Employabilité et mobilité - CDG 35

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Rencontre du 1er Octobre 2015

Employabilité et mobilité

Programme

� La gestion des compétences : retour sur le contexte actuel des collectivités;

� Un contexte de changement et ses conséquences pour les agents et les collectivités;

� L’employabilité : outil d’accompagnement au changement;

� Les outils des collectivités pour accompagner les évolutions professionnelles et accompagner ces changements.

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La gestion des compétences : retour sur le contexte actuel des collectivités

� Impact des réformes territoriales sur la gestion des compétences et des effectifs

• Loi RCT, 2010;

• Loi MAPTAM, 2014;

• Loi NOTRe, 2015.

� Contraintes budgétaires• Loi de finances 2015.

� Contraintes de poste• Réformes des rythmes scolaires (ATSEM et agents périscolaires).

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La gestion des compétences : retour sur le actuel contexte des collectivités

� Apparition de nouvelles notions dans le paysage de la fonction publique territoriale :

� Transfert de compétences : abandon de la part d'une entité de la gestion d'un domaine à une autre entité.

� Mutualisation : mise en commun des moyens, équipements, matériels ou personnels.

� Polycompétence : capacité vérifiée à tenir complètement, de manière discontinue mais répétitive, un ou plusieurs autres postes d'une même position hiérarchique relevant d'un autre métier et/ou domaine d'activité.

� Polyvalence : la capacité vérifiée à tenir complètement, de manière discontinue mais répétitive, un poste dans le même métier.

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Les changements et ses conséquences pour les agents et les collectivités

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� Exemples de plusieurs cas de figure rencontrés au sein des collectivités:

� Dans le cadre d’une réorganisation d’un service, je souhaite accompagner les agents sur de nouvelles missions, nouvelles activités � freins de certains agents.

� Dans le cadre d’une mutualisation, le projet est de regrouper les agents techniques dans un nouveau local � freins de certains agents.

� La collectivité est en conflit important avec un agent, la mobilité est une des solutions afin que l’agent retrouve un contexte professionnel favorable � freins de l’agent.

Avez-vous des exemples de projets liés à la gestion des compétences et des emplois qui ont rencontré des freins?

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� Les freins au changement pour les agents (1/7)

� Les freins psychosociologiques• Le deuil professionnel

• Le changement peut être perçu comme une rupture d’un attachement qu’un agent entretient avec un poste/structure/contexte professionnel (qu’il soit positif ou négatif). S’il y a rupture, alors l’agent doit s’adapter à une nouvelle situation. Le deuil professionnel participe à cette transition entre une situation passée et une situation présente.

• Le deuil professionnel se caractérise par différentes phases que l’on retrouve dans le deuil « classique » mais avec des formes d’expression plus ou moins atténuées :

- La perte, le déni, la colère, la peur, la tristesse

� Phase descendante

- L’acceptation, le pardon, la quête de sens, la sérénité

� Phase ascendante7



� Les freins psychosociologiques

• Les bénéfices secondaires

Les bénéfices secondaires correspondent aux aspects positifs/neutres que retirent un agent à être dans une situationprofessionnelle singulière (la rémunération, un travail proche de chez soi, horaires flexibles ou horaires fixes, régimeindemnitaire…). Certains agents ne souhaitent pas changer car ils souhaitent conserver ses aspects qui peuvent êtresource de motivation.

• La résistance au changement

La résistance au changement est une force qui retient un agent à rester dans une situation présente (positive ounégative). Cette résistance est souvent associée à une représentation mentale faible de la situation future « on saitce que l’on perd mais on ne sait pas ce que l’on gagne ».

Conséquences :

- l’agent va rester focalisé sur le passé, son énergie ne va pas être tournée vers la construction mais plutôt ladestruction (baisse de la motivation, diminution de l’activité professionnelle,…) ou dans l’immobilisme. 8



� Les freins psychosociologiques• La démotivation et la faible (re)connaissance des compétences

Modèle de Hackman & Oldham : 5 facteurs qui influencent la

motivation :

- La variété des tâches;

- Les tâches pouvant être réalisées entièrement;

- La signification des tâches;

- L’autonomie individuelle;

- Un retour sur ses activités (feedback).

Un agent qui n’est pas motivé sur son poste et un agent qui ne va pas avoir l’énergie pour actionner ses compétences. Cependant, le changement nécessite de l’énergie de la part de l’agent.

