DIAGNOSTIC DE GESTION DE TRESORERIE EN HOELLERIE.pdf

DEDICACES

Je voudrais exprimer ma gratitude à ma chère maman qui m’a épaulé au cours de

la préparation de ce travail.

A mon fiancé, à qui j’exprime toute ma reconnaissance pour le soutien dont il a

fait preuve tout au long de cette recherche

Je dédie, également ce mémoire ;

A M. Hassan JAMAAI, pour l’aide précieuse qu’il m’a apportée

A Driss et Hanane ZIDANI

A mon ami Ahmed EL IDRISSI

A mes tantes Laila et Amina DOUAI

A mon parrain Mehdi Christian HAWOTTE,

A mes petits cousins Rayan BENTALEB et Riad TOULAGUI

A ma chère amie Sara KARROUM,

A toute ma famille qui m’a beaucoup réconforté à accomplir ce travail

Et à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin pour l’accomplissement de

ce travail.

REMERCIEMENTS

J’ai le devoir et le plaisir de témoigner ma profonde gratitude à tous ceux qui m’ont permis de

mener à bien ce travail.

Mes remerciements les plus sincères s’adressent à mon professeur et mon encadrant,

Monsieur Mustapha MOUFID, professeur à l’Institut Supérieur International du Tourisme

de Tanger, qui n’a pas seulement dirigé ce modeste travail, mais qui m’a aussi prodigué de

précieux conseils et des suggestions, qui ont guidé et facilité l’évolution de ma recherche.

J’admire beaucoup la finesse de son encadrement et je le remercie de m’avoir aidée à réaliser

ce travail.

Je tiens aussi à remercier M. Mohammed EL KARTAOUI, directeur de la BMCI pour son

hospitalité, son aimable collaboration et ses précieux conseils.

J’adresse, également à remercier M. Mohammed SETTI, professeur à l’Institut Supérieur

International du Tourisme de Tanger, pour les documents et les mémoires qu’il a mis à ma

disposition.

Je souhaite exprimer mes sincères remerciements à M. Mustafa MALLOUKI, trésorier à l’hôtel

« Palmeraie Palace » et M. ZOUITINA directeur financier de l’établissement pour leur aide,

leurs conseils et tous les documents et informations internes qu’ils ont mis à ma disposition.

Mes remerciements vont également à M. Anas BOUCETTA, Auditeur à l’hôtel Palmeraie

Palace, pour l’opportunité qu’il m’a offerte de réaliser mon stage de fin d’études au sein de

l’hôtel.

Ces remerciements seraient incomplets si je n'en adressais pas à ma mère, dont l’encouragement

durant la réalisation de ce travail m’a été d’un soutien précieux.

TABLE DES MATIERES DEDICACES....................................................................................................................................................... 2

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................ 3

TABLE DES ILLUSTRATIONS............................................................................................................................ 11

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .............................................................................................................. 13

RESUME ......................................................................................................................................................... 15

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................................... 16

PARTIE 1: Cadre théorique de la gestion de la trésorerie ............................................................................. 20

Introduction partie 1 ................................................................................................................................. 21

Chapitre 1 : Description des différentes approches de la trésorerie ....................................................... 22

Section 1 : L’approche bilantielle ......................................................................................................... 22

I. BFR, FR et Trésorerie: ................................................................................................................ 22

1. IMPORTANCE DU CONCEPT DU BFR : ............................................................................................. 23

2. LE CONCEPT DU FR : ................................................................................................................... 27

3. DETERMINATION DE LA TRESORERIE : ............................................................................................. 29

II. Les ratios de trésorerie : ............................................................................................................ 31

1. DEFINITION : ............................................................................................................................. 31

2. LES RATIOS DE LIQUIDITE : ............................................................................................................ 31

Section 2 : L’approche dynamique ....................................................................................................... 34

I. La détermination de la trésorerie par les flux : ...................................................................... 34

1. LA CLASSIFICATION DES FLUX DE TRESORERIE : ................................................................................. 35

1.1. Les flux de trésorerie liés à l’activité : .......................................................................... 35

1.2. Les flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement : ...................................... 36

1.3. Les flux de trésorerie liés aux opérations de financement : ........................................ 37

2. EXCEDENT DE TRESORERIE SUR LES OPERATIONS COURANTES OU OPERATIONS DE GESTION : .................... 38

2.1. La notion d’ETE : .......................................................................................................... 38

2.2. La détermination Excédent de trésorerie sur ensemble des opérations courantes

(ETOC) : .................................................................................................................................. 40

3. L’EXCEDENT DE TRESORERIE SUR LES OPERATIONS D’INVESTISSEMENT ET DE FINANCEMENT ...................... 40

II. Présentation des tableaux des flux : ...................................................................................... 41

1. LE TABLEAU DE FINANCEMENT : .................................................................................................... 42

2. LES TABLEAUX DE FLUX SELON L’APPROCHE ECONOMIQUE : ................................................................ 45

2.1. Le tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) : ...................................................... 45

2.2. Le tableau de l’ordre des experts comptables français (OEC) : ................................... 49

3. LE TABLEAU DES FLUX SELON L’APPROCHE BANCAIRE : ....................................................................... 53

Chapitre 2 : optimisation de la trésorerie et outils de gestion prévisionnelle ......................................... 58

Section 1 : outils et méthodes de gestion prévisionnelle de la trésorerie ........................................... 58

I. Les prévisions à court terme : ................................................................................................... 59

1. L’élaboration du budget de trésorerie : ................................................................................ 60

1.1. Le recueil de l’information : ......................................................................................... 60

1.2. La répartition de l’information en encaissements et en décaissements : ................... 61

II. La gestion au jour le jour : ......................................................................................................... 63

1. La mise en pratique des prévisions à très court terme : ....................................................... 64

1.1. L’analyse des flux et la détermination de la fiche de suivi :......................................... 64

1.2. Réaffectation et positionnement des flux : ................................................................. 67

1.2.1. Réaffectation des flux : ............................................................................................ 67

1.2.2. Positionnement des flux :......................................................................................... 69

1.2.2.1. Positionnement des opérations certaines en valeur : ...................................... 69

1.2.2.2. Positionnement des opérations incertaines en valeur : ................................... 69

1.2.3. Les techniques de positionnement des flux incertains par date de valeur : ............... 72

1.2.3.1. La technique du pari : ........................................................................................ 73

1.2.3.2. Le positionnement sur loi statistique : .............................................................. 73

1.2.3.3. Le positionnement sur forfait : ......................................................................... 73

1.2.3.4. Positionnement sur conditions bancaires : ....................................................... 74

2. Les conditions bancaires : ..................................................................................................... 74

2.1. Les dates de valeur : .................................................................................................... 74

2.1.1. L’heure de caisse : .................................................................................................... 75

2.1.2. Les jours de valeur : ................................................................................................. 75

2.2. Taux, commissions et frais bancaires :......................................................................... 75

Section 2 : l’optimisation de la trésorerie ............................................................................................ 76

I. Principe d’optimisation : ........................................................................................................... 76

II. Les méthodes d’optimisation de la trésorerie : ........................................................................ 76

1. L’optimisation de la gestion des comptes bancaires : ........................................................... 77

1.1. L’identification de différentes erreurs : ....................................................................... 78

1.1.1. L’erreur d’équilibrage sur l’ensemble des banques : ............................................... 78

1.1.2. L’erreur de sur-mobilisation et l’erreur de sous-mobilisation: ................................ 78

1.1.2.1. L’erreur de sur-mobilisation ou de suréquilibre : ............................................. 78

1.1.2.2. L’erreur de sous-mobilisation : ......................................................................... 79

2. L’optimisation des financements : ........................................................................................ 79

2.1. L’objectif de minimisation des frais financiers : .......................................................... 80

3. L’optimisation des placements : ............................................................................................ 80

3.1. Maximiser les produits financiers : .............................................................................. 81

Chapitre 3 : Les moyens de financement et les instruments de placement ............................................ 82

Section 1 : Les supports de financement des besoins de trésorerie .................................................... 82

I. Les crédits par caisse : ............................................................................................................... 83

1. La facilité de caisse : .............................................................................................................. 83

2. Le découvert : ........................................................................................................................ 83

3. Le crédit Spot : ....................................................................................................................... 84

II. Les crédits finançant les créances professionnelles : ................................................................ 84

1. L’escompte commercial : ...................................................................................................... 84

2. L’affacturage ou factoring : ................................................................................................... 84

3. Les billets de trésorerie : ....................................................................................................... 85

III. Les financements des stocks : ............................................................................................... 86

1. Les crédits de campagne : ..................................................................................................... 86

2. Les avances sur marchandises : ............................................................................................. 86

3. Les avances sur warrants : ..................................................................................................... 87

Section 2 : Le placement des liquidités ................................................................................................ 87

I. Les produits bancaires : ............................................................................................................. 88

1. Les bons de caisse : ............................................................................................................... 88

2. Les dépôts à terme (DAT) : .................................................................................................... 88

II. Les placements financiers : ....................................................................................................... 89

1. Les valeurs mobilières : ......................................................................................................... 89

2. Les OPCVM: ........................................................................................................................... 89

III. Les placements monétaires : ................................................................................................. 90

1. Les titres de créances négociables : ...................................................................................... 90

2. Bons de trésor : ..................................................................................................................... 92

Conclusion partie 1 .................................................................................................................................... 94

PARTIE 2 : Diagnostic de gestion de trésorerie en hôtellerie : « cas de l’hôtel PALMERAIE PALACE » ......... 95

Introduction partie 2 ................................................................................................................................. 96

Chapitre 1 : présentation de la méthodologie de recherche ................................................................... 97

Section 1 : Démarche de l’élaboration du travail ................................................................................. 97

Section 2 : méthodologie de recherche empirique adoptée ................................................................ 98

Chapitre 2: Présentation de l’hôtel « Palmeraie Palace », description de son processus du cycle de

trésorerie et diagnostic de sa gestion ....................................................................................................... 99

Section 1 : Présentation de l’hôtel et description de son processus de gestion de trésorerie ............ 99

I. Présentation du groupe palmeraie holding : ............................................................................ 99

II. Présentation de l’hôtel palmeraie palace : ............................................................................. 101

III. Appréciation globale de la situation financière de l’hôtel : ................................................ 103

1. Analyse générale de la structure financière de l’hôtel : .......................................................... 103

2. Trésorerie et gestion des délais à court terme : ..................................................................... 104

IV. Description du processus de gestion de trésorerie de l’hôtel « Palmeraie Palace » : ....... 106

1. Processus d’encaissement des recettes : ................................................................................ 106

2. Processus de règlement des factures : .................................................................................... 108

3. Le processus de centralisation des opérations de caisse : ...................................................... 108

4. Vérification de la pertinence des procédures : ....................................................................... 109

4.1. L’élaboration de la situation financière journalière :................................................. 109

4.2. L’élaboration de la situation journalière de caisse : .................................................. 110

4.3. Les autres opérations : ............................................................................................... 110

5. Entretien et analyse : .............................................................................................................. 111

5.1. Les opérations bancaires : ............................................................................................... 113

5.2. Les opérations de caisse : ................................................................................................ 114

5.3. L’enregistrement des opérations : ................................................................................... 114

5.4. Le contrôle des paiements : ............................................................................................. 115

Section 2 : diagnostic du système de gestion de la trésorerie de l’hôtel Palmeraie Palace .............. 115

I. Analyse des niveaux de soldes bancaires à travers « la fiche de positionnement en date de

valeur » : .......................................................................................................................................... 115

1. Analyse des soldes bancaires de l’hôtel Palmeraie Palace : ................................................ 116

II. Evaluation du manque à gagner : ............................................................................................ 120

1. Le coût d’erreur d’équilibrage : ........................................................................................... 120

2. Manque à gagner - cas de placement des excédents - : ..................................................... 121

3. Constatation : ...................................................................................................................... 122

III. Le plan de trésorerie prévisionnel de l’hôtel Palmeraie Palace : ........................................ 123

Chapitre 3 : Contraintes de gestion de trésorerie et système de gestion de trésorerie informatique ..133

Section 1 : Les contraintes de gestion de la trésorerie à la Palmeraie Palace ................................... 133

I. La méconnaissance des règles bancaires : .............................................................................. 133

II. Le recours aux statistiques : .................................................................................................... 133

III. La multiplication du nombre des banques : ........................................................................ 134

IV. La mauvaise information du responsable financier dans l’établissement : ........................ 134

Section 2 : Instauration d’un système de gestion de trésorerie informatique à la Palmeraie Palace 135

I. Les principaux bénéfices : ....................................................................................................... 135

II. Ses fonctionnalités : ................................................................................................................ 137

III. Etude comparative entre le logiciel Sage 1000 Trésorerie et ses concurrents : ................. 140

Conclusion partie 2 .................................................................................................................................. 147

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................................. 148

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 150

GLOSSAIRE ................................................................................................................................................... 153

ANNEXES ..................................................................................................................................................... 156

TABLE DES ILLUSTRATIONS

FIGURES:

Figure N°1 : Schéma de décomposition du BFR………………………………………………25

Figure N°2 : Prévisions de trésorerie à court, moyen et long terme………………………........59

Figure N°3 : Budget de trésorerie…………………………………………………………..…63

Figure N°4 : Processus de règlement des chèques émis………………………………………71

Figure N°5 : La méthodologie de recherche empirique adoptée……………………………..99

Figure N°6 : Les principaux pôles métiers du groupe « Palmeraie Holding »………………..101

Figure N°7 : Organigramme du département financier de l’hôtel « Palmeraie Place »………103

Figure N°8 : Evolution des soldes des deux comptes bancaires de l’hôtel Palmeraie Palace au

cours du 2ème trimestre 2013…………………….………………………………………….118

Figure N°9 : Evolution des intérêts débiteurs des deux comptes de l’hôtel Palmeraie Palace 120

Figure N°10 : Exemple de fiche en valeur « Sage 1000 Trésorerie »………………………137

Figure N°11 : Exemple d’audit des flux « Sage 1000 Trésorerie »…………………………138

Figure N°12 : Exemple d’interface de gestion des échelles d’intérêts « Sage 1000

Trésorerie »………………………………………………………………………………….139

Figure N°13 : Exemple d’interface « Budget trésorerie Sage 1000 »……………………….140

Figure N°14 : Intégration des relevés et échelles d’intérêts bancaires par logiciels …………142

TABLEAUX :

Tableau N°1 : Ratios « cinétiques » de mesure des composantes du cycle d’exploitation…….33

Tableau N°2 : Partie 1 du tableau de financement (explication de la variation du FRNG)…..43

Tableau N°3 : Partie 2 du tableau de financement (explication de la variation du BFR)…….44

Tableau N°4 : Tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) par G. Murard (1997)………46

Tableau N°5 : Tableau des flux de l’OEC français……………………………………………50

Tableau N°6: Tableau des flux de trésorerie lié à l’activité (option 2)……………………….51

Tableau N°7 : Tableau des flux de la Centrale des Bilans de la Banque de France………….54

Tableau N°8: Structure des impossibilités de valeur des principales opérations bancaires…..65

Tableau N°9: Exemple de fiche de suivi en valeur ……………………………….……….....66

Tableau N° 10: Exemple de classification des flux/ banque/ nature/ aléa……………………68

Tableau N°11: Les chèques émis réalisés par une entreprise sur une période donnée……….71

Tableau N°12: Date de valeur des principales opérations bancaires………………………...72

Tableau N° 13: Taux d’intérêts servis sur les DAT…………………………………………..88

Tableau N° 14 : Fiche technique de l’hôtel Palmeraie Palace………………………………101

Tableau N° 15 : Entretien d’analyse de gestion quantitative de la trésorerie de l’hôtel

Palmeraie Palace…………………………………………………………………………….113

Tableau N° 16 : Plan de trésorerie 2014 de l’hôtel Palmeraie Palace………………………125

Tableau N°17 : Défis de gestion de trésorerie par les logiciels de gestion de trésorerie (Sage,

Kyriba, SAP) ………………………………………………………………………….……129

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ASM : Avances Sur Marchandises

AFTE : Association Française des Trésoriers d’Entreprises.

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation

BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation

BSF : Bons des Sociétés de Financement.

BTN : Bons de Trésor Négociables

CA : Chiffre d’Affaires

CDVM : Conseil Déontologique des Valeurs Mobilières

CDN : Certificats de Dépôts Négociables

CT : Court Terme

DAFIC= Disponible Après Financement Interne de la Croissance

DAT : Dépôt A Terme

DCT : Dettes à Court Terme

EENE : Effets Escomptés Non Echus

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

ETE : Excédent de Trésorerie d’Exploitation

ETOC : Excédent de Trésorerie sur Opérations Courantes

ETOG : Excédent de Trésorerie sur Opérations de Gestion.

FCP : Fonds Communs de Placement

FITREX : Flux Interne de Trésorerie d’Exploitation

FRNC : Fonds de Roulement Net Comptable

FRNG : Fonds de Roulement Net Global

FR : Fond de Roulement

HT : Hors Taxes

HTA : Hors Trésorerie Active

HTP : Hors Trésorerie Passive

I/S : Impôt sur les Sociétés.

IASC : International Accountancy Standards Committe

M/ses : Marchandises

MBA : Marge Brute d’Autofinancement

MP : Matières Premières

NC : Nombres Créditeurs

O.E.C : Ordre des Experts Comptables

OFS : Organismes Financiers Spécialisés

PCG : Plan Comptable Général

PF : Produits Finis

PO : Pondération du Poste

PP : Palmeraie Palace

SICAV : Société d’Investissement à Capital Variable.

TCN : Titres de Créances Négociables

TE : Temps d’Ecoulement

TVA : Taxe sur Valeur Ajoutée

TTC : Toutes Taxes Comprises

Te : Taux d'Escompte ou d'autre crédit

TP: Taux de Placement possible.

VMP : Valeurs Mobilières de Placement

RESUME

La trésorerie d’une entreprise est un domaine très sensible qu’il faut gérer de façon quotidienne

avec quelques outils et surtout une vraie stratégie.

Aujourd’hui et depuis des années tout le monde gère… souvent à trop court terme et avec les

moyens du bord : avec l’aide du comptable qui n’utilise que le rétroviseur et se garde bien de

tabler sur de quelconques prévisions pour anticiper l’évolution de la trésorerie (et ce n’est pas

son travail), avec le commercial qui n’a pas toujours conscience du BFR, avec le banquier dont

le niveau de délégation ne cesse de diminuer au fur et à mesure que les besoins de l’entreprise

augmentent…

En effet, la gestion de trésorerie comprend une multitude de contraintes telles que la prévision

de l’activité de l’entreprise, la maîtrise des échéances, la planification des paiements

fournisseurs et l’instauration d’un climat de confiance avec les banquiers. Pour toutes ces

raisons, toute entreprise se voit d’avoir u trésorier compétant qui a pour mission de garantir à

tout moment les engagements de l’entreprise dans les meilleurs conditions économiques et avec

la meilleure sécurité possible.

ABSTRACT

In last years, the treasuries presure have increased. In most cases, there isn’t an effective

liquidity management. The companies struggle to recover their debts. However, other

companies have cash surpluses which they’re unable to place. The cash’s issue isn’t just related

to the crisis, it is company’s constant issue. Many of them still bear the high financial expenses.

They mismanage their overdraft or the various means of funding and investment offered by

financial institutions. Sometime, it’s due to ignorance of available instruments to improve the

firm’s financial situation. It may be caused by capital increase, financing, investments…

Obviously, these available resources could be used only on the basis of rational arbitration

respecting firm’s financial conditions. It’s in this sense that’s essential to control financial

information as part of a reliable, secure and relevant information system.

Mots clés: Gestion / Trésorerie/ emplois/ ressources/ conditions bancaires/ financement/

Placement/ Prévision/ Optimisation/ Positionnement/

16

INTRODUCTION GENERALE

Dans le contexte économique actuel où la frilosité des banques empire de semaine en semaine,

bon nombre d’entreprises qui croyaient maîtriser leur exploitation et la trésorerie qui en dépend

se retrouvent face au mur…

Les entreprises ont trop longtemps accordé une attention importante à l’organisation de la

production et à la conquête des marchés, les responsables d’entreprises ont cru, en effet qu’au

travers de leur comptabilité générale, leur trésorerie, était maitrisée et pilotée par le chef

comptable. Ils n’ont souvent découvert son importance qu’à l’occasion de crises parfois

dramatiques.

Dans une période économique difficile, où les crédits de fonctionnement sont devenus de plus

en plus limités et les taux d’intérêts soumis à des variations fréquentes, la gestion de la trésorerie

devient la cible, car les charges financières représentent, de plus en plus, un poste lourd qu’il

convient désormais de maitriser parfaitement.1

Les chefs d’entreprises se sentent impuissants de réduire ce type de coût. La raison en est que

ces coûts sont mal connus quant à leur base, leur nature et à leur mode de calcul. Une enquête

réalisée par Bank Almaghrib au cours du dernier trimestre de l’année 2013, montre que 41%

des entreprises marocaines souffrent d’une situation de trésorerie dégradée, 54% jugent leur

situation de trésorerie normale et 4% seulement la jugent améliorée. Ceci est expliqué

principalement par une augmentation des charges financières, à une baisse au niveau des ventes,

une hausse des difficultés de recouvrement et une réduction des délais fournisseurs. 2

Ainsi, d’après une enquête de la banque centrale ; financer sa trésorerie ou son besoin à court

terme devient de plus en plus lourd, le taux des crédits de trésorerie a connu une hausse de 9

points entre le 1er et le 2ème trimestre de l’année en cours pour se fixer à 5,98%.3 Cette hausse

aggrave la situation des entreprises ayant une difficulté de trésorerie et s’efforce les dirigeants

d’obtenir plusieurs techniques, solutions et moyens pour mieux gérer leur trésorerie.

1 El Miloud Guermatha, « les techniques de gestion de trésorerie» Edition Guessous 1993, page 11. 2 Résultats trimestrielles de l’enquête mensuelle de conjoncture (4ème trimestre 2013)/ Bank Almaghrib. 3 Publication du 18-08-2014 par les échos.

17

Une bonne connaissance des mécanismes bancaires éclaire les professionnels sur les divers

modes de financement à court terme et sur les principes de la gestion de trésorerie.

Dans une entreprise, la gestion de trésorerie constitue de nos jours une fonction vitale pour la

raison suivante ; elle contribue directement en réduisant les charges financières, et en

augmentant les produits financiers à améliorer le résultat de l’entreprise et sa rentabilité globale.

Par voie de conséquence, la gestion financière a pris un poids relatif de plus en plus important

par rapport au métier principal de l’entreprise.

Par ailleurs, les entreprises souffrent des charges financières par rapport au résultat de

l’entreprise, du faible contrôle du fonctionnement des comptes bancaires et d’une faible gestion

prévisionnelle de trésorerie.

Raisons du choix du sujet :

Les sources de notre motivation pour le choix du sujet de gestion de trésorerie sont de deux

natures :

En premier, une motivation personnelle, en effet, cette recherche, peut à notre sens, nous

procurer une satisfaction, dans le sens, où nous pourrions relier les choses qui nous

tiennent à cœur, à savoir la trésorerie, qui est un terme purement technique qui appartient

au monde de la finance, domaine profond qu’on apprécie. Ainsi, nous avons pensé de

réaliser un diagnostic de gestion de trésorerie de l’hôtel « Palmeraie Palace », un hôtel

qui nous a toujours accueillis, et qui nous a accepté encore une fois afin de fouiller et

d’exploiter ses chiffres.

En second, notre motivation se justifie par le fait que la trésorerie reste un souci et une

préoccupation majeure de toute entreprise quel que soit son domaine d’activité. Une

trésorerie en bonne santé permet à l’entreprise de faire face à ses engagements

financiers, et vice versa. Pourtant, trop de dirigeants se satisfont d’un simple dispositif

de surveillance des soldes bancaires et négligent l’ensemble des techniques et pratiques

pour avoir une trésorerie saine.

Cette contradiction nous a mené à faire des recherches profondes sur le thème et à contacter

l’hôtel « Palmeraie Palace » afin que nous puissions réaliser un diagnostic sur sa gestion de

trésorerie.

18

Ainsi, ce travail de recherche se veut comme un travail voulant apporter une contribution à la

réflexion sur l’amélioration de la gestion de trésorerie de l’hôtel « Palmeraie Palace ».

Problématique de la recherche :

Pour notre travail de recherche, nous avons choisi comme cas d’étude l’hôtel Palmeraie Palace,

un hôtel appartenant au groupe « Palmeraie Holding ». Il s’agit d’un hôtel 5* de luxe qui offre

plusieurs prestations et services et qui accueille un grand nombre de clients de diverses

nationalités, mais qui souffre malheureusement d’une mauvaise gestion financière surtout au

niveau de sa trésorerie. Ce problème est très fréquent et dont souffre un grand nombre

d’entreprises hôtelières, car les responsables ignorent et donnent moins d’importance aux

techniques, aux moyens et aux secrets d’une bonne gestion de trésorerie.

En fait, la problématique principale à laquelle nous allons répondre est :

Quel est l’apport d’une bonne gestion de trésorerie à la santé financière des entreprises ?

Et deux sous-questions s’imposent :

Quelles sont les différentes aspects et techniques de gestion de trésorerie ?

Comment le trésorier conçoit la gestion de la trésorerie de l’hôtel P.P. ?

- Quelle est la situation de la trésorerie de l’hôtel Palmeraie Palace ?

- A travers quels moyens le trésorier gère-t-il la dite trésorerie ?

Méthodologie de recherche :

Pour parvenir à répondre à notre problématique, l’approche que nous avons adoptée est

empirique et managériale.

Nous avons procédé à une recherche sur les aspects théoriques de la trésorerie et de sa gestion

en effectuant une analyse de la littérature dans le champ de la recherche ce qui nous permettra

d’approfondir nos connaissances sur le thème.

Notre approche sera empirique dans un sens où nous avons choisi une étude de cas comme

stratégie de notre recherche. En effet, pour observer et étudier le mécanisme de gestion de la

trésorerie, nous avons passé un stage au sein de l’hôtel « Palmeraie Palace », un hôtel 5* de

luxe situé à Marrakech appartenant au groupe Palmeraie Holding.

19

L’approche est managériale dans le fait que cette étude se veut d’apporter une aide aux preneurs

de la décision en matière de la gestion de la trésorerie de l’hôtel.

Le travail est divisé en deux parties, la première partie traite la notion de la trésorerie. La

deuxième partie sera consacrée à une étude de cas concrète de l’hôtel.

Nous allons procéder à la schématisation et à l’explication de la méthodologie adoptée au

niveau de la deuxième partie de notre travail.

Le plan de la recherche :

Ce travail est réalisé autour de deux parties, composées chacune de trois chapitres. Notre

objectif est de traiter la problématique de gestion de trésorerie en distinguant, tout au long de

notre travail l’interaction entre «gestion » et « trésorerie ».

La première partie intitulée « cadre théorique de la gestion de la trésorerie », mettra

l’accent sur les deux approches théoriques de la gestion de trésorerie, l’approche

bilantielle et l’approche par les flux au niveau du premier chapitre. Le deuxième chapitre

sera consacré à l’optimisation de la trésorerie et aux outils de gestion prévisionnelle. En

ce qui concerne le troisième chapitre, il fera l’objet des moyens de financement des

besoins et des instruments de placement des excédents en trésorerie.

Au niveau de la deuxième partie qui s’intitule « Diagnostic de gestion de trésorerie «cas

de l’hôtel PP Marrakech » nous allons essayer de mettre en pratique quelques

techniques traitées au niveau du volet théorique afin de juger la situation de l’hôtel P.P.

Le premier chapitre mettra l’accent sur la méthodologie de recherche adoptée pour la

réalisation de ce travail. Le deuxième chapitre sera dédié à la présentation de

l’établissement, à l’analyse de sa situation financière d’une manière générale et à la

description du processus du cycle de trésorerie de l’hôtel à l’aide d’un petit entretien

réalisé avec le trésorier. Ainsi, nous allons réaliser une analyse quantitative à l’aide de

deux documents qui sont « la fiche de positionnement en date de valeur » et «le plan de

trésorerie ».

Le dernier chapitre consistera à proposer des solutions adéquates à la situation de la

trésorerie de l’hôtel et à la présentation d’un projet futur qui sera mis en pratique par

l’établissement l’année en cours, intitulé « projet Sage 1000 trésorerie ».

20

21

Introduction partie 1

Le système financier d’une entreprise comporte un sous-système « gestion de trésorerie ». Ce

dernier est assuré, selon la structure organisationnelle de l’entreprise, soit naturellement par le

trésorier dans les entreprises fortement structurées, soit par le directeur financier si les moyens

humains de l’entreprise sont limités, ou enfin, par le chef comptable, au cas où les fonctions de

comptabilité et de trésorerie sont intimement mêlées.

La gestion de trésorerie est dû à des facteurs internes et externes à l’entreprise dont les

conséquences n’ont pas été anticipées de façon quantifiable, tant par les entreprises que par les

banquiers.

Ces facteurs peuvent être résumés dans les points suivants :

- La hausse généralisée des taux d’intérêt : depuis une dizaine d’années, cette hausse se

traduit par un gonflement des frais financiers qui rend plus évident la nécessité

d’employer les services bancaires d’une manière appropriée.

- Les fluctuations économiques : Chaque entreprise a sa politique financière, elle est

sensible aux cycles conjoncturels (expansion, inflation, récession) qui affectent sa

trésorerie. Les modifications de la conjoncture sont donc susceptibles de provoquer une

détérioration de la trésorerie de l’entreprise.

- L’insuffisance des fonds propres : Le trésorier est de plus en plus sollicité pour pouvoir

prévoir et gérer sainement les flux financiers, à anticiper et à garantir les risques

financiers, et surtout à assurer la liquidité et la solvabilité de l’entreprise à moindre coût,

et ce, d’une manière permanente.

La conjonction de ces facteurs a entrainé des conséquences trop lourdes au niveau des

entreprises. En effet, la gestion financière est devenue un des axes stratégiques de la politique

générale de l’entreprise.4

Pour mieux comprendre le fonctionnement de la gestion de trésorerie, le premier chapitre sera

consacré à la description de la trésorerie et la détermination du rôle du trésorier. Le deuxième

chapitre présente la gestion prévisionnelle de la trésorerie qui constitue un enjeu important pour

la pérennité de l’entreprise. Le troisième chapitre met l’accent sur les décisions de placement

des excédents de trésorerie ainsi que le financement de ses insuffisances résultant d’une

mauvaise prévision.

4 El Miloud Guermatha, « les techniques de gestion de trésorerie» Edition Guessous 1993, page 14.

22

Chapitre 1 : Description des différentes approches de la trésorerie :

L’objectif du présent chapitre permet de définir ce que l’entend par le concept de la trésorerie.

Cette dernière peut être distinguée selon deux approches dans l’ensemble de la gestion

financière.

Certains auteurs définissent la trésorerie de l’entreprise comme la différence entre les valeurs

réalisables et disponibles d’une part, et les dettes à court terme, d’autre part. D’autres, se basent

sur les mêmes données, mais au lieu de porter leur attention sur la différence, ils effectuent des

rapports entre ces valeurs, c’est ce qu’on l’appelle l’approche statique des ratios. Contrairement

aux approches statiques, certains auteurs définissent la trésorerie en terme de flux, c'est-à-dire

l’évolution de la trésorerie qui dépend de deux facteurs ; l’importance du solde de tous les flux

financiers et la vitesse de transformation de ces flux pour les flux liés à l’exploitation.

Les trois approches sont très voisines et répondent à une même préoccupation, celle de

déterminer dans quelle mesure une entreprise est capable de faire face à ses échéances

immédiates, c'est-à-dire payer ses dettes, au fur et à mesure de leur exigibilité.

Dans l’ensemble de la gestion financière, et selon les auteurs, on distingue deux approches :

L’approche bilantielle qui est une approche statique complétée par une analyse des ratios de

trésorerie et l’approche des flux financiers qui est considéré comme une approche dynamique.

Section 1 : L’approche bilantielle :

L’analyse statique des bilans permet de développer les trois grandes masses du bilan, à savoir

le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie. Ces grandes masses

représentent la structure de base de l’analyse financière actuelle.

I. BFR, FR et Trésorerie:

L’importance du besoin de financement lié au cycle d’exploitation dans une entreprise a des

implications sur la trésorerie en cas d’insuffisance des ressources stables pour qu’une entreprise

assure son financement.

23

1. IMPORTANCE DU CONCEPT DU BFR :

La notion du besoin en fonds de roulement est fondée sur les caractéristiques du cycle

d’exploitation de l’entreprise qui peut être subdivisé en trois phases : l’approvisionnement, la

production, la distribution, soit la durée séparant l’achat des fournitures de base (matières

premières, marchandises) de l’encaissement du prix de vente des produits ou prestations

correspondants. Chacune de ces phases se traduit au plan financier par des flux de trésorerie et

notamment des décalages de trésorerie engendrant du besoin de fonds appelé besoin en fonds

de roulement. Ce besoin structurellement lié à l’exploitation se détermine à partir de certains

éléments de l’actif circulant et de certaines dettes, à savoir :

En emplois :

- Les stocks (matières premières et approvisionnement, encours de

production, produits finis et marchandises).

- Les créances d’exploitation (créances clients et comptes rattachés,

avances et acomptes versés sur commandes, encours d’escompte et

autres (acomptes sur salaires, TVA déductibles…)).

En ressources :

- Les dettes d’exploitation (avances et acomptes reçus, dettes fournisseurs

et comptes rattachés, dettes fiscales et sociales et autres (produits

constatés d’avance…)5

Le BFR est donc la partie des besoins cycliques qui, n’étant pas financée par des ressources

cycliques et, qui reste à charge de l’entreprise et sera donc financée, soit par le FR (s’il est

positif), soit par des concours bancaires ou par d’autres ressources.

La définition du BFR utilisée généralement est la suivante :

BFR= Actif circulant HTA (Stocks + Créances d’exploitation) – Dettes

d’exploitation HTP (dettes circulantes).

Cette définition correspond aux opérations courantes liées au cycle d’exploitation de

l’entreprise. Le besoin varie d’une entreprise à une autre selon les secteurs d’activités, la

5 Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, « Gestion de la trésorerie », Edition Economica 2004.

24

nécessité de stocker, la négociation des crédits clients et fournisseurs et le respect des conditions

de crédit octroyés.

L’entreprise est créancière de ses clients et débitrice de ses fournisseurs, et en fonction de la

différence entre les créances et les dettes, celle-ci peut être soit créancière nette fournissant des

ressources à ses partenaires commerciaux ou débitrice nette se procurant des ressources auprès

de ces derniers, cela dépend du pouvoir de négociation et la rationalisation de la gestion de

l’entreprise.

Il existe plusieurs facteurs qui expliquent les variations du BFR, à savoir :

- La croissance de l’entreprise qui constitue un facteur fondamental dans l’augmentation

de ses besoins, dans la mesure où à toute augmentation du chiffre d’affaires va

correspondre à une augmentation des stocks, des comptes clients et fournisseurs…

- La saisonnalité génère également des fluctuations importantes. Au cours d’un exercice

donné, la répartition mensuelle du chiffre d’affaires est inégale. Cette évolution

saisonnière des ventes se traduit par des fluctuations des niveaux de stocks, des

créances clients et des dettes fournisseurs. Cependant, le BFR ne suit pas

proportionnellement l’évolution du chiffre d’affaires. Cette saisonnalité se répercute

avec des décalages différents sur les différentes composantes du BFR.

Le BFR peut être décomposé en deux composantes ; l’une stable évoluant très régulièrement

dans le temps, elle correspond au BFR structurel, cette variation est assez lente, irréversible en

liaison avec les tendances et stratégies de l’entreprise. L’autre composante est instable subissant

les fluctuations aléatoires ou saisonnières correspondant au BFR conjoncturel.6

La décomposition du BFR peut être expliquée à travers le schéma suivant :

6 Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Op. Cit. Page : 21.

