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LA GESTION DE TRESORERIEEN ENTREPRISE

Xavier TREGUERResponsable trésorerie et Financement Groupee-mail : x.treguer@agrial.com

AGRIAL :Huit branches d’activité en 2012

Chiffre d’affaires du Groupe Agrial (en milliards d’euros)

, ,

,

+ 20 %

BFR

Provisions

Fonds propres

Le bilan du Groupe(en M€)

Dettes

26

488

251229

536Immobilisations

La marge brute d’autofinancement du Groupe

Les investissements du Groupe(en millions d’euros)

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Ventes de marchandises et de services-Coût d'achat des marchandises vendues= Marge commercialeProduction vendue+Production immobilisée+ ou - Production stockée= Production de l'exerciceProduction de l'exercice+Marge commerciale-Consommations de l'exercice en provenance de tiers= Valeur ajoutée (VA)VA+Subventions d'exploitation-Charges du personnel (Salaires & cotisations sociales)-Impôts, taxes et versements assimilés= Excédent Brut d'Exploitation (EBE)

EBE

+Autres produits d'exploitation

-Autres charges d'exploitation

+Reprise sur amortissements et provisions d'exploitation

+Transferts de charges d'exploitation

-Dotations aux amortissements et provisions d'exploitation

= Résultat d'exploitation

Produits financiers

-Charges financières

= Résultat financier

Résultat d'exploitation

+Résultat financier

= Résultat Courant Avant Impôt (RCAI)

Produits exceptionnels

-Charges exceptionnelles

= Résultat exceptionnel

RCAI

+Résultat exceptionnel

-Impôt sur les bénéfices (Impôt sur les sociétés en France)

-Participation salariale

= Résultat net de l'Exercice

Rappel : Solde intermédiaire de gestion SIG

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BFR

FR

Immobilisations

Actifs circulants

Ressources stables

Dettes d’exploitation

Dettes Financières CT

Trésorerie

Trésorerie = BFR - FR

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VAR trésorerie =EBE+/- produits ou charges financières+/- exceptionnels, - participation des salariés- impôts+/- var BFR+/- elts financiers+/- investissement/desinvst

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Introduction……………..évolution du métier de trésorier

Les années 70 annoncent des difficultés économiques avec une baisse de la croissance et des résultats des sociétés, inflation, hausse taux intérêt (8%)

Ces éléments montrent le risque de liquidités, de change et de contrepartie.

Les entreprises découvrent alors que le système bancaire français, avec notamment les dates de valeurs et les diverses commissions, fait payer le coût de l’intermédiation bancaire exclusivement à ceux qui empruntent.

A l’opposé les entreprises en excédent de trésorerie génèrent grâce à leurs placements des produits financiers considérables qui assurent à eux seuls quasiment toute la rentabilité (ex. Grande Distribution)

12

La trésorerie devient un centre de profit : le trésorier fait largement gagner de l’argent sur les économies réalisées par le lissage des comptes banques et les opérations visant à limiter les en-cours.

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La réglementation sur les changes

Pour limiter l’évasion des capitaux vers l’étranger de la part des spéculateurs jouant contre le Franc, le Gouvernement Français, réglemente également les opérations de change (interdiction de sortie de fonds vers l’étranger en dehors de règlements de factures, rapatriement immédiat des fonds disponibles à l’étranger), avec un contrôle des services douaniers sur toutes les opérations financières à l’international.

L’entreprise ne peut plus mener des opérations de changes autres que celles correspondant exactement au décaissement d’une opération d’achat, et ce sans décalage de temps. Elle doit rapatrier immédiatement les devises disponibles

Le trésorier va devoir jouer un rôle administratif fastidieux consistant à faire toutes les déclarations nécessaires aux transferts de fonds.

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L'incidence de la déréglementation bancaire sur le métier de trésorier

Après une longue période où tout était réglementé, où la négociation avec les banques était quasiment inexistante, car les conditions bancaires étaient standardisées, tout change vers 1990, avec l’entrée en concurrence des banques.

Le trésorier va être celui qui va mettre en compétition les banques et négocier toutes les règles du jeu ; il va permettre ainsi la baisse des marges bancaires, ce qui va réduire les frais financiers des entreprises.

Il va également mettre en place les techniques financières novatrices permettant d’accéder directement au marché financier en se passant de l’intermédiation des banques (billets de trésorerie, B.M.T.N., titrisation de créances, etc...).

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Incidence de la mondialisation des marches financiers

Les marchés financiers deviennent mondiaux. Les taux et changes dans un pays subissent les conséquences de l’ensemble des événements mondiaux.

Les fluctuations des cours de changes ou des taux deviennent très importantes. Il faut donc gérer le risque de variation, tout écart pouvant avoir des conséquences importantes sur le compte de résultat.

Le trésorier devient donc «gestionnaire des risques». Il doit sécuriser les coûts ou les gains de la trésorerie de l’entreprise par des opérations de couverture de taux ou de change.

Il peut également devenir le gestionnaire d’un «centre de profit» dont l’activité est l’optimisation des placements des excédents de trésorerie.

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Incidence de la monnaie unique

Le trésorier a été un acteur majeur dans l’entreprise pour le passage à l’EURO

Il n’existe plus de risque de change sur les devises de l’Euroland. Or ces monnaies faisaient les principales opérations import - export des entreprises

L’entreprise peut avoir des comptes EURO dans plusieurs pays. Le "Cash Pooling" (équilibrage des différents comptes banques d'un Groupe) devient européen voire mondial

Le trésorier fait ses opérations financières en allant d’un pays à l’autre, en optimisant les coûts d’intermédiation bancaire

Le trésorier optimise également en se préoccupant des frottements fiscaux : d’où dans les grands groupes des centrales de trésoreries délocalisées (Belgique, Irlande).

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Et aujourd’hui Le trésorier gestionnaire des flux d’encaissements et de décaissements :

– Productivité administrative des opérations bancaires, réduction des coûts– Problèmes de sécurité et de prévention de la fraude soulevés par les flux financiers– Répartition entre les banques partenaires de l’entreprise, fin de mener une relation

« équilibrée »– Cash-poolings internationaux

Un nouveau rôle à jouer dans l’information financière et la négociation bancaire :– Syndication de financements– Montages financiers de désintermédiation– Montages financiers non consolidant– Eventuellement relations avec les agences de notations

Gestion de la liquidité des actions de la société lorsque celle-ci est cotée en bourse Gestion des risques de taux, change…..

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Les différents rôles du trésorier 1960 la gestion de l’encaisse

1970 l’optimisation des frais financiers

1978 l’encadrement du crédit

1980 la réglementation sur les changes

1990 la déréglementation bancaire

1990 la mondialisation des marchés financiers

2002 la monnaie unique

2003 la sécurisation des opérations bancaires

2008 Le SEPA

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Quelques rappels sur les évolutions des taux d’intérêt et des changes……..

20

Taux directeurs de la Banque Centrale Européenne

13 mai 2009 1%

08 avril 2009 1.25%

11 mars 2009 1.50%

21 janvier 2009 2%

10 décembre 2008 2.5%

12 novembre 2008 3.25%

15 octobre 2008 3.75%

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L'Euribor est, pour une échéance donnée (par exemple : trois mois, souvent noté EUR3M) le fixing calculé chaque jour ouvré à 11h, heure française, publié par la Fédération Bancaire Européenne (FBE), d'un taux moyen auquel un

échantillon de 57 grandes banques établies en Europe prêtent en blanc (c'est-à-dire sans que le prêt ne soit gagé par des titres) à d'autres grandes banques.

Les échéances publiées sont : 1 semaine, 2 semaines, 3 semaines, 1 mois, 2 mois, 3 mois,

et ainsi de suite jusquà 12 mois. Les taux sont pour un départ comptant (spot), c'est-à-dire deux jours ouvrés après la date de calcul, établis avec un décompte des

jours exact et sur une base annuelle de 360 jours. La liste des banques constituant l'échantillon est connue à l'avance et, est plutôt stable dans le temps. Les taux relevés les plus

extrêmes sont écartés du calcul, afin de protéger l'indice d'éventuelles erreurs ou d'une crise de liquidité qui affecterait telle ou telle banque de l'échantillon.

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Evolution EURIBOR 3 mois

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Évolution des taux longs à 10 ans

24

Représentation graphique euro / dollar

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Plan de l’intervention

1 - La gestion des besoins en fonds de roulement 2 - La gestion des flux financiers - la trésorerie au jour le jour 3 - La demande de financement auprès des banques 4 - Les outils financiers d’emprunts et de placements 5 - Les moyens de paiement 6 - La gestion du risque de change 7 - La gestion du risque de taux 8 - Les reportings 9 - La relation bancaire et la négociation bancaire 10 - La sécurisation des flux financiers 11 - Le plan annuel de trésorerie 12 - La trésorerie Groupe 13 - Procédures de trésorerie 14 - Perspectives de la fonction de trésorier d’entreprise

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1ère partie

LA GESTIONDES BESOINS EN

FONDS DE ROULEMENT

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Besoins en fonds de roulement

Une fois que l'entreprise à acquis les immobilisations indispensables à son activité de production, elle va devoir financer les besoins liés à son cycle d'exploitation.

Il existe en effet un décalage temporel entre d'une part les dépenses engagées par l'entreprise pour produire, et d'autre part, les recettes tirées de la vente des biens ou services produits par l'entreprise.

D'une part, l'entreprise a besoin de matières premières et autres biens intermédiaires qui sont consommés dans le temps selon la cadence de production de l'entreprise.

De plus, l'entreprise peut dans certains cas bénéficier de délais de paiements accordés par ses fournisseurs ce qui lui permet de différer dans le temps le règlement de ces charges.

De la même manière, l'entreprise peut être amenée à concéder des délais de paiement à ses clients et enregistre alors les créances clients qui retardent d'autant la perception par l'entreprise des encaisses liées à des ventes déjà réalisées...

=> Le besoin en fonds de roulements résulte donc des décalages temporels entre les décaissements et les encaissements des flux liés à l'activité de production de l'entreprise.

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Rappel de définitions

1 - Le besoin en fonds de roulement représente l’investissement en capitaux circulants nécessaire, dès les premiers jours de l’entreprise, pour faire fonctionner sans problème de trésorerie le cycle d’exploitation. Le besoin en fonds de roulement peut être positif ou négatif– positif si emplois (stocks + créances clients) > ressources (crédit fournisseurs)– négatif si emplois (stocks + créances clients) < ressources (crédit fournisseurs)

2 - Le fonds de roulement représente la partie des ressources stables (fonds propres et dettes moyen terme) excédant les immobilisations nécessaires pour financer une partie des actifs d’exploitation. Le fonds de roulement peut être positif ou négatif

3 - La trésorerie est le recours au crédit bancaire pour financer la partie du besoin en fonds de roulement non couverte par le fonds de roulement. La trésorerie peut être négative (emprunt) ou positive (placement).

D’où l’équation : Trésorerie = FR – BFR

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BFR

FR

Immobilisations

Actifs circulants

Ressources stables

Dettes d’exploitation

Dettes Financières CT

Trésorerie

Trésorerie = BFR - FR

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Calcul des besoins en fonds de roulement, du fonds de roulement, de la trésorerie 1 - besoin en fonds de roulement :

+ actifs circulants hors valeurs de placements et disponibilités : (stocks matières premières, produits en cours, produits finis, marchandises + avances sur commandes + créances clients + autres créances)

- dettes d’exploitation : (fournisseurs + avances faites par les clients + dettes fiscales et sociales + autres dettes)

2 - fonds de roulement :– Calcul économique :

+ actifs circulants : (stocks matières premières, produits en cours, produits finis, marchandises + avances sur commandes + créances clients + autres créances + valeurs de placement + disponibilités)

- dettes d’exploitation : (fournisseurs + avances faites par les clients + dettes fiscales et sociales + autres dettes + dettes financières court terme)

– Calcul le plus souvent pratiqué :+ ressources stables : (capitaux propres + autres fonds propres + provisions pour risques et

charges + dettes long et moyen terme)- immobilisations nettes : (immobilisations incorporelles + immobilisations corporelles +

immobilisations financières)

3 - trésorerie : Trésorerie = BFR - FR

31

Besoins en fonds de roulement

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3 cas peuvent se présenter

le besoin en fond de roulement est positif : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont supérieures aux ressources d'exploitation. L'entreprise doit donc financer ces besoins à court terme soit à l'aide de son excédent de ressources à long terme (Fond de roulement), soit à l'aide de ressources financières complémentaires à court terme (concours bancaires...).

le besoin en fonds de roulement est nul : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont égaux aux ressources d'exploitation, L'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant suffit à financer l'actif circulant.

le fond de roulement est négatif : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont supérieurs aux ressources d'exploitation, L'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant excède les besoins de financement de son actif d'exploitation.L'entreprise n'a donc pas besoin d'utiliser ses excédents de ressources à long terme (Fond de roulement) pour financer d'éventuels besoins à court terme.

Dans tous les cas, les besoins éventuels de financement du cycle d'exploitation pour une entreprise dépendront en grande partie de son pouvoir de négociation qui lui permet d'agir sur le montant de ses créances clients ou de ses dettes fournisseurs.

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Les besoins en fonds de roulement dépendent très largement des activités

BFR positifs– industrie lourde (raffineries pétrole, aciéries, construction navale)– grossistes– commerce de bricolage quincaillerie– ventes de pièces de rechange– industrie du jouet– production de vins et d’alcools– prestations de services pour les entreprises– ventes de biens d’équipement à l’export– transports– …

BFR négatifs– commerce de détail de produits frais– prestations de services pour les particuliers– restauration– agences de voyages– …

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Besoins en fonds de roulement dans différents secteurs de l’économie

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La première mission du trésorier : réduire les besoins en fonds de roulement

Les besoins en fonds de roulement dépendent très largement de l’activité de l’entreprise : stockage des produits ou flux tendus, ventes au détail au comptant ou ventes en gros à crédit, marché France ou marchés export, qualité de la clientèle.

Les besoins en fonds de roulement peuvent cependant être très largement réduits par une bonne gestion des flux financiers. Cette intervention nécessite souvent la réorganisation de l’entreprise. Certaines petites mesures peuvent toutefois produire de grands effets.

La trésorerie dépend à la fois de l’importance des besoins en fonds de roulement, mais aussi de la situation financière de l’entreprise (importance du fonds de roulement).

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Plan d’actions pour optimiser le BFR

Processus dediminution des

besoins en fonds deroulement

Stocks

Avances surcommandes

auxfournisseurs

Clients

Autrescréances

d'exploitation

Fournisseurs

Avances surcommandesdes clients

Dettesfiscales etsociales

Autres dettes

meilleure gestion desstocks

flux tendus

demandes d'acomptessur commandes

importantes

vigilence sur le créditclients

relances

négociation commerciale

refus des acomptes

paiement à dernièrelimite

?mais de toute façon

vigilence?

clients fournisseurs

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Actions pour réduire les besoins en fonds de roulement

Gestion des stocks Gestion du crédit clients Gestion du crédit fournisseurs Gestion du choix des moyens de règlements Gestion des autres créances Gestion des autres dettes Gestion de la TVA Gestion des flux de trésorerie

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Gestion des stocks

Diminuer l’importance des stocks par une nouvelle organisation de l’entreprise– diminution du catalogue «articles» par une rationalisation de la production :

nomenclature réduite des articles rentrant dans les différents process de fabrication (normalisation) exemple composants communs plusieurs modèles voire plusieurs marques dans l’industrie automobile

– technique des flux tendus ou du juste à temps : » Les fabrications sont mises en œuvre juste avant d’être livrées aux clients» les fournisseurs livrent les composants au moment même de l’utilisation (ex. : industrie

de l’automobile)– Ces techniques sont cependant peu utilisables dans les activités purement

commerciales (effets d’une gamme)

Mieux gérer ses stocks– analyse des sorties par catégories de rotations (méthodes des 20/80 ou A,B,C)– règles de service acceptable

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Le Juste à Temps (1)

Le Juste à Temps est un concept qui concerne autant les industriels de petite et moyenne entreprise que ceux des grandes firmes. Le concept : il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin.

