Etablissement Public Social et Médico Social - Les Eparses · 4 La politique de développement engagée jusqu’à présent devra être poursuivie, pour les raisons évoquées précédemment,

1

Etablissement Public

Social et Médico Social

Projet

d’Etablissement

2012-2017

2

SOMMAIRE

1. PREAMBULE................................................................................................................................................ 3

1.1. ENJEUX ET POSITIONNEMENT DE L’ETABLISSEMENT .......................................................................................... 3

2. INTRODUCTION........................................................................................................................................... 5

2.1. UN CADRE INSTITUTIONNEL EN PLEINE MUTATION ........................................................................................... 5

2.1.1. Les avancées réglementaires ......................................................................................................... 5

2.2. L’ENVIRONNEMENT EXTERNE..................................................................................................................... 6

2.2.1. Démographie locale ...................................................................................................................... 6

2.2.2. Le diagnostic régional de la Région Franche-Comté ........................................................................ 7

3. CONTEXTE................................................................................................................................................... 8

3.1. L’ENVIRONNEMENT INTERNE ..................................................................................................................... 8

3.2. PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT : CHIFFRES-CLES....................................................................................... 8

3.2.1. Fiche d’identification de l’établissement ........................................................................................ 8

3.2.2. Capacité d’accueil ......................................................................................................................... 9

3.2.3. Caractéristiques des populations accueillies au 31/12/2011.......................................................... 10

4. METHODOLOGIE D’ELABORATION DU PROJET D’ETABLISSEMENT ............................................................... 12

5. DIAGNOSTIC.............................................................................................................................................. 13

5.1. LE DIAGNOSTIC GENERAL........................................................................................................................ 13

5.1.1. Des atouts et des axes de progrès ................................................................................................ 15

6. LES AXES DU PROJET D’ETABLISSEMENT 2012-2017 .................................................................................... 17

6.1. NOS FACTEURS-CLES DE SUCCES ............................................................................................................... 17

6.2. LES 6 AXES DU PROJET D’ETABLISSEMENT : ENJEUX ET OBJECTIFS....................................................................... 18

6.3. LES 6 AXES DU PROJET D’ETABLISSEMENT.................................................................................................... 21

6.3.1. La stratégie et le développement de l’Etablissement .................................................................... 21

6.3.2. L’accompagnement des résidants ................................................................................................ 22

6.3.3. L’organisation du travail ............................................................................................................. 25

6.3.4. Les familles................................................................................................................................. 28

6.3.5. Les ressources Humaines ............................................................................................................. 31

6.3.6. La communication....................................................................................................................... 35

7. CONCLUSION ............................................................................................................................................ 39

8. ANNEXES .................................................................................................................................................. 40

8.1. LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ETABLISSEMENT......................................................................................... 40

8.1.1. Descriptif du personnel au 31/12/2011 ........................................................................................ 40

8.1.2. La répartition des professionnels au sein des unités...................................................................... 41

8.2. CARACTERISTIQUES DE L’ACTIVITE DES 3 DERNIERES ANNEES............................................................................. 42

9. GLOSSAIRE ................................................................................................................................................ 44

3

1. PREAMBULE

1.1. Enjeux et positionnement de l’établissement

Depuis une vingtaine d’années, l’Etablissement s’est engagé dans une politique de développement constant :

o 1993 à 1995 : Restructuration de l'Etablissement qui visait : - à la suppression de l'I.M.PRO - au doublement de la capacité d'accueil de la M.A.S. avec un réaménagement

complet des locaux (48 places) - à la création d'un Foyer d'Hébergement de 21 places (9 sur le site, 12 en

appartements extérieurs) - à la création d'un Service d'Accueil et d'Activités de Jour de 10 places

o 1999 Ouverture de 5 places d’accueil de jour en M.A.S. o 2003 Création d’un S.A.V.S (20 personnes accompagnées) o 2005-2007 Construction de 32 places supplémentaires en M.A.S. (85 places) o 2006 Création d’un service d’Accueil Familial de 5 places o 2007 Développement du Foyer d’Hébergement (de 21 à 27 places) o 2009 à 2011 Construction d’un Foyer de Vie de 30 places et d’un Foyer d’Accueil Médicalisé

de 14 places o 2011 Transformation de 11 places de Foyer d’Hébergement en 8 places de Foyer de

Vie à Occupation Modérée pour des personnes plus âgées ou avec des troubles spécifique (schizophrénie, autisme, psychose...)

o 2011 Création d’une structure spécifique « autiste » de 8 places au sein de la MAS

Ces modifications successives de l’agrément et les nouveaux projets ont permis : - d’apporter une réponse aux besoins de l’Etablissement et du département, - d’assurer sa pérennité, - de permettre une bonne santé financière grâce à la mutualisation des moyens, - de créer une dynamique institutionnelle positive en permettant l’implication de chacun

dans les nouveaux projets, - d’avoir un effectif plus jeune et en partie renouvelé grâce aux nouvelles embauches, - de devenir un partenaire incontournable sur le département dans le secteur du

handicap.

La particularité du Territoire de Belfort, liée notamment à sa taille, nous amène à un partenariat rapproché avec toutes les instances intervenant dans le champ du handicap : autres associations, Conseil Général, ARS, MDPH. De ce fait, nous sommes régulièrement sollicités et participons à la définition de toutes les orientations concernant ce secteur.

Deux acteurs principaux interviennent dans le champ du handicap adulte : l’ADAPEI, avec une prise en charge plus centrée sur le travail adapté et l’Etablissement Public « Les Eparses » plus orienté sur l’hébergement et le handicap lourd. Notre positionnement sur le secteur, notre expérience et notre bonne santé financière nous permettent d’être réactifs, d’anticiper et sont source de propositions pour les futurs projets.

4

La politique de développement engagée jusqu’à présent devra être poursuivie, pour les raisons évoquées précédemment, d’où :

- le développement de l’Accueil Familial, envisagé en 2013, pour maintenir la diversification du mode d’accueil et pour répondre, aux meilleurs coûts, aux besoins des personnes en situations de handicap,

- un engagement dans un projet SAMSAH, toujours d’actualité, mais qui ne pourra se faire qu’en partenariat avec l’AHFC qui dispose de la totalité des médecins psychiatres sur le département,

- un projet d’achat de terrain sur BAVILLIERS (au sud de Belfort) pour permettre : o la reconstruction de notre Foyer d’Hébergement, qui ne présente plus les conditions

de confort et de sécurité exigées actuellement. De plus, nous nous rapprocherons des structures de travail protégées (échéance 2015/2016),

O la construction d’un FAM spécifique « autiste adulte », sous réserve que l’orientation soit validée dans le schéma départemental (échéance 2015/2016).

Dans le contexte actuel des ARS, il est essentiel de positionner davantage l’Etablissement sur l’Aire Urbaine (BELFORT/MONTBELIARD/HERICOURT) afin que nous soyons reconnus sur la région avec une situation stratégique pour répondre aux futurs appels à projets.

Le 26 juin 2012

Le Directeur

Gilles MEYER

Remerciements

Le projet d’établissement 2012-2017 de l’Etablissement Public « Les Eparses » est le fruit d’une démarche participative impliquant l’ensemble du personnel et des représentants des usagers.

Nous tenons à les remercier pour leurs riches contributions individuelles et collectives qui ont rendu possible l’élaboration et la formalisation du présent document.

5

2. INTRODUCTION

2.1. Un cadre institutionnel en pleine mutation

2.1.1. Les avancées réglementaires

Les Lois du 2 janvier 2002 et du 11 février 2005 ont généré des avancées d’importance quant aux droits des usagers et une évolution profonde dans les pratiques professionnelles. C’est ce dernier volet qui sera d’ailleurs visé par l’évaluation externe de l’établissement dont les modalités opératoires sont fixées par le décret du 15 mai 2007 et qui de plus, devra répondre aux obligations portées par le décret du 20 mars 2009. Ce Décret n° 2009-322 du 20 mars 2009 relatif aux obligations des établissements et services accueillant ou accompagnant des personnes handicapées adultes n’ayant pu acquérir un minimum d’autonomie pose les dispositions générales sur la qualité et la continuité de l’accompagnement qui doivent permettre aux MAS de :

• Favoriser, quelle que soit la restriction de l’autonomie des personnes accueillies, leur relation aux autres et l’expression de leur choix et de leur consentement en développant toutes leurs possibilités de communication verbale, motrice ou sensorielle, avec le recours à une aide humaine et, si besoin, à une aide technique ;

• Développer leurs potentialités par une stimulation adaptée tout au long de leur existence, maintenir leurs acquis et favoriser leur apprentissage et leur autonomie par des actions socio-éducatives en les accompagnant dans l’accomplissement de tous les actes de la vie quotidienne ;

• Favoriser leur participation à une vie sociale, culturelle et sportive par des activités adaptées ;

• Porter une attention permanente à toute expression d’une souffrance physique ou psychique ;

• Veiller au développement de leur vie affective et au maintien du lien avec leur famille ou leurs proches ;

• Garantir l’intimité en leur préservant un espace de vie privatif ;

• Assurer un accompagnement médical coordonné garantissant la qualité des soins ;

• Privilégier l’accueil des personnes par petits groupes au sein d’unités de vie.