25

Figure N°1 : Schéma de décomposition du BFR

Source : El Miloud Guermatha, « Les techniques de gestion de trésorerie », page 21

Le BFR correspond à la part de financement qui reste à la charge de l’entreprise générant un

investissement en capitaux circulants que l’entreprise doit effectuer, pour assurer le

fonctionnement du cycle d’exploitation. Dans certains cas, ce BFR est :

- Positif, cas des entreprises dont le cycle d’exploitation peut être relativement long

(exemple des entreprises industrielles) ; la partie structurelle du BFR est financée

par des ressources stables, le BFR dans ce cas et la partie conjoncturelle sont

financés par des concours bancaires par exemple.

- Négatif, cas des entreprises commerciales et de la grande distribution dont le cycle

d’exploitation est particulier ; la rotation des stocks est généralement très rapide,

les clients paient au comptant et l’obtention de délais de crédits est très longs auprès

des fournisseurs ce qui permet à l’entreprise de générer des excédents de

financement qui sont alors placés.

Il est important de savoir que le BFR global d’une entreprise ne se limite pas seulement à cette

seule composante car des éléments transitoires non liés au cycle d’exploitation existent. Ils

déterminent le BFR hors exploitation, calculé par différence entre les créances hors exploitation

(créances diverses dont les valeurs mobilières de placement) et les dettes hors exploitation

Besoin global

Besoin

conjoncturel

Besoin

structurel

BFR

Temps

26

(dettes diverses dont les fournisseurs d’équipement). Ces besoins indépendants du cycle

d’exploitation sont appelés des besoins acycliques. Ainsi, le BFR total est égal au BFR

d’exploitation (BFRE) et au BFR hors exploitation (BFRHE).

Le calcul du BFR peut s’effectuer à partir du bilan, en général en fin d’exercice quand les

comptes sont arrêtés ou en fin du mois pour les entreprises qui établissent des situations

intermédiaires. Il doit également se calculer à des fins prévisionnelles.

Selon la méthode des « Experts comptables », pour évaluer les BFR il faut calculer le temps de

rotation de chacun des postes qui constituent les valeurs de roulement (TE), calculer les ratios

des structure relatifs à chacun des postes (PO) et enfin, exprimer chaque élément en jours de

vente (TE*PO).7

On calcule le temps d’écoulement en jours, en divisant la valeur du poste considéré au bilan par

le montant moyen journalier du flux d’exploitation correspondant (Stocks et achats, clients et

ventes, etc…). Par exemple, le TE du poste stocks = Stock moyen / Achats journaliers = X

jours.

La pondération (PO) représente le montant du poste correspondant tiré du compte

d’exploitation (Stocks, clients…) pour un flux de vente HT. Par exemple, la PO du poste stocks

= Achats/ Ventes HT = Coefficient x.

La première méthode de calcul se caractérise par des limites, elle ne permet pas de connaître

les variations des BFR au cours du cycle d’exploitation. Elle donne la valeur des besoins à la

date d’élaboration du bilan (cette valeur n’est même pas une moyenne).Ainsi, pour la méthode

des « Experts », les variations des ventes des achats ont pour effet de faire osciller les BFR. Par

conséquent, elle n’apporte pas la connaissance de l’évolution des besoins réels en fonds de

roulement. Elle ne permet pas d’opérer une répartition efficace, du point de vue de la solvabilité

entre FR (ou ressources permanentes affectées au financement du cycle d’exploitation) et

« passif de trésorerie » (ou ressources à court terme de trésorerie).

7Pierre VERNIMMEN, « Finance d'entreprise, analyse et gestion », Dalloz, 1974, page 114.

27

Quoiqu’ils en soient même une valeur moyenne des BFR reste une donnée insuffisante pour

résoudre le problème de la liquidité8

2. LE CONCEPT DU FR :

La notion du fonds de roulement est la plus utilisée dans l’analyse financière, tant au niveau

théorique qu’en pratique. Nous parlons aussi de fonds de roulement net comptable (FRNC) par

contraction fonds de roulement, est connu de tous.9

Le FR reflète une première règle relative à l’équilibre financier minimal, elle consiste à dire

qu’il faut proportionner la nature des ressources à la nature des emplois dans l’entreprise. En

application de cette règle, le FR devrait être supérieur ou égal à zéro.

En fonction d’un niveau de BFR, il est nécessaire pour l’entreprise d’avoir un niveau de

ressources permettant d’assurer le financement de son cycle d’exploitation. Ces ressources

constituent le fonds de roulement.

Le FR correspond à la différence entre les ressources provenant des opérations de financement

et les emplois provenant des opérations d’investissement, il s’agit donc de l’excédent des

ressources durables après financement des emplois stables. Il représente le montant des fonds

nécessaires pour financer les besoins en fonds de roulement d’exploitation. Ce BFRE doit être

financé par des ressources stables.

Le FR se calcule de deux façons, par le haut et le bas du bilan selon les définitions suivantes:

Haut du bilan : FR = Capitaux permanents – Immobilisations nettes.

Bas du bilan : FR = Actifs circulant – Dettes à court terme.

Les deux méthodes de calcul ont le mérite de mettre en lumière qu’il existe un seul problème

financier dans l’entreprise, mais qu’il peut être abordé sous deux optiques différentes : celle du

financement à long terme et celle du financement à court terme.

8Georges Depallens, « Gestion financière de l’entreprise », édition Sirey, 1996, page 185. 9 Bruno POLONIATO et Didier VOYENNE, « la nouvelle trésorerie de l’entreprise », interéditions 1991, Page

30.

28

Toutefois, un FR estimé en valeur absolue, a relativement peu de signification économique. Il

est souhaitable de le ramener au volume d’activité de l’entreprise, et à ses ventes. Fréquemment,

on le mesure en nombre de jours ou de mois du chiffre d’affaires :10

(Fonds de roulement*360) / CA TTC

Généralement, trois cas de figure peuvent se présenter lors du calcul du FR :

Un FR positif : Lorsque les ressources stables de l’entreprise sont supérieures à

l’actif immobilisé, c’est-à-dire que les ressources stables couvrent les besoins à long

terme de l’entreprise. L’équilibre financier est donc respecté et l’entreprise dispose

grâce au FR d’un excédent de ressources stables qui lui permettra de financer ses

autres besoins de financement à court terme.

Un FR nul : Lorsque les ressources stables de l’entreprise sont égales à l’actif

immobilisé constitué, c'est-à-dire que les ressources stables couvrent les besoins à

long terme de l’entreprise. Même si l’équilibre de l’entreprise semble atteint, celle-

ci ne dispose d’aucun excédent de ressources à long terme pour financer son cycle

d’exploitation ce qui rend son équilibre financier précaire.

Le FR négatif : Quand les ressources stables de l’entreprise sont inférieures à l’actif

immobilisé constitué, c’est-à-dire que les ressources stables ne couvrent pas les

besoins à long terme de l’entreprise. La règle prudentielle de l’équilibre financier

n’est donc pas respectée. Elle doit donc financer une partie de ses emplois à long

terme à l’aide des ressources à court terme ce qui lui fait courir un risque important

d’insolvabilité. Une telle situation entraîne généralement une action rapide de la

part de l’entreprise pour accroitre ses ressources à long terme et retrouver un FR

excédentaire.

Il est souhaitable que l’entreprise dispose d’un FR positif. Cependant, dans certains cas, cela

peut signifier une surcapitalisation ou un sous-investissement de l’entreprise, ce qui nuirait à sa

rentabilité. Même si l’entreprise dispose d’un FR positif, elle peut très bien être confrontée à

des problèmes de trésorerie, cette situation survient généralement lorsque le cycle

d’exploitation ne parvient pas à couvrir les besoins en financement de court terme.

10El Miloud Guermatha, « Les techniques de gestion de trésorerie », Edition Guessous 1993.

29

Lorsque le FR est négatif, cela pourrait signifier qu’il existe un déséquilibre de la structure

financière de l’entreprise et pourrait être un potentiel danger et en tous cas un financement

déséquilibré des actifs immobilisés.11 Mais, certaines entreprises peuvent connaitre un équilibre

financier avec un fonds de roulement négatif (financement d’une partie des actifs immobilisés

avec des crédits à court terme).

Le montant du FR dépend des décisions à long terme concernant la politique d’investissement

et la politique de financement de l’entreprise. Il est donc généralement stable sur le court terme.

En particulier, il convient de noter la difficulté de définir la notion de ressources stables. Ainsi,

certaines ressources de court terme peuvent être assimilées à des ressources durables dans la

mesure où elles sont constamment renouvelées (crédits de trésorerie classiques ou découverts

bancaires). En conséquence, il ne faut pas oublier que certaines entreprises peuvent connaitre

un équilibre financier avec un fonds de roulement négatif (financement d’une partie des actifs

immobilisés avec des crédits à court terme).

3. DETERMINATION DE LA TRESORERIE :

Selon le plan comptable, la trésorerie résulte de la différence entre la trésorerie active

(disponibilités, valeurs mobilières de placement, soldes des comptes bancaires…) et la

trésorerie passive (les concours bancaires courants, soldes créditeurs des banques…).

Ce calcul a le mérite de la simplicité et de la rapidité, il permet de constater le solde de trésorerie

à un moment donné, appelé aussi trésorerie nette, à distinction de la notion d’encaisse et de

disponibilités.

Encaisse= Trésorerie – concours bancaires

La trésorerie peut être calculée différemment en tenant compte de la différence entre le FR et

le BFR :

Trésorerie = FR – BFR

11http://www.insee.fr/fr/publications-et-services/docs_doc_travail/.pdf

30

Cette relation proposée au début des années 70 par trois banquiers (Meunier, Barolet et

Boulmer) montre que la trésorerie est obtenue par différence entre les capitaux qui demeurent

à la disposition de l’entreprise pour assurer son fonctionnement et les besoins qui restent à la

charge de l’entreprise. Il s’agit d’une résultante entre les opérations d’investissement et de

financement et des particularités du cycle des opérations de gestion de l’entreprise. L’équilibre

financier de l’entreprise est assuré si la trésorerie est positive ou nulle, c’est-à-dire si le montant

du FR correspond au BFR moyen.12

L’équilibre financier suppose que le FR couvre au moins le BFR d’exploitation (BFRE) pour

sa composante stable ; dans ce cas l’entreprise ne connait pas ou peu de problèmes de trésorerie.

Dans le cas contraire, l’entreprise doit recourir aux concours bancaires ou crédits de trésorerie,

pour assurer le financement de son exploitation.

Les entreprises peuvent rencontrer deux situations de trésorerie :

Une trésorerie positive ; trois cas de figure peuvent se présenter :

L’entreprise dispose d’un FR et son cycle d’exploitation génère des

excédents de financement, cette situation est la plus confortable ;

L’entreprise dispose d’un FR suffisant pour faire face au BFR, l’équilibre

est dons assuré ;

L’entreprise ne dispose pas de FR, c’est-à-dire qu’il est négatif. De plus,

son cycle génère des excédents, ces derniers étant inférieurs en valeur absolue au FR, la

trésorerie demeure positive. Par exemple, pour le cas des hypermarchés, ils disposent

de peu de stocks, créances clients, et de crédits fournisseurs longs et importants, le

secteur de la grande distribution bénéficie d’excédents de financement qui peuvent lui

permettre de financer une partie de ses investissements et donc d’accepter un FR négatif.

Une trésorerie trop importante est peu rentable, il faudra la placer à court terme pour qu’elle

produise des intérêts.

Une trésorerie négative, selon trois situations :


31

L’entreprise génère un FR négatif et son cycle d’exploitation génère un

BFR positif ; cette situation critique résulte d’une entreprise qui assure mal le

financement de ses investissements et dont le cycle nécessite un financement ;

Le FR de l’entreprise est inférieur à son BFR, l’évolution du FR ne suit

pas celle du BFR en cas de croissance importante ;

le FR de l’entreprise et son BFR sont négatifs, même si le FR en valeur

absolue est supérieur au BFR.13

Une trésorerie négative indique que l’entreprise a mal financé son cycle d’exploitation.

L’entreprise finance alors une partie de son cycle d’exploitation par des concours bancaires

courants qui ont la particularité d’être couteux. L’entreprise soit : Augmenter ses ressources

stables (réaliser de nouveaux emprunts, réaliser une augmentation de capital) ou diminuer son

BFR et notamment son BRFE (demander à ses fournisseurs d’allonger la durée du crédit qu’ils

lui accordent, réduire la durée du crédit client (ce qui est commercialement difficile, mais

l’entreprise peut leur proposer un escompte pour paiement comptant), réduire le montant des

stocks en cherchant à optimiser les approvisionnement, chercher des liquidités (escompte

d’effets de commerce…)).

II. Les ratios de trésorerie :

1. DEFINITION :

L’analyse de la solvabilité et de la liquidité de l’entreprise peut être également réalisée à partir

des ratios. Outil traditionnel de l’analyse financière, la méthode des ratios consiste ici à établir

des rapports entre deux éléments du bilan afin d’en tirer une conclusion ou un moyen de

comparaison (dans le temps ou dans l’espace).

2. LES RATIOS DE LIQUIDITE :

La liquidité d’une entreprise doit se comprendre comme son aptitude à honorer en temps voulu,

ses engagements à court terme à l’aide des ressources d’exploitation. Généralement, trois ratios

de liquidité se représentent :

Le ratio de la liquidité générale =Actif circulant (Stocks + Créances +

Disponibilités et Valeur mobilière de placement (VMP)) / DCT.


32

Le ratio de liquidité générale détermine la capacité d’une entreprise à honorer ses échéances

grâce à la totalité de son actif circulant. Il permet d’exprimer l’importance des biens auxquels

elle peut faire face à ses engagements à CT. Si le ratio est inférieur à 1, cela traduit un manque

de solvabilité. S’il est supérieur à 1, cela exprime un FR positif.

Le ratio de la liquidité réduite ou trésorerie à échéance = Actif circulant hors

stocks (Valeurs réalisables et disponibles (Créances + Disponibilités et VMP)) /

DCT.

Le ratio de la liquidité réduite détermine la capacité d’une entreprise à honorer ses échéances

sans vendre ses stocks. Ce ratio fluctue en fonction du montant des crédits accordés aux clients

et des crédits obtenus des fournisseurs. S’il est inférieur à 1, cela indique la possibilité de

difficultés de trésorerie prochaine.

Le ratio de la liquidité immédiate ou trésorerie immédiate= Disponibilités et VMP

/ DCT.

Ce ratio détermine la capacité d’une entreprise à régler ses dettes à court terme en utilisant sa

trésorerie disponible.14

L’information issue de ces trois ratios est peu pertinente au regard de la liquidité. L’étude de

leur évolution dans le temps donne, a posteriori, un aperçu des performances de liquidité

réalisées.

Toutefois, la portée de ces ratios est très limitée de par leur caractère statique. En effet, la

structure du cycle d’exploitation influe sur la valeur de tels ratios ; par exemple le ratio de

trésorerie d’un hypermarché sera faible sans que cela indique des difficultés de trésorerie.

La liquidité d’une entreprise est un phénomène temporel ; les encaissements et les

décaissements s’échelonnent dans le temps. Les ratios « cinétiques » rendent compte de ce

facteur. Ils mesurent la rotation des principales composantes du cycle d’exploitation : stocks ;

clients et fournisseurs.

14http://voiecomptable.kazeo.com/les-ratios-de-comptabilite/les-ratios-de-tresorerie,a3384995.html

33

Tableau N°1 : Ratios « cinétiques » de mesure des composantes du cycle d’exploitation

Source : Jean NATAF, « Les mécanismes financiers dans l'entreprise », Dunod, 1971.

Le calcul des délais rotations des stocks, du délai de règlement accordé aux clients, et du délai

de crédit qu'octroient les fournisseurs permet de se faire une idée sur la situation de trésorerie

de l’entreprise.

Cependant, le calcul de ces ratios s’effectue à partir du bilan qui est un document qui décrit le

patrimoine de l’entreprise à un moment donné et ne peut rendre compte des variations de

l’activité au cours de l’exercice. Il ne présente même pas un état moyen mais un état bien

particulier du déroulement de l’exploitation. Enfin, le bilan est avant tout un compte fiscal, et

l’on peut s’interroger sur la valeur économique des informations qu’il donne.17

15 Le calcul du délai de rotation de l’ensemble des stocks exprime le nombre de jours moyens où un article reste

en stock. 16 Le stock moyen est égal à : (stock initial + stock final) / 2 17Gérard MELYON, « Gestion financière », édition Bréal, 2004.

Crédit clients en jours (Créances clients / CA TTC) ×

360

Plus le ratio est élevé, plus les clients tardent à

payer.

Crédit fournisseurs en

jours

(Dettes fournisseurs / Achats

TTC) × 360

Plus le ratio est élevé, plus l’entreprise tarde à

payer ses fournisseurs.

Délai de rotation des

stocks de marchandises15

en jours.

(Stock moyen 16 de

marchandises / Matières

consommées) × 360

Le ratio représente la durée de stockage moyen

des M/ses et MP, c’est-à-dire le nombre de jours

pendant lesquels le stock couvre les besoins.

Plus le ratio est élevé, plus l’entreprise mobilise

durablement de l’argent dans ses stocks. Délai de rotation des

stocks de matières

premières en jours

(Stock moyen MP / Matières

consommées) × 360

Délai de rotation des

stocks de produits finis

en jours

(Stock moyen PF/ (Prix de

revient des produits vendus) ×

360

Ce ratio donne le délai moyen exprimé en jours,

nécessaire à la commercialisation des produits

finis. Il est un indice d'aisance potentielle de

trésorerie dans la mesure où il indique le délai

nécessaire pour que le stock se transforme en

créances, et, partant, en disponibilités.

34

La détermination de la trésorerie par l’approche bilantielle représente une information

intéressante mais pourtant insatisfaisante dans la mesure où il s’agit d’une appréciation à un

moment donnée, sur une situation bilantielle statique. Pour pallier cette insuffisance, l’analyse

dynamique ou l’analyse par les flux a été alors développée.

Section 2 : L’approche dynamique :

L’analyse du bilan doit être complétée par une analyse des flux de trésorerie qui ont conduit à

la formation du résultat de l’entreprise et surtout à son évolution dans le temps. A ce titre,

l’analyse dynamique a constitué une innovation majeure et a généré des développements

importants tant en matière de diagnostic financier que de mesure de la performance globale de

l’entreprise.

En effet, l’ensemble des actions menées par l’entreprise, avec son environnement, se caractérise

tôt ou tard par des flux de trésorerie ; ceux-ci doivent être identifiés et regroupés en rubriques

afin de définir des soldes économiques pertinents.

Divers concepts peuvent être déterminés et divers tableaux de flux peuvent être présentés.18

I. La détermination de la trésorerie par les flux :

Par définition, un flux de trésorerie entraîne, au cours d’un exercice, une variation de trésorerie.

Le passage de la variation comptable d’un poste de bilan au flux de trésorerie correspondant

nécessite d’analyser chaque variation bilantielle pour : éliminer les non-flux, appliquer à la

variation du poste du bilan le décalage de trésorerie, puis affecter le flux de trésorerie à chacune

des fonctions du tableau (activité, investissement, financement).

Le processus de détermination des flux de trésorerie à partir des variations comptables peut être

résumé ainsi :

Variation comptable +/- non flux = Flux de trésorerie potentiel +/- Variation des

décalages de trésorerie + Flux de trésorerie.


35

1. LA CLASSIFICATION DES FLUX DE TRESORERIE :

Les flux constatés pendant un exercice peuvent être classées selon différents critères.

On distingue trois catégories de flux :

Les flux liés à l’activité,

Les flux liés aux opérations d’investissement,

Les flux liés aux opérations de financement.

On obtient la variation de trésorerie globale en additionnant les flux nets de trésorerie généré

par l’activité, les flux nets de trésorerie liés aux opérations d’investissement et les flux nets de

trésorerie liés aux opérations de financement. Cette variation peut être vérifiée à travers la

différence entre la trésorerie nette à la clôture et la trésorerie nette à l’ouverture.

1.1. LES FLUX DE TRESORERIE LIES A L’ACTIVITE :

Le flux de trésorerie lié à l’activité fournit une indication essentielle sur la capacité de

l’entreprise à rembourser les emprunts, payer les dividendes et procéder à de nouveaux

investissements, sans faire appel à des sources de financement externes. Ils correspondent à

l’ensemble des flux non liés aux opérations d’investissement ou de financement, à savoir :

Les flux de trésorerie d’exploitation correspondant aux charges et produits

d’exploitation monétaires, tels que les sommes encaissées auprès des clients (qui

correspondent aux ventes) et les sommes versées aux fournisseurs et aux salariés

(qui correspondent aux achats et aux frais du personnel).

Les autres encaissements et décaissements qu’il est possible de rattacher à l’activité,

tels que les flux de trésorerie correspondant aux charges et produits financiers, aux

charges et produits exceptionnels, à la participation des salariés et à l’impôt sur les

sociétés.

Les flux de trésorerie liés à l’activité peuvent être calculés à partir de deux méthodes :

36

La première méthode est celle proposée par l’OEC (France)19, qui se réfère au résultat net et

démontre la MBA déterminée à partir de la « CAF OEC » (sans prendre en compte les dotations

et reprises de provisions relatives à l’actif circulant) à laquelle on retranche l’augmentation des

frais d’établissement et le transfert de charges à répartir. Il s’agit là d’un flux potentiel auquel

on retire l’incidence des décalages de trésorerie liés à l’activité, « ∆ BFR OEC », (calculée en

montants nets en ce qui concerne les postes de l’actif circulant).

En ce qui concerne la deuxième méthode, on retranche du résultat d’exploitation la variation

du BFR exploitation pour mettre en exergue le flux net de trésorerie d’exploitation. Il est tenu

compte des autres encaissements ou décaissements liés à l’activité auxquels on retire encore

l’incidence des décalages de trésorerie, soit le reste de la variation de BFR.

La centrale des bilans de la banque de France20 a réparti les flux relatifs à l’activité entre ; flux

d’exploitation, flux hors exploitation et flux de répartition.

La somme de ces trois catégories de flux va déterminer le flux de trésorerie interne. Ce dernier

renseigne sur le degré de maîtrise des mouvements de trésorerie.21

1.2. Les flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement :

Ces flux fournissent une mesure des sommes affectées au renouvellement et au développement

de l’activité en vue de préserver ou d’accroître le niveau des futurs de trésorerie. A titre

d’exemple, ils comprennent les encaissements et les décaissements pour :

Acquérir ou céder des immobilisations corporelles et incorporelles ;

Acquérir ou céder des titres de participation ;

Accorder des prêts ou des avances ou en obtenir le remboursement ;

19L'Ordre des experts comptables est l'ordre professionnel regroupant les experts comptables. En France, il a été

créé après la Seconde Guerre mondiale, par l'ordonnance du 19 septembre 1945 et placé sous la tutelle

du Ministère de l'Économie, des Finances et du Budget, l'Ordre des experts comptables a pour vocation de gérer

et d'animer le plus grand réseau français de professionnels libéraux au service de l'entreprise. 20La Centrale de bilans a été créée par la Banque de France en 1968 ; elle a été supprimée en 2009. Elle avait

pour mission sur la base d'échantillons extraits de l'ensemble des entreprises adhérentes, de fournir, sous une

forme élaborée, toutes les informations qu'il est possible de tirer des documents comptables (bilans, comptes de

résultats, états annexes, etc.). Source : http://www.insee.fr/ 21 Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Op. Cit. Page : 41

http://fr.wikipedia.org/wiki/Ordre_professionnel

http://fr.wikipedia.org/wiki/Seconde_Guerre_mondiale

http://fr.wikipedia.org/wiki/19_septembre

http://fr.wikipedia.org/wiki/Septembre_1945

http://fr.wikipedia.org/wiki/1945

http://fr.wikipedia.org/wiki/Minist%C3%A8re_de_l%27%C3%89conomie_et_des_Finances_(France)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/entreprise.htm

http://www.insee.fr/

37

Acquérir ou céder d’autres immobilisations financières (dépôts et

cautionnement…).

Ces flux concernent l’acquisition et la cession d’actifs à long terme ou de tout autre

investissement pour lequel on tient compte de la variation des décalages de trésorerie sur

opérations d’investissement (variations des dettes sur immobilisations et variations des

créances sur immobilisations). Ils permettent d’identifier et de mesurer la politique

d’investissement de l’entreprise en matière de renouvellement et de développement de son

activité.

1.3. Les flux de trésorerie liés aux opérations de financement :

Ils permettent d’identifier les sources de financement (augmentation de capital, nouveaux

emprunts…) et les rémunérations et remboursements réalisés (distribution des dividendes,

remboursements des emprunts…), en tenant compte de l’incidence de la variation des décalages

de trésorerie constitués des variations du capital souscrit non appelé et du capital appelé non

versé.

Toutes les sources de financement sont prises en compte, quelles que soient leurs échéances.

La distinction ressource stable/ Passif de trésorerie est rejetée, considérant qu’un crédit de

campagne ou un découvert bancaire autorisé est un moyen de financement normal et à part

entière au même titre qu’un emprunt obligataire et que leur recours n’est pas un signe de

vulnérabilité de l’entreprise. Il est vrai que le concept même de stabilité est difficile à défendre

dans la mesure où la majorité des crédits de trésorerie sont automatiquement renouvelés et

correspondent à un moyen normal de financement des entreprises qui arbitrent sur les taux.22

La variation de la trésorerie peut être déterminée par la différence entre les encaissements et les

décaissements réalisés dans l’entreprise, relatifs à des opérations diverses à savoir ; les

opérations courantes ou opérations de gestion, les opérations d’investissement et de

financement.

22http://a.joannes.free.fr/Divers/Cours/DCG/Finance%20d'entreprise/Cours/Tableau%20de%20flux%20de%20l'

OEC.pdf

38

2. EXCEDENT DE TRESORERIE SUR LES OPERATIONS COURANTES OU OPERATIONS DE

GESTION :

On distingue deux types d’opérations :

les opérations d’exploitation : ce sont des opérations cycliques de l’entreprise, sources

du concept d’ETE (excédent de trésorerie d’exploitation).

Les opérations de gestion qui regroupent les opérations d’exploitation et les opérations

de gestion, regroupées sous une appellation d’excédent de trésorerie sur les opérations

de gestion (ETOG), plusieurs appellations peuvent être retenues à ce concept :

Flux de trésorerie provenant de l’exploitation

Excédent de trésorerie global

Cash-flow global

Excédent de trésorerie sur opérations courantes (ETOC).

2.1. La notion d’ETE :

Evaluer la variation de trésorerie d’exploitation, c'est-à-dire soit un excédent ou un déficit de

trésorerie, réalisée par une entreprise au cours d’un exercice. L’ETE constitue la trésorerie

générée ou consommée au cours d’un exercice à partir des opérations d’exploitation. Elle se

calcule par différence entre les encaissements sur les ventes et les décaissements sur les achats,

les autres charges d’exploitation et les règlements de TVA à décaisser.

L’ETE correspond à la différence entre les encaissements sur les recettes d’exploitation et les

dépenses d’exploitation :

ETE = Produits d'exploitation encaissés (ou encaissements) - Charges d'exploitation

décaissées (ou décaissements)23

L’ETE peut être déterminé à partir du résultat du processus d’exploitation obtenu

comptablement, l’EBE (excédent Brut d’exploitation) auquel on enlève la variation du BFRE

(besoin en fonds de roulement d’exploitation). On peut en déduire la relation suivante :

23http://admissions.ugb.sn/IUTENLIGNE/rsc/rsc-public/gestion/gestion-

financiere/antraigue_januario/partie8_tresor_diagnostic/sansmenu/GEST-P08-R04/Pdf/04.pdf

39

ETE = EBE - ∆ BFRE

L’EBE représente le revenu généré par l’exploitation, il constitue un flux de trésorerie dans la

mesure où il fait abstraction des décalages de temps entre les produits et les recettes, les charges

et les dépenses. Pour obtenir un cash-flow d’exploitation ou un flux de trésorerie réel, il

nécessaire de corriger l’EBE en retranchant la variation des stocks, des créances et des dettes

d’exploitation (variation BFRE).

Cependant, un EBE important ne signifie pas que l’entreprise ne connaît pas une difficulté de

trésorerie (ETE négatif), dans le cas où l’EBE est inférieur aux variations du BFRE. Prenant le

cas des entreprises qui connaissent une forte croissance dont leur exploitation consomme de la

trésorerie au lieu d’en dégager. Dans ce cas, les décaissements vont dépasser les encaissements.

Plus l’ETE est important, plus l’entreprise sera capable de payer ses dettes et de faire face au

financement de ses investissements. En général, les encaissements liés à l’exploitation doivent

dépasser les décaissements liés à l’exploitation afin que l’entreprise puisse payer les charges

financières relatives aux emprunts contractés et le cas échéant rembourser ces emprunts, payer

les impôts …

Jacques GUILLOU a développé le modèle FITREX 24 (flux de trésorerie d’exploitation) dès

1979, il recommande de comparer l’ETE après IS au montant des charges financières, afin de

juger la capacité de remboursement de l’entreprise qui doit vérifier la relation suivante :

ETE – impôt >charges financières après économie d’impôt.

Ainsi, on prend en considération le remboursement des emprunts afin de diagnostiquer le risque

de faillite de l’entreprise. Dans ce cas, l’ETE après IS doit être supérieur aux charges financières

après économie d’IS plus le remboursement des dettes.

L’ETE peut même être utilisé pour évaluer l’autonomie financière de l’entreprise à travers le

rapport de l’ETE après IS et l’investissement.

L’ETE est un concept qui représente l’un des indicateurs fondamentaux de la gestion d’une

entreprise, il ne faut pas le confondre avec le flux de trésorerie disponible « free cashflow » qui

se calcule par la différence entre l’ETE et les dépenses d’investissement correspondantes sur

24Indicateur financier défini par J. Guillou pour apprécier la capacité d’endettement d’une entreprise à court,

moyen et long termes.

40

une même période. L’ETE constitue un indicateur important pour juger l’équilibre financier, le

risque de défaillance et l’autonomie de l’entreprise.25

2.2. La détermination Excédent de trésorerie sur ensemble des opérations

courantes (ETOC) :

L’excédent de trésorerie trouve son origine dans la capacité d’autofinancement (CAF), qui se

calcule à partir :

De l’EBE net auquel on rajoute les éléments financiers (Produits financiers –

charges financières), les éléments exceptionnels (produits exceptionnels – charges

exceptionnelles (sauf opération en capital)) – participation des salariés – I/S.

Ou ;

Du résultat net auquel on rajoute les dotations aux amortissements.

Le calcul de la CAF ne constitue qu’un flux de trésorerie potentiel, tant que l’entreprise n’a pas

encore récupéré ses créances clients et n’a pas payé ses fournisseurs. Pour obtenir le flux de

trésorerie d’exploitation, il faut retrancher de la CAF la variation du BFR, soit :

ETOC = CAF - ∆ BFR26

On peut en déduire que l’ETOC est constitué d’une partie de l’ETE, augmenté ou diminué de

l’excédent dû aux opérations financières et exceptionnelles (sauf opération en capital).

3. L’EXCEDENT DE TRESORERIE SUR LES OPERATIONS D’INVESTISSEMENT ET DE

FINANCEMENT

Les flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement fournissent une mesure des sommes

affectées au développement de l’activité de l’entreprise en raison d’accroître ou de préserver le

niveau des flux futurs de la trésorerie. Ainsi, les flux de trésorerie liés aux opérations de

financement permettent d’identifier les sources de financement (augmentation de capital,

25 Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Op. Cit. Page : 30. 26 Il s’agit du BFR fin de période diminué de celui du début de période.

41

nouveaux emprunts…) et les décaissements y rattachés (distribution des dividendes,

remboursements d’emprunts…).

L’excédent de trésorerie sur les opérations d’investissement et de financement peut être

déterminé globalement en faisant la différence entre les ressources durables (CAF exclue)

constituées des cessions ou des réductions d’éléments de l’actif immobilisé, des augmentations

des capitaux propres, du remboursement des dettes financières et les emplois stables

correspondant aux versements des dividendes, des acquisitions d’éléments de l’actif

immobilisé, des charges à répartir, de la réduction des capitaux propres, du remboursement des

dettes financières.

Cela concerne tous encaissements et décaissements liés aux opérations de haut du bilan, relatés

dans la première partie du tableau de financement.27

On peut également faire la distinction entre la détermination de l’excédent de trésorerie dû à

l’investissement à celle dû au financement afin d’identifier les excédents et les insuffisances de

trésorerie générés à partir de chacune de ces politiques.

La variation globale de trésorerie peut être calculée à partir de ces différents soldes et de

l’excédent de trésorerie d’exploitation, variation globale qui peut être vérifiée par le calcul de

la variation du FR et du BFR.

Le concept des flux montre le lien entre les flux de fonds constitués des soldes comptables et

les flux de trésorerie tenant compte de la spécificité de l’activité de l’entreprise et de son cycle

d’exploitation (par le biais du BFR). Ils identifient les origines de la formation de la trésorerie

et l’impact des choix stratégiques relatifs aux domaines d’activité, aux investissements et aux

financements.

II. Présentation des tableaux des flux :

Les tableaux des flux, les tableaux de financement ou encore les tableaux emplois et ressources

correspondent à l’analyse dynamique d’évolution du patrimoine et de l’activité de l’entreprise,

pour une période donnée.

27http://public.iutenligne.net/gestion/gestion-


42

L’article 10 de la loi n° 9-88(Maroc) relative aux obligations comptables oblige les entreprises

d’établir le tableau de financement afin de juger leur évolution financière au cours de l’exercice

en décrivant les ressources dont elles ont disposé et les emplois qu’elles en ont effectués.

Ainsi, la loi de 1985 (France) relative à la prévention des difficultés des entreprises rend

obligatoire l’introduction de tels tableaux aux documents comptables pour les entreprises dont

leur chiffre d’affaires dépasse 20 millions d’Euros ou si les effectifs dépassent 300 salariés.

Le tableau de financement étudie l’évolution des grands équilibres bilantiels, s’intéressant aux

nouveaux emplois et nouvelles ressources de l’exercice mais en n’accordant à la trésorerie

qu’un rôle de résultante calculée par différence entre la variation du FR et la variation du BFR.

Le tableau des flux par contre privilégie la problématique trésorerie, en mettant en exergue les

flux positifs et négatifs liés aux diverses fonctions de l’entreprise (exploitation, investissement

et financement). L’objectif est de déterminer la variation de celle-ci au cours d’un exercice afin

d’établir un diagnostic sur son origine et son utilisation.

Diverses approches existent et plusieurs tableaux de flux peuvent être présentés, selon qu’il

s’agit d’une approche économique ou bancaire.

1. LE TABLEAU DE FINANCEMENT :

Par définition, le tableau de financement est l'outil de contrôle de la réalisation du plan

d'investissement et de financement. Il permet de s'assurer qu'aucune distorsion n'est apparue

entre la croissance du capital et les modalités de son financement : C'est la variation du fonds

de roulement qui est au centre de l'analyse.

Le tableau de financement, défini par le Plan Comptable Général, constitue une synthèse des flux

financiers générés par une entreprise au cours d’une année ayant pour but ultime d’expliquer

l’évolution de la structure financière et de la trésorerie annuelle de l’entreprise concernée. Cet

état de synthèse traduit, en " emplois " et en " ressources " les variations du patrimoine de

l’entreprise au cours de l’exercice. Document " dynamique ", il regroupe les flux d’emplois et de

ressources, qui permet d’expliquer l’évolution du bilan du début à la fin de l’exercice. Les

ressources proviennent du résultat bénéficiaire, des émissions d’actions ou d’obligations, des

nouveaux emprunts et des cessions d’actifs. Les emplois représentent les achats d’actifs, les

43

dividendes et les remboursements d’emprunts. Ainsi il pallie les inconvénients du caractère

statique du bilan. Il est composé de deux parties :

La première récapitule les nouveaux emplois stables et les nouvelles ressources

stables de l’exercice ;

La seconde fournit des indications sur la variation du besoin en fond de roulement et

de la trésorerie nette qui sera expliquée par les variations respectives du fonds de

roulement global et du besoin en fonds de roulement.