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Dimensions du travail Variables psychologiques

Variété de la tâche (et des aptitudes)Identité de la tâche (résultats)

Signification de la tâche (utilité, valeur sociale)

Intérêt ressenti (sens du travail

Autonomie (du choix des procédés et de l’organisation temporelle)

Responsabilité ressentie

Feedback Valorisation (reconnaissance ressentie et auto-régulation des résultats)




• La mobilité

Lorsque l’on évoque la mobilité, on parle souvent de la mobilité fonctionnelle (interne ou externe à la collectivité)mais il existe un autre frein qui est la mobilité géographique :

- Elle nécessite d’avoir des compétences et des capacités de mobilité géographique (permis, savoir prendre letrain, le bus,…). Elle implique des savoir, des savoir-faire et des savoir-être.

Ex : changement de site pour des agents de déchetterie peut poser des difficultés liées à la mobilitégéographique.

- Elle nécessite une adéquation travail-maison acceptable sinon on peut voir apparaitre de la résistance auchangement.

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• L’écart entre l’évolution de la culture de la fonction publique territoriale et les pratiques de terrain :

Les métiers et l’organisation de la fonction publique territoriale évoluent, en même temps que les évolutions du travail engénéral, ce qui peut induire à l’apparition de deuils professionnels pour les agents.

Exemple: l’évolution du métier des ATSEM et son acceptation par les agents.

• La connaissance du statut et de la culture de la fonction publique territoriale :

Un manque de connaissance du contexte professionnel dans le lequel un agent évolue favorise l’immobilisme,l’incompréhension et la résistance face à des changements. Ainsi, les changements vont mettre davantage de temps às’effectuer car cela implique de transmettre en amont les connaissances nécessaires pour favoriser les transitions

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� Freins financiers et logistiques dans le cas d’une mobilité externe• Changement de cadre : déménagement, perte éventuelle du revenu du conjoint, scolarisation des enfants…

• Perte de revenus : changement de régime indemnitaire, perte d’avantages en nature (voiture de fonction, logement, 13ème mois, protection sociale complémentaire…)

� Freins liés à l’organisation et au management• Déficit d’accès à l’information sur la mobilité

• Absence d’une politique de formation pourtant nécessaire à certains agents pour changer de poste (informatique, techniques de recherche d’emploi, valorisation des compétences…)

• Gestion des ressources humaines peut être un frein aux mobilités volontaires (peur de voir partir un agent sur lequel on a investi et manque de temps et de moyens pour un nouveau processus de recrutement)

� Freins structurels• Liés à la taille de la collectivité : plus les collectivités sont petites, moins le marché de l’interne est important

• Liés à la dispersion et à la diversité des employeurs : plus la collectivité est isolée, moins il y a d’opportunités pour les agents

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� Freins à la connaissance de son identité professionnelle et à la définition de son projet.

� Freins à la recherche d’emploi• La recherche d’emploi nécessite de nombreuses compétences :

• Définir son projet professionnel;

• Formaliser son curriculum vitae;

• Analyser la fiche de poste;

• Rédiger sa lettre de motivation;

• Préparer son entretien.

• Il convient de :

• Définir son projet professionnel, circonscrire sa cible de recherche, identifier ses compétences transférables, mesurer ses forces, ses faiblesses;

• Conduire sa recherche d’emploi, formaliser son CV, travailler les techniques de recherche (lettre de motivation, analyse des profils, techniques d’entretien, veille documentaire), connaitre le marché du travail (ouvert et caché), postuler sur des annonces via des outils ou via les réseaux. 13


� Les freins au changement pour les collectivités (1/2)

� Le coût perçu de l’accompagnement à la mobilité d’un agent par la collectivité : une faussecroyance?

• Exemple d’une situation sclérosée

Vision à court terme : pas de dépense pour la mobilité mais…

- Démobilisation de l’agent, arrêt de travail, répercussion sur les collègues, sur le service, retards importants…

Vision à moyen terme : accompagner un agent à la mobilité afin de…

- Réguler une situation professionnelle, satisfaire un agent qui souhaite changer de collectivité et satisfaire unemployeur qui souhaite trouver des solutions face à une situation de blocage.

� Le « tabou » perçu sur la mobilité et l’évolution professionnelle au sein des services.14


� Les freins au changement pour les collectivités (2/2)

� Le statut et la règlementation :Le statut de la fonction publique territoriale encadre les principes de la mobilité fonctionnelle et géographique(mutation, disponibilité, mise à disposition, recrutement…). L’accompagnement au changement sur le terrainde la mobilité et des compétences nécessite dans certaines situations de posséder une connaissance fine etprécise de la réglementation afin de trouver des solutions adaptées à chaque situation.