Les attendus posés par ce décret correspondaient déjà en grande partie aux objectifs que notre établissement s’était fixé au cours des 5 dernières années.

Il nous appartient aujourd’hui pour ce nouveau projet d’établissement 2012-2017 d’optimiser ce qui est déjà structuré et d’instaurer une adaptation permanente aux nouveaux besoins de l’établissement, notamment au regard de l’avancée en âge des usagers et de la complexification des handicaps à prendre en charge.

Nous nous inscrivons résolument dans une démarche d’amélioration continue où la prise en compte globale du « résidant », de son histoire, de ses besoins, de ses attentes et de ses capacités, constituera le socle sur lequel se fonde notre conception de l’accompagnement.

6

2.2. L’environnement externe

2.2.1. Démographie locale

Le secteur du handicap au niveau de la région

La région Franche-Comté mène une politique dynamique dans le secteur médico-social, tant au niveau des personnes âgées que des personnes en situation de handicap. Le caractère prioritaire attribué à l’action sociale est décliné dans la diversité et la recherche de cohérence dans les différentes prises en charge. La complémentarité des diverses institutions dans le secteur du handicap, traduite au niveau départemental illustre la même ambition portée pour l’action opérationnelle sur le terrain.

Le Territoire de Belfort

Les données statistiques récentes font apparaître un taux d’équipement en place pour le Territoire de Belfort équivalent à celui des autres départements de la région et à celui de la France entière, malgré son caractère rural et sa faible population. Ceci montre le fort dynamisme des collectivités territoriales et de ses partenaires ainsi que l’intérêt que portent les usagers aux infrastructures d’accueil du département.

Couverture du territoire de Belfort au regard du département1

1 Statistiques INSEE au 1/01/2011 – Action Sociale en Franche-Comté

Taux d’équipement en places selon les types d’accueil

7

2.2.2. Le diagnostic régional de la Région Franche-Comté2

Le diagnostic de la région Franche-Comté sur le secteur du handicap met en exergue des points d’appui, qui aujourd’hui sont le fruit d’un travail reconnu de recherche, de qualité et de cohérence sur le territoire, ainsi que les axes de progrès pour tendre vers des résultats encore plus performants.

Les Faiblesses /Contraintes

- Une absence de SAMSAH sur l’Aire Urbaine. - Un taux d'équipement FAM inférieur à la moyenne nationale. - Un manque de structure de prise en charge pour les adultes autistes. - Une absence d'établissement pour handicapés moteurs. - Une absence d'accompagnement des adultes déficients visuels. - Une offre d'hébergement aux personnes handicapées vieillissantes à construire. - Des difficultés de modulation du temps de travail en ESAT.

Les Atouts / Avantages

- La région est globalement bien équipée en établissements pour adultes handicapés par rapport aux autres régions. L'équipement régional compte plus de places de MAS que de FAM et les places SAMSAH tendent à se développer.

- Un redéploiement de places d'IME en places de FAM. - L'ouverture en 2012 d'une MAS de 40 places pour polyhandicapés. - La création de places de MAS et FAM pour autistes en 2012 dans le nord du département du Doubs. - L'existence d'une structure à vocation régionale pour traumatisés crâniens (UEROS) qui comporte une

liste d'attente importante.

Les principaux enjeux visés par le SROMS 2012-2016, consistent en :

- favoriser les prises en charge ambulatoires et les accompagnements en milieu ordinaire, - adapter les dispositifs sanitaires et médico-sociaux à l'évolution des besoins, - améliorer la continuité des soins et la fluidité des parcours entre le sanitaire et le médico-social. Ces enjeux se traduisent en 2 missions prioritaires :

- Garantir à la personne handicapée une prise en charge de sa santé satisfaisante dans son parcours de vie.

- Consolider les prises en charge spécifiques, notamment pour :

o l'autisme, o le handicap psychique de l'enfant et de l'adolescent, o les handicaps à prévalence régionale, o le vieillissement des personnes handicapées.

2Source Projet Régional de Santé – 2012-2016 – ARS Franche-Comté

8

3. CONTEXTE

3.1. l’environnement interne

« Les Eparses » est un établissement public médico-social multisites qui se caractérise par un respect profond de la personne accueillie, cette valeur essentielle structurant à la fois sa stratégie, ses activités, son organisation et la politique des ressources humaines qui lui sont attachées.

Le dernier Projet d’Etablissement qui est arrivé à échéance en 2011, présentait une « colonne vertébrale » de l’activité « ACCUEIL/HEBERGEMENT/SOINS » autour de laquelle s’articulaient les moyens et ressources mis en œuvre pour remplir la mission de service public au sens plénier du terme.

Les nouveaux schémas de gouvernance intégrés par la loi HPST3, leurs conséquences conjuguées aux

principes posés par le décret FPTLV4 ainsi que les enjeux d’une GPMC5 renforcent la volonté de

l’Etablissement Public « Les Eparses » de poursuivre sa stratégie de développement et d’amélioration

continue au service de la personne accueillie au regard d’une logique de dialogue social et d’implication de

tous les acteurs autour d’un projet partagé.

Aujourd’hui, L’Etablissement « Les Eparses » poursuit son ambition de proposer un véritable lieu de vie à

toute personne accueillie et un lieu d’épanouissement aux professionnels qui contribuent à sa mission.

Pour cela, il s’appuie sur ses valeurs fondatrices, telles que la non discrimination, le respect du droit à

l’expression pour tous, l’inscription de l’Etablissement dans son environnement, la promotion de la notion

de service public, la solidarité et le professionnalisme.

C’est dans cet esprit que le Projet d’Etablissement 2012-2017 renforcera les axes sur lesquels tout le travail accompli n’aurait pu se faire et se poursuivra pour consolider une culture forte basée sur la transdisciplinarité* et la responsabilisation, vecteurs de sens et de motivation des professionnels au quotidien.

3.2. Présentation de l’établissement : chiffres-clés

3.2.1. Fiche d’identification de l’établissement

Raison sociale de l’établissement Etablissement Public « Les EPARSES »

Nature juridique de la structure Etablissement Public

Code FINESS 900004805 / 900005463 / 900005638

Adresse du siège 97 grande rue 90330 Chaux

Téléphone/Fax/E-mail 03 84 46 63 70 03 84 27 18 00 [email protected]

Nom du Directeur Gilles MEYER

3 HPST = Loi 2009 - Hôpital Patient Santé Territoire

4FPTLV = Formation Professionnelle Tout au Long de la Vie

5 Gestion Prévisionnelle des métiers et des Compétences

9

3.2.2. Capacité d’accueil

Depuis Septembre 2011, six entités sont regroupées au sein de l’Etablissement pour permettre de répondre aux besoins des personnes accueillies :

1. Deux Maisons d’Accueil Spécialisées d’une capacité totale de 85 places (76 en hébergement permanent et 9 en accueil de jour), réparties sur 2 sites distant d’environ 300 mètres.

2. Un Foyer d’Accueil Médicalisé de 14 places dont 2 d’accueil temporaire 3. Un Foyer de Vie constitué de 38 places d’hébergement dont 6 en accueil temporaire et de 10 places d’Accueil de Jour. Cette structure comprend :

a. 3 maisonnées de 10 places nouvellement construites, b. Un bâtiment, sur le site principal, accueillant 8 personnes avec troubles psychiatriques prédominants, c. Un bâtiment d’activités pour les personnes hébergées dans les 3 maisonnées et pour les personnes accueillies uniquement sur la journée,

4. Un Foyer d’Hébergement de 16 places (plus 2 places d’accueil temporaire) dans 3 maisonnées (2 sur Chaux et 1 sur Giromagny) auquel s’ajoute un Service d’Accompagnement à la Vie Sociale de 20 places situé à Belfort et un service d’Accueil Familial de 5 places.

La capacité de l’établissement est de194 prises en charge. Celle-ci a augmenté de 41% sur les 2 dernières années

Maison d’Accueil Spécialisée Foyer d’Accueil Médicalisé Foyer de Vie Foyer d’hébergement

Nombre de

places autorisées installées financées autorisées installées financées autorisées installées financées autorisées installées financées

Hébergement permanent 76 76 76 12 12 12 32 32 32 16 16 16

Accueil de jour 9 9 9 10 10 10

Hébergement temporaire 4 2 2 2 6 6 6 2

Accueil familial 5 5 5

Suivi à domicile 20 20 20

10

3.2.3. Caractéristiques des populations accueillies au 31/12/2011

Typologies des handicaps

L’Etablissement accueille les types de handicap répertoriés ci-dessous. Sa vocation est de remplir une mission de service public en favorisant l’accès de tout handicap relevant de son champ d’activité sans discrimination.

Par ailleurs, l’Etablissement « Les Eparses » s’est inscrit dans une réponse aux besoins portés au niveau national, tels que les Troubles Envahissants du Développement, en ouvrant une entité dédiée à l’accompagnement de personnes autistes en septembre 2011.