Dans le cas habituel d’une entreprise industrielle qui transforme des matières premières en pièces fabriquées, puis regroupe ces pièces dans des sous-ensembles et, enfin, réunit les sous-ensembles pour constituer des produits finis, le principe du Juste à Temps peut s’exprimer ainsi : Il faut produire et livrer les produits finis juste à temps pour qu’ils soient vendus, les sous-ensembles juste à temps pour qu’ils soient montés dans les produits finis, les pièces fabriquées juste à temps pour être assemblées en sous-ensembles, les matières premières juste à temps pour être transformées en pièces fabriquées.

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Le Juste à Temps (2)Mais " Acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin ", impose dix

conditions essentielles :- Produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu’elle le souhaite et donc ne pas constituer des stocks - Avoir des délais de fabrication courts et une grande souplesse pour répondre aux souhaits de la

clientèle. - Savoir ne fabriquer, lorsque c’est nécessaire, que de très petites quantités d’un type de pièce

donné. Il faut pour cela s’affranchir de la fabrication par lots importants et de la notion de " quantité économique ". Ceci impose des changements rapides d’outils et une disposition des usines qui permette l’enchaînement des opérations.

- Ne produire ou acheter strictement que les quantités immédiatement nécessaires. - Éviter les attentes ou les pertes de temps. Il faut alors renoncer à un stockage centralisé ainsi

qu’à l’utilisation de moyens de manutention qui seraient communs à plusieurs postes de travail. - Apporter les matières, les pièces, les produits à l’endroit où ils sont nécessaires. - Avoir une bonne fiabilité des équipements. Pour qu’une machine puisse ne produire une pièce

que lorsque celle-ci devient nécessaire à l’étape ultérieure du processus de fabrication, il faut que la machine ne tombe pas en panne à cet instant précis.

- Maîtriser la qualité de la production. Si les pièces arrivent juste à temps et dans le nombre voulu, mais si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que les rejeter et arrêter la production des étapes suivantes du processus.

- Acheter seulement des produits ou des matières de qualité garantie pour qu’ils n’arrêtent pas la production.

- Avoir un personnel polyvalent, capable de s’adapter rapidement et comprenant les nouveaux objectifs de l’entreprise.

41

Le Juste à Temps (3)

La compétitivité de l’entreprise est considérablement renforcée, pas seulement par la baisse des coûts, mais aussi par la très forte réduction des délais et par l’amélioration de la qualité de la production. Convertir une entreprise au Juste à Temps, c’est donc mettre son organisation industrielle totalement au service de sa compétitivité et réduire considérablement ses besoins financiers.

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Une importante mobilisation de capitaux pour financer les créances clients

Un délai de règlement est généralement accordé aux clients pour leur permettre le financement de leurs stocks et du crédit qu’ils accordent eux-mêmes à leurs clients– Cette conception traditionnelle est aujourd’hui bousculée, les délais accordés ne

correspondent pas toujours aux besoins en fonds de roulement du client. C’est la loi du plus fort qui l’emporte, le plus vulnérable doit céder

– En matière de produits frais les abus ont amené en France à des réglementations pour les raisons suivantes :

» Les besoins en fonds de roulement de la grande distribution sont faibles Rotation très rapides des produits alimentaires compte tenu de leur DLC Paiement cash de règle dans la grande distribution

» Le législateur a du réglementer les délais de paiement (lois SAPIN)

Ces délais accordés pèsent à la fois sur la trésorerie nécessaire chez le fournisseur, mais aussi sur le risque d’impayé

43

Crédit clients

48

Les règles généralement appliquées

Le plus souvent 60 jours Mais parfois 90 voire 120 jours Exceptions réglementaires en France pour les produits frais (Loi SAPIN)

– 20 jours pour les légumes– 30 jours pour la viande

Habitudes du « fin de mois », « fin de quinzaine », ou « fin de décade » qui alourdissent encore l’impact du crédit clients

Non seulement le fournisseur n’est pas payé de son prix de revient mais il doit aussi financer le paiement à 30 jours de la TVA afférente à la facturation

49

La LME mise en place au 1er janvier 2009

Loi Française Volonté de réduire le crédit inter-entreprise 45 jours fin de mois ou 60 jours net max ( sauf accord de branche) Doit s’appliquer aux clients/ fournisseurs étrangers si le contrat d’achat/

vente est basé sur le droit Français

50

Les conditions de règlement doivent être fortement négociées entre fournisseur et client

Les commerciaux sont toujours plus fermes à défendre le prix du produit que les conditions de règlement

Informer les commerciaux du coût du crédit client– Financement– Risque de non recouvrement– Coûts différentiels entre les différents moyens de règlement– Eventuellement calculer les primes des vendeurs à l'encaissement des ventes

Toujours préciser aux clients les délais accordés et les moyens de règlement négociés, les pénalités de retard (celles-ci sont cependant très difficiles à facturer à un "gros client"

Éventuellement proposer au client un escompte pour paiement comptant

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Le suivi du crédit clients Un excellent suivi des règlements clients

– analyse des risques clients et en-cours accordés, assurance crédit, renseignements commerciaux

– connaissance des habitudes de règlement de chaque client : profil de paiement– systèmes informatiques d’alerte sur les en-cours clients

Des relances systématiques– appel des clients quelques jours avant les échéances– rappel dès la constatation d’un retard de paiement

Des moyens de répression– intérêts de retard dissuasifs

Responsabiliser les commerciaux de l’entreprise sur le recouvrement des créances– Relance des clients– Impact sur leur rémunération variable

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Des crédits court terme peuvent être assis sur la garantie des créances clients

Mobilisation d’effets commerciaux– La Banque mobilise la créance traduite par une LCR ou un BOR pour apporter

immédiatement la trésorerie– Elle peut éventuellement réescompter cette créance auprès de la Banque de France– Solution lourde sur le plan administratif

Mobilisation « DAILLY »– La Banque mobilise uniquement l’encours de factures (solution plus souple)

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Le factoring

Opération financière visant à déléguer auprès d’un tiers « factor » le recouvrement des créances clients

Le « factor »– Règle immédiatement le fournisseur à la cession de créance– Il assure donc le financement pendant le délai facturation – paiement– Il assure le risque de recouvrement– Il gère administrativement à votre place les opérations de recouvrement

Mais attention :– Le factoring est assimilé au financement des entreprises en difficulté– Une commission à négocier avec acharnement compte tenu des tarifications

La titrisation de créances commerciales revient à du « factoring » à grande échelle

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Gestion du crédit fournisseurs

Allongement du crédit fournisseurs :– par des conditions draconiennes imposées aux fournisseurs (ex. : grande

distribution)– par des négociations limitées faciles à tenir (ex. : paiement le 5 du mois suivant au

lieu du fin de mois)

Reports d'échéance– peut être obtenu une fois– mais attention à ce que cela ne se voit pas trop et que le fournisseur en tienne

compte sur les prix

Manoeuvres visant à retarder le paiement– règlements mal libellés ou non signés– envois tardifs (ex. : vendredi soir)

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Crédit fournisseurs

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Gestion du choix des moyens de règlement

Bien connaître les conditions résultant des différents moyens de règlement :– délais d’acheminement courrier– délais d’encaissement– délais bancaires– jours valeurs

Choisir les moyens de règlement les plus appropriés– délais– choix de l’initiative du déclenchement de l’opération

Choix des banques suivant leur implantations– sur place ou hors place par rapport aux mouvements– mais tendance à l’unification des conditions avec l’€

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Schéma d’un règlement

Achat - livraison chez le client……………………………………………..J Envoi d’une facture par le fournisseur chez son client…………………..J+5 Acheminent postal…………………………………………………………..J+8 Réception de la facture chez le client………………………………………J+9 Tri du courrier - répartition entre les services pour bon à payer………..J+10 Vérification de la facture - rapprochement avec le bon de livraison…….J+14 Bon à payer…………………………………………………………………..J+15 Transmission à la comptabilité……………………………………………..J+16 Enregistrement comptable de la facture………………………………...…J+24 Émission d’un titre de paiement………………………………………...….J+24 Signature du titre de paiement……………………………………………..J+26 Remise à la poste du courrier vers le fournisseur…………………………J+27 Acheminement postal………………………………………………………..J+30 Réception du courrier chez le fournisseur…………………………………J+33 Comptabilisation du règlement……………………………………………..J+35 Remise en banque du titre de paiement…………………………………….J+35 Compensation banques………………………………………………………J+36 Crédit sur le compte du fournisseur………………………………………...J+36 Date valeur…………………………………………………………………....J+38

Délai minimum30 joursouvrés

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Gestion des autres créances ou autres dettes

Postes à analyser un à un : il existe généralement une grande variété des autres créances ou dettes– impôts

» TVA à récupérer - éviter les décalages de mois» TVA à payer» trop payés impôt société, ou impôt à payer

– dettes personnel et organismes sociaux– remboursements sécurité sociale– avances ou acomptes divers faits par l’entreprise

Problème pour les autres créances hors exploitation qui sont « exceptionnelles »

59

Gestion de la TVA

La TVA sur vente est toujours payée avec un vingtaine de jours de décalage par rapport au mois de facturation

Par contre il faut veiller à bien récupérer la TVA sur achats le plus vite possible– difficultés à enregistrer les factures fournisseurs - délais de vérification - circuit

administratif à mettre en oeuvre– factures d’investissements

60

La gestion des BFR est l’une des taches du trésorier

L’économie sur les BFR peut être très importante : dans l’hypothèse de BFR de 10 millions €– réduction des BFR de 10 %

économie de 50 K€/ an– réduction de la marge bancaire de 10% sur ma même somme

économie de 3 K€/an seulement

Le trésorier est le seul généraliste qui peut conseiller ses collègues acheteurs et gestionnaires de stocks

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Gestion des besoins en fonds de roulement et flux de trésorerie

Bien connaître et anticiper les flux financiers Veiller aux contraintes horaires des banques

– jours ouvrés (différents de jours ouvrables)– heures de banque– circuits de compensation

Circuits administratifs au sein même de l’entreprise– veiller aux chèques laissés dans les tiroirs– envoie des documents– priorités à définir

Flux télétransmis pouvant réduire les délais d’encaissement

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Étude des besoins en fonds de roulement normatifs

Cette étude consiste à déterminer poste par poste du bilan les besoins en fonds de roulement exprimés en nombre de jours de chiffre d’affaires hors taxes.

Cette étude se fait en 3 temps :– détermination du délai d'écoulement de chaque poste du bilan– tous les éléments sont ramenés par des coefficients à une même unité le nombre de

jours de chiffre d’affaires hors taxes– Tous les éléments peuvent alors être sommés pour déterminer les besoins en fonds

de roulement

63

Étude des besoins en fonds de roulement normatifs

Calcul des délais découlement des postes du bilan

Stocks

Délais facturation

Clients

Autres créances

TVA à payer

Fournisseurs

Autres dettes

TVA à récupérer

Pondération par des coefficients par rapport au chiffre d’affaire

Stocks Délais facturation Clients Autres créances TVA à payer Fournisseurs Autres dettes TVA à récupérer

Sommation des postes du besoin en fonds de roulement

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Calcul du délai d’écoulementexemple du crédit clients

Hypothèses de départ :– Le montant moyen du crédit client est de 12 546 789 €– Les ventes annuelles hors taxes sont de 105 598 325 €– Le taux de TVA sur les produits vendus par l’entreprise est de 19.6%

Calcul du délai d’écoulement :– (Crédit client) / (chiffre d’affaires journalier HT * (CATTC / CAHT))– ou (Crédit client) * 360 / (chiffre d’affaires annuel HT * (CATTC / CAHT))– Éléments chiffrés(12 546 789 * 360) / (105 598 325 * 1.196)– soit 35,76 jours de chiffres d’affaires TTC

65

Traduction du délai d’écoulement en nombre de jours de chiffre d’affaires hors taxes (exemple du crédit fournisseurs)

Hypothèses de base– Le délai écoulement fournisseurs est de 45 jours (crédit accordé par le fournisseur :

sa facture est payé à 45 jours par rapport à sa livraison– La marge brute sur le produit venant de ce fournisseur est de 25% (différentiel prix

de vente du produit – prix d’achat)– taux de TVA du produit 19,6%

Calcul pour ramener en nombre de jours de chiffre d’affaires HT– (nombre de jours) * (prix de revient) * (incidence TVA)– 45 * ((100 - 25) /100) * (100 /119.6)– soit 28 jours de chiffre d’affaires HT

66

EXERCICE

67

Exemple AFFLELOU 2004

68

Exemple AFFLELOU 2004

69

BFR AFFLELOU

70

Exemple AFFLELOU 2004

71

Conclusions sur la structure financière AFFLELOU

Entreprise qui a du financer une croissance forte par de la dette (impact du LBO)

Fonds de roulement négatif Alors que les besoins en fonds de roulement sont importants

– Délai clients– Avec heureusement aussi un crédit fournisseurs élevé

Importance de la dette financière

72

2ème partie

LA GESTIONDES FLUX

FINANCIERS

73

La gestion des flux et des soldes

La gestion des flux et des soldes remonte à la nuit des temps : c’est tout simplement gérer la « caisse »

Cette gestion s’est cependant compliquée par la volonté du trésorier de vouloir optimiser et prendre en compte :– les dates valeurs (vs les dates opération)– les jours ouvrés, les jours ouvrables et les jours calendaires– les probabilités de répartition des flux non totalement maîtrisés (ex. chèques émis)

Afin de gérer au plus juste les positions bancaires La multiplicité des banques (à l’opposé de la banque unique) pour assurer

de façon sereine les financements de l’entreprise a également induit une plus grande complexité car il faut prévoir les positions par compte bancaire

Heureusement des logiciels adaptés viennent soulager la tâche du trésorier

74

La position bancaire est la résultante de flux d’encaissements et de décaissements

Chaque jour l’entreprise enregistre de nombreuses opérations sur son compte banque.

Toutefois ces opérations peuvent être regroupées sur un nombre très restreint de types de mouvements (remises de chèques, remises d’effets à l’encaissement, virements crédit, émission de chèques, domiciliation, virements débit, prélèvements, etc...).

Le trésorier d’entreprise va mesurer l’impact de ces opérations sur ses positions de compte.

Toutefois, cette tâche n’est pas si facile. Pour chaque type d’opération, il va exister des décalages entre la date de comptabilisation et la date d’effet sur la trésorerie.

75

Une gestion de trésorerie doit prévoir les soldes journaliers a horizon minimum 1 mois

Gérer ses soldes n’a d'intérêt que si ce travail permet de prendre des positions en matière d’emprunt ou de placement

Certaines de ces opérations d’emprunt ou de placements ont des durées minimum (1 mois la plupart du temps)

La trésorerie doit donc être prospective et reposer sur des prévisions au jour le jour faites sur une période de référence assez longue

Il faut cependant remettre à jour les prévisions en fonction d’un certain nombre d’éléments extérieurs (activité, opérations d’achat et de stockage, mouvements sociaux PTT, etc...)