� Le contexte politique et socio-économique :- Le marché de l’emploi : un facteur favorisant la mobilité des agents provient d’un marché de

l’emploi dynamique et pourvoyeur d’offres;

- Les possibilités de recrutement et les contraintes budgétaires : les recrutements sont dépendants des possibilités financières d’une collectivité;

- La visibilité sur l’évolution des collectivités : la construction de scénarii de schémas de mutualisation, le regroupent des intercommunalités,… impactent la gestion des effectifs et des compétences; 15


� D’une logique de qualification vers une logique de compétences (1/3)

� Évolution du monde du travail et changement des modèles• le travail connait une mutation importante passant d’un modèle assurant une certaine stabilité (logique

métier) aux employés à un modèle de production flexible (logique de compétences). Cette flexibilitéimplique de plus en plus le développement de la mobilité. Dans la fonction publique territoriale, ce principene s’applique pas pour le grade d’un agent (puisqu’il en est titulaire) mais plutôt sur les métiers (évolutiondes métiers, évolution des besoins de la population, …).

• Paradoxe de la fonction publique territoriale : les organisations se structurent de plus en plus sur lesmodèles du secteur privé (polyvalence, flexibilité) mais se confrontent à un cadre historique et statutaire dela fonction publique territoriale.

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� La logique de qualification, un frein à la mobilité?• Une qualification correspondant à un métier;

• Dynamique de professionnalisation sur un métier spécifique;

• Amène à enfermer un agent sur un secteur d’activité précis;

• Ne facilite pas une vision de transfert de compétences, de mobilité fonctionnelle horizontale et ou verticale.

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� La logique de compétences • D’une logique de qualification à une logique de compétences.

Exemple de restructuration sous le modèle des compétences : La poste

• Qu’est ce qu’une compétence?

Une connaissance (savoir, savoir-faire, savoir-être) mobilisable, tirée généralement de l'expérience et nécessaire à l'exercice d'une activité :

• Nécessite de posséder des ressources, de l’énergie.

• La question du transfert de compétences.

� L’implication des agents et des collectivités vis-à-vis de ces nouveaux enjeux : introduction du concept d’employabilité.

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La notion d’employabilité

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� Définition

L’employabilité désigne les compétences de l’agent et les conditions degestion des ressources humaines, nécessaires et suffisantes, luipermettant à tout moment de trouver un emploi, à l’intérieur ou àl’extérieur de la collectivité, dans des délais et des conditionsraisonnables.

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� Historique du concept

� Début du 20e siècle, l’employabilité apparait en Angleterre pour distinguer les ouvriers employables de ceux qui ne le sont pas (handicap) relevant de la charité. En 1930, aux USA, elle permet de distinguer les valides et les invalides.

� Années 1950-1960 : utilisé par les travailleurs sociaux américains pour apprécier la distance à l’emploi et les aptitudes productives des travailleurs défavorisés.

� Années 1980-1990 : outil pour mesurer la vulnérabilité de certains groupes sociaux vis-à-vis du chômage.

Développement en parallèle des courants de pensée sur les compétences :

• Evolution des systèmes de classification : logique de qualification à une logique de compétences;

• Elaboration de référentiels métiers-compétences et pratiques d’évaluation;

• Développement des entretiens professionnels.

� Aujourd’hui : concept élargi à l’ensemble des salariés et des agents (trouver et conserver un emploi)

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La notion d’employabilité� Les nouveaux modèles (1/4)

� Un exemple de modèle : le modèle de McQuaid et Lindsay (2005)

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Employabilité

Facteurs individuels

Facteurs externes

Circonstances personnelles


� le modèle de McQuaid et Lindsay (2/4)

� Les facteurs individuels :• Attributs et compétences d’employabilité

• Attributs dits essentiels (compétences sociales de base, fiabilité);

• Compétences personnelles (motivation, confiance);

• Compétences transférables;

• Qualification et niveau d’étude (exemple de la VAE).

• Facteurs démographiques (âge, genre, appartenance ethnique);

• Conditions physiques : santé, histoire médicale, …

• La recherche d’emploi : capacité et efficacité à identifier et à rechercher un emploi, la connaissance du marché du travail, la présentation, l’effort dans la recherche;

• L’adaptation et la mobilité : la volonté de mobilité fonctionnelle et géographique, la flexibilité des salaires.