Maison d’accueil spécialisée

(en nombre de résidants)

Foyer de vie

(en nombre de résidants) TYPE DE HANDICAPS

MAS 1 MAS 2

FAM

FOM 3M/SAAJ

Foyer

d’hébergement

(Dont AF et SPOVS)

Retard mental profond et sévère : comprend les

personnes susceptibles au plus d’un apprentissage systématique des gestes simples (définition OMS)

8 10 1 7 (dont 4 SAAJ)

Retard mental moyen : comprend les personnes pouvant

acquérir des notions simples de communication, des habitudes d’hygiène et de sécurité élémentaires et d’une habileté manuelle simple mais qui semblent ne pouvoir acquérir aucune notion d’arithmétique ou de lecture (définition OMS).

4 4 5 1 12 (dont 4 SAAJ) 5

Retard mental léger : comprend les personnes pouvant

acquérir des aptitudes pratiques et la lecture ainsi que des notions d’arithmétique grâce à une éducation spécialisée (définition OMS).

1 0 1 0 3 12

Déficiences du psychisme en rapport avec des

troubles psychiatriques graves : comprend les

personnes ayant des troubles graves de la personnalité et des capacités relationnelles.

16 4 4 6 8 12

Pluri-handicap : plusieurs déficiences de même gravité, ceci

empêchant de déterminer une déficience principale, à l’exception

de la surdi-mutité, de la surdi-cécité et du poly-handicap.

5 1 1 0 0 3

Poly-handicap associant une déficience mentale grave à une

déficience motrice importante. 3 7 0 0 0

TED (Autisme) 16 6 0 1 3 (dont 1 SAAJ)

11

Répartition de la population accueillie selon l’âge

L’âge de la population accueillie au sein de l’Etablissement, se répartit de la façon suivante :

16-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-54 55-59 60-75 >75

Maison d’accueil spécialisée 0 3 14 13 13 12 12 11 8 0

FAM 0 0 0 0 0 2 4 5 1 0

Foyer de vie 0 9 6 4 5 5 9 3 0 0

Foyer d’hébergement

Dont AF et SPOVS 0 6 6 0 3 9 14 3 0 0

TOTAL 0 18 26 17 21 28 39 22 9 0

12

4. METHODOLOGIE D’ELABORATION DU PROJET D’ETABLISSEMENT

Le nouveau Projet d’Etablissement 2012-2017 a été élaboré en donnant un sens particulier à des notions

portées et développées par « les Eparses », telles que la transparence, la solidarité et l’implication. C’est

dans cet esprit que la méthodologie « projet » mise en œuvre pour y travailler a été très propice pour un

résultat riche et partagé.

La méthodologie en mode projet retenue par la direction de l’établissement a permis de faire un état des lieux basé à la fois sur des entretiens de professionnels et d’instances représentatives du personnel ainsi que sur une analyse documentaire intégrant les données disponibles au sein de l’établissement relatives aux processus de travail de l’amont à l’aval.

! "#$"%&' "() *++! , - . "%&' "() *++(! /012(() *+) !

324567"(8- 90%"2$41' "( : ; 45174<- 2(8’’’’"2$' "<"27(

1281. 180"57!

=2$' "<"27(

" (# $%&' (&) %*!" !+!, - &.*!/ &!*&%0$' &!" !1!%&2%3*&4(54(*!/ ) !

2&%*644&7!" !1!%&2%3*&4(54(*!/ &*!.58 $77&*!

> 0"7<- 2241' "7(. 4518; 7!!!" !9&%*$64!, 5/ %&*!" !9&%*$64!:4*(54' &*!" !9&%*$64!; 58 $77&*!

?@47"(A(B(=$4$(8"7(51"0C(

D- 90%"2$7(' "%17(

" !<=>!1??@A1?BB!" !C5226%(!>=:!" !C3.3%&4D&7!/’5) (6A3057) 5D64!$4(&%4&!" !CEF7&8 &4(!/ &!.64' D644&8 &4(!" !, - 5%(&!/ &*!/ %6$(*!&(!7$G&%(3*!/ &!75!<=H!" !I J 4(- E*&!K) &*D6445$%&!*5D*.5' D64!2&%*644&7*!!" !I J 4(- E*&!K) &*D6445$%&!3057) 5D64!/ &*!.58 $77&*!" !L 6(&!3067) D64!/ &*!25(- 676F$&*!/ &*!2%$*&*!&4!' - 5%F&!" !L 6(&!/ &!2%3*&4(5D64!/ &*!&4M&) N!&(!26*$D644&8 &4(!/ &!7’3(5G7$**&8 &4(!" !O%F54$F%58 8 &!&(!' 68 26*$D64!/ &*!&P&' D.*!/ &*!*$(&*!

D14E2- 7<9!

FGFGHGI J (

K94' $((

FGFGHGI J (L(F- ' 9"7GF41&5"77"7GH##- ' $021$; 7GI "249"7(

?542(8M49<- 27(

/42. 1"' (N(I 41() *+) !

D; $"' %124<- 2(8"7(4C"7(

(8"($' 4. 415("$(948' 4E"(

(8"7(- &O"9<P7(7$' 4$; E1Q0"7(

F- ' %45174<- 2((80((

?' ; R#' - O"$(#017(

?' - O"$(8; S21<P(

("$((

T- %%02194<- 2(

U' - 0#"7(#' - O"$(4. "9(5"7(

4E"2$7(7"5- 2(4C"7(

7$' 4$; E1Q0"7(17707(80(

814E2- 7<9(

TH?AV(

TH?AV(

: ; 849<- 2(9- 29"' $; "(80(

?' - O"$(8’’’’; $4&5177"%"2$(

4. "9(5"7(E' - 0#"7(8"(

$' 4. 415(12$"' 2"7(

13

5. DIAGNOSTIC

5.1. Le diagnostic général

L’activité de l’Etablissement et l’engagement des professionnels se sont déroulés au cours des 5 dernières années sur la base d’un fonctionnement intégrant les nouvelles données sociétales, économiques, politiques et réglementaires.

L’évolution permanente de l’environnement interne et externe a renforcé notre exigence de qualité, d’où la nécessité de ré-interroger nos pratiques d’accompagnement des résidants, nos relations avec les familles, nos organisations et conditions de travail, nos modes d’animation de partenariats, ainsi que nos projections pour le futur ; afin d’assurer une démarche d’amélioration continue, témoin de notre attachement à notre mission et de notre professionnalisme.

L’analyse de l’existant à partir des 2 sources de données (entretiens et analyse documentaire) a mis en évidence les points saillants qui fondent aujourd’hui la volonté et l’ambition de l’Etablissement :

- des valeurs communes et une culture partagée très fortes ;

o 5 grandes valeurs communes sont partagées par tous :

� le respect des droits et de la personne

� les valeurs caractérisant le service public : la laïcité, la transparence, la non discrimination à l’accueil, la continuité du service

� l’ouverture, l’échange

� la volonté de progresser

� la solidarité

- une perception claire des missions de l’établissement et notamment son rôle en tant

qu’institution de service public ;

o les principales missions de l’établissement se définissent à travers :

� l’accueil, la permanence d’ouverture

� l’hébergement

� le confort/bien-être, l’aide à l’épanouissement

� l’accompagnement de personnes en situation de handicap par le soin, les activités occupationnelles

� la surveillance et la sécurité

- un sens de l’engagement collectif, entre professionnels d’une part et entre professionnels et

usagers d’autre part, pour viser une qualité d’accompagnement optimale ;

o le rôle prépondérant de l’encadrement couvre les champs suivants :

� la contribution à la réflexion stratégique

� le management d’équipe

� l’organisation et le pilotage de l’activité

14

o les missions et les rôles des professionnels sont inscrits dans un fonctionnement empreint de transdisciplinarité et de responsabilisation ; principes qui participent à l’apport de sens et de motivation au quotidien de chacun ;

o l’interaction avec les familles, est encadrée d’une part par l’application de la loi et d’autre part, part le respect et la reconnaissance mutuelle de chacun dans son rôle ;

o la dynamique de développement prospectif concourt à la réponse attendue et nécessaire vis-à-vis des résidants, des familles, des professionnels, des partenaires et des acteurs institutionnels.

15

5.1.1. Des atouts et des axes de progrès

Le diagnostic fait ressortir des atouts qui seront des leviers pour nous permettre de poursuivre notre démarche d’amélioration continue ainsi que des axes de progrès qui sont pris en compte dans les objectifs que nous nous fixons pour les 5 ans à venir.