Tableau N°2 : Partie 1 du tableau de financement (explication de la variation du FRNG) :

Emplois Ressources

Distribution mises en paiement au cours de

l’exercice

Capacité d’autofinancement

Acquisitions d’éléments de l’actif immobilisé :

Immobilisations incorporelles

Immobilisations corporelles

Immobilisations financières

Cessions ou réductions de l’actif immobilisé

Immobilisations incorporelles

Immobilisations corporelles

Immobilisations financières

Charges à répartir sur plusieurs exercices28 Augmentation des capitaux propres :

Augmentation du capital ou apports

Remboursement des capitaux propres

Remboursement des dettes financières29 Augmentation des dettes financières30

Total des emplois Total des ressources

Source : «La nouvelle trésorerie d’entreprise» de Bruno Poloniato /Cours «INTEC»

Le tableau est basé sur l’équilibre financier suivant :

Variation du FRNG = Variation des ressources stables – Variation des emplois

stables

L’augmentation des capitaux propres renforce la solvabilité de l’entreprise et reflète une

bonne image aux banquiers.

Les cessions d’immobilisations génèrent des ressources stables à l’entreprise et peuvent

contribuer au financement de nouvelles immobilisations qui participeront à sa croissance.

Les réductions d’immobilisations financières représentent des ressources complémentaires

au financement stable de l’entreprise.

L’augmentation des dettes de financement : l’endettement à long terme s’avère nécessaire

pour financer l’investissement ou remédier à une insuffisance de fonds propres. Le poids des

28 Montant brut transféré au cours de l’exercice 29 Sauf concours bancaires courants et soldes créditeurs de banque 30 Hors prime de remboursement des obligations

44

dettes de financement ne doit pas excéder les capitaux propres afin que les tiers disposent de

garanties convenables.

L’augmentation des immobilisations financières : ce point explique la mise en œuvre d’une

stratégie de croissance externe.

Tableau N°3 : Partie 2 du tableau de financement (explication de la variation du BFR)

Variation du fonds de roulement net global Exercice N+1

Besoins Ressources Solde

Variation d’exploitation

Variation des actifs d’exploitation

Stocks et en-cours

Avances et acomptes versés sur commandes d’exploitation

Créances clients, comptes rattachés et autres créances d’expl.

Variations des dettes d’exploitation

Avances et acomptes reçus sur commandes en cous

Dettes fournisseurs, comptes rattachés et autres dettes d’expl.

Totaux

A. Variation nette du BFR d’exploitation

Variation hors exploitation

Variations des autres débiteurs

Variations des autres créditeurs

Totaux

B. Variation nette du BFR hors exploitation

Total A + B

Besoins de l’exercice en FR ou ;

Dégagement net du FR

Variations trésorerie

Variation des disponibilités

Variation des concours bancaires courants et soldes créditeurs de

banques

Totaux

C. Variation nette de trésorerie

Variation du FRNG (A + B + C)

Source : «La nouvelle trésorerie d’entreprise» de Bruno Poloniato/ Cours «INTEC».

45

Le tableau reflète comment les ressources dégagées par le fond de roulement net sont utilisées

en cycle d’exploitation de l’entreprise. Ces ressources s’expliquent par l’excédent des

ressources stables sur les emplois stables. Si les emplois stables excèdent les ressources stables,

dans ce cas la variation du fond de roulement est un emploi net. De ce fait le tableau de

financement montrera comment cet emploi a été compensé.

Quant à la trésorerie, elle résulte des variations du Fonds de Roulement Net Global et des

variations du Besoin en Fond de Roulement Net Global. Cette dernière doit être inférieure aux

variations du FRNG afin de détecter une trésorerie positive. Dans le cas contraire, l’entreprise

fera appel aux concours bancaires à court terme pour maintenir l’équilibre financier.

Cependant, le tableau ne synthétise que des variations sur un espace de temps. Il ne révèle pas

comment l’équilibre financier a été maintenu tout au long de la période.

2. LES TABLEAUX DE FLUX SELON L’APPROCHE ECONOMIQUE :

L’approche économique est destinée à servir d’outil de gestion pour l’entreprise. Deux tableaux

sont proposés : Le tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) et le tableau de l’ordre des

experts comptables.

2.1. Le tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) :

Le TPFF a été conçu par Geoffroy Murard en 1977 et fréquemment utilisé par les analystes

financiers dans les années 80. L’objectif principal de ce tableau est d’établir la liaison entre le

compte de résultat et le tableau de financement au niveau de l’EBE et non plus de celui de

l’autofinancement, afin de montrer la capacité de l’entreprise à renouveler ses investissements

et la priorité qui doit être accordée à l’affectation de l’ETE à ces derniers.31

Le tableau pluriannuel des flux financiers se présente comme suit :

31Aldo LEVY, "Management financier", édition Economica, 1993.

46

Tableau N°4 : Tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) par G. Murard (1997):

N-2 N-1 N

Ventes de marchandises

Production de l’exercice

Consommations intermédiaires

Valeur Ajoutée

Impôts et taxes

Charges du personnel

Excédent Brut d’Exploitation (EBE)

∆BFRE

Excédent de trésorerie d’exploitation (ETE)

Investissement d’exploitation

E = Solde économique ou DAFIC32

+

-

=

-

-

=

-

=

-

=

Variation de la dette financière (concours bancaires courants inclus)

Frais financiers sur emprunts

Impôts sur le bénéfice

Participation des salariés

Dividendes distribués

F = Solde financier

-

-

-

-

=

Solde courant (G) = E + F

+ Autres produits – autres charges

Produits financiers

Produits de cession

Réduction d’immobilisations financières

Autres produits et pertes exceptionnels

Augmentation de capital

Transfert de charges exceptionnelles

Acquisition d’autres valeurs immobilisées33

∆BFRHE

+

+

+

+

+

+

-

-

= Variation du disponible

Source : Aldo LEVY "Management financier" Economica, Paris 1993.

32 DAFIC = disponible après financement interne de la croissance 33 Y compris les charges à répartir sur plusieurs exercices.

47

Ce tableau réalisé pour plusieurs exercices34permet de calculer différents soldes successifs en

vue d’un diagnostic financier, en prenant en compte les activités d’une entreprise :

L’exploitation, croissance et résultat : le premier solde est le RBE (assimilable à

l’EBE), il regroupe les flux économiques relatifs à l’exploitation, mettant en évidence

la richesse de l’entreprise tirée de son activité ;

Le financement de la croissance par le résultat : le deuxième solde est appelé solde

économique ou encore « DAFIC ». Il s’obtient à partir de l’ETE (EBE - ∆BFR) auquel

on retire l’investissement dans l’outil de production. Il permet de mesurer l’excédent

ou le besoin de financement qui résulte des opérations d’exploitation et de financement

de l’entreprise et d’apprécier l’aptitude de l’entreprise à financer sa croissance interne

par la trésorerie dégagée à partir de son exploitation ;

L’endettement net et ses contreparties : le troisième solde est le solde financier calculé

à partir de la variation nette de la dette (y compris les concours bancaires) à laquelle

on retranche les frais financiers, le leasing, l’impôt, la participation des salariés et les

dividendes.

Contrairement à l’analyse financière traditionnelle selon laquelle l’entreprise s’endette

à long et moyen terme pour financer ses investissements, l’endettement correspond

dans cette conception au financement du coût de la dette, de l’impôt… C’est-à-dire

des flux de répartition, puisque l’entreprise doit assurer l’autofinancement de ses

investissements ;

Les autres flux financiers : après addition des soldes économique et financier, on

détermine le solde courant, puis on ajoute les autres flux qui présentent un caractère

aléatoire, tels que les revenus financiers, les produits de cession, ou un caractère

exceptionnel, tels que les autres éléments exceptionnels, les émissions de capital, les

acquisitions financières, afin de déterminer la variation du disponible. Elle représente

l’excédent ou l’insuffisance des liquidités et doit être proche à zéro.

34Cette analyse n'a en fait de sens que sur plusieurs exercices comptables : un financement peut avoir été pris en

fin d'année pour un investissement effectué au début de l'année suivante. Dans ce cas, si les équilibres financiers

analysés par le Tableau de financement (var de FR, BFR et T) ont bien été modifiés et sont significatifs, les

soldes du TPFF ne le sont plus du tout pour chaque exercice comptable pris isolément.

48

Le tableau correspond à une certaine conception de l’équilibre financier qui doit conduire à une

croissance équilibrée à long terme de l’entreprise :

Le solde économique ou d’exploitation doit être légèrement positif sur une période

moyenne, la croissance de l’entreprise doit être dictée par son activité et l’EBE doit

financer en totalité les investissements en immobilisations et les variations en BFR

d’exploitation ;

Le solde financier soit être légèrement négatif, significatif d’une politique

d’endettement équilibrée ;

Le solde courant doit être proche de zéro.35

Cette croissance équilibrée induit par conséquent un modèle de comportement financier :

Si le solde économique est fortement positif et le solde financier et le solde financier

légèrement négatif, le solde courant est positif. Dans ce cas, l’entreprise est très

rentable ou elle n’investit pas suffisamment. Le solde courant peut être utilisé pour

l’acquisition d’immobilisations financières.

Si le solde économique est fortement négatif et le solde financier est légèrement

négatif, le solde courant est négatif. Dans ce cas, l‘entreprise génère une rentabilité

insuffisante ou elle mène une politique d’investissement trop ambitieuse. Le solde

courant est alors financé par cessions d’actifs ou par augmentation de capital pour

éviter une chute de trésorerie ;

Si le solde économique est très positif et le solde financier est très négatif, le solde

courant est voisin de zéro, l’entreprise conduit une politique d’investissement modérée

et consacre une partie de son EBE au financement des flux de répartition au détriment

de sa croissance. Son endettement est par conséquent faible.

Si le solde économique est négatif et le solde financier positif, le solde courant est

également voisin de zéro. L’entreprise a une politique de forte croissance (si elle est

rentable) et finance celle-ci par une politique d’endettement important. La situation

peut être qualifiée de risquée.36

35 Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Op. Cit. Page : 35 36http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/f72edb38-644a-4e28-8211-

41309937f9d9/AnaFinPda/doc/6tdev.pdf

49

Cette approche était à l’époque relativement novatrice et a permis de faire évoluer l’analyse

financière. Malgré cela, plusieurs remarques ont été formulées.

Cette conception a été critiquée, par le fait que la croissance soit financée seulement par le

réinvestissement de l’ETE. Plusieurs questions à se poser et plusieurs hypothèses à envisager :

Est-ce que la décision d’investir est conditionnée par un ETE actuel ou bien par les

potentialités d’un projet envisagé ?

Un ETE faible peut-il empêcher une entreprise d’investir dans des investissements plus

rentables qui permettraient à terme de développer cet ETE ? Ainsi, si l’ETE est élevé,

faut-il nécessairement investir dans des investissements dont leur rentabilité est trop

faible ?

Cette approche qui privilégie l’autofinancement au détriment des autres formes de financement

peut se justifier pour les investissements de remplacements mais demeure trop limitative pour

les investissements de croissance.

2.2. Le tableau de l’ordre des experts comptables français (OEC) :

Le tableau des flux de trésorerie de l'Ordre des Experts Comptables vise à analyser la variation

globale de trésorerie au cours de l'exercice, c'est-à-dire par différence entre la trésorerie à

l'ouverture et la trésorerie à la clôture de l'exercice. Il a donc un autre objectif que le tableau de

financement du PCG qui analyse la variation du Fonds de Roulement.

L’objectif de ce tableau est d’informer sur la capacité de l’entreprise à engendrer des flux de

liquidité et comprendre leur utilisation au cours de la période écoulée.

Sa présentation conduit à classer les flux de trésorerie en trois catégories :

flux de trésorerie liés à l'activité ;

flux de trésorerie liés aux opérations d'investissement ;

flux de trésorerie liés aux opérations de financement.

Le but de ce tableau est de faire apparaître la contribution de chacune de ces catégories à la

formation de la trésorerie. Cette logique est celle du calcul de l'Excédent de Trésorerie

d'Exploitation.

50

Ce tableau s’est développé à la fin des années 1980, la recommandation n°122 de l’OEC de

1988 proposait aux entreprises deux modèles de tableau de financement, l’un est proche du

tableau du PCG, l’autre est inspiré par les normes internationales (IASC). En 1997, l’OEC

remplace la recommandation précédente et préconise un seul tableau des de trésorerie.

Dès 1998, le conseil national de la comptabilité (France) oblige les entreprises d’établir un

tableau de flux suite à l’avis 98-10, celui-ci doit figurer dans l’annexe des comptes consolidés

et doit correspondre à celui prévu par l’OEC.37

Le tableau se présente comme suit :

Tableau N°5 : Tableau des flux de l’OEC français

Exercices N N-1

Flux de trésorerie liés à l’activité (première option)

Résultat de l’exercice

Elimination des charges et des produits sans incidence sur la trésorerie ou non liés à

l'exploitation

Amortissements et provisions (dotations nettes des reprises)

Valeur comptable des éléments d’actifs cédés

Produits des cessions d’éléments d’actif

Quote-part des subventions d’investissement virée au résultat

Augmentation des frais d’établissement

Transfert de charges au compte de charges à répartir

+

+

-

-

-

-

= Marge brute d’autofinancement (MBA)

Variation du BFR lié à l’activité

-

Flux net de trésorerie lié à l’activité (A)

Flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement

+ Cessions d’immobilisations incorporelles

Cessions d’immobilisations corporelles

Cessions ou réductions d’immobilisations financières

Acquisitions d’immobilisations incorporelles

Acquisitions d’immobilisations corporelles

Acquisitions d’immobilisations financières

Incidence de la variation des décalages de trésorerie sur opérations d’investissement

Variation des dettes sur immobilisations

+

+

-

-

-

+

Flux net de trésorerie lié aux opérations d’investissement (B)

37http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article562 (centre de ressources en éco. et gestion, académie

Versailles)

http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article562

51

Flux de trésorerie liés aux opérations de financement

+ Augmentation du capital

Réduction du capital

Dividendes versés

Augmentation des dettes financières

Remboursement des dettes financières

Subventions d’investissements reçues

Incidence de la variation des décalages de trésorerie sur opérations de financement

-

-

+

-

+

- Variation du capital souscrit non appelé

Variation du capital souscrit, appelé, non versé

-

Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement (C)

Variation de trésorerie (A+B+C)

Trésorerie à l’ouverture (D)

Trésorerie à la clôture (A+B+C+D)

Source : Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, « Gestion de la trésorerie », Ed. Economica 2004.

Une deuxième version du tableau de flux de trésorerie liés à l’acticité peut être présentée :

Tableau N°6: Tableau des flux de trésorerie lié à l’activité (option 2) :

Exercices N N-1

Flux de trésorerie liés à l’activité (deuxième option)

Elimination des charges et des produits sans incidence sur la trésorerie

Amortissements et provisions38

Résultat brut d’exploitation (RBE)

Variation du BFRE39

+

=

-

= Flux net de trésorerie d’exploitation

Autres encaissements ou décaissements liés à l’activité

Produits et frais financiers

Produits et charges exceptionnels 40

Autres (IS, participation, augmentation des frais d’établissements)

Variation du BFR lié à l’activité (sauf ∆BFRE)

+/-

+/-

-

-

= Flux net de trésorerie lié à l’activité

Source : Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, « Gestion de la trésorerie », Ed. Economica 2004.

38 L’élimination porte sur les dotations et les reprises d’exploitation, à l’exception des provisions sur actif

circulant. 39 Variation du BFRE calculée en valeurs nettes 40 Sauf les produits des cessions d’éléments d’actif

52

Ce tableau est fondé sur une analyse par fonction et comprend trois parties correspondant aux

flux de trésorerie liés à l’activité (deux présentations), aux flux de trésorerie liés à

l’investissement et aux flux de trésorerie liés au financement. La variation de trésorerie (flux

net) est calculée à partir de ces trois composantes.

Ce tableau doit être complété par des annexes précisant :

o La trésorerie à l’ouverture et à la clôture de l’exercice, ainsi que sa composition ;

o La proportion de trésorerie non disponible pour le groupe ;

o L’incidence des variations de périmètre de consolidation sur les différentes rubriques

du bilan ;

o L’analyse des flux non monétaires : les investissements financés par échange de titres,

les augmentations de capital par incorporation de créances, les opérations de crédit-

bail.

La trésorerie résulte de la somme des flux de trésorerie générés au niveau de l’activité, de

l’investissement et de financement, soit le solde des trois flux. Elle correspond par conséquent

aux disponibilités et quasi-disponibilités :

o Comptes de caisse et comptes courants ;

o Comptes à terme et intérêts détenus et non échus qui s’y rattachent (s’ils ont été ouverts

moins de trois mois avant la clôture et si leur échéance ne dépasse pas 3 mois) ;

o Valeurs mobilières de placement ne présentant pas de risque de variation de capital

(titres de créances négociables, SICAV ou FCP monétaires, obligations acquises

moins de trois mois avant leur échéance) pouvant être transformées aisément en

disponibilités grâce à l’existence d’un marché ou d’un acheteur potentiel (dans le cas

contraire, ces VMP seraient assimilées à des investissements financiers et regroupés

dans la deuxième partie du tableau des flux) ;

o Des soldes créditeurs de banques et des intérêts courus et non échus qui s’y rattachent,

dès lors qu’il s’agit de découverts passagers (dans le cas contraire, ils seront assimilés

à un financement devant figurer dans la troisième partie du tableau des flux) ;

53

o Par contre, les engagements hors bilan et particulièrement les effets escomptés non

échus (EENE) ne doivent pas faire l’objet de retraitements, la variation de la trésorerie

doit être seulement issue et expliquée par les rubriques du bilan.

Ce tableau de flux de trésorerie permet de mettre en évidence la rentabilité économique des

divers domaines d’activité stratégiques sélectionnés par l’entreprise, de porter un jugement sur

les stratégies d’investissements (croissance interne ou externe) et de financement choisis. Il

permet d’analyser la trésorerie à partir de ces différentes opérations et de mesurer l’importance

de ce paramètre, indicateur de risque, pour la pérennité de l’entreprise. Ce tableau peut être

également établi par le trésorier pour des fins prévisionnelles.

3. LE TABLEAU DES FLUX SELON L’APPROCHE BANCAIRE :

Un nouveau tableau de flux a été publié en 2000 par la centrale des bilans de la banque de

France, il permet une meilleure comparaison internationale des situations d’entreprises. Il se

rapproche au tableau de l’OEC en distinguant trois composantes à la trésorerie : les flux générés

par l’activité, l’investissement et le financement, qui permettent de calculer la variation de la

trésorerie-actif.

Les flux de trésorerie sont calculés selon la méthode directe, c’est-à-dire celle consistant à

dégager directement les encaissements et les décaissements sur opérations en rapprochant

produits et charges de la variation des crédits octroyés ou obtenus. Cette méthode fournit plus

d’informations sur les flux d’entrée et de sortie de trésorerie.

Le tableau répartit les flux de trésorerie relatifs à l’activité entre flux d’exploitation, flux hors

exploitation et flux de répartition afin de déterminer le flux de trésorerie interne. Il se présente

comme suit :

54

Tableau N°7 : Tableau des flux de la Centrale des Bilans de la Banque de France :

Activité N+1 N+2 N+3

CA HT et autres produits d’exploitation

Variation des créances clients et autres créances d’exploitation

-

= Encaissements sur produits d’exploitation (a)

Achats et autres charges d’exploitation

Variation des dettes fournisseurs et autres dettes d’exploitation

-

= Décaissements sur charges d’exploitation (b)

Flux de trésorerie d’exploitation (a)–(b)

+ Flux liés aux opérations hors exploitation

Charges d’intérêts

Impôt sur les bénéfices décaissé

Flux affecté à la participation des salariés

Distribution mise en paiement

-

-

-

-

= Flux de trésorerie interne A

Investissement

Investissement d’exploitation hors production immobilisé

Acquisitions de participations et titres immobilisés

Variation des autres actifs immobilisés hors charges à répartir

Subventions d’investissements reçues

Variation des dettes sur immobilisations

Encaissements sur cessions d’immobilisations

+

+

-

-

-

= Flux lié à l’investissement I

Financement

Augmentation ou réduction du capital

Variation des créances sur capital appelé non versé

-

= Flux lié au capital (c)

Nouveaux emprunts (dont nouveaux engagements de location- financement)

Remboursements d’emprunts

-

= Variation des emprunts (d)

Variation des crédits bancaires courants

Variation des créances cédées non échues

Variation des avances de trésorerie reçues des groupes et associés

Variation des titres de créances négociables hors groupe

+

+

+

= Variation de la trésorerie-passif (e)

55

Flux lié au financement (c) + (d) + (e) = F

Variation de la trésorerie-actif

Variation des disponibilités

Variation des valeurs mobilières de placement

Variation des avances de trésorerie aux groupes associés

+

+

= Variation de la trésorerie –actif A – I + F

Source : http://admissions.ugb.sn/IUTENLIGNE/rsc/rsc-public/gestion/gestion-

financiere/antraigue_januario/partie8_tresor_diagnostic/avecmenu/Gestion-Partie-08/GEST-P08-R07/Pdf/07.pdf

Flux de trésorerie interne :

La somme des flux d’exploitation, flux hors exploitation et flux de répartition détermine le flux

de trésorerie interne, ce qui constitue le concept fondamental du tableau, car il renseigne sur le

degré de maitrise des mouvements de trésorerie.

Les flux d’exploitation sont calculés par différence entre les produits encaissables et les charges

décaissables, diminués ou augmentés des postes du BFR, afin d’obtenir l’encaissement ou le

décaissement net. Afin de respecter la méthode d’analyse de la banque de France, en matière

de retraitements, les effets escomptés non échus et les cessions Dailly41 sont réintégrés dans les

comptes clients et dans la trésorerie passive. Les escomptes accordés aux clients ou obtenus des

fournisseurs sont soustraits des produits et des charges d’exploitation. Enfin ne sont pas prises

en compte les diverses variations de stocks (production stockée, variation des stocks dans la

variation des postes du BFR).

Cette analyse montre efficacement le passage des produits aux encaissements et des charges

aux décaissements, c’est-à-dire la différence qui existe entre le résultat comptable et le flux de

trésorerie. Des changements de niveau d’activité et des modifications des conditions de

règlement des créances et des dettes génèrent des conséquences sur le montant du flux de

trésorerie d’exploitation.

Les flux hors exploitation concernent les produits de nature financière, les produits et les

charges relatifs aux opérations faites en commun et aux éléments exceptionnels sur opérations

de gestion

41 La cession Dailly a été mise en place pour faciliter la mobilisation de créances professionnelles et pour donner

de la liquidité aux entreprises.

56

Les flux de répartition : concernent les rémunérations des banques, de l’Etat, des salariés et

des actionnaires.

Lorsque le flux de trésorerie interne est négatif sur plusieurs périodes, l’entreprise ne génère

pas suffisamment de trésorerie pour couvrir les besoins de son activité et sa pérennité est par

conséquent mise en péril. Ce flux de trésorerie interne constitue un indicateur du risque de

faillite.

Flux de trésorerie relatifs à l’investissement :

Ils sont calculés à partir des décaissements et des encaissements nets sur acquisitions ou

cessions d’immobilisations, sans tenir compte des produits immobilisés et des charges à

répartir, mais en réintégrant les opérations réalisées par crédit-bail ou location financière. Ils

permettent d’identifier la politique d’investissement et de désinvestissement réelle de

l’entreprise, quels que soient les modes d’acquisition sélectionnés : achat ou location.

Flux de trésorerie liés au financement :

Sont constitués de soldes calculés pour chaque catégorie de financement accordés à

l’entreprise :

- flux liés au capital comprenant les encaissements nets ;

- flux liés aux emprunts à moyen et long terme intégrant les acquisitions sous forme

de crédit-bail (augmentation des nouveaux emprunts correspondant à la valeur brute

figurant au contrat de crédit-bail, remboursement des emprunts correspondant aux

loyers extraits des charges diverses et réintégrés avec les dotations) ;

- flux liés à la variation de trésorerie au passif considérés dans ce tableau comme un

financement à part entière et non pas comme résultante.

La variation de la trésorerie-actif (non pas la trésorerie nette) est obtenue à partir des différents

flux de trésorerie précédents ou encore calculée à partir de la variation des disponibilités, de

l’ensemble des valeurs mobilières de placement sans distinction entre elles en termes de

liquidité et de risque et des avances de trésorerie réalisées aux groupes et associés. Elle constitue

la synthèse de toutes les opérations et de tous les choix de gestion réalisés par l’entreprise d’un

exercice à l’autre.

57

Afin de compléter l’analyse du tableau de flux, la Centrale Des Bilans de la Banque de France

a proposé trois ratios pour approfondir le diagnostic :

Le taux de liquidité du résultat brut d’exploitation : flux de trésorerie d’exploitation

/ résultat brut d’exploitation.

La couverture interne des investissements = flux de trésorerie interne /

investissement en %. Ce ratio permet d’identifier les situations de sous-

investissements ou de sur- investissement par rapport aux flux de trésorerie interne

constatés.

Le délai apparent de remboursement de la dette = (emprunts / flux de trésorerie

interne) * 12 mois.

Ce ratio montre la capacité de remboursement des échéances d’emprunts de

l’entreprise.

La trésorerie constitue un élément fondamental dans la vie de l’entreprise et son étude à partir

de l’analyse financière a évolué avec celle de la théorie financière et est devenu de plus en plus

pertinente et opérationnelle pour les responsables financiers des entreprises. 42

Au-delà de son calcul, la trésorerie représente un ensemble de flux et de risques qui doivent

être gérés par un service spécialisé maitrisant parfaitement son environnement interne et

externe.

42 Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Op. Cit. Page : 43

58

Chapitre 2 : optimisation de la trésorerie et outils de gestion prévisionnelle :

Les prévisions de trésorerie constituent l’élément fondamental pour la gestion et l’optimisation

de la trésorerie. A partir du plan de financement, qui est généralement élaboré par le directeur

financier, que les prévisions à court terme et à très court terme sont réalisées. Ces prévisions,

doivent par leur qualité et fiabilité permettre d’assurer l’optimisation de la gestion des flux

recherchée par le trésorier pour minimiser les frais financiers.

Section 1 : outils et méthodes de gestion prévisionnelle de la trésorerie :

La gestion des flux de trésorerie découle des grands axes stratégiques définis par la direction

générale, matérialisés par le plan de financement. Il s’agit d’un document de synthèse qui

regroupe l’ensemble des décisions d’investissement et de financement générant des flux et

traduit les incidences monétaires des décisions à long terme. Ce plan présente un certain nombre

d’intérêts puisqu’il s’agit d’un outil pour :

- Assurer la cohérence et contrôler la mise en œuvre de la stratégie dans l’entreprise ;

- Négocier auprès des apporteurs de fonds externes ;

- Prévenir les difficultés.43

Le plan de financement a pour objectif de prévoir et de préciser l’ensemble des emplois

auxquels doit correspondre à l’ensemble des ressources. C’est au directeur financier d’assurer

la disponibilité des fonds de l’entreprise, et cela à travers le recensement des grands emplois de

fonds et des ressources, nécessaires pour assurer l’équilibre financier global de l’entreprise, qui

permettront de définir la trésorerie future.

Le plan de financement est élaboré pour un horizon de 3 à 5 ans (sur le long terme) avec une

périodicité annuelle qui correspond à un exercice comptable. Chaque année, un solde résultant

de la différence entre les ressources et les emplois est calculé. Quand le solde cumulé est positif

ou nul, on dit que le plan de financement est équilibré.

43 Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Op. Cit.

59

Les prévisions de trésorerie à court terme à partir du plan de financement sont déterminées par

le trésorier, en élaborant le budget de trésorerie, ou plan de trésorerie, puis les prévisions à très

court terme, au jour le jour.

Figure N°2 : Prévisions de trésorerie à court, moyen et long terme.

Source : http://fr.scribd.com/doc/6873214/Chapitre1

I. Les prévisions à court terme :

Les prévisions à court terme se traduisent par l’élaboration du budget de trésorerie. Ce sont des

recettes et des dépenses liés ou non à l’exploitation, réalisé pour l’année à venir.

Ce budget est établi mensuellement et permet d’évaluer les mouvements qui vont affecter

globalement sur les comptes bancaires pour un mois donné. Il indique si la trésorerie encaissée

avant la mise en place des crédits à court terme est suffisante pour couvrir les besoins.

Le trésorier détermine le montant, la durée et la date d’apparition des excédents et des déficits

et décide soit de placer aux mieux les excédents ou de mettre en place des financements à court

terme. Il ne prend aucune décision en ce qui concerne la politique financière ; il doit juste

rechercher une utilisation optimale des fonds. Pour lui, mes variables de décision sont

l’utilisation ou non des crédits à court terme et le placement des liquidités à moins d’un an.

Horizon pluriannuel

Horizon annuel

Gestion quotidienne,

hebdomadaire,

mensuelle.

60

1. L’élaboration du budget de trésorerie :

Le budget de trésorerie est réalisé en deux étapes, la première étape consiste au recueil

d’information et la deuxième étape consiste à sa répartition en encaissements et en

décaissements.

1.1. Le recueil de l’information :

Le budget de trésorerie est considéré comme une synthèse des budgets de l’entreprise, c’est-à-

dire qu’il est la résultante de tous les autres budgets (budget des ventes, des achats...) obtenus

à partir des données prévisionnelles établies par les autres services de l’entreprise.

Le budget de trésorerie est un état intermédiaire entre deux bilans successifs regroupant les

créances inscrites au bilan de l’exercice N-1 qui donnent lieu à des encaissements lors de

l’exercice N, les dettes inscrites au bilan (N-1) décaissées lors des premiers mois de l’exercice

N et la trésorerie du bilan (N-1) qui constitue le solde de départ du budget N. A partir du budget

de trésorerie N, les soldes des principaux postes du bilan peuvent être identifiés pour l’exercice

(N+1).

La réalisation du budget de trésorerie est généralement effectuée selon la méthode traditionnelle

‘’recettes/dépenses’’ appelée aussi ‘’entrées/sorties’’ ou encore

‘’encaissements/décaissements’’.

Le trésorier doit lister l’ensemble des flux, mois par mois et les positionner dans le budget.

Cette mensualisation des prévisions permet de faire apparaitre les insuffisances ou les excédents

de trésorerie qui peuvent en résulter. Le trésorier trouve des difficultés pour connaitre

l’ensemble des flux de trésorerie futurs à leur date d’encaissement ou de décaissement, d’une

façon intégrale afin de déterminer précisément les soldes de trésorerie.

Le trésorier doit, en premier lieu, recueillir les informations auprès des responsables des autres

services de l’entreprise (achats, comptabilité…). Dans un second temps, les informations

obtenus doivent être sélectionnées car elles n’intéresseront pas toutes le trésorier, vue que

certaines n’entrainent pas des flux monétaires réels comme par exemple : les dotations aux

amortissements et provisions qui représentent des charges calculées mais non décaissées,

61

l’augmentation de capital par incorporation de réserves qui résulte d’un jeu d’écriture, une

réévaluation d’actif….

Les informations doivent également être retraitées, c’est-à-dire convertis en flux monétaires

afin d’associer à la date de facturation la date effective d’encaissement ou de décaissement

fonction de la politique commerciale, des crédits, des rabais, des remises et des ristournes

obtenus ou accordés. Par ailleurs, le responsable des budgets utilise la technique de

l’abonnement qui consiste à répartir mensuellement sur l’année un certain nombre de dépenses.

Dans ce cas, le trésorier doit corriger ces prévisions et vérifier les dates effectives de paiement.

L’information la plus importante est celle relative au budget des ventes, dans la mesure où celui-

ci va conditionner une grande partie des autres budgets de l’entreprise. Compte tenu de la

stratégie mise en œuvre par l’entreprise (choix de ses domaines d’activité, sa politique

commerciale…), il est essentiel de prévoir le chiffre d’affaires qui doit être réalisé sur les

périodes à venir et de tenir compte du crédit client moyen accordé. Cela permet de supposer

une analyse de l’exercice précédent afin d’évaluer les futures entrées de trésorerie. Le degré

d’incertitude est très élevé en fonction d’activité, de l’environnement et de la conjoncture

économique.

1.2. La répartition de l’information en encaissements et en décaissements :

On peut distinguer trois parties dans le budget de trésorerie : le tableau des encaissements, le

tableau des décaissements et le tableau de situation de trésorerie.

Le tableau des encaissements : contient tous les encaissements relatifs aux opérations

d’exploitation et hors exploitation de la période qui arrivent à échéance ou aux opérations

des périodes antérieures mais qui sont à recevoir au cours de la période. Il s’agit :

- Des recettes TTC, en fonction des modalités de règlement accordées aux clients ;

- Des produits financiers ;

- Des augmentations de capital ;

- Des emprunts à long, moyen et court terme ;

- De toute autre ressource dont la date d’encaissement est connue.

62

Le tableau des décaissements : inclut tous les décaissements relatifs aux opérations

d’exploitation et hors exploitation de la période, soit à des opérations effectuées au cours

de la période ou au cours des périodes précédentes. Il intègre :

- Les dépenses d’exploitation : frais du personnel (acomptes, salaires, primes,

charges sociales), charges fiscales dont les échéances peuvent arriver à des dates

variables mais connue d’avance, achats, fournitures, frais et services divers, en

valeur TTC ;

- Les investissements ;

- Les remboursements d’emprunts ;

- Le paiement des dividendes.

Dans les deux parties du budget de trésorerie, apparaissent les opérations d’exploitation (achats,

ventes…) et hors exploitation (emprunts, investissements…), l’objectif étant de les recenser et

de les convertir en encaissements et en décaissements mensuels TTC. Il s’agit là du seul

document (avec celui des prévisions au jour le jour) où l’on exprime les prévisions TTC.

Il convient par conséquent de calculer la TVA à payer et de positionner les décaissements.

Le tableau de situation de la trésorerie : indique le montant total, par période, des

encaissements et des décaissements, et fait apparaitre le solde de trésorerie initial, le solde

à la fin de chaque période :

- Le solde de trésorerie du mois N = encaissements du mois N – décaissements du

mois N + solde de trésorerie du mois N – 1.

Un excédent de trésorerie est prévu lorsque le solde est positif, il faudra donc envisager de le

placer, lorsque le solde est négatif, un déficit de trésorerie est anticipé, des financements devront

être négociés. Ces données prévisionnelles doivent être réactualisées périodiquement. Le

trésorier travaille à un horizon glissant d’un an.

Le schéma ci-après synthétise l’ensemble des budgets à définir afin de déterminer le budget de

trésorerie :

63

Figure N°3 : Budget de trésorerie :

Source : Bruno Poloniato, «La nouvelle trésorerie de l’entreprise», Op.cit.

II. La gestion au jour le jour :

L’élaboration du budget de trésorerie mensuel doit être complétée par l’élaboration des

prévisions de trésorerie à très court terme dans l’objectif d’optimiser la gestion des fonds

disponibles dans l’entreprise, afin de minimiser les frais financiers. Pour cela, l’entreprise doit

prévoir parfaitement ses flux de trésorerie. Les prévisions mensuelles sont insuffisantes

puisqu’à l’intérieur du même mois, les flux peuvent être divers et positionnées des jours

différents ; les prévisions doivent donc être élaborées à un horizon plus court, au jour le jour.

De plus, une entreprise entretient d’une manière générale des relations avec plusieurs banques

et dispose de plusieurs comptes bancaires. Le trésorier doit vérifier l’équilibre de chaque

compte et pas uniquement l’équilibre globale de la trésorerie. Des différences remarquables

peuvent se produire entre la situation réelle de la banque et la situation comptable tenue pas

l’entreprise, ces différences s’expliquent par les conditions bancaires et le float (durée qui

s’écoule par exemple entre la remise d’un chèque à un fournisseur et la date effective du débit

en banque).

64

Pour assurer une gestion précise de la trésorerie, l’entreprise doit gérer celle-ci en date de

valeur, prévoir et minimiser le float. Elle doit également prévoir au quotidien les mouvements

qui affectent chaque compte. L’horizon de la prévision au jour le jour est donc de quelques

jours à un mois maximum.44

1. La mise en pratique des prévisions à très court terme :

La mise en pratique des prévisions à très court terme est réalisée en plusieurs étapes pour avoir

les meilleures prévisions possibles en leur fiabilité, au jour le jour en date de valeur. Deux

grandes étapes sont envisageables.

