ETUDE PARTICIPATIVE DE DIAGNOSTIC SUR L’OFFRE DE …

REPUBLIQUE DU TCHAD

Ministère de l’Administration du Territoire

et de la Gouvernance Locale

Coopération Tchad -Union Européenne -11ème

FED-

Projet d’Appui à La société civile

« Dynamiques et concertation pour la gouvernance »

ETUDE PARTICIPATIVE DE DIAGNOSTIC SUR L’OFFRE

DE FORMATION AUX OSC ET LA PREPARATION DE

MODULES COMPLEMENTAIRES

Rapport Final

N’Djamena, Octobre 2017

ETUDE PASOSC-Réalisation par MAGIC Consulting –MAGI. Communications, Presse &Services-BP 4543-N’Djamena-Tchad Page 1

Table des matières

Liste des figures, schémas et tableaux ............................................................................................ 4

Liste des acronymes et sigles ......................................................................................................... 5 1. Introduction ........................................................................................................................... 8

1.1. Contexte général du pays ................................................................................................ 8

1.2. Contexte spécifique de la société civile ............................................................................. 8 1.3. Problématique de l’étude sur l’offre de formation aux OSC ............................................... 10

1.3.1. Historique, fondements et cadre de l’engagement de l’UE avec la société civile .......... 10

1.3.2. Le Projet d’Appui à la Société Civile au Tchad (PASOC) ........................................... 11

1.4. Objectifs et résultats attendus de l’étude ......................................................................... 11 1.4.1. Objectifs de l’étude ................................................................................................ 11

1.4.2. Résultats escomptés ............................................................................................. 12 1.5. Activités spécifiques et tâches du prestataire .................................................................. 12 1.6. Méthodologie, déroulement, portée et limites de l’étude ................................................... 12

1.6.1. Méthodologie et déroulement de l’étude ................................................................. 12

1.6.2. Portée, difficultés et limites de l’étude ...................................................................... 13 2. Résultats de l’étude participative de diagnostic de l’offre de formation aux OSC ........................ 14

2.1. La démarche participative de diagnostic ......................................................................... 14 2.1.1. L’approche méthodologique de développement des capacités ................................... 14

2.1.2. Description de l’itinéraire de compétences en fonction des besoins des OSC ............. 15

2.2. Bilan diagnostic de l’offre de formation existante .............................................................. 18

2.2.1. Les actions de formation du SENAREC ................................................................... 18 2.2.1.1. Le premier programme du SENAREC au profit de la société civile (2001-

2004) 18 2.2.1.2. Le deuxième programme du SENAREC au profit de la société civile ........ 21

2.2.2. Les actions de formation des autres institutions publiques et parapubliques ............... 23 2.2.2.1. L’Ecole Nationale d’Administration (ENA) ................................................ 23

2.2.2.2. Institut National de la Jeunesse et des Sports (INJS) ................................ 23 2.2.2.3. Les Universités, Ecoles et Instituts d’Enseignement supérieur .................. 24 2.2.2.4. Le Fonds National d’Appui à la formation Professionnelle (FONAP) ...... 24 2.2.2.5. Le Fonds National d’Appui à la Jeunesse (FONAJ) .................................. 25

2.2.3. Les offres de formations des institutions privées ....................................................... 26 2.2.3.1. Le Centre d’études et de Formation pour le Développement (CEFOD) .... 26

2.2.3.2. Institut Africain pour le Développement Economique et Social (INADES-

Formation) ................................................................................................................... 27 2.2.3.3. Le Groupe de Recherches Alternatives et de Monitoring du Projet pétrole

Tchad-Cameroun (GRAMPTC) .................................................................................... 28 2.2.3.4. La Maison de la Petite Entreprise (MPE) de l’Association Bet Alnadjah . 29

2.2.3.5. Le Centre Al Mouna .................................................................................... 30

2.2.4. Les opportunités de formation des partenaires au développement du Tchad .............. 30 2.3. Les besoins actuels en formation des OSC ..................................................................... 31

2.3.1. Les besoins des réseaux d’organisations des jeunes ................................................ 31 2.3.1.1. Le Collectif des Associations et Mouvements des Jeunes du Tchad

(CAMOJET) ................................................................................................................. 31 2.3.1.2. Action de Partenaires pour l’Appui au Développement (APAD) ............... 33

2.3.2. La Cellule de liaison information des associations féminines (CELIAF) ....................... 34 2.3.3. Les organisations de défense des droits humains ..................................................... 36


2.3.3.1. Le Collectif des associations de défense des droits de l’homme (CADH) .. 36

2.3.3.2. La Coordination des Associations des Droits de l’Homme (CASIDOH) ... 37 2.3.3.3. Le Réseau des Associations de Droit de l’homme (RADH) ........................ 37

2.3.4. Les organisations professionnelles des médias ........................................................ 38

2.3.4.1. L’Union des Radios Privées du Tchad (URPT) .......................................... 38 2.3.4.2. L’Union des Journalistes du Tchad (UJT) .................................................. 40

2.3.5. Les organisations syndicales .................................................................................. 41 2.3.5.1. L’Union des Syndicats du Tchad (UST) ...................................................... 41 2.3.5.2. La Confédération Libre des Travailleurs du Tchad (CLTT) ...................... 43

2.3.5.3. La Confédération Syndicale du Tchad (CST) ............................................. 43

2.3.6. Les plateformes d’Organisations Non Gouvernementales (ONG) ............................... 44 2.3.6.1. Le Centre d’information et de Liaison des Organisations Non

gouvernementales (CILONG) ...................................................................................... 44

2.3.6.2. La Fédération des ONG tchadiennes (FONGT). ........................................ 45

2.3.7. Les organisations et associations œuvrant dans le secteur de la culture..................... 45

2.3.8. La Coordination Nationale des Artistes du Tchad (CONAT) ....................................... 46 2.3.8.1. Les objectifs du CONAT .............................................................................. 46 2.3.8.2. Les défis majeurs et besoins de la CONAT ................................................. 46

2.3.9. Les défis et besoins des fédérations artistes ............................................................ 47

3. Evaluation des offres de formation en direction des OSC ........................................................ 47

3.1. L’offre de formation existante ......................................................................................... 47

3.1.1. Les centres ou instituts de formation identifiés ......................................................... 47 3.1.2. Les domaines, les contenus et types de formations proposés .................................... 47

3.1.3. Le public cible, les approches et stratégies d’intervention ......................................... 48 3.2. Besoins en formation et itinéraire de compétences des OSC ........................................... 49

3.2.1. Les besoins spécifiques en formation des OSC ........................................................ 49

3.2.2. Les besoins communs en formation des OSC .......................................................... 50

3.2.3. L’itinéraire de compétence des OSC en fonction des besoins .................................... 50 4. Proposition d’un référentiel de formation des OSC .................................................................. 53

4.1. Module 1 La mobilisation des ressources ou le Fundraising .............................................. 53 4.1.1. Objectifs visés ....................................................................................................... 54

4.1.2. Résultats attendus ................................................................................................. 54

4.1.3. Méthodologie ........................................................................................................ 54 4.1.4. Eléments de contenu ............................................................................................. 54

4.2. Module 2 Politiques publiques et participation citoyenne .................................................. 54

4.2.1. Objectifs visés ....................................................................................................... 54 4.2.2. Résultats attendus ................................................................................................. 55

4.2.3. Méthodologie ........................................................................................................ 55

4.2.4. Eléments de contenu ............................................................................................. 55 4.3. Module 3 Gestion participative des budgets publics et communaux ................................... 55

4.3.1. Objectifs visés ....................................................................................................... 55

4.3.2. Résultats attendus ................................................................................................. 55

4.3.3. Méthodologie et supports pédagogiques .................................................................. 56 4.3.4. Eléments de contenu. ............................................................................................ 56

4.3.5. Public cible ........................................................................................................... 56

4.4. Module 4 Leadership organisationnel ............................................................................. 56 4.4.1. Objectifs visés ....................................................................................................... 56

4.4.2. Résultats attendus ................................................................................................. 57 4.4.3. Méthodologie ........................................................................................................ 57

4.4.4. Eléments de contenu ............................................................................................. 57


4.5. Module 5 Les techniques de Plaidoyer et Lobbying .......................................................... 57

4.5.1. Objectifs visés ....................................................................................................... 57 4.5.2. Résultats attendus ................................................................................................. 57

4.5.3. Méthodologie ........................................................................................................ 57

4.5.4. Eléments de contenu ............................................................................................. 57 5. Stratégie d’intervention pour l’offre de formation aux OSC ...................................................... 58

5.1. La phase préparatoire ................................................................................................... 58

5.2. La phase de mise en œuvre des actions et plans de formation ......................................... 58 5.3. La phase de suivi-évaluation des actions et plans de formation ......................................... 58 5.4. La phase de capitalisation-appropriation-pérennisation .................................................... 58

5.5. La phase d’évaluation ................................................................................................... 59 6. Documents annexes ............................................................................................................ 60

6.1. Modules complémentaires ............................................................................................. 60

6.2. Liste des personnes rencontrées dans le cadre de l’étude ................................................ 60


Liste des figures, schémas et tableaux Figure 1 : Carte administrative du Tchad ................................................................................... 7 Schéma 1 Le processus de développement des capacités ........................................................ 14 Schéma 2 L’approche méthodologique .................................................................................... 15 Schéma 3 : Itinéraire de compétences ...................................................................................... 16

Schéma 4 Rationalisation des capacités ................................................................................... 17 Tableau 1 : Récapitulatif des actions de formation du programme SENAREC I (2001-2004) 20 Tableau 2 : Récapitulatif des actions de formation du programme SENAREC II (2013-2015)

.................................................................................................................................................. 22


Liste des acronymes et sigles

ACAT : Action des Chrétiens pour l’Abolition de la Torture

AFD : Agence Française de Développement

AFDCPT : Association des Femmes pour le Développement et la Culture de la Paix au Tchad

AGR : Activités Génératrices de Revenus

ANCT : Association nationale des Communes du Tchad

APAD : Action de Partenaires pour l’Appui au Développement

APLFT : Association pour la Promotion des Libertés Fondamentales au Tchad

ATNV : Association Tchadienne pour la Non Violence

ATPDH : Association Tchadienne pour la Promotion et la Défense des droits de l’Homme

ATPE : Agence tchadienne de Presse et d’édition

BAD : Banque africaine de développement

BBC : British Broadcasting Corporation

CADH : Collectif des associations de défense des droits de l’homme

CAMOJET : Collectif des Associations et Mouvements des Jeunes du Tchad

CASIDHO : Coordination des Associations des Droits de l’Homme

CEFOD : Centre d’études et de Formation pour le Développement

CEFOPAD : Centre d’études, de Formation et de Perfectionnement des Agents de l’Administration Publique

CELIAF : Cellule de Liaison des Associations Féminines

CIEL : Coalition Indépendante pour des Elections libres

CILONG : Centre d’information et de Liaison des Organisations Non gouvernementales

CIST : Confédération Indépendante des Syndicats du Tchad

CLTT : Confédération Libre des Travailleurs Tchadiens

CNCPRT : Conseil National de Concertation des Producteurs Ruraux du Tchad

CNS : Conférence Nationale Souveraine

CONEFE : Comité National pour l’Education et le Formation en liaison avec l’Emploi

CSAPR : Comité de Suivi de l’Appel à la Paix et à la Réconciliation

CSB : Comités de Suivi budgétaire

CST : Confédération Tchadienne du Tchad

CTD : Collectivités territoriales décentralisées

EFE : Education-Formation-Emploi

ENA : Ecole Nationale d’Administration

FED : Fonds européen de développement

FONAJ : Fonds National d’Appui à la Jeunesse

FONAP : Fonds National d’Appui à la formation Professionnelle

FONGT : Fédération des ONG tchadiennes

GIZ : Agence de coopération internationale allemande pour le développement

GRAMPTC : Groupe de Recherches Alternatives et de Monitoring du Projet pétrole Tchad-Cameroun

HCC : Haut Conseil de la Communication

https://www.google.com/search?client=firefox-b&q=BBC&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MLEsyjFQ4gIx85JzLKqytZQzyq30k_NzclKTSzLz8_Tzi9IT8zKrEkGcYqv88rzUomIAww10Wj4AAAA&sa=X&ved=0ahUKEwifnJCw3NXVAhXBPFAKHdZ8AKoQmxMImwEoATAT


IDA : Association internationale de développement

INADES : Institut Africain pour le Développement Economique et Social

ITIE : Initiative pour la Transparence dans les Industries Extractives

LTDH : Ligue Tchadienne des Droits de l’Homme

MAEP : Mécanisme Africain d’Evaluation par les Pairs

MANORG : Management des organisations

OANET : Organisation des Acteurs Non Etatique du Tchad

OCB : Organisations communautaires de base

OGRP : Observatoire de Gestion des Ressources Publiques

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

OIT : Organisation internationale de travail

ONAPE : Office National de la Promotion de l’Emploi

ONG : Organisation Non Gouvernementale

ONIPED : Observatoire National Indépendant de suivi des Processus Electoraux et de la Démocratie

OSC : Organisation de la société civile

OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement

PASOC : Projet d’Appui à la Société Civile (PASOC)

PDC : Plan de développement communal

PDL : Plan de développement local

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

RADH : Réseau des Associations des Droit de l’homme

RGPH : Recensement Général de la Population et de l’Habitat

RNT : Radiodiffusion Nationale Tchadienne

RSE : Responsabilité Sociale et Environnementale

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

SENAREC : Secrétariat Chargé du Renforcement des Capacités Nationales

SRNP : Stratégie Nationale de Réduction de la Pauvreté

TAFP : Taxe d’Apprentissage et de Formation Professionnelle

TIC : Technique d’information et de communication

TNV : Tchad Non Violence

UE : Union Européenne

UJT : Union des Journalistes du Tchad

UNESCO : Organisation des Nations unies pour l'éducation, la science et la culture

UNICEF : Fonds des Nations Unies pour l'enfance

UNFPA : Fonds des Nations unies pour la population

URPT : Union des Radios Privées du Tchad

USAID : Agence des États-Unis pour le développement international

UST : Union des Syndicats du Tchad

http://ida.banquemondiale.org/


Figure 1 : Carte administrative du Tchad


1. Introduction Ce rapport présente les résultats de l’étude participative de diagnostic sur l’offre de formation aux organisations de la société civile (OSC) tchadiennes. Cette partie introductive fournit quelques informations de base permettant de situer l’étude dans son contexte, rappelle les fondements, le cadre d’engagement de l’Union Européenne avec la société civile, les objectifs, les résultats attendus, la méthodologie et les limites de l’étude.

1.1. Contexte général du pays

Le Tchad s’est engagé, depuis le début des années 90 dans un processus de réformes politiques profondes visant à créer et à consolider les bases d’un Etat de droit. En outre, pour lutter contre la pauvreté et améliorer les conditions de vie des populations, le Tchad, avec l’appui de ses partenaires au développement, a élaboré plusieurs stratégies nationales et sectorielles de développement. En dépit de quelques progrès réalisés, les revues annuelles du Programme National de Développement (PND) couvrant la période 2013-2015, l’évaluation finale des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), l’analyse structurelle du pays dans le cadre de la vision 2030, indiquent qu’il y a encore des défis importants à prendre en charge pour l’atteinte des cibles de l’émergence du Tchad et des Objectifs de développement durables (ODD) y afférents à l’horizon 20301.

Dans le cadre du nouveau cycle de planification de son développement pour la période 2017-2021, les défis majeurs identifiés par le Tchad sont les suivants : (i) améliorer le climat de sécurité et de cohésion sociale, (ii) renforcer les systèmes de gouvernance des institutions administratives et républicaines, (iii) assurer une diversification des sources de création de richesses et pallier la forte dépendance de l’économie au secteur pétrolier, (iv) garantir une gestion durable de l’environnement et du cadre de vie, (v) développer le capital humain et renforcer les systèmes de protection sociale. Pour appuyer la volonté du Tchad à relever ces défis, notamment contribuer à l’enracinement de la démocratie, de la culture de dialogue et de la paix au Tchad, l’Union Européenne (UE) partage la conviction de l’ensemble des Partenaires Techniques et Financiers (PTF) du Tchad selon laquelle une participation croissante et effective des Organisations de la Société Civile (OSC), et par leur biais, du citoyen, dans le processus de la vie politique, économique et sociale du pays est une condition nécessaire de succès. D’où le Projet d’Appui à la Société Civile (PASOC), identifié dans le cadre du 11e FED, qui est la première expérience d’un véritable programme de renforcement de la société civile à mettre en œuvre par l’Etat tchadien.