Thématiques Atouts Axes de progrès

Stratégie, Culture,

Valeurs

- Valeurs et culture de service public - Dynamique institutionnelle - Sens de l’anticipation du Directeur - Dialogue social - Collaboration avec les élus locaux

Développement

Etablissement

- Prise en charge de handicaps lourds - Ouverture d’une unité pour autiste - Variété de prise en charge - Dynamique de développement :

Ouverture FAM et Foyers en 2011 - Développement de partenariat :

projet SAMSAH en 2013-2014

Organisation

- Sécurisation, harmonisation et garantie de qualité des processus à travers une bonne appropriation des protocoles existants

- Mise en place des délégations et reconnaissance de la légitimité des personnes qui ont reçu cette délégation

- Organisation d’« ateliers ponctuels »

Accompagnement

Socio-éducatif : - Projets partagés prenant en compte

les problématiques de terrain et les axes stratégiques

- Projets de services mis en œuvre - Projets personnalisés formalisés et

mis en œuvre - Bon niveau de satisfaction de la

qualité de prise en charge Médical et paramédical : - Transdisciplinarité profitable à la

prise en charge - Coordination des équipes propice au

bon déroulement du suivi

- Actualisation du Projet personnalisé avec les données de « l’histoire » du Résidant

- Gestion de l’annulation et/ou remplacement des activités prévues pour le Résidant

- Partage des dossiers et capitalisation

Gestion des

Ressources Humaines

- Attachement des professionnels à leurs métiers

- Effectif jeune et renouvelé en partie du fait des nouveaux projets

- Dynamisme et implication dans les nouveaux projets

- Fatigue du personnel et inquiétude sur l’avenir

- Zones de flou sur certaines limites de périmètre de compétences des professionnels

- Echanges intersites insuffisants - Charge de travail administratif de

plus en plus lourde - Structuration de l’entretien

d’évaluation autour des compétences

16

Thématiques Atouts Axes de progrès

Communication

- Réalisation de Groupes d’Analyse de Pratiques Professionnelles et marque d’intérêt des professionnels

- Rapidité dans les échanges grâce à la pratique du mail

- Proposition d’un temps de régulation en réunion (certains sites)

Communication écrite et orale: - Pratique du compte-rendu de

réunions selon les sites (temps de rédaction + saisie informatique)

- Communication inter-professionnelle en termes de qualité, fréquence, types d’acteurs et délégation pour prise de décisions

- Transmissions entre IDE/AS (MAS) et avec les autres professionnels

- Communication auprès des familles: transmissions d’informations concernant le résidant dans le cadre prévu à cet effet (dossier médical, vie quotidienne, éducatif,…)

Système informatique : - niveau d’utilisation (variable selon

les sites et les appétences) - Charte informatique

Fonctions logistiques

- Protocoles bien appropriés - Appropriation progressive des

rapports d’incident - Impacts positifs de la formation sur

les pratiques professionnelles - Plus grande solidarité des

professionnels entre eux - Plus de sens donné à sa « propre

place » dans l’organisation

- communication avec les autres services

Risque et Sécurité

- Commission « Bientraitance » effective

- En moyenne baisse des agressions - Rédaction du rapport d’incident

acceptée et réalisée pour la plupart des agents

- Appropriation insuffisante du rapport d’incident pour le service technique

- Volume d’incidents matériels en progression

- Document Unique à faire vivre - Analyse plus fine des risques

Familles

- Reconnaissance du rôle de parent - Existe des groupes de parole des

familles

- Acceptation de chacun dans son rôle : accompagnants vis-à-vis des familles et familles vis-à-vis des accompagnants

Partenariat

- Grande ouverture sectorielle - Existence de partenariats pour élargir

le panel d’activités ouvert aux Résidants

- Capitalisation des informations au profit de l’ensemble des professionnels

17

6. LES AXES DU PROJET D’ETABLISSEMENT 2012-2017

6.1. Nos facteurs-clés de succès

La cohérence de notre Projet d’Etablissement s’appuie sur 6 axes forts que nous considérons comme nos facteurs clés de succès :

- Une stratégie de développement prospectif qui s’inscrit dans notre mission de service public d’accompagnement du handicap et correspond le plus possible aux axes du SROMS6

- Une organisation plus performante pour développer l’adéquation entre notre fonctionnement et les résultats que nous visons

- Une qualité d’accompagnement encore plus efficiente qui doit profiter aux résidants quant aux réponses riches et adéquates que nous nous devons de leur apporter ; ainsi qu’aux professionnels pour faire évoluer leurs pratiques et renforcer leur professionnalisme

- Un partage d’objectifs communs avec les familles pour contribuer à la réussite du projet personnalisé des résidants et in fine à l’amélioration de leur « bien-vivre » au sein de l’Etablissement

- Une stratégie de Ressources Humaines plus en lien avec nos projets de développement, les nouveaux besoins de l’accompagnement des Résidants, tout en maintenant la santé des agents et leur qualité de vie au travail

- Un système de communication mieux adapté à notre niveau de performance et nos besoins grandissants de partage d’informations.

6 SROMS : Schéma Régional d’Organisation Médico-sociale

18

6.2. Les 6 axes du Projet d’Etablissement : enjeux et objectifs

AXES ENJEUX OBJECTIFS

STRATEGIE ET

DEVELOPPEMENT

- Positionnement de l’Etablissement par rapport au "handicap lourd" et « hébergement » sur le territoire et l’Aire urbaine

- Reconnaissance des organismes de financement et de contrôle

- Anticipation des Appels à projet

- Evaluation externe

- Notoriété de l’établissement

- Culture d’établissement

- Développement du partenariat

- Maintien de la qualité des prestations servies avec les moyens disponibles

- Maintenir et développer la diversification du mode d’accueil pour répondre, aux meilleurs coûts, aux besoins des personnes en situations de handicap

- Maintenir la qualité des prestations servies dans un contexte financier contraint

- Développer une couverture géographique sur l’Aire Urbaine (Belfort/Montbéliard/Héricourt), situation stratégique indispensable pour répondre aux futurs besoins de la région

ORGANISATION DU

TRAVAIL

- Qualité de la prestation servie

- Transdisciplinarité

- Motivation

- Solidarité

- Conformité à la législation du travail

- Qualité du système de communication

- Climat social

- Prise en compte de l’usure professionnelle

- Améliorer la cohérence de l'organisation de travail en prenant en compte :

o les besoins de l’établissement, quant à ses contraintes de fonctionnement

o les besoins spécifiques de la personne accueillie

o les besoins des professionnels, quant aux conditions d’exercice de leur emploi

- Clarifier les rôles des professionnels ainsi que les délégations associées et faciliter les prises de décisions

- Proposer à l'ensemble des équipes de bénéficier de différents moyens afin de faciliter la dynamique d'équipe

- Mieux se connaître entre professionnels pour favoriser la légitimité de chaque métier

PR

OJE

T D

’ET

BLI

SS

EM

EM

EN

T

ACCOMPAGNEMENT

DU RESIDANT

- Respect des droits et libertés du résidant

- Maintien, épanouissement et développement de l'autonomie du résidant

- Prévention de la maltraitance

- Prise en charge spécifique du vieillissement des résidants

- Valeurs, Image et notoriété de l'Etablissement

- Mettre en place une organisation des activités permettant de garantir la réalisation des objectifs inscrits dans le projet personnalisé actualisé du résidant (nature, fréquence, effets)

- Développer l'opérationnalité d'une connaissance partagée de chaque groupe de résidants, par tous les professionnels intervenant dans la

19

- Confiance des familles

- Partenariat familles

prise en charge (capitaliser sur la connaissance du groupe)

- Mettre en place le projet de soins palliatifs validé en 2011

- Responsabiliser les professionnels sur le plan individuel et collectif vis-à-vis de la maltraitance

FAMILLES

- Confiance envers l'Etablissement

- Sérénité, sécurité

- Reconnaissance/ légitimité des professionnels

- Véhicules des valeurs, image et notoriété de l'Etablissement

- Qualité de l'accompagnement

- Reconnaissance et légitimité des familles

- Définir un cadre commun partagé entre Résidant/Famille/Accompagnant pour le respect de la mise en œuvre des droits et des libertés du résidant (ex: choix des règles de vie personnelle, habillage, argent de poche, choix en matière d'hospitalisation,...)

- Instaurer une communication triangulaire Familles /Professionnels /Direction afin de garantir la légitimité de chacun dans les situations de tension

- Développer une meilleure compréhension mutuelle entre les professionnels et les familles

- Développer les moyens et modalités d'informations aux familles : (déroulement du quotidien, activités suivies, événements, incidents,...)