1.1. L’analyse des flux et la détermination de la fiche de suivi :

Le trésorier doit analyser les flux monétaires de l’entreprise, afin d’effectuer un découpage de

périodes selon les dates de valeurs significatives, c.-à-d. celles auxquelles interviennent les flux

de montants élevés pouvant générer des variations de trésorerie. La gestion de la trésorerie peut

effectivement s’effectuer au jour le jour, mais cela dépend au secteur d’activité de l’entreprise,

l’importance de ses opérations et le volume des flux, si non des dates clés peuvent être repérées

dans l’entreprise pour un suivi une fois par semaine ou tous les quinze jours. Donc, la fréquence

des mises à jour relative aux prévisions dépendra principalement de l’activité de l’entreprise.

La prévision à très court terme porte sur tous les flux affectant la trésorerie de l’entreprise dans

l’objectif de déterminer les besoins globaux de financement à court terme, financements

ultérieurement répartis sur chaque compte bancaire.

En ce qui concerne les encaissements et les décaissements que ce soit d’exploitation ou hors

exploitation, la nature des instruments de règlement doit présider au choix des postes à prévoir ;

la date de valeur45 est différente pour une même échéance selon le support de règlement

(chèque, virement, effet…).

44Pierre HUNAULT, « gestion de la trésorerie au jour le jour », éditions d’organisation, 1977

45Dates de débit ou de crédit réellement pris en compte par les banques pour le calcul des intérêts débiteurs

(agios) ou créditeurs. Généralement, les opérations de remise de valeur ou de versement d’espèces sont

enregistrées postérieurement et les opérations de retrait ou de paiement sont enregistrées antérieurement au jour

de l’opération.

65

Ces prévisions à très court terme nécessitent une connaissance précise de la nature des

instruments de règlement utilisés dans l’entreprise et pour lesquels les dates de valeur ont été

préalablement négociées par le trésorier avec les banques. Il s’agit de positionner tous les flux

financiers (recettes et dépenses) en date de valeur, au lieu de les enregistrer en date d’opération

(date comptable).

Sur le plan pratique, le positionnement sera opéré sur une fiche dite fiche en valeur ou damier.

Les conditions de valeur et les jours de fermeture des banques entrainent des impossibilités des

dates de valeur. Comme l’indique le tableau ci-après, pour chaque opération, il existe deux jours

de la semaine où il ne peut y avoir de débit ou de crédit en valeur.

La structure des impossibilités de valeur pour les principales conditions au Maroc et pour les

banques fermées les Samedi et dimanche se présente comme suit :

Tableau N°8: Structure des impossibilités de valeur des principales opérations bancaires :

Opérations Lun. Mar. Merc. Jeu. Ven. Sam. Dim.

Chèques

Effets domiciliés

Virements

Source : M. Mohammed EL KARTAOUI, Directeur de la BMCI, Kenitra.

Les cases grisées correspondent aux jours impossibles de crédit ou de débit en valeur, du fait

de la combinaison des jours de fermeture des banques et des dates de valeurs.

Du point de vue pratique, le positionnement des flux financiers sera effectué sur une «fiche en

valeur » du type de celle qui est présentée ci-dessous :

66

Tableau N°9: Exemple de fiche de suivi en valeur :

Banque A Mois : Mai 2012

Mar. 1 Mer.2 Jeu. 3 Ven.4 Sam.5 Dim.6 … Jeu. 31

Recettes

Remise d’espèces

Remise de chèques

Virements reçus

Effets à l’encaissement

Avis de prélèvement

Total recettes

Dépenses

Gros chèques émis

Petits chèques émis

Virements émis

Effets domiciliés

Total dépenses

Solde avant décision46

Décisions :47

- Escompte

- Moyen terme

- Crédit de trésorerie

Soldes après décision48

Source : Emmanuel LAURENT, «Optimiser la gestion de trésorerie par la modélisation économétrique des flux

financiers », éditions Publibook 2006.

La fiche en valeur doit permettre une détermination simple du solde en date de valeur au jour

le jour. Cette fiche doit être tenue banque par banque puisqu’il existe une position de trésorerie

pour chacune d’entre elles. Les entreprises ayant relation avec 4 banques, par exemple, doivent

établir 4 fiches en valeur.

46Le solde avant décision s’obtient par consolidation du solde du jour précédent (J-1), des recettes et des

dépenses du jour (J). 47 C’est à partir du solde du jour et d’un éclairage sur l’avenir immédiat que seront prises des décisions

financières (escompte, virement interbanques,…). 48 Le solde avant décision modifié des décisions financières donne le solde définitif en date de valeur, appelé

solde après décision.

67

C’est au vu du solde du jour et d’éclairage sur l’avenir immédiat que seront prises des décisions

financières d’escompte, de mobilisation de crédit, de virement inter-banques….

La fiche regroupe pour les quelques jours à venir l'évolution prévue des recettes et des dépenses

ventilées par mode de règlement (chèques, virement…). Connaissant parfaitement les

mouvements de fonds, le trésorier est à même de prendre des décisions de financement ou de

placement optimales, mais aussi d'envisager des réformes de procédure remettant ainsi en cause

le déroulement spontané des opérations.

Pour mettre en place un tel système de suivi, il faut résoudre trois problèmes : saisir

systématiquement l’information, connaître la structure des encaissements et des décaissements

et réduire les aléas qui pèsent à court terme sur les entrées et sorties de fonds.

Le trésorier doit positionner ces flux sur cette fiche à leur date de débit ou de crédit en valeur.

Cette dernière doit être comparée avec les relevés bancaires afin d’éviter une dérive par rapport

aux soldes réels. Cette dérive peut être la conséquence d’oublis ou de flux positionnés pour des

montants différents. Le relevé bancaire indique les opérations le jour où elles sont traitées par

la banque quelle que soit la date de valeur. Mais, le document qui permet de vérifier les résultats

de la gestion est l’échelle d’intérêts (fiche qui permet de calculer les agios d'un compte débiteur

ou créditeur) qui regroupe, pour chaque trimestre, l’ensemble des mouvements bancaires et leur

solde par date de valeur.

1.2. Réaffectation et positionnement des flux :

1.2.1. Réaffectation des flux :

Cette opération consiste à réaffecter de façon rationnelle les flux sur les comptes bancaires en

intégrant des paramètres d’affectation notamment : part de chaque banque dans l’entreprise,

conditions bancaires et services rendus.

La méthodologie préconisée s’articule autour de deux axes ; le dressement de la liste des

banques partenaires de l’entreprise et l’analyse des caractéristiques de chacune des banques

selon les critères suivants : concours de crédits apportés, conditions de banque relatives à

chaque flux, qualité des relations et prestations…

68

Après avoir analysé les banques partenaires, il reste à affecter au mieux les flux sur chacune

des banques retenues. Les principaux facteurs à prendre en compte lors de l’affectation des flux

sont en nombre de trois :

- La part de chaque banque dans l’entreprise : il est tout à fait normal qu’un banquier qui

s’engage pour 50% du total du concours bancaires, n’acceptera pas de voir transiter

seulement 10% des recettes de son client.

- Les conditions de banques et les qualités de prestations : une entreprise qui bénéficie

d’un taux d’escompte avantageux dans l’une de ces banques sera évidemment amenée

à remettre la quasi-totalité de ses encaissements par traite sur cette dernière.

- Les degrés d’aléas relatifs à chaque flux : Ce paramètre vise à simplifier les problèmes

du trésorier en cherchant à concentrer sur une même banque des flux ayant des degrés

d’aléas identiques.

Le tableau ci-après présente la classification des différents flux financiers de l’entreprise par

banque, par nature et par aléas :

Tableau N° 10: Exemple de classification des flux/ banque/ nature/ aléa

Banque A Banque B Banque cumul

Classification de flux par degré Nb. Mt. Condition Nb. Mt. Cond. Nb. Mt. Cond.

Encaissement

- Effet de commerce

- Chèques

- Virement Maroc

- Virement étranger

Total

Décaissement

Virement émis

Prélèvement

Domiciliation

Chèques émis

Traites

Total

Source : El Miloud GUERMATHA, « les techniques de gestion de trésorerie », Op.cit.

69

1.2.2. Positionnement des flux :

Le positionnement des flux est l’axe le plus important sur lequel un trésorier doit agir. Pour les

flux de recettes, le positionnement s’effectue d’une façon automatique, vu que le trésorier avait

déjà négocié toutes les conditions bancaires appliquées aux opérations de crédit (versements

espèces, chèques, virement reçu…). Pour les flux de dépenses, le trésorier doit tenir compte

d’un certain nombre de considérations.

Le suivi de la trésorerie en date de valeur nécessite un glissement de tous les mouvements

(encaissements et décaissements) des dates d'opération en date de valeur. Ce glissement se

passe de façon mécanique pour certains flux financiers (chèques reçus…). Pour d’autres flux

(chèques émis, effets domiciliés…), le trésorier s’affronte à des problèmes techniques.

1.2.2.1. Positionnement des opérations certaines en valeur :

Connaissant les conditions de banque appliquées à toutes les opérations de crédit et de débit, le

trésorier doit normalement les positionner en date de valeur.

La remise des chèques à l’encaissement : positionnement à J+2 (O49)

La remise d’effets à l’encaissement : positionnement à J+2 (C50).

1.2.2.2. Positionnement des opérations incertaines en valeur :

Les mouvements incertains nécessitent un traitement particulier reposant sur l’organisation

d’un circuit d’information en temps réel (virements reçus…) et un suivi statistique régulier, ou

des paris (chèques émis, domiciliation d’effets…).

Le positionnement des virements reçus :

Sauf condition de valeur spécifique, le trésorier n’a pas la maitrise de la date à laquelle un client

a effectué un virement. En théorie, le positionnement des virements reçus des clients ne devrait

49Jours ouvrés : les jours ouvrés sont ceux correspondant aux jours d’ouvertures des guichets c’est-à-dire les

jours effectivement travaillés par la banque. Ce sont les jours où la banque traite vraiment ces opérations. 50 Jour calendaire : Il correspond à tous les jours de la semaine du lundi au dimanche (7 jours), y compris les

jours fériés.

70

pas poser des difficultés, dans la mesure où cette opération est créditée en date de valeur (jour

de l’opération).

Or, ce jour est ignoré de l’entreprise réceptrice du virement et les avis de crédit relatifs à cette

opération sont reçus généralement avec une semaine de retard. En conséquence, le solde en date

valeur tenu par le trésorier est en pratique erroné pendant cette semaine, faute d’avoir

l’information à temps.

Pour remédier à cette problématique, le trésorier doit constamment téléphoner à sa banque afin

de se faire communiquer tous les mouvements reçus dont le montant est supérieur à un million

de DH par exemple (barre à définir selon la taille de l’entreprise).

Une autre solution qui se développe progressivement et qui consiste en une connexion bancaire

via des progiciels de communication. Ces outils vont vraisemblablement permettre de réduire

partiellement le recours au téléphone.

Positionnement des chèques émis :

Quand l’entreprise émet un chèque en faveur d’un de ses fournisseurs, elle ignore totalement la

date à partir de laquelle le chèque va être présenté à la banque pour le paiement.

Les chèques émis rentrent dans un circuit totalement indépendant de l’entreprise émettrice. Une

solution pour contourner ce problème consiste à procéder à une analyse statistique des chèques

émis. Cependant, il est délicat de procéder à une analyse statistique sur une base de données

hétérogène, c’est-à-dire sur un ensemble de petits chèques et de gros chèques. (La notion de

petit et gros chèques est propre à chaque entreprise). Donc, ce raisonnement conduit à distinguer

deux sous-ensembles : Le sous- ensembles des petits chèques qui pourront donner lieu à un

traitement statistique et le sous-ensemble de gros chèque pour lequel, seul un suivi individuel

permettra une approche plus fiable du solde en date de valeur.

Le sous-ensemble des petits chèques :

Ne peuvent être traités et positionnés de façon unitaire car ils sont généralement trop nombreux.

C’est un volume global qui est analysé afin d’établir une loi statistique de décaissement appelée

encore loi statistique de débit. Cette règle de positionnement statistique des petits chèques51 a

51Le positionnement statistique ainsi que les autres types de positionnement seront traités dans le point suivant.

71

pour objectif de prévoir le délai d’encaissement réel séparant la date d’envoi du chèque par

l’entreprise de sa date de remise en banque par le bénéficiaire.

Figure N° 4: Processus de règlement des chèques émis :

Source : Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, « Gestion de la trésorerie ». Op.cit.

Comme le schéma le montre, pour un chèque envoyé par l’entreprise le lundi 3 juin et débité

en valeur le lundi 10 juin, le float ou l’encours flottant est de 7 jours calendaires, alors que le

délai avant remise en banque par le bénéficiaire est 7+2, soit 9 jours calendaires ou encore 7

jours ouvrés.

Cet écart constaté entre la date d’envoi et la date de débit en valeur correspond : d’une part, au

délai d’acheminement du chèque, au délai de traitement et de remise en banque par le

bénéficiaire et d’autre part, au délai résultant des conditions bancaires négociées.

Concrètement, sur une période donnée et à partir des relevés bancaires, un tableau doit être

constitué enregistrant tous les chèques réalisés en indiquant pour chacun son montant, sa date

d’envoi et sa date de débit en valeur. Le délai de présentation constaté, exprimé en jours ouvrés,

est égal au float, augmenté du nombre de jours de valeur appliqué par la banque.

Tableau N°11: Les chèques réalisés par une entreprise sur une période donnée :

Banque N° du chèque Montant Date d’envoi Date débit en valeur Délai de présentation

BP

--------

122555

--------------

458920

---------

Lundi 3

----------------

Lundi 10

----------------------

7 jours ouvrés

---------------------

Source :ElMiloud GUERMATHA, « les techniques de gestion de trésorerie », Op.cit.

Ainsi, les montants de tous les chèques ayant des délais de présentation identiques sont ensuite

sommés afin de calculer un pourcentage par rapport au total.

72

Le sous-ensemble de gros chèques :

Ces chèques ne subiront pas le même traitement que les petits chèques.

Ils peuvent être à caractère répétitif (TVA, gros fournisseurs…) : dans ce cas, l’analyse des

relevés bancaires peut être utilisée. Comme ils peuvent être à caractère exceptionnel où on peut

recourir à la méthode des paris où l’objectif n’est pas de prévoir le jour précis du débit de chèque

mais de choisir le jour qui, compte tenu l’incertitude, minimise les frais financiers engagés.

Le tableau ci-dessous récapitule les dates de valeur des principales opérations bancaires (au

Maroc en 2014) :

Tableau N°12: Date de valeur des principales opérations bancaires :

Opérations Date de valeur

Espèces

- Versement

- Retrait

(J + 1JO)

(J – 1JO)

Chèques

- Paiement

- Remise chèque à l’encaissement

- Remise chèque sur l’étranger

2 jours ouvrés avant paiement (J – 2)

2Joursouvrés après l’opération (J + 2)

30 jours calendaires après remise (J + 30)

Virements

- Virements

Jour de l’opération (J)

Source : M. Mohammed EL KARTAOUI, directeur de la BMCI, Kenitra.

1.2.3. Les techniques de positionnement des flux incertains par date de valeur :

Quatre méthodes de prévision sont couramment présentées, dans le cadre de la gestion des

liquidités à très court terme, pour réaliser le positionnement prévisionnel des flux aléatoires :

73

1.2.3.1. La technique du pari :

Elle constitue une méthode pour positionner un flux aléatoire en valeur sur l’échéancier de

trésorerie prévisionnel. Elle s’applique essentiellement aux chèques émis ou virements à

recevoir à la fois importants en montant, ponctuels et qui peuvent être individualisés. Cette

technique de positionnement est fondée sur l’hypothèse selon laquelle le flux à positionner est

aléatoire en termes d’écart observé en nombre de jours débitables.

La méthode consiste à évaluer le coût financier de chaque situation possible pourrait engendrer,

compte tenu d’une date de pari de débit du flux. Un pari est simulé sur une date de débit située

entre le 1er et le dernier jour de la période des possibles (intervalle de jours), puis le coût est

évalué pour le pari de cette date, si la date réelle de débit ou de crédit est située avant, après ou

est égale au jour du pari. Le jour de positionnement retenu est celui qui minimise le coût total.

1.2.3.2. Le positionnement sur loi statistique :

Les lois statistiques sont basées sur l’analyse du passé, dont les résultats sont ensuite extrapolés.

Elles sont utilisées principalement lors de la prévision des petits chèques émis.

Elle consiste à comparer la date d’envoi et la date de valeur du débit de chaque chèque afin de

déterminer un écart en nombre de jours. Ces écarts sont rangés par ordre croissant, en indiquant

pour chacun d’eux le montant total des chèques débités. Puis, le pourcentage en volume que

représente chaque écart observé par rapport au total des chèques émis est calculé.

1.2.3.3. Le positionnement sur forfait :

Le positionnement sur forfait est utilisé lorsque le flux est trop faible en montant et en fréquence

et/ou lorsque le nombre de mouvements rend très lourde la prévision en valeur unitaire.

En matière de décaissement, le forfait s’applique aux petits chèques occasionnels émis

caractérisés par un montant faible. La méthode de prévision consiste à forfaitiser par journée

débitable un montant moyen global de petits chèques à partir de deux éléments : l’ensemble des

petits chèques émis durant le mois n tels qu’ils ont été débités en trésorerie, le montant

prévisionnel en valeur à positionner sur le compte bancaire en n+1. Le montant forfaitaire pour

la prévision en n est obtenu en rapportant le total cumulé du mois précédent (CT (n-1)) au

74

nombre de jours débitables (j) de ce mois. Le décideur forfaitise un montant moyen CT (n-1)/j

sur l’ensemble des jours débitables de n+1.

1.2.3.4. Positionnement sur conditions bancaires :

Lors du positionnement des flux de trésorerie, il s’agit d’appliquer les conditions de banque

relatives à chacun des mouvements. Les opérations les plus susceptibles d’être positionnées,

selon ce principe sont : les traites à l’encaissement ou le produit de leur escompte, les chèques,

les domiciliations, les crédits documentaires payables à vue ou à terme.52

2. Les conditions bancaires :

Les relations entre les banques et les entreprises sont régies par un ensemble de conditions

appliquées aux flux gérés par le trésorier, à savoir :

2.1. Les dates de valeur :

La date de valeur représente la date à laquelle est effectivement crédité ou débité le compte

courant de l’entreprise, autrement dit, c’est la date à partir de laquelle la banque commencera

le décompte des intérêts créditeurs et débiteurs.

Une date de valeur dépend :

De la nature du jour qui peut être ouvrable 53(c’est à dire jour d’ouverture du

guichet), ouvré (ce sont des jours ouvrables moins les congés propres à la profession

bancaire) et jours calendaires (correspondant aux jours du calendrier).

De l’heure de caisse : la date à laquelle la banque enregistre le mouvement (jour de

l’opération) dépend de l’heure de caisse. C’est l’heure à partir de laquelle la journée

comptable est terminée et la journée suivante commence. En effet, toute opération

effectuée après cette heure est considérée reçue le lendemain.

52 Emmanuel LAURENT, «Optimiser la gestion de trésorerie par la modélisation économétrique des flux

financiers », éditions Publibook 2006, Page 155-157. 53Jours ouvrables : Sont considérés comme jours ouvrables tous les jours du calendrier exceptés les jours de

repos légal (généralement les dimanches) et les jours fériés. Ils correspondent à l'amplitude maximale

d'ouverture des banques.

75

2.1.1. L’heure de caisse :

L’heure de caisse est l'heure de la journée à partir de laquelle une opération est imputé

e sur la journée du lendemain. L’heure de caisse est fixée au Maroc à 15 heures 45 minutes

chaque jour. Le trésorier doit donc, s’il souhaite gérer les flux au jour le jour, tenir compte de

l’heure de caisse propre à chacune des banques avec lesquelles il est en relation. D’une manière

générale, les trésoriers d’entreprises obtiennent, après négociation, un report de l’heure de

caisse à un horaire plus conforme à l’organisation de son travail quotidien. L’heure de caisse

peut être reportée à 16h, 17h, 19h voire 22 h pour des entreprises amenées, de par leur activité,

à effectuer des dépôts de nuit.

2.1.2. Les jours de valeur :

L’application des jours de valeur par les banques repose sur la distinction entre trois types de

jours et diffère selon que les flux concernés génèrent des mouvements débiteurs ou créditeurs

des comptes bancaires des entreprises et selon le support utilisé pour chaque flux.

Les banques opèrent une distinction entre les jours ouvrables, ouvrés et calendaires pour la

détermination des dates de valeur des flux financiers. Les jours calendaires sont ceux figurant

au calendrier, sans distinction. Les jours ouvrables sont les jours calendaires non fériés

(dimanches et jours de fêtes civiles ou religieuses exclus). Les jours ouvrés sont ceux

correspondant aux jours d’ouverture des guichets c’est-à-dire les jours effectivement travaillés

par la banque.

Le choix bancaire entre jour ouvré et jour calendaire n’est pas neutre pour le trésorier qui doit

considérer qu’un jour ouvré équivaut, en moyenne, à 1,4 jour calendaire (365/250=1,46), soit

une correspondance entre 5 jours ouvrés et 7 jours calendaires.

2.2. Taux, commissions et frais bancaires :

Les banques sont les partenaires permanents et obligés du trésorier d'une entreprise. Les

banques ont collectivement défini les règles générales du jeu qui encadrent leurs relations avec

les entreprises. Les entreprises négocient avec les banques les taux et les commissions

appliquées (annexe 1). Il y'a une structure de conditions bancaires qui constitue le canevas des

relations avec l'entreprise.

76

Le trésorier doit donc bien utiliser et négocier les services financiers mis à sa disposition par

son banquier. Il doit négocier périodiquement, puisque les taux et les conditions financières

générales évoluent en permanence. Il ne doit pas hésiter à faire jouer la concurrence entre les

établissements financiers.

Section 2 : l’optimisation de la trésorerie :

I. Principe d’optimisation :

L’objectif principal du trésorier est l’optimisation de la trésorerie dans la mesure où il consiste

à minimiser les frais financiers et à maximiser les produits financiers. Certaines entreprises

considèrent le service de trésorerie comme un centre de profits qui doit contribuer à

l’augmentation de la rentabilité globale de l’entreprise, c’est-à-dire essentiellement la

rentabilité financière.

La performance de la gestion de trésorerie repose essentiellement sur une optimisation des flux

qui s’opère déjà en amont de la trésorerie, en ayant le souci permanent de gérer au mieux les

différentes variables constitutives du BFR de l’entreprise (traitées en chapitre 1), à savoir les

stocks, les créances clients et les crédits fournisseurs. Même si certains trésoriers se posent la

question de savoir à qui « appartient » le BFR dans la mesure où la politique des achats et des

ventes, la gestion des stocks sont réalisées par d’autres responsables dans l’entreprise, le

trésorier doit les sensibiliser aux conséquences de leurs décisions en matière de crédits et de

délais accordés, par exemple, sur la trésorerie de l’entreprise.

Néanmoins, l’optimisation doit également se réaliser en aval, dans la mesure où l’objectif idéal

à atteindre en gestion de trésorerie est la trésorerie zéro (minimisation des frais financiers). Le

trésorier prête attention en matière d’organisation de la gestion des comptes en banque, le choix

des modes de paiement, l’arbitrage entre les modes de financement et de placement, qui

constituent des moyens traditionnels d’optimisation de la trésorerie d’une entreprise.

II. Les méthodes d’optimisation de la trésorerie :

Le trésorier doit être attentif de la gestion des comptes bancaires sur lesquels transitent les flux,

du choix des supports de paiement, de la sélection des crédits et des placements…

77

1. L’optimisation de la gestion des comptes bancaires :

Comme on a déjà évoqué dans la section précédente, le trésorier doit affecter et positionner les

flux entrants et sortants de l’entreprise. Il doit veiller à l’équilibre global entre tous les comptes,

c’est-à-dire, essayer d’atteindre un solde en valeur égal à zéro. Il s’agit du principe de la

trésorerie zéro. Les déterminants de cet idéal en gestion de trésorerie proviennent du

fonctionnement même des organismes bancaires qui :

- Facturent des intérêts lorsque le compte est débiteur ;

- Ne rémunèrent pas le compte créditeur, ou indirectement à des taux très faible.

Donc, le rôle du trésorier dans ces conditions est d’optimiser les prévisions au jour le jour pour

mieux gérer le découvert afin de minimiser les frais financiers et éviter d’avoir des excédents

de trésorerie sur les comptes courants, dans la mesure où tout solde créditeur correspond à un

manque à gagner ou coût d’opportunité pour l’entreprise. Il doit par conséquent tenir compte

de ces contraintes relatives à la gestion des comptes bancaires afin que leur solde soit le plus

proche possible de zéro.

Il est d’ailleurs possible de déterminer la qualité de la gestion en valeur des comptes bancaires

par le calcul d’un indicateur appelé enjeu financier. Cet enjeu correspond à la différence

théorique entre les résultats de la gestion effectivement menée et ceux qui pourraient être

réalisés. Il mesure le gain ou les économies potentiellement réalisables si le trésorier gère

efficacement tous ses comptes bancaires à zéro, sur une période donnée.

L’enjeu peut être calculé sur l’ensemble des banques ; il met en évidence les conséquences des

erreurs d’équilibrage entre les comptes. Il peut être également calculé sur chacune des banques

afin de mesurer les conséquences des erreurs de sur-mobilisation et de sous-mobilisation. 54

54Philippe ROUSSELOT, Jean FRANCOIS VERDIE ; « La gestion de trésorerie », éditions Dunod 2011, P 50.

78

1.1. L’identification de différentes erreurs :

1.1.1. L’erreur d’équilibrage sur l’ensemble des banques :

Le suivi des soldes comptables en dates comptables ne permet pas de connaître la position

exacte en banque appelée position en date de valeur.

L’erreur de contre phase consiste à laisser à un même moment des soldes excédents non

rémunérés sur une banque et des soldes débiteurs sur une même banque. L’existence de ces

contre phases a un impact important sur la gestion de trésorerie, dans la mesure où les soldes

débiteurs génèrent des agios alors que les soldes créditeurs ne sont pas rémunérés.

Cette erreur génère un coût correspondant aux intérêts débiteurs facturés, alors même qu’il

aurait été possible de réaliser un virement du compte créditeur vers le compte débiteur, afin de

réduire le montant du découvert et par conséquent le montant de ces intérêts.

Exemple :

Une erreur d'équilibrage de 10.000.000 de DH coûte, si on retient un taux de 12%

10 000 000 x 0,12 = 1200.000 DH l'an,

Soit 100.000 DH par mois, ou 3333DH par jour si l'on tient compte d'une année de

360jours.

1.1.2. L’erreur de sur-mobilisation et l’erreur de sous-mobilisation:

Une fois l’équilibrage effectué, deux situations peuvent se présenter et selon deux hypothèses.

La première hypothèse est l’existence de soldes créditeurs non rémunérés ou peu rémunérés, là

on parle de l’erreur de sur-mobilisation. La deuxième hypothèse est l’existence de soldes

débiteurs correspondant à l’utilisation du découvert à la place éventuellement de crédits moins

chers que l’entreprise aurait pu mobiliser (l’escompte), c’est l’erreur de sous-mobilisation.

1.1.2.1. L’erreur de sur-mobilisation ou de suréquilibre :

Cette erreur de gestion ou de prévision s’explique par :

- Soit un recours excessif à des moyens de financement, par rapport aux besoins de

trésorerie réels. Cela peut provenir d’une remise à l’escompte trop importante ou

l’utilisation inutile d’un crédit de trésorerie générant des excédents de trésorerie oisifs ;

79

- Soit un défaut de placement : l’entreprise n’a pas placé les excédents de trésorerie,

laissés sur le compte courant non rémunéré.

Le coût de la sur-mobilisation peut être évalué en fonction du coût du crédit non utilisé lorsque

la sur-mobilisation provient d'un recours inutile au crédit, ou en fonction d'un taux de placement

en cas d'excédent structurel de la trésorerie.

Exemple :

Une entreprise est en découvert de 10 million de DH le premier jour du mois. Elle remet1

million de traites à l'escompte à échéance du 30 du mois. Le 15 du même mois l'entreprise reçoit

en date de valeur un virement non prévu de 1 million de DH qui rend le solde créditeur jusqu'à

la fin du mois. Si le taux de l'escompte est de 10,50%, on peut évaluer approximativement le

coût de cette sur-mobilisation à 1 000 000 x 0,105 x 15/360 = 43 750 DH.

Donc, la sur-mobilisation fait gaspiller à l’entreprise 43 750 DH.

1.1.2.2. L’erreur de sous-mobilisation :

L’erreur de sous-mobilisation se produit lorsque l'entreprise a recours au découvert au lieu de

mettre en place des crédits et moyens de financement moins onéreux.

Cette erreur de sous-mobilisation est cependant moins coûteuse que la précédente, dans la

mesure où elle correspond au différentiel de taux (%) entre le découvert et le crédit susceptible

d’être utilisé, dans l’hypothèse où l’entreprise dispose d’une ligne de financement, portefeuille

d’effets, par exemple, non utilisé.

Par exemple, pour un écart de 2%, le coût, pour le solde moyen débiteur de 10.000.000 DH,

représente 200.000 DH par an.

2. L’optimisation des financements :

Le choix des modes de financement est conditionné par l’adéquation des modalités de

financement aux besoins de trésorerie de l’entreprise, qui peuvent être faibles ou importants,

80

durable ou éphémère. La recherche de la minimisation du coût constitue l’une des

préoccupations majeures du trésorier.

2.1. L’objectif de minimisation des frais financiers :

La bonne sélection entre les modes de financement aux besoins de la trésorerie de l’entreprise

constitue une part importante du travail du trésorier. Celui-ci doit arbitrer entre les financements

à sa disposition (chapitre suivant) :

- Les crédits bancaires de trésorerie spécialisés ou crédit de financement d’exploitation ;

- Les crédits bancaires de trésorerie non spécialisés traditionnels (découvert, facilité de

caisse, crédit relais, spot…) ;

- Les mobilisations des créances commerciales (escompte, affacturage…) ;

- Les financements monétaires (billets de trésorerie) ;

- Les financements non-bancaires (crédit fournisseur…).

Ainsi, les critères de choix sont nombreux, à savoir : le coût de financement, la facilité de mise

en place, la souplesse d’adéquation au besoin de trésorerie (montant et durée), la volonté de

diversifier les sources de financement.

Le coût constitue cependant l’un des arguments majeurs, dans la mesure où le trésorier souhaite

diminuer les frais financiers. Ce coût est le taux réel de financement, à différencier de son taux

nominal qui ne sert qu’à déterminer le montant des intérêts débiteurs. Le trésorier doit, à partir

d’un taux apparent communiqué par la banque, calculer le taux réel qui prend en compte : la

durée effective de mise à disposition des fonds, le nombre de jours d’agios, les diverses

commissions facturées, le paiement des intérêts, le nombre de jours de l’année bancaires

concernant le financement (360 ou 365)…55

3. L’optimisation des placements :

Le trésorier doit aussi réaliser des arbitrages entre les modes de placement, dès lors que les

comptes de l’entreprise sont excédentaires et que des profits sont possibles.

55 Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Op. Cit.

81

3.1. Maximiser les produits financiers :

Les principaux critères pour des placements de trésorerie sont les suivants :

La rentabilité : générer des produits financiers liés aux intérêts versés, ou des plus-

values ;

La sécurité : limiter le risque de perte en capital ; le risque de défaut doit être nul ou le

plus faible possible.

La liquidité : possibilité de mettre fin rapidement au placement sans perte du capital

investi.

Les supports de placement à utiliser sont donc choisis selon ces critères, mais également d’après

le montant, la durée envisagée des excédents à placer et le temps que le trésorier souhaite

consacrer à leur gestion et à leur suivi.

Lorsqu'une entreprise est capable de prévoir avec certitude ses échéances de manière à les faire

correspondre exactement à ses prévisions d'encaissements, la gestion de la trésorerie peut être

optimale.

Le trésorier doit garder en tête qu’avec le banquier tout est négociable. Négocier, c’est-à-dire

hiérarchiser les priorités ; demander des conditions qui vont permettre de réduire les frais

financiers et augmenter les produits financiers. Pour cela, il faut préparer à l’avance un plan de

négociation et aller voir le banquier avec des idées fixes.

Après avoir étudié le fonctionnement de la trésorerie et sa gestion prévisionnelle, il s’avère

nécessaire de mettre le point sur les décisions de gestion des placements et les choix de

financements des besoins de la dite trésorerie. A travers le chapitre suivant, nous allons éclaircir

les principes de choix entre les différentes formules de financement des besoins, et de

placement des excédents de trésorerie.

82

Chapitre 3 : Les moyens de financement et les instruments de placement :

Traditionnellement, le trésorier dans son activité courante de financement des besoins de

liquidité de l’entreprise a tendance à faire appel à des instruments qui relèvent du court terme.

Ce chapitre présentera les différents moyens de financement offerts par le marché. Il présentera

ensuite les différentes catégories d’actifs financiers qui sont les supports de placement usuels

du trésorier d’entreprise.

Section 1 : Les supports de financement des besoins de trésorerie :

Le financement des besoins de trésorerie, à court terme, des entreprises peut être réalisé par

l’utilisation de différents supports proposés par les établissements financiers.

La diversité des financements peut être présentée au regard de plusieurs critères en fonction de

l’origine de fonds (banque, intermédiaire financier ou marché de capitaux). Quel que soit le

critère retenu, les financements ont des caractéristiques communes relatives à la détermination

de leur coût. A chaque financement, sont associés un taux d’intérêt nominal56 et un taux

d’intérêt réel calculé en considérant :

- Une durée de mise à disposition des fonds ;

- Un référentiel pour l’année bancaire : 360 ou 365 jours ;

- Une méthode de calcul de nombre de jours de paiement des intérêts ;

- Des commissions et des frais ;

- Un principe de calcul des intérêts (postcomptés, précomptés…) ; c’est-à-dire est-ce-

que le versement des intérêts aura lieu la fin de la période sur laquelle ils sont calculés

ou avant…

Les instruments de financement peuvent être regroupés comme suit :

56Le taux d’intérêt réel d'un financement à court terme est différent au taux nominal. Dans la plupart des cas, les

taux réels sont supérieurs aux taux affichés. Le taux nominal d'un crédit à court terme est le taux d'intérêt utilisé

par la banque pour calculer les agios correspondant à la mise à disposition d'une somme d'argent pendant un certain

temps. Il doit être communiqué par la banque à ses clients.

Le taux nominal, qui est affiché par la banque peut correspondre au taux négocié avec la banque, auquel s'ajoute

différentes commissions. Peuvent également s'y ajouter différentes majorations tenant, d'une part à la nature du

crédit, et d'autre part, à la situation propre du client.

Toutefois, pour obtenir le taux réel, il faudra effectuer un certain nombre de considération comme indiqué ci-

dessus.

83

I. Les crédits par caisse :

1. La facilité de caisse :

Le crédit par caisse permet de pallier les décalages de trésorerie d’une entreprise. La facilité de

caisse se traduit par des périodes débitrices de courte durée occasionnées par l’achat des

matières premières, paiement des salaires…. En revanche, il présente un danger lorsque le

bénéficiaire en abuse au point d’en faire en complément naturel de sa trésorerie.

L’autorisation en facilité de caisse est déterminée en fonction des besoins d’une entreprise, mais

n’excède généralement pas un mois de son CA ou à défaut, un mois de son mouvement crédit.

Le taux appliqué à la facilité de caisse est composé du taux de base bancaire57 plus 3 points

(maximum) et la négociation des taux appliqués par les banques aux emprunteurs portera sur la

marge d’intermédiation bancaire, c’est-à-dire sur les trois points.

2. Le découvert :

Le découvert peut correspondre à un concours consenti pour une période plus longue, anticipant

une rentrée de fonds importante. Le taux appliqué au découvert est calculé comme suit : taux

de base bancaire + 3 points. A ce taux, certaines banques ont la possibilité d’ajouter un ensemble

de commission comme par exemple la commission de confirmation de 0,5% l’an pour arriver

à un taux de découvert de 12%. Cette commission ne peut être perçue qu’en cas de confirmation

écrite du découvert pour un montant déterminé et pour une période préfixée dont la durée doit

être au moins égale à 3 mois.