76

Les décalages constatés entre date de comptabilisation et date de trésorerie

Ces décalages proviennent de plusieurs sources :– délai d’envoi du titre de paiement (retard pris dans l’entreprise émettrice y compris

pour signature)– délai d’acheminement du courrier au destinataire (le plus souvent délai postal)– délai de traitement de l’information par le destinataire– délai de remise en banque du titre– décalage jours non ouvrés dans les banques– décalage heures de caisse des guichets ( minuit bancaire)– décalage dates valeurs

Le décalage global entre position comptable et position trésorerie s’appelle le «float».

77

Ces délais sont variables pour certains d’entre eux, fixes pour d’autres

Les délais d’envoi, d’acheminement, de remise en banque sont aléatoires et vont dépendre d’un certain nombre de d’autres facteurs non maîtrisés par le trésorier– le trésorier va devoir estimer ces délais– la réalité de ces délais aura une distribution statistique– le trésorier déterminera une «loi d’éclatement» des opérations d’encaissement ou

de décaissement

Au contraire d’autres délais comme les dates valeurs sont fixés lors de la négociation bancaire– il existe donc pour le trésorier un recueil des décalages par type d’opération et par

banque

78

Distinctions entre les différents types de journées

Jours ouvrables :sont les jours non fériés ( le dimanche est un jour férié) Jours ouvrés : sont les jours ouvrables sauf veille de fête Jours calendaires : jours du calendrier donc tous les jours de l’année

79

Quelques exemples de dates valeurs

Encaissements (délais positifs)– remise de chèques euros : J + 2 ouvrés– virement : J

Décaissements (délais négatifs)– chèques débités : J - 1– domiciliation : J -1– virement : J

Il est a noter que les décalages peuvent être en jours calendaires, jours ouvrables, jours ouvrés (cf. négociation avec la banque).

80

Décalages valeurs types

Remise espèces J

Remise chèques euro J + 2 calRemise LCR magnétiques J + 2 calRemise LCR vrac J + 8 calRemise effets banque E + 1 calRemise effets sur place E + 3 calRemise effets hors place E + 4 calVirements internes JVirements interbancaires JVirements informatique JPrélevements (encaissements) E + 1 calRèglements cartes bancaires J + 2 calChèques débités J - 1 calChèques débités > 100 K€ J + 1 calImpayés JEffets domiciliés E - 1 calVirements internes JVirements interbancaires JVirements informatique JPrélèvements (décaissements) E - ouv

81

Exemple

Vous avez un solde bancaire à 0Aujourd’hui, vous remettez un chèque de 1000 euros sur votre compte avant

l’heure de banque ( le matin), et vous les retirez tout de suite donc votre solde est égal à zéro.

Mais vous payerez des agios car les 1000 euros seront réellement sur votre compte après demain ( J+2) et vous avez retiré vos fonds le jour même

Vous avez donc 2 jours d’agios bancairesEx taux du découvert de 15% coût 1000 *15*2/36000 = 0,83 euros

82

Le trésorier va donc devoir passer de la grille opérations a la grille valeurs

En appliquant les lois d’éclatements et les lois valeurs, en remplissant les cases de la grille, et en calculant les soldes

Son travail va sans cesse être remis en cause par les nouveaux mouvements qui vont se présenter (passage des prévisions aux réalisations)

Heureusement des logiciels vont permettre de simplifier ce travail fastidieux; parmi ceux-ci– SAGE – KYRIBA – ….

83

Fonctionnalités d’un logiciel de trésorerie

Logicielde trésorerie

CERG

ParamètresBanquesComptes

PrévisionsRéalisations

Communicationbancaireet filiales

Relevésbanque

Ordresd'opérations

Serveurpour filiales

ConsolidationtrésorerieGroupe

Tableaude bord

Suiviopérationsen devises

Gestionde la dette

84

La communication bancaire

Des protocoles ont été mis au point entre les banques et les entreprises pour échanger des données d’ordinateur à ordinateur

Ces échanges concernent :– les relevés de banque– les ordres d’opérations

» virements» prélèvements» remises d’effets» bons à payer domiciliations

– les impayés

Ces échanges se font en France via TRANSPAC sous les protocoles ETEBAC3 (sans protection) et ETEBAC5 (informations scellées et codées pour la transmission)

85

Les réseaux de communication bancaire

Des réseaux nationaux propres à chaque pays– ETEBAC en France

Internet n’a pas pu percer dans ce domaine pour des problèmes de sécurisation

Un réseau mondial SWIFT réservé uniquement aux banques (sécurisation des opérations)

Accès possible des entreprises à SWIFT au travers de SWIFT NET– Réservé aujourd’hui aux très grandes entreprises multinationales

86

Les équilibrages de comptes banques

Principe de base :– les comptent débiteurs provoquent des charges financières– les comptes créditeurs ne génèrent pas de produits financiers

Le trésorier devra donc équilibrer chaque jour ses comptes banques afin de ne pas se trouver au même moment débiteur sur un compte et créditeur sur l’autre

Cette opération devra se faire avant 10 heures afin que les ordres puissent être pris en compte par les banques dans la journée : pour ce faire les positions de trésorerie devront donc être connues très tôt le matin

87

Organisation du travail journalier d’un trésorier d’entreprise

Au cours de la nuit communication bancaire automatique Rapprochement automatique réalisations - prévisions Dès le matin, analyse des opérations non rapprochées Saisie d’autres réalisations (chèques émis, bons à payer sur

domiciliations, etc...) Réajustements de prévisions Équilibrages des comptes banques Opérations financières de la journée Envoi des ordres aux banques

88

Exemple : Aujourd’hui le mardi 9 décembre 2008SI = – 3500K€Op 8 val 8 - 1 200K€ vrt de payeOp 8 val 9 + 350K€ remise de chèqueOp 8 val 18 + 7 800K€ remise de LCRSF = 3 450K€PrévisionInfo provenant de la compta :Virement de 4 560K€ pour des fournisseursRemise de chèque pour + 4 500K€calcul de la position en valeursolde en opération : 3 450 – 4 560 + 4 500 = 3 390 K€solde en valeur – 43 50 – 4 560 = -8 910K€=> Recherche d’un financement

89

Le 10 décembre 2008, nous recevons nos relevés de comptesSI = 3 450 k€Op 9 val 9 – 4 560K€ vrt fournisseursOp 9 val 10 + 4 500 K€ remise de LCR SF = 3 390K€ en opé et en val - 8 910K€Cas parfait

Ce qui peut se passer (et ce qui se passe souvent)La compta a oublié de remettre le chèque => pas d’impact sur le solde de

valeurLa compta a oublié de donner l’information qu’un chèque a été effectué

pour les ASSEDIC de – 4 700K€ => solde en valeur -13 610 K€

90

LA GESTION DE TRESORERIE EST L’OPTIMISATION DES SOLDES BANCAIRES EN VALEUR AFIN DE NE PAS LAISSER LES COMPTES CREDITEURS ( CAR NON REMUNERE A CE JOUR) ET DE NE PAS LAISSER DES SOLDES EN DECOUVERT NON AUTORISE .

Exemple : Vous avez laissé « dormir » 3M€ pendant 5 jours, pas de rémunération, pas de coût MAIS si vous aviez placé ces 3M€ pendant 5 jours à 3% cela vous aurez rapporté 3M€*3*5/36000=1250€ donc le fait de n’avoir rien fait a fait perdre à l’entreprise 1250€

Le rôle du trésorier est d’éviter ces erreurs : laisser l’argent dormir ou de laisser son solde en découvert non autorisé.

91

Exercice sur les frais bancaires

La société DK a réalisé les opérations suivantes au cours du mois d’avril 2005 :

Date d’opération Opération Montant

5 Achat 5000

8 Vente locale 8000

15 Vente hors région 1000

16 Achat 10000

19 Achat 3500

20 Achat 2200

22 Vente locale 7600

24 Achat 1500

27 Vente hors région 10000

Hypothèses :- Solde initial de trésorerie : + 5000- Les achats sont réglés par chèque, date de valeur J - 1JC- Les ventes locales sont réglées par virement en date de valeur J+1JC et les ventes hors région par chèque en date de valeur J + 4JC- Le découvert autorisé est de 20 000 et supporte une commission de confirmation de 0,45% facturée chaque mois, quel que soit les soldes constatés durant cette

période- Le taux de découvert est de 12,50 % ; la commission de plus fort découvert et la commission de mouvement sont calculées aux taux standards ( 0.05% et

0.025%)

Travail à réaliser :Combien devons nous payer à la banque pour le mois d’avril ?

92

1er avril +5 0002 avril + 5 0003 avril + 5 0004 avril 0 ( 5 000 – 5 000)5 avril 06 avril 07 avril 08 avril 09 avril +8 000 (0 + 8 000)10 avril +8 00011 avril +8 00012 avril +8 00013 avril +8 00014 avril +8 00015 avril -2 000 ( 8 000-10 000)

1er étape :calcul des soldes en valeur

16 avril -2 00017 avril -2 00018 avril -5 500 (-2 000 – 3500)19 avril - 6 700 ( -5 500 – 2 200 +1 000)20 avril - 6 70021 avril - 6 70022 avril - 6 70023 avril - 600 (- 6 700 +7 600 -1 500)24 avril - 60025 avril - 60026 avril - 60027 avril - 60028 avril - 60029 avril - 60030 avril - 600

93

Nous avons été 3 jours à 2 000 euros, 1 jour à 5 500 euros,4 jours à 6 700euros,et 8 jours à 600 euros

-2000*3 + -5500*1 + -6700*4 + -600 *8 = 43 100 euros = nombredébiteur

43 100 *12,5/36 000 = 14,97 euros d’agios

2 eme étape :

frais de confirmation 0,45/100*20 000 = 90 euros

3 eme étape

commission de plus fort découvert : 0,05/100*6700=3,35 euros

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4 eme étape :commission de mouvement : Somme de tous les mouvements au débit du

compte : 5000 + 10000+3500+2200+1500=2220022 200*0,025/100 = 5,55 euros

nous allons payer à la banque au titre du mois d’avril14,97 euros d’agios du fait du découvert que nous avons utilisés90 euros de confirmation d’accord de découvert3,35 euros de commission de plus fort découvert5,55 euros de commission de mouvement= 113,87 EUROS

95

La sécurisation des opérations financières est devenue une préoccupation majeure ( voir chapitre 9)

La fraude est largement apparue ces dernières années sur les chèques et les ordres de virements : la responsabilité de la banque est très difficile à plaider

Le trésorier doit se préoccuper des risques encourus par la mise en place de moyens spécifiques :– des procédures administratives rigoureuses

» limitation des signatures autorisées» spécialisation des banques sur certains mouvements» confirmations téléphones, fax, ou mails (mais prévoir un moyen pour s’assurer que

l’envoi a bien été fait par la personne autorisée)– des procédures télécommunication plutôt que du papier

» opérations sécurisées : virements à échéance» demandes aux banques de vérifications spécifiques

96

Importance du guide des procédures pour la sécurisation des opérations ( voir chapitre 12)

Comme en comptabilité, il faut écrire un guide des procédures pour les opérations financières afin de décrire très précisément les rôles de chacun et les documents qui vont servir de base à la préparation des ordres financiers

Les procédures doivent également changer régulièrement pour tromper les fraudeurs

Ce guide devra être communiqué à la banque pour que celle-ci puisse s’étonner un jour si elle se trouve devant un ordre d’opération ne correspondant pas à la procédure habituelle (ex. virement sur l’étranger)

97

3ème partie

LA DEMANDE DE FINANCEMENTS

AUPRES DESBANQUES

98

Le trésorier doit présenter un dossier pour passer l’examen de l’entreprise et de ses dirigeants devant la banque

Quel va être votre autofinancement ?

Quelle sera la rentabilité du

projet ?

Le gearing est insuffisant ?

Quels seront les capitaux propres

apportés ?

Quelles garanties ?

Quels covenants ?

Comment aller-vous diminuer les BFR ?

Quelle est la pérennité de

l’actionnariat ?

Quelle est la flexibilité de

votre personnel ?

99

Le dossier de financement outil de communication entreprise -banque La demande de financement est un dossier qui doit

totalement convaincre le partenaire financier pour qu’il vous fasse confiance :

– en expliquant clairement les stratégies développées par l’entreprise (marketing, commercial, industrie, logistique, finance, social),

– en permettant d’en comprendre les enjeux et les risques– En traduisant ces éléments dans un business plan

C’est aussi un document de fonds qui restera dans le dossier du banquier et qui sera souvent ressorti pour comparer les réalisations avec les objectifs que vous vous étiez fixé.

La demande de financements doit être présentée de la façon suivante :

– analyse descriptive de l’entreprise– le projet envisagé– la demande de financement proprement dite– des annexes

100

Demande de concours bancaires

Indiquer la contribution de la société et de ses actionnaires au projet (augmentations de capital, résultats conservés, comptes courants bloqués)

Poser clairement la demande de financement bancaire : x millions à y ans Demander à chaque banque la part du concours souhaité (répartition) Suivre en temps réel les capitaux déjà mobilisés Fixer le calendrier de mise en place des prêts Proposer éventuellement les garanties plutôt que de subir des demandes

101

Que va regarder la Banque avant de vous accorder un crédit ?

La rentabilité– Résultat– Mais surtout l’E.B.E Excédent Brut d’Exploitation (EBIT), et la capacité d’autofinancement

(constitution de la trésorerie qui va permettre de rembourser les dettes) Le risque

– Risque de la branche– Risque de l’entreprise par son marché, ses produits, ses dirigeants, ses actionnaires

La structure financière :– Gearing : dette financière / fonds propres– La dette ramenée à la Capacité d’Autofinancement (en nombre d’années)

La Banque vous décerne une notation, et en fonction de la note calculée elle devra bloquer plus ou moins de fonds propres (mise en place des normes Bâle II)

102

Conditions générales des financements

Les banques accordent des en-cours plafonds après l’étude du dossier présenté par l’entreprise et passé devant un comité des prêts

Pour le court terme, il est rare que les autorisations soient signifiées par écrit (sinon facturation d’une commission de confirmation)

Les banques vont souvent demander des garanties plus ou moins fortes suivant les risques encourus. Ces garanties sont de plusieurs types :– garanties par du «papier» remis au préalable : effets escomptés, cessions DAILLY– garanties fournies par l’entreprise (nantissements, hypothèques, warrants)– garanties fournies par des tiers (cautions, avals)– Lettres de confort des actionnaires

105

Faut-il être aujourd’hui mono-banque ou multi-banques ?