- Améliorer la participation des familles à la vie de l'Etablissement

RESSOURCES

HUMAINES

- Apport de « Sens » et Attachement aux valeurs

- Reconnaissance

- Visibilité professionnelle`

- Transdisciplinarité, solidarité et ouverture au changement

- Responsabilisation du personnel

- Stabilité et implication du personnel

- Optimisation des conditions de travail

- Actualiser les outils RH intégrant l'évolution de l'organisation et les principes de fonctionnement basés sur la transdisciplinarité

- Mettre en place un entretien professionnel basé sur l'évaluation des compétences

- Développer les compétences nécessaires pour répondre à l'évolution des besoins de l'établissement, notamment par rapport aux besoins spécifiques des

20

- Prévenir les risques socio-professionnels, notamment l'usure professionnelle en favorisant le changement dans un environnement mouvant

- Améliorer les compétences individuelles et collectives en s'appuyant sur l'évaluation " à froid" en situation de travail, des formations suivies

COMMUNICATION

- Transparence pour les acteurs de l'Etablissement

- Respect de la législation sur les données médicales

- Qualité de l'accompagnement

- Efficience et optimisation des moyens et modes de communication

- Harmonisation des connaissances et des pratiques

- Légitimité de chacun dans son rôle/ses missions

- Responsabilité personnelle et collective

- Image de l’Etablissement

- Développement du partenariat (Familles et partenaires externes)

- Climat social

- Améliorer :

o le contenu des écrits professionnels (objectivité des informations, adaptation aux différents lecteurs, quantité d'informations écrites)

o les supports existants (quantité, contenu type)

o la visibilité des agents sur les temps dédiés aux écrits professionnels au cours de la journée

o les règles de partage des dossiers

o la quantité et la lisibilité des informations institutionnelles diffusées aux équipes

- Simplifier et unifier les systèmes d'échange d'informations inter-services (modes et circuit)

- Maîtriser l'information donnée afin de la rendre plus efficace

- Renforcer et se doter d'équipements informatiques plus performants: postes, réseau et Boîtes Aux Lettres

- Définir et mettre en œuvre une politique de communication externe (nos objectifs et notre stratégie en terme de communication externe)

- Améliorer la communication des informations médicales entre agents, d'une part et avec les familles, d'autre part

« Risques &

Sécurité »

- Ce volet est aujourd’hui en cours d’amélioration dans le cadre de plans d’actions résultant de l’évaluation interne réalisée en 2009 : « Sur les 18 critères

de qualité, 14 sont totalement appliqués et 4 le sont en grande partie »

« Partenariat /

Ouverture sur

l’extérieur»

- « Les Eparses » est un établissement dont la politique d’ouverture sur l’extérieur au travers des partenariats avec le tissu associatif et les institutions publiques locales, influe fortement sur la qualité de prestation offerte aux publics accueillis.

La volonté de maintenir et de développer cette qualité dans une optique d’optimisation d’autonomie et de bien-être est une préoccupation prioritaire que l’on retrouve dans le volet stratégique du Projet d’Etablissement.

21

6.3. Les 6 axes du projet d’établissement

6.3.1. La stratégie et le développement de l’Etablissement

Le diagnostic a mis en évidence une stratégie proactive de l’Etablissement pour anticiper les besoins du territoire et apporter des réponses aux priorités locales et nationales telles que la complexification des prises en charge de personnes vieillissantes ou la prise en charge de l’autisme.

Les objectifs de l’axe « Stratégie et développement »

STRA-1��Maintenir et développer la diversification du mode d’accueil pour répondre, aux meilleurs coûts, aux besoins des personnes en situations de handicap

STRA-2 ��Maintenir la qualité des prestations servies dans un contexte financier contraint

STRA-3 ��Développer une couverture géographique sur l’Aire Urbaine (BELFORT/MONTBELIARD/HERICOURT), situation stratégique indispensable pour répondre aux futurs besoins de la région

Les résultats attendus

�� Etre un acteur reconnu au niveau régional pour la prise en charge de handicaps

lourds, spécifiques, mais également de handicaps plus légers en environnement

urbain nécessitant un accompagnement visant l’inclusion dans la vie sociale

Les actions à mettre en place

�Développer l’Accueil Familial et le Service Public d’Ouverture à la Vie Sociale (SPOVS)

�Développer le partenariat pour réussir le projet Service d’Accompagnement Médico-Social pour Adultes Handicapés (SAMSAH), notamment avec l’AHFC (psychiatrie) qui dispose de la totalité des médecins psychiatres sur le département

�Investir sur le secteur de BAVILLERS (au sud de Belfort) pour permettre :

- la reconstruction de notre Foyer d’Hébergement

- la construction d’un FAM spécifique « adulte autiste » (sous réserve de la validation du schéma départemental 2014/2015)

- La constitution d’équipes mobiles pour intervenir en journée auprès de personnes handicapées présentes en EHPAD

2013 à 2017

2013 à 2014

2016

2016

2016

échéance

22

6.3.2. L’accompagnement des résidants

Constats et réflexions

Le diagnostic s’est appuyé sur les constats des professionnels au quotidien, notamment les observations faites sur un plus long terme avec la psychologue de l’Etablissement.

Un travail important a été mené par les professionnels sur les « comportements-défis » et les réponses apportées aux résidants sont aujourd’hui plus pertinentes du fait de la recherche plus approfondie des causes de ces comportements déviants.

3 supports sont utilisés pour réaliser ce travail : le projet personnalisé, les fiches de signalement d’incident et les fiches d’observation du comportement. Aujourd’hui, l’histoire de la personne accueillie fait défaut à l’optimisation de ce travail pour aménager au mieux l’accompagnement et l’environnement individuel et collectif du résidant. Des réponses plus diverses, adaptées au comportement de la personne ou favorisant son bien-être, tant en termes de maîtrise des éléments déclencheurs que de développement d’activités occupationnelles appréciées, trouvent leurs limites en raison de l’absence d’informations avant son arrivée dans l’Etablissement.

Par ailleurs, le vieillissement de la population accueillie et la complexité des handicaps, tant au niveau de la MAS que du foyer, impactent sur la composition des groupes de plus en plus hétérogènes.

Ce constat sous-tend l’adéquation des réponses en termes d’activités qui passe par la capacité d’adaptation de l’organisation ainsi que par la détention de compétences tant techniques que comportementales de la part des professionnels.

Les objectifs de l’axe « Accompagnement des résidants»

ACC- 1� Mettre en place une organisation des activités et des soins permettant de garantir la réalisation des objectifs inscrits dans le projet personnalisé actualisé du résidant (nature, fréquence, effets)

ACC- 2� Développer dans chaque unité de vie la connaissance partagée des résidants par tous les professionnels intervenant dans la prise en charge

ACC- 3�Mettre en place le projet de soins palliatifs validé en 2011

ACC- 4� Responsabiliser les professionnels sur le plan individuel et collectif vis-à-vis de la maltraitance


�� un schéma d'organisation des activités conforme aux principes directeurs d'accompagnement du résidant dans le respect des missions et des valeurs de l'Etablissement

�� un schéma d'organisation des soins prenant en compte les besoins des personnes en fin de vie

�� des réponses cohérentes et harmonisées apportées dans la Prise en Charge

�� Une appropriation des bonnes pratiques par tous les professionnels

�� Une vigilance individuelle et collective dans l'accompagnement

23

Les actions à mettre en place

Pour l’objectif ACC- 1, Nous envisageons de :

• Diagnostiquer les besoins et les moyens en lien avec l'évolution des populations et des pathologies

• Définir les principes directeurs des activités (ateliers occupationnels)

� Définir l'offre d'organisation des activités incluant les ateliers ponctuels

Les acteurs que nous impliquerons pour la réalisation de ces actions :

� professionnels � psychologue � les Chefs de service/cadres � intervenants extérieurs

� professionnels de santé

Les résultats attendus pour l’objectif ACC-1 seront évalués à l’aide des indicateurs suivants :

- Respect des moyens définis pour réaliser le projet

- Taux de réalisation des activités programmées

- Adéquation entre le niveau de réponse en soins et les besoins existants.

Pour l’objectif ACC- 2, nous envisageons de:

� Faire le diagnostic des outils à disposition des professionnels

� Faire le diagnostic des pratiques (opérationnalité, appropriation,…) en matière de partage d’informations

� Poser les modalités de partage selon son niveau d'intervention


� Professionnels � Psychologue � les CS/Cadres � Intervenants extérieurs

� Professionnels de santé


� Niveau d'actualisation du dossier du résidant � Suivi des décisions

Fin 2012

Fin 2012

Juin 2013

Fin 2012

Fin 2012

Fin 2012

24


� Formaliser des protocoles de soins palliatifs (douleur, hydratation, escarres,…)

� Former le personnel aux soins palliatifs

� Organiser la prise en charge et le soutien psychologique du résidant et de sa famille


� Médecins traitants � Psychologues � Chefs de service � Accompagnants référents


� Respect des échéances posées dans le projet de soins palliatifs


� Identifier la maltraitance

� Sensibiliser

� Traiter la maltraitance

Cet objectif fera l’objet d’une évaluation chaque année.


� Directeurs � Chefs de service � Psychologue � Professionnels internes, externes


� Nombre et répétition des incidents � Niveau de systématisation des retours en réunion d’équipe, du CR des

réunions de la commission de prévention maltraitance,

Fin 2012

Fin 2012

Fin 2012

Fin 2013

Fin 2013

Fin 2013

25

6.3.3. L’organisation du travail


L'organisation doit permettre d'avoir des éléments de connaissance et de réponse aux besoins des personnes accueillies d’une part, et prendre en compte les phénomènes d'évolution de celles-ci pour s’y adapter, d’autre part.

La prise en compte de ces rythmes doit se traduire dans les projets de service, l'organisation des activités et celle du quotidien.

L’ensemble des besoins des professionnels et des usagers a fait l’objet d’une réflexion sur :

- l’organisation des compétences nécessaires des professionnels soignants, infirmiers et techniques, où la transversalité et la complémentarité se conjuguent pour atteindre l’efficience attendue.

- l’organisation du temps et des moyens pour accomplir la réalisation des activités spécifiques et administratives. Ainsi, les professionnels ont posé la nécessité de mieux définir ce qui est requis pour la réalisation d’un atelier, notamment au sein des deux MAS. La question des conditions d’utilisation des salles apparaît comme un axe de travail

- la reconnaissance des missions et la clarification du périmètre de légitimité de chacun, notamment quand une délégation doit se mettre en place

- le partage de connaissances notamment avec les maîtresses de maison des FAM et FOYER qui mérite d’être repensé.

