'abord par des

relances téléphoniques 2 jours

avant 1' échéance de règlement

(1' échéance de règlement est

au maximum 60 jours); ensuite

envoie des lettres de première

relance au client concerné, 3

jours après l'échéance des

créances, une seconde lettre

un mois après, et une dernière

lettre 45 jour après;

en cas de manifestation du

client, il informe le trésorier

qui se chargera de procéder à

1' encaissement de la créance.

effectue le recouvrement des

créances en déterminant avec

le client le moyen de paiement

adapté à savoir le virement ou

par chèque barré.

de En cas de non règlement après



recouvrement les trois relances, il informe le

chef service recouvrement qui

rendra compte au directeur

financier

5 Directeur Il décidera Sl le client fera

financier l'objet d'un règlement à

l'amiable ou d'une procédure

judiciaire

•:• Réductions commerciales


Cette procédure vise à s'assurer que les réductions font l'objet de différentes

autorisations.


La réduction ne concerne que les clients« institutions ».



TRESORERIE MANUEL DE CODE Date: mars FOLIO: 3

PROCEDURES PGCCOl 2010

TRESORERIE i

1


Sous procédure : réductions commerciales

Périodicité : Classement : SPGCC : 03 Rédacteur

. permanente 1

Etapes Intervenants Tâches Réf. Support

1 Chef service détermine le taux de

réception réduction à accorder aux

clients en tenant compte de

l'importance du montant de la

facture et de la régularité du

client, avec autorisation du

directeur financier; i

2 Chargé de est tenu de préciser sur la

facturation facture le taux de réduction Facture

accordé dont bénéficie

éventuellement le client. !

1

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, z<~me promotion, CESAG 101


•!• Reclassement des clients


Cette procédure vise à s'assurer de la bonne répartition des clients de

l'hôtel.


Les reclassements des clients doivent être faits de façon consensuelle.

1 TRESORERIE CODE

GCCOl


. Sous procédure : Reclassement des clients

[ Périodicité :

1

permanente

Etapes

Classement : SPRCO 1


Date:

décembre

2009

Rédacteur

FOLIO: 1

1

Ref. sup

1 Chef service communique à la comptabilité Liste des

recouvrement la liste annuelle des créances créances en

2 Le

comptable

en souffrance et les pièces i souffrance

justificatives;

chef Sur la base du dossier de

chaque client, le chef service

comptabilité avec autorisation

du directeur financier procède

au classement des clients en

créances ordinaires (créances

non encore relancées),

douteuses( en cas d'absence de

réponses aux relances ou

litige) et irrécouvrables en cas

de disparition du client ;

Il détermine avec autorisation

du directeur financier, la

J provision à affecter aux



j créances en souffrances en

1

tenant compte de toutes les

pièces justificatives du risque.

i

L'utilisation de ces procédures ne serait effective sans les recommandations et conditions de

mise en œuvre nécessaires.

Les recommandations constituent des solutions à mettre en œuvre pour une bonne application

des procédures. Quant aux conditions de mise en œuvre, elles sont des éléments pour

favoriser l'application effective des recommandations

6.2 Recommandations et conditions de mise en œuvre

Elles concernent tout le cycle de trésorerie. Elles sont élaborées en tenant compte des

procédures définies pour anéantir, voire réduire les risques identifiés.

6.2.1. Recommandations

Ces recommandations sont liées aux encaissements, décaissements et à la gestion des

créances.

6.2.1.1 Recommandations liés aux encaissements à l'endroit du directeur financier

l'élaboration d'un plan de trésorerie prévisionnel à partir de l'exercice

comptable 2011 ;

la séparation de la caisse dépense de la caisse recette, ce qui suppose que la

centralisation des recettes ne sera plus faite au niveau du caissier principal

actuel, mais la création d'une caisse principale recette;

le dépouillement des recettes par le caissier principal doit être fait en présence

de l'auditeur interne ;

la création d'un brouillard de caisse, non seulement pour les caisses points de

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zème promotion, CESAG 10 3


ventes mais aussi pour la caisse principale en vue d'assurer une traçabilité des

opérations comptables ;

le versement périodique des recettes à la banque dès que les encaissements

atteignent 1 000 000 FCF A ;

La fixation d'encaisses maximales à détenir en caisse.