1.2. Contexte spécifique de la société civile

Depuis bientôt trois décennies, l’existence de la société civile est une réalité au Tchad. Son émergence est intimement liée à l’enclenchement du processus de démocratisation de la vie publique au début des années 1990. Comme dans beaucoup d’autres pays africains, la société civile a émergé au Tchad et a été reconnue comme telle lors de la tenue de la Conférence Nationale Souveraine (CNS) de 1993. En effet, sur la liste des participants à la CNS, la société civile a été identifiée comme entité distincte des institutions de l’Etat et des partis politiques. Ainsi, à la CNS, la société civile regroupait les associations de défense des droits de l’homme, les associations féminines et de jeunes, les centrales

1 République du Tchad, Plan Quinquennal (PQ) de développement 2016-2020, De la Vision 2030 : « Le Tchad Que Nous

Voulons », Draft 02, Septembre 2016.


syndicales, les Organisations Non Gouvernementales (ONG) de développement, les associations socioprofessionnelles, les délégués du patronat et de la Chambre consulaire, les représentants des médias, les représentants des associations culturelles, etc. C’est donc une diversité d’organisations apparemment hétéroclites qui constituent la société civile au point que l’on peut se demander que signifie en réalité la notion de société civile ? Pourquoi est-il si important de renforcer les capacités des Organisations de la société civile (OSC) ? Aujourd’hui, il y a un large consensus autour de la définition et du rôle de la société civile dont rend bien compte l’étude cartographique des acteurs de la société civile. Selon la définition retenue dans le cadre de l’étude précitée, le terme OSC inclut un large nombre d’organisations formelles et informelles créées volontairement par des citoyens. Ces organisations peuvent varier dans leur structure, leur organisation interne et leur but. Au sens large, le concept de société civile comprend toutes les organisations et toutes les structures non marchandes et non étatiques dans lesquelles les personnes s’organisent pour poursuivre des objectifs et des idéaux communs. Dans le domaine du développement, on observe une tendance à penser en premier lieu en termes d’organisations non gouvernementales (ONG) dont les missions ont explicitement et uniquement un caractère de développement. La société civile comprend toutefois également des associations d’agriculteurs, des associations professionnelles, des organisations communautaires, des groupements de défense de l’environnement, des instituts de recherche indépendants, des universités, des organisations basées sur la foi, des syndicats de travailleurs, et des médias non lucratifs ainsi que d’autres groupes qui ne sont pas impliqués dans des actions de développement2. Un même consensus s’est également dégagé quant au rôle et à l’importance de la société civile comme acteur dans le champ social. Pour les partenaires au développement, la participation de la société civile dans la conception, l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi-évaluation des politiques publiques est une condition sine qua none de succès de ces politiques. Cette exigence de la participation de la société civile est apparue comme une nécessité dès le début des années 2000 avec l’élaboration des premiers documents de stratégies de lutte contre la pauvreté et l’ambition d’atteindre les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). En effet, d’après cette conception, pour formuler une stratégie adaptée de la réduction de la pauvreté, exécuter cette dernière et assurer sa viabilité, il faudra faire participer tous les bénéficiaires au dialogue. De plus, pour que des progrès réels soient faits dans le domaine de la lutte contre la pauvreté, il est essentiel que des rapports durables s’établissent entre les pouvoirs publics et la société civile. Pour ce faire, il faut accroître les capacités de cette dernière à participer efficacement à la formulation des politiques et stratégies de développement et à l’exécution de programmes et projets financés par des capitaux publics. Ainsi, pour faire face aux défis relatifs aux faiblesses des capacités de la société civile, le Gouvernement du Tchad a créé un Secrétariat Chargé du Renforcement des Capacités Nationales (SENAREC). Pour sa composante société civile, le SENAREC a pu bénéficier de deux dons IDA, pour la période 2001-2004 et 2013-2015, d’un montant cumulé de 864 200 dollars américains3. Grâce à ces financements du fonds de développement institutionnel de la Banque Mondiale, le SENAREC a développé deux programmes de renforcement des capacités de la société civile articulés autour d’une série d’ateliers de formations destinés aux OSC dont le but principal était de renforcer les capacités de l’ensemble des OSC à : (i) participer à un dialogue constructif avec le gouvernement et la société civile ;

2 République du Tchad-Délégation de l’Union Européenne (UE), La société civile au Tchad. Cartographie des Acteurs, N’Djamena, août 2014. 3 République du Tchad, Un partenariat pour le renforcement des capacités, SENAREC INFO, Spécial société civile, 2001-2004


(ii) participer à la formulation d’une stratégie nationale de réduction de la pauvreté ; et (iii) participer plus efficacement à l’exécution de projets et programmes de réduction de la pauvreté4. Plusieurs OSC, à titre individuel ou dans le cadre des différents réseaux et plateformes, ont bénéficié de ces séries de formation organisées aussi bien dans la capitale qu’en provinces Toutefois, l’ensemble des besoins des

OSC en termes de renforcement des capacités n’a pas été couvert.

1.3. Problématique de l’étude sur l’offre de formation aux OSC

En dépit des appuis du SENAREC, des nombreux programmes et initiatives de renforcement des capacités mis en œuvre depuis plus de deux décennies au profit des OSC au Tchad, les besoins en formation, en accompagnement de proximité et d’accès à l’information demeurent importants. Or, il existe très peu de structures de recherche et d’accompagnement de la société civile. La coopération entre OSC et Universités/instituts de recherche n’est pas encore suffisamment développée et formalisée pour pallier cette situation, de sorte que les capacités de recherche et de documentation des organisations leur permettant de développer un argumentaire solide dans leur dialogue avec l’Etat tchadien restent faibles. Par ailleurs, la difficulté d’accès à un financement durable des OSC au Tchad y compris les financements publics et privés constitue une contrainte importante relevée par les études récentes, notamment celle relative à la cartographie des acteurs. En définitive, il n’existe pas de dispositif global de renforcement des capacités. D’où le Projet d’appui à la société civile (PASOC), fruit d’un dialogue politique fructueux entre l’UE et le Tchad, dans le cadre duquel s’inscrit cette étude participative de diagnostic sur l’offre de formation aux OSC.

1.3.1. Historique, fondements et cadre de l’engagement de l’UE avec la société civile

C’est depuis soixante ans que l’Union Européenne (UE) a développé un cadre de coopération avec les pays africains dont le Tchad. Le Traité de Rome du 25 mars 1957 a fixé le premier cadre d’intervention ayant permis aux pays africains de bénéficier du premier Fonds européen de Développement (FED) couvrant la période 1957-1963. Ensuite, les deux Conventions de Yaoundé (1963-1969, Yaoundé I et 1969-1975, Yaoundé II) a favorisé le système d’association et le développement de l’assistance technique. De plus, les quatre Conventions de Lomé (1975-1980, Lomé I : création du groupe Afrique-Caraïbes-Pacifique (ACP) et (1980-1985, Lomé II ; 1985-1990, Lomé III ; 1990-2000, Lomé IV : ont permis l’élargissement des mécanismes de l’aide de l’UE). Vers la fin des années 1990, à l’instar des institutions financières internationales et d’autres organismes bi et multilatéraux de coopération au développement, l’UE s’est rendue à l’évidence que les résultats de plus de cinq décennies d’efforts en faveur du développement de l’Afrique ne sont pas à la hauteur des ressources mobilisées. D’où l’option prise, avec la signature en février 2000 de l’Accord de Cotonou, d’élargir le partenariat aux Acteurs Non Etatiques (ANE). L’Accord de Cotonou marque un tournant décisif dans les relations UE-ACP. En faisant du dialogue politique le principal pilier de ces relations, il fait évoluer la conception et l’approche de la coopération au développement de l’UE avec les pays ACP. Ainsi, celle-ci n’est plus envisagée dans le cadre d’un système de gestion de la société basé sur le gouvernement mais fondé sur la gouvernance, c’est-à-dire privilégiant désormais une interaction constante, une négociation débouchant sur des compromis et un partenariat multi acteurs (publics, privés et de la société civile).

4 République du Tchad, Un partenariat pour le renforcement des capacités, SENAREC INFO, Spécial programme société civile, 2013-2015.


En outre, l’Accord de Cotonou offre la base juridique et politique de la reconnaissance de la société civile. Plusieurs de ses dispositions visent à promouvoir la participation de la société civile à la construction ou consolidation de l’Etat de droit, sa participation dans la conception, l’élaboration et la mise en œuvre des politiques publiques et son implication dans les réformes politiques, économiques et sociales. Enfin, cet Accord prévoit qu’un soutien approprié soit dédié au renforcement des capacités des ANE. C’est ce qui justifie les soutiens que l’UE apporte aux ANE à travers l’utilisation des différents instruments développés au fil des années.

Dans le cas du Tchad, la feuille de route de l’Union Européenne et des partenaires (Allemagne, France, AFD, Coopération suisse et GIZ) pour l’engagement avec la société civile pour la période 2014-2017, avait permis d’identifier trois priorités globales avec une vision à long terme : (i) une société civile plus organisée, capable et viable ; (ii) la société civile contribue à la consolidation d’un Etat de droit effectif ; (iii) la société civile contribue efficacement au développement économique et social au niveau local. Ces priorités globales sont déclinées en priorités spécifiques présentant les résultats que l’UE et les autres PTF ambitionnent d’obtenir ou auxquels ils souhaitent contribuer.

1.3.2. Le Projet d’Appui à la Société Civile au Tchad (PASOC)

Le PASOC qui se situe dans le prolongement des appuis antérieurs de l’UE en faveur des ANE, est la concrétisation de son engagement, à travers le 11eme FED, pour appuyer la volonté de l’Etat du Tchad de contribuer à l’enracinement de la démocratie, de la culture de dialogue et la paix au Tchad grâce à une participation croissante et effective des OSC et, par leur biais, du citoyen dans le processus de la vie publique, économique et sociale du pays. Le projet PASOC est articulé autour de trois résultats suivants :

Un environnement propice pour les OSC tchadiennes à travers l’harmonisation et modernisation du cadre légal et institutionnel est promu, y compris l’adoption d’une législation spécifique garantissant l’accès à l’information pertinente pour les OSC (Résultat 1)

Les processus de dialogue pour l’amélioration de la gouvernance, la cohésion sociale et la consolidation de la paix sont appuyés (Résultat 2)

Des mécanismes durables de renforcement de capacités des OSC sont progressivement mis en place, pour qu’elles exercent plus efficacement leur rôle d’acteurs indépendants du développement (Résultat 3).

L’étude participative de diagnostic sur l’offre de formation aux OSC vise à mieux appréhender les besoins et attentes afin d’y répondre efficacement et contribuant ainsi à l’atteinte des résultats.

1.4. Objectifs et résultats attendus de l’étude

1.4.1. Objectifs de l’étude

L’objectif général visé à travers cette étude est d’élaborer un référentiel de formation des OSC accessible aux OSC en fonction de leurs besoins. Plus spécifiquement, il s’agit de : (i) déterminer l’itinéraire de compétences des OSC en fonction de leurs besoins ; (ii) identifier les champs de compétences couverts par les modules existants ; (iii) déterminer et élaborer les modules complémentaires.


1.4.2. Résultats escomptés

Les résultats à atteindre par le prestataire sont : Réalisation d’une étude participative d’identification de l’offre de formation en lien et en

collaboration avec le SENAREC ; Description de l’offre de formation existante en direction des OSC ; Description en collaboration avec le SENAREC de l’itinéraire de compétences des OSC ; Détermination en collaboration avec le SENAREC et conformément à l’itinéraire retenu des

modules clés prioritaires et complémentaires à l’offre de formation existante ; Elaboration d’un référentiel de formation des OSC en fonction de leurs besoins.

Pour l’atteinte de ces résultats, les termes de références de l’étude précisent des activités spécifiques et tâches à réaliser par le prestataire de service.

1.5. Activités spécifiques et tâches du prestataire

Selon les termes de références de l’étude, trois principales activités doivent être réalisées. Il s’agit de : Identification et présentation des acteurs de la formation avec les types de modules proposés,

le contenu des offres de formation, le public visé, les stratégies, références passées et coûts ; Description de l’itinéraire de compétences des OSC en fonction de leurs besoins et

identification des champs de compétences non couverts par l’offre actuelle ; Elaboration des modules complémentaires et précision pour chacun d’eux du public visé, des

objectifs, des contenus et supports pédagogiques. Le présent rapport rend compte de la réalisation de ces activités.

1.6. Méthodologie, déroulement, portée et limites de l’étude L’étude participative de diagnostic sur l’offre de formation aux organisations de la société civile a été conduite suivant une démarche combinant la recherche documentaire et la collecte des informations factuelles auprès des acteurs concernés par la méthode d’entretiens semi-directifs. Elle s’est déroulée à N’Djamena durant les mois de juillet et août 2017.

1.6.1. Méthodologie et déroulement de l’étude

L’approche participative a été utilisée à toutes les phases et étapes de réalisation de cette étude. Les consultants ont communiqué régulièrement avec l’équipe du PASOC, organisé des séances de travail avec le SENAREC et réalisé des entretiens avec les différents acteurs institutionnels, les responsables des centres ou instituts de formation, les responsables des coalitions, plateformes et réseaux d’organisations de la société civile. En outre, l’atelier de validation d’une journée offrira une opportunité supplémentaire d’impliquer l’ensemble des parties prenantes dans la réalisation participative de l’étude. Conformément aux termes de références, l’étude devra se dérouler selon les deux phases consécutives suivantes :

Phase 1 – Diagnostic (identification de l’offre de formation et des modules complémentaires aux OSC et validation des résultats) ;

Phase 2 - Confection des modules, enrichissement et validation en atelier. Dans la pratique, la réalisation de l’étude a suivi les étapes suivantes : réunion de cadrage, revue documentaire, collecte des données factuelles, traitement et exploitation des données, élaboration du rapport provisoire, réunion à mi-parcours, restitution du rapport provisoire, confection des modules, atelier de validation et production du rapport final.


Réunion de cadrage Tenue dans les locaux du PASOC avec l’équipe de coordination et les membres du Comité de Suivi, cette réunion a permis effectivement de clarifier le mandat du prestataire, de donner des orientations et conseils utiles pour le démarrage de l’étude. Revue documentaire Elle a permis de réaliser les trois activités spécifiques suivantes : état des lieux de l’existant sur la société civile en général et les programmes de formation ; identification des groupes cibles et des acteurs concernés par l’étude ; et enfin élaboration des outils de collecte des données factuelles. Collecte des données factuelles. Trois guides d’entretiens semi-directifs ont été élaborés et administrés aux groupes cibles suivants : les acteurs institutionnels ; les plateformes et réseaux d’organisations de la société civile ; et les partenaires techniques et financiers. La liste des institutions et personnes rencontrées se trouve en annexe du rapport. Traitement et exploitation des données collectées

Les données collectées lors des entretiens sont essentiellement qualitatives. Elles ont été exploitées et traitées manuellement pour extraire les informations pertinentes ayant permis l’élaboration du rapport provisoire

Réunion à mi-parcours Intervenue après la phase de collecte et d’exploitation des données, la réunion a mi-parcours a permis, d’une part, à l’équipe du PASOC de prendre connaissance de l’état d’avancement de l’étude, et d’autre part, au prestataire de faire part des difficultés rencontrées lors de la collecte des données qui a impacté le déroulement et le processus de rédaction du rapport provisoire. Elaboration et restitution du rapport provisoire En dépit des difficultés rencontrées lors de la collecte des données, le rapport provisoire a été produit, transmis au PASCOC et a été restitué. La séance de restitution a permis à l’équipe du projet d’apprécier le rapport, de formuler les premiers commentaires puis de transmettre les observations par écrit au Cabinet. La présente version du rapport tient compte des observations du PASOC.

1.6.2. Portée, difficultés et limites de l’étude

Au regard des termes de références, l’étude participative de diagnostic sur l’offre de formation aux OSC a ciblé trois catégories d’acteurs, à savoir : acteurs institutionnels (Ministères, ANCT) ; centres ou instituts de formation (CEFOD, ENA, Université) ; les partenaires au développement et bailleurs de fonds (France, UE, Allemagne/GIZ, Banque Mondiale, Coopération Suisse, ONG nationales, ONG internationales, coopérations décentralisées).

Pourtant, les OSC qui seront les premiers bénéficiaires des formations et dont l’itinéraire de compétences devra être décrit en fonction de leurs besoins et leurs champs de compétences non couverts devant être identifiés ne sont pas retenus parmi les acteurs à considérer. Aussi, le prestataire a-t-il jugé indispensable d’inclure les réseaux et plateformes d’OSC dans la phase de collecte de données.


Par ailleurs, étant donné qu’aucune mission hors de N’Djamena n’était prévue, la collecte des données a été limitée à cette ville. Le critère de représentativité a permis d’identifier les réseaux, coalitions et plateformes des OSC. Ces différents regroupements d’organisations de la société civile ont été consultés, leurs points de vue, besoins et attentes ont été pris en compte dans le rapport de l’étude. Enfin, les principales difficultés rencontrées concernent le respect des rendez-vous pour les entretiens. C’est parfois après deux à trois reports que les rencontres ont pu se dérouler.

2. Résultats de l’étude participative de diagnostic de l’offre de formation aux OSC

2.1. La démarche participative de diagnostic

2.1.1. L’approche méthodologique de développement des capacités

La méthodologique que nous proposons repose sur l’approche élaborée par le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) en matière de développement des capacités. Selon le PNUD, les cinq étapes du processus de développement des capacités sont les suivantes :

Obtenir l’engagement des parties prenantes en matière de développement des capacités ;

Evaluer les capacités existantes et les capacités manquantes ;

Formuler des stratégies de développement des capacités ;

Mettre en œuvre des stratégies de développement des capacités ;

Evaluer le développement des capacités ;

Schéma 1 Le processus de développement des capacités

L’approche que nous préconisons repose sur la mesure et l’analyse de l’écart entre les capacités acquises et les capacités requises par rapport aux domaines d’intervention des organisations de la société civile constituant le groupe cible. Cet écart constitue la base des capacités à acquérir. L’offre de formation permettra ainsi de combler les lacunes constatées et de répondre aux souhaits spécifiques des participants.


L’approche est résumée dans le schéma ci-dessous :

Schéma 2 L’approche méthodologique

2.1.2. Description de l’itinéraire de compétences en fonction des besoins des OSC

Dans l’approche méthodologique proposée, le terme « capacités » comprend les domaines de la compétence (aptitudes, savoir et pratiques professionnelles) mais également les capacités techniques et financières nécessaires à la réalisation d’une mission.