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Facteurs individuels



� Les circonstances personnelles :• Conditions familiales et de ménage (enfant ou parent à charge, logement,…);

• La culture du travail;

• L’accès aux ressources : transport, ressources financières, capital social,…

�Les facteurs socio-économiques liés à l’individu et les autres conditions du ménage qui ont une influence sur l’habileté et la motivation individuelle à être employable.

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Circonstances personnelles


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Facteurs externes

� Les facteurs externes : les facteurs liés aux collectivités• Les facteurs RH, liés aux pratiques et à leur bonne mise en œuvre par le management

opérationnel;

• Les facteurs liés à l’organisation pouvant aller d’une organisation purement « taylorienne » àune organisation responsabilisante, en passant par les organisations transversales de projet.

• Les facteurs liés au management : le degré d’intégration de la logique compétences,l’implication ou non du responsable dans le développement professionnel, le style demanagement plus ou moins délégatif et la marge d’autonomie donnée dans le cadre du travail.

� Les facteurs externes• La demande du travail : la demande du travail à l’échelle nationale et territoriale, les

caractéristiques du travail (rémunération, organisation du travail, conditions de travail,flexibilité horaire,…), les facteurs de recrutement;

• L’assistance à la mobilité : les appuis et les aides trouvés dans la collectivité et en dehors.


La notion d’employabilité : une logique gagnant-gagnant

� Les conséquences pour les agents : un agent qui devient acteur de sa carrière

• Itinéraire professionnel attractif;

• Capital compétences renforcé;

• Intérêt du travail, proactivité ;

• Ouverture vers l’extérieur;

• Attractivité sur le marché de l’emploi et en interne.

� Les conséquences pour les services : renforcer la valorisation des compétences des agents

• Plus de souplesse, de réactivité , de mobilité pour les agents;

• Meilleurs adaptations aux évolutions organisationnelles, technologiques, et du marché de l’emploi;

• Augmenter les possibilités de reconversion interne (reclassement);

• Une collectivité attractive et sécurisante. 26

Les ressources des collectivités pour accompagner ces changements

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� Les ressources internes (en fonction de la taille des collectivités et de la structuration des RH) �� les 9 leviers

� Définir un projet politique vis-à-vis des orientations RH;

� Moderniser les relations sociales;

� Mesurer l’évolution de l’employabilité;

� Renforcer la gestion des compétences;

� Renforcer l’utilisation des observatoires métiers;

� Former et responsabiliser les responsables;

� Adapter l’organisation;

� Développer la mobilité interne;

� Développer l’ouverture vers l’extérieur.28


� Les ressources internes (en fonction de la taille des collectivités et de la structuration des RH) :

� La fiche de poste

� L’entretien professionnel

� Le plan de formation

� La GPEEC

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La fiche de poste

� Un outil de base dans la gestion du personnel� La fiche de poste décrit les activités principales de l'agent, précise le service auquel l’agent est rattaché, sa

position hiérarchique, son niveau de collaboration avec d’autres interlocuteurs, les moyens mis à dispositionpour ce poste.

� Un outil de dialogue et de gestion individuelle� Il permet d’évaluer l’agent sur les compétences mobilisées dans son travail lors de l'entretien annuel.� Il permet de valoriser le parcours professionnel de l'agent.

� Un outil au service de la gestion collective� Il permet de connaître les compétences techniques et les compétences douces (habiletés, relationnel

interpersonnel,…) nécessaires lors d'un recrutement.� Il permet de connaître et de clarifier les missions de chacun dans la collectivité au sein de l'organisation.

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L’entretien professionnel

� L'entretien professionnel, au cœur de l’employabilité

� L'entretien individuel d'évaluation permet de faire un bilan et d’envisager des nouvelles perspectivesprofessionnelles en repérant le niveau de compétences effectives du collaborateur au regard desattentes de la collectivité.

� Il détermine, le cas échéant, les besoins de formation.

� C’est une occasion de dialoguer (entre l’agent et son responsable) afin de mieux détecter etappréhender la motivation de chacun.

� Il s’agit d’une rencontre durant laquelle s’expriment les deux parties afin de concilier aspirationspersonnelles/professionnelles et exigences de la collectivité.

� Cet entretien permet de :

� Faire le point sur l'emploi occupé, les évolutions prévisibles de cet emploi, le niveau d'adéquation descompétences de l’agent à ce poste.

� Construire un parcours de formation adapté à l'objectif défini en déterminant les actions deformation nécessaires.