Une commission de 1% du montant autorisé est demandée en cas de prolongement de la durée

du découvert.

57Le taux de base bancaire est défini à partir des pratiques de la profession bancaire, chaque banque fixant elle-

même librement son taux de base, c’est-à-dire le taux minimum, qu’elle entend retenir pour ses opérations. Il sert

de référence à la tarification des crédits à court et moyen terme consentis aux entreprises.

(http://business.lesechos.fr). Le TBB fixé par Bank almaghrib est de 7%

(http://www.leconomiste.com/finances/marche-des-taux)

84

3. Le crédit Spot :

Il s’agit d’une forme de crédit accordé au jour le jour (à très court terme), moins de 3 mois, très

utilisée par les grandes entreprises. Le taux appliqué est très souvent inférieurs aux taux de base

bancaire.

Une banque comme n’importe quelle entreprise peut parfois avoir des excédents de trésorerie

qu’elle ne désire pas placer sur le marché monétaire mais plutôt, les prêter à un client solvable

pour une durée déterminée tout en appliquant un taux intermédiaire entre le taux de découvert

et celui du marché monétaire.

II. Les crédits finançant les créances professionnelles :

Ils servent pour financer les facilités de paiement et ainsi les créances commerciales

qu’une entreprise détient sur sa clientèle.

1. L’escompte commercial :

L’escompte commercial est fondé sur la remise pour escompte à une banque d’un moyen de

paiement, lettre de change ou billet à ordre. Il permet à l’entreprise de bénéficier d’un crédit par

avance de fonds au taux d’escompte qui a été accepté ou négocié par le trésorier.

Il existe toutefois l’escompte en intérêts et l’escompte en valeur (annexe 2). Le taux d’intérêt

appliqué est celui du découvert calculé sur la base du taux de base bancaire + 3 points.

2. L’affacturage ou factoring :

Selon l’article 5 du Dahir n ° 1-05-178 portant promulgation de la loi n ° 34-03 relative aux

établissements de crédit et organismes assimilés (B.O. n ° 5400 du 2 mars 2006), « Est considéré

comme affacturage, toute convention par laquelle un établissement de crédit s'engage à

recouvrer et à mobiliser des créances commerciales, soit en acquérant lesdites créances, soit en

se portant mandataire du créancier avec, dans ce dernier cas, une garantie de bonne fin. »

Le factoring est un transfert global des créances commerciales de l’entreprise à un tiers appelé

factor qui prend en charge leur suivi et leur recouvrement. Les prestations sui sont proposées

forment un service complet :

85

- Le factor procède au recouvrement des créances à leurs échéances. Il assure de ce fait

la gestion administrative des comptes clients de l’entreprise.

- Il garantit la bonne fin du recouvrement des factures concernées. Cela même en cas de

défaillance du débiteur.

- Il permet le financement d’une partie des créances clients en réglant celles-ci à

l’entreprise avant l’échéance.

Le factoring est applicable aussi bien aux exportations qu’au ventes domestiques. Les sociétés

du factoring appartiennent souvent à des groupes internationaux qui les rendent compétitives et

efficaces dans le recouvrement des créances à l’étranger. Pour une PME exportatrice, le

factoring international peut ainsi être un moyen tout à fait intéressant pour sous-traiter la gestion

de son CA sur l’étranger.

3. Les billets de trésorerie :

Les billets de trésorerie représentent des instruments de financement pour les entreprises et sont

acquis par des investisseurs institutionnels ou par des sociétés excédentaires en trésorerie.

(annexe 3)

Les billets de Trésorerie sont des titres émis exclusivement par les entreprises en vue de se

financer, à court terme, par le biais du marché des capitaux moyennant un rendement attractif

qui dépend de la signature de l’emprunteur et de la durée de l’emprunt.

Ces titres présentent les caractéristiques suivantes :

- Durée : De 10 jours à 1 an.

- Taux : Fixe.

- Intérêts : Peuvent être précomptés.58

58http://www.attijariwafabank.com/Entreprise/Produits/Pages/Billetsdetr%C3%A9sorerie.aspx

86

III. Les financements des stocks :

1. Les crédits de campagne :

Les crédits de campagne font partie des autres formes de découvert et représentent un type de

financement des stocks.

Ils sont définis comme le découvert par lequel une banque finance les besoins annuels ou

périodiques d’une entreprise à activité saisonnière. Le montant est fonction de chaque

entreprise et des caractéristiques de la campagne envisagée. La durée des crédits est

généralement comprise entre 6 et 9 mois. La pratique de ces crédits permet au banquier de

connaître les périodes de forte utilisation et de remboursement.

2. Les avances sur marchandises :

Elles peuvent être définies comme les crédits bancaires qui ont pour objet de procurer à

certaines entreprises industrielles ou commerciales les capitaux complémentaires nécessaires

au financement de leurs besoins important en stockages : approvisionnements en matière

première, achat de marchandises…

Les avances sur marchandises sont réalisées à l’appui des états de stocks mensuels ou

bimensuels établis par le client. Les banques font généralement appel à des experts ou des

sociétés de surveillance pour apprécier, contrôler ou juger de la valeur des marchandises. La

durée d’utilisation des ASM varie de 6 mois à 1 an sous forme de crédit revolving

(renouvelable) dans la plupart des cas.

Les taux appliqués sont ceux appliqués aux crédits de trésorerie sauf pour certains organismes

étatiques qui bénéficient de taux imposés.59

59 El Miloud Guermatha, « Les techniques de gestion de trésorerie », Op.cit.

87

3. Les avances sur warrants :

Les stocks financés par la banque peuvent également être déposés dans les magasins

généraux60, établissement réglementés par dahir. Ces établissements sont responsables des

marchandises déposées et reçoivent une rémunération de leurs services de garde.

En particulier, au moment de l’obtention de l’avance sur marchandises, le propriétaire

endosse au profit du banquier le warrant à titre de marchandises(gage).

Il s’agit d’un bulletin de gage qui permet aux déposants de donner en nantissement la

marchandise qui en fait l’objet par un simple endossement de ce titre. La créance ainsi gagée

peut être cédée par endossements successifs du warrant.

Section 2 : Le placement des liquidités :

Les entreprises qui dégagent des excédents de trésorerie tirent une partie de leur résultat des

produits financiers sur placement. Une des missions du trésorier consiste à maximiser ceux-ci

mais dans le respect de trois séries de contraintes : La rentabilité, la sécurité et la liquidité.

- La rentabilité résulte de placements à taux d’intérêts réel élevé ou qui dégagent des

plus-values lors de cessions.

- L’objectif de sécurité est lié à la nécessité de garantir le remboursement du montant

placé et plus globalement la pérennité de l’entreprise.

- La liquidité est une contrainte nécessaire pour un placement, car le trésorier doit

pouvoir retrouver rapidement la disponibilité des fonds.61

Le choix des placements doit donc intégrer ces objectifs et contraintes ainsi que les

caractéristiques propres à chacun des outils de placement qui vont être présentés en distinguant

les produits bancaires, les placements sur le marché financier et les placements monétaires.

60 Les magasins généraux : On les appelle aussi des docks, sont des établissements destinés à recevoir des

marchandises en dépôt et à faire des avances de fonds sur ces dépôts, on délivre aux déposants des récépissés

(accusés de réception) à chacun desquels est annexé un bulletin de gage: le warrant 61Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, « Gestion de la trésorerie », Op.cit.

88

I. Les produits bancaires :

Les établissements financiers ont de tout temps proposé des supports e placement aux

entreprises. Ces produits sont caractérisés par leur faible risque et ne sont pas négociables. Les

deux produits les plus connus sont :

1. Les bons de caisse :

Ce sont des titres émis par des banques, des établissements de crédit ou des sociétés

commerciales que l’entreprise peut acheter en contrepartie d’un prêt à échéance déterminée.

Cette dernière se situe entre un mois et cinq ans.

La rémunération est négociée entre prêteur et emprunteur pour les deux types de bons : les bons

à échéance fixe, dont les intérêts peuvent être payés d’avances (précomptés) et les bons à intérêt

progressif, dont le taux d’intérêt est lié à leur échéance (post comptés). Les taux d’intérêt sont

généralement inférieurs à ceux des bons du trésor.

2. Les dépôts à terme (DAT) :

Le trésorier s’engage à immobiliser un certain montant pour une durée auprès de sa banque. Ils

sont constitués par des bons de caisse et les dépôts à terme portant sur des durées qui sont

déterminées à l’avance. Ces dépôts produisent des intérêts qui augmentent en fonction de la

durée choisie, laquelle ne peut être inférieur à trois mois.

Les taux en vigueur (à partir de l’année 2013), qui leur sont appliqués sont comme suit :

Tableau N° 13: les taux d’intérêts servis sur les DAT

Durée Taux

De 3 à 6 mois 2,75%

De 6 à 12 mois 3%

Plus de 12 mois 3,25%

Source : http://www.leseco.ma/epargnes-et-investissement/13298-le-taux-des-dat

Les DAT ne sont remboursés qu’après expiration du délai fixé par le déposant lui-même.

(annexe 4)

89

II. Les placements financiers :

Le marché financier offre de nombreuses opportunités de placement direct en valeurs

mobilières ou par l’intermédiaire des OPCVM (sociétés d’investissement à capital variable) et

FCP (fonds communs de placement).

1. Les valeurs mobilières :

Les valeurs mobilières sont des titres réunissant les deux caractéristiques ; elles sont

négociables et sont cotées ou susceptibles de l'être.

Il existe différents placements en valeurs mobilières:

- Placement en actions : l’action est un titre qui constate le droit de l’associé dans une

société. Il peut entrainer un risque puisqu’il est à taux fixe. C’est un titre de propriété.

- Placement en obligations : c’est un titre de créance négociable. Il est peu risqué est

avec un taux fixe ou variable.

2. Les OPCVM:

Les organismes de placement collectif en valeurs mobilières (OPCVM) sont des organismes

composés de valeurs mobilières, de créances et de liquidités gérés par des professionnels de

marché et détenus collectivement (sous forme de parts ou d’actions) par des investisseurs

particuliers ou institutionnels. Ces produits d’épargne sont agréés par le CDVM. Ils sont

investis dans divers instruments financiers (actions, obligations, titres de créance, et

liquidités).62

Institués par le Dahir portant loi n° 1-93-213, les Organismes de Placements Collectifs en

Valeurs Mobilières, sont des instruments financiers qui ont pour vocation de collecter de

l'épargne et d'investir les sommes recueillies dans des valeurs mobilières selon des critères bien

définis. Ils offrent ainsi la possibilité à tout investisseur d'accéder à un portefeuille de titres

diversifié géré par des professionnels du marché.63

62http://www.cdvm.gov.ma 63http://www.lavieeco.com/news/economie/opcvm-organisme-de-placement-collectif-en-valeurs-mobilieres-

20021.html

90

Les placements par l’intermédiaire des OPCVM offrent le choix entre deux types de supports :

SICAV et FCP.

La SICAV (une société d’investissement à capital variable) est une société anonyme constituée

pour détenir un portefeuille de valeurs mobilières, de créances et de liquidités qui émet des

actions au fur et à mesure des demandes de souscription. Tout investisseur qui achète des

actions de SICAV devient actionnaire.

Le FCP est une copropriété de valeurs mobilières sans personnalité morale, la gestion est

assurée par un établissement de gestion de FCP agissant au nom des porteurs. Le porteur de

parts ne dispose d’aucun des droits conférés à un actionnaire.

Donc, la seule différence entre les SICAV et les FCP est d’ordre juridique : l’épargnant est

actionnaire dans le premier cas, associé dans le second.

La valeur liquidative des parts de SICAV est calculée chaque jour, ce qui garantit une bonne

liquidité pour ce type de placement.

La valeur liquidative des parts de FCP est calculée selon une périodicité propre à chaque fonds

mais au moins deux fois par mois, ce qui rend ce support de placement moins liquide que les

SICAV.

III. Les placements monétaires :

Le marché monétaire est composé de deux compartiments, le marché interbancaire réservé aux

banques et à certains intermédiaires financiers, et le marché des titres de créances négociables

(TCN)

1. Les titres de créances négociables :

Il s’agit d’un instrument financier crée en 1985, qu’on peut le classer en trois catégories

principales :

Billet de trésorerie : les billets de trésorerie sont des titres négociables, d’une durée

déterminée, émis au gré de l’émetteur en représentation d’un droit de créance, qui portent

intérêt.

91

Les billets de trésorerie doivent avoir une échéance fixe et une durée initiale de 10 jours au

moins et d’un an au plus. Ils doivent avoir une rémunération fixe, librement déterminée au

moment de la souscription et peuvent donner lieu à des intérêts précomptés.

Les Billets de trésorerie permettent aux entreprises d’accéder directement au marché de

l’argent. Ce marché, appelé marché des billets de trésorerie ou marché interentreprises, institué

par la décision réglementaire de Bank Al Maghrib n°92 du 1er juillet 1992.

Les banques jouent un rôle primordial entre les sociétés emprunteuses et les entreprises

prêteuses. Elles interviennent en garantissant les billets de trésorerie.

Les billets de trésorerie se caractérisent par :

- Une durée : minimum 10 jours, maximum 1 an ;

- Montant minimum : 100 000 DH ;

- Taux d’intérêt : déterminé librement (intérêts précomptés) ;

- Entreprises emprunteuses : toutes entreprises solvables, ayant 3 ans d’existence au

moins, à l’exclusion des banques et des organismes financiers spécialisés (OFS) ;

- Entreprises prêteuses : toutes entreprises à l’exclusion des banques, des OFS, des

compagnies d’assurance, des administrations et entreprises publiques.

Les certificats de dépôts négociables (CDN) : c’est un dépôt à terme représenté par un

titre de créance négociable, sous la forme d'un billet au porteur ou à ordre. Ils ne peuvent être

émis que par les banques. Sa durée doit être comprise entre 10 jours et 7 ans à échéance fixe et

son montant unitaire est fixé à 100 000 DH.

Les certificats de dépôt, dont la durée initiale est inférieure ou égale à un an, doivent avoir une

rémunération fixe et peuvent donner lieu à des intérêts précomptés. Les certificats de dépôt,

dont la durée initiale est supérieure à une année, peuvent avoir une rémunération fixe ou

révisable. Les intérêts correspondants sont payables annuellement, à la date anniversaire du

titre, et à l’échéance, pour la durée restant à courir lorsqu’elle est inférieure à une année.64

64http://www.bkam.ma(Circulaire n° 2/G/96 du 30 janvier 1996 relative aux certificats de dépôt).

92

Selon la loi 35-94 du 26 janvier 1995, les CDN dont les modalités ont été précisées par la

circulaire de Bank Al Maghreb du 9 octobre 1996 sont définis en tant que « titres de créances

négociables, d’une durée déterminée, émis au gré de l’émetteur en représentation d’un droit de

créance, qui portent intérêt ».

Les bons de sociétés de financement (BSF) : Les bons des sociétés de financement sont

des titres émis par les sociétés de financement qui représentent un droit de créance portant

intérêt pour une durée déterminée et sont négociables.65Les BSF se caractérisent par :

- Emetteurs : les sociétés de financement dûment autorisés à cet effet par le ministre des

finances ;

- Souscripteurs : toutes personnes physiques ou morales résidentes ou non-résidentes.

- Montant unitaire minimum : 100.000 DH.

- Montant maximum des émissions : 40% de l’encours des crédits à la clientèle que la

société émettrice a accordé.

- Durée : de 2ans au moins à 7 ans au plus.

- Taux : librement déterminés et peuvent être fixés ou révisables.

2. Bons de trésor :

Les bons de trésors sont des titres émis exclusivement par l’Etat (par l’intermédiaire du Trésor)

pour répondre à ses besoins de financement sur une durée déterminée, moyennant un rendement

qui dépend de la durée de placement. Il s’agit d’une solution de placement à revenu garanti par

l’Etat sans risque de moins-value sur le capital à l’échéance.

Le fait de détenir un bon du Trésor rend alors son propriétaire (investisseur-épargnant) créancier

de l'Etat. De son côté, l'Etat s'engage à le rembourser à une échéance déterminée et à lui verser

un intérêt.

L'Etat sollicite régulièrement les investisseurs sous la forme d'adjudication (mise aux enchères)

pour placer ses bons du Trésor.

65http://www.bkam.ma(Dahir n° 1-95-3 24 chaabane 1415 (26 janvier 1995) portant promulgation de la loi n°

35-94 relative à certains titres de créances négociables).

93

Les adjudications des valeurs du Trésor portent actuellement sur les catégories de bons

suivantes :

- Des bons à court terme d'une durée de 13, 26 et 52 semaines ;

- Des bons à moyen terme d'une durée de 2 et 5 ans ;

- Des bons à long terme d'une durée de 10, de 15 et, depuis septembre 2000, de 20 ans

et de 30 ans.

Les bons émis dans le cadre des adjudications doivent avoir un montant unitaire, fixé par voie

réglementaire. Ce montant a été progressivement abaissé de cinq millions de dirhams à cent

mille dirhams, montant en vigueur depuis le mois de mai 2001.

En Bourse, les bons du Trésor sont négociables sur le marché monétaire. Ils font partie de la

catégorie des Titres de créances négociables (TCN).

On peut distinguer plusieurs formules, les bons d’une durée à partir d’une semaine jusqu’à 30

ans, à taux d’intérêt progressif et payables à l’échéance, offertes aux épargnants et cotés en

bourse.

A travers le présent chapitre, nous avons pu déceler que les entreprises disposent d’un large

choix de sources de financement. Chaque trésorier doit observer de quelle manière il utilise ses

crédits afin, le cas échéant, de revoir ses méthodes de gestion et de modifier le recours aux

différents instruments de crédit précités afin de garantir une meilleure optimisation du coût de

ses ressources.

Ainsi, on a observé que les entreprises qui dégagent des excédents de trésorerie peuvent les

placer soit en produits bancaires, sur le marché financier ou sur le marché monétaire. Le choix

du mode de placement dépend du fond à placer, de la durée de placement estimée, la rentabilité

qui peut en résulter suite aux taux d’intérêts et bien d’autres critères. Mais la démarche globale

vise à fixer le niveau « zéro » sur le profil des soldes.

94

Conclusion partie 1

La fonction de trésorerie, n'est plus considérée comme une entité subordonnée aux activités

comptables mais comme une activité à part entière, autrement elle est considérée comme un

centre de profit.

D'après M. Housny Hachimi Idrissi, un ex-chef de division Trésorerie à la CNSS, lors d’une

conférence-débat organisée par le Crédit Du Maroc Gestion en 2001 portant sur " la gestion de

trésorerie, centre de profit pour l'entreprise " : " Dire que la trésorerie est un centre de profit

n'est pas une question de vocabulaire, mais se traduit dans les faits par un comportement

quotidien très particulier, par une comptabilité idoine de la trésorerie et par un contrôle financier

en conséquence ".66

En tant que fonction à part, la gestion de la trésorerie est amenée à répondre à certains objectifs

dont les principaux sont de gérer, contrôler et sécuriser l'ensemble des flux financiers de

l'entreprise; d'assurer sa solvabilité au moindre coût; d'arbitrer entre les types de produits de

financement et de placement; de gérer les risques financiers et d'optimiser et gérer la relation

banque/entreprise.

Les différentes techniques présentées au niveau de la première partie montrent particulièrement

l’effort que doit faire tout trésorier désirant optimiser sa gestion de trésorerie. Parmi les

techniques les plus importantes, on trouve ; la gestion des délais (rotation des stocks, règlement

fournisseurs et créances clients), la gestion de la trésorerie au jour le jour en date de valeur, la

négociation des conditions bancaires et des taux d’intérêt avec les banquiers et la prise de

décisions financières (placement, mobilisation de crédit...) à court terme adéquate à la position

de trésorerie. Ces techniques restent insuffisantes pour des entreprises particulières (gestion du

risque de change, centralisation…), par exemple les entreprises de très grande taille appartenant

à des groupes doivent procéder à une centralisation. Autrement, dans la plupart des groupes, la

gestion de la trésorerie est de nature centralisée, chaque filiale ayant un service trésorerie dont

le rôle dépend d’une stratégie globale des flux du groupe et non d’objectifs propres à chaque

entité. Ceci permet de rationaliser les flux et réduire les frais financiers et les risques.

66http://www.maghress.com/fr/financesnews/525

95

96

Introduction partie 2

Jusqu’à une époque récente, la gestion de la trésorerie n’a pas été une préoccupation majeure

dans les entreprises marocaines…. Gérer la trésorerie était limité dans l’adéquation entre les

recettes et les dépenses.

De nos jours, un grand nombre d’entreprises se croient gérer sainement ses flux financiers, mais

la réalité est toute autre. Alors que peut-on constater, lorsqu’on analyse le mode de gestion de

la trésorerie des entreprises ?

La majorité d’entre elles gère les flux financiers en date comptable, elles ne bénéficient donc

pas d’une position réelle de trésorerie et ne peuvent pas ainsi prendre des décisions optimales

de financement à court terme. Une gestion en date de valeur permettra de minimiser les frais et

d’accroitre les produits financiers. Ainsi, une gestion prévisionnelle, au jour le jour, doit être

une préoccupation majeure du responsable de la trésorerie pour optimiser les flux financiers.

La gestion de la trésorerie ne se limite pas au niveau des deux points précités mais va plus loin,

passant par la gestion prévisionnelle, la négociation bancaire et bien d’autres techniques traitées

au niveau de la première partie.

Les CHR, comme n’importe quelle entreprise, génèrent un chiffre d’affaires, des recettes et

engagent des dépenses. Donc, la gestion de leurs flux financiers est impérative.

La multitude des points de ventes au sein des hôtels (surtout les grands hôtels) ainsi que la

nature des services offerts rend la gestion de leur trésorerie plus complexe que les autres

entreprises des autres secteurs. Citant par exemple les hôtels de luxe, le nombre des points de

vente dépasse les dizaines et chaque point de vente génère ses propres flux, donc la gestion va

être plus complexe vu le nombre des recettes et des dépenses dégagé… Pour ce faire, il va

falloir une bonne connaissance des techniques, du processus et des risques liés à la gestion de

la trésorerie.

L’analyse de la situation de l’hôtel Palmeraie Palace a pour but de montrer des bases

élémentaires de la gestion de la trésorerie. A travers cette partie, nous allons décrire en premier

lieu le processus de gestion de la trésorerie de l’hôtel, puis nous allons procéder à une analyse

quantitative en utilisant quelques techniques de base tel le plan de trésorerie de l’hôtel et la

fiche de positionnement en date de valeur.

97

Chapitre 1 : présentation de la méthodologie de recherche :

Section 1 : Démarche de l’élaboration du travail :

La méthodologie adoptée comporte deux phases complémentaires : une phase d’étude

documentaire qu’on a déjà présentée au niveau de la première partie, et une phase de réalisation

d’une étude de cas.

Tout d’abord, nous avons procédé à une collecte de toutes les informations concernant la

trésorerie et sa gestion. Notre première démarche a été l’exploitation des données disponibles

sur internet et de quelques documents de la bibliothèque de l’ISITT, ce qui nous a permis de

recueillir quelques informations générales. Cependant, notre besoin des informations plus

particulières et récentes nous a poussés à rassembler une documentation imprimée et parfois

même des informations orales d’une manière informelle. Cette démarche a exigée des

déplacements à la bibliothèque de la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales

de Marrakech, à la bibliothèque de l’école nationale de commerce et de gestion de Tanger et

Kenitra. Cette documentation nous a permis de définir et d’expliquer les notions qui définissent

notre recherche, à savoir la trésorerie, ses différentes approches, les techniques de sa

gestion…afin d’enrichir et d’élargir notre champ de recherche.

Après avoir réalisé l’étude documentaire (présenté au niveau de la première partie), vient la

phase de la réalisation de l’étude de cas. Notre méthodologie s’est essentiellement reposée sur

des contacts directs avec les responsables du département financier, à savoir le directeur

financier M. ZOUITINA et le trésorier M.MALLOUKI.

Nous avons réalisé un entretien avec le trésorier de l’hôtel afin de décrire et de juger les moyens

et techniques mis en place pour atteindre la gestion de trésorerie. Il est composé de questions

n’admettant que les réponses « oui » ou « non », c’est-à-dire des questions où toutes les

réponses sont fermées ayant pour intérêt de relever les premiers éléments de base servant à une

évaluation du travail du trésorier.

Comme tout travail, nous avons confronté quelques difficultés au cours de notre recherche, qui

peuvent être résumé comme suit :

98

En premier, la documentation en matière de la trésorerie était abondante et dont tout le

monde en parle, cette abondance a endommagé le vrai sens de gestion de la trésorerie,

point qui nous a poussé à chercher et obtenir des ouvrages dont les auteurs sont connus.

Deuxièmement, au début de notre stage à l’hôtel Palmeraie Palace, nous avons trouvé

des difficultés pour obtenir les informations nécessaires pour réaliser notre diagnostic

en raison qu’ils s’agissent des informations internes à l’entreprise. Mais après avoir eu

une communication avec le directeur financier, en précisant la nature de notre stage et

de notre étude et en expliquant la raison de notre besoin en chiffres concrets, ils ont

accepté de coopérer, de répondre à toutes les questions et même de fournir tous les

chiffres ayant relation avec notre étude.

Section 2 : méthodologie de recherche empirique adoptée

Notre démarche suivie pour l’élaboration de la recherche empirique, peut se résumer

comme suit :

Figure N°5 : La méthodologie de recherche empirique adoptée :

Source : Réalisé par nos soins

Etude sur le terrain

Observations

Entretien

Informations

Analyse et synthèse

99

Chapitre 2: Présentation de l’hôtel « Palmeraie Palace », description de son

processus du cycle de trésorerie et diagnostic de sa gestion:

Section 1 : Présentation de l’hôtel et description de son processus de gestion de

trésorerie :

I. Présentation du groupe palmeraie holding :

Le groupe palmeraie holding appartenant à la famille BERRADA a été créé par M. Abdelali

BERRADA SOUNNI en 1973.

En 1964, il s’est investi, en premier lieu, dans la production et la distribution des « produits

textiles ». Forte de cette première expérience, la holding s’est tournée, avec succès, vers les

grands projets touristiques et résidentiels de luxe, social et moyen standing ainsi que dans

l’hôtellerie.

Le groupe se spécialise dans quatre pôles métiers :

le pôle industrie et distribution (palmeraie industries) qui se spécialise dans la

production et la distribution d’ameublement et literie avec ses marques connues Dolidol,

Therapedic, layalits…

le pôle immobilier de luxe (palmeraie développement), c’est une promotion immobilière

de luxe, une branche qui se spécialise dans l’immobilier de luxe du groupe à travers la

réalisation de plusieurs projets résidentiels de très haut standing. Citons à titre

d'exemple: Les Jardins de La Palmeraie à Marrakech et Les Jardins de L'Océan à

Casablanca.

Le pôle immobilier social et moyen standing (les espaces SAADA) qui se

spécialise dans la promotion immobilière sociale et moyen standing.

100

Le pôle hôtellerie (palmeraie resorts) qui englobe à la fois la gestion hôtelière, la gestion

des résidences touristiques dans le cadre de la formule locative, la gestion du golf et du

palais et centre de conférence.

Le groupe palmeraie holding s’apprête à préparer l’introduction en bourse de sa filiale dédiée

aux logements économiques et intermédiaires, les résidences Dar Saada au cours de cette année.

Le schéma ci-après récapitule le groupe Palmeraie Holding et ses différents pôles d’activités

ou filiales.

Figure N°6: Les principaux pôles métiers du groupe « palmeraie holding » :

Source : Schéma élaboré par nos soins

Pôle industrie

Pôle hôtellerie

Pôle immobilier de luxe

Pôle immobilier et social

moyen standing

101

II. Présentation de l’hôtel palmeraie palace :

Fiche technique de l’hôtel :

Tableau N°14 : fiche technique de l’hôtel palmeraie palace :

Dénomination sociale Palmeraie Palace

Forme juridique Société anonyme

Secteur d’activité Tourisme (hôtellerie)

Appartenance Palmeraie holding

Date de création 20/03/1993

Registre de Commerce 6041

Patente 53001749

Identification fiscale 06501811

Administrateurs

- Abdel Ali BERRADA (Président)

- Hicham BERRADA (Vice-président)

- Patrick LEBUFNOIR (DG)

Adresse Circuit de la Palmeraie, 40000 Marrakech –

Maroc

Source : Tableau élaboré par nos soins/ informations internes.

Le « palmeraie palace », ancien « palmeraie golf palace », a été créé en 1993, c’est un hôtel

parmi les trois hôtels de luxe qui font partie du pôle hôtelier « Palmeraie resorts » appartenant

au groupe palmeraie holding. Son directeur général actuel est M. Patrick LEBUFNOIR.

Le palmeraie resorts englobe trois hôtels 5 étoiles de luxe :le palmeraie palace, l’hôtel du golf,

et l’hôtel boutique « les jardins d’Inès » ; deux résidences touristiques « Palm Holidays »

et « Pavillon du Golf », les villas « palmeraie village » avec une location gérance et centre

international de conférences de la palmeraie. L’ensemble des hôtels se situent dans le circuit de

la palmeraie à Marrakech en occupant plus de 400 hectares.

Le palmeraie palace se caractérise par une capacité d’hébergement de 450 chambres et 34

suites, il est doté de plusieurs restaurants thématiques et plusieurs activités annexes.

102

L’hôtel vise en premier la clientèle d’affaires (sociétés et administrations), les agences

marocaines et étrangères et la clientèle individuelle (marocaine et étrangère).

Organigramme du département financier de l’hôtel :

Figure N°7: Organigramme du département financier de l’hôtel Palmeraie Palace :

Effectifs par service :

Directeur financier. : 1Pers. SCE Economat. : 10 Pers. Trésorier : 1Pers.

SCE. Contrôle : 10 Pers. SCE Comptabilité : 6 Pers. Caissier général : 1 Pers.

SCE. Débiteur : 3 Pers. SCE Achats : 3 Pers. Caisses par P.V : 20 Pers.

Source : Schéma élaboré par nos soins/ informations auprès du directeur financier.

La trésorerie est un service qui fait partie du département financier et qui est lié par ses autres

services, c’est pour cette raison que nous avons cerné la présentation de l’organigramme au

niveau de ce département.

DIRECTEUR FINANCIER

ASSISTANTE

SCE

DEBITEUR

SCE

ECONOMAT

SCE

COMPTABI

LITE

SCE

CONTROLE

SCE

TRESORERIE CAISSIER

GENERAL

SCE CAISSES

P. DE VENTES

SCE ACHAT

103

III. Appréciation globale de la situation financière de l’hôtel :

Afin d’effectuer une analyse globale de la situation financière de l’établissement, nous sommes

menés d’utiliser son bilan et son compte de résultat. Ces deux documents vont nous permettre

de saisir certaines informations de base sur la trésorerie telles ; l’importance des stocks, la

situation de la liquidité à un moment donné…

Même si ces documents restent insuffisants pour apprécier la gestion de la trésorerie de

l’entreprise, ils nous permettent de donner une première vision sur sa gestion financière globale.

Autrement, ces documents fournissent des éléments généraux de la gestion financière globale

de l’entreprise que la gestion de sa trésorerie en particulier. Ainsi, on constate que des

entreprises aux structures bilantielles équilibrées et aux résultats avantageux, peuvent ne pas

générer des bons résultats au niveau de leur trésorerie.

Le cas réel de l’hôtel Palmeraie Palace va nous permettre de juger sa gestion financière en

premier lieu, puis sa gestion de trésorerie en deuxième lieu à travers plusieurs moyens de

mesure.

Pour l’année 2013, l’établissement a réalisé un chiffre d’affaires global (tous les points de

ventes) de 394 283 146, 31 DH contre 326 472 056, 6 DH en 2012 soit une augmentation de

20%. D’après les responsables, cette hausse s’explique par l’enrichissement du portefeuille

client d’une part et une vive augmentation des prix des prestations d’autre part suite à une

nouvelle politique de fixation des prix.

1. Analyse générale de la structure financière de l’hôtel :

Pour analyser la structure financière de l’établissement, il faut analyser son autonomie

financière, sa capacité d’endettement ainsi que sa liquidité et cela à travers l’utilisation de deux

documents de base qui sont le bilan et le compte de résultats (annexe 5).

On peut dire que l’établissement est dépendante financièrement vis-à-vis des sources de

financements externes puisque ses fonds propres n’arrivent pas à dépasser ses capitaux

104

permanents (avec un ratio de 13%67), ce qui est théoriquement non souhaitable. Mais, dans le

plan pratique l’endettement peut s’avérer plus favorable que le financement par fonds propres

car les actionnaires préfèrent assurer le financement sur fonds d’emprunts et contrôler

l’entreprise, moyennant bien sûr des fonds propres réduits, d’autant plus que la déductibilité

fiscale des charges d’intérêts peut améliorer la rentabilité des capitaux propres (effet de levier).

Autrement, les taux d’intérêts seront moins lourds ou plus faibles que l’investissement financé.

Un ratio d’endettement de 6,3968 explique une capacité d’endettement saturée, c'est-à-dire que

les capitaux empruntés à long terme par l’hôtel sont supérieurs aux capitaux propres, ainsi, les

possibilités d’endettements supplémentaires restent réduites voire faibles.

Un ratio de trésorerie générale de 2269 explique que l’établissement possède des biens à court

terme importants afin de financer ses engagements à court terme.

Mais un ratio de trésorerie immédiate de 0,6270 démontre que la trésorerie de l’hôtel est faible

sans avoir recours à la vente des stocks ou à a récupération des créances clients.

En revanche, l’usage de ces deux ratios ne donne qu’une idée générale sur la situation de la

liquidité de l’établissement car on ne tient compte que des données fournies par le bilan à la fin

de l’exercice.

2. Trésorerie et gestion des délais à court terme :

La gestion des délais de récupération des créances clients et celle de remboursement des

fournisseurs joue un rôle important dans la capacité de l’établissement à financer ses besoins

en fonds de roulements. Ainsi, la gestion des délais rotation des stocks va permettre à

l’entreprise de consacrer moins de fonds en stocks afin de financer les autres besoins à court

terme.

Dans notre cas, 40% de la clientèle de de l’hôtel est une clientèle individuelle et 60% est répartie

entre les agences de voyages et les contrats « corporate ». Le délai de récupération des créances

clients varient entre 90 jours et 14571 jours. Une grande partie de la clientèle règle sur place, il

67 (104 269 337, 21 / 104 269 337, 21+ 666 432 046, 44+ 4034 000) * 100 = 13% 68 (666 432 046,44 / 104 269 337, 21) = 6, 39 69 273 260 255,7 / 12 300 244, 12 = 22,21 70 7 684 132,03 / 12 300 244, 12 = 0,62 71 Délai de récupération créances clients = 31 716 297, 6 / (394 283 146, 31* 20%)* 360

105

s’agit des clients individuels que ce soit de passage ou habituels. Les agences de voyages, les

contrats « corporate » et les autres intermédiaires dépassent les 90 jours pour effectuer le

règlement.72

Ainsi, les fournisseurs sont payés dans un délai qui varie entre 90 jours et 30073 jours voire

même un an74. Le délai varie d’un fournisseur à l’autre selon l’importance des biens et services

fournis.

Même si le délai de règlements fournisseurs dépasse celui de récupération des créances clients ;

ce qui est important et essentiel pour que l’hôtel puisse faire face à ses besoins, il confronte un

problème majeur qui est la perte des fournisseurs et/ou le retard de livraison et la mauvaise

qualité des denrées perçues.