Ecarts Objectifs Diagnostic


Cette définition peut être systématisée comme suit :

Schéma 3 : Itinéraire de compétences

L’approche méthodologique proposée comporte quatre clés :

L’évaluation des capacités acquises ;

L’identification des capacités requises ;

La rationalisation des capacités à acquérir ;

L’élaboration de l’offre de formation

Phase I : L’évaluation des capacités acquises Cette première phase consistera à procéder à l’évaluation des capacités acquises sur la base de trois guides pour les entretiens individuels ou en focus groupes destinés aux acteurs institutionnels, aux organisations de la société civile et aux partenaires au développement du Tchad. Les focus group seront organisés avec les différentes plateformes et réseaux des organisations de la société civile. Ils permettront de :

Collecter les informations factuelles ;

Approfondir le diagnostic des capacités acquises ;

Identifier les besoins prioritaires en matière de développement des capacités ;

Pratiques opérationnelles

Aptitudes Savoirs

Compétences

Capacités techniques

Capacités financières


L’exploitation des résultats des discussions en groupes focaux permettront d’établir une synthèse des capacités acquises et des besoins en capacités requises. Phase II : L’identification des capacités requises Sur la base des résultats issus de l’évaluation des capacités acquises, les champs de compétences couverts par les formations antérieures ainsi que les participants issus des différents groupes cibles de la société civile ayant bénéficié de celles-ci seront identifiés. Les capacités requises seront fonction des missions assignées, des buts poursuivis et des domaines d’intervention de chacune des composantes de la société civile. Or, selon le Répertoire des organisations de la société civile œuvrant au Tchad et de leurs projets… réalisé par le CILONG, les principaux domaines thématiques indexés sont :

Gouvernance ;

Culture, jeunesse et sport ;

Communication et médias ;

Economie ;

Sécurité alimentaire ;

Social.

Les discussions en focus group avec les représentants des différents réseaux et plateformes d’organisations de la société civile permettront d’identifier les besoins en formations complémentaires et faciliteront la détermination de l’itinéraire des compétences en fonction des nouveaux besoins. D’autres thématiques pourraient émerger après cette étape. Phase III : La rationalisation des capacités à acquérir

Schéma 4 Rationalisation des capacités

La mesure et l’analyse de l’écart entre les capacités acquises et les capacités requises permettra de déterminer les capacités à acquérir.

Ecarts


2.2. Bilan diagnostic de l’offre de formation existante

Plusieurs catégories d’acteurs sont concernées par ce bilan diagnostic de l’offre de formation existante. Il s’agit du SENAREC avec les actions de formations réalisées (2.2.1), des autres institutions publiques et parapubliques (2.2.2), des institutions privées de formation (2.2.3) et des opportunités de formation des partenaires au développement du Tchad (2.2.4).

2.2.1. Les actions de formation du SENAREC

La faiblesse des capacités nationales a été pour le Gouvernement du Tchad un défi constant pour le développement du pays. Pour relever ce défi, il a adhéré à l’Initiative Partenariat pour le Renforcement des Capacités en Afrique (PACT) qui est un dispositif stratégique des Chefs d’Etat africains en vue de valoriser et concrétiser la participation de tous les citoyens aux grandes orientations nationales. C’est dans ce cadre que le Secrétariat chargé du renforcement des capacités nationales a été créé par décret N° 0175/PR/MPAT d’avril 1997. Il est placé sous la tutelle d’un Haut Comité Interministériel et a pour mandat de s’occuper de l’élaboration et la mise en œuvre du programme national de renforcement des capacités tant au niveau du secteur privé que du public et de la société civile5. En deux décennies d’existence, le SENAREC a mis en œuvre deux programmes pour le renforcement des capacités de la société civile couvrant respectivement les périodes 2001-2004 et 2013-2015.

2.2.1.1. Le premier programme du SENAREC au profit de la société civile (2001-2004)

Le premier programme de renforcement des capacités de la société civile couvrant la période 2001-2004 a été mis en œuvre grâce à un don d’un montant de 375 000 dollars américains du fonds de développement institutionnel de la Banque Mondiale. L’objectif visé à travers ce programme est de dynamiser la société civile pour promouvoir la participation citoyenne à la gestion des affaires publiques. A cet effet, trois axes d’intervention ont été définis :

L’amélioration de la crédibilité des organisations en tant représentant de la société civile ;

L’amélioration du cadre de dialogue entre le gouvernement et les OSC en vue de la préparation

de la mise en œuvre de la Stratégie Nationale de Réduction de la Pauvreté (SNRP) ;

Le renforcement de la société civile à mettre en œuvre des projets et programme de réduction de

la pauvreté.

Plusieurs activités ont été réalisées dans le cadre de ce premier programme dont les ateliers et séminaires de formation. Dans sa stratégie d’intervention, le SENAREC a opté pour l’organisation des formations à l’attention des OSC de la capitale mais aussi celles des régions. Ainsi, trois lieux ont été retenus : N’Djamena, Abéché et Moundou. Trois séries de formation thématique ont été organisées. Les thèmes développés lors des ateliers et séminaires de formation sont les suivants :

Formulation et planification stratégique des programmes et projets ;

Gestion administrative et rédaction des rapports ;

5 République du Tchad, Un partenariat pour le renforcement des capacités, SENAREC INFO, Spécial programme société

civile, 2001-2004


Technique d’animation et mobilisation des communications pour la réalisation des projets

spécifiques décentralisés ;

Technique de communication et d’animation ;

Création et interprétation des données ;

Gestion des conflits.

Technique et méthode de négociation ;

Relation OSC-gouvernement-communauté internationale ;

Relation OSC-medias ;


Tableau 1 : Récapitulatif des actions de formation du programme SENAREC I (2001-2004)

N° Module s Objectifs Public cible Contenu Nombre bénéficiaires

Date et lieu

1. Gestion administrative, formulation planification stratégique des programmes et projet

Renforcer les capacités des OSC dans la réalisation correcte et régulière des tâches assignées dans leurs organisations.

Associations de femmes, jeunes, ADH, ONG, Syndicats, Coopératives

Administration des organisations, rédaction des rapports, planification et formulation des projets, etc.

172 issus d’au moins 20 régions

Du 4 au 9 février 2002 à N’Djamena, du 23 au 27 avril 2002 à Abéché, du 18 au 22 juin 2002 à Moundou

2. Buts et objectifs des syndicats dans le contexte tchadien

Renforcer les OSC dans l’organisation et la gestion de leurs organisations pour une meilleure maitrise de leurs objectifs et leur efficacité dans le domaine de la négociation collective.

Représentants des centrales syndicales telles que, UST, CLTT,

Organisation et

administration des syndicats ;

Législation du travail ; Négociation collective, Activités politiques des syndicats et leurs rapports avec les partis politiques ;

Idéal démocratique, sa signification et son importance pour le mouvement syndical

Cinquantaine Du 21 au 24 janvier 2003 à N’Djamena

3. Gestion des conflits inter communautaire au Tchad

Renforcer les capacités des parties prenantes dans les procédures et cadres de résolutions des conflits intercommunautaires au Tchad

Représentants de la justice, police, gendarmerie, chefferies traditionnelles, institutions religieuses, représentants éleveurs et producteurs

Loi sur les règlements des conflits ;

Différentes compétences en la matière au Tchad ; Expériences en matière de résolution des conflits ;

Stratégies de prévention des conflits intercommunautaires.

192 personnes

Formation organisée à Abéché, Sarh et N’Djamena en 2004

4. Technique d’animation et mobilisation communautés pour la réalisation des projets décentralisés

Renforcer les capacités des OSC dans la réalisation correcte et régulière des taches qui leur sont assignées.

Représentants des syndicats, ADH, ONG, association féminines et jeunes, médias publics et privés, personnes ressources

Technique d’animation et de communication du groupe, technique de mobilisation des communautés autour des projets locaux, leadership des organisations

67 personnes Formation à Abéché du 1er au 06 février 2004

5. Relations société civile et médias

Permettre aux acteurs de développement de s’asseoir et poser ensemble le diagnostic de leur relation afin d’envisager de nouvelles bases de collaboration et de partenariat dans la lutte contre la pauvreté.

Représentants des syndicats, ADH, ONG, association féminines et jeunes, médias publics et privés, personnes ressources

50 personnes Du 25 au 27 novembre 2002 à N’Djamena

Source : SENAREC INFO, Numéro spécial société civile, 2001-2004.


2.2.1.2. Le deuxième programme du SENAREC au profit de la société civile

Un deuxième accord de don d’un montant de 489, 200 dollars américains a été signé entre la Banque Mondiale et le gouvernement du Tchad en octobre 2012 pour appuyer le SENAREC dans le renforcement des capacités des Organisations de la société civile (OSC) dans leur responsabilité sociale à travers les technique d’information et de communication (TIC) comme outil de suivi des politiques et des dépenses publiques. Un comité de pilotage du projet a été créé en mars 2013. Il est constitué des représentants de plusieurs institutions et associations à savoir : Agence tchadienne de Presse et d’édition (ATPE), Confédération Libre des Travailleurs Tchadiens (CLTT), Confédération Syndicale du Tchad (CST), Association des Femmes pour le Développement et la Culture de la Paix au Tchad (AFDCPT), Cellule de Liaison des Associations Féminines (CELIAF), Union des Syndicats du Tchad (UST), Organisation des Acteurs Non Etatique du Tchad (OANET). Le projet s’articule autour de quatre composantes : (i) renforcement des capacités en techniques de négociation et de gestion ; (ii) formation thématique ; (iii) Utilisation des TIC comme outils de suivi des politiques publiques ; (iv) Audit. Dans le cadre de la mise en œuvre du projet, plusieurs activités ont été réalisées. Le premier atelier est consacré au lancement du projet de renforcement des capacités de la société civile en matière de gouvernance pour présenter les objectifs dudit projet. Le second atelier concerne la formation des formateurs en technique de négociation. L’objectif de cet atelier est de renforcer les capacités des OSC dans leur de rôle de prévention des conflits et de promotion de la paix afin qu’elles contribuent au développement durable au Tchad. Le troisième atelier de formation a porté sur la Gestion axée sur les résultats (GAR). L’objectif est de fournir aux OSC des instruments performants et modernes de gestions portée sur les résultats. Ce qui permettra de fournir une démarche structurée d‘une planification stratégique des programme dans le cadre de l’implantation de la GAR qui est une approche se concentrant de façon systématique sur les résultats plutôt que vers la réalisation d’activité déterminées. Enfin, un atelier d’évaluation de ces deux ateliers a été organisé afin de permettre aux participants ayant antérieurement pris part de restituer à leur tour les connaissances acquises lors des précédents modules de formation en techniques de Négociation et Gestion Axée sur les Résultats (GAR). Les participants ont fait montre de leur appropriation de l’essentiel des outils opératoires.


Tableau 2 : Récapitulatif des actions de formation du programme SENAREC II (2013-2015)

N° Module s Objectifs Public cible Contenu Nombre bénéficiaires

Date et lieu

1. Technique de négociation

Renforcer les capacités des OSC dans leur rôle de prévention des conflits et promotion de la paix pour le développement durable du pays.

Formateurs des formateurs issus de différentes organisations de la société civile (femmes, jeunes, ADH, médias, ONG)

Définitions de la négociation;

Typologie de la négociation ;

Rôle de la société civile dans la prévention conflits ;

De la pédagogie de la communication aux clés des négociations et l’analyse stratégique ;

152 personnes dont 50 à N’Djamena, 50 à Moundou et 52 à Abéché.

Du 24 au 28 juin 2013 à N’Djamena ;

Du 19 au 23 août 2014 à Moundou ; Du 13 au 17 octobre 2014 à Abéché.

2. Gestion axée sur les résultats (GAR)

Fournir aux OSC une démarche structurée d’une planification stratégique des programmes dans le cadre de la GAR.

Responsables et membres d’organisations de la société civile (femmes, jeunes, ADH, médias, ONG)

Problématique de la formation des OSC en GAR ;

Cycle de gestion axée sur les Résultats ;

Evaluation du concept de gestion des projets et programme. GAR, étude de cas.

40 responsables des OSC

Du 26 au 30 Aout 2013 à N’Djamena

3. Procédure d’élaboration et de gestion du budget communal

Renforcer les capacités des OSC à mieux comprendre le mécanisme d’’élaboration et de gestion budgétaire des communes


Historique de la décentralisation au Tchad ;

Elaboration et gestion du budget communal ; Participation citoyenne à l’action publique.

42 participants

Du 12 au 16 janvier 2015 à N’Djamena

4. Technologie de l’information

Bien comprendre les logiciels de traitement de texte, la mise en forme des textes en optimisant l’utilisation des fonctionnalités avancée de Word, faire tables matières.


Architecture de l’ordinateur ;

Logiciels (Word, Excel, Power point) ;

Maintenance primaire informatique

30 participants

Du 14 Aout au 25 septembre 2013 à N’Djamena

5. Formation en développement organisationnel

Fournir une démarche structurée d’un développement organisationnel dans le cadre de l’implantation de la gestion axée sur les résultats


Développement organisationnel ;

Processus de DO ; Facteurs de résistance au changement ;

Plan de développement organisationnel ;

Bonne gouvernance ; Présentation documents comptables et financiers

30 participants

Du 05 au 09 Octobre 2015 à N’Djamena

Source : SENAREC INFO, Numéro spécial société civile, 2013-2015.


2.2.2. Les actions de formation des autres institutions publiques et parapubliques

Les universités, écoles et instituts publics ont surtout orienté leurs programmes dans la formation initiale. Parmi les rares institutions publiques et parapubliques qui développement des offres de formation à destination de la société civile ou dont en profitent les organisations qui composent la société civile, il y a : le Fonds National d’Appui à la formation Professionnelle (FONAP), le Fonds National d’Appui à la Jeunesse (FONAJ), l’Office National de la Promotion de l’Emploi (ONAPE) et le Centre d’études, de Formation et de Perfectionnement des Agents de l’Administration Publique (CEFOPAD) de l’Ecole Nationale d’Administration.

2.2.2.1. L’Ecole Nationale d’Administration (ENA)

Créée au lendemain de l’indépendance par Décret-loi N°99/PR/SGG du 20 mai 1963, l’École Nationale d’Administration (ENA) est chargée de la formation initiale et continue des agents de l’Etat destinés aux carrières administratives, financières, économiques, sociales, diplomatiques et judiciaires. Elle assure la formation et le perfectionnement des agents des collectivités locales, des établissements publics et parapublics. Elle a, en outre, pour mission de promouvoir les sciences et techniques administratives du développement et la recherche dans ces domaines. Elle peut être aussi chargée d’assurer une préparation à certains concours et examens professionnels ou donnant accès à la Fonction Publique.

Cette institution de formation a connu des mutations successives. En 1986, une commission pluridisciplinaire chargée de la réformer a été mise en place. Sur la base des propositions et recommandations de cette commission, l’ENA change de dénomination et devient Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature » (ENAM). La promulgation de l’Ordonnance n° 023/PR/86 du 25 octobre 1986, plaça l’ENAM sous la Haute autorité du Président de la République.

La dernière réforme, intervenue dans le cadre du Programme d’Appui à la Réforme de la Justice (PRAJUST) et ayant permis la création de l’Ecole Nationale de Formation Judicaire (ENFJT) a finalement entraîné la reprise de la première dénomination d’ENA.

Historiquement et jusqu’aujourd’hui, l’ENA n’a pas un programme de formation à l’attention de la société civile. Cependant, selon les responsables de cette institution rencontrés dans le cadre de cette étude, l’ENA voudrait proposer des formations à intégrer dans son programme de formation sur les thématiques tels que : leadership associatif, relations internationales et diplomatie, négociation des marchés publics. En outre, l’Ecole est disposée à donner des formations dans les autres domaines suivants : création, montage et gestion des projets ; gestion axée sur les résultats ; gestion, traitement et transmission de l’information ; rédaction des textes de base, du plan d’action, etc. Pour réaliser ces formations, l’établissement dispose des ressources humaines et d’un cadre approprié. Toutefois, il manque des moyens financiers pour la rémunération des formateurs et l’achat des matériels de travail.

2.2.2.2. Institut National de la Jeunesse et des Sports (INJS)

L’INJS est créé en 1994 par la loi 42 avec trois filières : l’éducation physique et sportives, la formation des conseillers et d’animation associative et la formation continue. La formation continue concerne les cadres qui ont débuté la formation avec le niveau inférieur au baccalauréat, qui ont été déployé sur le terrain et qui reviennent pour un recyclage pour une période de trois ans. En plus du Ministère de la jeunesse qui en assure la tutelle, l’INJS a aussi des partenariats avec les Ministères de l’éducation et


de l’Action sociale dans le domaine de la formation continue. Le recrutement à l’INJS se fait à l’issue d’un test d’entrée. Ceux qui sont admis par cette voie sont boursiers Toutefois, il est ouvert un régime spécial pour les cadres désirant faire la formation continue. Le coût est de 450 000 FCFA par an. L’offre de formation de l’INJS est articulée autour de quatre spécialités : (i) Création d’entreprise et gestion de projets ; (ii) Loisirs : (iii) Alphabétisation ; (iv) Sciences et techniques d’animation (STA). La spécialité en STA a le choix entre les options suivantes : Gestion de l’animation culturelle ; Animation urbaine et rurale ; Développement local et décentralisé. Les associations de la société civile, les organisations, collectifs et réseaux des jeunes qui veulent renforcer les capacités et les compétences de leurs membres, voire se professionnaliser pourront utilement saisir les opportunités offertes par l’INJS, soit pour la formation initiale, la formation continue ou le régime spécial. Le PASOC pourrait rechercher et développer un partenariat avec l’INJS à cet effet.

2.2.2.3. Les Universités, Ecoles et Instituts d’Enseignement supérieur

Le diagnostic de la situation actuelle montre que ces structures proposent des curricula de formation très spécialisé et orientés vers leur corps de métier. Il n’y a pas d’offres de formation dédiée à la société civile. Toutefois, il y a de plus en plus un intérêt manifeste de la part de certaines de ces institutions pour développer des programmes de formation et des filières prenant en compte la société civile.

La Faculté des Sciences Juridiques et Politiques (FSJP) de l’Université de N’Djamena se propose de mettre en place des Masters avec des contenus et programmes d’enseignement sur les droits fondamentaux des organisations de la société civile (OSC), le droit des organisations syndicales, les droits de l’homme et l’Action humanitaire. Une telle perspective, si elle venait à se concrétiser, pourrait bénéfique pour les membres, potentiels militants et responsables des OSC.

Une telle prédisposition offre également une piste de partenariat pour le PASOC.