Le partenariat avec une seule banque est la solution de simplicité :– Une seule négociation, donc une proximité plus grande, pas de frustration d’un

établissement financier qui envierait d’être numéro 1 sur l’entreprise– Facilité administrative : pas d’équilibrage, pas de partage des flux

Mais cette situation comporte des risques :– Risque de conflit un jour avec l’un des représentants de la Banque (les chargés de

relations entreprises tournent beaucoup)– Choix stratégique national de la Banque de ne pas aller dans votre métier (la

Banque veut diminuer ses engagements dans la branche d’activité) La multi-bancarité est devenue aujourd’hui indispensable quelque soit

la taille de l’entreprise– Pour préserver son autonomie– Pour mettre en concurrence et bénéficier des meilleurs tarifs– Pour bénéficier des services plus pointus de tel ou tel (flux, export,…)– Pour augmenter les encours autorisés grâce au « sur-booking »

106

4ème partie

LES OUTILSFINANCIERS

D’EMPRUNTS ETDE PLACEMENTS

107

La trésorerie zéro

Dans le cadre de la gestion de l’endettement net de l’entreprise, le concept de trésorerie zéro vise à une optimisation du niveau de cash disponible qui ne doit être ni positif (donc non placé) ni négatif (générant des frais financiers).– En effet, tout solde à vue créditeur est improductif, puisque la banque ne le

rémunère pas ou peu. A l'inverse tout solde en valeur débiteur coûte le taux du découvert facturé par la banque.

Chaque jour, la position en valeur de l'ensemble des comptes courants ouverts par l'entreprise dans une ou plusieurs banques doit se rapprocher le plus possible de zéro.

108

La trésorerie zéro : rêve ou réalité

Rêve :– Il est difficile de prévoir toutes les

opérations– Des impondérables peuvent venir « tout

casser »– L’activité de l’entreprise est irrégulière

en fonction de différents facteurs tels que climat, morosité ou non de la consommation, mouvements sociaux,…

Réalité :– Les outils de simulation de positions ont

fait beaucoup de progrès– Il existe beaucoup moins de flux

financiers immédiats ou inattendus qu’imaginé. Tout réside dans le circuit de la collecte d’informations

– La réussite de cet enjeu montre à vos Banquiers que vous maîtrisez bien la situation, et cela le rassure

109

Rappel des index de taux» L'EONIA (Euro OverNight Interest Average) taux de l'argent au jour le jour du

marché interbancaire. Il est commun à l'ensemble de la zone euro. Il est calculé par la Banque Centrale Européenne ( BCE ) à travers la consultation d'un panel. Une moyenne est effectuée après élimination des 15% de cotation extrêmes et exprimée avec trois décimalesLe panel de cotation de l’EONIA est constitué de 43 établissements représentatifs de la zone euro.

» Le T4M ou TMM (Moyenne Mensuelle du Marché Monétaire) correspond au taux calculé chaque mois comme étant la moyenne arithmétique des 28, 29, 30 ou 31 EONIA du mois échu. Le résultat est arrondi au plus près à la quatrième décimale.

» L’EURIBOR (EURO InterBank Offered Rate) : il est calculé par la Fédération des Banques Européennes pour des durées de 1 semaine, 1 mois, 2 mois, .... à 12 mois. La cotation est faite après consultation du panel d'établissements représentatifs de l'ensemble de la zone euro et est publiée à 11 heures le jour J.

» Le TME : Taux Mensuel de rendement des Emprunts d'état ayant une maturité supérieure à 7 ans et à taux fixe.

CT

CT

LT

CT &MT

110

Les principales opérations financières a disposition du trésorier

Les financements– le découvert– l’escompte d’effet– crédit sur billet– billet de trésorerie (BT)– BMTN– factoring– émissions de valeurs mobilières– emprunts moyen terme

Les placements– souscriptions de SICAV ou FCP– souscriptions de certificats de dépôts négociables– souscriptions de BT et BTAN– souscriptions de valeurs mobilières

111

Définition du découvert bancaire

Destiné à pallier des décalages de trésorerie à court terme, le découvert en compte courant est l'outil d'ajustement essentiel des trésoriers d'entreprise. Cependant, son coût pénalise une utilisation excessive. Pour les petites entreprises, il n'est accordé que contre des garanties (caution du dirigeant).

112

Le découvert bancaire

En accordant ce type de crédit la banque autorise l’entreprise à avoir des soldes débiteurs

Ce financement est différent du découvert « sauvage » où la Banque est mise devant le fait accompli, et fait payer des intérêts aux taux maxi

Les éléments principaux de l’accord portent sur :– un plafond autorisé– une commission éventuelle de confirmation (0,35 à 0,50% sur les plafonds)– un taux (généralement Euribor 3 mois + marge de 0,75 à 1,5%) - ce taux est

calculé d’après des échelles d’intérêt (nombres débiteurs * taux découvert*360/100)

– facturation trimestrielle à terme échu– éventuellement commission du plus fort découvert (0,05%) pouvant être très

coûteuse lorsque les montants de découverts sont très fluctuants– par contre la banque prêteuse doit observer des conditions réglementaires pour se

dégager (préavis de 3 mois)

C’est un crédit très souple, mais onéreux

113

L’escompte d’effets ou escompte de papier commercial

L'escompte est une opération de crédit par laquelle le banquier met à la disposition de l'entreprise porteuse d'un effet de commerce non échu, contre remise de cet effet, le montant de l'effet diminué des intérêts et des commissions. Si l'effet est impayé à l'échéance, la banque se retourne contre son propre client, qui supporte donc le risque de défaillance de son acheteur.

114

L’escompte d’effets ou escompte de papier commercial

C’est un crédit accordé par une banque sur présentation en garantie d’un papier commercial : un effet accepté par un client. Par l’acceptation de l’effet la banque possède donc une reconnaissance de dette du client. Elle peut par ailleurs, dans certaines conditions, ré-escompter ce papier pour obtenir elle-même le financement (Banque de France)

Le taux est généralement Euribor + marge de 0,50 à 1,50% Les intérêts sont précomptés, et payés avec ou sans utilisation Les calculs se font au nombre de jours réels plus éventuellement deux

jours appelés jours de banque C’est meilleur marché que du découvert, mais c’est plus lourd sur le plan

administratif Il faut des effets disponibles pour le mettre en oeuvre

115

Crédit sur billet, ou emprunt spot, ou escompte de papier financier

Le crédit spot est un crédit à court terme facilement utilisable par tirages successifs. L'entreprise émet un billet financier ou procède à un tirage auprès de sa banque qui lui avance les fonds correspondants sur la durée prévue entre les 2 parties. Le taux du crédit est égal au taux de refinancement de la banque auquel s'ajoute une marge négociée au coup par coup, généralement comprise, en fonction de la qualité de la signature de l'emprunteur, entre 0,10 et 1,50 l'an.

116

Crédit sur billet, ou emprunt spot, ou escompte de papier financier

C’est un crédit «en blanc» (c’est à dire non causé) tiré au bon gré de l’entreprise

Durée 10 jours à 3 mois Taux : Euribor 1 mois (ou 3 mois) + marge de 0,45 à 1,00%) Intérêts précomptés et payés même s’il n’y a pas utilisation Calculé parfois avec un jour de banque avant et un jour de banque après Calculé par 360 ème Très souple, mais il faut connaître ses positions de trésorerie pour être

certain de bien en avoir l’utilisation

117

Billet de trésorerie

Les billets de trésorerie sont des titres de créance négociables émis par les entreprises sur le marché monétaire pour une durée pouvant s'étendre de 1 jour à 1 an. Dans la pratique, la durée de vie moyenne des billets de trésorerie est très courte, entre 1 et 3 mois. Ils sont émis par coupure de 1 M € minimum et rapportent un taux d'intérêt fixe ou variable. Le billet de trésorerie est le principal instrument de face à face en France. Il permet aux entreprises d'emprunter directement à court terme auprès d'autres entreprises sans passer par le système bancaire, en obtenant des conditions très proches du marché monétaire.

118

Billet de trésorerie

C’est le même type de crédit que le crédit sur billet, mais il est désintermédié. Il est émis par l’entreprise et placé sur le marché financier, il est souscrit directement par un investisseur qui veut placer ses liquidités

Grâce à la désintermédiation le taux est faible : Euribor - 0,05% Les intérêts sont également précomptés Mais il faut attirer l’investisseur qui se positionne en situation de risque

sur l’entreprise– nécessité d’une notation d’une agence– information et communication financière– nécessité d’un volume suffisant (en-cours voisin du milliard)

Il n’est donc que l’outil des grandes entreprises

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Schéma du billet de trésorerie

ENTREPRISEEMETTRICE

INVESTISSEURSOUSCRIPTEUR

Souscriptionet versement

intérêts déduits

Remboursementà l’échéance

120

La notation

La notation financière ou « rating » permet de mesurer la qualité de la signature de l'emprunteur par des technique d'analyse financière et de « scoring ».

Les agences distinguent deux types de notes : la notation traditionnelle qui s'applique aux emprunts à court terme (moins d'un an) ou à long terme émis sur le marché et la notation de référence (en l'absence d'émission) à court terme et à long terme qui mesure le risque de contrepartie que représente l'emprunteur pour un investisseur (note attribuée à une dette de premier rang). La notation financière offre à l'investisseur une information fiable sur le risque de la créance.

121

BMTN = billet de mobilisation de titres négociables

Inspirés des « medium-term notes » américains, les Bons à Moyen Terme Négociables (BMTN) sont des titres de créance négociables d'un montant minimum d'1 M€ et d'une durée supérieure à un an émis aussi bien par les établissements financiers que par les entreprises. Leur rémunération peut aussi bien être à taux fixe qu'à taux variable.

Les avantages des BMTN sont : une gestion active de la dette, puisque le rachat des bons est possible, une mise en œuvre plus rapide que celle des obligations puisque la décision d'assemblée d'actionnaires et la constitution d'une masse de porteurs de titres ne sont pas nécessaires à l'émission des BMTN.

122

BMTN = billet de mobilisation de titres négociables

C’est un financement très proche du billet de trésorerie mais la durée est plus grande de 1 an 1 jour à 5 ans

Taux fixe ou taux variable Les intérêts ne sont généralement pas précomptés Les BMTN sont également souscrits par les investisseurs institutionnels Notation d’une agence obligatoire C’est également un financement réservé aux grandes entreprises

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Schéma du BMTN

ENTREPRISEEMETTRICE

INVESTISSEURSOUSCRIPTEUR

Souscriptionet versement

intérêts déduits

Remboursementà l’échéance

124

Factoring Schéma proche de l’escompte de créances commerciales Mais la cession à un « factor » est sans recours, alors que la banque peut

re-débiter les effets escomptés impayés De plus les engagements sur les créances escomptées sont

comptabilisées dans les engagements hors bilan, alors qu’il n’y a aucune trace des créances cédées à un factor

La commission de factoring comprend donc :+ le coût du recouvrement+ le coût d’assurance-crédit+ le coût du financement (paiement comptant de la créance)

Jusqu’à aujourd’hui cette technique était essentiellement utilisée par les entreprises à trésorerie tendue, mais nous voyons de plus en plus d’entreprises plus importantes s’y intéresser (pour dégonfler le bas de bilan)

125

Émission d’obligations

Une obligation est un titre de créance négociable représentatif d'une fraction d'un emprunt émis par une entreprise, une entité du secteur public ou l'État.

En tant que créancier d'une entreprise, le porteur d'une obligation ne court pas le risque industriel de celle-ci puisque sa rémunération est contractuelle. Il sera remboursé avant les actionnaires en cas de faillite de l'entreprise. En contrepartie, il ne bénéficie pas des droits sociaux liés à l'action (droit au bénéfice et droit à la gestion de l'entreprise via le droit de vote).

126

Émission d’obligations

Une obligation est un titre d’emprunt émis par l’entreprise C'est un outil permettant de financer un besoin durable (investissements

ou consolidation financière) Émission auprès des actionnaires, d'établissements financiers, ou sur le

marché financier Le coût est celui d'un taux long avec des « spreads » qui dépendent

largement de la qualité des émetteurs (marge prenant en compte la prime de risque ex. : VIVENDI UNIVERSAL)

Souvent assorti d'un bonus (conversion en action, bon attaché, etc...) Financement devenu très intéressant lorsque les taux longs sont bas et les

primes de risques faibles

127

Emprunt moyen terme

Ce financement n'est utilisé que pour le financement d'investissements ; possibilité de financer des besoins en fonds de roulement (prêt de consolidation financière)

Taux long (fixe ou variable) ou taux court (Euribor 3 mois) avec marge de 0,6% à 1,5%

Il est souvent demandé des garanties réelles (hypothèques, nantissements de fonds de commerce)

128

Crédit syndiqué

Le placement d’un crédit syndiqué se rapproche de celui d’une obligation. L’entreprise choisit tout d’abord une banque qui va jouer le rôle d’arrangeur de l’opération. Cette banque pourra éventuellement réaliser une prise ferme de l’intégralité du crédit qu’elle syndiquera par la suite. L’arrangeur sera rémunéré spécifiquement pour son rôle de conseil et de placement.

Les principaux termes du crédit seront négociés entre la banque arrangeuse et l’entreprise pour aboutir à un term sheet. Concomitamment, la banque et l’entreprise choisiront une stratégie de syndication, c’est-à-dire le choix des banques (ou des institutions financières) qui composeront le syndicat bancaire.Sur la base de réunions avec l’entreprise et d’un mémorandum d’information, les banques contactées se déterminent sur leur participation ou non au crédit syndiqué. Une fois le syndicat formé, la documentation juridique est finalisée. L’opération de placement peut durer environ deux mois depuis le choix de l’établissement arrangeur jusqu’à la mise à disposition des fonds.

129

Souscription de SICAV ou de FCP

SICAV :» Les SICAV sont des sociétés anonymes dont le capital est variable. Elles émettent ou

rachètent leurs actions à la demande des investisseurs à un prix de vente et de rachat qu'elles sont tenues de publier quotidiennement et qui correspond à la valeur de leurs actifs. Les SICAV monétaires de capitalisation offrent à leur actionnaire une rentabilité par appréciation quotidienne de la valeur liquidative proche de celle du marché monétaire. Selon l'objectif affiché par la SICAV, la progression de la valeur liquidative est plus ou moins régulière, une progression très régulière ne pouvant être obtenue qu'au détriment de la rentabilité. Il existe également des SICAV obligataires et des SICAV actions qui offrent au trésorier d'entreprise la possibilité d'acheter indirectement des obligations ou des actions sans avoir à suivre quotidiennement la gestion de ses lignes.

FCP :» Les fonds communs de placement sont des copropriétés de valeurs mobilières. Le

nombre de parts s'accroît par souscription de nouvelles parts et diminue par les rachats effectués par le FCP à la demande des porteurs de parts, à la valeur liquidative calculée au moins deux fois par mois, et hebdomadairement le plus souvent. La gestion du FCP est similaire à celle des SICAV : la valeur liquidative de la part est en général plus élevée que pour une SICAV, et le nombre d'investisseurs plus réduit. La politique de gestion suivie peut donc mieux correspondre aux souhaits des porteurs de parts.

130

Souscription de SICAV ou de FCP

C’est un placement de durée très courte (de 1 jour à quelques jours) ou plus permanent avec certaines SICAV

Il existe plusieurs types de SICAV suivant les opérations financières réalisées par celles-ci :– SICAV monétaires : souscrivent uniquement des CDN, BT– SICAV obligataires : souscrivent des obligations– SICAV actions : souscrivent des actions– SICAV à plusieurs compartiments

C’est un placement à risque plus ou moins limité (très faible pour les monétaires, plus risqué pour les actions)

Taux variable, autour de Euribor 1 mois - 0,40% pour les monétaires La rémunération se fait par constatation d’une plus value à la sortie

131

CDN = Crédit de Dépôt Négociable

C’est une avance faite à un établissement financier Le taux en est négocié de gré à gré Egalement autour de Euribor - quelque chose Echéance fixée lors de la signature du contrat Versement des intérêts en même temps que le remboursement du

principal Risque limité

132

Conclusions sur les outils financiers d’emprunt et de placement

Ces outils sont très différents en matière de risque Ils vont de très faibles risques à des risques élevés Il doit donc exister dans l’entreprise une charte déterminée par le conseil

d’administration sur l’utilisation de ces outils (type d’outils, montants, banques sélectionnées, etc...)