6.2.1.2 Recommandations liées aux décaissements à l'endroit du directeur financier et du trésorier

la modernisation du bon provisoire de décaissement en prenant en compte les

mentions légales (annexe n° 1 );

l'émission d'avis de règlement validé par l'auditeur interne et le directeur

financier pour les paiements supérieurs à 100 000 FCFA en vue d'éviter le

double règlement de facture;

le règlement des fournisseurs en tenant compte de la date effective

d'échéance pour éviter des pertes potentielles de décaissement;

le respect des seuils de décaissement à savoir moins de 1 00000 FCF A à la

caisse, et plus par chèque ou virement ;

le respect des seuils d'autorisation de règlement à savoir, moins de 50000 le

chef comptable, et plus le directeur financier ;

la négociation des conditions bancaires et le suivi régulier des mouvements

des comptes bancaires afin d'éviter des erreurs de gestion pouvant générer

frais bancaires;

la centralisation des achats liés à l'administration de l'hôtel;

6.2.1.3 Recommandations liées au contrôle des avoirs à l'endroit de l'auditeur interne et du chef service comptabilité

le contrôle périodique des bons de caisse provisoire ;

le rapprochement périodique de l'état des arrêtés de caisse point de vente et la

caisse principale ;

le suivi régulier des mouvements sur le compte bancaire en vue d'éviter les

émissions de chèque sans provisions ;

la réalisation du rapprochement bancaire au plus tard le dix du mois suivant ;



l'émission d'une demande de prolongation d'échéance adressée à la banque

en cas d'un effet qui s'annonce impayé;

la gestion de la trésorerie de façon prévisionnelle en tenant compte des délais

clients et fournisseurs et en considérant la période de ralentissement des

activités durant l'année;

la redynamisation du contrôle inopiné de la caisse pour éviter les

détournements de fonds.

6.2.1.4 Recommandations liées à la gestion des comptes clients à l'endroit du directeur financier et du chargé de recouvrement

Pour une bonne gestion des comptes clients de l'hôtel, il faut :

la définition claire et nette du cadrage des échéances de règlement ;

la séparation de la gestion de la fonction trésorerie et facturation ;

le tirage de la balance âgée pour le suivi des créances ;

le suivi hebdomadaire des échéances de règlement des créances clients afin de

déceler les mauvais payeurs;

la mise en place d'un système de relance automatique des clients;

la mise en place d'une politique d'escompte afin d'inciter les clients à payer

avant l'échéance normale de règlement ;

le reclassement des clients à la fin de chaque exercice en se basant sur

sur les relances effectuées ;

Pour l'application effective de ces recommandations, il faut des conditions de mise en œuvre

indispensables.

6.2.2 Les conditions de mise en œuvre

Des conditions de mise en ouvre concernent le volet organisationnel de l'hôtel. Nous avons:

- la mise en place d'un organigramme clairement défini (annexe n°2) pouvant situer les

différents niveaux de responsabilité ;

- l'organisation du système de trésorerie en se basant sur les procédures ;

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zème promotion, CESAG 1 OS


- l'amélioration du système d'information pour faciliter la libre circulation de

1 'information;

- la séparation des services facturation et trésorerie pour remédier à l'incompatibilité

de fonctions ;

- la redynamisation du département audit en vue de favoriser la mise en œuvre du

contrôle interne au sein de l'hôtel;

- le rattachement du service contrôle sous la direction de l'audit interne;

- le renforcement des capacités du personnel en vue d'adapter la compétence à la

responsabilité.

Conclusion

La dotation de l'hôtel d'un manuel de procédures régissant les différentes tâches à accomplir

permettra de maîtriser les flux de trésorerie de l'entité. Cette situation permettra également de

mieux situer les responsabilités en cas de failles du système et favorisera 1' optimisation des

finances de l'hôtel.



Conclusion deuxième partie

La présentation de l'entité et la description des procédures existantes, ont permis de déceler

les risques auxquels 1 'hôtel est confronté, de les évaluer afin de procéder à leur

hiérarchisation et d'élaborer la matrice des risques hiérarchisés; ce qui a permis d'élaborer les

procédures adaptées aux réalités des finances de 1' entité ayant pris en compte la gestion des

opérations de caisse, et la gestion des opérations bancaires. La mise en œuvre de ses

procédures passe par des recommandations et conditions de mise en œuvre nécessaires

identifiées grâce à l'apport de tout le personnel concerné.

Il lias FATCHilHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, z•m• promotion, CESAG 107


Conclusion générale

L'appropriation d'un manuel de procédures conforme à l'entité représente un acquis majeur

pour l'organisation de l'entité. Cet outil permettra à l'entité non seulement de mieux définir

les tâches et leur coordination, mais également de situer clairement les responsabilités en cas

de faille. Ceci améliorera le système d'informations comptables et financières de l'hôtel et

servira de base pour le contrôle interne de l'organisation.

