EnquêteDiorh

7/30/2019 EnquteDiorh

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La fonction RH prend timidement du galon

Les DRH sont plus qualifis et mieux rmunrs quauparavant

Mais la fonction RH reste peu structure, elle souffre dune insuffisance

deffectifs et de comptences

Cantonne jusquau dbut des annes 90 dans un rle de gestion du personnel, la

fonction RH est en train dvoluer considrablement. Cest ce qui ressort dune

enqute ralise en 2004 par le cabinet Diorh(1).

Les DRH sont de plus en plus qualifis: 66,3% ont un bac+5 et 56% ont une formation

initiale en ressources humaines. Ils grent plus de personnes et sont de mieux en

mieux rmunrs (salaire brut moyen: 880.000 DH annuellement contre 750.000 en

2001). En terme de rmunration, la fonction RH est celle qui a le plus volu au

cours des dix dernires annes, pour galer les autres fonctions centrales de

lentreprise.

Lenqute rvle que la moiti du temps dune DRH est consacr ladministration

du personnel et la gestion des effectifs. Do une forte volont de celle-ci

dexternaliser toutes ces tches administratives pour se consacrer des missions

plus forte valeur ajoute (conseil au DG, participation aux dcisions stratgiques).

En fait, il sagit de passer de la gestion des effectifs la gestion des comptences,

dune DRH administrative une DRH partenaire daffaires, stratgique et

communicante.

Les chiffres lattestent, alors quen 2001, 86,4% des entreprises dclaraient (dans le

cadre de la premire enqute de Diorh) tre peu ou pas intresses par

lexternalisation, cette dernire est maintenant considre comme un enjeu important

pour le tiers des entreprises interroges.

Pour preuve de limportance que prend la fonction RH, de plus en plus de DRH

participent aux comits de direction (92,4% des DRH des entreprises interroges). Ils


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participent donc au mme titre que les autres top managers, llaboration de la

stratgie dentreprise.

Par ailleurs, la fonction semble bnficier dun appui de plus en plus important de la

part des DG. Alors quen 2001, dans 67% des entreprises nationales et 37,5% desmultinationales, les DRH dclaraient souffrir du manque dappui de la DG, en 2004,

ce frein lvolution de la fonction est attnu.

En matire de pratiques RH, les multinationales les importent de leur maison mre,

dj en avance en matire de GRH. Quelques entreprises nationales simposent les

mmes rgles que les multinationales. Dans lchantillon interrog, 44% ont mis en

place une dmarche GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences),

soit un peu plus quen 2001. Outils GPEC mis en place: description demploi, plan de

formation pluriannuel, plan de mobilit, cartographie des emplois, rfrentiel des

comptences.

Dans la plupart des entreprises structures, la fonction RH dispose dInternet, dun

manuel de procdures, dintranet, dun centre de documentation 66,7% des

entreprises interroges possdent un SIRH (systme dinformation RH), soit la mme

proportion quen 2001.

Toutefois, la fonction RH connat encore quelques problmes: 81,4% des entreprises

interroges se disent proccupes par la structuration et lorganisation de la fonction.

Si elle se veut stratgique et importante, il nen demeure pas moins quelle doit se

structurer. Dautre part, il serait judicieux de se demander si la participation a ux

comits de direction est une participation active et quel est le degr dinfluence de la

fonction en terme de prise de dcisions.

Que ce soit en 2001 ou en 2004, presque 80% des DRH et RRH interrogs dclarent

connatre des difficults dans lexercice de la fonction. Linsuffisance des effectifs

ddis la fonction, linsuffisance des comptences et le manque dimplication de

lencadrement sont les trois principales sources de difficults. Mais il y en a dautres:

budget de fonctionnement insuffisant, statut rigide de la DG, manque dappui de la

DG, virulence des syndicats, manque de moyens matriels, trop dinterfrence de la

hirarchie


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Nadia BELKHAYAT

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(1) Lenqute a t effectue auprs dun chantillon de 105 entreprises, dont 61

multinationales et 44 nationales. Toutes sont structures et ont une politiqueressources humaines. Ce sont soit les DRH ou les RRH qui ont rpondu aux

questionnaires.

La formation continue se gnralise

La totalit des 105 entreprises sondes ralisent des actions de formation

Elles ont du mal professionnaliser les dmarches dingnierie de formation

La formation continue est lun des domaines de la GRH les plus dvelopps dans les

entreprises. Cest ce que rvle lenqute de Diorh sur la fonction RH. La quasi-

totalit des entreprises interroges ralisent des actions de formation continue, avec

une lgre avance des multinationales par rapport aux nationales.

Toutefois, beaucoup dentreprises ne sont pas inscrites dans une vritable dmarche

de construction des comptences, parce quil ny a pas toujours de lien entre

formation et volution des emplois et des comptences. Trs souvent, la formation

rpond des besoins ponctuels. Lenqute rvle que la principale source

didentification des besoins en formation est lentretien dapprciation des

performances. Reste savoir si ces besoins sont recenss aprs une relle analyse

des comptences construire ou sil sagit dun automatisme qui consiste pour les

valuateurs enregistrer les souhaits des collaborateurs, souligne le rapportdenqute. Plus de la moiti des entreprises dposent leurs plans de formation

lOFPPT, alors quelles taient plus des trois quarts le faire en 2001. Le dpt pour

remboursement des actions non planifies reprsente 70% de lensemble, ce qui

montre bien que les entreprises ont du mal professionnaliser les dmarches

dingnierie de formation.