Il faut donc également un reporting régulier des positions sur chacun de ces outils

133

Attention : une gestion des positions et des financements pose trois grands risques

L'erreur de sur-mobilisation : les crédits spots mobilisés sont trop importants et les comptes bancaires deviennent créditeurs - les intérêts deviennent plus importants que si le trésorier avait laissé filer sa position

L'erreur d'équilibrage : une banque est créditrice alors que l'autre est débitrice - sanction immédiate sur les intérêts

L'erreur de sous-mobilisation : il n'y a pas assez de crédit court terme, les découverts (coûteux) sont trop importants - manque d'efficacité du trésorier

135

5ème partie

LES MOYENSDE PAIEMENT

136

Les chèques

Le débiteur remet à son créancier pour se libérer de sa dette un papier donnant ordre à celui qui le présentera à sa banque de payer la somme indiquée. Celui-ci constate immédiatement le règlement.

Il vaut juridiquement reconnaissance de dette Il est remis par le bénéficiaire à sa banque qui se chargera pour son client

de l’encaissement En cas de non encaissement (chèque sans provision) le montant est re-

débité au bénéficiaire

137

Les chèques

Avantage :Pour l’émetteur : Choix de la banque de décaissement, pas de frais bancaires associés. Gain de float : Délai entre le moment où il est envoyé et le moment où il est encaissé.Pour le bénéficiaire, garantie de paiement dès qu’il est en sa possession, maîtrise la date de valeur, pas de frais bancaires

Inconvénient : Coûteux administrativement, peu de sécurité

138

Les virements

Le débiteur pour s’acquitter de sa dette envers son créancier donne un ordre à sa banque de virer un certain montant à un bénéficiaire désigné

Plusieurs supports de transmission du virement– par fax– téléphone– courrier– électronique (Etebac, internet…)…..

139

Les virements

Avantage : Irrévocabilité du moyen de paiement.

Inconvénient : La date de l’émission dépend uniquement de l’émetteur. S’il n’y a pas de détail de règlement, le lettrage peut s’avérer très difficile. Perte de float.

140

L’effet de commerce :deux supports

La Lettre de Change est un écrit par lequel le créancier - appelé tireur -donne l’ordre au débiteur - le tiré - de payer une somme à une date donnée. Cette LCR peut être sur support papier ou support magnétique.Ces LCR peuvent être acceptées ou pas.

Le Billet à Ordre est un écrit par lequel le débiteur s’engage à payer une somme à son créancier à une date donnée. De même que pour la LCR, le billet à ordre peut être sur support papier ou support magnétique.

141

L’effet de commerce :deux supports

Le principal avantage de ce moyen de paiement est la possibilité d’escompte.

Le principal inconvénient est le coût administratif

142

Le VCOM (virement commercial)

Le VCOM est un virement électronique irrévocable (une fois l’ordre donné à la banque, il n’est plus possible de le remettre en cause) expédié par le client (l’acheteur) à sa banque un certain temps avant l’échéance du règlement; il comporte tous les éléments permettant au fournisseur (le vendeur) d’identifier les créances réglées par ce virement; la banque du client s’engage à faire parvenir au plus tôt au fournisseur un avis lui annonçant ce virement en détaillant les factures payées.

Il est également complètement automatisé Le bénéficiaire est avisé par la banque de son créancier de l’ordre qui lui

est donné pour telle échéance Le bénéficiaire sera crédité le jour de l’échéance

143

Le VCOM (virement commercial)

Les avantages pour l’émetteur sont : Moyen de paiement sécurisé, argument de négociation avec les fournisseurs….

Les avantages pour le fournisseur sont : Allégement des coûts administratifs, possibilité de financement…..

144

Le prélèvement

Le prélèvement constitue un mode de paiement initié par le créancier permettant à celui-ci d’obtenir le règlement de sa créance par prélèvement direct sur le compte du débiteur. La condition fondamentale est constituée de l’accord formel du débiteur.

Avantage : SimpleInconvénient : Vérifier le bien fondé du prélèvement pour le fournisseur

145

Les autres moyens de paiements

Les cartes bleues Espèces Crédit documentaire ……….

146

Le choix des moyens de paiement doit reposer sur des critères de sécurité, coûts, date de valeur…. Et dépend beaucoup de l’historique de l’entreprise, de notre position vis-à-vis de nos fournisseurs et de nos clients…

147

Mon principe :

En tant que payeur : Maîtriser mon moyen de paiement – il faut l’émettre chez nous

En tant que receveur : Essayer de maîtriser le moyen de paiement de notre client.

148

Importance des différents moyens de paiement (1)

Données quantitatives sur les moyens de paiements en FranceRépartition en volume et en valeur en 2008

149

150

151

SEPA(Single Euro Payments Area)

152

Le SEPA est le futur Espace unique des paiements en EURO.

Objectif du SEPA

Doter les habitants de la zone SEPA de

MOYENS DE PAIEMENT COMMUNS

153

Les nouveaux instruments

Cadre National

Cartes

Prélèvements

Virements

Cadre National

Effets de commerce , TIP Téléréglements, Vcom

Chèques, porte monnaie éléctronique

Décision reportée

Hors cadre SEPA

SEPA

SEPA CARDS FRAMEWORKS

SEPA DIRECT DEBIT (SDD)

SEPA CREDIT TRANSFER (SCT)

154

Que devient le RIB ?Depuis le 1er janvier 2007, les paiements extérieurs utilisent l'IBAN (International Bank Account Number) ainsi que le BIC (Bank Identifier Code).

A partir de janvier 2008, le BIC-IBAN se généralise à tous les paiements domestiques dans la zone SEPA.Cependant les RIB et BIC-IBAN continueront à coexister encore quelques temps.

RIB

Code banque Code guichet Numéro compte clé RIB

5 caracts 5 caracts 11 caracts 2 caracts

11111 22222 33333333333 44

BIC

Code identifiant banque

11 caracts

11111111111

IBAN

Pays contrôle Numéro compte clé RIB

2 caracts 2 caracts 23 à 30 caracts selon pays 2 caracts

FR 11 222222222222222222222222

155

Récapitulatif de la migration des moyens de paiement

* La période de migration commence avec la mise à disposition des moyens de paiement européens et s'achève avec l'arrêt des moyens de paiement nationaux correspondants.

(1) Une étude complémentaire sera menée sur la base de la version du prélèvement SEPA destinée à des opérations interentreprises (« B2B »), une fois que les spécifications de celle-ci auront été adoptées par l'EPC.

(2) A moyen terme, des réflexions pourront être menées avec d'autres communautés pour définir une stratégie permettant deconserver les fonctionnalités de ces moyens de paiement tout en les inscrivant dans un cadre plus européen.

La date limite de bascule a été fixé en février 2014.

156

6ème partie

LA GESTIONDES RISQUES

DE CHANGE

157

Le risque de change est le risque de variation des résultats d’une entreprise provoquée par les fluctuations des cours des devises

Il existe 3 types de risques :Risque de transaction commerciale :

Ce risque apparaît dès qu’une opération commerciale d’achat ou de vente de produits est en négociation dans une devise autre que l’euro.

3 éléments dans ce risque : le risque qui court à la commande, le risque qui court à la livraison, le risque qui court à l’encaissement/décaissement

passage commande d’un article qui coûte 10USD = 6.99 euros ( cours de change 1,43)réception de la facture de 10 USD , l’euro vaut 1,40 facture saisie à 7.14paiement de la facture de 10 USD, l’euro cote 1,35 donc paiement 7.41 perte de change de 6.99 -7.41 = 0,42 soit 6% de perte

l’absence d’une couverture peut-être préjudiciable à la rentabilité de l’entreprise.

158

Risque économique :Ce risque est celui de voir apparaître ou se renforcer des concurrents sur des marchés du fait de la modification du cours de change d’une ou plusieurs devises : baisse de l’usd, les produits importés des états unis coûteront moins cher d’où concurrence.

Risque de conversion de bilan Il provient de la réévaluation périodique à la date d’arrêtée. Ce risque peut être couvert en adossant la monnaie des actifs avec celles du passif.

159

Représentation graphique euro / dollar

160

Première étape :Connaître son exposition au risque de change par devise et par période…..

Deuxième étape : Couvrir ce risque .

Les différents types de couverture :

Ne rien faire : si c’est décidé c’est une couvertureLe netting : netter (compenser) ses encaissements par ses décaissementsProduits de couverture ferme : achat ou vente d’un montant donné à une date donnéeProduits de couverture optionnels

162

Couverture du risque de change

Les méthodes de couverture sont à peu près identiques. Deux grandes catégories :– les achats ou les ventes à termes

» Le change à terme permet de vendre ou d'acheter aujourd'hui des devises disponibles ultérieurement. Le cours à terme, utilisé pour ces transactions est issu du cours comptant et d'un différentiel entre le taux d'intérêt de la devise étrangère et le taux d'intérêt de la devise de référence sur la durée de l'opération.

» les points de terme dépendent donc des différentiels de taux entre les deux devises du contrat

– les options d’achats ou de ventes» droit d’acheter ou vendre à un cours déterminé» paiement d’une prime dont le coût dépend de la volatilité de la monnaie

163

Rappel sur les différents types de couvertures : pour plus de précisions voir cours risque de change

Le change au comptant : Le change au comptant consiste en l’échange certain et immédiat de 2 devises ( J+2 O)Chaque monnaie est désignée par un code ISO : USD ( US pour United States et D pour

Dollar), GBP,JPY,EUR……La cotation se fait sous la forme de 2 prix : le prix acheteur ( bid) et le prix vendeur ( ask)

Le change à terme : L’achat et la vente de devises sont réalisés à un cours fixé lors de l’opération avec la

banque pour une livraison des devises à une échéance future convenue.Calcul de point de terme ( dû au différentiel de taux entre les 2 monnaies) : si positifs, on

parle de report , si négatifs on parle de déport

164

Rappel sur les différents types de couvertures : pour plus de précisions voir cours risque de change

Le change optionnel : : L’option donne le droit à l’acheteur (et non l’obligation) d’acheter (option d’achat CALL) ou de vendre (option de vente PUT) un certain montant à une date donnée et à un prix déterminé lors de la conclusion de l’optionL’acheteur paye la prime, le vendeur la reçoit.Une option de change ne peut être annulée. Cependant, l’acheteur et le vendeur peuvent à tout moment la revendre ou prendre une possition inverse.

165

Caractéristiques des options :

Le sous jacent : tout couple de devises coté au comptantMontant de la devise:Prix d’exercice ou strike:Prix de l’option : proportionnel au montant de l’optionDate d’échéance : l’heure de référence est 10h00 heure de New YorkType de l’option : européenne ( exerçable uniquement à la date d’échéance)

ou américaine ( exerçable à tout moment jusqu’à la date d’échéance)

166

Facteurs influant sur le prix d’une option :

La prime de l’option dépendra toujours des paramètres suivants:

- Le spot au moment de la conclusion du contrat- Le prix d’exercice- La date d’échéance- La volatilité du sous jacent- Les taux d’intérêts des devises concernées.

167

Valeur d’une option d’achat

168

Valeur d’une option de vente

169

La combinaison d’un CALL et d’un PUT donne un Tunnel, mais les montants et les échéances peuvent être différents…..

Il existe des options exotiques qui peuvent intégrées des barrières à l’activation ou à la désactivation…… et se combiner également entre elles……

Le risque de change n’a été que survolé dans ce cours, il sera plus approfondi dans votre cours sur le risque de change

170

Faut il couvrir le change ?

Argumentaire pour couvrir– Le profit ou perte réalisé entre la

facturation et le paiement ne fait pas partie du résultat commercial : il n’est pas maîtrisé par l’entreprise

– La finance ne doit pas remettre en cause la rentabilité industrielle et commerciale obtenue par l’entreprise

Argumentaire pour ne pas couvrir– Coût élevé de la couverture– La couverture peut amener à être hors

marché par rapport à ses concurrents– Les aléas monétaires touchent toutes les

entreprises de façon identique

172

Couvertures de change

173

Exemple Achat pour 4MUSD échéance dans 6 moisDonnées de marchéSpot 1.4617 -Cours à terme 1.46-Achat put EURO/call USD

Stricke 1.46 prime 3.24% Stricke 1.40 prime 1.61%-Tunnel à prime zéro 1.42 – 1.50-Autre stratégie : si à l’échéance USD< 1.44 alors achat 144si à l’échéance 1.44<USD< 1.55 alors achat sur le marchési à l’échéance USD>1.55 alors achat 1.44

Que faites vous?

174

Exemple

Achat d'un Put EUR / Call USD strike 1.2375 pour un montant de 200 000 USD vente d'un Call EUR / Put USD strike 1.2375 KI 1.29 pour un montant de

300 000 USD

175

Exemple

A l'échéance : si le spot est inférieur à 1.2375 vous pouvez acheter 200 000 USD à 1.2375.

Si le spot est supérieur à1.2375 et qu'il a touché 1.29 pendant la vie de l'option, vous devez acheter 300 000 USD à 1.2375.

Si le spot est supérieur à 1.2375 et qu'il n' a jamais touché 1.29 entre lamise en place de la stratégie et l'échéance, vous effectuezun comptant.

176

7ème partie

LA GESTIONDES RISQUES

DE TAUX

177

178

Taux Marché des taux d'intérêt

Fixings EURIBOR / LIBOR Taux longsEONIA 0.3970% 5 ans 10 ans 20 ans 30 ans

EUR 1 M 0.4220% EU 2.51% 3.53% 4.14% 4.16%EUR 3 M 0.7200% US 2.34% 3.41% 4.20% 4.25%EUR 6 M 1.0040% GB 0.44% 2.90% N/A 4.15%EUR 12 M 1.2370% JP 0.17% 0.81% N/A 2.18%

JJ USD 0.1788%LIB USD 1 M 0.2435%LIB USD 3 M 0.2806%LIB USD 6 M 0.5644% Contrats CME (USD) Contrats Euronext (EUR)

LIB USD 12 M 1.1994% Échéance Contrat Taux Échéance Contrat TauxJJ JPY 0.1100% DEC 09 99.68 0.32% DEC 09 99.23 0.77%

LIB JPY 1 M 0.1619% MAR 10 99.49 0.52% MAR 10 99.04 0.97%LIB JPY 3 M 0.3256% JUN 10 99.19 0.82% JUN 10 98.73 1.28%LIB JPY 6 M 0.5263% SEP 10 98.83 1.18% SEP 10 98.40 1.63%

LIB JPY 12 M 0.7519%JJ CHF 0.0350%

LIB CHF 1 M 0.0933%LIB CHF 3 M 0.2618% Taux de SwapLIB CHF 6 M 0.3817% Échéance EUR USD Échéance EUR USD

LIB CHF 12 M 0.6883% 1 an 1.2470% 0.5940% 8 ans 3.2690% 3.3510%JJ GBP 0.5050% 2 ans 1.7980% 1.2640% 9 ans 3.3840% 3.4805%

LIB GBP 1 M 0.5119% 3 ans 2.2200% 1.8665% 10 ans 3.4860% 3.5910%LIB GBP 3 M 0.5913% 4 ans 2.5170% 2.3325% 15 ans 3.8628% 3.9535%LIB GBP 6 M 0.8075% 5 ans 2.7560% 2.6905% 20 ans 4.0070% 4.0760%

LIB GBP 12 M 1.1719% 6 ans 2.9590% 2.9685% 25 ans 3.9930% 4.1348%JJ CAD 0.2483% 7 ans 3.1300% 3.1855% 30 ans 3.9280% 4.1655%

LIB CAD 1 M 0.3000%LIB CAD 3 M 0.4983%LIB CAD 6 M 0.8300%

LIB CAD 12 M 1.4510% Principaux Taux directeursZone euro (Taux de refinancement) 1.00%Etats-Unis (Federal Funds) 0.25%Grande Bretagne (Taux d'escompte) 0.50%Japon (Overnight Call rate) 0.10%

179

Gestion des risques de taux

Plusieurs catégories de produits de couverture– des opérations ferme : l’opération est réalisée en date de la réalisation du contrat, le

taux est modifié quoiqu’il arrive» SWAP ou FRA

– des opérations optionnelles : l’option permet de différer la prise de décision en fonction de l’évolution du marché

» CAP» Floor» Tunnel

180

SWAP

Le swap est un échange entre deux entités pendant une certaine période de temps. Les deux intervenants doivent, bien entendu, trouver chacun un avantage à cet échange qui peut porter soit sur des actifs financiers, soit sur des flux financiers. Le mot swap désigne dans le langage courant un échange de flux financiers (calculés à partir d'un montant théorique de référence appelé notionnel) entre deux entités pendant une certaine période de temps.