2.2.2.4. Le Fonds National d’Appui à la formation Professionnelle (FONAP)

Créé en 1993 par décret n°767/PR/MPC/93 du 31 décembre 1993, le FONAP est placé sous la tutelle administrative et technique du Ministère de l’Economie et du Plan et dépend financièrement du Ministère des Finances et du Budget. C’est l’un des organes techniques du dispositif de pilotage de la stratégie Education-Formation-Emploi (EFE).

Selon les statistiques fournies par la direction de cette institution, après plus de deux décennies de formation professionnelle, du perfectionnement du personnel des entreprises, des travailleurs et du développement économique, le FONAP a réalisé, entre 2000 et 2015, 1 248 plans de formation en faveur de 14 458 salariés des entreprises dont plus de 4 110 femmes ; il a financé 1 530 projets collectifs pour 25 395 membres des associations et groupements dont 8 197 femmes.

Concernant spécifiquement les organisations de la société civile, huit projets d’insertion au profit des membres des associations et groupements ont été appuyés. Ainsi, de 2000 à 2015, le FONAP a touché plus de 40 000 bénéficiaires issus des associations et groupements, des entreprises et des jeunes déscolarisés.


Le FONAP ne développe pas d’offre de formation. Sa mission consiste à collecter la Taxe d’Apprentissage et de Formation Professionnelle (TAFP) à hauteur de 1,2% de la masse salariale des entreprises assujetties, pour financer des actions de formation professionnelle et de perfectionnement. Grâce aux ressources mobilisées, le FONAP apporte son soutien aux dispensateurs de formation professionnelle, publics et privés, qui soumettent des plans de formations répondant aux besoins des entreprises et aux orientations prioritaires fixées par le Comité National pour l’Education et le Formation en liaison avec l’Emploi (CONEFE).

2.2.2.5. Le Fonds National d’Appui à la Jeunesse (FONAJ)

Le FONAJ a été créé par la loi n°28/PR/2010 du 31 décembre 2010. Il est placé sous la tutelle du Ministère de la Culture, de la Jeunesse et des Sports et a pour missions essentielles la lutte contre le chômage en milieu jeune et la promotion socioéconomique de la jeunesse en vue de son autonomisation. Il vise à renforcer les capacités entrepreneuriales des jeunes. L’objectif du FONAJ est de réduire la pauvreté, le chômage et le chômage des jeunes aussi en milieu rural qu’urbain. C’est un fonds doté de subventions de l’Etat et qui finance deux types de projets : individuels dont le montant varie entre 2000 000 à 3 millions de FCFA et des projets collectifs pouvant atteindre 8 millions de FCFA. Selon les statistiques des réalisations du FONAJ, plus de 7750 jeunes âgés de 15 à 35 ans ont bénéficié de la formation en entreprenariat entre 2012-2015 avec son financement. De plus, d’après la même source, 239 projets dans six régions (Mandoul, Hadjer Lamis, Mayo-kebbi Est et Ouest, Lac et Wadi Fira) ont bénéficié du financement du FONAJ6. L’offre de formation du FONAJ concerne donc le domaine de l’entreprenariat des jeunes. Dans le cadre d’un plan de formation destiné au renforcement des capacités des organisations de la société civile, des partenariats pourront être noués entre les plateformes, coalitions et réseaux d’organisation de jeunes afin de mieux coordonner, orienter et faire bénéficier l’ensemble des jeunes des formations et financements du FONAJ, s’ils en existent encore compte tenu de la situation de crise et de la fusion de cette organisation avec d’autres institutions en charge de la jeunesse. Cette fusion a débouché sur la création de l’Office National de la Jeunesse (ONAJ).

6 Tchad et Culture, Formation professionnelle des jeunes : Où en est-on ?, n°337, mai 2015.


2.2.3. Les offres de formations des institutions privées

Le travail de diagnostic a permis d’identifier trois institutions privées qui ont des offres de formation très spécialisées et destinées aux organisations de la société civile. Il s’agit de : Centre d’études et de Formation pour le Développement, Institut National pour le Développement Economique et Social et Groupe de Recherches Alternatives et de Monitoring du Projet pétrole Tchad-Cameroun.

2.2.3.1. Le Centre d’études et de Formation pour le Développement (CEFOD)

Cette institution propose trois offres de formation destinée à différents publics-cibles. Il s’agit de : Management des organisations (MANORG), formation en finances et formation académique de CEFOD BUSINESS SCHOOL. Ce sont les deux premières qui sont pertinentes et concernée par l’objet de l’étude

A. Le Management des organisations Le MANORG est une plateforme de formation mise en place depuis plusieurs années et destinée aux cadres des organisations opérant au Tchad. Il s’inscrit dans une perspective de renforcement des capacités des acteurs du développement en animation d’équipes, gestion des conflits, construction du leadership, gestion des projets, gestion financière, gestion de communication interne. Ce programme est conçu comme une réponse appropriée aux besoins de plus en plus croissants des responsables des organisations dans les domaines précités. Le programme vise les principaux objectifs suivants : (i) contribuer à la bonne gouvernance des organisations œuvrant au Tchad ; (ii) appuyer les leaders des associations, ONG, administrations publiques, entreprises et groupements dans la gestion de leurs équipes de travail pour une bonne gestion des conflits ; une conception des systèmes de communication performants, une gestion efficace et efficiente de leurs projets ; (iii) promouvoir l’entreprenariat et l’éthique dans la pratique quotidienne de la gestion organisationnelle. S’agissant du public-cible, le MANORG s’adresse aux cadres, responsables ou membres soucieux d’une gestion performante des équipes de travail au sein de leurs organisations (associations, groupements, ONG, entreprises privées, administration publique, etc.) ayant un niveau minimum de bac. En termes de contenu, les modules suivants sont proposés :

Techniques d’expression et de rédaction administrative ; Analyse stratégique des organisations ; Gestion des projets ; Gestion financière ; Economie sociale ; Gestion des ressources humaines ; Management des équipes de travail ; Ethique des organisations ;

La durée de la formation en Management des organisations est de 24 semaines et s’étend de septembre à février pour la partie théorique suivie de quatre mois de recherche pratique en vue de la rédaction et de la soutenance d’un projet de rapport de fin de formation.


Le coût réel de la formation s’élève à 420 000 FCFA par participant. Ces frais sont généralement couverts par des bourses. Toutefois, des dérogations sont accordées à certains stagiaires ne bénéficiant pas de bourses.

B. La formation en finances Elle poursuit trois principaux objectifs : (i) contribuer à la bonne gouvernance par la gestion rationnelle des finances ; (ii) promouvoir dans la pratique quotidienne une certaine éthique de gestion ; (iii) maîtriser les techniques financières et comptables pour garantir un développement institutionnel durable. Le contenu de la formation englobe les modules suivants :

Technique d’Expression et rédaction administrative ; Comptabilité générale OHADA ; Analyse financière ; Contrôle de gestion ; Audit comptable et financier ; Ethique de gestion ;

La formation en finances s’adresse aux responsables et gestionnaires d’associations, ONG, entreprises. La phase théorique dure six mois et s’étend de septembre à mars. Elle est suivie de deux mois de recherche pratique en vue de la rédaction et de la présentation d’un rapport de fin de formation. Le coût réel de la formation est identique à celui du MANORG, soit 420 000 FCFA par participant. Ces frais sont généralement couverts par des bourses. Cependant, des dérogations sont accordées à certains stagiaires ne bénéficiant pas de bourses.

2.2.3.2. Institut Africain pour le Développement Economique et Social (INADES-Formation)

Inades-Formation Tchad est une ONG spécialisée dans la formation et l’accompagnement des paysans, des agents de développement et animateurs des projets de développement rural. Le bureau du Tchad, l’un des 10 bureaux nationaux d’Inades-Formation, est installé depuis bientôt trois décennies. Les formations proposées par Inades-Formation privilégient deux approches : les formations à la carte et les appuis et accompagnements. Les formations à la carte sont réalisées sous forme de sessions, d’ateliers et de séminaires de formation. Les thèmes abordés et le public touché à ces occasions dépendent des besoins en formation des apprenants et/ou des projets des demandeurs. Les principaux thèmes sollicités s’articulent autour des productions agricoles et animales, la commercialisation des produits, la protection et conservation des ressources naturelles, la gestion des organisations communautaires, la participation paysanne au développement, l’animation des organisations villageoises, etc. En matière d’appuis-accompagnements, l’approche d’Inades-Formation vise l’accompagnement des dynamiques organisationnelles paysannes à l’analyse de contexte, la création de leur vision de développement, l’élaboration de leur plan d’orientation et d’action, la mise en œuvre de leurs plans opérationnels et à l’auto-évaluation des actions. Au cours de cet accompagnement, les principales méthodes pédagogiques utilisées, sont : les ateliers de réflexions stratégiques, les appuis-conseils, les visites, les mises en contact et les voyages d’échanges.


Par ailleurs, Inades-Formation a développé un curricula de cours par correspondances destiné à plusieurs groupes cibles. Le contenu de ces cours est articulé autour des modules suivants :

Cours d’apprentissage agricole destiné aux agriculteurs, agro-éleveurs, agents d’agriculture, animateurs et animatrices, instituteurs et institutrices en milieu rural ;

Cours de gestion des petits projets destiné aux responsables et gestionnaires des projets, gérants de petites entreprises ;

Formation à l’autopromotion rurale destinée aux responsables et animateurs des projets, responsables des associations villageoises, agents de santé, institutrices et instituteurs ;

Formation des Animateurs Villageois destinée aux animatrices et animateurs, leaders villageois et agents de développement.

Les frais de formation sont relativement faibles sans doute compte tenu du pouvoir d’achat du public cible. Ils varient de 6000 à 11000 FCFA pour les cours par correspondance et de 35000 à 70 000 FCFA par jour pour les coûts d’intervention d’un formateur d’Inades-Formation.

2.2.3.3. Le Groupe de Recherches Alternatives et de Monitoring du Projet pétrole Tchad-Cameroun (GRAMPTC)

La société civile tchadienne s’est impliquée depuis plusieurs années dans de nombreux secteurs de la vie sociale et politique du pays. Largement mobilisée dans la lutte contre la pauvreté à travers des projets et programmes sectoriels (santé, éducation, agriculture…), elle a aussi très tôt participé aux débats de la transition démocratique et à la construction de la paix engagée depuis 1990. De nombreux acteurs de la société civile surveillent les atteintes aux droits de l’homme, organisent le suivi des élections, dialoguent avec les partis politiques et le gouvernement… Le secteur économique n’a, de son côté, quasiment pas fait l’objet d’attentions particulières de la part de la société civile tchadienne, comme si le changement espéré par les uns et les autres ne pouvait surgir que d’un changement politique. Quelques expériences ont toutefois été menées par des associations : la participation à la SRNP via le CILONG, et surtout le GRAMPTC à travers ses initiatives de suivi budgétaires et de contrôle des investissements publics à la base dans le cadre de son Observatoire de Gestion des Ressources Publiques (OGRP). Le GRAMPTC a été créé en 2001 de ce grand mouvement de mobilisation de la société civile tchadienne dans le cadre du projet d’exploitation pétrolière. Il s’est fixé pour but de mettre à disposition du public des informations et des analyses relatives au monitoring du projet pétrole et du budget public. De plus, il vise à promouvoir une gouvernance responsable des affaires publiques, une gestion équitable et meilleure allocation des ressources afin d’assurer le développement, humain durable. Sa raison d’être est de contribuer au développement économique et social durable du Tchad à travers la recherche action, le monitoring des activités des industries extractives, le lobbying et le plaidoyer. Depuis sa création GRAMPTC, il mène de nombreuses actions : il fait la promotion des bonnes pratiques budgétaires, de la participation citoyenne et de la transparence dans le domaine des industries extractives afin de réduire la pauvreté au Tchad. Il tente d’animer un débat citoyen de haut niveau sur les politiques économiques à travers le renforcement d’un pôle d’expertise associatif sur le volet économique au Tchad : sur la SNRP (stratégie nationale de réduction de la pauvreté), les politiques publiques, la fiscalité, le budget de l’Etat, sur les industries extractives (RSE). En matière de renforcement des capacité, le GRAMPTC forme les acteurs en région (Administration élus, associations et collectifs communautaires) au suivi des budgets d’investissements publics (Etat, communaux, PDL…) et à celui des impacts sociaux et environnementaux des industries extractives.


Mené par le GRAMP-TC depuis 2004, le travail budgétaire a permis de former plusieurs centaines de responsables et membres des organisations de la société civile de la zone méridionale du pays à lire, comprendre, suivre le budget de l’Etat et contrôler les dépenses publiques.

Depuis 2010, le GRAMPTC a démarré un processus de mobilisation sociale sur le suivi budgétaire avec les acteurs de terrain que sont les Comités de Suivi budgétaire (CSB), les Réseaux pétrole, les ONG de développement locales, les associations féminines, les organisations communautaires de base et les radios paysannes locales. Toutes ces organisations et groupes ont la capacité de mobiliser leurs bénéficiaires pour une plus grande implication dans la bonne exécution du suivi budgétaire au niveau local. L’ensemble des CSB ont été formés avec les élus locaux pour leur permettre de mieux s’impliquer dans la gestion participative du budget de l’Etat en vue de contribuer à la réduction de la pauvreté. Ces formations leur permettent d’échanger leurs expériences, de capitaliser les acquis et de mettre en exergue les défis à relever. Enfin, le GRAMPTC a développé une expertise en matière d’appuis-conseils et accompagnement à l’élaboration des Plans de développement locaux (PDL).

2.2.3.4. La Maison de la Petite Entreprise (MPE) de l’Association Bet Alnadjah

Les porteurs de projets de création d’activités économiques se heurtent à de nombreuses difficultés lorsqu’ils souhaitent mettre en œuvre leurs intentions : Où trouver les soutiens, conseils et formations nécessaires ? Où trouver les ressources financières permettant de compléter leur apport personnel ? Comment développer leurs activités et garantir la viabilité de leurs entreprises ? C’est pour répondre à ces questions qu’est née l’Association Bet ALnadjah. Créée par de nombreux acteurs du monde de l’entreprise, du Conseil et de la formation, cette association a pour but de mettre en place et de développer une structure d’accompagnement de porteurs de projets : la Maison de la Petite Entreprise (MPE). C’est une structure de droit privé dont l’ambition est de former et de lancer une nouvelle génération d’entrepreneurs responsables qui contribueront à la croissance économique du pays. La MPE oriente ses services dans l’éducation à l’entreprenariat et offre des services non-financiers visant à aider des porteurs de projets à monter une activité formelle. Entre autres, les moyens d’actions de la MPE sont :

Accueil de porteurs de projets d’entreprise ; Orientation ; Formation ; Mise à disposition de documentations et d’informations ; Conseils (juridiques, gestion, marketing, …) ; Accompagnement dans la démarche de création de l’entreprise ; Accompagnement vers l’accès aux financements.

La MPE est ouverte à toute personne souhaitant mettre en place une entreprise (formelle), allant de la Micro à la Moyenne entreprise. Cet accompagnement sera conditionné par le sérieux et le caractère abouti du projet et la bonne moralité du postulant. Une réelle volonté d’engagement sera exigée de la part des bénéficiaires identifiés.


Bed Al Nadja est une synergie de plusieurs organisations au niveau national avec de partenariat au niveau international. Les partenaires internationaux sont le groupe RMPA de la France et Agro PME du Cameroun. Elle fait la promotion de l’emploi et appui financièrement les jeunes dans la création des entreprises. Pour la création d’entreprise, la MPE sélectionne les dossiers des demandeurs et fait une formation à deux parcours échelonné en deux semaines et selon les niveaux. Pour les débutants, la maison octroi un prêt allant de 500 000 à 3 000 000 FCA et pour ceux qui ont une expérience dans le domaine sollicité le prêt varie de 3 000 000 à 6 000 000 FCFA. En dehors de la création d’entreprise, la maison fait aussi des formation spécifique en leadership organisationnel, marketing, comptabilité, gestion des petite et moyenne entreprise, etc. des organisations sollicité aussi la maison pour des formations ; c’est le cas de USAID à travers le programme PDEV2 qui a sollicité une formation dans la gestion de projet pour toutes les associations bénéficières de ses financement ; la croix rouge et la chambre de commerce également ont sollicité une formation en création et gestion des entreprises. Pour les formations sur demande, la maison fait d’abord un état lieu des bénéficiaires de la formation pour voir leur niveau avant de proposer les modules de formation.

2.2.3.5. Le Centre Al Mouna

Le Centre Al Mouna est une association à but non lucratif ayant pour objectif de: Promouvoir, sans distinction d'origines culturelles, religieuses ou politiques, les relations entre Tchadiens. Etre un lieu d'accueil, de dialogue et de rencontres entre les diverses composantes de la société tchadienne. Promouvoir une culture de la paix. Former à la prévention et à la résolution des conflits. Contribuer au développement et à l'épanouissement intégral de l'Homme et à de meilleures relations entre Tchadiens. Al Mouna est donc une institution qui veut faire la promotion de la culture tchadienne dans toute sa diversité… promotion de la culture traditionnelle avec des recherches sur les ethnies tchadiennes, une aide aux groupes voulant se structurer pour préserver leur héritage culturel. Promotion des artistes tchadiens et aide pour leur professionnalisation. Il aide chacun à être fier de sa culture particulière. Al Mouna est aussi un centre de dialogue interreligieux, un lieu de formation en langues et un lieu de promotion du bilinguisme. Le Centre Al Mouna offre des formations dans plusieurs domaines à savoir les cours de musique, de danse, d’informatique. Il fait aussi des prestations dans le domaine de la traduction, de recherche thématique à la bibliothèque, d’édition des journaux et livres, de formation islamo-chrétienne, en médiation, leadership, gestion des groupes et des conflits, des formations en entreprenariat. En plus de ces formations, le centre fait aussi des formations sur demande. Il a des partenariats avec les autres structures de formation tels que CEFOD et INADES.