Les objectifs de l’axe « Organisation du travail»

ORGA- 1 � Améliorer la cohérence de l'organisation de travail en prenant en compte :

- les besoins de l’établissement, quant à ses contraintes de fonctionnement

- les besoins spécifiques de la personne accueillie

- les besoins des professionnels, quant aux conditions d’exercice de leur emploi

ORGA- 2 � Clarifier les rôles des professionnels ainsi que les délégations associées et faciliter les prises de décisions

ORGA- 3 � Proposer à l'ensemble des équipes de bénéficier de différents moyens afin de faciliter la dynamique d'équipe.

ORGA- 4 �Améliorer le travail d'équipe basé sur la transdisciplinarité, notamment avec le personnel soignant et les services généraux


�� Organisation performante et opérationnelle validée et mise en œuvre

�� Délégation des missions et des responsabilités formalisée et validée

�� Fonctions appropriées par chacun

�� Cohérence de fonctionnement (cadre clair de fonctionnement)

�� Agents autonomes et responsabilisés dans la limite du cadre posé

26

�� Procédures de régulation intégrée au sein d'une politique de communication interne

�� Modes d'organisation de la participation du personnel aux temps d'équipe déterminées

�� Règles de participation du personnel aux plans de formation définies

Pour l’objectif ORGA- 1, nous envisageons de:

� Faire un état des lieux des besoins, moyens, ressources

� Définir les priorités (principe de réalité, faisabilité)

� Trouver les articulations optimales "faisables"

Les acteurs que nous impliquerons pour réussir la réalisation de ces actions :

� Professionnels, � Direction � Chefs de service � CHSCT

Les résultats attendus pour l’objectif ORGA-1 seront évalués à l’aide des indicateurs suivants :

� Niveau de satisfaction des professionnels � Niveau de réalisation des projets de service � Niveau de réalisation du projet personnalisé


� Actualiser les fonctions et leurs périmètres et notamment le positionnement de l'infirmière coordinatrice (gestion des plannings)

� Organiser et formaliser les modes de délégation et travailler à leur

appropriation

� Développer l'appropriation de la transdisciplinarité

� Organiser le rendu compte (modes et outils de reporting)


� Directeurs � Représentants du personnel, CTE � Chefs de service � Infirmière coordinatrice � Professionnels, référents groupe


� Effectivité de la formalisation des modes de délégation � Niveau de mise en œuvre des consignes et des décisions � Effectivité du rendu-compte

Fin 2012

Fin 2012

Fin 2012

Fin 2013

Fin 2013

Fin 2013

Fin 2013

27


� Définir:

- Les modes de la régulation : échanges entre agents concernés, temps dédiés lors des réunions avec le cadre et/ou la psychologue, RDV auprès des psychologues ou des chefs de services, médiation

- Le cadre de ces régulations : principe du "proposé", temps accordés aux agents, confidentialité, méthodes d'animation, mise à l'ordre du jour des réunions des problèmes soulevés,

- Communiquer sur les nouvelles règles (oral et écrit)

Les acteurs que nous impliquons pour réussir la réalisation de ces actions :

� Psychologues (rédaction de la procédure) � Chefs de service (relecture et ajouts éventuels) � Groupe de Travail (relecture de la procédure CHSCT)


� Procédure de régulation écrite et validée � Temps de régulation proposé en réunion d'équipe � Procédure de régulation présente dans le livret d'accueil de l'agent


� Actualiser les fiches de poste mentionnant les exigences de la transdisciplinarité (délégations, participation aux réunions)

� Poser une organisation au sein des projets de services permettant l'application de ces exigences

� Actualiser la charte de formation


� Directeurs � Chefs de service � Référents de groupe � Représentants du personnel, CTE


� Existence de réunions transversales et/ou d’actions de travail en commun � Selon les thèmes, formations transversales ouvertes aux maîtresses de maison

Fin 2013

Fin 2013

Fin 2013

Fin 2013

Fin 2012

Fin 2012

28

6.3.4. Les familles


La participation très active des familles à l’élaboration du Projet d’Etablissement a été l’occasion pour celles-ci de mieux connaître d’autres aspects du fonctionnement de l’Etablissement.

Les échanges menés dans le cadre des groupes de travail ont donné encore plus de sens au cadre éthique posé par l’Etablissement, socle de l’adhésion des professionnels et des familles pour créer une unité garante de bonnes pratiques.

Le principe du respect de la personne accueillie doit trouver son articulation avec le respect de sa famille sans jugement et sans prendre la place de celle-ci. En parallèle, la reconnaissance et la légitimité de l’accompagnant et de l’Etablissement à agir auprès de la personne accueillie, est aussi un principe qui s’impose aux familles. Respect du secret professionnel et transparence envers les familles doivent coexister en considération de la loi 2002-2.

Les objectifs de l’axe « Familles»

FML- 1� Partager un cadre commun entre Résidant/Famille/Accompagnant pour le respect de la mise en œuvre des droits et des libertés du résidant

FML- 2� Instaurer une communication triangulaire Familles /Professionnels /Direction afin de garantir la légitimité de chacun

FML- 3� Développer une meilleure compréhension mutuelle entre les professionnels et les familles

FML- 4� Développer les moyens et modalités d'informations aux familles : déroulement du quotidien, activités suivies, événements, incidents,...

FML- 5� Améliorer la participation des familles à la vie de l'Etablissement


��le règlement de fonctionnement simplifié est connu et approprié par les résidants, les familles et le personnel

��les règles de gestion des conflits sont définies dans le règlement de fonctionnement simplifié

��la connaissance réciproque des familles et des professionnels pour une meilleure acceptation de chacun dans son rôle

��les familles connaissent l'organisation du quotidien

��les modalités de gestion de l'argent de poche sont connues

��Un cadre commun est défini pour la liaison familles / professionnels

��Les familles participent aux différentes commissions internes et au CIRU (Comité Inter Régional des Usagers)

Pour l’objectif FML- 1, Nous envisageons de:

� Organiser la mise à disposition et l'appropriation du Règlement de Fonctionnement simplifié par les accompagnants et les familles

� Faire connaître et partager les règles du groupe

� Informer les familles de la nouvelle réglementation sur les tutelles

Fin 2013

Fin 2013

Fin 2013

29


� Chefs de service � Professionnels � Résidants � Autres familles (GEPSo) � Mandataire Judiciaire à la Protection des Majeurs (MJPM)

Les résultats attendus pour l’objectif FML-1 seront évalués à l’aide des indicateurs suivants :

� Effectivité de la présentation du règlement simplifié aux familles au cours de réunions

� Repérage des réclamations des familles (fiches d'incidents, réunion préparatoires CVS)

� Taux d'adhésion des familles au projet personnalisé.

Pour l’objectif FML- 2, nous envisageons de:

� Définir les niveaux d'intervention pour régler le conflit (selon nature du conflit, durée, situation bloquée)

� Définir les modalités de déclenchement de la médiation (recherche de solutions adaptées en concertation des Directeurs et chefs de service)


� Directeurs � Représentant des familles � Chefs de service � Professionnels � Résidants (notamment Foyers) � Mandataire Judiciaire à la Protection des Majeurs (MJPM)


� Effectivité des règles de gestion des conflits dans le règlement simplifié � Nombre de sollicitation directe du directeur


� Favoriser la connaissance des interlocuteurs et de leur rôle

� Développer le partenariat pour le projet personnalisé (partager les mêmes objectifs de travail)


� Familles � Accompagnants et psychologue


� Existence dans le règlement de fonctionnement des interlocuteurs à cibler selon les thématiques à traiter

� Niveau de satisfaction des familles par rapport aux réponses apportées selon les interlocuteurs ciblés

Fin 2013

Fin 2013

Fin 2013

Fin 2013

30

Pour l’objectif FML- 4, Nous envisageons de:

� Définir les moyens d'améliorer la connaissance de l'organisation du quotidien par les familles

� Préciser les modalités d'information à destination des familles

� Organiser l'appropriation du cadre commun par les familles et les professionnels


� Directeur adjoint � Chefs de service � Familles � Professionnels


� Effectivité d'un journal de vie pour chaque résidant (MAS et FAM)

� Effectivité de la justification de l'utilisation de l'argent de poche lors d'une nouvelle demande


� Mettre en place plusieurs CVS

� Informer les familles sur le fonctionnement de l'établissement

� Laisser une place aux familles dans les commissions

� Favoriser les liens entre les familles


� Familles � Résidants � Directeurs � Chefs de service � CVS � Membres des commissions


� Effectivité de l'envoi en début d'année d'un calendrier à chaque famille pour les commissions les concernant

� Niveau de participation des familles aux différentes rencontres � Régularité de leur participation

2015

2013

2013

2012

Fin 2013

Fin 2013

Fin 2013

31

6.3.5. Les ressources Humaines


L’application du principe de transdisciplinarité au sein de l’Etablissement présente un vif intérêt pour les agents et impacte favorablement leur motivation au travail. Pouvoir partager, croiser et transférer ses savoirs est une gageure prise par l’Etablissement qui permet d’enrichir les fonctions de chaque professionnel dans le but de remplir sa mission auprès de la personne accueillie. Cependant l’acceptation est encore insuffisamment partagée et appelle encore un questionnement des professionnels sur leur posture et leur légitimité.