Contrairement aux échanges d'actifs financiers, les échanges de flux financiers sont des instruments de gré à gré sans incidence sur le bilan, qui permettent de modifier des conditions de taux ou de devises (ou des deux simultanément), d'actifs et de passifs actuels ou futurs.

181

SWAP de taux d’intérêt

Le principe d'un swap de taux d'intérêt est de comparer un taux variable et un taux garanti et de se verser mutuellement les différentiels de taux d'intérêt sans échange en capital. Le swap de taux est particulièrement adapté à la gestion du risque de taux à long terme en entreprise.

Le marché des swaps a connu un essor considérable et les banques occupent un rôle déterminant dans l'animation de ce marché. Les trésoriers d'entreprise apprécient la souplesse du swap qui leur permet de choisir la durée, le taux variable de référence et le notionnel. Le swap conclu entre une banque et une entreprise peut être liquidé à tout moment en calculant la valeur actuelle des flux fixes prévus au taux du marché et en la comparant au notionnel initial. L'utilisation du swap est également fréquente pour gérer le risque de taux sur des actifs à taux variable ou à taux fixe.

182

SWAP

Opération financière visant à changer un taux d’intérêt contre un autre :– taux fixe contre taux variable– taux variable contre un autre taux variable

C’est une opération de sécurisation d’un taux contre la hausse, mais elle ne permet plus de bénéficier de la baisse

C’est une opération sur du notionnel : l’opération ne se fait pas forcément sur la banque où se situe l’emprunt. Seul le différentiel de taux est payé

183

FRA

Le Forward Rate Agreement (FRA) ou accord futur sur les taux d'intérêt permet de fixer aujourd'hui un niveau de taux d'intérêt pour une opération future. Ce produit présente en outre l'avantage apparent d'être comptabilisé en hors bilan pour l'entreprise. On peut remarquer que, s'il n'est pas la contrepartie effective d'un flux réel futur (opération de couverture), il s'agit d'un produit spéculatif. Dans ce cas, la comptabilité obligera l'entreprise à afficher la valeur de marché du FRA, c'est-à-dire les pertes ou les gains latents sur ce produit à la date de l'évaluation.

184

Option

– L'option est un contrat entre deux parties par lequel l'une accorde à l'autre le droit (mais non l'obligation) de lui acheter (option d'achat) ou de lui vendre (option de vente) un actif financier, moyennant le versement d'une somme d'argent (le prix de l'option).L'achat (ou la vente) de cet actif se fera à un prix déterminé (prix d'exercice), durant une période (période d'exercice pour les options dites américaines), ou à une date précise (date d'exercice pour les options dites européennes). La valeur d'une option est la somme de sa valeur intrinsèque et de sa valeur temps, anticipation d'une valeur intrinsèque plus forte encore.

» On appelle valeur intrinsèque d'une option la différence entre le cours de l'actif sous-jacent et le prix d'exercice de l'option d'achat. Pour une option de vente, c'est l'opposé. Par définition, la valeur intrinsèque n'est jamais négative.

» On appelle valeur temps d'une option l'anticipation d'une augmentation de la valeur intrinsèque. La valeur temps décroît avec le passage du temps, puisque la probabilité que le cours de l'actif sous-jacent dépasse le prix d'exercice devient de plus en plus faible au fur et à mesure que l'on se rapproche de cette date.

185

CAP

Le CAP (qui signifie plafond) est une option sur taux d'intérêt qui permet à un emprunteur de se fixer un taux d'intérêt plafond au-delà duquel il juge le coût d'un emprunt prohibitif et recevra le différentiel entre le taux du marché et le taux plafond.

A la différence c’est une opération optionnelle– L’entreprise achète le droit de limiter son taux d’intérêt à un plafond - c’est donc

une assurance contre la hausse des taux, tout en permettant de bénéficier des baisses

– Pour cela elle paie une prime payable à la conclusion du contrat– Chaque mois (ou période) la banque paie éventuellement le différentiel d’intérêt

L’inconvénient de ce type de couverture est qu’il faut payer une prime qui est parfois onéreuse (elle dépend en grande partie de la volatilité)

186

Floor

Le floor (plancher) sur taux d'intérêt est une option sur taux d'intérêt qui permet à un prêteur de fixer un taux plancher en deçà duquel il juge le taux de rémunération insuffisant et recevra le différentiel entre le taux plancher et le taux du marché.

Opération contraire au CAP En échange d’une prime perçue, l’entreprise vend le droit à une banque

de recevoir un taux d’intérêt minimum La vente d’un FLOOR est souvent combinée à l’achat d’un CAP pour en

diminuer la prime Il faut cependant bien mesurer le risque d’une baisse des taux importante

187

Tunnel ou Collar

On appelle collar ou tunnel de taux la combinaison de l'achat d'un cap et de la vente d'un floor. Cela permet à un opérateur de fixer une zone de fluctuation des taux d'intérêt en deçà de laquelle il doit payer le différentiel de taux entre le taux du marché et le taux plancher et au delà de laquelle sa contrepartie lui réglera ce différentiel. Cette combinaison se traduit par une réduction du coût de la couverture puisque la prime du cap est payée partiellement ou totalement par la vente du floor.Il existe des collar de taux d'intérêt, de taux de change, portant sur des actions, ....

188

Faut-il couvrir les taux ?

Arguments en faveur de la couverture– Risque d’une variation de taux à

analyser dans l’entreprise» Sensibilité des résultats à une

augmentation des taux très variable d’une entreprise à l’autre

– L’entreprise ne doit pas spéculer sur des événements extérieurs à son métier (hausse des taux)

Arguments pour ne pas couvrir– Coût d’une couverture élevé : la

négociation sur les marges bancaires est forte. Le coût de la couverture devient parfois équivalent à la marge bancaire

– Utilité d’une couverture, la rentabilité de l’entreprise n’étant pas toujours attaquée par une hausse des taux qui va s’attaquer à toutes les entreprises du secteur

– Déconnection possible des prix de revient par rapport à la concurrence

189

Exemple : anticipations d’évolution de taux

190

Que va pouvoir faire le trésorier ?

Ne couvrir que des sous-jacents réels et ne jamais faire de la spéculation sur les variations taux et change

Ne couvrir qu’avec des outils simples :– Qui ne font surtout pas prendre de risque supplémentaires– Qui puissent être facilement retournés, en cas bouleversement de la conjoncture

Le choix des outils de couverture et des limites doivent être entérinés par la Direction générale ou le Conseil d’Administration

Ces outils simples :– Couvertures de taux :

» Les SWAP (ou FRA) doivent rester la base des couvertures» Les CAP pour les emprunteurs, les Floors pour les prêteurs» À la limite les tunnels, mais dans une faible proportion

– Change :» Ventes ou achats à terme de devises» Options simples d’achat ou de vente de devises

191

Couvertures de taux

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193

194

Les outils pour suivre taux et changes

La station de travail financière est indispensable» pour suivre les cours en temps réel» pour suivre les historiques» pour se donner des seuils d’alerte» pour faire un minimum d’analyse technique

– Sur l’écran de la station de travail financière il faut sélectionner ses principaux indicateurs

– Outils de travail personnalisés sur Excel à mettre au point

Une alternative : quelques sites Internet spécialisé– mais décalage de 20 minutes environ par rapport au marché– ce décalage peut amener à faire des opérations de couverture à contre-temps

195

Station de travail financière

196

8ème partie

LES REPORTINGS

197

Éléments principaux du tableau de bord

Les taux de base Les parités de change Les conditions bancaires Les en-cours autorisés et les utilisations Les frais financiers Les expositions aux risques et les couvertures Les mouvements par flux et par banques La répartition des opérations par banque

198

Le principe d’un bon reporting est la bonne information à la bonne personne au bon moment !!

199

Les taux de base et les parités de change

Le trésorier doit suivre instant par instant les taux et surtout les changes Ce suivi peut se faire au travers d’une station REUTERS ou TELERATE,

ou au travers d’informations collectées plusieurs fois par jour sur INTERNET

De l’analyse technique peut être faite Un dialogue constant doit s’instaurer avec des salles de marché.

Attention toutefois à savoir prendre de la hauteur par rapport à leurs conseils techniques qui ont parfois pour premier but de leur permettre de faire du business

Des courbes d’évolution doivent être présentes dans le dossier tableau de bord

200

Tableau de bord journalierMarché des changes

Cotations EUR Points de swap Fixings EURIBOR / LIBORDevise Cours 1m 2m 3m 6m 12m EONIA 4.3000%

USD 1.5512 -0.0025 -0.0049 -0.0074 -0.0146 -0.0258 EUR 1 M 4.4850%JPY 167.24 -0.5780 -1.1125 -1.6898 -3.4768 -6.5710 EUR 3 M 4.9700%GBP 0.7924 0.0006 0.0010 0.0016 0.0029 0.0048 EUR 6 M 5.1630%CAD 1.6166 -0.0019 -0.0038 -0.0061 -0.0134 -0.0255 EUR 12 M 5.3590%CHF 1.6314 -0.0032 -0.0060 -0.0091 -0.0185 -0.0337 JJ USD 2.2013%AUD 1.6829 0.0045 0.0078 0.0113 0.0204 0.0378 LIB USD 1 M 2.4613%NZD 2.1413 0.0076 0.0136 0.0194 0.0352 0.0609 LIB USD 3 M 2.7981%DKK 7.4608 0.0012 0.0021 0.0031 0.0049 0.0093 LIB USD 6 M 3.0906%NOK 8.0132 0.0114 0.0217 0.0330 0.0666 0.1262 LIB USD 12 M 3.2419%SEK 9.4536 0.0019 0.0033 0.0045 0.0085 0.0206 JJ JPY 0.5520%PLN 3.2155 0.0046 0.0083 0.0113 0.0203 0.0398 LIB JPY 1 M 0.6388%HUF 235.20 0.8200 1.4174 2.0109 3.8004 7.3124 LIB JPY 3 M 0.9038%CZK 24.03 -0.0136 -0.0375 -0.0553 -0.1372 -0.2957 LIB JPY 6 M 0.9975%ZAR 11.3186 0.0768 0.1443 0.2153 0.4327 0.8356 LIB JPY 12 M 1.1613%HKD 12.1066 -0.0268 -0.0519 -0.0781 -0.1504 -0.2557 JJ CHF 2.0050%SGD 2.1342 -0.0070 -0.0132 -0.0197 -0.0375 -0.0674 LIB CHF 1 M 2.2717%THB 52.12 0.0112 0.0145 -0.0253 -0.1220 -0.1030 LIB CHF 3 M 2.7533%CNY 10.6297 -0.0245 -0.0501 -0.0917 -0.2546 -0.5276 LIB CHF 6 M 2.9017%

LIB CHF 12 M 3.1975%Cotations USD Points de swap JJ GBP 5.0450%

GBP/USD 1.9575 -0.0047 -0.0088 -0.0132 -0.0256 -0.0440 LIB GBP 1 M 5.3825%USD/CHF 1.0516 -0.0003 -0.0005 -0.0009 -0.0021 -0.0043 LIB GBP 3 M 5.7788%USD/JPY 107.81 -0.1960 -0.3805 -0.5769 -1.2364 -2.4840 LIB GBP 6 M 5.9788%

USD/CAD 1.0421 0.0005 0.0008 0.0011 0.0012 0.0009 LIB GBP 12 M 6.1588%JJ CAD 3.0200%

Volatilités LIB CAD 1 M 3.1008%1m 2m 3m 6m 12m LIB CAD 3 M 3.3067%

EURUSD 8.32% 8.80% 9.04% 9.50% 9.89% LIB CAD 6 M 3.4350%EURJPY 8.97% 9.21% 9.46% 9.76% 9.97% LIB CAD 12 M 3.7867%EURGBP 6.72% 6.98% 7.21% 7.66% 7.98%EURCHF 4.49% 4.56% 4.61% 4.66% 4.74%EURCAD 9.20% 9.56% 9.61% 9.98% 10.13%EURSEK 4.49% 4.50% 4.53% 4.59% 4.69%

201

Les conditions bancaires

Les différentes banques rencontrées vont faire des propositions qui vont chacune vouloir se singulariser sur des points précis

Il faut donc un tableau pour les mettre en comparaison. Ce catalogue des conditions doit également toujours être présent en

permanence sur le bureau du trésorier pour vérifier les conditions appliquées par les banques, en particulier le ticket d’agios– les mouvements débiteurs– les intérêts– les commissions de mouvement et du plus fort découvert

202

Suivi des en-cours

Le reporting sur les encours doit se faire :– au jour– à la semaine– au mois

Il se présente à la fois sous forme de tableau et sous forme de courbe Il reprend généralement, tout au moins pour le reporting mensuel, la

comparaison par rapport à l’exercice précédent, et par rapport aux prévisions

203

Courbe des utilisations de trésorerie

ENDETTEMENT NET en M€ Exercices 2006, 2007 et 2008

150160170180190200210220230240250260270280

JANFEV

MARAVR

MAIJUN

JULAOU

SEPOCT

NOVDEC

EN

DE

TTE

ME

NT

(+)

2006 2007 2008

204

Suivi des frais financiers

Les charges financières facturées par les banques doivent être systématiquement contrôlées (notamment le ticket d’agios trimestriel et les mises en place des financements). Les logiciels de trésorerie permettent ce contrôle.

Des contrôles de cohérence doivent également être faits chaque mois– Exemple : recalcul du taux d’intérêt mensuel calculé à partir des frais financiers et

des en-cours. Ce taux ne peut pas varier de façon importante d’un mois à l’autre

Comparaison de la réalisation des frais financiers par rapport au budget

205

Suivi des charges financières

TOTAL CHARGES FINANCIERES MENSUELLES

JAN2003

FEV2003

MAR2003

AVR2003

MAI2003

JUIN2003

JUIL2003

AOU2003

SEP2003

OCT2003

NOV2003

DEC2003

TO

TAL

CHA

RGES

FIN

ANC

IERE

S M

ENSU

ELLE

S

TOTAL CHARGES FINANCIERES COURT TERME BUDGET TOTAL

206

Les expositions aux risques et les couvertures

Des outils de simulation de l’exposition de la société par rapport aux évolutions de taux ou de changes existent.