Par contre, lvaluation des actions de formation est devenue chose courante dans la

majorit des entreprises interroges. Prs de 90% des entreprises procdent cette


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valuation. La plupart du temps, lvaluation se fait chaud par le participant mais

dans 63% des cas, les connaissances acquises sont values froid par le responsable

hirarchique.

Comme il fallait sy attendre, ce sont les cadres qui bnficient le plus des actions deformation, avec 96,2% contre 91,4% pour la population non cadre. Les formations

techniques sont privilgies, suivies des formations managriales. La communication

interpersonnelle, le dveloppement professionnel reviennent galement souvent. Les

multinationales sont des adeptes des stages ltranger tandis que les entreprises

nationales privilgient les formations diplmantes. Le e-learning est par ailleurs en

train de se dvelopper vive allure. On le retrouve chez 24,8% des firmes sondes

(un peu plus chez les multinationales que chez les nationales).

Notons aussi que le budget de formation rapport la masse salariale reprsente

1,7% dans les entreprises nationales et 2,8 % dans les multinationales, soit 4 ou 5

jours formation par an et par personne en intra-entreprise ( raison dun groupe

dune quinzaine de personnes) ou une journe en interentreprise. Lenqute montre

enfin que prs de la moiti des entreprises interroges possde un centre de

formation et que le recours des prestataires externes de formation est une pratique

courante.


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Enqute du cabinet Diorh

La fonction RH leve au rang stratgique

Appui accru de la direction gnrale

42 ans, Bac +5 et de sexe masculin Le profil moyen dun DRH

La gestion des ressources humaines se professionnalise. Cest ce qui ressort de

lenqute Diorh 2004 sur la fonctionRH dont les rsultats viennent dtre rendus

publics. Il sagit de la deuxime enqute ralise par Diorh aprs celle de 2001.

Le travail a ncessit un an et la mobilisation de 200 jours consultants pour le

dpouillement, le traitement et lanalyse des donnes, selon Essaid Bellal, DG de

Diorh. En trois ans, la fonction RH semble avoir gagn en maturit. La

comparaison entre les deux enqutes montre que la fonction est en pleine

mutation et quelle trouve progressivement sa vraie place dans lentreprise,commente Jean-Marie Schmitz, ADG de Lafarge Maroc.

Il apparat ainsi que la fonction RH participe davantage aux stratgies

dentreprise (79% de lchantillon contre 57 en 2001). De mme, dans la plupart

des entreprises sondes, le DRH a acquis une position stratgique. Il sige au

comit de direction dans plus de neuf cas sur dix, contre 85% seulement en 2001.

La proportion de cadres dans la fonction RH est, quant elle, passe de 26 35%.

Paralllement, le manque de clart des missions, relev lors de la prcdente

enqute, a recul de moiti (de 50 24%), tandis que lappui de la direction

gnrale sest accru. Du coup, la perception dun appui insuffisant parmi les

responsables RH est passe de 67 19% dans les entreprises nationales et de 33

8% pour les multinationales.

Pour les responsables interrogs, les principaux enjeux de la fonction RH

consistent motiver et fidliser les salaris (95% contre 89% en 2001) et

maintenir la paix sociale (87% contre 84%). La ncessit dagir par les va leurs


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sur les comportements des salaris a gagn 10 points, passant de 73 83%.

Au chapitre des difficults, les responsables RH voquent le manque

dimplication de lencadrement. Mme sil a baiss de 7 points entre les deux

enqutes, il reste important (49%). La communication interne semble aussi

llment le moins dvelopp de la Direction des ressources humaines, quoique

la proportion des entreprises ayant des structures ddies soit en augmentation.

En effet, seules 56% des entreprises ont un plan de communication interne

(contre 40% lors de la prcdente enqute).

Quant aux voies du progrs, elles se rsument, selon Jean-Marie Schmitz, une

forte implication de lencadrement dans la GRH, le dveloppement de la

communication interne et la prise en compte du mode de fonctionnement de

lentreprise. La prochaine enqute est programme pour 2007.

Lenqute 2004 a port sur un chantillon de 105 entreprises, 44 nationales et 61

multinationales qui emploient un total de 120.000 salaris. La majorit dentre

elles oprent Casablanca et rgions (83,8%). Le reste de lchantillon est rparti

entre les villes de Rabat, Tanger et Marrakech.

Ag de 42 ans, de sexe plutt masculin, titulaire dun Bac +5 avec une formation

complmentaire en RH Cest le profil moyen du DRH, selon lenqute RH de

Diorh. Il dirige une quipe moyenne de 20 collaborateurs au sein dune

entreprise dun effectif moyen de 1226 salaris. Membre du comit de direction,

il bnficie dun salaire annuel moyen de 880.000 DH (tout avantage compris),

sans oublier le tlphone portable et la voiture de fonction.