La taille des finances de l'hôtel nécessite une organisation moderne, en ce sens qu'il possède

une part de marché équilibrée selon la situation économique du pays.

La prise de connaissance, la description des tâches et la gestion des identifiés nous ont permis

de mieux prendre connaissance de l'hôtel ; afin de concevoir les procédures adéquates.

Les procédures élaborées ont pour but de palier à un vide, principalement au niveau de la

trésorerie, notamment toutes les opérations liées aux encaissements et aux décaissements de

l'hôtel. Ces procédures ont été élaborées en accord avec le personnel concerné à travers des

différents outils de travail utilisé. La dotation de certains outils ou pratiques sont nécessaires

avant l'application des procédures. Il s'agit des recommandations et conditions de mise en

œuvre importantes pour assoir l'organisation financière de l'hôtel et assurer une bonne

application des procédures de 1 'hôtel.

En somme, il ressort que l'utilisation des procédures liées à la trésorerie représente une

priorité pour l'hôtel, car ceci améliorera non seulement la gestion de ses finances, mais aussi

redynamisera le service d'audit interne dans son fonctionnement. Mais la cartographie des

risques liés à tous les cycles d'opérations de l'entité ne serait elle pas mieux pour assoir et

concevoir un manuel de procédures qui prendra en compte toutes les activités de l'hôtel?



LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : organigramme .................................................................... Il 0

Annexe 2 : questionnaire de contrôle interne ............................................... Ill

Annexe 3 : grille de séparation des taches .................................................. .114

Annexe 4 : ordre de paiement. ................................................................ 115 Annexe 6: bon provisoire de caisse ......................................................... .116

Annexe 7 : flow chart .................................................................... 117