Ces tableaux de bord permettent de mesurer la vulnérabilité de l’entreprise aux évolutions de taux ou de parités de change

Ils mettent en lumière la partie de la position couverte et la partie sur lequel subsiste encore un risque

Ils analysent également l’efficacité des opérations de couverture réalisées (reporting)

207

Suivi des mouvements - répartition des opérations par banque

Les banques couvrent leur charges non plus sur les marges réalisées sur les financements, mais sur les marges qu’elles peuvent réaliser sur les opérations bancaires, grâce à l'efficacité et la productivité de leur logistique

Aussi elles demandent de plus en plus que l’entreprise leur confie des flux financiers

L’entreprise doit donc répartir ses flux, et avoir les outils de suivi car les banques demanderont toujours plus en disant qu’elles sont mal servies par rapport à leurs concurrentes

Reporting mouvements

208

9ème partie

LA RELATION ETLA NEGOCIATION

BANCAIRE

209

Un paysage bancaire en pleine évolution

Poussée très forte depuis quelques années des banques mutualistes dans le paysage bancaire français. Compte tenu de leur collecte de capitaux, elles sont les seules (avec les CAISSES d’EPARGNE) à disposer de trésorerie à distribuer.

Concentration des établissements financiers pour avoir la taille critique (BNP-PARIBAS, NATEXIS - BANQUES POPULAIRES – CAISSE D'EPARGNE, CREDIT MUTUEL - CIC)

Une certaine fin des banques régionales, y compris CREDIT AGRICOLE Disparition des grandes banques spécialisées entreprises (INDOSUEZ - PARIBAS -

WORMS) Démantèlement du CREDIT LYONNAIS, relance sous de nouvelles bases, mais

CREDIT LYONNAIS ( LCL) à du s’adosser à un partenaire le CREDIT AGRICOLE Conséquences des dénationalisations et de nouvelles stratégies d’alliances Européanisation, mondialisation des banques mais la France n’est pas le terrain de

chasse compte tenu d’une plus faible rentabilité qu’ailleurs Des tentatives infructueuses pour les banques en ligne Pour les actionnaires des banques : des exigences de rentabilité de plus en plus fortes

210

Classement des banques par actionnariat– Les mutualistes :

CREDIT AGRICOLE avec des Caisses Régionales devant dorénavant rendre des comptes à leur actionnaire à 25% CAsa, ET CALYON - CPR complètement absorbés

CREDIT MUTUEL - CIC et ses filiales BANQUES POPULAIRES - NATIXIS - CREDIT COOPERATIF – CAISSE D'EPARGNE

– Les « 3 vieilles » BNP dopée par l’absorption de PARIBAS SOCIETE GENERALE et sa filiale CREDIT du NORD LE CREDIT LYONNAIS intégré dans le CREDIT AGRICOLE

– Disparition des banques régionales : La banque de Bretagne est une filiale de la BNP

– Les banques filiales de groupes étrangers WORMS racheté par DEUTSCHE BANK puis « abandonnée » CCF racheté par HSBC pour devenir HSBC France BANQUE PARISIENNE de CREDIT rachetée par FORTIS racheté par BNP

– Des difficultés de pénétration en France pour les banques étrangères BARCLAYS, ABN AMRO, ING, FORTIS, CAIXABANK, DEUTSCHE BANK, RABOBANK, KBC

211

Objectifs stratégiques des banques Maximiser la rentabilité pour l’actionnaire (création de valeur)

– mesure de la profitabilité sur le ratio résultat net / fonds propres avec un objectif entre 15 et 20% (CREDIT AGRICOLE promettait 15% à ses investisseurs en Bourse)

– supprimer toutes les activités destructrices de valeur (ex. agro-alimentaire pour ABN AMRO)

– facturer tous les services, en particulier ceux qui ne font pas de vagues (à contrario des chèques)

Limiter les risques de créances impayées– risques pays– risques métiers– risques clients

Réduire les charges administratives grâce à l’automatisation des travaux (télétransmission plutôt que du papier)

Maximiser les synergies entre métiers bancaires– ex. : salle de marché utilisée pour les entreprises et gestion de patrimoine

212

Une gestion des risques indépendante du commercial

Les banques prennent toute une nouvelle organisation visant à séparer la gestion du risque et la gestion commerciale.

Le nouveau modèle de gestion des comptes entreprises dans les banques– contrôle du risque centralisé, avec des études se faisant avant tout sur dossiers

(comptes, business plan, données sectorielles)– fonction commerciale sur le terrain. Les correspondants proches de leur clients

n’ont plus à intervenir sur la faisabilité des financements (d’où des dilemmes)

De nouveaux outils pour mesurer les risques de défaillance– scoring

213

Contraintes nouvelles des banques

Ratios prudentiels exigés par les banques centrales : passage des ratios Cooke aux ratios Mac Donough.

Les banques devront adapter leurs fonds propres aux risques pris chez chacun de leurs clients

» augmentation des fonds propres pour couvrir le risque de créance» sélection des clients sur les meilleures notations, et donc une moindre mobilisation de

fonds propres» recherche de meilleures garanties» diminution des en-cours» augmentation des marges et des résultats pour capitaliser» recherche de produit bancaire dans la facturation des services

la notation par les sociétés de rating préoccupation majeure dans l’exploitation bancaire, car une dégradation de la note peut avoir des conséquences dramatiques dans les coûts de levée de capitaux

214

La notation de l’entreprise et ses conséquences

Chaque client entreprise d’une banque devra être noté :» par une agence de rating pour les plus grosses entreprises» par des méthodes internes aux banques pour les autres

La note dépendra essentiellement :– de l’endettement ramené à la CAF (x années de CAF)– des garanties données (sûretés réelles ou garanties virtuelles)

Une banque devra ainsi bloquer 12% de fonds propres pour prêter à une entreprise moyenne alors qu’elle n’en mobilisera que 4% pour une grosse entreprise notée BBB

Prêter à des entreprises sera destructeur « de valeur » Sans doute, une tarification très différente de banque à banque, suivant

son exposition aux risques

215

Une stratégie financière à mettre en œuvre dans les entreprises

Augmentation des fonds propres– par la rentabilité et la mise en réserves– par une stratégie de dividendes bien adaptée– par appel aux actionnaires (anciens ou nouveaux)

Désendettement– cession de toutes les immobilisations non indispensables à l’exploitation– réduction drastique des besoins en fonds de roulement

Choix des bons partenaires banquiers– partenaires impliqués dans le financement des entreprises– partenaires fiables (attention aux banques qui viennent voir et repartent)– en jouant la fidélité et non des « coups »

216

La relation bancaire est un acte commercial

Il existe au préalable à toute relation une négociation– en-cours autorisés– conditions bancaires (taux, commissions, jours valeurs)– en-cours d’opérations hors bilan

Des engagements sont pris de part et d’autre– volumes– types d’opérations– mouvements

La relation ne peut être durable que si les deux parties y trouvent leur compte (règle du donnant – donnant)

217

Chaque partie va établir son compte d’exploitation pour suivre sa relation

Les banques– les banques ont maintenant des outils de comptabilité analytique permettant de

réaliser un compte d’exploitation par client– elles ne peuvent plus se permettre avec l’écrasement des marges d’avoir des clients

qui ne leur rapportent rien (création de valeur vs destruction de valeur)

L’entreprise– elle doit s’assurer du coût de sa relation avec la banque, généralement en

comparaison avec les autres relations bancaires. Le « moindre coût » doit s’accompagner du « meilleur service »

– elle doit savoir si elle est pour la banque un «bon» ou un «mauvais» client; en fonction du profil de la relation elle peut être plus ou moins dure dans une nouvelle négociation

218

Une relation «équilibrée» banque - entreprise

Le principe d’aujourd’hui est d’avoir une «relation équilibrée», donc profitable aux deux parties

Il ne faut d’ailleurs pas oublier que la banque n’est pas un fournisseur mais un partenaire et , que la relation devra être durable, qu’elle devra être préservée même aux mauvaises heures de l’entreprise

Il faut également avoir à l’esprit que la banque est un « fournisseur » «multi-services», des opérations financières aux montages haut de bilan et aux garanties. Par conséquent il vaut mieux ne pas avoir de relation difficile avec lui, même si aujourd’hui l’entreprise peut aisément le remplacer par un autre

219

La négociation bancaire

Il ne faut négocier que sur les points qui vont être essentiels pour les coûts financiers, et rester «grand prince» pour les points non significatifs

Il ne faut jamais aller trop loin, mais négocier en laissant l’impression du «donnant donnant»

Faire savoir au banquier que l’entreprise a des moyens de suivi de la relation, et que l’on ne peut pas vous raconter d’histoires

Etre «transparent» avec le banquier, communiquer plutôt qu’informer Demander des courriers de confirmation (sans commission de

confirmation bien-sûr)

220

Les points de négociation bancaire

Les taux– les indices (choisir ceux qui vont permettre de se couvrir le plus facilement)– les marges

Les commissions– le plus fort découvert - supprimer– de mouvement - forfaitiser

Les dates valeurs– distinguer opérations de masse et les quelques opérations spécifiques

Les coûts des services (en particulier sur les opérations et la télétransmission de données)

Les opérations hors bilan– lignes produits dérivés– lignes cautions

221

Négociation des marges

La marge bancaire doit couvrir– une partie des charges d’exploitation de la banque (produit bancaire)– une rémunération du risque– le coût financier de la couverture en fonds propres

Les banques gagent en productivité et la couverture des charges de l’exploitation baisse

Par contre la rémunération du risque va dépendre du niveau de l ’économie. Nous sommes aujourd’hui en phase de récession et le coût consacré à « l’auto-assurance » va être supérieur

La mise en œuvre de nouvelles normes prudentielles (ratios Mac Donough) va amener les banques à augmenter leurs fonds propres, ce qui engendrera un service en dividende plus fort

ATROCE, une méthode au nom bizarre pour bien négocier

Une négociation ne s’improvise pas, elle se prépare afin de gagner beaucoup de temps et de parvenir à un accord plus facilement.

A : comme Acteurs : Combien de personnes en face de vous? Quels profils? Quelles fonctions? constitution d’une équipe miroir et connaître les priorités de chaque intervenants.

T : comme Terrains : une négociation peut porter sur plusieurs terrains : le prix, le délai, la qualité, le mode de financement…..plus les champs de discussion seront nombreux, plus vous aurez de chances de parvenir à un accord satisfaisant pour les parties.

R : comme rapport de force : jouer l’équilibre…Ne pas imiter un entrepreneur très connu qui étranglait ses fournisseurs et ses banquiers, mais quand il a commencé à avoir des ennuis, tout le monde l’a laché du jour au lendemain.

ATROCE, une méthode au nom bizarre pour bien négocier

O : comme Objectifs : fixer des objectifs avec un point de rupture, c’est-à-dire la limite que l’on ne franchira jamais. Il faut également hiérarchiser vos priorités.

C : comme Confrontation : Mettez vous dans la peau de votre « adversaire-partenaire » pour imaginer ses objectifs et confrontez les aux vôtres.

E : comme Etapes : anticipez les différentes étapes de la réunion, de la première minute jusqu’à la fin des débats. Mon conseil, commencer par les points à priori les plus faciles pour finir sur des points plus épineux.

224

10ème partie

LA SECURISATIONDES FLUX

225

Après une période d’accalmie, les dernières années ont vu une recrudescence de la fraude

L’évolution récente du monde criminel a montré que ce dernier s’intéressait de plus en plus aux entreprises et aux infractions financières

La fraude est passée du stade artisanal à celui de groupes criminels transnationaux s’adaptant très rapidement aux parades mises en places par les entreprises et les banques

Les principales fraudes portent sur le détournement des chèques et les faux ordres de virements

Il faut donc plus de prévention pour apporter des solutions à ces agressions– précautions à prendre– vigilance et esprit critique

226

Détournements sur les chèques

Les chèques émis par les entreprises sont maintenant des chèques édités en informatique, en particulier avec des imprimantes laser

Il est possible de modifier le nom du destinataire et d’encaisser ainsi le chèque

La banque ne vérifie pas toujours visuellement le chèque, d’autant que la modification peut être « propre »

L’entreprise ne s’aperçoit pas immédiatement de la fraude car elle ne fait son « rapprochement bancaire » automatisé que sur le numéro de chèque et le montant

La supercherie se découvre quand le tiers payé réclame son du et que l’image chèque est ressortie des archives de la banque, soit après plusieurs semaines

227

Détournements sur les virements

Faux ordre de virements envoyés aux banques– le fraudeur se procure dans l’entreprise une feuille de papier à en-tête, un modèle

de signature autorisée, un RIB– confection d’un faux virement (papier ou virement fax) à son profit– encaissement sur un compte « spécial » et renvoi immédiatement vers un compte

dans un pays « accueillant »

Ce type d’opération est découvert rapidement lors du rapprochement bancaire, mais la récupération des fonds est souvent difficile

228

Préventions élémentaires pour se prémunir de ces fraudes

Ne pas laisser traîner de documents (lettres, documents banques) Noircir toutes les cases non utilisées du chèque ou d’un BOR Eviter les imprimantes laser et utiliser plutôt des vieilles imprimantes à

aiguilles (la fraude sera plus difficile) Faire signer les chèques par des personnes dont la signature ne se trouve

pas sur tous les documents de la société : Faire attention aux virements notamment ceux adressés par fax Spécialiser des banques et des comptes pour un seul type d’opérations Demander aux banques une confirmation pour les opérations dépassant

un certain montant

229

Préventions élémentaires pour se prémunir de ces fraudes

Actualiser avec les banques au moins 1 fois par an les signataires. Le signataire d’un BAP interne doit être différent de celui du signataire

du paiement. Double signature Centraliser l’émission des règlements. Lieu protégé pour les moyens de paiements. Rapprochement bancaire fait tous les matins. Destruction des docs ayant des signatures autorisées. Pas de tampon de signature

230

La dématérialisation

Procédure de télétransmission ETEBAC 5/3 pour envoyer des ordres de virements scellés et codés– scellement du lot de virement– signature électronique– envoi par télécom sous codage– descellement à la banque

Eviter le papier……

231

11ème partie

LE PLAN ANNUELDE TRESORERIE

232

La prise de décisions engage l’entreprise pour les semaines, mois,années à venir. Il est donc indispensable pour un trésorier d’établirdes prévisions/budget de trésorerie afin d’étudier laliquidité/solvabilité ( objectif prioritaire du trésorier) de l’entreprise.

Cette mission est délicate mais primordial : identifier, collecter,ordonner les informations… de leur fiabilité dépend la bonneexécution de la politique définie : Le trésorier doit faire preuved’imagination et de rigueur pour effectuer ces prévisions.

233

La prévision de trésorerie est un exercice difficile car beaucoup deparamètre sont à prendre en compte.

Par exemple, un CA de 1000€ TTC ( budget du CA ht), réalisé enjanvier donne lieu à un encaissement en Mars, il faut que la livraison,la facturation, la qualité, le comportement du client, la réception dumoyen de paiement, le comportement du système bancaire…. Soientconformes aux hypothèses du trésorier.