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La gestion prvisionnelle en vedette

Le nombre des entreprises ayant mis en place une gestion prvisionnelle des

emplois et des comptences (GPEC) a fortement augment. En effet, 44%

affirment lavoir adopt, 25% sont en train de le faire et 18% lenvisagent. En

2001, 38% de lchantillon affirmaient avoir une telle gestion et 47% comptaient

linstaurer. Quant la rmunration au mrite et la rmunration variable, elles

se dveloppent dans nos entreprises. Le pourcentage de celles naccordant que

des augmentations collectives a chut de 14 6% entre 2001 et 2004. Prs de neuf

entreprises sur 10 adoptent une rmunration variable.

Aziza EL AFFAS


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Recrutement, formation, GRH: Les besoins des entreprises tangroises

Avant de s'installer

Tanger, le cabinet Diorh

a men une enqute

Bon point pour la

formation mais la

dfinition des postes

laisse dsirer

Le cabinet Diorh, spcialis dans la gestion des ressources humaines, vient

d'ouvrir une antenne Tanger. De rels besoins en matire de recrutement,

formation, valuation et organisation ainsi que dveloppement des ressources

humaines y ont t identifis.

Une enqute a ainsi t mene par le cabinet pour valuer les besoins des

socits implantes dans la ville du dtroit et laborer une offre adapte.

En matire de gestion des ressources humaines, l'enqute rvle que 47% des

socits disposent d'une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

(GPEC). La mme proportion en est dmunie. L'importance des entreprises se

passant d'une GPEC s'explique par la prdominance du secteur textile sous-

traitant, travaillant la commande et tourn en grande partie vers l'export. "Pour

autant, la mise en place d'une telle dmarche permettrait ces entits de

planifier, matriser et donc rationaliser les ressources humaines", explique les

enquteurs de Diorh.

Parmi les entreprises dotes d'une GPEC, 16% l'appliquent dans un horizon de

moins d'un an, 13% sur une priode de 3 5 ans et 11% sur plus de 5 ans. Seuls

2% d'entre elles ont prvu de lancer une GPEC et 4% l'ont dj mise en route. Il

s'agit essentiellement de nouvelles socits implantes dans la zone franche

aroport ou de filiales de multinationales bnficiant du soutien de leur maison


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mre.

Comment recrutent-elles? Prs de 98% des socits interroges recourent leurs

propres moyens. Autrement dit l'approche directe, via des candidatures

spontanes ou des annonces. Certaines d'entre elles font galement appel,

l'occasion, un cabinet conseil (1).

"L'intermdiation se fait dans 20% des cas et mane de socits structures,

qu'elles soient marocaines ou filiales de multinationales", souligne l'enqute.

Cependant, 69% des socits constituant l'chantillon se disent prtes faire

appel aux services d'un cabinet, notamment pour le recrutement des cadres et

agents de matrise. Etant entendu que pour les employs, la main-d'oeuvre est

abondante et donc facile identifier. En revanche, le recrutement de cadres et

agents de matrise se traduit, lui, par un investissement long terme en temps et

en ressources.

Quant la slection des candidatures, l'chantillon s'appuie, dans 80% des cas,

sur l'entretien individuel et dans 56% sur des tests d'aptitude. Le recours aux

mises en situations professionnelles (27%) concerne principalement le

recrutement des ouvriers. Les tests de personnalit ne portent que sur 22% des

cas. "A noter que quel que soit le moyen de recrutement utilis, il est toujours

couronn par un entretien individuel, moyen jug incontournable par

l'employeur pour statuer sur les comptences du candidat", souligne Diorh.

Parmi les difficults rencontres au niveau du recrutement, c'est la raret des

profils recherchs qui revient le plus souvent (62%).

En outre, le recrutement reste toujours du ressort de la direction mme si dans

16% des cas, la dcision est prise en concertation avec le chef suprieur concern

et dans 31%, elle mane d'un comit.

Malgr l'importance du processus d'intgration des nouvelles recrues, 47% des

socits interroges ne le prvoient pas. Seuls 40% d'entre elles l'ont mis en place

et 7% prvoient de le lancer. Le cabinet Diorh juge cet accompagnement

indispensable pour russir l'opration de recrutement.

Ct formation, c'est la grande surprise. L'crasante majorit des entreprises

(80%) affirme offrir une formation au personnel. Dans 44% des cas, les modules


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sont dispenss par un tablissement extrieur mais dans les locaux de la socit.

La formation sur le tas reprsente 42% des cas, tout comme la formation dans un

tablissement extrieur. Les stages et sminaires totalisent, eux, 20% des cas et

seuls 18% des entreprises s'appuient sur un tablissement de formation interne.

Plus de la moiti de l'chantillon (56%) affirme tre satisfaite de la formation

offerte au personnel et 31% s'abstiennent de rpondre. Seuls 7% des socits se

disent faiblement satisfaites et 2% affichent clairement leur mcontentement.