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Le plan de formation� Le plan de formation est un outil de la stratégie de gestion des

ressources humaines

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Plan de formation� Employabilité� Valorisation des

potentiels� Mobilité

Evolution du contexte juridique et

organisationnel� Allongement des carrière� Loi NOTRE � fusions, mutualisations, communes nouvelles

Evolution économique,

démographiques et

technologiques� Evolution des technologies� Adaptation de la situation

économique� Départs à al retraite

Evolution des contrainte� Maitrise budgétaire� Adaptation des effectifs et des

compétences� aux besoins des services

Evolutions des missions du service public� Modernisation du service public� Compétence des personnels accrue� Satisfaction des besoins de formation des agents� Renforcement du management

LA GPEECOrientation stratégique de la collectivité

Contexte de la collectivité, Projet, Evolution des servicesCaractéristiques du territoire (environnementales, socio-

économiques, démographiques…)

Analyse des évolutions

Analyse des écarts prévisibles

Elaboration du plan d’action

Evaluation de la démarche

Besoins actuelsRessources disponibles

Besoins à venirIdentification des nouveaux besoins

Ressources futures

nécessaires

Parcours professionnels

Mobilité Recrutement Formation Evaluation

Outils d’analyse qualitative

Fiches métierRéférentiel des compétencesOutils d’analyse quantitative

Pyramide des âgesTurn over …

LA GPEEC

� La GPEEC, est une démarche d’amélioration continue qui intègre l’ensemble des problématiques RH

� La GPEEC : un outil d’accompagnement des mobilités

� Identifier les métiers à risques ( cd. Répertoire des métiers);

� Proposer des entretiens avec les agents demandeurs;

� Structurer des passerelles possibles entre métiers, entre filières;

� Les rendre possible en les accompagnant : formation, bilan de compétences, tutorat, etc;

� Les valoriser : communiquer sur les parcours réussis.

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Employabilité

d’une

collectivité

idéale

Un management,

formé, responsabilisé et attentif

au développement des agents

Des pratiques RH adaptées,

- Mobilité interne

- Gestion des compétences

- Développement professionnel

- Ouverture sur l’externe

Une organisation

souple, transversale et

responsabilisante

Des relations sociales

CT, partenaires sociaux,

CHSCT

Un projet politique

pour les ressources

humaines

Les syndicats

professionnels

Un observatoire des

métiers et de l’emploi


� Les ressources externes

� Le CDG 35

• Le conseil à la mobilité

• Le bilan de compétences

• Le coaching managérial

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� Conseil en mobilité/bilan professionnel

Objectif : accompagner les agents dans la définition de leur projet professionnel

• Faire le point sur le projet professionnel;

• Déterminer les actions à mettre en œuvre;

• Travailler les outils (CV, lettre de motivation, entretien);

• Construire un parcours de mobilité interne ou externe.

� Bilan de compétences

Objectif : permettre à l’agent d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, sesaptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel :

• Faire un point professionnel;

• Réfléchir à son évolution professionnelle;

• Répondre à un besoin de changement;

• Préciser ou confirmer un projet (reconversion professionnelle);

• Financement possible par le FIPHFP.


� Le coaching managérial

• Le management nécessite des savoirs, savoir-faire et savoir-être;

• Diagnostic des compétences managériales, du style de management (délégatif, directif, persuasif, participatif);� Possibilité de faire passer un test de profil managérial MDS Thomas

• Accompagnement des agents à l’acquisition et/ou au développement de leurs compétences managériales :• Coaching sur les aspects opérants : compétences techniques (planification, projet de service,

suivi de l’activité);

• Coaching sur les aspects dits personnologiques nécessitant les compétences sociales et personnelles des agents : gestion du groupe, dynamique d’équipe, la communication, la gestion des conflits, …

• Séances d’accompagnement et séances de suivi.




� Le CNFPT, un interlocuteur au premier plan pour l’accompagnement des collectivités sur le développement des compétences :

• Les formations d’intégration des nouveaux agents

Permet à chaque agent d’acquérir un socle de connaissances sur l’environnement professionnel de la fonction publique territoriale.

• Accompagnement au plan de formation

Le CNFPT peut accompagner les collectivités à la construction des plans de formation au regard des formations qui y sont proposées.

• La VAE (validation des acquis de l’expérience), une voie pour valoriser les compétences.

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� Présentation de la VAE, une démarche permettant de valoriser des compétences par le biais de la qualification professionnelle.

� Présentation par Typhaine Giguelay Thenet, Gref-Bretagne

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Des questions ?

…

Des remarques ?

Contacts : Service Conseil et développement : 02.99.29.76.93

Service Emploi Mobilité et Compétences : 02.99.23.41.32

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Documents

Employabilité et mobilité - CDG 35