La plupart des paiements des fournisseurs s’effectuent par traites ou par chèques. Par contre,

les clients peuvent payer par n’importe quel moyen de paiement (espèce, chèque…)

Le délai de rotation des stocks de matières premières est de 35 jours (année 2013). L’hôtel

mobilise de l’argent dans le stock de la matière première pour une durée de stockage moyenne

de 35 jours. Ceci peut être expliqué par une bonne activité qui contribue à la vitesse de rotation

des stocks. La plupart des concurrents trouvent du mal à gérer leurs délais de rotation des stocks,

ils achètent en grande quantité de façon à obtenir des remises importantes ce qui s’avère souvent

peu rentable car le coût de stockage (économat, chambres froides…) excède largement

l’économie réalisée par l’obtention de ces remises. 75

Après avoir exploité quelques méthodes d’analyses pour observer de loin la structure financière

de l’hôtel, on peut dire qu’il est dépendant financièrement vis-à-vis des sources de financements

externes, il est très endetté avec des possibilités d’endettements réduites mais l’état de la

trésorerie en général est bonne pour une période étalée sur un an (2013). Ainsi, la gestion des

délais clients et fournisseurs et la gestion du stock sont satisfaisantes du point de vue théorique

et peu satisfaisantes du point de vue pratique ce qui ne peut expliquer une bonne ou une

mauvaise gestion de la trésorerie.

72 Source : service débiteur. 73 Délai de règlements fournisseurs = 127281709/ (103 864 010*20%)*360 74 Source : service comptabilité fournisseurs. 75 Source interne.

106

Afin de juger la gestion de la trésorerie de l’établissement, nous sommes menés d’effectuer en

premier lieu une description du processus du circuit de la trésorerie. Autrement, il s’agit

d’observer les procédures suivies par le trésorier pour veiller à ce que la trésorerie soit gérée.

Ce point sera traité dans le chapitre suivant.

IV. Description du processus de gestion de trésorerie de l’hôtel « Palmeraie

Palace » :

Parmi les missions incombées au trésorier, celle qui consiste à prévoir et à gérer l’ensemble des

flux financiers ; cette tâche est primordiale dans la mesure où elle influence directement le

niveau du besoin en fonds de roulement et celui de la trésorerie.

Il est très important de négocier avec les banques un jour de valeur des remises de chèques.

Mais il est, de préalable nécessaire d’essayer d’encaisser les créances des clients le plus

rapidement possible. Dans ce cas, l’établissement pourra gagner une dizaine de jours.

Ces actions sont multiples et portent sur les encaissements, les décaissements, les autres aspects

de gestion de trésorerie tels que, les rapprochements bancaires, le contrôle de la crédibilité

comptable, l’examen de la vraisemblance des soldes de trésorerie, le suivi des disponibilités et

bien d’autres aspects. Cette sous-section sera consacrée à la description du circuit de trésorerie

au sein de l’hôtel.

1. Processus d’encaissement des recettes :

Le suivi des comptes clients est assuré par le service de la réservation. Il s’agit en fait, des

fichiers sur Excel où sont mentionnées toutes les informations nécessaires sur les clients (nom,

adresse, code …). Elles sont alimentées par une saisie manuelle des factures, ensuite complétées

par le mode de règlement (chèques, effets, espèces…).

Le recouvrement des factures se fait sur des bordereaux récapitulatifs des recettes en précisant

la date, le mode de paiement, les factures correspondantes ainsi que le montant payé.

Ces bordereaux sont contrôlés par le caissier. Ce dernier vérifie si toutes les mentions

nécessaires sont conformes (montant, identité client, facture, date…).

107

Ils sont en deux exemplaires : l’original est remis à la comptabilité avec les chèques et/ou les

effets (l’espèce est versée à la banque par le caissier général à la fin de la journée), et la copie

est classée après report sur la fiche client.

A la réception des bordereaux d’encaissement au service débiteur, ils sont enregistrés dans les

échéanciers correspondants (échéancier chèque et échéancier effet), ensuite les chèques sont

saisis dans leur journal correspondant (chèque à l’encaissement). Ils utilisent comme logiciel

d’enregistrement « sage 1000 ».

Une fois comptabilisés, les chèques sont remis au trésorier qui les classe par échéance. Au

terme, le trésorier procède au versement de ces chèques et effets à la banque en tenant compte

de la position bancaire demandée chaque jour, ainsi que des conditions de date de valeur

négociées. Ces versements sont ensuite repris sur un tableau (sur Excel) nommé tableau de

situation bancaire journalière, où sont récapitulés tous les versements des chèques et effets.

Cet état est contrôlé et mis à jour quotidiennement à la réception des relevés bancaires, donnant

ainsi un solde à nouveaux repris sur un tableau de bord à et présenté au directeur général une

fois par semaine.

Aussi, l’état des versements sert à :

Comparer le chiffre d’affaires déclaré avec les versements effectués aux banques après

la réception des avis de crédit.

Contrôler les dates de valeur et adresser les lettres de réclamation aux banques pour

régularisation en cas de non-conformité des dates de valeur.

Les chèques et les effets reçus et remis à la banque ne sont pas toujours crédités. Ils

peuvent donner lieu à un impayé. Une fois reçus, ils sont enregistrés dans un registre

spécial et remis au trésorier qui accuse réception et signe sur les avis de débit. Il

enregistre le code client dont le chèque ou l’effet remis est impayé, et les transmets à la

comptabilité qui le saisie dans les journaux correspondants.

Les chèques ou les effets impayés sont envoyés par la suite au caissier général qui

s’occupera de les mettre aux représentants et à la mise à jour de la fiche client.

108

2. Processus de règlement des factures :

Après validation du bon de commande par la directrice des achats, il est adressé directement à

la comptabilité fournisseurs. Une fois la facture est reçue, elle est enregistrée par le bureau

d’ordre dans leur registre « courrier arrivé » et transmis par la suite à la comptabilité

fournisseurs qui effectue le la vérification des éléments suivant :

Si la facture est cachetée et signée par le fournisseur ;

Si elle est arrêtée en chiffres et en lettres ;

Si elle est au nom de l’établissement « Palmeraie Palace » ;

Si elle est en deux exemplaires ;

Si elle comporte le numéro de commande, numéro B.L ;

Si elle comporte le numéro d’identification fiscale.

Après avoir effectué la comptabilisation de la charge, vient la dernière étape qui est la passation

au règlement. En effet, le trésorier procède au règlement selon le mode de règlement précisé

sur le bon de commande, soit par chèque en cas de convention avec le fournisseur ou par traite…

Généralement, un grand nombre de fournisseurs se font payés par traite au-delà de 100 jours.

Les chèques et les traites sont envoyés au chef comptable pour la première signature, et sont

transmis, par la suite au directeur général pour la signature définitive. Une fois signés, les

chèques et les traites sont conservés dans un classeur jusqu’à l’arrivée des fournisseurs. Les

demandes de paiement sont remises à la comptabilité pour enregistrement et les factures sont

classées par fournisseurs et par année.

3. Le processus de centralisation des opérations de caisse :

L’hôtel dispose de plusieurs points ventes, et chaque point de vente gère sa propre caisse. Ils

sont tenus d’établir une situation journalière appuyée par les journaux des dépenses et les pièces

justificatives et de l’envoyer au caissier général chaque quinzaine pour centraliser les écritures.

109

Le caissier général est tenu de vérifier :

Les différentes pièces justificatives des dépenses (N° de patente, N° de facture,

signature du chargé de caisse…)

Le plafond des dépenses : l’hôtel impose un plafond aux opérations de caisse de 3000

dhs. Au-delà de ce plafond il faut une lettre d’autorisation de la direction générale. La

caisse concernée envoie sa demande avec le devis de la dépense à la direction des achats

qui la transmet à la direction générale. Cette dernière envoie la lettre en question à la

caisse concernée, jointe à la dépense correspondante.

Pour centraliser les différentes opérations de caisse, les services envoient leurs situations de

caisse au caissier général. Ce dernier, vérifie les pièces avant de les envoyer à la comptabilité

pour enregistrement. A la fin de chaque mois, la comptabilité procède à un tirage des journaux

auxiliaires des dépenses par caisse pour contrôle.

La description des procédures relatives à a trésorerie à « la palmeraie palace » étant faite, il

serait important de voir si ces procédures appliquées sont suffisantes. Pour ce faire, nous avons

procédé à l’élaboration d’un entretien avec le trésorier et qui sera exposé ci-après.

4. Vérification de la pertinence des procédures :

Une vérification particulière est portée sur les principales opérations suivantes :

4.1. L’élaboration de la situation financière journalière :

Le solde pris en premier lieu est le solde comptable hebdomadaire, on y ajoute les recettes de

la semaine journée après journée. Le total fait des nouvelles disponibilités.

La déduction est ensuite opérée, et ce pour établir le nouveau solde après avoir effectué les

divers transferts.

110

Cette situation76 a pour but de centraliser tous les soldes bancaires dans un compte principal.

Le solde bancaire final se trouve gonflé artificiellement de 20% du total des recettes. Ce qui

implique que les prévisions sont faites sur une base erroné.

4.2. L’élaboration de la situation journalière de caisse :

Les étapes suivies sont :

- Commencer par dénombrer les disponibilités en caisse ;

- Confronter ensuite le solde comptable avec le disponible en caisse. De ce solde, en

déduire les sommes avancées aux différentes directions et dont les pièces justificatives

ne sont pas encore présentées. Ainsi, on peut ressortir les dépenses effectuées et non

enregistrées.

Par exemple : en cas de retard dans l’édition du journal de paie, on peut payer certains ouvriers

sur présentation du bulletin de paie. On y ajoute les dépenses enregistrées non effectuées.

Exemple : sur n listing de paie, 950 ont été payées alors que 5 ne sont pas encore présentées

pour encaisser leurs salaires. Pour ne pas bloquer la comptabilisation de la paie, on conserve la

paie des cinq agents et on envoie le listing à la comptabilité générale pour enregistrement. On

fait ressortir la différence entre les deux soldes : comptable et réel. Cette différence est en

principale nulle.

4.3. Les autres opérations :

Les autres opérations concernent essentiellement :

- La réception et contrôle des pièces justificatives des différentes caisses ;

76 Cette situation permet aussi d’éviter les découverts (ce qui n’est pas le cas de prévision pour l’hôtel).

111

- L’élaboration de l’état de rapprochement bancaire ;

- L’enregistrement des recettes des différents points de ventes et l’élaboration de l’état

des versements par centre.

5. Entretien et analyse :

Nous avons réalisé un entretien avec le trésorier de l’hôtel « M. Mustafa MALLOUKI » afin

de permettre de porter un jugement sur le fonctionnement de l’entité concernée en la matière

de gestion de sa trésorerie. Il est composé de questions n’admettant en principe que les réponses

« oui » ou « non », c'est-à-dire qu’il s’agit d’un ensemble de questions où toutes les réponses

vont être fermées et qui servent à recenser les moyens mis en place pour atteindre les objectifs

de gestion de la trésorerie.

L’entretien dans cette étude, aura pour intérêt de relever les premiers éléments de base servant

à une évaluation du travail du trésorier. A travers cette démarche, un bon nombre de points forts

théoriques d’une part, et des points faibles d’autres parts ont été recensé.

De ce fait, la gestion de la trésorerie au sein de la « Palmeraie Palace » contraint le trésorier à

mettre l’accent sur les dispositifs qui concernent :

Les relations bancaires qu’entretient l’hôtel ;

La gestion des caisses,

L’enregistrement des opérations ;

Le contrôle des paiements.

Les questions élaborées se présentent comme suit :

112

Tableau N°15 : Entretien d’analyse de gestion qualitative de la trésorerie de

l’hôtel « Palmeraie Palace » :

Questions Réponses Observations

Oui Non

I.

1.

Banque :

Procède-t-on un suivi de trésorerie en date de

valeur ?

2. Des rapprochements sont-ils effectués

régulièrement avec les relevés de tous les

comptes bancaires ?

A la réception des relevés

chaque mois

3. La procédure de rapprochement prévoit-elle :

- Une comparaison des numéros et montants

des chèques émis ?

- L’examen des chèques annulés ?

- La comparaison avec le grand livre ?

4. La présentation des rapprochements permet-elle

d’identifier facilement les écarts dus à des

montants non comptabilisés par la banque, de

ceux dus à des montants non comptabilisés par

l’hôtel ?

5. Les rapprochements sont-ils revus par un

responsable ?

6. Les jours de valeur et décomptes d’agios sont-ils

contrôlés ?

7. Le niveau des dépôts bancaires est-il contrôlé :

- Pour éviter des comptes à découvert quand

d’autres sont largement approvisionnés ?

- Pour obtenir une rémunération des excédents

de trésorerie ?

II.

1.

Caisse :

Le volume de la caisse semble-il correspondre

aux besoins normaux de l’hôtel sans les

dépasser?

113

2. Des vérifications à l’improviste des espèces

caisse sont-elles effectuées périodiquement ?

3. Existe-il un plafond ou un système de fond fixe

au niveau de la caisse générale ?

4. La centralisation du journal de caisse est-elle faite

régulièrement ? Tous les 15 jours

5. Le montant au bilan est-il rapproché des espèces

en caisse ?

6. Les chèques et espèces sont-ils remis à la banque

tous les jours ?

III

1.

L’enregistrement des opérations :

Le système d’enregistrement permet-il d’éviter

les enregistrements multiples d’un même

règlement ?

Rien qu’une fois l’avis de

crédit reçu

2. Les recettes enregistrées par la banque, décelées

par les rapprochements de banque, sont-elles

enregistrées sur la période ?

3. Le total des journaux de recettes est-il

régulièrement vérifié ?

IV.

1.

Le contrôle des paiements :

Les moyens de paiements sont-ils rapprochés

avec les pièces justificatives lors de la signature

des titres ? (montants, noms…)

2. Les soldes de comptes fournisseurs sont-ils

analysés régulièrement pour identifier les doubles

règlements ?

3. Les chèques erronés sont-ils annulés et conservés

pour éviter le réemploi ?

4. Pour les paiements en espèces est-il exigé un

reçu ?

Source : Tableau élaboré par nos soins et rempli par le trésorier de la Palmeraie Palace.

5.1. Les opérations bancaires :

Le suivi des opérations bancaires auprès du trésorier permet de déceler son efficacité et sa

fiabilité pour le traitement des opérations bancaires et sa compétence dans la gestion des flux

114

et des besoins de trésorerie à travers l’analyse des différents comptes que détient l’hôtel (5

comptes).

D’après les réponses obtenues, le trésorier ne procède pas à un suivi de la trésorerie en date de

valeur qui constitue un élément fondamental de toute gestion de trésorerie ce qui peut répercuter

sur la dite trésorerie. En contrepartie, un rapprochement périodique entre les soldes bancaires

et les soldes comptables est effectué.

Ainsi, le contrôle des dépôts bancaires doit être effectué pour éviter les comptes à découvert

(en cas de non besoin) pour ne pas rembourser des intérêts inutiles, ce qui n’est pas le cas pour

notre cas.

Ces points faibles rendent l’appréciation et le suivi de la trésorerie en temps réel difficile.

5.2. Les opérations de caisse :

Le Palmeraie Palace dispose de plusieurs caisses, une générale et les autres sont situées dans

les différents points de ventes.

D’après l’entretien, la caisse générale n’est pas plafonnée à un montant fixe comme les autres

caisses de points de ventes. Ceci peut engendrer des fonds inactifs dans la caisse de l’hôtel d’où

manque à gagner.

En général, un suivi de la caisse est réalisé par le trésorier et le caissier général, mais un système

de rapprochement profond reste absent.

5.3. L’enregistrement des opérations :

Les opérations qui concernent la direction financière sont traitées et gérées au niveau du service

de la comptabilité qui rend état soit des opérations journalières, soit chaque mois. Cet état

permet au directeur financier de s’informer sur la situation financière et sur le degré de maitrise

des flux financiers (engagements des dépenses, suivi du paiement des fournisseurs, alimentation

des caisses, équilibrage des comptes bancaires…).

Le point fort le plus important dans la phase d’enregistrement des opérations est le

rapprochement périodique entre les soldes bancaires et les soldes comptables. Cette opération

de vérification permettra au trésorier soit de dégager un solde identique à celui de la banque ou

bien le contraire. Dans le cas contraire, le trésorier doit procéder à un suivi afin de déceler les

erreurs commises soit au niveau de la comptabilité ou au niveau de la banque.

115

5.4. Le contrôle des paiements :

A travers le contrôle des paiements, le trésorier peut consulter toutes les pièces justificatives et

de récolter toutes les informations sur les paiements non justifiés en cas de non-conformité (en

cas de besoin ou de doute). Il rendra ensuite compte de la méthode avec laquelle les fonds sont

gérés au niveau de l’établissement.

A travers cette analyse, on peut dire que l’hôtel palmeraie palace connait un manque de

formalisme en ce qui concerne la trésorerie.

La présente section nous a permis de déceler les points forts et les points faibles au niveau de

la gestion qualitative de la trésorerie de l’établissement. La section suivante sera consacrée à

une étude quantitative qui portera sur deux documents de base en matière d’appréciation de la

gestion de la trésorerie de l’hôtel : l’étude de « la fiche de positionnement en date de valeur »

et l’analyse du plan de trésorerie.

Section 2 : diagnostic du système de gestion de la trésorerie de l’hôtel Palmeraie

Palace :

Après avoir effectué une description du processus de gestion de la trésorerie de l’établissement,

nous sommes menés de réaliser un diagnostic sur sa situation. Il s’agit de juger la fiche de

positionnement en date de valeur de l’hôtel et d’apprécier son plan de trésorerie prévisionnel.

I. Analyse des niveaux de soldes bancaires à travers « la fiche de

positionnement en date de valeur » :

Le document de base permettant de porter une première appréciation sur la gestion de trésorerie

est « l’échelle d’intérêt ».

Ce document est édité trimestriellement par les banques et sert, en quelque sorte, de justificatif

à la facture des agios sur chaque compte bancaire de l’entreprise.

116

Ces états indiquent le niveau et le sens des soldes bancaires pour chacun des jours du trimestre.

Ainsi, les mouvements sont classés par date de valeur et non par date d’opération. C’est sur ces

bases que sont calculés les intérêts débiteurs et les commissions bancaires.

Ainsi, l’échelle d’intérêts retrace l’évolution journalière de l’encaisse et traduit cela le résultat

de la gestion de trésorerie. Son analyse permet donc d’apprécier l’utilisation faite des

disponibilités ou des crédits courts terme engagés.

1. Analyse des soldes bancaires de l’hôtel Palmeraie Palace :

Le Palmeraie Palace possède cinq comptes bancaires, à savoir : deux comptes bancaires à la

SGMB et trois comptes bancaires à la BMCI. Les comptes les plus actifs qui s’alimentent et

qui contiennent des mouvements quotidiennement sont les comptes de la SGMB, les trois autres

comptes sont plus ou moins inactifs.

Dès la réception des échelles d’intérêts, le trésorier procède à la vérification des calculs des

soldes et des intérêts bancaires sur document Excel en les comparant aux relevés bancaires

mensuels à travers « la fiche de positionnement en date de valeur ». Nous allons illustrer un

exemple de vérification des intérêts et des soldes bancaires (annexe 6) et qui va porter sur le

deuxième trimestre de l’année 2013 à deux comptes bancaires.

Une représentation graphique des deux comptes bancaires va nous permettre d’observer plus

facilement les fluctuations des soldes.

117

Figure N°8 : Evolution des soldes des deux comptes bancaires de l’hôtel « Palmeraie Palace » au

cours du 2ème trimestre 2013 :

Source : graphique élaboré par nos soins suite à la fiche de positionnement en date de valeur

D’après le graphique ci-dessus, l’examen des courbes tracées conduit aux constatations

suivantes :

- 1er compte bancaire :

L’existence des soldes débiteurs au cours de la totalité du trimestre, avec des petits mouvements

créditeurs (deuxième quinzaine de Mai) qui n’arrivent pas à couvrir le financement à court

terme (découvert).

D’après le document de calcul des intérêts débiteurs (en annexe 6), la banque accorde à l’hôtel

un découvert qui ne peut dépasser 47 MDH pour un taux de 5,5%. Ainsi, tout dépassement

-70 000 000,00

-60 000 000,00

-50 000 000,00

-40 000 000,00

-30 000 000,00

-20 000 000,00

-10 000 000,00

0,00

10 000 000,00

20 000 000,00

30 000 000,00

So

ldes

en

DH

Date de valeur

Evolution des soldes bancaires de l'hôtel Palmeraie Palace

(2ème trimestre 2013)

1er compte SGMB 2eme compte SGMB

118

entraine à une augmentation du taux de deux points. Durant tout le trimestre, on constate que

le seuil du découvert est dépassé pour arriver à 64 MDH, et le taux appliqué est de 7,5%.

Malgré la négociation des taux d’intérêts débiteurs des découverts par le trésorier qui est de

5,5%, un manque de suivi des mouvements bancaires a couté cher à l’établissement. Seuls les

intérêts débiteurs ont été facturés d’un montant de 868 372 DH pour le seul trimestre. Une

succession de telle situation va entrainer des millions des frais financiers (agios,

commissions…) à supporter par l’hôtel.

- 2ème compte bancaire :

Contrairement au 1er, le 2ème compte dégage des soldes créditeurs pendant la totalité du

trimestre. La courbe indique des soldes créditeurs excédentaires allant jusqu’à 20 millions de

DH durant la dernière semaine du mois Mai. De même, pendant le reste du trimestre le solde

est moins élevé mais créditeur en permanence.

Durant les trois premiers jours du trimestre, le compte a enregistré un solde débiteur de 9

millions DH qui ont généré environ 2000 DH d’intérêt. Mais, une alimentation le 4ème jour du

trimestre a compensé le solde.

Ces soldes proviennent d’une sous-estimation du montant des recettes et de l’escompte des

montants importants d’effets commerciaux face au besoin de financement réel. Par exemple,

un escompte de 9 MDH a eu lieu le 25 Mai provoquant une pointe de 19 millions de DH, alors

que les disponibilités, à cette date, étaient de 10 MDH environ.

Le trésorier ne prend pas en considération et ne vérifie pas le coût de la mobilisation des effets

pendant les périodes où les soldes sont créditeurs. Il ne prend en considération que les intérêts

débiteurs, tel est affiché en annexe 6.

Ci-après une représentation graphique de l’évolution des intérêts débiteurs supportés par

l’hôtel :

119

Figure N°9 : Evolution des intérêts débiteurs des deux comptes de l’hôtel Palmeraie Palace :

Source : graphique élaboré par nos soins suite à la fiche de positionnement en date de valeur

Le graphique ci-dessus illustre l’évolution des intérêts débiteurs suite à l’évolution des soldes

et suite à l’évolution du découvert bancaire autorisé par la banque.

On remarque que les intérêts sont très élevés pour le premier compte durant ce trimestre. Le 24

Avril, ils ont atteint jusqu’à 10 650 DH pour un découvert de 60 millions DH.

Pour le deuxième compte, les intérêts débiteurs étaient nuls durant tout le trimestre sauf pour

les trois premiers jours. Ceci peut être remarqué par une courbe stagnante nulle.

L’existence d’excédents non rémunérés dans un compte et de découverts dans un autre compte

fait ressortir des déphasages tel est présenté sur le premier graphique. Au cours de ces périodes,

l’hôtel supporte des frais de découvert alors qu’il dispose par ailleurs des fonds disponibles

inutilisés. De plus, ces excédents sont souvent dus à un financement, effectué sur une très

longue période ou déclenché prématurément. Cette situation est appelé « erreur d’équilibrage »

ou « erreur de contre phase », elle a un impact sur la trésorerie de l’hôtel dans la mesure où les

soldes débiteurs génèrent des agios alors que les soldes créditeurs ne sont pas rémunérés.

0,00

2 000,00

4 000,00

6 000,00

8 000,00

10 000,00

12 000,00

Inté

rêts

ba

nca

ires

en

DH

Date de valeur

Evolution des intérêts débiteurs des comptes de l'hôtel

Palmeraie Palace

1er Compte SGMB 2ème compte SGMB

120

Les constatations précédentes représentent des anomalies remarquables à l’examen des soldes

et des intérêts bancaires. Elles sont révélatrices des améliorations susceptibles d’être apportés

à la gestion de trésorerie. Leur évaluation permet de mesurer l’importance des manques à

gagner qu’elles entrainent.

II. Evaluation du manque à gagner :

Les déphasages mis en évidences précédemment font supporter à l’établissement le paiement

inutile d’agios à cause de l’erreur d’équilibrage.

Nous avons constaté que l’évaluation ou la vérification des frais financiers effectuée par le

trésorier n’a aucune importance vis-à-vis la situation réelle des comptes bancaires. Pour cela,

le trésorier doit en permanence faire une compensation entre les deux comptes bancaires pour

éviter toute erreur.

1. Le coût d’erreur d’équilibrage :

Durant tout le trimestre, les deux comptes de l’hôtel font apparaitre ce qu’on appelle une erreur

d’équilibrage. Autrement, il s’agit d’une erreur en matière de gestion de la trésorerie au moment

où il constitue à un même moment des soldes créditeurs en valeur sur un compte et des soldes

débiteurs sur un autre.

Le coût de cette erreur peut être calculé afin de mesurer ce que l’hôtel aurait pu économiser si

cette erreur n’existait pas. Cette erreur entraine un coût égal aux intérêts débiteurs

correspondants aux sommes qui auraient pu être couvertes par les comptes créditeurs.

Après une négociation, la banque exige à l’établissement un taux de découvert de 5,5%. 7,5%

sera le taux de dépassement du seuil de découvert. Ce dernier est fixé à 47 millions DH.

Cependant, les intérêts débiteurs sont calculés selon deux formules et comme suit :

Cas de non dépassement du seuil de découvert : Intérêts débiteurs= (le nombre

débiteurs77*5,5%)/360

Cas du dépassement du seuil : Intérêts débiteurs= (((nombre débiteur –

autorisation78)*7,5%) + (autorisation *5,5%)) / 360.

77 Le nombre débiteur = solde en valeur*le nombre de jours 78 Signifie le seuil du découvert autorisé

121

Par exemple, le 7 Avril a eu lieu un découvert de plus de 47 MDH, l’intérêt débiteur a été

calculé comme suit :

Intérêt débiteur au 7 Avril = (((62 840 352 – 47 000000) * 7,5%) + (47 000 000 *

5,5%))/ 360.

= 10 480 DH

Le trésorier procède à la vérification de l’intérêt de chaque jour du trimestre, en appliquant cette

méthode de calcul à l’aide du document Excel.

Une bonne gestion et un suivi continu auront pu éviter cette erreur et faire gagner à

l’établissement un montant de 868 370 DH par un seul trimestre (annexe 6).

L’enjeu ainsi évalué correspond aux économies d’agios susceptibles d’être réalisés par la

simple prise en compte de quelques règles de base, que sont notamment : les prévisions en date

de valeur et les transferts de compte à compte.

2. Manque à gagner - cas de placement des excédents - :

Les soldes créditeurs stériles dégagés par le deuxième compte ne génèrent pas des produits

financiers. Il s’agit des excédents des soldes non exploités par l’établissement.

Normalement, ces excédents doivent être placés pour un certain intérêt et pour une certaine

durée afin qu’ils génèrent des intérêts créditeurs utiles.

Tout d’abord, nous proposons à l’hôtel de procéder à un placement des excédents à court terme

en raison d’avoir un accès rapide avec un rendement maximal.

Par exemple, si l’hôtel aura besoin de liquidité dans les mois à venir, il pourra accéder à ses

fonds facilement, chose qui ne peut être effectuée s’il procède à un placement à long terme.

De cette façon, il sera possible de maximiser le rendement des placements sur des courtes

durées.

On propose à l’hôtel de placer ses excédents par l’intermédiaire des OPCVM, car ce sont des

organismes de gestion professionnelle qui ne s’occupe que du suivi du marché et l’optimisation

du couple risque/rentabilité, chose qui ne peut être réussie par le responsable financier de

l’hôtel. De plus, il doit avoir des bonnes connaissances techniques des produits financiers et de

l’expérience nécessaire afin qu’il procède à un tel placement, d’où le recours aux OPCVM est

nécessaire. Le risque est moindre en OPCVM que pour le choix direct de n’importe quel

122

produit, car les portefeuilles sont diversifiés : la hausse de certaines valeurs de l'OPCVM

compense la baisse d'autres valeurs.

Puisque l’OPCVM offre le choix entre les deux supports, SICAV ou FCP. On peut suggérer le

placement en SICAV pour avoir un profil d’actionnaire plutôt qu’être associé.

La « BMCI trésorerie » est un OPCVM marocain, sous forme juridique SICAV. Il propose des

durées de placement à court terme allant jusqu’à 3 mois avec une liquidité quotidienne (au jour

le jour), le taux d’intérêt varie selon les produits, les montants et la durée de placement.

Supposant que le directeur financier place ces excédents par l’intermédiaire de la « BMCI

trésorerie ». Cette dernière les a placé un taux d’intérêt annuel de 3,5% (portefeuille diversifié

composé de deux produits). Quel aurait été le montant des intérêts créditeurs gagné par

l’hôtel pour un seul trimestre?

Prenant par exemple la journée du 29 Mai, un solde créditeur de 20 742 156 DH avec un taux

de placement de 3,5% générera des intérêts créditeurs de 2 016 DH79.

En partant de cette logique, l’hôtel peut gagner en un seul trimestre un montant de 82 656 DH80,

au lieu de garder des soldes créditeurs non générateurs de revenus.

3. Constatations :

Le trésorier doit être attentif en matière de gestion des comptes de l’établissement : en plus de

la vérification des soldes en valeur et le calcul des intérêts débiteurs, il doit procéder à la

compensation entre les deux soldes bancaires. Cependant, au lieu d’avoir des charges

financières importantes, il est préférable de réaliser, par exemple, des virements du compte

créditeur vers le compte débiteur afin de réduire le montant du découvert et par conséquent le

montant des intérêts. Ces erreurs peuvent se traduire par un manque de suivi continu et une

mauvaise prise de décision.

Ainsi, le trésorier doit être conscient de l’importance du placement des excédents des soldes.

D’après notre proposition ci-dessus, le placement peut générer des produits financiers de 82 656

DH pour un seul trimestre. Donc, le trésorier doit négocier avec les banquiers des formules et

des taux qu’il juge d’être utiles pour tels placements.

79 (20 742 156 * 3,5%)/ 360

80 (Total des nombres créditeurs du trimestre*3,5%)/ 360 ; soit (850 176 906*3,5%)/360

http://www.pratique.fr/portefeuille-boursier.html

123

Ainsi, l’hôtel possède cinq comptes bancaires dont trois comptes inactifs. Il doit procéder à la

fermeture de ces comptes afin d’éviter les commissions bancaires inutiles.

L’évaluation de ce manque à gagner permet de porter une appréciation sur la manière avec

laquelle la trésorerie est gérée. Mais ce n’est qu’une donnée indicative. Pour déterminer le

potentiel d’économie, il faudrait tenir compte des conséquences de toutes les actions tant

internes qu’externes, notamment :

L’accélération des rentrées des fonds, la négociation de toutes les conditions bancaires et bien

d’autres éléments.

Ces actions ont des conséquences sur le niveau des fonds financiers de l’établissement et

constituent l’objet même de la gestion de la trésorerie.

III. Le plan de trésorerie prévisionnel de l’hôtel Palmeraie Palace :

Le deuxième document de référence est le plan de trésorerie de l’hôtel. Il s’agit d’un plan

prévisionnel à court terme (étalé sur un an) visant à identifier les encaissements et les

décaissements futurs. Cela permet à l’établissement d’avoir une certaine visibilité sur le mois à

venir.

En plus de la fiche de positionnement en date de valeur, le trésorier établit le plan de trésorerie

annuel sur un document Excel comportant les encaissements et les décaissements qui vont lui

permettre d’avoir une visibilité sur les différents flux financiers de l’hôtel. A la fin de chaque

mois, il établit l’état de trésorerie afin de comparer entre les prévisions et les réalisations mais

aussi pour détecter les sources des écarts le cas échéant.

Nous allons présenter ci-dessous le plan de trésorerie 2014 et l’état de trésorerie du premier

trimestre de la même année.

124

janv.-14 févr.-14 mars-14 avr.-14 mai-14 juin-14 juil.-14 août-14 sept.-14 oct.-14 nov.-14 déc.-14

Soldes bancaires début

période

SI Trésorerie : -59 586 120 -54 818 330 -55 230 520 -56 398 029 -58 297 230 -60 268 705 -54 670 917 -61 291 602 -63 161 306 -54 629 027 -59 192 618 -47 591 723

Encaissements

Encaissements d'exploitation 15 596 255 7 018 315 2 917 058 4 499 556 3 995 969 21 202 411 7 487 762 12 600 400 17 991 690 3 593 377 27 286 556 16 780 941

CA 14 635 632 22 213 470 29 750 361 36 266 346 36 903 015 27 694 417 13 437 781 23 039 960 25 575 759 28 194 055 27 625 145 30 397 014

Encaissement clients - avances 1 315 459 591 956 177 201 203 903 242 741 927 215 1 076 334 1 110 950 1 292 417 631 420 1 356 024 1 012 020

Encaissements clients -

reliquat 13 627 391 6 132 326 2 632 777 3 029 497 3 606 544 13 637 040 5 992 452 11 100 229 12 262 735 6 541 147 13 285 303 15 098 397

Encaissements Divers 165 806 74 613 20 413 23 489 27 964 86 956 37 376 71 222 118 538 79 587 178 829 140 524

Extourne/ provisions Swift 487 600 219 420 86 666 99 725 118 720 551 200 381 600 318 000 318 000 234 048 466 400 530 000

Apport/Remboursement

Groupe 0 0 0 2 000 000 0 6 000 000 0 0 4 000 000 0 12 000 000 0

Encaissements Hors

exploitation 0 0 0 0 0 4 240 000 0 0 4 770 000 0 0 0

Apport/Remboursement

Groupe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Remboursements Leasing

(Compte liaison) 0 0 0 0 0 0 0 0 9 000 000 0 0 0

Tableau N°16 : Plan de trésorerie 2014 de l’hôtel Palmeraie palace :

125

Déblocages SPOT CMT

Autres 0 0 0 0 0 8 000 000 0 0 0 0 0 0

Total des encaissements 15 596 255 7 018 315 2 917 058 4 499 556 3 995 969 25 442 411 7 487 762 12 600 400 22 761 690 3 593 377 27 286 556 16 780 941

Décaissements

Décaissements d'exploitation 7 013 058 5 713 573 3 136 994 5 356 078 5 151 440 14 836 716 9 233 040 11 052 198 10 811 504 6 325 572 12 267 755 13 000 689

Fournisseurs 1 783 432 3 052 544 864 759 1 755 798 1 386 091 6 516 172 3 804 779 5 537 695 6 367 795 3 256 047 6 743 450 8 416 880

Provison swift étranger+RS

+TVA RS 683 700 307 665 115 296 132 670 157 940 747 300 577 700 514 100 514 100 328 176 662 500 726 100

Salaires Nets & Avances 2 069 948 2 069 948 2 069 948 2 069 948 2 069 948 2 069 948 2 069 948 2 069 948 2 069 948 2 069 948 2 069 948 2 069 948

CNSS et COS 704 820 317 169 514 519 592 049 704 820 704 820 704 820 373 555 197 984 50 367 26 695 14 148

IR & CONTRIBUTION 0 0 0 0 0 565 494 299 712 158 847 84 189 21 418 11 351 6 016

CIMR,+Mutuelles 0 0 0 1 305 165 0 260 230 0 1 405 853 260 230 0 1 405 853 260 230

Eau & Eléctricité 729 318 328 193 0 0 680 627 646 600 699 600 691 683 646 600 350 073 688 740 711 310

Assurances 16 789 7 555 0 0 200 101 2 054 366 0 99 716 260 230 8 059 260 230 0

Coût Télécom 0 0 0 97 638 87 177 0 0 0 0 0 0 0

Crédit-Bail Mobilier 95 544 42 995 55 628 0 0 95 544 95 544 95 544 95 544 45 861 95 544 95 544

Dépenses/caisse 79 500 0 21 666 24 931 29 680 148 400 78 652 41 686 22 093 5 621 2 979 1 579

Déplacements, missions et

réceptions 62 265 28 019 14 868 17 109 20 367 57 751 153 268 60 216 66 282 29 887 172 642 100 913

TVA -900 000 -1 200 000 -800 000 -700 000 -855 000 -500 000 -750 000 -890 000 -900 000 -650 000 -700 000 -500 000

126

Commissions & Frais bancaires 63 600 28 620 9 286 10 685 12 720 63 600 63 600 63 600 63 600 30 528 63 600 63 600

Honoraires & Commissions 537 683 241 957 193 643 50 085 278 549 558 490 255 254 560 143 691 908 258 088 468 111 663 421

Impôt et Taxes ( Y compris IS) 715 458 321 956 0 0 325 420 742 000 1 074 162 163 611 0 343 420 84 111 0

Prélevement /Avance groupe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Virement interne émis

/compte invest 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Avances intra-PHR 106 000 47 700 77 380 0 0 106 000 106 000 106 000 106 000 50 880 106 000 106 000


/exploitation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Remboursement Syndic GPD 265 000 119 250 0 0 53 000 0 0 0 265 000 127 200 106 000 265 000

Décaissements hors

exploitation 3 815 407 1 716 933 947 572 1 042 679 816 004 5 007 907 4 875 407 3 417 907 3 417 907 1 831 395 3 417 907 2 060 591

Investissements 530 000 238 500 129 170 148 634 176 945 2 120 000 1 590 000 530 000 530 000 254 400 530 000 530 000

Dividendes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Frais et commissions 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Crédit-Bail Immobilier 2 887 907 1 299 558 818 402 894 045 639 059 2 887 907 2 887 907 2 887 907 2 887 907 1 386 195 2 887 907 1 530 591

Management Fees 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Remboursements CMT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Remboursements SPOT ou

autre 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Remboursements liés aux

mains levées 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

127

IS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Intérêts (Charges financières) 397 500 178 875 0 0 0 0 397 500 0 0 190 800 0 0

Prélèvements

/Remboursement avances

groupe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


/compte Exploitation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total des décaissements 10 828 465 7 430 506 4 084 567 6 398 756 5 967 444 19 844 623 14 108 447 14 470 105 14 229 411 8 156 968 15 685 662 15 061 280

Variation de trésorerie 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Engagements notaires 0 0 0 0 0 0 0 1 372 700 0 0 0 0

Chéques en PTF 1 007 000 453 150 0 0 1 590 000 0 0 0 0 0 0 0

Créances échues 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Flux net exploitation 8 583 197 1 304 742 -219 937 -856 522 -1 155 471 6 365 696 -1 745 278 1 548 203 7 180 186 -2 732 195 15 018 802 3 780 252

Flux Hors exploitation -3 815 407 -1 716 933 -947 572 -1 042 679 -816 004 -767 907 -4 875 407 -3 417 907 1 352 093 -1 831 395 -3 417 907 -2 060 591

TOTAL 4 767 790 -412 191 -1 167 509 -1 899 201 -1 971 475 5 597 788 -6 620 685 -1 869 704 8 532 279 -4 563 591 11 600 894 1 719 661

Soldes bancaires fin de

Période

SF Trésorerie : -54 818 330 -55 230 521 -56 398 029 -58 297 230 -60 268 705 -54 670 917 -61 291 602 -63 161 306 -54 629 027 -59 192 618 -47 591 724 -45 872 062

Source : Document interne préparé par le trésorier de l’hôtel

128

Le plan prévisionnel de trésorerie établit par le trésorier de l’hôtel comporte les rubriques

suivantes :

Le solde bancaire début de période ;

les encaissements d’exploitation et hors exploitation ;

les décaissements d’exploitation et hors exploitation,

les flux nets d’exploitation et hors exploitations ;

le solde bancaire fin de période ;

Solde trésorerie.