Annexe 1 : organigramme

J)lQrntJ)l

~~~n,~------------~~----------------~

ASSISTANTE DAF

l CBEJI' SERVICE COMPTABILt'rt:

~

COMPTABLE· TRESolWUli·

' .

1 CHEF SERVICE ..

CONTROLE

... ,.

· ...

1

1

r , CAISSIEJt , ~1·· .. ~~Çll'~·~

\_:;/,,, ,\

ASSISTANT -TRESORIER

1

1 1 CHEF SERVICE HEBERGEMENT

.

ASSISTANTE D EXPLOITATION 1-

1 CHEF SERVICE

RESTAllRATlON

1 CBEJf SERVICE

LINGERIE

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zème promotion, CESAG

1 CHEF SERVICE

110


Annexe 2 : questionnaire de contrôle interne

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2""'• promotion, CESAG 111


QUESTIONNAIRE DE ENTITE: TRESORERIE FOLIO

CONTROLE INTERNE RUBRIQUES

OBJECTIF : S'assurer que les méthodes actuelles de gestion de la trésorerie sont conformes

aux règles de gestion en la matière.

QUESTIONS OUI NON COMMENTAIRES

l-Ie contrôle régulier de la caisse est-il

effectué?

2- le versement des fonds se fait-il de

façon quotidienne?

3-existe -il un brouillard de caisse où

sont enregistrées les opérations de

caisse?

4- y a-t-il un plafond de détention de

liquidité à la caisse ?

5-le rapprochement bancaire est-il

effectué à la fin de chaque mois ?

6-la remise de chèque se fait --elle de

façon quotidienne ?

7- Quelle est la périodicité de versement

des fonds à la banque ?

8-Ya t-il un avis de règlement des

dépenses?

9-le brouillard de caisse fait-il de

contrôle fait-il objet de contrôle ?



QUESTIONNAIRE DE ENTITE: FOLIO

CONTROLE INTERNE RECOUVREMENT

RUBRIQUES

OBJECTIF: S'assurer que les méthodes actuelles de gestion des comptes clients favorisent

le recouvrement optimal des créances

QUESTIONS OUI NON COMMENTAIRES

1- Existe-il un cadre défini pour la

vente à crédit aux clients

2- Existe- il une échéance fixée pour

le règlement des clients ?

Si oui précisez

3- Avez-vous une politique

d'escompte accordée aux clients?

4- Assurez-vous la relance des

clients débiteurs par écrit?

Si oui précisez le nombre de fois

5- Le contentieux entre clients fait-il

objet de procès?

6- Le contentieux entre clients et

Savana fait il objet de règlement à

l'amiable?

7- le contentieux entre client et

Savana fait-il objet de provision

sur une base de preuves ?

8- Les clients sont ils reclassés en

douteux ou en créances

irrécouvrables sur la base de

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, 2èm• promotion. CESAG 113


Annexe 3 : grille de séparation des tâches

Fonctions Responsables concernés

caissier Caissier Chef Trésorier Assistant Directeur

des comptable directeur financier

points financier

de

vente

Facturation des

clients x Encaissement

des créances x Décaissement

de fonds x x Rapprochement

bancaire x Tenue de la

caisse x Dépôt des

enveloppes de

caisses

x Dépouillement

des enveloppes

de caisses des

points de vente x Détention du

chéquier x

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zem• promotion, CESAG 114


Annexe 4 : ordre de paiement

HOTELSAVANA

ORDRE DE PAIEMENT

No•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••··················································

DATE ..................................................................................... .

NOM DU FOURNISSEUR

No DE LA FACTURE

DATE D'EMISSION ................................................................ .

NATURE DE L'OPERATION

MONTANT ................................................................................ .

.......................................... FCFA

AUDITEUR INTERNE DIRECTEUR FINANCIER



Annexe 6 : bon provisoire de caisse

HOTELSAVANA

BON PROVISOIRE DE CAISSE No

(pré-numéroté) .............................................................. .

Date ........................................................................................ .

B - 'fi .. ene tc tatre .............................................................................. .

P.' d''d t't- 0 te ce 1 en 1 e n ................................................................. .

Montants

En chiffre ............................................................................ .

Enlettre .................................................................................. .

Motifs:

Bénéficiaire caissier principal Chef Comptable



Annexe 7 flow chart


' S-AY ANA HOTEL ----- -------- ----- ~~-

CYCLE : TRESORERIE PROCEDURES DE DECAISSEMENT PERIODICITE : Pennanente

! ETAPES Trésorier Comptable Auditeur interne Directeur financier Assistant DAF 1. Le trésorier 0) 8 8 G) ) établit l'état des 7

factures en instance de Élabore Etablit l'avis Vérifie la

Signature V Appelle paiement; de règlement confor~ité

de l'avis et v fournisseur transmet au • t + du chèque 1( comptable Etat

2. Le comptable Avis de Cachet bon à I établit l'avis de périodique

&J1I' règlement payer 1 Transmet

D' règlement, et (3 ) • l'envoie au chef Transmet comptable pour Transmet

1 vérification de la Vérifie la -confonnité ;

0 rnnfn.t:mitP 4. L'auditeur +

interne vérifie la vise confonnité et Etablit ie appose le cachet chèque • bon à payer; transmet

5. Le trésorier • établit le chèque Chèque 7

et 'envoie au chèque Signaturedu comptable &J1I'

chèqu'i 6. Le DAF signe le

chèque et l'avis 1 Transmet

-~~~ ~--~~

li ... ---

VANAHOTEL CYCLE : TRESORERIE OCEDURES DE N:CAISSEMENT RlODICITE:

Pennanente ETAPES Corn table

---

1. Le caissier