2.2.4. Les opportunités de formation des partenaires au développement du Tchad

Les principaux partenaires au développement du Tchad, à savoir l’Union Européenne (UE), l’Agence Française de Développement (AFD), l’Allemagne, la France, la Coopération Suisse au développement, GIZ, ont développé une feuille de route pour l’engagement avec la société civile pour la période 2014-2017. Dans cette feuille de route, trois priorités globales avec une vision à long terme ont été identifiées et déclinées en priorités spécifiques qui présentent les résultats que les PTF ambitionnent d’obtenir ou auxquels ils souhaitent contribuer dans la période donnée. Il s’agit de : (i) une société civile plus


organisée, capable et viable ; (ii) la société civile contribue à la consolidation d’un Etat de droit effectif ; (iii) la société civile contribue efficacement au développement économique et social au niveau local. L’analyse des trois priorités contenues dans la feuille de route montre clairement que celles-ci mettent le renforcement des capacités de la société civile au cœur. En témoigne la présente étude participative de diagnostic sur l’offre de formation dont l’objectif principal est de faire de la société civile tchadienne un partenaire responsable, crédible, informé et compétent de la vie économique, politique et sociale afin d’accroître, à terme la participation citoyenne dans le processus de prise et suivi des décisions au niveau local et national.

2.3. Les besoins actuels en formation des OSC

L’un des résultats escomptés de l’étude est le recensement de l’offre de formation des OSC en fonction de leurs besoins. Or, selon les statistiques indicatives du Ministère de l’Administration du Territoire, on estime à plus de 4 000 le nombre d’OSC enregistrées et légalement reconnues sans compter la multitude d’organisations communautaires de base (OCB), de groupements, de coopératives, d’associations de développement local, etc. qui font toutes partie de la famille société civile. Pratiquement, il est donc a priori impossible de connaître les besoins de formation de celles-ci. Fort heureusement, la plupart des OSC sont structurées en plateformes. Aussi, le travail d’identification des besoins va-t-il concerner ces dernières. Les principaux réseaux organisés connus et répertoriés sont ceux d’associations et mouvements des jeunes, des femmes, d’organisations de défense des droits humains, des médias, des syndicats, d’ONG de développement, etc.

2.3.1. Les besoins des réseaux d’organisations des jeunes

Le Collectif des Associations et Mouvements des Jeunes du Tchad (2.3.1.1) et l’Action de Partenaires en Appui au Développement (2.3.1.2).

2.3.1.1. Le Collectif des Associations et Mouvements des Jeunes du Tchad (CAMOJET)

Constituée en 2004 et officiellement reconnue en 2006, cette plateforme est mise sur pied pour assurer une bonne coordination et synergie entre les organisations de la société civile préoccupées par les questions des jeunes. Le CAMOJET regroupe plus de 37 Associations et mouvements des jeunes légalement constituées et apolitiques, intervenant dans divers domaines du développement. Il est doté d’une coordination nationale, composée de 11 membres avec un mandat de deux (2) ans renouvelables et des points focaux dans 17 régions sur les 23 que compte le Tchad. Ses interventions couvrent différents domaines : recherche de la paix, promotion de l’emploi de jeunes, défense de droits de l’homme, bonne gouvernance, promotion du développement socio-économique et l’épanouissement de la jeunesse tchadienne. Les entretiens avec les principaux responsables du CAMOJET rencontrés ont porté sur les principaux aspects suivants : perception et appréciation du rôle de la société civile par les pouvoirs publics ; les types de relations et les attentes vis-à-vis de l’Etat ; les forces et faiblesses des OSC tchadiennes ; les besoins en formation des jeunes. Perception et appréciation du rôle de la société civile par les pouvoirs publics A la création de CAMOJET, les jeunes se sont fixé comme objectifs de défendre leur cause et de lutter contre tous les maux qui minent la jeunesse tchadienne en matière de droits humains, l’équilibre


politique, l’instabilité, etc. Au début de leur action, le gouvernement a apprécié les activités de cette plateforme parce qu’elle agissait aux côtés de l’Etat en insistant sur les mauvais comportements des jeunes à propos des biens publics, les problèmes de baisse de niveau, de la délinquance juvénile, etc. Cependant, lorsque le CAMOJET a commencé par soutenir les revendications des jeunes relatives au non paiement de leurs bourses d’études, le gel de l’intégration à la Fonction Publique, la discrimination de l’Etat par rapport aux relations privilégiées avec certaines associations des jeunes au détriment de celles qui sont les plus représentatives, le gouvernement considère que le CAMOJET est instrumentalisé, qu’ils sont les partisans des partis politique de l’opposition. Dès lors, un climat de méfiance s’installe entre les institutions publiques et les organisations de la société civile. Pourtant c’est par rapport à l’impuissance du gouvernement face aux mouvements sociaux qui paralyse le système démocratique que les jeunes se sont engagés à œuvrer pour une meilleure prise en compte de leurs préoccupations. Types de relations actuelles, craintes et attentes vis-à-vis de l’Etat Parfois, et plus récemment, l’Etat a fait appel à CAMOJET pour des activités qui nécessite une mobilisation des jeunes. Telle que l’implication de CAMOJET dans le G5 sahel, dans le processus de lutte contre la radicalisation, le terrorisme et autre par rapport à leur expérience en matière de formation sécuritaire. Selon les responsables du CAMOJET rencontrés, le ministère de la jeunesse ne maitrise ni le nombre ni les activités des associations des jeunes. Par ailleurs, le CAMOJET a entrepris des démarches pour la création d’un cadre de brassage de ces associations en vain. Le Conseil National Consultatif de Jeunes (CNCJ), créé à cette fin, n’est pas très fonctionnel et représentatif. Certes, d’après le CAMOJET, des démarche pour la réforme du CNC sont entreprises mais n’ont toujours pas abouti. Le PASOC est donc sollicité pour faciliter la mise en place d’un Cadre de partenariat crédible des jeunes avec les pouvoirs publics. Ce cadre doit être représentatif, véritablement apolitique, accessible et neutre avec un statut clair et dont tous les jeunes peuvent avoir accès sans discrimination. En outre, pour les responsables de cette plateforme des jeunes, être partenaire avec les institutions publiques est une bonne chose. En principe, il ne devrait pas y avoir de réticences entre les deux parties. Sauf que CAMOJET n’est pas disponible pour un appui financier non officiel de la part du gouvernement. Cet appui en dehors du Budget de l’Etat peut comporter un risque d’une mainmise du gouvernement sur les activités de CAMOJET les empêchant d’agir librement et honnêtement. Aussi, le gouvernement peut-il accorder des subventions publiques et aussi exonérer les OSC des certains taxes. Enfin, le gouvernement peut impliquer les OSC dans la prise de décision parce que la plupart des activités des OSC s’inscrivent dans les initiatives de l’Etat. L’apport en renforcement des capacités par des formations pourrait être plus bénéfique. Les forces et faiblesses des OSC tchadiennes

Besoins en formation du CAMOJET

Gouvernance et leadership

associative

Gestion des projets et

programme

Elaboration des projets

Elaborations des outils

d’enquête

Technique d’élaboration du

plan d’action

Mise en œuvre, suivi et

évaluation des projets

L’entreprenariat jeunes

le droit et la citoyenneté

Technique de plaidoyer

Elaboration des termes de

référence


Pour CAMOJET, dans les différents domaines de la vie sociale, économique, politique, voire partout où les OSC interviennent, elles font la différence. Elles constituent de véritables forces de propositions, viennent en appui aux initiatives des pouvoirs publics, voire suppléent aux carences de l’Etat parfois. En termes de faiblesses, le CAMOJET fait remarquer que la mésentente, les querelles de leadership et la faible synergie dans les actions sont les premiers maux qui fragilisent les OSC. Chacun créé son chemin et trace ses directives pour suivre sans tenir compte des autres organisations qui œuvre dans le même domaine. La synergie des activités des OSC pourrait constituer une force mais malheureusement les intérêts subjectifs des OSC priment sur les objectifs fixés. Les membres des associations contribuent aussi difficilement aux ressources financières et c’est souvent les bailleurs extérieurs qui financent les activités ainsi que le fonctionnement des OSC. La rencontre avec le CAMOJET a été très constructive. Les jeunes n’ont pas caché leur sentiment par rapport aux institutions publiques. Ils se disent informé du projet PASOC et ont aussi pris part à une réunion avec PASOC pour échanger sur les perspectives de formation des OSC.

2.3.1.2. Action de Partenaires pour l’Appui au Développement (APAD)

Créée et autorisée à fonctionner en janvier 1999, APAD travaille avec les jeunes dans le domaine de la citoyenneté, de la démocratie, culture de la paix, du vivre ensemble et de l’insertion socioprofessionnelle. Sur la question de la citoyenneté, la principale préoccupation d’APAD est de voir comment les jeunes peuvent influencer les décideurs sur les questions qui touchent à la vie de la jeunesse dans notre pays. Pour ce faire, APAD a écrit « un cahier des doléances » relatif à l’état des lieux des jeunes ; ce cahier des doléances permet de créer un espace de dialogue entre la jeunesse et les autorités. En termes de forces, APAD dispose d’une base des données sur les jeunes dans 18 régions du pays ; APAD a créé « un espace d’insertion socioéconomique pour jeunes » et « un espace MOSSO pour femmes ». Par rapport aux relations avec les pouvoirs publics, APAD a collaboré dans des activités avec le Ministère de la jeunesse mais lorsqu’arrive la mise en œuvre, elle dit être écartée. Elle considère que, les contributions des OSC ne sont pas prises à leur juste valeur. Le gouvernement a politisé le milieu associatif et l’a pourri avec de l’argent. L’Etat ne considère pas les OSC comme des partenaires. Le Ministère de la Jeunesse est géré par des personnes âgées APAD souhaite que le PASOC contribue à réaliser un large consensus autour de la commune compréhension du rôle des OSC afin d’éviter de taxer les uns de pro gouvernement et les autres de pro opposition. De plus, que l’ordonnance 27 de 1962 qui régit les associations, anachronique par rapport à l’évolution du contexte sociopolitique, soit revue afin de clarifier les droits et obligations des uns et des autres.


Besoins en formation d’APAD

Management des associations : enjeux et défis Formation en technique d’observation électorale

La communication interpersonnelle : un outil de gestion associative

Formation en technique de mobilisation communautaire

Groupe et dynamique de groupe Formation à la gestion des projets de développement

Diagramme des interactions d’une association Formation sur le budget communal

Le leadership associatif : les styles des managers dans la conduite du groupe

Formation sur les principes de la bonne gouvernance associative

La motivation dans la travail associatif Formation en médiation sociale

Les implications en matière de management Formation en technique de prévention et résolution des conflits du leader associatif

L’équipe dirigeante d’une association Formation en technique des mécanismes traditionnels de prévention et de résolution des conflits au Tchad en milieu jeune

Plaidoyer : une stratégie d’influence politique des citoyens organisés

Formation au processus de la radicalisation des jeunes

Formation sur le contrôle citoyen des budgets publiques (Etat, communes)

Formation en technique de petits métiers (soudure, peinture, tricotage, savonnerie, teinture, couture, maçonnerie, ….)

Formation sur l’élaboration d’un plan de développement local

Formation en technique d’art dramatique (théâtre…)

Formation sur l’analyse des finances publiques Formation sur la planification participative et gestion du cycle des projets

Formation sur les techniques de contrôle et de suivi des dépenses publiques (Etat, communes, entreprises)

La capacité de défendre l’intérêt général

Formation sur la responsabilité sociale des entreprises (RSE) en matière des ressources naturelles (les entreprises extractives)

Le renforcement des capacités des acteurs de la société civile jusqu’au niveau des communes

La vie associative La lutte contre la corruption

Formation en technique de mobilisation des ressources (humaines et financières)

L’analyse de la gestion des investissements publics

Formation en technique de perfectionnement en conception des projets

L’expérience de l’appui à la participation citoyenne des femmes et de jeunes

Management des associations : enjeux et défis La défense des droits à un environnement sain

La communication interpersonnelle : un outil de gestion associative

Amélioration de la situation socioéconomique des jeunes

Groupe et dynamique de groupe Gouvernance locale et réseautage associatif

Diagramme des interactions d’une association Promotion des initiatives de paix en faveur du dialogue

Le leadership associatif : les styles des managers dans la conduite du groupe

Formation en technique de négociation avec les partenaires techniques et financiers

La motivation dans le travail associatif Formation en technique d’appels d’offres

2.3.2. La Cellule de liaison information des associations féminines (CELIAF)

La CELIAF est un regroupement de plusieurs associations. Elle revendique 1178 organisations féminines membres, 20000 adhérentes reparties dans 15 régions du pays. Elle fait partie de plusieurs plateformes qui participent à la bonne marche du pays. Elle est membre du Conseil National de


Concertation des Producteurs Ruraux du Tchad (CNCPRT), de l’Initiative de Transparence des Industries Extractives (ITIE), du Mécanisme Africain d’Evaluation par les Pairs (MAEP) et de G5 Sahel. Relations avec les pouvoirs publics La CELIAF contribue énormément aux activités du ministère de la femme parce que toutes ou la quasi-totalité des activités de ce ministère sont des initiatives de la CELIAF. Elle est constamment sollicitée par plusieurs ministères dont le Ministère de la Santé, pour la sensibilisation sur la santé de reproduction, le Ministère de la justice pour les violences basées sur le genre et bien entendu le Ministère de la Femme. Malheureusement quand la CELIAF sollicite l’appui des institutions publiques celles-ci ne réagissent jamais. Forces et faiblesses La CELIAF a contribué à la valorisation de la femme tchadienne qui a confiance en elle, qui prend la parole en public alors qu’il y a 20 ans cela n’était pas imaginable. Ainsi, grâce au travail de la CELIAF, les femmes connaissent leurs droits. Elles dénoncent les violences basées sur le genre. Elles participent à des rencontres internationales. Elles occupent des responsabilités importantes dans les institutions du pays.

Pour les femmes, les associations féminines sont nombreuses et chaque groupe crée son association selon ses aspirations. Etant donné que les femmes sont des êtres vulnérables, elles sont facilement instrumentalisées.

Les faiblesses de la CELIAF concernent les questions de mobilisation des ressources financières et le peu de ressources humaines qualifiées disponibles. A l’heure actuelle, elle ne dépend que des bailleurs et du partenariat avec les institutions publiques. Pourtant la CELIAF a 18 antennes et regorge plus de 20 000 femmes qui contribue rarement pour les ressources financières. Il faut une prise de conscience de la femme elle-même et des hommes de considérer la valeur de la femme. Enfin, une faiblesse de gouvernance organisationnelle. Il arrive que les antennes au niveau régional évolue très bien que la CELIAF mère.

Attentes et besoins en renforcement des capacités Les femmes ont apprécié l’initiative du projet PASOC pour une étude participative de diagnostic sur l’offre de formation aux OSC. Ainsi, dès la réception du courrier, elles ont affirmé avoir une occasion pour demander de l’aide pour leur multiple programme de formation. En effet, la CELIAF a élaboré un programme triennal dont deux axes concernent le renforcement des capacités et qui est soumis à plusieurs bailleurs et reste en instance. La CELIAF a élaboré son Plan stratégique décennale 2017-2027 déclinée en 6 axes prioritaires :

Gouvernance et patriotisme Renforcement du cadre juridique et institutionnel du genre Développement organisationnel et professionnel Autonomisation et pouvoir économique Participation égalitaire Partenariat et redevabilité

Un plan de formation accompagne ce plan d’action.


Dans le cadre du PASOC, la CELIAF espère avoir des capacités renforcées lui permettant de dépendre d’elle-même financièrement et institutionnellement. Ses besoins en formation concernent les thématiques suivantes :

Gestion des ressources humaines ;

Formation des antennes à l’élaboration et gestion des projets ;

Méthodologie de sensibilisation sur la consommation locale ;

Stratégie de mobilisation de fonds ;

Renforcement du cadre juridique et institutionnel du genre ;

Développement organisationnel et professionnel ;

Autonomisation et pouvoir économique ;

Participation égalitaire ;

Partenariat et redevabilité.

2.3.3. Les organisations de défense des droits humains

Les organisations qui œuvrent pour la promotion et la défense des droits humains sont structurées en plusieurs réseaux dont les principaux sont : le Collectif des associations de défense des droits de l’homme (2.3.3.1), la Coordination des Associations de Droits de l’Homme (2.3.3.2) et le Réseau des Associations de Droit de l’homme (2.3.3.3).

2.3.3.1. Le Collectif des associations de défense des droits de l’homme (CADH)

Il regroupe six associations de promotion et de défense des droits humains les plus représentatives du pays. Il s’agit de : Action des Chrétiens pour l’Abolition de la Torture (ACAT), section du Tchad, Association pour la Promotion des Libertés Fondamentales au Tchad (APLFT), Association Tchadienne pour la Promotion et la Défense des droits de l’Homme (ATPDH), Association Tchadienne pour la Non Violence (ATNV), Ligue Tchadienne des Droits de l’Homme (LTDH) et Tchad Non Violence (TNV).

Le Collectif des ADH a été à l’origine de plusieurs initiatives de promotion de la paix et de construction de l’Etat de droit. Parmi celles-ci, on peut citer la création de la Radio FM Liberté, du Comité de Suivi de l’Appel à la Paix et à la Réconciliation (CSAPR), l’Observatoire National Indépendant de suivi des Processus Electoraux et de la Démocratie (ONIPED), CIEL, etc. Par l’action de ses membres, il a contribué favorablement à l’amélioration de la

Besoins spécifiques du Collectif des ADH Notions des droits de l’Homme et Droits économiques, sociaux et culturels Techniques de rédaction des rapports alternatifs aux

rapports périodiques; Nouvelles Technologies de l’Information et de la

Communication (NTIC) et droits de l’Homme ; Leadership Associatif ; Connaissance de l’arsenal juridique tchadien

(appropriation du nouveau code pénal) ; Management des organisations (gestion du

changement) ; Ccommunication politique ; Gestion des relations (inter associations et pouvoirs

publics); Mobilisation des ressources ou fund raising; Techniques du réseautage ; Plaidoyer et le lobbying en matière des droits humains Gestion des données en matière des droits ; Capitalisation des expériences en matière des droits

de l’homme Planification stratégique.


situation des droits de l’homme au Tchad. De ce fait, il se positionne comme véritable acteur de développement du pays. Pourtant, il est perçu et considéré par le pouvoir comme luttant aux côtés de l’opposition contre le régime en place.