Parmi les reproches formuls, le manque de pratique, la faiblesse de qualification

des formateurs, l'absence d'organisme expert et la raret de formateurs

professionnels. Les objectifs recherchs par ces formations visent en premier lieu

le renforcement des comptences du mtier, puis les comptences

comportementales et enfin, les comptences personnelles. "Le taux

d'encadrement tant faible (7 14%), il est normal que les comptences

personnelles soient cites en dernier lieu", est-il soulign.

Au niveau de l'organisation, 47% des socits interroges dclarent disposer de

descriptifs des postes et 9% ont enclench le processus. Les 44% des entreprises

n'ayant pas de "job description" imputent cette carence au fait qu'une mme

personne coiffe plusieurs postes la fois. "Pourtant, il est toujours possible de se

doter de descriptifs tout en laissant plusieurs casquettes une mme personne",

relvent les enquteurs.

Le job description permet, selon Diorh, de capitaliser le savoir-faire de

l'entreprise, de rpartir de faon claire les responsabilits et d'accorder une

meilleure visibilit au titulaire du poste. A condition d'actualiser la description

des postes en fonction de l'volution de l'environnement et des exigences de

l'entreprise.


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Fiche technique

L'chantillon retenu par Diorh compte 45 entreprises dont 65% sont bases en

zone industrielle. Sur le plan sectoriel, le groupe est domin par les units de

textile-confection avec 33% des entreprises interroges, suivies de l'industrie

(27%) et des services (13%).

Ct emploi, 28% d'entre elles comptent un effectif de 200 500 personnes et

24% entre 2 et 50 employs. Seuls 22% d'entre elles disposent de 50 200

personnes. Le reste est constitu de structures employant entre 500 et 1.000

personnes et plus.Concernant le niveau d'encadrement, elles sont 42% afficher un taux infrieur

7,57% et 20% dclarer un taux variant entre 7,45 et 14,23%. Prs de 18% des

entreprises interroges atteignent un taux d'encadrement situ entre 14,23 et

20,82%.

Au total, l'tude de Diorh confirme la faiblesse de l'encadrement puisque les

socits ayant un taux suprieur 20% ne reprsentent gure plus de 13% de

l'chantillon. "Ceci s'explique par la prdominance du textile et la confection

dans la rgion qui requirent plus de main-d'oeuvre ouvrire que de cadres", est-

il expliqu.

Evaluation et rmunration

Le cabinet Diorh tire la sonnette d'alarme. Prs de la moiti de l'chantillon ne

dispose pas de systme d'valuation. Ce qui laisse place l'apprciation

informelle, base sur les gots, l'humeur et la subjectivit et est de nature

favoriser des tensions au sein des entreprises.

En outre, les structures dotes d'un systme d'valuation l'appliquent dans 40%

des cas aux cadres, dans 38% des cas aux agents de matrise et 36% aux

employs.


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Ces valuations sont effectues dans un quart des entreprises une fois par an et

dans 9% des cas, soit une fois par semestre, soit de manire plus frquente.

Elles ont dans 40% des cas des rpercussions au niveau de la rmunration, dans

36% sur la gestion de carrire et dans 24% au niveau de la formation. "La

formation apparat comme le parent pauvre des rsultantes de l'valuation",

prcise le cabinet.

Parmi les socits n'ayant pas de systme d'valuation, la moiti projette de s'en

doter et 37% n'en expriment pas le besoin.

Concernant le systme de rmunration, 49% de l'chantillon disposent d'une

grille de salaires et 11% sont en train de le mettre en place contre 38% qui n'en

ont pas. Cependant, un rel intrt est exprim l'gard des enqutes sur les

salaires. "Cet engouement est lgitime car il permet l'entreprise d'avoir une

ide sur les salaires pratiqus sur le march du travail".

Mouna KABLY

Evaluation des comptences: Quand faut-il y recourir?

Rosalba Luce, responsable activit valuation Diorh, explique les diffrents types

d'valuation de comptences et la dmarche suivie par les cabinets de recrutement

- L'Economiste: Le terme valuation est assez vague. Il voque autant

l'valuation des candidats que l'apprciation des performances annuelles, ou

encore celle des comptences d'une personne, l'occasion par exemple d'un

bilan de carrire, qu'en est-il au juste?

- Rosalba Luce: Les termes valuation et apprciation annuelles recouvrent deux

contextes diffrents de l'apprciation des salaris et candidats. L'apprciation

annuelle des performances est un acte de management qui a lieu une ou deux


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fois dans l'anne.

Elle permet au manager d'apprcier le rendement de son collaborateur en termes

d'atteinte des objectifs et de manifestation des comportements relis l'emploi

et/ou valoriss par l'organisation. A partir de l, le collaborateur et le manager

prendront des dcisions quant aux mesures appliquer pour combler les

lacunes, les contreparties envisager en cas de bon rendement et se mettront

d'accord sur la fixation des objectifs futurs.

L'valuation, quant elle, est le plus souvent effectue par un prestataire externe

l'entreprise. Cette dernire fait appel lui pour valuer les comptences

actuelles ou potentielles de ses collaborateurs dans des contextes de changement.

- Lesquels?