Les principes de transdisciplinarité, de solidarité et de responsabilisation des agents, qui ont fait l’objet d’un axe de travail du Projet d’Etablissement antérieur ont contribué à la réussite des projets de mutualisation des moyens de l’Etablissement au cours de ces dernières années. Ils seront poursuivis sur les 5 années à venir et renforcés par l’apport de « Sens », élément déterminant pour la sauvegarde de l’attachement des professionnels à leur travail et le maintien de leur motivation.

Le renforcement des compétences est une exigence sous-jacente de l’évolution des activités de l’Etablissement. L’ouverture de l’entité Autisme va requérir des spécialisations pour permettre aux professionnels de continuer à mener leur mission dans le cadre de la transdisciplinarité.

L’Etablissement a inscrit ces orientations RH dans un projet GPMC afin d’organiser la prise en compte de tous ces facteurs. A cela s’ajoute, l’évolution de la prise en charge des personnes vieillissantes, qui conduit à renforcer la politique de prévention des risques professionnels, posée dans le décret n° 2011-354 du 30 mars 2011 applicable à compter de 2012 et qui profitera à l’actualisation du Document Unique.

Les objectifs de l’axe « Ressources Humaines»

RH- 1� Actualiser les outils RH intégrant l'évolution de l'organisation et les principes de fonctionnement basés sur la transdisciplinarité

RH- 2� Mettre en place de l’Entretien Professionnel basé sur l'évaluation des compétences

RH- 3� Développer les compétences nécessaires pour répondre à l'évolution des besoins de l'Etablissement, notamment par rapport aux besoins spécifiques des publics accueillis

� Donner une lecture des prochains postes à pourvoir afin de faciliter l'évolution professionnelle des agents et favoriser ainsi leur valorisation

�Assurer un renouvellement des compétences

RH- 4� Favoriser la mobilité professionnelle

RH- 5� Prévenir les risques socio-professionnels, notamment l'usure professionnelle en favorisant le changement dans un environnement mouvant

RH- 6� Améliorer les compétences individuelles et collectives en s'appuyant sur "l'évaluation à froid" en situation de travail, des formations suivies


�Fiches de postes de chaque agent claires et précises (missions, tâches et compétences)

� Procédure de l'Entretien Professionnel formalisée et mise en œuvre

� GPMC déployée

� Procédure de mobilité établie et mise en œuvre

� Politique de prévention des risques professionnels définie et mise en œuvre

� Méthodes d'évaluation à froid des formations définies et mises en œuvre

32

Pour l’objectif RH- 1, nous envisageons de :

� Actualiser les fiches de fonction énonçant les caractéristiques communes de chaque métier

� Rédiger les fiches de postes adaptées au travail de chaque agent et prévoir les moyens de leur actualisation

� Actualiser le Règlement Intérieur mentionnant ces fiches


� Chefs de service � Agents � Direction � Représentants du personnel, CTE

Les résultats attendus pour l’objectif RH-1 seront évalués à l’aide des indicateurs suivants :

� Effectivité Fiches de fonctions rédigées, actualisées, validées et archivées

� Effectivité des fiches de postes rédigées, validées et archivées

� Règlement intérieur actualisé

Pour l’objectif RH- 2, Nous envisageons de:

� Rédiger un support au regard de la nouvelle législation (incluant une

échelle de cotation des compétences)

� L'expérimenter auprès d'agents

� L'évaluer


� Directeurs � Chefs de service � Chargée de formation � Représentants du personnel � Agents � CTE


� La procédure d’Entretien Professionnel est effective et mise en œuvre � Niveau de satisfaction du personnel quant au déroulement de la procédure

Fin 2013

2013

2013

2013

2014

Fin 2012

33

Pour l’objectif RH- 3, nous envisageons de:

� Définir les axes de la politique de développement des compétences et des qualifications dans un contexte de transdisciplinarité

� Définir les axes de la politique de formation pluriannuelle au regard des compétences et métiers stratégiques à développer

� Préciser dans la procédure de recrutement, la part des recrutements internes et externes (favoriser la promotion interne et les recrutements externes pour les postes vacants)

� Communiquer autour des outils de formation


� Directeurs � Chefs de service � Chargée de formation � Représentants du personnel, � Commission de formation, CTE


� Lancement effectif de la démarche GPMC � Niveau de réalisation du plan d'actions GPMC

Pour l’objectif RH- 4, Nous envisageons de:

� Définir les règles de la mobilité entre les groupes et les sites

� Préciser les moyens attribués pour favoriser la mobilité


� Directeurs � Chefs de service � Chargée de formation � Représentants du Personnel


� Procédure « Mobilité » écrite et validée � Nombre de projets de mobilité en cours

2013

2014

2014

2014

2013

2013

34


� Définir les termes de risques socio-professionnels

� Identifier les facteurs à l'origine de ces risques

� Analyser ces risques

� Etablir un plan de préventions

� Evaluer ce plan


� Groupe de travail RH ayant participé à l’élaboration du Projet d’Etablissement � CHSCT � CARSAT


� Politique de prévention écrite et validée

� Existence d’une analyse qualitative des AT/MP par le CHSCT

� Satisfaction du personnel


� Appliquer les bonnes pratiques de l'entretien professionnel

� Organiser l'accompagnement de l'agent en retour de formation

� Renforcer les compétences des managers sur cette thématique

� Actualiser la charte de formation


� Service formation � Chefs de service � Agents � Commission de formation


� Méthode d’évaluation en situation de travail des effets de la formation définie et validée

� Mise en application effective de la procédure d'évaluation de formation

2013

2013

2013

2013

2013

2013

2013

2013

2013

35

6.3.6. La communication


La mise en œuvre de l’accompagnement est faite de situations de communication entre professionnels et envers les usagers, leurs familles et les tiers externes.

Parler de l’usager au cours de transmissions, des réunions d’équipes, d’échanges avec les familles ou le médecin, s’exerce dans le cadre des valeurs éthiques de l’Etablissement (devoir de discrétion, obligation de réserve) et des règles de déontologie, notamment le secret professionnel auquel sont soumis certains professionnels.

L’Etablissement a travaillé sur l’axe « Responsabilisation » et Responsabilité » de l’agent dans le cadre du Projet d’Etablissement précédent et poursuit dans cette voie pour les 5 années à venir.

Le principe de transdisciplinarité marqué dans la démarche d’accompagnement des résidants fait appel à une équipe de professionnels qui partagent de l’information dans l’intérêt de la personne, en prenant soin d’analyser les bénéfices et les risques encourus à chaque instant. La pertinence de l’information d’une part et de l’échange d’autre part, est doublement mesurée pour éviter tout écart pouvant être sanctionné par la loi.

Les professionnels aspirent à 3 niveaux d’amélioration pour la communication:

- une communication plus formelle et plus régulière entre professionnels (soignants et paramédicaux, soignants et intervenants externes, soignants et personnels éducatifs)

- une communication plus qualitative entre services (administration et personnel médico-social, avec les services techniques)

- une communication de régulation pour assainir et améliorer une relation (ex : incompréhension entre personnel soignant et socio-éducatif ; conflits avec les familles)

La qualité de l’information est aussi fonction du système d’information que l’Etablissement souhaite plus moderne pour mieux correspondre à la qualité des prestations qu’il sert et à l’image de dynamisme qu’il véhicule.

Il s’agit donc d’envisager plus globalement une optimisation du système de communication et d’information relatif aux acteurs, aux supports et à l’utilisation faite des données informatives.

Les objectifs de l’axe « Système d’information et de Communication»

SIC- 1�Améliorer :

- le contenu des écrits professionnels (objectivité des informations, adaptation aux différents lecteurs, qualité d'informations écrites)

- les supports existants (quantité, contenu type)

- la visibilité des agents sur les temps dédiés aux écrits professionnels au cours de la journée

- les règles de partage des dossiers

- la lisibilité et les règles de l’archivage des informations institutionnelles diffusées aux équipes

SIC- 2 � Améliorer la communication des informations médicales entre agents, d'une part et avec les familles d'autre part, en considérant leur utilité pour l’accompagnement

36

SIC- 3 � Simplifier et unifier les systèmes d'échange d'informations inter-services (modes et circuit)

� Maîtriser l'information donnée afin de la rendre plus efficace

� Renforcer et se doter d'équipements et logiciels informatiques plus performants

SIC- 4 � Définir et mettre en œuvre une politique de communication externe (nos objectifs et notre stratégie en terme de communication externe)


� Politique de communication interne opérationnelle comprenant :

• un cadre actualisé des écrits professionnels

• des écrits professionnels objectivés et réalisés dans les temps dédiés

• un dossier informatisé des résidants mis en place

• la connaissance des informations générales de l'Etablissement � Charte informatique (CI) précisant les règles d'utilisation des mails � Infrastructures informatiques opérationnelles � Supports utilisés uniformisés � Flux d'informations bien définis � Informations plus sécurisées

Pour l’objectif SIC- 1, nous envisageons de :

� Elaborer et/ou actualiser des outils nécessaires (trame type de CR des réunions et des commissions, méthodes d'évaluation à froid des formations,...)