Pour les responsables des organisations membres rencontrés, lorsqu’ils signalent les violations des droits humains et que le pouvoir ne réagit pas, alors ils passent à la dénonciation. Or, cela irrite les autorités en place. Du coup, nous sommes mal perçus et nos faits et gestes sont surveillés.

Certes, la loi reconnaît au pouvoir le monopole de la puissance publique. Toutefois, nous utilisons les textes et conventions que l’Etat a lui-même ratifiés pour travailler.

Enfin, en dépit des compétences acquises au fil des années grâce aux différentes formations reçues

par les membres des associations de défense des droits humains, les besoins en renforcement des

capacités sont encore nombreux. Ils sont répertoriés

dans le tableau ci-contre

2.3.3.2. La Coordination des Associations des Droits de l’Homme (CASIDOH)

Cette plateforme est perçue comme partenaire et proche du gouvernement. Elle se positionne comme une force de proposition pour améliorer la promotion des droits de l’homme au Tchad. Ainsi, les responsables de CASIDOH rencontrés dans le cadre de cette étude déclarent que leur regroupement assure parfois l’action de médiation lorsque les partenaires sociaux ne s’entendent pas. Il alerte le gouvernement sur les violations des droits humains lorsque cela se produit.

En termes d’attentes, CASIDOH souhaite une franche collaboration avec les pouvoirs publics, la moralisation de la vie publique, la réforme du cadre juridique régissant les OSC par l’adoption d’une législation adaptée à l’environnement du 21ème siècle. En outre, CASIDOH milite pour le financement de la société civile par l’Etat car son travail participe à l’éducation des citoyens, à l’éveil des consciences et à l’enracinement de la démocratie au Tchad. Enfin, les membres de CASIDOH interrogés recommandent des mesures de protection des acteurs de la société civile qui sont malheureusement parfois l’objet de menaces émanant des autorités.

2.3.3.3. Le Réseau des Associations de Droit de l’homme (RADH)

Contrairement au Collectif des ADH et à l’instar de CASIDOH, le RADH se dit également satisfait de ses relations avec le gouvernement. Selon les responsables de ce réseau, si beaucoup d’associations de la société civile refusent de collaborer avec les institutions publiques et, par orgueil, ne veulent pas dépendre financièrement des institutions publiques, le RADH ne partage pas cette attitude. Ainsi, c’est grâce aux financements que ledit réseau reçoit du gouvernement qu’il peut mieux fonctionner et réaliser

Besoins spécifiques de CASIDOH

Rôle de la société civile dans la participation

citoyenne

L’importance du plaidoyer face aux

décideurs ;

Comment organiser une séance d’éducation

civique ;

Les étapes de l’élaboration d’un projet ;

La problématique de l’insertion

socioprofessionnelle ;

La gestion des conflits ;

Adaptation climatique au nouveau contexte

environnemental ;

Les techniques d’observation électorale ;

Renforcement des capacités des antennes

en NTIC ;

Les techniques d’investigation en matière

des violations des droits de l’homme ;

Vulgarisation des droits de l’homme ;

L’approche genre.


ses actions que les autres associations. Malheureusement cette confiance qui existe entre le réseau et le gouvernement créé une barrière entre le RADH, les autres OSC ainsi que les bailleurs extérieurs. Pourtant, affirme le président du RADH, le partenariat avec le gouvernement est une force notoire parce que cela facilite les échanges sur des questions de droits de l’homme. Collaborer avec le gouvernement n’est pas un acte de subordination, ajoute-t-il. En termes d’attentes, le RADH souhaite que le gouvernement finance à 100% les activités des OSC pour leur permettre de bien fonctionner. Car, le fait de dépendre beaucoup plus de l’aide extérieure est une trahison, estime le RADH. Autrement dit, les OSC doivent réfléchir soit à dépendre d’elles-mêmes ou du moins dépendre de leur Etat mais pas de l’aide extérieure. En effet, d’après le RADH, si l’Etat accorde des subventions aux partis politiques, aux syndicats, aux médias à travers le Fonds d’Aide à la Presse, il est aussi normal qu’il finance les activités des OSC. Aussi, le réseau souhaiterait-il que le PASOC aide les OSC à réfléchir de manière collective à l’appui financier de l’Etat. Ainsi, il ne devrait pas avoir de réticence, voire de méfiance entre les deux parties. Enfin, si les autres OSC pensent qu’être financée par l’Etat entraînerait une mainmise sur leurs activités, elles ont tort parce que c’est la contribution de chaque citoyen dont les OSC défendent qui constitue les biens de l’Etat. Pour le président du RADH, « il est inadmissible de refuser de prendre ce qui nous appartient», s’exclame-t-il. Parmi les faiblesses notoires des OSC, mentionnées par le RADH, il y a « la jalousie » qui empêcherait certaines OSC de fonctionner et les amènent à traiter l’Etat de pratiques discriminatoires à leur égard. Or, si les unes telles que le RADH ont bénéficié du financement de l’Etat qu’est-ce qui empêcherait les autres d’en bénéficier autant. L’autre faiblesse de capacités des associations membres du RADH réside dans les difficultés de mobilisation des fonds propres pour la réalisation de leurs actions. Enfin, à propos des besoins en formation, le RADH souhaite que le PASOC appui des formations couvrant les thématiques suivantes :

Techniques d’élaboration des rapports (activités et financiers)

Techniques de rédaction des rapports sur la situation des droits de l’homme ;

Gestion des Ressources humaine ;

Gestion des projets ;

Management associatif ;

Communication ;

Travail en réseau ;

Partenariat public privé, etc.

2.3.4. Les organisations professionnelles des médias

Il existe au moins cinq associations ou organisations professionnelles des médias. Dans le cadre de cette étude, les consultants ont pu s’entretenir avec les responsables de deux d’entre elles : l’Union des Radios Privées du Tchad (URPT) et l’Union des Journalistes du Tchad (UJT).

2.3.4.1. L’Union des Radios Privées du Tchad (URPT)

L’URPT regroupe 40 radios privées sur les 47 que compte le Tchad. Les principaux responsables de cette organisation socioprofessionnelle des médias rencontrés dans le cadre de cette étude se sont exprimé sur les sujets suivants : perception du rôle et relations pouvoirs publics-OSC; forces et faiblesses des OSC ; attentes et besoins en renforcement des capacités ;


Perception du rôle et relations pouvoirs publics-OSC

Au début des années 90 et suivantes, les pouvoirs publics assimilaient les OSC à l’opposition. Il y a eu des tentatives de manipulations des acteurs de la Société Civile afin de briser le dynamisme des OSC qui dénoncent souvent les cas de violations des droits humains, les privations des libertés et les dérives autoritaires de certains administrateurs et autres commandants de brigade.

Ces dernières années la perception des OSC a quelque peu changé. Il y a une sorte d’hypocrisie dans les relations entre les pouvoirs publics, en particulier les Radios privées. Suivant la façon dont l’information relative à la gouvernance du pays est traitée, nous sommes considérés soit comme des partenaires ou comme des adversaires.

Ainsi, lorsque les radios privées réalisent des magazines pour parler de la vaccination et prodiguer des conseils aux producteurs, les pouvoirs publics les qualifient « d’outil de développement » au service des populations et instrument de mobilisation sociale pour passer des messages de sensibilisation. L’UNICEF, l’UNFPA et l’UNESCO passent par les radios privées pour atteindre leurs cibles. En revanche, les pouvoirs publics rechignent à voir les radios privées traiter des sujets « sensibles ». Pourtant, parlant de la liberté de ton des médias privés, un homme politique les a qualifiés de « baromètre de la démocratie au Tchad ».

Forces et faiblesses des OSC

Les OSC ont fait des contributions majeures au niveau politique, économique, social et culturel. Elles sont de plus en plus impliquées dans la conception, l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi-évaluation des politiques publiques. A l’échelle nationale, elles sont représentées dans la plupart des institutions publiques et parapubliques telles que : Collège de Contrôle et de Surveillance des Ressources pétrolières ; Initiative de Transparence des Industries Extractives (ITIE) ; Conseil Economique, Social et Culturel ; Haut Conseil de la Communication (HCC). A l’échelle locale, les OSC appuient ou participent à l’élaboration des Plans de Développement Local (PDL) des cantons, communes et régions.

Ainsi, les OSC sont à l’origine de plusieurs initiatives dont la création du Comité de Suivi de l’Appel à la Paix et à la Réconciliation (CCSRP), de l’Observatoire de la Gestion des Ressources Publiques (OGRP), des Comités de Suivi budgétaire (CSB). Elles ont pu développer des projets touchant des domaines considérés même comme « sensibles » tels que la sensibilisation des forces de l’ordre sur le respect des droits humains, l’accès à l’Etat civil (enregistrement des naissances, mariages, décès, etc.).

S’agissant des difficultés qui fragilisent l’action des médias, les membres de l’URPT déclarent que la plupart des responsables politiques et administratifs évitent la collaboration avec la presse qui pourtant est dans son rôle d’informer l’opinion, de questionner les responsables à qui les citoyens ont donné un mandat afin qu’ils s’expliquent et corrigent les faiblesses. Or, c’est en jouant chacun sa partition, que nous construisons la démocratie et améliorons la gouvernance dans notre pays.

Enfin, le manque de moyens financiers conséquents, le gel depuis quatre ans des subventions accordées aux radios privées, le peu de ressources humaines de qualité, le non professionnalisme de certains journalistes, constituent les principales faiblesses des radios membres de l’URPT.

Par rapport aux attentes et besoins en formation, l’URPT propose : Formation en techniques rédactionnelles et en production de magazines ; Formation en techniques d’animation de débats et communication interactive ; Formation en reportage.


2.3.4.2. L’Union des Journalistes du Tchad (UJT)

Les échanges avec les journalistes membres de l’UJT ont porté sur : perception et appréciation du rôle des OSC ; appréciation des relations OSC-pouvoirs publics et les besoins en renforcement des capacités dans le cadre du PASOC.

Perception et appréciation du rôle des OSC

Pour les membres de l’UJT, lorsqu’on prend la société civile dans sa globalité, chaque composante a contribué à sa façon à faire avancer la société tchadienne, notamment par la formation de la population.

Parlant des acteurs médiatiques, il faut rappeler qu’au début des années 90, des confrères journalistes ont perdu leur vie, il y en a qui ont été tabassés ou qui sont allés en prison. Aujourd’hui, le Tchad est cité parmi les pays de la sous région où la liberté de la presse est une réalité.

Certaines couches de la société commencent par comprendre que la liberté d’expression est nécessaire pour limiter les abus de pouvoir et faire reculer l’injustice. On peut citer la contribution positive des ADH dans la conquête des espaces de liberté dans notre pays. La société civile a poussé le pouvoir vers des avancées.

Appréciation relations OSC- pouvoirs publics

L’UJT considère que les acteurs médiatiques sont les partenaires incontournables des pouvoirs publics. Ils sont régulièrement sollicités mais les journalistes des médias publics sont souvent frustrés lorsque la tutelle préfère qu’ils traitent telle information au lieu de telle autre. Par exemple, la chaîne nationale n’est pas toujours autorisée à traiter l’information considérée comme « politiquement sensible » alors que les radios privées telles que la FM Liberté et les chaînes internationales (RFI, BBC, VOA) en parlent abondamment.

Par ailleurs, précisent les membres de l’UJT qui travaillent à la RNT : «nous avions une émission inter active très écoutée appelée « SIGNE DES TEMPS » ; lorsqu’elle passe, les auditeurs appellent des provinces et de l’étranger pour poser des questions aux invités (Ministres et hauts responsables). Le taux d’écoute était très élevé parce qu’elle abordait des questions qui touchent à la vie du pays. Il y a eu spéculation sur les prix du carburant produit à la raffinerie de DJERMAYA, et à l’occasion nous avons invité les responsables impliqués dont le ministre du commerce. L’on nous a accusés de vouloir mettre en difficulté un membre du gouvernement. L’émission a été supprimée ».

De plus, lors des conférences de presse par exemple le jour de la fête de l’Indépendance, il est fait appel aux médias publics retreints. Certaines questions envoyées par nos journalistes sont censurées ou modifiées. En outre, au cours de cette année 2017, le Directeur de la RNT a été interpellé par la hiérarchie suite à diffusion des informations en langues vernaculaires où cours de laquelle le speaker a égratigné le pouvoir. Il est difficile pour le directeur de la radio de contrôler ce qui est dit dans une langue qu’il ne comprend pas. Les speakers en langues nationales n’ont reçu aucune formation les préparant à l’activité. Certes, l’éthique et la responsabilité empêchent au journaliste de diffuser une information susceptible d’entraîner les troubles dans le pays. Toute information n’est pas diffusable car nous travaillons pour faire grandir notre pays et non pour le détruire. C’est cela l’éthique de responsabilité. Toutefois, dans le même temps, la censure systématique va décrédibiliser les médias publics aux yeux de l’opinion nationale.

La principale faiblesse de la presse tchadienne est le manque de ressources humaines de qualité. Que constatons-nous dans notre corps, si vous prenez 100 journalistes, 80% n’ont pas le minimum pour exercer le métier. Les Journaux de la place ouvrent leurs pages à qui peut payer pour améliorer son image ou pour dénigrer X ou Y.


Enfin, en termes de besoins en renforcement des capacités, l’UJT attend du PASOC des formations sur l’éthique, la déontologie, les techniques rédactionnelles

2.3.5. Les organisations syndicales

Il existe plusieurs plateformes d’organisations syndicales au Tchad couvrant pratiquement l’ensemble des secteurs et branches d’activités socioprofessionnelles. Parmi celles-ci, les trois centrales reconnues sont : l’Union des Syndicats du Tchad (UST), la Confédération Internationale des Syndicats du Tchad (CIST), le Syndicat des Enseignants du Tchad, la Confédération Syndicale du Tchad (CST), la Confédération Libre des Travailleurs du Tchad (CLTT).

2.3.5.1. L’Union des Syndicats du Tchad (UST)

L’UST est parmi les trois centrales syndicales reconnues la plus représentative. Elle compte plus de 13 fédérations professionnelles et syndicats nationaux et une vingtaine d’Unions Régionales. En outre, elle a en son sein trois organes spécialisés qui sont : Comité National des Femmes Travailleuses ; Comité National des Jeunes Travailleurs ; et Comité d’Education Ouvrière. Elle constitue une composante de la société très mobilisée et engagée dans la lutte pour le respect des droits syndicaux et l’amélioration des conditions de vie des travailleurs. Sa principale force réside dans le nombre de ses militants estimé à près de 60 000 travailleurs membres. Mais c’est également là où réside sa principale faiblesse : les cotisations dont le taux annuel par militant est de 3600 FCFA ne sont pas versées. Pour résoudre ce problème, il a été convenu avec l’Etat que celles-ci soient retenues à la source lors du paiement des salaires des membres et versés directement à l’UST mais ce n’est pas le cas. Peut-être que l’Etat estime que cela rendrait notre organisation plus forte, devrait déclarer l’un des responsables de l’UST lors de l’entretien. La faiblesse dans la mobilisation des ressources propres constitue un réel handicap pour le fonctionnement et les actions de l’UST, reconnaissent ses dirigeants rencontrés. En outre, selon eux, si les bailleurs de fonds versent des fonds aux organisations c’est parce que celles-ci sont organisées. Elles ont la capacité de créer et de monter les projets. Ce qui n’est pas le cas de l’UST. Le PASOC arrive à point nommé par rapport aux besoins de renforcement des capacités de l’UST.


Les besoins en formation de l’UST sont immenses et certainement à la hauteur des défis à relever. Elle souhaite que dans le cadre du PASOC plusieurs types de formation soient développés et organisés à l’attention de ses membres et militants. L’UST souhaite l’organisation de deux sessions de formation destinés aux premiers responsables et cadres de la centrale au plan national, 15 sessions de formation à l’attention des responsables et cadres au niveau régional, un programme de formation en éducation ouvrière en 30 sessions destiné aux militants de base et des formations spécialisées. Pour chaque type de formation proposé, les thèmes sont également identifiés. Cela facilitera l’élaboration d’un plan de formation.

Formation sur le plan national Groupe cible : Premiers Responsables et Cadres Deux sessions pour 40 participants Thèmes prioritaires : 1. Organisation-Gestion des syndicats 2. Démocratie et le leadership syndical 3. Dialogue social 4. Femmes et syndicats 5. Les finances syndicales 6. Techniques des Réunions syndicales

Formation en éducation ouvrière Formations aux militants de bases

o 30 sessions

o Nombre de participants par

session : 30

Formation aux militants de base

par la Méthode de Cercle d’Eudes

(MEFOCE)

o 10 cercles d’études par

région

o Nombre participants par

cercle d’étude : 10.

Formations spécialisées 1. Formation des formateurs : 50 participants 2. Formation des spécialistes en santé et sécurité au travail : 10 participants 3. Formation en recherches syndicales :

10 participants.

Formation sur le plan régional

Groupe cible : Premiers Responsables et Cadres régionaux Nombre de sessions15 : soit une session par région pour 30 participants par session THEMES :

1. L’OIT et les normes internationales du

travail ; 2. Les textes nationaux de travail 3. Le Dialogue social et la négociation collective 4. La prévention – Gestion et Résolution des conflits 5. La santé et sécurité au travail/ VIH sida en milieu de travail 6. Les techniques de communication 7. Les Techniques des réunions syndicales..