- Lorsque l'entreprise voudra mettre en place un management participatif, faire

voluer la culture d'entreprise, passer d'une optique produit une optique client,

mettre en place une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

(GPEC), valuer les ressources humaines afin de prendre des dcisions d'achat

d'entreprise, de partenariat. Mme en dehors de ces situations particulires de

changement, l'entreprise peut avoir besoin d'valuation dans les domaines

suivants: la slection du personnel, l'valuation des besoins de formation et de

perfectionnement.

Ces types d'valuation consistent en fait valuer le potentiel des individus ou

en d'autres termes tenter de prdire le rendement individuel potentiel.

L'objectif de la slection du personnel est d'valuer le potentiel occuper

adquatement un emploi spcifique et tre bien adapt au contexte

organisationnel. Celui de l'valuation des besoins en formation est de bien faire

ressortir les comptences dvelopper en fonction de l'emploi actuel.

Quant l'objectif de l'valuation des besoins en perfectionnement, il s'agit de

bien faire ressortir les comptences dvelopper en fonction des emplois

convoits l'avenir.

En somme, nous valuons le rendement ou nous tentons de le prdire. Dans les

deux cas, ce qui nous intresse c'est l'valuation du rendement (actuel ou


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potentiel) individuel au travail.

- Quels critres faut-il considrer?

- Bien entendu, la personnalit n'est pas le seul facteur de la qualit du

rendement au travail. Il faut tenir compte de facteurs organisationnels tels que:

l'environnement social de l'entreprise, les ressources alloues l'emploi, la

culture d'entreprise, le climat social, l'organisation du travail et d'autres facteurs

lis l'individu savoir: ses capacits intellectuelles, sa motivation, ses attitudes,

sa rsistance au stress ou son estime de soi.

Un bon conseil en valuation doit donc possder des outils capables de mesurer

tous les facteurs individuels, sachant que le plus performant des hommes ne le

sera pas dans un contexte d'entreprise trs ngatif.

- Faut-il systmatiser l'valuation toute la GRH?

- L'entreprise procde des valuations plus ou moins professionnelles, avec

plus ou moins d'outils d'aide la dcision dans le cadre de recrutement, mme si

cette valuation se limite un entretien succinct, dont les conclusions seront trs

subjectives. Il serait souhaitable cependant que les entreprises systmatisent

leurs valuations dans tous les actes de management des ressources humaines:

promotions, recrutements, plan de formation, accompagnement au

changement

- Quelle est la dmarche suivre?

- Avant d'en venir l'entretien et aux tests d'valuation, nous avons d'abord une

dmarche pralable avec l'entreprise qui nous permettra de fixer l'objectif de

l'valuation, dterminer les exigences des emplois ou les comptences requises et

les lments valuer, ainsi que les mthodes ou instruments d'valuation de ces

lments.

Ensuite, nous recevons le candidat, lui expliquons les objectifs de l'valuation et

effectuons un premier entretien de prise de contact avec lui. Ainsi, prpar et

rassur, c'est en toute confiance qu'il passera les tests.

Aprs la correction des tests, nous faisons un entretien de restitution avec le


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candidat. Les mthodes de travail s'appuient sur une grande dontologie. Notre

rle est d'valuer et non de juger.

- Pensez-vous qu'il faut dvoiler les rsultats des valuations au personnel?

- En tous cas chez Diorh, nous faisons toujours une restitution orale au cours de

l'entretien la personne value. Bien que notre client final soit l'employeur,

notre premier client est la personne value qui l'on doit les rsultats des tests

qu'elle a passs.

Notre optique est de dvoiler au candidat tous ses points forts et points faibles,

mais en l'aidant trouver des solutions pour voluer. Dans certains pays, cette

restitution est une obligation lgale.

- Est-ce que l'valuateur parvient rester objectif?

- Nous essayons au maximum de limiter la part de subjectivit en nous appuyant

sur des tests dont la validit et la fidlit sont reconnues au niveau international.

D'autre part, nous avons dvelopp des tests adapts au Maroc dont la validit a

t confirme par une tude-pilote. Le CV est aussi important dans notre

valuation.

Par ailleurs, nos consultants ont une exprience confirme de l'tude des

comportements humains et il nous arrive rarement de ne pas ressentir les zones

d'ombre Mais bien sr, nous ne sommes pas des devins et nous pouvons nous

tromper.

- Peut-on considrer le rsultat de l'valuation comme un absolu?

- Le rsultat de l'valuation n'est pas un absolu, mais plutt une aide la

dcision. En effet, lorsque l'on parle d'valuation, il faut considrer ce qu'on

appelle sa valeur prdictive en termes de rendement au travail. Celle-ci variera

en fonction de plusieurs paramtres.

Ce dont il faut tenir compte en premier, ce sont les facteurs qui sont valus.

Ainsi, l'intelligence possde une valeur prdictive d'environ 25% et autant pour

l'intelligence motionnelle et la personnalit. Ce qui nous donne une valeur


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prdictive de 75%.Celle-ci sera augmente par une dmarche de reprage des

critres fiables, la comptence de l'valuateur en termes de connaissance des

mtiers et de conduite des entretiens et la qualit des outils utiliss.