En ce qui concerne les prévisions d’encaissements liés à l’exploitation, le trésorier donne plus

d’importance aux recouvrements des clients que ce soit des avances ou des reliquats, prévision

du CA de tous les points de vente, provisions Swift (extourne de provision)81, remboursement

groupe82et encaissements divers.

Pour les encaissements hors exploitation, il s’agit principalement du remboursement leasing

(compte liaison83) et le déblocage SPOT84.

Les prévisions des décaissements liés à l’exploitation comprennent ; les paiements des

fournisseurs, les salaires et avances, les charges sociales (CNSS, cotisations sociales, CIMR,

mutuelles…), l’impôt sur les revenus, eau, électricité et télécom, assurances, crédit-bail

mobilier, déplacements et missions, la TVA, commissions et frais bancaires, honoraires et

commissions, Impôt et taxes (y compris IS), les avances intra-PHR85.

Pour les décaissements hors exploitation, le trésorier prend en considération les prévisions sur

les investissements, les dividendes à verser, le crédit-bail immobilier, les management fees86,

remboursement des crédits à court terme (SPOT…), charges financières (les intérêts).

81 Une provision n’est jamais définitive, elle peut être augmentée ou diminuée et elle sera soldée lorsque

l’événement à l’origine de la provision disparaitra ou que la perte se réalisera. La réduction ou l’annulation

d’une provision fait l’objet d’une reprise (produit d’exploitation, financier).

Dans notre cas, il s’agit des inondations qu’a connues l’hôtel durant l’an 2013. 82 Il s’agit des remboursements des prêts accordés par l’hôtel aux autres entités appartenant au groupe 83 Compte liaison : utilisé pour comptabiliser des opérations entre l’établissement et les autres unités d’une

même entité. 84 Il s’agit d’obtention d’un crédit SPOT auprès de la banque (un crédit ou une avance pour couvrir un besoin

ponctuel sur une très courte durée afin de financer un besoin en trésorerie). Il est généralement octroyé sur des

périodes allant de 15 jours jusqu’à 3 mois. 85 Les avances intra sont les avances empruntées auprès des autres unités hôtelières appartenant à la palmeraie

hotels & resorts. 86 Les management fees sont des sommes payées à la société mère en contrepartie de service administratifs

rendus et d’une implication dans la gestion et/ou la définition de la stratégie. Dans certains cas, il peut s’agir des

dividendes déguisés (source : www.lesechos.fr).

129

Prévision Jan. janv.-14 Prévision Fev. févr.-14 Prévision Mar. mars-14

Soldes bancaires début période

SI Trésorerie : -59 586 120 -59 586 120 -54 818 330 -54 818 330 -55 230 520 -55 230 520

Encaissements

Encaissements d'exploitation 30 231 887 19 910 576 27 231 785 27 807 971 32 667 419 31 326 285

CA 14 635 632 10 537 025 20 213 470 20 561 670 29 750 361 28 763 216

Encaissement clients - avances 1 315 459 982 680 591 956 582 480 177 201 174 389

Encaissements clients - reliquat 13 627 391 7 644 810 6 132 326 6 200 566 2 632 777 2 273 365

Encaisssements Divers 165 806 293 157 74 613 93 800 20 413 22 748

Extourne/ provisions swift 487 600 452 904 219 420 369 455 86 666 92 567

Apport/Remboursement Groupe 0 0 0 0 0 0

Encaissements Hors exploitation 0 0 0 0 0

Apport/Remboursement Groupe 0 0 0 0 0 0

Remboursements Leasing (Compte

liaison) 0 0 0 0 0 0

Déblocages SPOT CMT Autres 0 0 0 0 0 0

Total des encaissements 30 231 887 19 910 576 27 231 785 27 807 971 32 667 419 31 326 285

Décaissements

Décaissements d'exploitation 6 329 358 6 875 954 5 405 908 5 216 544 3 021 698 1 321 808

Fournisseurs 1 783 432 1 976 438 3 052 544 2 783 297 864 759 835 487

Salaires Nets & Avances 2 069 948 2 069 948 2 069 948 2 069 948 2 069 948 207 968

CNSS et COS 704 820 704 820 317 169 317 169 514 519 703 562

IR & CONTRIBUTION 0 0 0 0 0 0

CIMR,+Mutuelles 0 0 0 0 0 0

Eau & Eléctricité 729 318 853620 328 193 392 687 0 0

Assurances 16 789 16 789 7 555 8 550 0 0

Coût Télécom 0 0 0 0 0 0

Crédit-Bail Mobilier 95 544 95 544 42 995 42 995 55 628 55 628

Dépenses/caisse 79 500 150 742 0 0 21 666 32 820

Déplacements, missions 62 265 75 983 28 019 23 590 14 868 12 649

TVA -900 000 -900 000 -1 200 000 -1 200 000 -800 000 -800 000

Commissions & Frais bancaires 63 600 65 800 28 620 32 850 9 286 10 463

Honoraires & Commissions 537 683 574 811 241 957 253 162 193 643 184 251

Tableau N°17 : Réalisations des encaissements et des décaissements de l’hôtel Palmeraie Palace

pour le 1er trimestre 2014 :

130

Impôt et Taxes ( Y compris IS) 715 458 715 458 321 956 321 956 0 0

Prélevement /Avance groupe 0 0 0 0 0 0

Virement interne émis /compte

invest 0 0 0 0 0 0

Avances intra-PHR 106 000 189 000 47 700 49 800 77 380 78 980

Virement interne émis /exploitation 0 0 0 0 0 0

Remboursement Syndic GPD 265 000 287 000 119 250 120 540 0 0

Décaissements hors exploitation 3 815 407 4 440 223 1 716 933 2 779 563 947 572 960 887

Investissements 530 000 860 000 238 500 429 350 129 170 168 435

Dividendes 0 0 0 0 0 0

Frais et commissions 0 0 0 0 0 0

Crédit-Bail Immobilier 2 887 907 3 096 523 1 299 558 2 090 650 818 402 792 452

Management Fees 0 0 0 0 0 0

Remboursements CMT 0 0 0 0 0 0

Remboursements SPOT ou autre 0 0 0 0 0 0

Remboursements liés aux mains

levées 0 0 0 0 0 0

IS 0 0 0 0 0 0

Intérêts ( Charges financières) 397 500 483 700 178 875 259 563 0 0

Prélèvements /Remboursement

avances groupe 0 0 0 0 0 0

Virement interne émis /compte

Exploitation 0 0 0 0 0 0

Total des décaissements 10 144 765 11 316 177 7 122 841 7 996 107 3 969 270 2 282 695

Variation de trésorerie 0 0 0 0 0 0

Production du mois 0 0 0 0 0 0

Engagements notaires 0 0 0 0 0 0

Chéques en PTF 1 007 000 2 800 000 453 150 265 360 0 0

Créances échues 0 0 0 0 0 0

Flux net exploitation 23 902 529 13 034 622 21 825 877 22 591 426 29 645 721 30 004 477

Flux Hors exploitation -3 815 407 -4 440 223 -1 716 933 -2 779 563 -947 572 -960 887

TOTAL 20 087 122 8 594 399 20 108 944 19 811 863 28 698 148 29 043 590

Soldes bancaires fin de Période

SF Trésorerie : -39 498 998 -50 991 721 -34 709 386 -35 006 467 -26 532 372 -26 186 930

Source : Document interne préparé par le trésorier de l’hôtel

131

D’après le plan de trésorerie, les prévisions d’encaissements du premier mois (janvier) ont

dépassé largement les encaissements réalisés d’un pourcentage de 52%. Cela est dû

principalement à une mauvaise prévision du CA et des encaissements clients. Le trésorier s’est

référé à des données théoriques non fiable, ses estimations étaient basées sur des données

incertaines. La même chose pour les décaissements, un décalage entre le théorique et le réel de

11% dû à une mauvaise estimation des décaissements hors exploitation principalement au

niveau de fixation du montant d’investissement et du montant des charges financières.

Ces décalages ont fait apparaitre une différence de 30% entre le solde de trésorerie prévisionnel

et celui réalisé.

Pour le mois de février, les prévisions étaient très proches des réalisations. Le décalage profond

du mois de janvier a permis au trésorier d’être plus réaliste en terme de prévisions. Ce mois,

l’hôtel a réalisé des encaissements supérieurs de 2% à ceux qui ont été prévus et un décalage

vif de 3,5% entre les prévisions des décaissements et les réalisations ce qui a donné un solde de

trésorerie réel proche de celui prévu.

Pour le mois de Mars, les prévisions des décaissements ont dépassé largement ceux réalisés de

73%. Ainsi, l’écart entre les encaissements prévus et réalisées était presque nul. Le solde de

trésorerie était bien estimé.

Ce travail mensuel prévisionnel a permis une diminution du solde débiteur de trésorerie entre

le mois de Janvier et le mois de Mars de 95%.

Cette tâche ne faisait pas partie des tâches du trésorier jusqu’à la fin de l’exercice 2013.

D’ailleurs, ceci peut être remarqué à travers la fixation du budget du premier mois ; où le

décalage entre les prévisions et les réalisations était remarquable. Chaque début du mois, le

trésorier a la possibilité de rectifier (ajouter ou retrancher) les montants des rubriques qui ont

connu des changements. Cette méthode est appelée « méthode du plan de trésorerie glissant ».

Ce plan de trésorerie glissant est un plan qui fait apparaitre les prévisions des encaissements et

des décaissements mois après mois pour une année et il est actualisé en permanence chaque fin

de mois. Le trésorier doit le faire progresser tout au long de l’année de façon mensuelle ou

même journalière.

132

Le présent chapitre nous a permis de déceler les défaillances liées à la gestion, de la trésorerie

de l’hôtel. Elles ont trait à deux insuffisances principales ; l’absence d’une gestion en date de

valeur et d’une gestion prévisionnelle de la trésorerie.

Le système de gestion de la trésorerie en date de valeur ne se présente pas uniquement pour

réaliser des vérifications à l’arrivée des échelles d’intérêts et ne s’agit pas d’une simple

différence mécanique (date d’opération/ date de valeur) par rapport au système comptable, il

révèle quelques caractéristiques, notamment :

- C’est un système qui nécessite l’urgence : c’est-à-dire qu’il est un système qui

nécessite une prise de décision financière en temps réel (escompte, mobilisation des

créances, blocage…)

- C’est un système qui accepte l’approximation : le trésorier parie, utilise des statistiques

entachées d’erreurs de 4% à 5% (seuil acceptable). Pour que la marge d’erreur soit

affaiblie, il doit se référer des données qui sont certains, fiable et pertinentes. Ainsi, le

trésorier doit avoir une bonne connaissance des techniques de gestion financière et

principalement les techniques de gestion de trésorerie.

La présence d’un système de gestion de trésorerie informatique fait partie des éléments qui

doivent figurer au sein d’un établissement hôtelier afin de faciliter les tâches et de mieux gérer

sa trésorerie. On remarque que l’hôtel ne possède aucun système de gestion informatique au

niveau de sa trésorerie même s’il existe au niveau de sa comptabilité.

133

Chapitre 3 : Contraintes de gestion de trésorerie et système de gestion de

trésorerie informatique :

Les contraintes de gestion de la trésorerie à l’hôtel Palmeraie Palace ont rapport avec une

mauvaise gestion prévisionnelle de la trésorerie et une méconnaissance de l’utilité de gestion

de trésorerie en date de valeur.

Ainsi, un suivi régulier de la trésorerie nécessite l’existence d’un système informatique de

gestion afin que le trésorier anticipe et maitrise les besoins en trésorerie. Ce système va lui

permettre d’alléger les tâches de back-office et favoriser la productivité au quotidien : calcul

des dates de valeur, des frais, génération des flux, propositions automatiques de virement,

courriers de confirmation …

Section 1 : Les contraintes de gestion de la trésorerie à la Palmeraie Palace :

Les principales contraintes liées à la gestion de la trésorerie au sein de l’hôtel Palmeraie Palace

sont : la méconnaissance des règles bancaires, la multiplication des nombres de banques sans

raisons, le recours aux statistiques, la mauvaise information et le manque de communication

avec le responsable financier.

I. La méconnaissance des règles bancaires :

Le trésorier de l’hôtel se préoccupe principalement des taux d’intérêts débiteurs tel est présenté

dans le chapitre précédent et de quelques commissions bancaires. En fait, il s’agit plutôt de

connaitre, d’utiliser et de contrôler toute une série de commissions qui constituent une base de

positionnement de trésorerie en date de valeur.

II. Le recours aux statistiques :

Le trésorier de formation comptable a généralement une position prudente qui engendre, pour

lui, des difficultés à concevoir et à gérer un système de gestion de la trésorerie en date de valeur.

Pour lui, la gestion des comptes bancaires en date de valeur signifie l’élaboration de la fiche de

positionnement en date de valeur après réception des échelles d’intérêts. Dans ce cas, il ne peut

prendre des décisions adéquates à la situation des soldes en valeur et par conséquent ne peut

prendre des décisions de financement optimales à court terme. Il ne fait guère appel aux

statistiques comme outil d’aide à la décision.

134

III. La multiplication du nombre des banques :

L’hôtel travaille avec deux banques dans lesquelles il possède plusieurs comptes bancaires. Un

nombre de comptes de 5 est suffisant pour une grande entreprise. Mais, la possession des

comptes inactifs générant des commissions bancaires inutiles représente des pertes des frais

pour l’entreprise.

En général, les entreprises travaillent souvent avec plusieurs banques pour des raisons

historiques, relationnelles… La multiplication des comptes bancaires ne présente guère une

situation confortable pour le trésorier. Au contraire, elle présente un travail supplémentaire de

suivi des positions, des risques d’erreurs et des déséquilibres.

Le nombre de banque dépend d’un certain nombre de paramètres de l’entreprise : importance

du CA, types d’opérations menées…

IV. La mauvaise information du responsable financier dans l’établissement :

Le directeur financier est appelé chaque jour à prendre des décisions de financement à court

terme. Ces décisions reposent naturellement sur un certains nombres d’informations en

provenance interne et externe. Le rôle du trésorier dans ce stade, est de fournir toutes

informations qu’il juge utile pour telle prise de décision, pour cela, il doit y avoir une parfaite

communication avec le directeur financier afin de lui fournir les bonnes et adéquates

informations.

A travers la présente section, nous avons essayé de dénombrer les difficultés dont souffre la

gestion de trésorerie au sein de la Palmeraie Palace. Une parfaite connaissance des techniques

de gestion de trésorerie, un suivi régulier et un effort de la part du trésorier permettront de

dépasser ces difficultés. De plus, une proposition d’un système de gestion de trésorerie

informatique s’avère nécessaire pour que l’hôtel améliore ses chiffres.

Le groupe Palmeraie Holding lancera un projet « Itération qualitative de la gestion de la

trésorerie sur le groupe Palmeraie ». Il s’agit de redéployer l’outil logiciel « Sage 1000 » à la

trésorerie du groupe tout en instaurant un ensemble de modules de l’outil logiciel « trésorerie

sage 1000 » sur l’ensemble des filiales du groupe Palmeraie (Palmeraie Holding, Pôle hôtelier,

pôle industriel, Palmeraie Développement, Espace SAADA). Le principe, l’objectif et les

grands axes du projet seront traités dans la section suivante.

135

Section 2 : Instauration d’un système de gestion de trésorerie informatique à la

Palmeraie Palace :

Le projet « Sage trésorerie » a pour objectif global d’intégrer un ensemble de modules de l’outil

logiciel « trésorerie Sage 1000 » à l’ensemble des filiales du groupe Palmeraie y compris le

pôle hôtelier.

I. Les principaux bénéfices :

La gestion des flux prévisionnels de « Sage 1000 Trésorerie » offrira une vision claire des

soldes et permet de mieux anticiper et maîtriser les besoins de trésorerie. Sa plateforme

technologique et les outils collaboratifs intégrés garantissent la réduction des coûts et des délais

de production de l’information financière tout en favorisant la qualité des données et la

confiance dans les chiffres.

Le trésorier doit prendre les bonnes décisions dans des délais de plus en plus courts. Le logiciel

mettra à sa disposition un grand nombre d’automatismes pour alléger les tâches du back-office

et favoriser la productivité au quotidien : il s’agit de calculer les dates de valeur, les frais, la

génération des flux, les propositions automatiques de virements, courriers de confirmation

bancaire….

Parmi les principaux éléments à réussir à travers le suivi du trésorier sont : la garantie des

paiements aux échéances, minimisation des frais financiers, optimisation des gains financiers

et sécurité des instruments de paiements, ces éléments sont traités automatiquement par le

logiciel et seul un click permettra au trésorier de les consulter.

Les données seront partagées en temps réel et le contrôle sera amélioré : Le moteur de

Workflow87 permettra de fluidifier les processus et de partager rapidement les données.

Le logiciel mettra à la disposition du trésorier une fiche en valeur qui constitue un outil précieux

d’aide à la décision. Les indicateurs clés seront disponibles ainsi que les alertes

automatiquement en cas de dépassement des seuils. La gestion des flux prévisionnels offrira

une vision claire des soldes et permettra de mieux anticiper et maitriser les besoins futurs de

trésorerie.

87 Un moteur Workflow est un outil de gestion des processus d’affaires, il permet de définir l’ensemble des

tâches d’un processus et de gérer leur réalisation. Ainsi, avec l’automatisation des tâches, les employés évitent

les opérations répétitives et peuvent désormais se concentrer sur des éléments importants. Ce système donne

également la possibilité à plusieurs employés de travailler sur une même tâche, parallèlement ou successivement.

136

Cette fiche est présentée sous forme d’un tableau de bord interactif et personnalisable, celle-ci

propose plus qu’une simple visualisation de l’évolution des soldes prévisionnels en permettant

une analyse dynamique selon plusieurs axes laissés aux choix de l’utilisateur.

Figure N°10 : Exemple de fiche en valeur « Sage 1000 trésorerie » :

Source : Projet Sage 1000 Trésorerie du groupe Palmeraie (source interne).

L’étape de virements d’équilibrage est particulièrement décisive dans la minimisation

quotidienne des frais et agios. Le logiciel dispose d’outils d’aide à l’arbitrage : simulations des

virements d’équilibrage, propositions automatique de virements…

Ainsi, la fonction budget de « Sage 1000 trésorerie » aide à anticiper les impasses ou les

excédents de trésorerie et à planifier au mieux les besoins en liquidités. De même, les risques

seront réduits et calibrés au plus juste des montants nécessaires à l’équilibre financier de

l’établissement.

137

Cependant, à partir de l’écran d’audit des flux, il est possible de consulter tous les éléments de

suivi d’un flux : l’application des conditions bancaires, les écarts entre prévision et réalisation

(date de valeur et montant) et l’historique du traitement (rapprochement de trésorerie).

Figure N°11 : Exemple d’audit des flux « Sage 1000 trésorerie » :

Source : Projet Sage 1000 Trésorerie, Op.cit.

II. Ses fonctionnalités :

On peut résumer les principales fonctionnalités du logiciel en 6 axes :

Gestion prévisionnelle : gestion de tous types de flux (exploitation, banque à banque,

OPCVM, placement, financement, escompte en compte), saisie spécialisée par type

138

d’opération et nombreux automatismes, gestion des masses selon les lois statistiques

paramétrables.

Simulations et arbitrages : simulation des virements d’équilibrage avec impact

instantané sur les soldes, propositions automatiques de virements d’équilibrage avec

calcul en temps réel des pertes et/ou gains, génération des virements de trésorerie

(lettres de virement), gestion centrale de trésorerie (cashpooling).

Analyse financière et reporting : Suivi dynamique des encours (de financement, de

placement et d’escompte en compte), analyse statistique et chiffre d’affaires selon

différents axes, trésorerie nette incluant les autorisations paramétrés.

Audit bancaire : gestion complète des frais, alertes automatiques de dépassement des

seuils, écarts sur frais et dates de valeur négociés sur relevés de compte, échelles

d’intérêts et tickets d’agios, génération automatique du flux d’agios en prévision,

gestion des quotas bancaires.

Figure N°12 : Exemple d’interface de gestion des échelles d’intérêts « Sage 1000

trésorerie » :


139

Espace bancaire : intégration des relevés de comptes, stockage des libellés

complémentaires, consultation des écritures bancaires.

Budget de trésorerie :

- Budget de trésorerie prévisionnel : passage automatique du budget

d’exploitation au budget de trésorerie, hypothèses budgétaires illimitées et

révisables indéfiniment, traçabilité du réalisé en accédant directement au détail

des flux.

- Budget de trésorerie réalisé : consultation des flux de trésorerie à l’origine du

réalisé budgétaire, analyse des budgets en détail et en synthèse pour chaque

hypothèse, analyses comparatives, budget réalisé alimenté automatiquement à

partir des relevés de compte et/ou des prévisions de trésorerie.

Figure N° 13 : Exemple d’interface « budget de trésorerie sage 1000 » :


Gestion groupe : alimentation automatique des comptes courants intragroupe,

évolution de l’encours des comptes courants, contrôle du dépassement d’encours sur

140

les comptes courants intragroupe, échelles d’intérêts sur les comptes courants

intragroupe.

Afin que le projet soit prêt à être utilisé, un paramétrage s’avère nécessaire. Un ensemble

d’informations internes et externes fiables doivent être fournies au paramétreur, dont on peut

citer : la liste des banques, la liste des comptes bancaires (RIB complet), les coordonnées des

agences bancaires, les natures d’opérations, les conditions bancaires servant de base au calcul

des dates de valeur par nature d’opération pour chaque banque, les conditions bancaires servant

de base au calcul des commissions par nature d’opération et par banque, liste des taux et

plafonds de découvert, liste des taux et plafonds des lignes de financement (SPOT, escompte…)

par banque, liste des lignes de placement avec conditions, liste des valeurs mobilières, les

budgets (postes budgétaires). Ainsi, toute fausse information au niveau du paramétrage

entrainera des chiffres, données et analyses erronés.

III. Etude comparative entre le logiciel Sage 1000 Trésorerie et ses

concurrents :

Les logiciels de gestion de trésorerie sont nombreux, le choix d’instauration d’un logiciel précis

dépend des besoins de chaque entreprise en matière de gestion de sa trésorerie.

Chaque logiciel offre ses propres prestations afin de faciliter les tâches aux trésoriers et de

réduire les risques liés à une mauvaise gestion.

L’hôtel Palmeraie Palace a choisi d’intégrer le progiciel « SAGE 1000 Trésorerie » que nous

avons présenté en dessus.

Afin de juger l’efficacité du projet dans l’amélioration de la gestion de l’établissement, nous

sommes menés de réaliser une étude comparative et de mettre en parallèle les caractéristiques

des différents logiciels de gestion de trésorerie connus. Autrement, il s’agit de juger le choix

d’instauration de ce logiciel et de mesurer son efficience en gestion de trésorerie par rapport

aux logiciels concurrents.

L’AFTE (association française des trésoriers d’entreprise) a mené une étude par la collaboration

de I'IGTA (International Group of Treasury Associations) afin d’établir une liste des principaux

141

logiciels utilisés pour la trésorerie et a publié les résultats en 2013. En matière de gestion de

trésorerie, les éditeurs Sage et Kyriba affichent une suprématie totale.

On retrouve ces deux éditeurs pour les activités d’équilibrage des comptes et de cashpooling ou

encore pour le calcul des positions quotidiennes de trésorerie et pour les rapprochements de

trésorerie (réalisé et prévisions de trésorerie).

Les deux éditeurs captent près de 65% du marché de l’intégration des relevés de compte et

échelles d’intérêts (Sage représente à lui seul 45 % de ces opérations).

Figure N°14 : Intégration des relevés et échelles d’intérêts bancaires par logiciels :

Source : Etude réalisée à partir de plus de 300 réponses obtenues par l’AFTE par association de ses membres, l'EACT

(European Association of Corporate Treasurers) et I'IGTA (International Group of Treasury Associations).

« En matière de gestion quotidienne de trésorerie, les outils Sage sont utilisés par près de la

moitié des répondants. L’éditeur Kyriba quant à lui est passé de 1% en 2006 à près d’un quart

en 2012 », indique l’AFTE.

Lorsqu’il s’agit des rapprochements entre la comptabilité et la trésorerie, SAP se place aux

côtés de Kyriba avec autour de 15% du marché, mais encore loin derrière Sage qui occupe 40%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

SAGE

KYRIBA

AUTRES

Intégration des relevés des comptes et échelles d'intérêts

Part de marché en integration

142

du marché. Pour les prévisions de trésorerie, c’est toujours Sage en tête, avec 32% des

utilisateurs.88

En effet, Sage Maroc reste le leader de l’édition de logiciels de gestion au Maroc en matière de

comptabilité, trésorerie, paie et RH, recouvrements… plus de 15 000 entreprises utilisent ses

solutions chaque jour. Il est le troisième éditeur mondial de logiciels de gestion même s’il

occupe une position de leader en matière de gestion de trésorerie89 .

Nous allons réaliser une comparaison entre le leader du marché, le suiveur et le challenger en

terme de gestion de trésorerie ; Sage en tête de la liste, Kyriba et SAP.

La comparaison va porter essentiellement sur les besoins de l’hôtel Palmeraie Palace pour

améliorer sa gestion de trésorerie.

Une gestion efficace de la trésorerie de l’hôtel lui permettra de prévoir et d’assurer la

minimisation des frais financiers, l’optimisation des gains financiers et la garantie des

paiements aux échéances.

Le logiciel Sage 1000 Trésorerie permet:

- L’anticipation des excédents ou d’insuffisances de trésorerie

afin de planifier les besoins en liquidités ;

- La gestion des flux prévisionnels afin d’avoir une vision claire des soldes et de mieux

anticiper et maitriser les besoins futurs de trésorerie ;

- La disposition d’un système d’alerte automatique en cas de dépassement des seuils ;

- La disposition d’outils d’aide à l’arbitrage (exemple : propositions automatiques des

virements d’équilibrage…) ;

- La possibilité de consultation de tous les éléments de suivi des flux : l’application des

conditions bancaires, écart entre prévisions et réalisations (date de valeur et montant),

historique du traitement (rapprochement de trésorerie) ;

- La disposition de différents tableaux de bord personnalisables adaptables aux

utilisateurs (exemple : fiche en valeur, audit des flux, échelles d’intérêts…).

88 Les Cahiers Techniques de l’AFTE, 2013. Etude réalisée à partir de plus de 300 réponses obtenues par

l’association de ses membres, l'EACT (European Association of Corporate Treasurers) et I'IGTA

(International Group of Treasury Associations). 89 http://www.sage.ma

143

Donc les fonctionnalités du présent logiciel peuvent se résumer en une gestion prévisionnelle

de tous types de flux, simulations et arbitrages, analyse financière et reporting et audit bancaire

(gestion complète des frais). Le logiciel permet aussi d’assurer une gestion groupe à travers le

contrôle et le suivi des comptes intra-groupes.

Quant au logiciel « Kyriba », il propose des solutions de gestion de

trésorerie tournée vers l’international. La gestion compte plus de 300

banques connectées.

La solution Kyriba couvre la chaîne complète de gestion de trésorerie : la gestion prévisionnelle

de la liquidité et des instruments financiers, le rapprochement comptable, la plateforme de

paiements et de communication bancaire intégrée.

Le logiciel Kyriba permet aux entreprises une :

- Positionnement des flux : automatisation de la préparation et consolidation au

quotidien de la position de trésorerie, combinaison dynamique des soldes bancaires et

des transactions avec les flux de trésorerie prévisionnels pour permettre de disposer

d'une vue en temps réel des positions des banques et des comptes ;

- Rapports bancaires : importation direct des relevés bancaires, planification de reporting

bancaire, avec connexion automatique au service de reporting des banques.

- Prévisions de trésorerie : amélioration des prévisions de trésorerie. Les prévisions

proviennent de multiples sources de données parmi lesquelles les données internes, les

données historiques, les modèles récurrents, et sont rapprochées des transactions

récentes par jour, par semaine ou par mois pour aider continuellement à améliorer les

projections de trésorerie.

- Gestion des comptes bancaires : suivi des détails des comptes bancaires (frais et

intérêts bancaires…) pour produire des rapports appropriés pour la direction ;

- Transactions financières : placements, financements, taux d’intérêts ;

- Audit de l’activité de trésorerie.

Cette gestion s’effectue à travers des tableaux de bord prédéfinis. L’envoi des rapports

s’effectue automatiquement par e-mail et un planning des tâches de trésorerie est toujours

disponible.

144

En ce qui concerne l’éditeur « SAP », il se concentre

principalement sur les flux financiers afin de passer d’une

logique d’enregistrement comptable des flux à une logique

d’optimisation de la gestion financière de l’entreprise. Il

permet aux entreprises :

- La facturation fournisseurs : intégration des factures fournisseurs et facilité de suivi

des exceptions ;

- Les relances clients : définir des stratégies de relance et orienter les agents de

recouvrements sur des priorités ;

- La gestion des flux de liquidités : suivre les flux de trésorerie opérationnels et générer

des prévisions et des plans de trésorerie par flux ;

- Les relations bancaires : sécuriser les flux financiers avec les banques et réduire les

coûts des transactions, fournir les informations classiques de gestion de trésorerie tels

les taux d’intérêts, de change… ;

Donc, les fonctionnalités du logiciel SAP peuvent se résumer en : gestion du BFR,

optimisation délai moyen de paiement, traitement des opérations bancaires et une prévisibilité

sur les flux de trésorerie.

Les données sont automatiquement transférées de la comptabilité aux activités financières telles

que le traitement des dettes et créances, ainsi qu'aux activités comptables telles que la

comptabilité des stocks. SAP permet le contrôle des créances, des dettes, des paiements et

liquidités.

Les fonctions de gestion des liquidités permettent d'optimiser l’actif circulant et d’évaluer la

situation de trésorerie en temps réel afin d’identifier les problèmes critiques.

Le tableau ci-dessous récapitule les principaux défis de gestion de trésorerie qui doivent être

traités par les logiciels de gestion :

145

Tableau N°17 : Défis de gestion de trésorerie par les logiciels de gestion de trésorerie

(Sage, Kyriba, SAP)

Défis de gestion de trésorerie SAGE KYRIBA SAP

Prévisions de trésorerie précises ×

Audit pour suivre l’activité de trésorerie ×

Rapports et tableaux de bord

personnalisables ×

Planning des tâches de trésorerie × ×

Anticipation des excédents ou

d’insuffisances de trésorerie ×

Consultation de tous les éléments de suivi

des flux (écart, application des conditions

bancaires…)

×

Gestion groupe ×

Système d’alerte en cas de dépassement

des seuils × ×

Optimisation des délais moyens de

paiement

Gestion du BFR

Source : Tableau réalisé par nos soins

Après avoir effectué une comparaison entre les fonctionnalités des principaux concurrents du

logiciel de gestion de trésorerie « Sage 1000 », et vue sa position sur le marché mondial et

particulièrement sur le marché marocain, on peut dire que l’hôtel a bien orienté son choix en

terme d’instauration d’un tel logiciel de gestion car il englobe l’ensemble des fonctionnalités

146

nécessaires afin de mieux gérer sa trésorerie. Ceci n’explique pas que Kyriba est mal positionné

par rapport à Sage. Kyriba reste un éditeur international qui possède des plateformes ayant des

fonctionnalités adaptées aux besoins de gestion des trésoreries de ses entreprises clientes. En

ce qui concerne le logiciel SAP, on peut dire qu’il est plutôt axé sur la gestion du BFR et

l’optimisation des délais de paiements et ne prend pas en considération les principaux défis de

gestion de trésorerie comme par exemple le suivi des soldes bancaires, les outils d’aide à la

décision….

147

Conclusion partie 2 :

La gestion de la trésorerie ne se limite pas au contrôle ou suivi d’un ou deux axes, elle touche

plusieurs points dont on peut citer les plus importants :

- Les conditions de banque doivent être adaptées aux besoins de l’établissement : Il faut

garder en tête qu’avec le banquier tout est négociable. Négocier, veut dire aussi

hiérarchiser les priorités demandées des conditions dérogatoires pour les conditions qui

pèsent lourdement sur le compte de produits et de charges, et laisser à côté l’accessoire.

A cet effet, il faut préparer à l’avance un plan de négociation et aller voir le banquier

avec des idées fixes.

- La connaissance des soldes bancaires en valeur : prendre des décisions financières

(escompte, placement…) à court terme à court terme sur la base d’une position de

trésorerie en date comptable peut engendrer des conséquences lourdes sur le plan des

frais financiers. Pour y remédier, on recommande la mise en place d’un système

rationalisé de gestion de trésorerie en date de valeur permettant de réduire les frais

financiers.