C0 principal recette procède au comptage général Comptage Vérification Enregistre des fonds, général des des dans le livre remplit le bordereaux ! bordereau de remise et va à la Remplit la bancaires

Classement banque fiche de

2. li enregistre dans versement ou le brouillard de de remise Transmet au caisse;

comptable 3. Ensuite le trésorier reçoit Fiche de les bordereaux et versement et les vérifie ; puis bordereau de transmet au comptable; remise

4. Le comptable enregistre et classe les pièces. Enregistrement

dans le

brouillard de

caisse


Bibliographie

1- AHOUANGANSI Evariste (2006), «Audit et révision des comptes», Editions

Mondexperts, 729 P.

2- BERGER & al (2001), «La rédaction graphique des procédures», édition Afnor,

Paris, 250 P.

3- BERNARD & al (2006), «Contrôle interne: concept et règlementation », lere

édition, Edition Maxima, Paris, 303 P.

4- BERTIN Elisabeth(2007), «Audit interne : enjeux et pratiques à l'international »,

Eryolles, Paris, 320 P.

5- BERTONECHE Marc(2005) «L'essentiel du management par les professeurs»,

Editions d'Organisation, paris

6- BILONDEAU Yves(2001), «Pour contribuer à l'établissement d'une liste relative

aux risques d'affaires », Revue Française d'Audit Interne, n° 157 : 11-13

7- BOU ANICHE José (2004), « Calculer l'indéterminé ou l'appréciation du risque

opérationnel par auditeur interne», Revue Française d'Audit Interne, n°168 : 6-10

8- CAMPBELL, Nancy(l998), « Writing effective policies and procedures , Amacom,

New york, 184 P.

9- COLLIN& al (1992) «Audit et contrôle interne Aspects financiers, opérationnels

stratégiques», 4ème édition, Editions Dalloz, 373 P.

10-COMBES Jean-Emmanuel & al(1997) «Audit financier et contrôle de gestion»,

Publi-union, Paris, 273 P.

11-COOPERS & LYBRIAND (2000), «La nouvelle pratique du contrôle interne»,

Editions Organisation, Paris, 378 P.

12-De BOISLANDELLE (1998), « Dictionnaire de gestion», lere édition, Edition

Economica, Paris, 517 P.



13-GINGLINGER Edith (1999) «Gestion de l'entreprise», Dalloz, Paris

14-GRIFFITHS & al (2004), «Gestion financière», Editions d'Organisation, Paris,

255P.

15- HAMAZOUI Mohamed(2008) «Gestion des risques d'entreprise et contrôle

interne », 2ème édition, Editions Pearson, 243 P.

16-HENRI Charles (2000), «Finance appliquée», 3ème édition, Velbert, Paris, 380 P.

17-HENRY Alain & al (2001), «Rédiger les procédures de l'entreprise», 2ème édition,

Edition d'Organisation, 184 P.

18-HERARD Jacques (2003), «Manuel d'organisation appliquée», Dunod, Paris,

346P.

19-KEANE(2008), « African business», Revue africaine N° 343

20-KOKOU Christophe(2006), «Comptabilité générale OHADA », Editions TKC ,

Abidjan 302 P.

21-LAROUSSE(2002), «Dictionnaire français »

22- LEMANT, Olivier (1995), «La conduite d'une mission d'audit interne», 2ème

édition, Dunod, Paris, 279 P.

23- MAD ERS, Henri-Pierre & a1(2006), « Contrôle interne des risques », 2ème édition,

Editions Organisation, Paris, 261 P.

24- MAMADOU Barry (1995), «Audit et contrôle interne: procédures opérationnelles,

comptables et contrôles », 1 ere édition, Editions Sénégalaises d'imprimerie, P .166

25-MARION Guy(1999), «Les systèmes d'information de gestion», 2ème édition, Paris

26-MAZARS &al (2002) « Principes et gestion et pratiques de gestion financière » avril

2002

27-MEUNIER (2005) «La trésorerie dans l'entreprise» Dunod, Paris



28- MIKOL Alain (1999), «Les audits financiers: comprendre le contrôle légal»,

Edition d'organisation, Paris, 198 P.

29-MOREAU Franck (2002), «Comprendre et gérer les risques», Editions

d'organisations, Paris, 222 P.

30- PIGE Benoit (200 1 ), « Audit et contrôle interne », Edition management & société,

207 P.

31-RADJABOU Mohamed(2007), «L'incitation au transfert des risques, Risques &

règlementation », N°688 : 67

32-RENARD Jacques (2007) « Théorie et pratique de l'audit interne », Edition

d'Organisation, 6ème édition, Paris, 479 P.

33-SAMBE Oumar & al (2005) «Le praticien comptable »,3ème édition, Editions

comptable et juridique, 1055 P.

34-SION Michel (2003), « Gérer la trésorerie et la relation bancaire» Dunod, Paris,

271 P.

35-THAÏ Nguyen( 1999), « Le contrôle interne : mettre hors risques l'entreprise », 1 ere

édition, Edition Harmattan, Paris, 325 P.

36-THIERY-DUBOISSON Stéphanie (2004) «L'audit», 4ème édition, Editions La

Découverte

37-THOMASSIN Claude (2004), «Finance corporative », 3ème édition, Edition

d'Organisation

38- VERNIMMEN(2002) « Finance d'entreprise, Sème édition, Dalloz, Paris

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zèm• promotion, CESAG 12 0


WEBOGRAPHIE

1- DEROUAZI(2009), «Etude comparée des méthodes de gestion des risques»

http:/ /www.cases.lu

2- LIEDTKE (2009), « La nouvelle méthode de gestion des risques opérationnels »,

www .afc-cca.com/ docs-congres/ congres2000/ angers/Fi chiers!Liedtke.pdf

3- MCARTHUR(2008), « Les principes fondamentaux de benchmarking »,

http://strategies4innovation.wordpress.com/2008/08/02/benchmarking-entre-bonnes

pratiq ues-et -alignement -stratégique/

Elias FATCHEHOUN, Master professionnel en comptabilité et gestion financière, zeme promotion, CESAG 121

Documents

ELABORATION DES PROCEDURES LIEES AU CYCLE DE LA TRESORERIE ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/m0026mpcgf11.… · Mémoire de fin d'étude THE ME Promotion 2 (2007-2009)