2.3.5.2. La Confédération Libre des Travailleurs du Tchad (CLTT)

La CLTT regroupe 16 syndicats affiliés et compte plus de 20 000 adhérents selon ses dirigeants. Elle a pour objectif la défense des intérêts de ses membres. Elle a une petite administration composée de juristes, comptables, secrétaire, coursier, etc. Elle a bénéficié plusieurs fois du financement d’une organisation belge et du gouvernement pour fonctionner. Elle n’a jamais été retenue lors des soumissions à des Appels proposition de certains bailleurs tels que l’Union Européenne (UE), les ambassades accréditées au Tchad, etc. Il ya déjà quelques années que les belge ont arrêté l’appui financier mais continuent avec l’appui technique. Dès lors c’est les cotisations difficiles des membres et l’appui du gouvernement qui la fait fonctionner. La CLTT s’organise en syndicats de base (comité des femmes, comité national de prévention sociale) pour organiser le recouvrement des fonds. La convention 87 de l’OIT permet aux organisations syndicales de se prononcer sur des sujets politiques mais certaines OSC blâment les autres de prendre partie des partis politiques. Pourtant les partis politiques tout comme les associations syndicales soutiennent des intérêts de la même population. Ce qui est nécessaire c’est un climat de respect, de confiance entre l’Etat et le domaine privé. L’Etat est le partenaire primaire et non négligeable. Les besoins en renforcement des capacités de la CLTT concernent les thématiques suivantes :

Droit syndical ; Formation des assesseurs sur les techniques judicaires en matière de travail ; Le droit social ; La question du genre ; Le leadership associatif ; Technique de recouvrement des fonds ; Méthodologie de recrutement ; Méthodes de sensibilisation sur les droits sociaux ; Etude sur le rendement du personnel tchadien ; Etude sur la baisse de niveau.

2.3.5.3. La Confédération Syndicale du Tchad (CST)

Cette centrale syndicale poursuit le même objectif que les deux, à savoir la défense des intérêts matériels, moraux et financiers de ses membres. L’apport de la société civile dans sa généralité est très grand quand on regarde le processus actuel de démocratie. C’est les associations syndicales et les associations de droits de l’homme qui contribue largement à la construction de l’Etat de droit et l’enracinement de la démocratie. Les responsables des centrales syndicales agissent souvent au nom de la base. La base est constituée uniquement des travailleurs et c’est des intellectuels. Quand ceux-ci se réunissent il ne peut y sortir que des idées pertinentes dans la contribution d’un Etat de droit. Les institutions publiques par le biais de la constitution, des ordonnances sur les libertés d’association permettent aux citoyens de se former en association. Mais force est de constater que les actes des syndicats sont souvent réprimés, déclarent les responsables de la CST rencontrés. Jamais le gouvernement n’a autorisé une manifestation pacifique au Tchad. Pourtant toutes les manifestions ont des cause ou des répercussions sociales et les syndicats ne peuvent se réserver d’intervenir. Le gouvernement prend des décisions sans impliquer


les syndicats même si cela devrait s’appliquer directement à cette couche. Les réactions des syndicats sont toujours considérées comme des actes de rébellion. La faiblesse des associations de la société civile est basée sur les intérêts subjectifs. Certains pensent être la meilleure organisation qui a habilité à agir dans un domaine ou un autre, même si c’est un fait qui nécessite une synergie des organisations. Un travail de canalisation des OSC est impératif. La CST réfléchit à intégrer les producteurs agricole dans le centrale parce que c’est la couche des travailleurs les plus négligés. Les besoins en formation exprimés par les membres de la CST sont les suivants :

Introduction générale sur les Lois et Conventions internationales en matière de travail ; Organisation et gestion des organisations de la société civile (organisations des travailleurs) ; Etude du Code de travail, de la Convention collective et les autres textes régissant le monde du

travail au Tchad (Loi 17, etc.) Leadership syndical ; Techniques de communications ; Techniques de négociations ; Techniques de gestion des conflits sociaux ; Techniques d’animation des réunions ; Méthodes de détermination de la grille salariale, de l’indice de prix et du coût du panier de la

ménagère ; Management en ressources humaines, en gestion financière et comptable des entreprises ;

2.3.6. Les plateformes d’Organisations Non Gouvernementales (ONG)

Au Tchad, les deux regroupements d’ONG les plus connus sont : le Centre d’information et de Liaison des Organisations Non gouvernementales (CILONG) et la Fédération des ONG tchadiennes (FONGT).

2.3.6.1. Le Centre d’information et de Liaison des Organisations Non gouvernementales (CILONG)

Créé en 1986, le CILONG a été reconnu comme association en mars 1993. C’est un collectif regroupant une trentaine d’organisations nationales et étrangères dont le but premier est d’instituer un cadre souple de réflexion de manière à éviter la répétition d’expériences négatives et la dispersion d’énergie consécutive à un manque de concertation préalable entre ses membres. Les principaux objectifs du CILONG sont :

Assurer la liaison et la coordination entre les ONG ; Produire et fournir aux membres et non-membres des informations sur les ONG sur des sujets

d’intérêt communs ; Promouvoir la concertation inter-ONG en vue d’une harmonisation de leurs points de vue sur

des questions stratégiques ; Assurer la formation des membres sur toutes questions liées au secteur associatif ; Renforcer les contacts avec les pouvoirs publics ; Représenter par mandat les membres auprès des autorités administratives ou de toute autre

institution sur des questions d’intérêt communs ; Soutenir et favoriser l’émergence d’ONG nationales.

Par rapport aux besoins éventuels en formation des membres, les responsables du CILONG estiment que nombre de formations ont été organisées dans le but de renforcement des capacités des OSC. Ils citent notamment, les ateliers de formation en élaboration et gestion des projets, en Gestion Axés sur


les Résultats (GAR), en techniques de négociation, en suivi-évaluation des programmes. Cependant, constatent-ils, il n’y a pratiquement pas de capitalisation en termes d’ONG spécialisée dans ces domaines ayant mis en place des outils pour conseiller ou orienter sur les thématiques étudiés. Les formations sont consommées par des individus qui ne les restituent. En outre, il y a une faiblesse dans la valorisation des connaissances acquises, en matière de capitalisation et de communication pour faire profiter aux organisations de la société civile. Enfin, dans les discours, la société civile est d’accord pour se mobiliser, faire lobbying et le plaidoyer en vue d’influencer les politiques mais dans la pratique, c’est difficile car les techniques n’en sont pas maîtrisées. Un accent particulier doit être mis dans le renforcement des capacités en matière de plaidoyer et de lobbying pour les plateformes et réseaux des OSC.

2.3.6.2. La Fédération des ONG tchadiennes (FONGT).

La FONGT est un collectif d’ONG nationales œuvrant dans le secteur du développement durable. Elle poursuit les mêmes objectifs que le CILONG. Elle a été reconnue le 15 juillet 1994 et regroupe 34 (trente quatre) membres. Contrairement au CILONG dont les actions sont visibles, la FONGT est dans une situation de léthargie depuis plusieurs années.

2.3.7. Les organisations et associations œuvrant dans le secteur de la culture

Dès les années 1970, l’État tchadien a ratifié plusieurs conventions internationales, notamment la Convention de Berne portant protection des œuvres littéraires et artistiques, la Convention de Rome relative à la protection des artistes interprètes ou exécutants, des producteurs de phonogrammes et de vidéogrammes et les entreprises de communication audiovisuelle. Trente-trois ans après leur ratification, la loi n° 005/PR/2003 a permis la mise en application de ces instruments juridiques internationaux en vue de protéger les œuvres des artistes tchadiens, qu’ils soient musiciens, comédiens, metteurs en scène, plasticiens, écrivains, chorégraphes, photographes, dessinateurs, graphistes, producteurs, éditeurs, etc. Deux ans plus tard, le Décret n° 313/PR/PM/MCJS/2005 portant «organisation et fonctionnement du BUTDRA» a été publié dans le souci d’harmoniser et de réguler le secteur culturel. Puis, en 2008, plusieurs actes juridiques réglementaires sont à nouveau pris, entre autres, les Arrêtés portant tarification des droits d’exploitation des œuvres (n°023), portant répartition des redevances des droits d’auteur (n°024), portant règlement général du BUTDRA (n° 025), portant création des agences du BUTDRA dans les régions du pays (n°026), portant création des commissions techniques du BUTDRA (n°027), etc. Il s’en suivra par la suite, le document cadre de la politique de développement culturel et artistique au Tchad de septembre 2011 rendu public en avril 2012. Ce document a clairement reconnu parmi les contraintes; l’absence d’une politique de formation des acteurs culturels et l’inexistence des actes législatifs ou règlementaires nécessaires au développement et à la promotion des activités culturelles et artistiques. Aujourd’hui, le secteur artistique tchadien n’a pas un statut légal pouvant définir clairement qui est artiste et qui ne l’est pas. Depuis lors, de plus en plus d’acteurs privés occupent la sphère culturelle publique. Les grandes villes connaissent autant d’activités festivalières, saisonnières intenses, qu’un bouillonnement artistique et culturel qui a du mal à éclore, faute de structures, d’espaces dédiés et de ressources humaines qualifiées. Dans ce champ composite, très peu de données objectives existent pour apprécier l’existant et déceler les pistes potentielles de développement.


Pourtant, du côté des artistes, un début de structuration et de formalisation se met en place avec la création d’un mouvement associatif culturel dénommé Coordination Nationale des Artistes Tchadiens (CONAT).

2.3.8. La Coordination Nationale des Artistes du Tchad (CONAT)

En termes de structuration du secteur culturel, il faut noter que les artistes tchadiens sont organisés en fédérations et regroupés au sein de la CONAT. Cette dernière a pour but principal de réunir tous les artistes tchadiens à travers leur corporation respective dans un espace d’expression et de mobilisation participative pour le développement, leur épanouissement et leur professionnalisation. La CONAT renferme la fédération des œuvres artistiques et culturelles de : musique, danses, contes, cinéma, littérature, théâtre, arts plastique, Mode.

2.3.8.1. Les objectifs du CONAT

Composée des organes décisionnaires à savoir le Congrès, le Conseil National de Consultation d’Orientation et de Suivi, le Bureau Exécutif National et les Bureaux de Coordination Régionales, la CONAT a pour objectif :

Servir de courroie de transmission entre la base et toutes les instances publiques et privées tant nationales qu’internationales pour les questions d’intérêt national ;

Coordonner les actions et les activités culturelles et artistiques à caractère national ; Appuyer et plaider pour toutes les initiatives de création, de production et de diffusion des

œuvres artistiques et culturelles ; Créer des antennes régionales ; Renforcer les compétences des responsables et des membres ; Œuvrer pour la conservation et la protection du patrimoine culturel et artistique.

2.3.8.2. Les défis majeurs et besoins de la CONAT

Depuis sa création la CONAT s’est posé des questions jusque-là sans réponse. Comment les arts et la culture peuvent-ils quitter leur position d’amusement, de simple loisir pour être posés au cœur de la société et mieux participer au développement du pays? Comment la place de l’art peut-elle être valorisée/stimulée/légitimée au Tchad? Que proposer aux autorités en termes de contribution aux processus de développement durable? Comment le secteur culturel du Tchad contribue de manière effective au développement social et économique, à la consolidation de la paix et de la démocratie, et à l’expression citoyenne, à travers des interventions culturelles professionnelles de qualité qui répondent aux préoccupations des populations. Par rapport à ce questionnement qui renvoie aux défis majeurs dont fait face la CONAT, un certain nombre de besoins prioritaires en matière de renforcement des capacités organisationnelles et opérationnelles sont identifiées. Il s’agit, entre autres :

Appuyer la structuration de la CONAT en tant que faîtière des fédérations; Appuyer la création d’une « Maison des Artistes Tchadiens » comme espace de rencontres,

d’expression et de création artistique pour les différentes corporations ; Favoriser la mise en place d’un cadre de dialogue et de concertation avec les pouvoirs publics ;

Renforcer des capacités des fédérations membres en techniques de création et production ;

Renforcer les capacités managériales des membres afin d’améliorer la gouvernance interne, la gestion administrative et financière ;


Former les compagnies membres des fédérations en matière de gestion d’industrie culturelle ; Former les responsables des fédérations et compagnies membres de la CONAT en matière de

conception, gestion des projets et recherche de financement. La satisfaction de ces besoins prioritaires permettra à la CONAT de se structurer comme véritable interlocuteur des artistes au niveau national et international.

2.3.9. Les défis et besoins des fédérations artistes

Pour les fédérations des artistes (musique, conte, cinéma, théâtre, arts plastiques, littérature, etc.), les problèmes à la base sont les mêmes dont :

Faible structuration ;

Absence de cadres de création et de diffusion (lieux, espaces avec les conditions techniques, matérielles, etc.) ;

Absence critiques des arts et d’analyse critiques des œuvres culturelles.

Enfin, le renforcement des capacités figure en tête des besoins des artistes au niveau des fédérations. Les besoins concernent les thématiques et domaines suivants : gestion administrative et financière ; montage de projet et recherche de financement ; techniques de création et collecte des données ; formation en techniques de conception, d’interprétation et de création de spectacles, distribution des œuvres artistiques ; dotation en espace de création, Studio d’enregistrement, Edition des recueils, etc.

3. Evaluation des offres de formation en direction des OSC Les résultats de l’étude participative de diagnostic sur l’offre de formation des OSC ont permis, d’une part, d’identifier les acteurs de la formation et dresser une typologie rapide des modules de formation proposés ; et, d’autre part, de recueillir les besoins en formation des OSC.

3.1. L’offre de formation existante

Il existe très peu de structures de recherche, d’accompagnement et de renforcement des capacités du monde associatif. Les centres ou instituts de formation identifiés (3.1.1), les domaines, contenus et types de formation proposés (3.1.2.), les approches, stratégies et méthodes d’intervention (3.1.3) fournissent une idée de l’offre de formation existante.

3.1.1. Les centres ou instituts de formation identifiés

Trois structures privées de formation ont été identifiées. Il s’agit de : Centre d’études et de formation pour le développement (CEFOD), Groupe de Recherches Alternatives et de Monitoring du projet Pétrole Tchad-Cameroun (GRAMPTC) et INADES-Formation Tchad. Chacune de ces structures a développé une expertise très pointue et spécialisée en matière de renforcement des capacités des OSC et autres acteurs intéressés. Certes, l’offre de formation proposée par les trois structures ne couvre pas tous les besoins des OSC. Toutefois, elle constitue déjà une base concrète et une opportunité de partenariat entre le PASOC et ces institutions pour le renforcement des capacités des OSC.

3.1.2. Les domaines, les contenus et types de formations proposés

Le CEFOD propose deux programmes de formation destinée aux OSC. Il s’agit de : Management des organisations (MANORG) et Finances. Les modules proposés dans le cadre des deux programmes du CEFOD visent à renforcer les capacités des acteurs du développement en animation d’équipes, gestion


de conflits, construction du leadership, gestion des projets, gestion financière, gestion de communication interne. Ils répondent donc largement aux besoins spécifiques en formation des OSC. L’offre de formation d’INADES-Formation est surtout orientée vers les Organisations Communautaires de Base (OCB). Elle concerne le domaine du développement rural. Les modules proposés visent à accroître les connaissances et renforcer les capacités des producteurs, des animateurs et agents de développement rural. Le GRAMPTC s’est spécialisé, depuis plus de dix ans, sur les questions de gouvernance économique, sociale et développement local. A cet effet, il a développé trois programmes de renforcement des capacités destinés aux OSC : gestion participative des budgets publics et communaux ; suivi-évaluation des politiques publiques, programmes et projets de développement ; appuis-conseils et accompagnement à l’élaboration des plans de développement locaux et communaux

3.1.3. Le public cible, les approches et stratégies d’intervention

Les offres de formation des trois structures décrites s’adressent au même public cible, à savoir les OSC. Par contre, les approches et stratégies d’intervention ne sont pas les mêmes. Les programmes de formation du CEFOD sont de types résidentiels et s’étalent sur une période d’au moins six mois. Du coup, les bénéficiaires sont d’abord prioritairement les dirigeants, cadres et autres responsables d’OSC basés à N’Djamena où se déroulent ces deux formations. Par contre, INADES-FORMATION et GRAMPTC utilisent une approche décentralisée et de proximité. Les stratégies d’intervention de ces deux structures sont basées sur l’organisation de courtes sessions de formation sous forme d’ateliers décentralisés se tenant dans les régions ou localités des groupes cibles et bénéficiaires. Dans le cadre de la mise en œuvre du PASOC, les différentes approches et stratégies pourront être utilement combinées.


3.2. Besoins en formation et itinéraire de compétences des OSC

En dépit des nombreux programmes et initiatives de renforcement de capacités mis en œuvre au profit des OSC au Tchad, les besoins en formation demeurent importants. Le bilan diagnostic a révélé l’immensité des besoins des OSC en matière de renforcement des capacités. On constate que chaque plateforme a des besoins spécifiques touchant aussi bien les préoccupations de gouvernance associative interne, de dynamique organisationnelle, de management de ressources (humaines, financières, matérielles), de gestion des projets que de communication externe (3.2.1). Toutefois, plusieurs besoins communs ont également émergé (3.2.2). L’itinéraire de compétences proposé tiendra compte de ces deux types de besoins (3.2.3).