La liste des axes qui peuvent toucher la trésorerie est encore longue (prévision du BFR,

négociation des délais, prévisions des recettes et des dépenses…), et le faite de maitriser au

moins ces deux aspects vont permettre une amélioration de la trésorerie.

D’après le diagnostic réalisé sur l’hôtel Palmeraie Palace, la trésorerie souffre d’une mauvaise

gestion et un manque de suivi auprès des responsables, ainsi les tâches réalisées par le trésorier

ne suffisent pas pour gérer cette trésorerie. Ceci peut être remarqué suite à l’état des soldes

bancaires des deux comptes de l’établissement dont un compte marque des soldes créditeurs

tout au long du trimestre et l’autre des soldes débiteurs et par conséquent un manque à gagner

qui se représente. Ce manque à gagner peut être évité en appliquant des techniques

prévisionnelles déjà traitées auparavant.

Ainsi, d’après l’étude comparative réalisée, on peut dire que la décision d’instauration du

logiciel « Sage 1000 Trésorerie » résoudra plusieurs problèmes liés à la gestion de la trésorerie

de l’hôtel notamment en matière de gestion prévisionnelle, d’audit bancaire, d’arbitrage,

d’analyse financière et de gestion des comptes intra-groupes.

148

CONCLUSION GENERALE

Ni la détention de liquidités importantes, ni un fonds de roulement positif, tout en grevant la

rentabilité de l’entreprise, ne garantissant sa sécurité.90

La politique de la trésorerie repose sur la maitrise de l’évolution de la situation financière de

l’entreprise dans tous ses aspects. Elle prend en compte l’environnement interne et externe du

service trésorerie dont l’activité est triple : prévoir, gérer et optimiser les flux et les risques. Les

différentes techniques présentées auparavant ne constituent qu’un ensemble de connaissances

nécessaires, mais non suffisantes. Certaines techniques sont habituelles quelle que soit la taille

de l’entreprise (prévision, optimisation, positionnement). Le rôle du trésorier est donc vaste,

complexe et en constante évolution en fonction de l’activité de l’entreprise et de son évolution

par rapport à l’environnement externe.

Les entreprises ont trop longtemps accordé une importance secondaire à la gestion de trésorerie,

malgré le fait que cette entité constitue une fonction vitale.

En effet, elle contribue directement en réduisant les charges financières, à améliorer le résultat

de l’entreprise, ainsi que sa rentabilité globale. Elle permet également de contrôler le

fonctionnement des comptes bancaires.

La gestion de la trésorerie en date de valeur n’est pas un luxe réservé aux entités hôtelières

seulement. Au contraire, il s’agit d’un domaine de la gestion financière longtemps délaissée et

qui concerne toutes les entreprises quel que soit leurs domaines d’activités. Elles doivent s’en

préoccuper au même titre qu’elles gèrent leurs immobilisations, leurs stocks, ou leur personnel.

Le diagnostic, tel qu’il a été présenté dans ce travail, montre particulièrement l’effort, que doit

faire, tout trésorier, désirant optimiser sa gestion de trésorerie. Elle doit porter essentiellement

sur les points, où des lacunes de nature technique persistent encore.

Ainsi, si toutes les entreprises utilisent couramment Internet, le passage à l’ « e-trésorerie »

résoudra de nombreux problèmes liés à la sécurité des informations et à leur circulation. Les

progiciels spécifiques à la gestion de trésorerie répondent bien aux besoins des entreprises. Le

90 Jean Claude JUHEL, thèse doctorale « gestion optimale de la trésorerie des entreprises », université de Nice.

149

développement des logiciels installés sur des sites Internet est sans doute une étape

intermédiaire avant le passage à l’ « e-trésorerie ».

L’instauration des progiciels de gestion de trésorerie peut-elle résoudre des problèmes de

trésorerie sans risquer la disparition du métier de trésoriers d’entreprises ?

150

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES :

AFTALION, DUBOIS, MALKIN, « Théorie financière de l’entreprise », Ed Economica, 1974

BERANEK W., « La gestion du fonds de roulement », Dunod 1972.

DE LA BRUSLERIE H., ELIEZ C., « Trésorerie d’entreprise : Gestion des liquidités et des

risques », 3ème Ed Dunod, 2012.

DEPALLENS G., « Gestion financière de l’entreprise », Ed. Sirey, 1996.

FORGET J., « Gestion de trésorerie, optimiser la gestion financière de l’entreprise à court

terme», Ed. d’organisation, 2005.

GAUGAIN M. et CRAMBERT R.S., « Gestion de la trésorerie », Ed. Economica, 2004

GUERMATHA El M, « Les techniques de gestion de trésorerie », Ed. Guessous, 1993.

KNEIPE P., « Trésorerie et finance d’entreprise », Ed. De Boeck, 1997

LEVY A., « Management financiers » Ed. Economica, 1993.

MELYON G., « Gestion financière », Ed. Bréal, 2004.

MEUNIER, de BAROLET et BOULMER, « La trésorerie des entreprises », Ed. Dunod, 1970.

NATAF J., « Les mécanismes financiers dans l'entreprise », Ed. Dunod, 1971.

POLONIATO B. et VOYENNE D., « la nouvelle trésorerie de l’entreprise », interéditions,

1991.

ROBICHEK et MYERS, « La préparation des décisions financiers », Ed Dunod, 1982.

ROUSSELOT P., VERDIE J.F, « La gestion de trésorerie », Ed Dunod, 2011.

ROY H., « Analyse financière et méthode normative », Ed. Dunod, 1971.

VERNIMMEN P., « Finance d'entreprise, analyse et gestion », Ed. Dalloz, 1974.

VERNIMMEN P., QUIRY P., LE FUR Y., « Finance d’entreprise », Ed. Dalloz, 2012

151

THESES ET MEMOIRES :

ABBAD H., « La gestion de trésorerie au sein d’une entreprise marocaine (cas de la société

MECA) », mémoire de fin d’études (MBA finance), 2002

AMBROSIONI P., « le tableau des flux de trésorerie : un état au cœur de l’analyse financière

dont l’audit doit assurer la fiabilité », mémoire de fin d’études (MBA finance), 2011.

BYA A., NASDY M., « le contrôle interne de la trésorerie (cas de COLORADO) », mémoire

de fin d’études (MBA finance), 2002

CHAPUIS G. « La PME, le suivi de la gestion financière et de la trésorerie », mémoire pour

obtention du diplôme d’expertise comptable, 2003

DUPUIS B., « Etablissement et contrôle du budget de trésorerie », mémoire pour obtention du

diplôme d’expertise comptable, 2004

JUHEL J.C., «Gestion optimale de la trésorerie des entreprises », thèse pour l’obtention d’un

doctorat d’Etat en gestion, 2010.

MARTIN A., « La gestion des excédents de trésorerie des entreprises ou l’optimisation du

triptyque : liquidité, performance, risque », », mémoire de fin d’études (MBA finance), 2003

ZAMOUM A., ALLOU D., « Amélioration du système de gestion de trésorerie d’une entreprise

(cas ENAGEO), mémoire pour obtention d’un master 2 en finance et trésorerie d’entreprise,

2010.

RAPPORTS ET ETUDES :

Bank Al Maghrib, « Résultats trimestriels de l’enquête mensuelle de conjoncture 4ème

trimestre 2013 », 2013.

Ministère de l’économie et des finances, « Projet de loi de finances pour l’année budgétaire

2013 », 2013.

Palmeraie Holding, « Itération qualitative de la gestion de la trésorerie sur le groupe

Palmeraie », 2014.

152

Palmeraie Holding, « nouvelle vision de développement palmeraie 2020 », 2014.

Ordre des experts comptables, « Tableaux des flux de trésorerie », 2006.

WEBOGRAHIE :

http://a.joannes.free.fr/Divers/Cours/DCG/Finance%20d'entreprise/Cours/Tableau%20de%20

flux%20de%20l'OEC.pdf

http://admissions.ugb.sn/IUTENLIGNE/rsc/rsc-public/gestion/gestion-


http://www.attijariwafabank.com/Entreprise/Produits/Pages/Billetsdetr%C3%A9sorerie.aspx

http://www.attijariwafabank.com/Entreprise/Produits/Pages/BonsduTresornegociables.aspx

http://www.banque-info.com/fiches-pratiques-bancaires/les-opcvm

http://www.bkam.ma(Circulaire n° 2/G/96 du 30 janvier 1996 relative aux certificats de dépôt).

http://www.bkam.ma(Dahir n° 1-95-3 24 chaabane 1415 (26 janvier 1995) portant

promulgation de la loi n° 35-94 relative à certains titres de créances négociables).

http://business.lesechos.fr

http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article562

http://www.cdvm.gov.ma

http://fr.scribd.com/doc/6873214/Chapitre1

http://www.insee.fr/fr/publications-et-services/docs_doc_travail/e9907.pdf

http://www.lavieeco.com/news/economie/opcvm-organisme-de-placement-collectif-en-

valeurs-mobilieres-20021.html

http://www.lavieeco.com/news/votre-argent/depots-a-terme-une-remuneration-de-plus-de-4-

...-mais-pas-pour-tous-21573.html

http://www.leconomiste.com/finances/marche-des-taux

http://www.maghress.com/fr/financesnews/525

http://public.iutenligne.net/gestion/gestion-


http://voiecomptable.kazeo.com/les-ratios-de-comptabilite/les-ratios-de-

tresorerie,a3384995.html

http://www.banque-info.com/fiches-pratiques-bancaires/les-opcvm

http://business.lesechos.fr/

http://www.leconomiste.com/finances/marche-des-taux

153

GLOSSAIRE

Affacturage ou factoring : Transfert, par voie de subrogation conventionnelle, de créances

commerciales d'une entreprise à un organisme (le factor ou affactureur) chargé, moyennant

rémunération, de les recouvrer et d'en assurer la bonne fin.

Avances sur marchandises : servant être définies comme les crédits bancaires qui ont pour

objet de procurer à certaines entreprises industrielle ou commerciales. Les capitaux

complémentaires nécessaires au financement de leurs besoins importants de stockage.

Besoins en fonds de roulement : ce sont les besoins de financement que génère l’activité, à

chaque stade du cycle achat-production-vente.

Billet de trésorerie : Titre de créance négociable représentatif d'un placement à terme de gros

montant effectué auprès d'une entreprise.

Bons de caisse : Placement à terme par lequel l'épargnant, en contrepartie d'un dépôt effectué

auprès de sa banque, reçoit un bon représentatif de sa créance. Sur ce document, la banque

reconnaît sa dette et s'engage à rembourser le capital et les intérêts à une date donnée au

déposant ou à tout bénéficiaire désigné par le souscripteur. Un Bon de caisse peut être soit

nominatif, soit au porteur (bon anonyme).

Bon du trésor : Titre à court ou moyen terme qui est émis par le Trésor Public et qui représente

une créance sur l'État. Son taux d'intérêt est progressif et dépend de la durée de la conservation

du bon.

Budget de trésorerie : c’est un catalogue de recettes et de dépenses liées ou non à

l’exploitation. Il nécessite l’établissement de plusieurs tableaux (budget des encaissements

prévisionnels, des décaissements prévisionnels…

Crédit de compagne : crédit destiné au financement des besoins de cycle d’exploitation

saisonniers.

Crédit relais : Crédit accordé par une entreprise bancaire dans l’attente d’une rentrée d’argent.

Ce prêt est remboursable en une fois dès la réalisation de la vente.

Date d’opération : Date effective où une opération est nouée entre deux parties.

154

Date de valeur : Date à laquelle est effectivement crédité ou débité le compte courant de

l’entreprise. C’est la date de référence qui sert au calcul des intérêts créditeurs ou débiteurs.

Découvert : Position d’un compte de dépôt lorsque son solde est négatif. Cette situation peut

avoir été contractualisée (autorisation de découvert) préalablement ou non par le banquier.

Echelle d’intérêts : Document bancaire adressé trimestriellement aux entreprises. Il constitue

l’instrument de base pour la vérification des calculs des agios facturés par la banque.

Erreur d’équilibrage : résulte de l’existence simultané d’un solde débiteur dans une banque

A et d’un solde créditeur (non rémunéré) dans une banque B.

Erreur de sous-mobilisation : lorsque l’on finance un besoin par un crédit plus cher qu’un

crédit alternatif (ou lorsque l’on place un excédent moins cher qu’un placement alternatif)

Erreur de sur-mobilisation : lorsqu’il existe des soldes créditeurs non rémunérés ou lorsque

l’on finance un placement par un crédit.

Facilité de caisse : Crédit de court terme accordé par un banquier pour permettre à une

entreprise de faire face à ses besoins de trésorerie, notamment au moment des échéances de fin

de mois. Il est aussi appelé crédit de calendrier.

Fiche en valeur ou damier : Fiche utilisée pour positionner l’ensemble des mouvements de

l’entreprise en date de valeur.

Fonds de roulement : C’est la partie des ressources durables qui concourt au financement de

l’actif circulant. Il constitue une garantie de liquidités de l’entreprise. Plus il est important, plus

grande est cette garantie.

OPCVM : Société ayant pour objet de gérer les fonds confiés par ses actionnaires en les

investissant en particulier sous forme de valeurs mobilières. Cette appellation recouvre les

sociétés d’investissement à capital variable (SICAV), les fonds communs de placement (FCP),

les fonds communs de créances (FCC) et les sociétés civiles de placement immobilier (SCPI).

Plan de financement : un document prévisionnel pluriannuel, établi pour une durée de 3 à 6

années et regroupant les ressources durables, dont disposera l’entreprise pour chacune des

années considérées, et les emplois durables auxquels elle devra faire face pendant ces mêmes

années.

155

SICAV : Société d’Investissement à Capital Variable : La SICAV est une OPCVM qui prend

la forme d’une société anonyme, dont l’objectif principal est la gestion d’un portefeuille de

valeurs mobilières. La SICAV émet des actions au fur et à mesure des demandes de souscription

et peut assurer elle-même la gestion de son portefeuille ou bien confier, sous sa responsabilité,

cette fonction soit à une société de gestion, soit à un gestionnaire habilité.

Trésorerie zéro : mode de gestion de trésorerie qui consiste à éviter à la fois de disposer d’une

encaisse oisive et de recourir de manière trop importante au découvert.

Warrant : Billet à ordre souscrit par une entreprise qui donne en garantie de sa signature des

marchandises déposées dans des magasins généraux ou, dans certains cas précis, qu’elle

s’engage à conserver chez elle.

156

157

Annexe 1 : Tarifs et commissions bancaires 2014 (BMCI)

158

Annexe 2 : Formules d’escompte :

I. L’ESCOMPTE EN INTERET :

1. Définition : C’est la technique classique qui consiste à verser au compte du

cédant la somme des effets remis, déduction faite des agios bancaires.

Les intérêts sont calculés sur le nombre de jour séparant le jour de la mobilisation

et le jour de l’échéance.

2. Formule : Les intérêts sont ainsi calculés :

I = C × N × T / 36000

Avec C = Capital

N = Nombre de jours

T = Taux d’intérêt en vigueur

Les agios sont constitués de l’intérêt (I) et de la taxe (% × I)

3. Particularités : Les effets escomptés, réclamés avant l’échéance, ne donnent

lieu à aucune ristourne d’intérêts.

II. L’ESCOMPTE EN VALEUR :

1. Définition : La banque crédite immédiatement le compte du remettant du

montant de la totalité des efforts remis.

2. Dates de valeur : La date de valeur retenue le plus souvent pour les effets

est de 2 jours.

3. Particularité : Pour l’entreprise, elle ne paie pas les agios que sur la partie

utilisée. Pour le banquier, les intérêts sont perçus sur le montant utilisé au taux de

découvert.

159

Annexe 3 : Exemple de billet de trésorerie :

160

Annexe 4 : Circulaire N 2/G/11 relative aux intérêts créditeurs des DAT :

161

(Suite Circulaire N 2/G/11)

162

(Suite Circulaire N 2/G/11)

163

Annexe 5 : Bilan et CPC de l’hôtel « Palmeraie Palace » (2013) :

Bilan :

Actif Brut Amort/Prov Net Passif montants

Actif immobilisé 2 910 210 812 702 701 652 2 207 509 161 Financement Permanent 1 798 758 704

Immob incorpo. 488 397 469 60 366 101 428 031 368 Capitaux propres 104 269 337

Immob corpor. 2 417 555 643 642 069 550 1 775 486 093 Capital social 493 038 200

Terrains 678 676 437 95 074 826 583 601 611 Prime d'émission 109 556

Constructions 1 311 159 822 328 211 000 982 948 822 Ecart de réévaluation 237 767 428

Installation technique M.O 76 139 277 45 506 809 30 632 468 Report à nouveau -667 255 673

Matériel de transport 10 514 927 9 547 661 967 266 Résultat 40 609 827

Mobilier, matériel de

bureau 275 888 916 140 852 215 135 036 702 Dettes de financement 666 432 046

Autres immob. corp. 42 215 870 22 877 040 19 338 830 Compte de liaison (siège) 1 024 023 321

Immob. Corp. En cours 22 960 394 22 960 394 Provisions P.R.CH 4 034 000

Immob. Financières 4 257 700 266 000 3 991 700

Titres de participation 760 000 266 000 494 000

Autres créances financières 3 497 700 3 497 700

Actif circulant 273 485 963 7 909 839 265 576 124 Passif circulant 610 890 882

Stock de M/se 12 189 387 12 189 387 Fournisseurs et CR. 127 281 710

Stock de matières et

fournitures cons. 10 932 299 967 787 9 964 512 Clients créditeurs 24 340 850

Fournisseurs-débiteurs 17 861 777 17 861 777 Personnel-créditeur 4 147 957

Clients et C.R 38 658 350 6 942 052 31 716 298 Organismes sociaux 2 519 039

Personnel-débiteur 227 218 227 218 Etat-créditeur 13 290 574

Etat-débiteur 84 829 922 84 829 922 Autres créanciers 429 405 464

Compte d'associés

débiteurs 80 710 681 80 710 681

Compte régularisation-

passif 6 032 106

Autres débiteurs 16 862 735 16 862 735

Autres provisions PRC

(perte de change) 3 864 652

Compte régularisation-Actif 11 213 594 11 213 594 Ecart de conversion-Passif 8 532

Trésorerie-Actif 7 684 132 7 684 132 Trésorerie-Passif 71 119 830

Chèques 4 580 746 4 580 746 Banques (solde créditeur) 71 119 830

Banques 1 040 255 1 040 255

Caisses 2 063 131 2 063 131

Total actif 3 191 380 907 710 611 491 2 480 769 417 Total passif 2 480 769 417

164

Compte de produits et de charges :

ELEMENTS MONTANTS

Exploitation

I. Produits d'exploitation Total I 403 137 574

Ventes de marchandises (superette) 698 156

Ventes de biens et services produits 393 584 990

Autres produits d'exploitation 964 139

Reprises d'exploitation 7 890 289

II. Charges d'exploitation Total II 346 708 444

Achats consommés de matières et fournitures 103 864 010

Autres charges externes 123 690 065

Impôts et taxes 2 366 280

Charges de personnel 77 662 026

Autres charges d'exploitation 49

Dotations d'exploitation 39 126 015

III. Résultat d'exploitation 56 429 130

Financier

IV. Produits financiers Total IV 548 429

Gain de change 537 320

Reprises financières 11 109

V. Charges financières Total V 5 785 912

Charges d'intérêts 5 200 037

Autres charges financières 585 875

VI. Résultat financier -5 237 483

VII. Résultat courant 51 191 647

VIII. Produits non courants Total VIII 7 350 324

Produits de cessions d'immobilisations 3 250 000

Autres produits non courants 4 100 324

IX. Charges non courantes Total IX 8 373 520

Valeurs nettes d'amortissements des immobilisations cédées 5 461 417

Autres charges non courantes 2 912 104

X. Résultat non courant -1 023 196

XI. Résultat avant impôts 50 168 451

XII. Impôts sur le résultat 9 558 624

Résultat net 40 609 827

165

Annexe 6 : Fiche de positionnement en date de valeur des deux comptes bancaires (2ème

trimestre 2013) :

DATE 30/06/13

Arrêté au 30/06/2013 (Compte SGMB 1) Taux de 5,50%

Dépassement 7,50%

Autorisation 47 000 000,00

Date valeur Mouvement

débit

Mouvement

crédit solde valeur jours NB Débit

NB

Crédit Intérêt

01/04/2013 2 694 921 998 782 60 266 724 1 60 266 724 0 9 944

02/04/2013 515 906 138 591 60 644 039 1 60 644 039 0 10 023

03/04/2013 1 536 922 2 354 163 59 826 798 1 59 826 798 0 9 853

04/04/2013 0 186 474 59 640 325 1 59 640 325 0 9 814

05/04/2013 0 368 539 59 271 786 1 59 271 786 0 9 737

06/04/2013 2 306 098 897 581 60 680 302 1 60 680 302 0 10 031

07/04/2013 3 545 662 1 385 612 62 840 352 1 62 840 352 0 10 481

08/04/2013 366 031 2 599 185 60 607 198 1 60 607 198 0 10 015

09/04/2013 444 061 2 382 044 58 669 216 1 58 669 216 0 9 612

10/04/2013 2 228 251 1 993 086 58 904 381 1 58 904 381 0 9 661

11/04/2013 0 230 416 58 673 965 1 58 673 965 0 9 613

12/04/2013 0 304 274 58 369 691 1 58 369 691 0 9 549

13/04/2013 1 093 294 1 378 056 58 084 929 1 58 084 929 0 9 490

14/04/2013 281 975 835 500 57 531 404 1 57 531 404 0 9 375

15/04/2013 3 151 207 4 422 169 56 260 442 1 56 260 442 0 9 110

16/04/2013 532 182 432 827 56 359 796 1 56 359 796 0 9 131

17/04/2013 1 303 098 1 469 570 56 193 325 1 56 193 325 0 9 096

18/04/2013 0 388 894 55 804 431 1 55 804 431 0 9 015

19/04/2013 0 541 662 55 262 768 1 55 262 768 0 8 902

20/04/2013 781 564 583 783 55 460 550 1 55 460 550 0 8 943

21/04/2013 1 071 811 900 002 55 632 359 1 55 632 359 0 8 979

22/04/2013 2 215 137 856 557 56 990 939 1 56 990 939 0 9 262

23/04/2013 2 903 613 3 070 623 56 823 929 1 56 823 929 0 9 227

24/04/2013 1 148 686 2 392 902 55 579 713 1 55 579 713 0 8 968

25/04/2013 0 156 971 55 422 742 1 55 422 742 0 8 935

26/04/2013 0 530 041 54 892 702 1 54 892 702 0 8 825

27/04/2013 5 608 238 3 399 608 57 101 332 1 57 101 332 0 9 285

28/04/2013 5 341 196 3 163 051 59 279 477 1 59 279 477 0 9 739

29/04/2013 4 811 153 547 589 63 543 042 1 63 543 042 0 10 627

30/04/2013 3 526 135 4 937 071 62 132 106 1 62 132 106 0 10 333

166

01/05/2013 0 1 973 493 60 158 613 1 60 158 613 0 9 922

02/05/2013 0 288 456 59 870 157 1 59 870 157 0 9 862

03/05/2013 0 221 790 59 648 367 1 59 648 367 0 9 816

04/05/2013 1 859 947 4 328 894 57 179 420 1 57 179 420 0 9 301

05/05/2013 4 854 373 1 234 171 60 799 621 1 60 799 621 0 10 055

06/05/2013 1 770 961 2 407 305 60 163 278 1 60 163 278 0 9 923

07/05/2013 1 442 468 472 346 61 133 399 1 61 133 399 0 10 125

08/05/2013 1 764 858 1 147 556 61 750 700 1 61 750 700 0 10 254

09/05/2013 0 1 035 721 60 714 980 1 60 714 980 0 10 038

10/05/2013 0 298 369 60 416 610 1 60 416 610 0 9 976

11/05/2013 2 680 804 1 875 846 61 221 568 1 61 221 568 0 10 143

12/05/2013 1 648 992 1 768 008 61 102 552 1 61 102 552 0 10 119

13/05/2013 1 595 501 385 335 62 312 717 1 62 312 717 0 10 371

14/05/2013 651 394 4 230 253 58 733 858 1 58 733 858 0 9 625

15/05/2013 3 344 443 1 947 439 60 130 861 1 60 130 861 0 9 916

16/05/2013 0 309 451 59 821 410 1 59 821 410 0 9 852

17/05/2013 823 107 407 751 60 236 766 1 60 236 766 0 9 938

18/05/2013 743 720 951 221 60 029 266 1 60 029 266 0 9 895

19/05/2013 959 462 2 245 115 58 743 613 1 58 743 613 0 9 627

20/05/2013 1 516 836 263 566 59 996 883 1 59 996 883 0 9 888

21/05/2013 308 011 5 013 675 55 291 220 1 55 291 220 0 8 908

22/05/2013 1 955 348 1 421 172 55 825 396 1 55 825 396 0 9 019

23/05/2013 0 178 794 55 646 602 1 55 646 602 0 8 982

24/05/2013 0 200 645 55 445 957 1 55 445 957 0 8 940

25/05/2013 2 072 635 2 570 199 54 948 393 1 54 948 393 0 8 836

26/05/2013 2 473 616 1 825 439 55 596 571 1 55 596 571 0 8 972

27/05/2013 915 365 405 366 56 106 571 1 56 106 571 0 9 078

28/05/2013 757 982 2 565 118 54 299 435 1 54 299 435 0 8 701

29/05/2013 540 433 2 976 053 51 863 814 1 51 863 814 0 8 194

30/05/2013 0 258 130 51 605 684 1 51 605 684 0 8 140

31/05/2013 0 201 533 51 404 152 1 51 404 152 0 8 098

01/06/2013 2 378 921 771 197 53 011 875 1 53 011 875 0 8 433

02/06/2013 5 189 516 1 130 651 57 070 740 1 57 070 740 0 9 279

03/06/2013 1 306 285 1 572 467 56 804 558 1 56 804 558 0 9 223

04/06/2013 151 555 138 749 56 817 364 1 56 817 364 0 9 226

05/06/2013 1 852 197 1 369 108 57 300 453 1 57 300 453 0 9 326

06/06/2013 0 286 407 57 014 047 1 57 014 047 0 9 267

07/06/2013 0 265 075 56 748 971 1 56 748 971 0 9 212

08/06/2013 1 124 768 151 723 57 722 016 1 57 722 016 0 9 414

167

09/06/2013 1 008 657 1 132 640 57 598 033 1 57 598 033 0 9 388

10/06/2013 2 273 584 568 291 59 303 325 1 59 303 325 0 9 744

11/06/2013 960 834 1 466 301 58 797 859 1 58 797 859 0 9 638

12/06/2013 2 057 148 953 271 59 901 735 1 59 901 735 0 9 868

13/06/2013 0 169 498 59 732 237 1 59 732 237 0 9 833

14/06/2013 0 182 044 59 550 193 1 59 550 193 0 9 795

15/06/2013 3 849 501 1 833 910 61 565 783 1 61 565 783 0 10 215

16/06/2013 290 168 823 493 61 032 458 1 61 032 458 0 10 104

17/06/2013 1 482 200 180 741 62 333 917 1 62 333 917 0 10 375

18/06/2013 863 427 2 078 932 61 118 411 1 61 118 411 0 10 122

19/06/2013 603 926 1 500 364 60 221 973 1 60 221 973 0 9 935

20/06/2013 0 182 325 60 039 649 1 60 039 649 0 9 897

21/06/2013 0 171 713 59 867 936 1 59 867 936 0 9 861

22/06/2013 2 128 205 3 211 044 58 785 097 1 58 785 097 0 9 636

23/06/2013 585 840 844 614 58 526 323 1 58 526 323 0 9 582

24/06/2013 3 251 228 3 963 815 57 813 736 1 57 813 736 0 9 433

25/06/2013 2 514 376 566 809 59 761 303 1 59 761 303 0 9 839

26/06/2013 179 194 1 599 269 58 341 229 1 58 341 229 0 9 543

27/06/2013 0 448 491 57 892 737 1 57 892 737 0 9 450

28/06/2013 0 291 726 57 601 012 1 57 601 012 0 9 389

29/06/2013 1 073 598 363 307 58 311 303 1 58 311 303 0 9 537

30/06/2013 1 178 668 311 220 59 178 750 1 59 178 750 0 9 718

Intérêt

débiteur Frais de gestion

Total agios

hors TVA (10%)

868 371 300 868 671

168

DATE 30/06/13

Arrêté au 30/06/2013 (Compte SGMB 2) Taux de 5,50%

Dépassement 7,50%

Autorisation 12 000 000,00

Date valeur Mouvement

débit

Mouvement

crédit solde valeur jours NB Débit NB Crédit Intérêt

01/04/2013 5 034 638 830 491 9 266 724 1 9 266 724 0 1 416

02/04/2013 89 190 4 560 356 4 795 558 1 4 795 558 0 733

03/04/2013 915 679 5 672 895 38 342 1 38 342 0 6

04/04/2013 3 094 518 5 109 583 1 976 723 1 1 976 723 0

05/04/2013 182 405 368 539 2 162 857 1 2 162 857 0

06/04/2013 75 630 122 954 2 210 180 1 2 210 180 0

07/04/2013 1 022 693 4 325 690 5 513 177 1 5 513 177 0

08/04/2013 780 398 5 289 468 10 022 247 1 10 022 247 0

09/04/2013 45 023 78 450 10 055 674 1 10 055 674 0

10/04/2013 2 228 251 1 993 086 9 820 509 1 9 820 509 0

11/04/2013 0 230 416 10 050 924 1 10 050 924 0

12/04/2013 0 304 274 10 355 199 1 10 355 199 0

13/04/2013 1 093 294 1 378 056 10 639 960 1 10 639 960 0

14/04/2013 281 975 835 500 11 193 485 1 11 193 485 0

15/04/2013 3 151 207 4 422 169 12 464 448 1 12 464 448 0

16/04/2013 532 182 432 827 12 365 093 1 12 365 093 0

17/04/2013 1 303 098 1 679 341 12 741 336 1 12 741 336 0

18/04/2013 12 570 191 450 630 621 775 1 621 775 0

19/04/2013 2 649 211 2 890 416 862 981 1 862 981 0

20/04/2013 610 207 950 117 1 202 892 1 1 202 892 0

21/04/2013 1 510 654 3 093 681 2 785 918 1 2 785 918 0

22/04/2013 34 950 622 439 3 373 407 1 3 373 407 0

23/04/2013 3 519 255 1 022 740 876 892 1 876 892 0

24/04/2013 2 148 686 5 392 902 4 121 108 1 4 121 108 0

25/04/2013 4 238 604 1 801 901 1 684 405 1 1 684 405 0

26/04/2013 1 093 820 5 678 027 6 268 611 1 6 268 611 0

27/04/2013 3 920 417 3 460 328 5 808 523 1 5 808 523 0

28/04/2013 1 859 359 5 453 922 9 403 085 1 9 403 085 0

29/04/2013 0 2 055 618 11 458 703 1 11 458 703 0

30/04/2013 0 1 928 025 13 386 728 1 13 386 728 0

01/05/2013 10 349 560 2 930 268 5 967 436 1 5 967 436 0

02/05/2013 2 490 198 920 417 4 397 655 1 4 397 655 0

03/05/2013 328 570 315 630 4 384 715 1 4 384 715 0

169

04/05/2013 0 6 813 428 11 198 144 1 11 198 144 0

05/05/2013 2 384 391 520 471 9 334 224 1 9 334 224 0

06/05/2013 0 4 749 340 14 083 564 1 14 083 564 0

07/05/2013 3 148 565 56 496 10 991 495 1 10 991 495 0

08/05/2013 0 284 314 11 275 809 1 11 275 809 0

09/05/2013 2 419 563 3 822 671 12 678 917 1 12 678 917 0

10/05/2013 10 036 390 1 393 258 4 035 785 1 4 035 785 0

11/05/2013 4 910 472 5 892 571 5 017 884 1 5 017 884 0

12/05/2013 1 648 992 2 891 759 6 260 651 1 6 260 651 0

13/05/2013 2 606 814 385 335 4 039 172 1 4 039 172 0

14/05/2013 0 8 361 935 12 401 107 1 12 401 107 0

15/05/2013 5 816 479 491 245 7 075 874 1 7 075 874 0

16/05/2013 2 428 580 7 100 572 11 747 866 1 11 747 866 0

17/05/2013 618 623 3 520 794 14 650 036 1 14 650 036 0

18/05/2013 538 503 951 221 15 062 754 1 15 062 754 0

19/05/2013 1 135 391 4 718 527 18 645 890 1 18 645 890 0

20/05/2013 15 418 530 5 193 670 8 421 031 1 8 421 031 0

21/05/2013 200 500 3 019 215 11 239 746 1 11 239 746 0

22/05/2013 4 660 143 4 591 069 11 170 672 1 11 170 672 0

23/05/2013 1 924 576 581 037 9 827 133 1 9 827 133 0

24/05/2013 428 940 1 502 469 10 900 662 1 10 900 662 0

25/05/2013 910 462 9 392 924 19 383 123 1 19 383 123 0

26/05/2013 1 732 803 715 210 18 365 530 1 18 365 530 0

27/05/2013 384 293 826 832 18 808 069 1 18 808 069 0

28/05/2013 757 982 2 565 118 20 615 205 1 20 615 205 0

29/05/2013 435 862 562 813 20 742 156 1 20 742 156 0

30/05/2013 12 923 839 1 493 469 9 311 785 1 9 311 785 0

31/05/2013 2 588 320 514 613 7 238 079 1 7 238 079 0

01/06/2013 1 036 750 937 506 7 138 835 1 7 138 835 0

02/06/2013 3 792 034 637 924 3 984 725 1 3 984 725 0

03/06/2013 427 534 3 027 933 6 585 123 1 6 585 123 0

04/06/2013 190 368 1 641 860 8 036 615 1 8 036 615 0

05/06/2013 0 2 483 204 10 519 819 1 10 519 819 0

06/06/2013 125 645 960 265 11 354 440 1 11 354 440 0

07/06/2013 283 028 1 492 603 12 564 015 1 12 564 015 0

08/06/2013 2 509 640 627 195 10 681 570 1 10 681 570 0

09/06/2013 0 2 583 925 13 265 495 1 13 265 495 0

10/06/2013 937 283 1 952 746 14 280 957 1 14 280 957 0

11/06/2013 1 286 827 2 518 372 15 512 502 1 15 512 502 0

170

12/06/2013 3 593 692 1 024 739 12 943 549 1 12 943 549 0

13/06/2013 424 693 1 927 564 14 446 420 1 14 446 420 0

14/06/2013 3 924 563 1 592 657 12 114 514 1 12 114 514 0

15/06/2013 826 494 327 956 11 615 976 1 11 615 976 0

16/06/2013 2 408 593 539 239 9 746 622 1 9 746 622 0

17/06/2013 850 482 429 562 9 325 702 1 9 325 702 0

18/06/2013 0 1 528 492 10 854 194 1 10 854 194 0

19/06/2013 603 926 1 500 364 11 750 632 1 11 750 632 0

20/06/2013 351 946 647 593 12 046 279 1 12 046 279 0

21/06/2013 148 579 1 538 275 13 435 975 1 13 435 975 0

22/06/2013 2 392 482 294 765 11 338 258 1 11 338 258 0

23/06/2013 473 028 925 836 11 791 066 1 11 791 066 0

24/06/2013 4 018 467 1 473 819 9 246 418 1 9 246 418 0

25/06/2013 327 364 730 185 9 649 239 1 9 649 239 0

26/06/2013 2 049 749 1 599 269 9 198 759 1 9 198 759 0

27/06/2013 726 842 2 471 958 10 943 875 1 10 943 875 0

28/06/2013 1 384 196 725 027 10 284 706 1 10 284 706 0

29/06/2013 2 467 389 296 358 8 113 674 1 8 113 674 0

30/06/2013 3 927 469 521 739 4 707 945 1 4 707 945 0

Intérêt

débiteur Frais de gestion

Total

agios

hors TVA

(10%)

2154 300 2454

Documents

DIAGNOSTIC DE GESTION DE TRESORERIE EN HOELLERIE.pdf