� Poser un temps dédié aux écrits (rédaction et lecture) au sein de chaque projet de service

� Mettre en place un dossier informatisé (infirmier et social) des résidants

� Définir les types d'informations institutionnelles à diffuser aux agents et les supports concernés


� Groupe de Travail Communication du projet d’établissement � Réseau � Chefs de services � Directeurs � Informaticiens et prestataire pour le dossier informatisé

Les résultats attendus pour l’objectif SIC-1 seront évalués à l’aide des indicateurs suivants :

� Fréquence d'actualisation du cadre des écrits professionnels (date de réactualisation) � Niveau d'utilisation effective des supports proposés � Conformité des écrits/ cadre proposé

2012

2012

2014

2013

37


� Obtenir les informations médicales nécessaires lors de l'admission des résidants

� Inscrire les délégations infirmières/AS dans les fiches de postes

� Définir les notions de confidentialité des informations médicales

� Revoir les informations transmises sur les supports dédiés aux soins

� Revoir les modalités de participation du personnel médical et paramédical aux réunions

� Informer les familles et les acteurs concernés (psychologues,...)


� Etablissements partenaires � Directeurs � Chefs de service � Professionnels � Représentants du Personnel � Psychologues, � Familles

Les résultats attendus pour l’objectif SIC-2 seront évalués à l’aide de l’indicateur suivant :

� Niveau d’adaptation de la réponse dans la prise en charge avec le même niveau de qualité


� Organiser les modes d'information et de diffusion intégrant la sécurité et la confidentialité

� Systématiser l'information ciblée aux profils de destinataires

� Informer/sensibiliser/former sur les modes de communication

� Mettre en place une traçabilité des informations et un système de capitalisation

� Equiper les structures pour un meilleur fonctionnement du réseau (câblage)


� Directeurs � Groupe de Travail Communication � Chefs de services + Responsable Infirmerie � Informaticiens et service technique

2013

Fin 2013

2013

2013

2013

2013

2014

2014

2014

2014

2014

38


� Charte informatique rédigée, validée et signée par chaque agent � Effectivité du Dossier Informatisé Résidant

Pour l’objectif SIC-4, nous envisageons de:

� Préciser les objectifs de la communication

� Identifier les cibles auprès desquelles communiquer (partenariats

concernés,…)

� Définir les actions à mettre en place (site, journaux,…)


� Directeur � Directeur Adjoint � Groupe de Travail Communication � Informaticiens et service technique


� Effectivité de la Politique de Communication Externe rédigée et validée � Niveau de déploiement de la Politique de Communication Externe (PCE)

2014

2014

2014

39

7. CONCLUSION

« Les Eparses » est un établissement qui anticipe et s’adapte, parce que sa raison d’être est fondée sur les valeurs essentielles que sont : l’éthique, le respect de la personne sans distinction de niveau de dépendance, la solidarité et la volonté de s’améliorer.

S’il s’attache à rendre dynamique le projet personnalisé des personnes accueillies pour prendre en compte la diversité de leurs handicaps, variables selon les individus et aussi pour chacun d’entre eux, dans le temps ; l’Etablissement a également à cœur d’être un lieu évolutif pour ses ressources et ses moyens au regard des transformations du secteur d’activité.

Ce double contexte impose une remise en cause permanente des habitudes, des méthodes et des pratiques quotidiennes pour aboutir à la prise en charge la plus pertinente possible.

Notre engagement se poursuivra en visant l’amélioration des différentes composantes de notre fonctionnement, avec la persévérance réaliste qui permette à chacun et ensemble, d’avoir une visibilité sur l’avenir pour rester mobilisé et attaché à son métier.

40

8. ANNEXES

8.1. Les ressources Humaines de l’Etablissement

Avec un effectif de 193 agents dont 151,2 ETP7, les activités de l’Etablissement s’organisent autour de la prise en charge des personnes en situation de handicap, d’âge variable allant d’une relative autonomie à une très forte dépendance.

8.1.1. Descriptif du personnel au 31/12/2011

MAS FAM

FH / SPOVS / Accueil

Familial/SAAJ FV FOM TOTAL

2011 Nombre d'agents

Nombre d'ETP

Nombre d'agents

Nombre d'ETP

Nombre d'agents

Nombre d'ETP

Nombre d'agents

Nombre d'ETP

Nombre d'agents

Nombre d'ETP Nombre d'agents Nombre d'ETP

Direction/Encadrement 2 1,20 1 0,50 3 0,19 4 0,76 10 2,65

Administration/Gestion 7 3,74 3 0,25 3 0,98 13 4,97

Services Généraux 18 15,88 4 1,20 7 5,80 29 22,88

Restauration 7 6,60 - - - - 7 6,60

Socio-éducatif 41 37,10 9 8,25 15 14,50 65 59,85

Paramédical 32 29,30 8 4,50 1 0,20 3 1,60 44 35,60

Médical 3 0,60 3 0,30 - - - - 6 0,90

Autres fonctions… 9 9,00 7 5,75 3 3,00 19 17,75

Total 119 103,42 12 5,30 27 15,84 35 26,64 - - 193 151,20

7 ETP = Equivalent Temps Plein

41

8.1.2. La répartition des professionnels au sein des unités

MAS

MAS 1 & MAS 2 Dont

Groupe Autiste

FAM FH / SPOVS /

Accueil Familial /

SAAJ

FV Les professionnels soignants et

éducatifs

Physique ETP Physique ETP Physique ETP Physique ETP Physique ETP

Infirmiers 7 6.8 2 2 1 1

Moniteurs éducateurs 6 5.1 1 1 1 1 3 3 5 5

Educateurs Spécialisés 6 5.4 1 1 4 4 4 4

Aides-soignants 22 21.15 2 2 3 2.8

AMP 20 17.5 5 4.3 3 3 3 3 8 7.8

Hors accompagnants de nuit et accueillantes familiales

ES : Educateur Spécialisé

ME : Moniteur Educateur

AMP : Aide-Médico-Psychologique

42

8.2. Caractéristiques de l’activité des 3 dernières années

Journées

effectuées

Maison d’accueil spécialisée FAM FH / SPOVS / Accueil familial / SAAJ FV

Exercice 2011 Théoriques Prévisionnelles Réalisées Théoriques Prévisionnelles Réalisées Théoriques Prévisionnelles Réalisées Théoriques Prévisionnelles Réalisées

Hébergement permanent

27740 23900 24342 1464 1300 1225 9055 7800 8041 3042 2700 1958

Accueil de jour 1881 1600 24342 280 260 276 700 600 225

Hébergement temporaire

Suivi à domicile (en nombre de

personnes suivies)

Accueil Familial (en nombre de

personnes accueillies)



24000 24000 24082 8600 8600 8714

Accueil de jour 1540 1540 1540 3000 3000 3303

Hébergement temporaire

150 150 254


personnes suivies)



43

Journées

effectuées

Maison d’accueil spécialisée FAM FH / SPOVS / Accueil familial / SAAJ FV



18590 16980 16872 7665 6700 6775

Accueil de jour 1040 1035 16872 2130 2250 2335


personnes suivies)

20 17



5 2

44

9. GLOSSAIRE

ADAPEI : Association Départementale des Amis et Parents d'Enfants Inadaptés

AHFC : Association Hospitalière de Franche-Comté

AMP : Aide-Médico-Psychologique

ANESM : Agence Nationale de l’évaluation de la qualité des Etablissements et Services sociaux et Médico-sociaux

ARS : Agence Régionale de Santé

AT/MP : Accident du Travail/Maladie Professionnelle

CARSAT : Caisse d'Assurance Retraite et de la SAnté au Travail

CHSCT : Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail

EHPAD : Etablissement d’Hébergement de Personnes Agées Dépendantes

ES : Educateur Spécialisé

ESAT : Établissement de Soutien et d'Aide par le Travail

ETP : Equivalent Temps Plein

FAM : Foyer d’Accueil Médicalisé

FH : Foyer d’Hébergement

FOM : Foyer Occupationnel Modéré

FPTLV : Formation Professionnelle Tout au Long de la Vie

FV : Foyer de Vie

GEPSO : Groupe National des Etablissements et Services Publics Sociaux et Medico-Sociaux

GPMC : Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences

HPST : Hôpital Patients Santé Territoire

IMPRO : Institut Médico-PROfessionnel

MAS : Maison d’Accueil Spécialisé

SAAJ : Service d’Accompagnement et d’Activités de Jour

SAMSAH : Service d'Accompagnement Médico-Social pour Adultes Handicapés

SPOVS : Service Public d'Ouverture à la Vie Sociale

SROMS : Schéma Régional de l’Organisation Médico-Social

TED : Troubles Envahissants du Développement

Documents

Etablissement Public Social et Médico Social - Les Eparses · 4 La politique de développement engagée jusqu’à présent devra être poursuivie, pour les raisons évoquées précédemment,