- On dit que l'on a moins de mal se confier une machine sans raction qu' un

tre humain qui nous regarde et semble nous juger. Que pensez-vous de

l'informatisation de l'valuation?

- Lorsqu'on parle d'informatisation de l'valuation, il faut tre clair: on peut

informatiser les tests, ce qui rduit le temps de traitement de l'information.

Toutefois, en aucun cas, on ne peut informatiser l'valuation qui est une

dmarche intgre. Celle-ci va de l'tude du besoin client en passant par la

dtermination des comptences lies au poste pour finir par une synthse des

rsultats qui comprend les rsultats des tests et de l'entretien.

En effet, un valuateur mne sa prestation d'valuation par rapport un contexte

clairement dfini et un rsultat informatis, quelle que soit sa qualit, ne peut

relier les comptences du candidat ce contexte.

- Peut-on aussi valuer un groupe de travail?

- On value toujours un individu. Bien sr, on peut valuer diffrents individus

dans le mme groupe de travail, ce qui permettra de comprendre pourquoi ce

groupe a de bonnes performances ou au contraire des performances en dessous

de la moyenne.

En effet, les interactions entre les individus peuvent tre positives ou ngatives

et quelquefois, il peut tre souhaitable d'agir sur la composition des quipes

pour augmenter les performances, jouer sur la complmentarit des

comptences...


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Qu'est-ce qu'un bilan des comptences?

Le bilan de comptences est une prestation offerte l'individu en cours de

reconversion professionnelle. Au cours d'une pause dans son parcours

professionnel, le bilan de comptences lui permettra de faire le point sur sa

carrire, ses points forts, ses motivations, ses valeurs et monter ainsi un projet

professionnel raliste.

C'est une rflexion de longue haleine trs utile l'individu, qui n'a pas de rel

intrt oprationnel pour les entreprises.

Les avantages pour l'entreprise

Au terme de l'valuation, l'entreprise disposera d'un outil lui permettant de

connatre:

- Les comptences et les potentiels disponibles;

- Les comptences restant dvelopper;

- Les grands axes du plan de formation mettre en oeuvre ventuellement;

- Les axes d'volution et de progrs individuels de ses salaris;

C'est aussi un outil efficace pour prparer la promotion interne.

Les diffrents tests d'valuation

Test de personnalit

Test d'aptitudes aux mtiers

Test d'intelligence classique et de raisonnement

Test d'intelligence motionnelle

Tests psychosensoriels et psychomoteurs

Simulations et mises en situation


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Avis d'un expert: La gestion de carrire

Pour Mme Sana Benchekroun, consultante au cabinet Diorh, ce mcanisme

renvoie davantage un dveloppement de comptences

Ce systme rvolutionne les rgles classiques puisqu'un simple agent peut

tre mieux rmunr que son suprieur direct

- L'Economiste: Comment peut-on dfinir la gestion de carrire?

- Mme Sana Benchekroun: La dfinition classique de la gestion de carrire est

l'ensemble de rgles de gestion permettant d'organiser la progression verticale.

Plus globalement, il s'agit de la mobilit. Mais comme nous sommes maintenant

dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plates, avec moins de

niveaux hirarchiques, la gestion de carrire renvoie davantage au

dveloppement de comptences. Ce qui permet aux salaris, mme en

continuant d'occuper le mme emploi, d'avoir plus de responsabilit, plus

d'autonomie et bnficier de formation complmentaire.Aujourd'hui, la notion de gestion de carrire pour un titulaire d'emploi s'effectue

en termes d'employabilit. Cela s'accompagne d'une volution en termes de

rmunration. Ainsi, dans les structures o cette philosophie est assez pousse,

on peut trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rmunr que son

directeur vu ses comptences ou encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose

alors d'un salaire d'expert plus un salaire de manager.

- Selon le type d'entreprise, comment s'organise la gestion de carrire?

- Cela dpend de l'effectif et de l'organisation. Quand c'est une grande unit, on

peut raisonner la gestion de comptences. A ce niveau, il existe des outils

appropris, notamment la gestion prvisionnelle des emplois et des

comptences. Celle-ci s'effectue travers la dfinition des emplois de l'entreprise,

les comptences requises et leur classification permettant ainsi l'laboration

d'une cartographie des emplois.


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De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d'un canevas

dterminant les emplois souhaitables en amont d'un poste et les emplois en aval.

Il s'agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et mesure

qu'elles dvelopperont leurs comptences, pourront tre prpares assumer

plus de responsabilits et tre mieux rmunres.

- Est-ce que cet exercice ncessite une expertise particulire?

- Non, pas particulirement. Si la DRH est bien organise et dispose d'une bonne

nomenclature d'emploi, de fiches d'emploi bien rdiges, elle peut faire sa

cartographie des emplois. Ce repre lui permet de concilier entre sa politique et

les besoins de ses employs. Une fois que cette cartographie est tablie, la DRH

peut effectuer l'estimation prvisionnelle des effectifs. Cela dpend aussi des

statistiques dont elle dispose en matire de mouvement sur les postes, des

dparts, ou encore du volume d'activits. A partir de l, l'entreprise peut faire

des plans de mobilit et de recrutement.