Une part importante des informations sur lesquelles sont bâties lesprévisions/Budgets est du ressort d’autres services…..la qualité de cesinformations doit être encore travaillée, la culture cash n’est pasencore très développé dans les entreprises françaises.

234

Pourtant faire un budget est indispensable :

- Négocier les financements nécessaires au fonctionnement del’entreprise

- Respecter les plafonds de crédits autorisés par nos partenairesfinanciers

- Optimiser les frais financiers- Respecter les covenants bancaires

235

Plan de trésorerie

Le budget de trésorerie (ou plan de trésorerie) enregistre, non seulement les flux de trésorerie d’exploitation, mais aussi toutes les recettes et toutes les dépenses dont l'entreprise prévoit la perception ou l'engagement, qu'il s'agisse de dépenses et recettes liées au processus d'investissement, au processus d'exploitation, ou à la politique de financement de l'entreprise.

Le budget de trésorerie est un tableau de bord prévisionnel de l'offre et de la demande de liquidités de l'entreprise. Il permet au trésorier d'optimiser le résultat financier de la société, en mettant en concurrence les différentes banques ainsi que les marchés financiers.

236

Objectifs d’un plan annuel de trésorerie

Prévoir période par période (généralement le mois ou la quinzaine, voire la semaine) les flux de trésorerie (encaissements et décaissements) et les positions (endettement ou excédent de trésorerie) à partir des éléments provenant de l’exploitation (compte de résultat prévisionnel) et du « hors exploitation » (investissements, remboursements de dettes, distributions de dividendes)

Négocier avec les banques et mettre en place les lignes de trésorerie indispensables, optimiser ainsi la gestion de l’endettement global (part du moyen terme et part du court terme).

Optimiser éventuellement les opérations financières (anticipation de règlements fournisseurs pour obtenir des escomptes pour paiement comptant).

237

Méthodologie du plan de trésorerie

Les recettes et les dépenses (d’exploitation ou hors exploitation) sont ventilées par nature, suivant des critères purement budgétaires (postes du plan comptable).

Les prévisions annuelles sont ensuite découpées mois par mois sur les mêmes critères. Ce document est généralement réalisé par le contrôleur de gestion.

C’est à partir de ce document que le trésorier va entrer en action pour traduire en flux financiers toutes les opérations d’exploitation ou hors exploitation (investissements, financements).

238

Différences entre postes comptables et flux Postes comptables

– Produits» Chiffre d’affaires» Autres produits exploitation» Produits financiers» Produits exceptionnels

– Charges» Achats» Services extérieurs» Impôts et taxes» Frais de personnel» Dotations amortissements et

provisions» Frais financiers» Charges exceptionnelles» Impôt sociétés

Flux financiers– Encaissements

» Sur ventes» Sur autres produits

– Décaissements» Sur achats» Sur charges» TVA

– Flux hors exploitation» Investissements» Mise en place et remboursements emprunts

239

Méthodologie du plan de trésorerie (suite)

Les flux d’encaissement ou de décaissement sont ensuite repris un à un dans un tableau appelé «plan de trésorerie». Ces opérations seront encore ventilées à un niveau plus fin (le jour) après avoir été regroupées par type de mouvement financier au niveau de la gestion quotidienne de la trésorerie.

Le solde des mouvements mensuels créditeurs et débiteurs permet de mettre en évidence la variation mensuelle de trésorerie (aggravation ou amélioration de la trésorerie).

Le cumul des variations, avec reprise du solde de départ, permet de calculer la position mensuelle de trésorerie.

240

Représentation graphique trésorerie

Insuffisance de trésorerie

SITUATIONS DE TRESORERIE

-7 144-8 332 -7 679

-5 547

-2 633

4792 861 2 826

-218-2 122 -2 098 -1 310

-10 000

-8 000

-6 000

-4 000

-2 000

0

2 000

4 000

janv-07 févr-07 mars-07 avr-07 mai-07 juin-07 juil-07 août-07 sept-07 oct-07 nov-07 déc-07

Excédent de trésorerie

241

Négociation bancaire à mener

Voir les risques de non réalisation du budget par des simulations (hautes et basses, analyses de sensibilité) – chiffrer l’impact sur la trésorerie

Obtenir des crédit pour octobre à mai– Une période de faibles besoins au 4ème trimestre– Des besoins très importants au 1er trimestre

Prévoir des possibilités de placements sur l’été Se garantir de capacités à mobiliser des emprunts en cas de non

réalisation du budget

242

Avantages d’un plan de trésorerie par la méthode des encaissements décaissements

La mensualisation des flux de trésorerie nécessite la collaboration de tous les services de l’entreprise.

Le plan permet d’appréhender la saisonnalité des activités de l’entreprise (cf. graphique précédent).

Il oblige à s’impliquer dans le fonctionnement de l’entreprise et éventuellement de découvrir les points faibles

Il met également en évidence l’ensemble des relations financières de l’entreprise avec ses clients et fournisseurs.

Il permet de mesurer la vulnérabilité de l’entreprise en cas de variation brutale de l’activité.

Il fait apparaître les périodes de tension dans la trésorerie provenant de la fragilité des structures financières.

243

Comparaison des 2 méthodes

BFR normatif– Avantages

» Facilités et rapidité de réalisation à partir d’études très sommaires

» Analyse universelle» Méthode permettant de se comparer

avec d’autres entreprises de son secteur d’activité

– Inconvénients» Ne permet pas de voir les saisonnalités» Ne peut être réajusté

Plan de trésorerie– Avantages

» Véritables prévisions de trésorerie permettant de prévoir la marche de l’entreprise

» Intérêt pour négocier des lignes de crédit appropriées aux circonstances

» Réajustements possibles car les dérapages sont découverts très vite

» Méthode indispensable en cas de crise– Inconvénients

» Difficultés de mise en œuvre» Fiabilité nécessaire

244

Responsabilités du trésorier

Initialiser et réaliser les études de besoins en fonds de roulement, en collaboration avec le contrôleur de gestion

En suivre le reporting périodique au travers d’un tableau de bord Analyser les décrochages réalité par rapport au plan Alerter les dirigeants, les services commerciaux, les acheteurs des

dérapages et des crises à venir Proposer des améliorations possibles

246

12ème partie

LA TRESORERIEDANS LE CADRE

D’UN GROUPE

247

Position du problème

Des situations de trésorerie souvent très différentes dans les diverses sociétés d’un Groupe– certaines avec des besoins de trésorerie très importants (activités saisonnières,

crédit client, etc…)– d ’autres ayant des besoins en fonds de roulement négatifs (délais de règlement des

clients courts, rotation rapide des stocks, etc…)

Des opérations bancaires nécessitant parfois des compétences pointues Des difficultés à négocier de façon désordonnée avec les banques

– celles-ci choisissent les meilleures « portes d’entrée »– conditions disparates et ne tenant pas compte de l’effet volume– chantage aux garanties

248

Position du problème (2)

Un recours aux banque trop important– amenant à une grande dépendance financière

» ne permettant pas l’entrée de nouvelles banques sur des sociétés qui en auraient besoin (structures financières)

» recours à des volumes d’emprunts conséquents– amenant à des coûts d ’intermédiation élevés

» paiement de commissions sur les placements» paiements de commissions sur les emprunts

Il faut réunir les demandes de chacune des sociétés d’un Groupe et les négocier au nom du Groupe

249

Négociation bancaire groupe

Conditions uniques– lignes de crédit Groupe– taux harmonisés

» indices» marges

– garanties données– dates valeurs– commissions– mouvements donnés

Cash pooling réalisé par la banque ?

250

Conséquence : faut il prévoir des relations bancaires centralisées ?

Or seul le responsable financier de chacune des sociétés a l'information sur les mouvements bancaires prévus dans les jours à venir

Il ne faut donc pas que la centralisation de la trésorerie s'oppose à la décentralisation nécessaire pour une bonne connaissance des opérations

D’où souvent un système de gestion « décentralisé - centralisé »– décentralisé au niveau de l’opérationnel– centralisé pour son suivi, dans la négociation bancaire et le cash pooling

Avec des règles codifiées au travers d’une convention de trésorerie Groupe

Avec une société « pivot de trésorerie »

251

Le groupe doit pouvoir réaliser pour ses filiales des opérations de banque

Recevoir les placements de trésorerie des filiales excédentaires en rémunérant ces placements

Prêter aux filiales des sommes permettant de couvrir une partie de leurs besoins de fonds de roulement (de façon permanente ou de façon occasionnelle)

Optimiser la trésorerie Groupe : approcher globalement d'une trésorerie zéro

Or ces opérations sont expressement interdites par la loi bancaire

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La loi bancaire du 24 janvier 1984 et sa dérogation article 12.3°

La loi bancaire du 24 janvier 1984 pose le principe du monopole bancaire selon lequel toute personne autre qu’un établissement de crédit ne peut effectuer des opérations de banque à titre habituel (article 10)

Cette dérogation 12. 3° autorise une entreprise, quelque soit sa nature, à procéder à des opérations de trésorerie avec des sociétés ayant avec elle, directement ou indirectement, des liens de capital conférant à l’une des entreprises liées un pouvoir de contrôle effectif sur les autres

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Conséquence : une société pivot de trésorerie groupe

Société par action afin qu’il y ait un lien en capital (direct ou indirect) avec les autres sociétés du Groupe

Aucune rupture de taux de participation à moins de 50% (correspondant à la notion de contrôle effectif)

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Schéma du positionnement du pivot de trésorerie

MERE

Filiale A Filiale B Filiale C

Filiale X

Filiale X' Filiale X''

Filiale YPivot de

trésorerie

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Objet d’une convention de trésorerie groupe

Connaître la législation du pays concernant ces conventions de trésorerie Optimisation de la trésorerie (aucun excédent non rémunéré - le

minimum d’endettement) diminution des coûts de financement et de placement (suppression des

coûts d’intermédiation) juste rémunération des excédents de trésorerie (préservation des intérêts

des minoritaires dans les filiales) simplification des opérations de règlement intra-Groupe par du «netting» accession à des services « techniques » en gestion des risques et en

télécommunications

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Les points forts d’une convention de trésorerie

Mandat de gestion donné par chacune des sociétés du Groupe à la société pivot de trésorerie

Comptes courants entre les parties Plafonds donnés à chaque type d’opération Rémunération forfaitaire minimum du service Intérêts calculés suivant un barème Durée de la convention précisée, conditions de sortie prévues

(notamment dans le cas de sortie du périmètre Groupe) Absence de confusion de patrimoine et de solidarité des parties

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Exemple de barème dans une convention de trésorerie groupe

Coût fixe de 3 000 €/an par société Placements de trésorerie excédentaire ( périodicité à déterminer)

– pour le placeur EONIA - 0,40% (ce qui représente la rémunération moyenne d’une SICAV de trésorerie)

– pour l’emprunteur EONIA sec

Opérations d’optimisation de trésorerie– pour le prêteur : taux mensuel d’emprunt du Groupe + 0,10% (afin de permettre au

prêteur de couvrir ses charges administratives)– pour l ’emprunteur : taux mensuel d’emprunt du Groupe + 0,20%

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Quel système de gestion de trésorerie décentralisation et/ou centralisation ?

Décentralisation– pour améliorer la qualité de l’information– pour une plus grande autonomie et une plus grande mobilisation responsabilisation

des gestionnaires

Centralisation– pour maintenir la cohérence Groupe nécessaire vis à vis des banques– pour permettre des optimisations financières et supprimer des coûts

d’intermédiation bancaire

Principe de subsidiarité– donner aux opérationnels la capacité de régler les problèmes les concernant

directement– réserver au Groupe la résolution des problèmes concernant plusieurs sociétés ou

ceux concernant la vie du Groupe

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Il faut cependant des logiciels appropriés pour suivre ces opérations

Gestion des flux de trésorerie (fonctionnement identique dans tous les logiciels du marché)

Communication avec la société pivot de trésorerie pour calculer un solde Groupe tous les matins

Suivi des comptes courants de chacune des sociétés avec la société pivot, calcul des intérêts débiteurs ou créditeurs

Reporting Groupe, gestion de la relation avec les banques (notamment les % de mouvements avec chacune des banques)

Autres suivis : devises, dettes

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Système reposant sur des échanges d’informations

Appels vers les banques– rapatriement des relevés de comptes– envois des ordres d’opérations

Appels des filiales au pivot de trésorerie Groupe– envoi des positions– envoi des statistiques de trésorerie

Normalisation de ces informations sous des protocoles ETEBAC

261

Rôles respectifs des trésoriers

FILIALE– prévoir les mouvements

financiers et lisser ses positions

– budget de trésorerie– prévisions mensuelles de

trésorerie– réactualisations journalières

des prévisions– réajustement des soldes– tableau de bord société

GROUPE– négociation bancaire– informations sur les taux et

conditions bancaires– gestion des équilibres entre

sociétés placeuses et sociétés emprunteuses

– mobilisation des emprunts nécessaires

– tableau de bord groupe

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% de détention > à 40% et contrôle effectif Signature d’une convention de trésorerie Automatisation des prêts/emprunts intra groupe Avis des CAC sur les conventions de trésorerie

Chez Agrial

263

13ème partie

PROCEDURESDE TRESORERIE

264

Les 3 niveaux des structures opérationnelles d’un service trésorerie

Front office» gestion des risques» traitement des opérations en garantissant une sécurité maximale» reportings

Middle office» gestion prévisionnelle» contrôle front office

Back office» confirmation et suivi des opérations» reporting» préparation des écritures comptables

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Un guide des procédures est indispensable

Objectif : expliquer par écrit une politique, une stratégie claire, un contrôle et un reporting explicite, en y associant la Direction Générale

5 points :– Nature des instructions– Nature des risques– Contrôle des risques– Contrôle juridique et fiscal– Reporting

C’est un « contrat » entre le trésorier et la Direction Générale

266

14ème partie

PERSPECTIVESDE LA FONCTION

DE TRESORIERD’ENTREPRISE

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Rappel des taches actuelles du trésorier d’entreprise

Gestion des flux financiers Réalisation des emprunts et/ou des

placements Gestion des risques financiers

– taux– change

Sécurisation des opérations financières Négociation bancaire Gestion de la relation bancaire pour

arriver à une «relation équilibrée» Communication financière

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Cette fonction déjà très vaste continuera a s’élargir

Aspects juridiques des opérations financières : les contrats de financements

La spécialisation de la finance entre haut de bilan et trésorerie s’estompe– les financements deviennent très

ressemblants– la désintermédiation accélère ce

phénomène De plus en plus il fait le reporting de la

gestion des besoins en fonds de roulement

La gestion des risques s’élargira sans doute aux matières premières voire à la gestion des risques climatiques

La communication financière deviendra essentielle pour la «notation» de l’entreprise ( Bâle II)

269

La place du trésorier dans l’entreprise

La séparation des fonctions comptables et financières devient le fait commun dans les entreprises

Le «trésorier» devient un élément important de la direction financière; il doit travailler en harmonie avec les autres membres de cette direction (acquisitions, inginierie, juridique)

Les outils de la gestion de trésorerie deviennent de plus en plus sophistiqués

Il devra être de plus en plus qualifié, mais il bénéficiera d’une large délégation

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Les Autres risques

Risque fiscal Risque humain ( compétences, ….) Risque assurances/sécurité ( norme, contrat…) Risque environnementale Risque sur les moyens de paiements (surtout hors zone euro) Risque de distance/ et de non présence….

Les règles sont différentes, les mentalités aussi, la définition des mots également…….. C’est une remise en question perpétuelle…..