- Quels sont les problmes qui peuvent se poser si ces outils ne sont pas bien

ficels?

- On rencontre gnralement deux cas de figure: d'abord, le cas de l'entreprise

qui n'a pas la possibilit de faire progresser tout le monde en raison de son

organigrammme, de sa taille, de son quipe... alors que ses salaris sont

demandeurs d'volution verticale. L, il est important de dvelopper en interne

le concept d'organisation apprenante, c'est dire que l'entreprise passe avec ses

salaris le march suivant: je ne peux pas tous vous promouvoir des postes de

direction mais en change, j'largis vos responsabilits, je vous dlgue plus,

vous avez l'occasion de travailler sur des projets diversifis, je vous forme et

vous tes par consquent mieux rmunr.

Le second cas de figure est celui de l'entreprise qui a les outils pour mettre en

oeuvre une GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences). Le

risque, c'est d'avoir de bons outils sur le papier mais inoprants en ralit parce

que non accompagns d'un management global adquat: un encadrement qui


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joue un vrai rle de dveloppeur, systme d'apprciation crdible et efficace.

Aussi, les outils en amont doivent-ils bien tenir la route. Il faut notamment que

les emplois soient bien dcrits, que la classification soit pertinente, que

l'apprciation des performances soit rgulire et efficace ou encore bien

connatre sa pyramide des ges.

Propos recueillis par Malika EL JOUHARI

Recrutement: Le piston ne suffit plus

Outre le diplme, il faut des attitudes comportementales

Le profil bac+5 devient quasiment le rfrentiel du march

SI le rseau relationnel et parfois le nom de famille pouvaient jusqu peu encore

servir de passeport pour trouver aisment un emploi, ce nest plus le cas

aujourdhui. Du moins, pas systmatiquement, le piston tant loin dtre enterr.

Dsormais, ce sont les comptences techniques et comportementales de

lindividu qui prennent le pas sur tout autre considration, assure Essad Bellal,

directeur gnral du cabinet Diorh, en sappuyant sur ce qui est dsormais une

tendance lourde du march. Ce cabinet est une des rfrences dans

lintermdiation de lemploi des cadres et possde dans son portefeuille les plus

grandes entreprises du pays.

Ce qui est demand aux candidats, cest de matriser un domaine, avoir un

esprit ouvert, une attitude positive et une capacit adhrer aux valeurs de

lentreprise, insiste le consultant. Pour essentielle quelle soit, la matrise

technique nest pas suffisante. Les recruteurs focalisent de plus en plus sur les

aspects comportementaux.


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Au postulant, il est exig de faire preuve dinitiative, dautonomie, de

responsabilit et surtout, une forte capacit dadaptation.

Bien entendu, ces qualits sacquirent hors des amphis ou des salles de classe,

travers des activits parascolaires types, activits associatives, voyages, etc.

Les candidats qui ont le moins de succs sont ceux qui ne savent pas ce quils

veulent et qui se suffisent de leur diplme, constatent unanimement les experts.

Un licenci en droit islamique ou en sciences conomiques ou un ingnieur

renferm sur lui-mme, a peu de chances de trouver du travail.

Cest lensemble du systme ducatif qui est ainsi interpell dans son approche

pdagogique et mthodologique. Le meilleur lment nest pas forcment celui

qui a dcroch la note la plus leve la fin du cursus, mais plutt celui qui aura

fait preuve de crativit et de prise de risque individuelle. De plus en plus

dtablissements ont dailleurs intgr des activits parascolaires et des

programmes de stimulation de linitiative individuelle.

Idalement, ds lge de 15 ou 16 ans, il faudrait commencer effectuer des

visites de dcouverte en entreprise, voyager, adhrer des associations,

apprendre le maximum de langues trangres...

Mme remarque de la part de Youness Bellatif, directeur gnral de

Convergence Conseil. Les parents devraient, quand ils peuvent, encourager leurs

enfants poursuivre des tudes ltranger, conseille-t-il. Le fait de quitter le

cocon familial permet de dvelopper lautonomie et dactiver de nouvelles

ressources.

Les comptences acquises ainsi sur le banc de lcole mais aussi le vcu,

lexprience sur le terrain, facilitent le dveloppement des facults de

ngociation qui pourraient savrer utiles au moment daffronter la vie active.

Si les diplmes ont peu de valeur sans comptences comportementales, ils

restent quand mme le passeport pour prtendre des postes dencadrement.

Si lon en croit les conseils en recrutement, le ssame actuel est le bac+5, le

fameux master qui va se gnraliser avec le systme LMD (licence-master-

doctorat) introduit par la rforme.

La plupart des grandes coles prives offrent dj des programmes cals sur ce


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nouveau cursus que les coles dingnieurs ont adopt bien avant la rforme.

Elles rpondent ainsi au march qui exprime une forte demande de ce profil

situ quidistance entre le cursus gnral et les formations

professionnalisantes.

Chez Manpower par exemple, 3/4 des candidats placs au cours du premier

semestre sont des profils bac+5. Les bac+4 qui constituaient par le pass le

plus gros contingent des candidats, ne reprsentent que 5% du total, soit moiti

moins que les personnes de niveau intermdiaire (bac+3).

Dans labsolu, les laurats des coles dingnieurs bnficient de la plus forte

image, suivis de ceux des coles de Commerce, indique Jannat Sefdar,

consultante chez Manpower.

Malgr le passage de la mode, dcrocher son diplme dans une grande cole

franaise reste un avantage concurrentiel sur le march de lemploi. Cela ne

signifie pas pour autant quon peut se faire recruter les yeux ferms, tempre le

directeur gnral de Convergence Conseil.

Malgr la mondialisation, la proximit culturelle avec la France et les repres en

terme de business continuent rassurer les employeurs. Juste derrire viennent

les diplmes anglo-saxons (Etats-Unis, Canada) qui seraient moins bien connus.

En plus, la grande varit des diplmes rend difficile le tri, sauf pour les

rfrences mondiales comme Harvard, Standford, MIT, etc.

Avez-vous une exprience?

LES candidats expriments sont beaucoup plus demands que les jeunes

diplms.

Si les grandes structures peuvent se permettre de recruter des jeunes qui

dbarquent frachement du systme ducatif, les PME ont besoin de personnes

oprationnelles immdiatement et nont ni le temps ni les moyens financiers de

former leurs nouvelles recrues.

Pour Essad Bellal, DG de Diorh, un jeune diplm ne devrait pas tre trop


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exigeant question salaire.

Il doit dabord essayer dintgrer une entreprise, dvelopper ses comptences

pour mieux se vendre aprs quelques annes dexprience.

De lavis de conseils interrogs, il nest fait appel eux que pour le recrutement

de personnes ayant entre 5 et 20 ans dexprience.

Lorsque les entreprises veulent des jeunes frachement sortis de lcole, elles

contactent directement les coles, se dplacent chez elles loccasion des

journes portes ouvertes et participent aux forums dtudiants.

Gestion des comptences

Ne pas confondre les moyens et la fin

Les outils: un rpertoire mtiers et un rfrentiel des comptences

Dans les petites entits -TPE de moins de 10 salaris- et qui forme le gros de la

population des entreprises, la problmatique se pose dabord en termes de

sensibilisation, et moins doutils. Pour autant, limpratif du management des

comptences est indpendant de la taille dune organisation, observe Elisabeth

Lecoeur.

Petites ou grandes, les entreprises doivent relever le mme dfi, celui de

lefficacit. Dans la PME, cette dmarche est dautant plus importante encore

plus que pour la grande entreprise, car elle est plus fragile face aux alas et auxretournements du march.

Grer ses comptences, cest connatre ses mtiers afin de pouvoir dvelopper le

professionnalisme, la flexibilit et la polyvalence de ses salaris et donc, ajuster

en permanence les ressources humaines aux besoins de lentreprise.

Le management des comptences sappuie essentiellement sur deux outils de

base. Le rpertoire des mtiers et le rfrentiel des comptences. Le premier

regroupe par mtier, les emplois et postes de lentreprise et permet de situer


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chaque emploi repr dans son environnement gnral. Il dfinit la mission et le

contenu de chaque emploi et prcise les attributions, le statut, la qualification

professionnelle, les voies daccs, voire les volutions possibles.

Limplication des hirarchiques

Le rfrentiel des comptences donne lensemble hirarchis des comptences

lies aux emplois. Il constitue la cl du systme de pilotage des ressources

humaines, affirme la consultante. Cest partir de ce dispositif que lentreprise

peut articuler ltude des emplois et du potentiel humain de lorganisation. Il

constitue loutil qualitatif de base pour ajuster la comptence aux exigences de la

politique de recrutement, de mobilit interne et de formation. Ces outils ont

deux particularits: ils doivent toujours tre construits pour un usage particulier,

prcise Elisabeth Lecoeur. Leur contenu dpend des finalits recherches et ils

nont rien dune panace, met en garde lexperte. Leur seule existence ne suffit

pas crer une dynamique et, en matire des ressources humaines, il ne faut pas

confondre les moyens avec la fin.

En effet, le risque est de croire que le travail sarrte l. Or il ne fait que

commencer. Il sagira dans un deuxime temps de faire vivre au quotidien la

dmarche comptences par la mise en place de dmarche dacquisition des

comptences.

La production dun rpertoire des mtiers et emplois et/ou de rfrentiels de

comptences sapparente un travail denqute. Les informations ncessaires

la ralisation des documents sont collectes au cours dentretiens individuels ou

de groupes auprs de deux types de profils. Les responsables hirarchiques dont

la participation active permet tout la fois de les imprgner progressivement de

la culture comptence et de prendre en compte leur vision.

Les experts mtiers, professionnels confirms, qui par leur pratique et/ou

rflexion approfondie sur lemploi type/mtier concern apportent une vision

technicienne. Ils explicitent, partir des attentes formules par les hirarchiques,

les comptences stratgiques induites, ainsi que les aptitudes professionnelles


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requises.

Documents

EnquêteDiorh