3.2.1. Les besoins spécifiques en formation des OSC

Domaines et thématiques de formation Organisations concernées

Gestion financière et comptable CST

Gestion des données en matière des droits de l’homme CADH

Conception et réalisation des enquêtes CAMOJET

Technique d’élaboration du plan d’action CAMOJET

Gestion, contrôle et suivi des dépenses publiques APAD

Suivi et évaluation de projets CAMOJET

Entreprenariat jeunes CAMOJET

Techniques d’investigations en matière des droits de l’homme CASIDHO

Dynamique de groupe APAD

Planification locale APAD

Planification stratégique CADH

Responsabilité sociale des entreprises APAD

Analyse en finances publiques APAD

Mobilisation communautaire APAD

Conception et élaboration de budget communal APAD

Médiation sociale APAD

Développement organisationnel CELIAF


3.2.2. Les besoins communs en formation des OSC

Domaines et thématiques de formation Organisations de la société civile concernées

Management des associations CAMOJET, APAD, CADH, RADH, CST, CADH,

Elaboration et Gestion de projet/programme CAMOJET, APAD, CELIAF, RADH

Technique et gestion des réseaux CADH, APAD,

Gestion de projet/programme CAMOJET, APAD, CELIAF, RADH

Gestion des ressources humaines CELIAF, RADH, CST

Prévention et Gestion des conflits CASIDHO, CST, APAD

Notions de droits de l’homme et Droit travail CAMOJET, CADH, APAD

Plaidoyer et lobbying CAMOJET, APAD, CADH, CASIDHO, CELIAF,

Communication sociale APAD, RADH, URPT, CST

NTIC CADH, CASIDHO,

Leadership associatif CAMOJET, APAD, CADH, CLTT, CST

Gouvernance APAD, CAMOJET

Mobilisation des ressources (fundraising) APAD, CADH, CELIAF, CLTT, UST

Technique d’observation électorale APAD, CASIDHO

Techniques de négociation APAD, CST, UST

Techniques de rédaction de rapport CADH, RADH, URPT, UJT,

Technique d’animation des réunions/débats URPT, CST

3.2.3. L’itinéraire de compétence des OSC en fonction des besoins

Le parcours proposé pour le développement des compétences des OSC tient compte des besoins communs qui concernent, d’une part, les problèmes de gouvernance interne, de renforcement des capacités opérationnelles et moyens d’action des organisations et plateformes de la société civile ; et, d’autre part, le renforcement de leurs capacités d’influence stratégique. Aussi, l’itinéraire envisagé pourra-t-il être articulé autour des trois axes stratégiques suivants :

Axe 1 : Amélioration de la gouvernance interne, renforcement des capacités opérationnelles et moyens d’actions des organisations ainsi que des différentes plateformes de la société civile.

Axe 2 : Renforcement des capacités d’influence stratégique des organisations, coalitions, réseaux et plateformes de la société civile.

Axe 3 : Renforcement des capacités des organisations communautaires de base et des associations de développement local à participer aux processus de planification locale, la conception, l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi-évaluation des politiques publiques.


Axe 1 : Amélioration de la gouvernance interne, renforcement des capacités opérationnelles et moyens d’actions des organisations ainsi que des différentes plateformes de la société civile.

Le diagnostic révèle que la plupart des besoins de l’ensemble des organisations et plateformes concerne l’acquisition des compétences managériales, des capacités techniques opérationnelles dans différents domaines. Trois objectifs stratégiques sont définis et auxquels sont associés quelques thèmes de formation nécessaires à l’acquisition des compétences requises.

Objectifs stratégiques Thématiques de formation

1. Améliorer la gouvernance interne des organisations par le renforcement de leurs capacités managériales et de communication

1.1 Management et leadership associatif 1.2. Gestion des ressources humaines 1.3. Gestion administrative et financière 1.4. Rédaction procès-verbaux, comptes rendus réunions, rapports d’activités et financiers

2. Renforcer les capacités opérationnelles ou d’intervention des structures d’exécution et d’appui

2.1. Planification stratégique et opérationnelle 2.2. Elaboration et gestion des projets/programmes 2.3. Suivi-évaluation des projets 2.4. Mobilisation des ressources

3. Favoriser l’acquisition des compétences entrepreneuriales des organisations de femmes et jeunes

3.1 Montage projets éligibles aux appels 3.2 Elaboration plans d’affaires ou business plan 3.3.Communication et utilisation des NTIC

Axe 2 : Renforcement des capacités d’influence stratégique, de concertation et dialogue des organisations, coalitions, réseaux et plateformes de la société civile.


1. Accroître les capacités d’influence et les moyens d’actions des organisations de la société civile

1.1 Accès à l’information sur les politiques publiques, les programmes et projets de développement ; 1.2. Mobilisation des ressources accès aux financements extérieurs, subventions Etat et contributions locales) ; 1.3. Communication et utilisation des NTIC.

2. Renforcer les capacités de communication, dialogue et négociations des centrales syndicales

2.1. Dialogue social et négociation collective 2.2. Prévention, gestion et résolution des conflits 2.3. Les Normes internationales et la législation nationale du travail

3. Renforcer les capacités d’influence et de plaidoyer des coalitions, plateformes et réseaux d’OSC

3.1 Gestion participative des politiques nationales, budgets publics et communaux 3.2 Techniques de Plaidoyer et Lobbying 3.3. Communication et utilisation des NTIC 3.4. Cadres de dialogue, concertation et partenariats OSC- pouvoirs publics


Axe 3 : Renforcement des capacités des organisations communautaires de base, des associations et ONG de développement local à participer aux processus de planification locale, de conception, élaboration, mise en œuvre et suivi-évaluation des politiques publiques.


1. Favoriser la participation des associations et ONG de développement à la gouvernance locale

1.1 Accès à l’information sur les politiques publiques, programmes et projets de développement local 1.2. Méthodes, techniques et outils de planification du développement local 1.3. Gestion participative des budgets publics et communaux

2. Développer les compétences et les capacités techniques des organisations communautaires de base en matière de résilience pour l’autonomisation des jeunes et femmes en milieu rural

2.1. Planification locale et développement communautaire 2.2. Techniques de production et transformation des produits agro-sylvo-pastorales 2.3. Comptabilité et gestion des petits projets

3. Accroître les capacités d’influence des organisations de producteurs, des groupements et coopératives

3.1 Accès à l’information sur les marchés et prix 3.2 Techniques de communication et négociation 3.3. Prévention, gestion et résolution des conflits


4. Proposition d’un référentiel de formation des OSC Les besoins à combler en matière de renforcement des capacités des OSC sont immenses comme en témoignent les attentes exprimés par les représentants des différents réseaux et plateformes rencontrés dans le cadre de l’étude participative de diagnostic sur l’offre de formation. Le travail d’identification des structures susceptibles de répondre à ces besoins a permis de se rendre compte qu’il existe peu de structures de recherche et d’accompagnement du monde associatif. Le PASOC offre l’opportunité de répondre un tant soit peu à ces besoins. La proposition d’un référentiel de formation des OSC vise à enclencher le processus de renforcement des capacités concomitamment à l’élaboration des plans spécifiques de formations. Le référentiel est constitué de cinq modules transversaux retenus pour permettre au PASOC de réaliser les actions de formation durant la phase préparatoire de la stratégie globale d’intervention. Il s’agit des modules suivants :

Module 1 La mobilisation des ressources ou le fundraising Module 2 Politiques publiques et participation citoyenne Module 3 Gestion participative des budgets publics et communaux Module 4 Leadership organisationnel Module 5 Techniques de Lobbying et Plaidoyer

4.1. Module 1 La mobilisation des ressources ou le Fundraising

L’accès au financement des OSC pour la mise en œuvre de leurs projets et programmes est de plus en plus difficile ; les subventions sont rares ou liées à des appels à proposition ou projets dont la compréhension des lignes directrices sont plutôt complexes pour la grande majorité des OSC. Certes, les Appels à proposition favorisent l’émulation entre les OSC. Cependant, ils imposent aux OSC les préoccupations du bailleur de fonds qui ne sont pas forcement les leurs. Il est important pour les OSC de connaître les lignes directrices des principaux partenaires financiers du Tchad ainsi que les domaines d’activités qu’ils soutiennent. Par ailleurs, la plupart des responsables des plateformes et réseaux d’organisations de la société civile rencontrés souligne les pratiques inégalitaires qui existent en matière de subventions publiques. Tandis que certaines catégories d’OSC telles que les médias et les syndicats reçoivent des subventions de l’Etat ; et quelques ONG reconnues d’utilité publique bénéficient des exonérations fiscales, les associations de développement local, les associations de jeunes, de femmes, des droits de l’homme ne reçoivent aucune subvention publique. Enfin, les OSC reconnaissent qu’il existe en leur sein un fort potentiel de ressources à mobiliser pour contribuer aux charges de fonctionnement et réaliser certaines de leurs activités mais ces contributions ne sont pas faites. Ce module permettra de fournir les informations sur les possibilités de financements qui existent chez les différents bailleurs, examiner les conditions et critères pour les subventions publiques et identifier les stratégies de mobilisation des ressources propres.


4.1.1. Objectifs visés

L’objectif général recherché à travers ce module est d’accroître les capacités de mobilisation des ressources des OSC afin de leur fournir les moyens d’action, assurer leur viabilité institutionnelle et organisationnelle. Plus spécifiquement, il s’agit de :

Identifier les pistes et stratégies de mobilisation des ressources locales. Faciliter la connaissance par les OSC des opportunités de financement existantes dans le

cadre de la coopération bilatérale et multilatérale ; Vulgariser les lignes directrices des appels à proposition des principaux partenaires financiers

du Tchad ; Examiner les conditions et critères d’octroi de subventions publiques de l’Etat aux OSC ;

4.1.2. Résultats attendus

Les capacités de mobilisation des ressources des OSC sont accrues et elles sont capables de mobiliser les différentes ressources pour réaliser leurs actions, assurer leur viabilité institutionnelle et organisationnelle.

4.1.3. Méthodologie

Trois sessions annuelles de formation seront organisées à N’Djamena, Abéché et Moundou et regrouperont des participants issus de toutes les régions du pays.

4.1.4. Eléments de contenu

Techniques de mobilisation des ressources ; Présentation des documents de base et références des principaux partenaires tels que :

UE AFD Coopération française GIZ USAID BAD.

4.2. Module 2 Politiques publiques et participation citoyenne

La question de l’accès à l’information officielle et de sa mise à jour pour les besoins des acteurs du développement se pose avec acuité au Tchad. L’absence d’informations est un facteur limitant l’implication des OSC à la participation des politiques sectorielles. Le PASOC offre une opportunité pour que les pouvoirs publics et acteurs de la société civile définissent un cadre favorable à la participation des OSC dans la conception, l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi-évaluation des politiques publiques au Tchad.


Accroître la participation des OSC dans la conception, l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi-évaluation des politiques publiques et programmes de développement.



Les différentes composantes d’OSC participent effectivement et efficacement à la conception, l’élaboration, l’exécution et le suivi-évaluation des politiques nationales, des programmes sectoriels et projets de développement.


Sessions et ateliers de formations décentralisées à l’intention des différents groupes cibles.


Concepts, définitions et approches Mécanismes de participation citoyenne aux politiques publiques ; Outils à utiliser ; Décentralisation et développement local ; Gouvernance et gouvernance locale ; Les outils de planification locale (PDC, PDL).

4.3. Module 3 Gestion participative des budgets publics et communaux

Consacrée par la Constitution du 31 mars 1996 et révisée par la loi constitutionnelle N°18 du 15 juillet 2013, la décentralisation est conçue comme un nouveau mode de gestion du pouvoir au Tchad. Selon l’article 2 de la loi fondamentale, « la République du Tchad est organisée en collectivités territoriales décentralisées (CTD) dont l’autonomie est garantie par la présente constitution ». Ces CTD sont stratifiées en quatre niveaux à savoir, les Régions, les Départements, les Communes et les Communautés Rurales. En 2012, les premières élections communales ont été organisées dans 42 communes ayant permis de doter les municipalités d’instances de gouvernance locales élues. L’effectivité de la décentralisation offre plusieurs opportunités aux OSC pour participer à la gouvernance locale. Les processus de planification locale et d’élaboration des budgets sont des moments privilégiés pour favoriser la participation des OSC. La proposition de ce module dans le référentiel de l’offre de formation se justifie d’autant plus que c’est l’une des activités prévues par le SENAREC mais non réalisée.


L’objectif principal visé à travers ce module est de renforcer les capacités des OSC à mieux comprendre le mécanisme d’élaboration et de la gestion participative des budgets publics et communaux pour plus de redevabilité, d’efficacité et d’efficience. Plus spécifiquement, il s’agit d’amener les participants à :

Connaitre les notions de base concernant les budgets publics et communaux ;

Comprendre le processus d’élaboration, adoption, exécution et contrôle des budgets publics et communaux ;

Etre capable de participer aux processus d’élaboration, d’adoption, d’exécution et contrôle des budgets publics et communaux.


A l’issue des ateliers de formation, les principaux résultats suivants sont atteints :


Les capacités des organisations de la société civile ont été renforcées et celles-ci participent activement et efficacement au cycle budgétaire public et communal ;

Les capacités d’analyse, de suivi des budgets, programmes et politiques de développement ont été améliorées grâce au module de formation axée sur les budgets publics et communaux ;

Les élus locaux des différentes communes, les membres de l’ANCT et les OSC ont pris activement part aux ateliers de renforcement des capacités.

4.3.3. Méthodologie et supports pédagogiques Elaboration du module ; Présentation des exposés sur Power Point ; Etude de cas des budgets de quelques communes (OSC budget participatif) ; Plans d’action pour assurer le suivi sectoriel du budget (éducation, santé, etc.).

4.3.4. Eléments de contenu. Notions de base, définitions et significations des concepts budgets publics et communaux Principes et règles de budgétisation ; Cycle budgétaire public (Elaboration budget de l’Etat & des Communes) ; Nomenclature des budgets publics et communaux ; Mécanismes de participation citoyenne à la gestion des budgets publics et communaux

4.3.5. Public cible OSC nationales et locales ; ANCT ; Elus locaux.

4.4. Module 4 Leadership organisationnel

L’émergence des organisations de la société civile au début des années 1990 a été favorisée par le contexte international caractérisé par la faillite de l’idéologie communiste et la chute du mur de Berlin qui symbolisait la division du monde en deux blocs Ouest-Est. Elle a eu pour corollaire l’enclenchement des processus de démocratisation en Afrique dont le point de départ a été souvent la tenue d’une Conférence nationale souveraine (CNS). Les réformes qui découlent de cette dynamique ont permis de libéraliser, voire démocratiser l’espace public. La prolifération des associations de toutes sortes en est le reflet. Aujourd’hui, on dénombre plus de 4000 associations légalement constituées et autorisées à fonctionner. Dans la pratique, un très grand nombre de ces associations n’existent que sur papier. Quelques rares d’entre elles sont fonctionnelles et opérationnelles. Certaines ont même disparu de la vie sociale faute de leadership organisationnel suffisant. Qu’est-ce que le leadership ? Quels sont les différents styles de leadership ? Comment exercer le leadership ?


L’objectif principal à atteindre est de renforcer les capacités des responsables d’OSC en matière d’exercice d’un leadership organisationnel performant. Plus spécifiquement, il s’agit de :

Amener les responsables des OSC à comprendre et maîtriser la notion de leadership ;

Identifier le style de leadership approprié à son organisation ;

Acquérir des connaissances, techniques et outils d’exercice du leadership ;



Les capacités des membres des organisations de la société civile sont renforcées en matière de leadership et chaque leader adopte un style de leadership adapté à la nature de son organisation.


L’organisation de session sous forme d’ateliers de formation décentralisée à l’intention des groupes cibles.

4.4.4. Eléments de contenu Comprendre la notion et les fondamentaux du leadership Les styles de leadership ; Les rôles et fonctions d’un leader ; Leadership et genre, etc.

4.5. Module 5 Les techniques de Plaidoyer et Lobbying


L’objectif principal de ce module est d’amener les OSC à : Connaître les éléments constitutifs de l’objet du plaidoyer ;

Identifier les principaux acteurs à considérer dans un plaidoyer ;

Maîtriser les stratégies appropriées et efficaces de conduite d’un plaidoyer professionnel;

Capitaliser les résultats d’un plaidoyer ;


A l’issue des ateliers de formation, les OSC connaissent les éléments constitutifs de l’objet de plaidoyer, ont été capables d’identifier les principaux acteurs à considérer dans un plaidoyer, de maîtriser les stratégies, techniques et outils de plaidoyer et sont aptes à conduire un plaidoyer professionnel et efficace.


Approche participative afin de permettre une interaction entre les facilitateurs et les participants.

Présentation PowerPoint sur les techniques et stratégies de plaidoyer

Présentation sur la pratique du plaidoyer ainsi que ses résultats au Tchad.


Définitions et significations du terme Plaidoyer

Eléments fondamentaux du Plaidoyer

Niveaux d’intervention du Plaidoyer

Cibles et acteurs de Plaidoyer

Etapes de planification stratégique

Techniques et Outils de Plaidoyer

Etudes de cas pratiques de Plaidoyer OSC


5. Stratégie d’intervention pour l’offre de formation aux OSC

La stratégie globale d’intervention proposée au PASOC pour l’opérationnalisation de l’offre de formation aux OSC consiste au déploiement d’un programme de renforcement des capacités articulé sur l’itinéraire des compétences pour une période de 36 mois (trois ans) étalée selon les phases avec les actions suivantes : phase préparatoire, phase de mise en œuvre des plans de formations, phase de suivi-évaluation et de pérennisation.

5.1. La phase préparatoire

.Elle s’étalera sur six mois et permettra de réaliser les actions suivantes :

Validation de l’itinéraire des compétences et du référentiel de formation lors de l’atelier ;

Elaboration et mise en œuvre d’un plan de communication pour l’information et la sensibilisation des OSC par rapport au programme de renforcement des capacités avec les différentes formations prévues ;

Elaboration des cahiers de charge pour le choix des structures de formation ;

Recrutement de prestataire pour l’élaboration des plans de formation spécifiques en fonction des besoins des OSC et conformément à l’itinéraire de compétences défini et validé ;

5.2. La phase de mise en œuvre des actions et plans de formation

Elle comprend deux étapes dont la première servira de test et la seconde celle d’exécution des plans de formation par les structures de formation recrutées.

La première étape considérée comme une période test durera six mois. Elle permettra de réaliser les premiers ateliers de formation avec les modules retenus dans le référentiel et déjà élaborés par le présent prestataire. Les enseignements tirés de ces premières formations permettront d’orienter la suite.

La seconde étape consacrée à l’exécution des plans de formation durera 24 mois (deux ans). Elle permettra de déployer les actions de formation aussi bien à N’Djamena que dans les régions qui auront été retenues comme pôles de concentration pour toucher un maximum d’organisations de la société civile.

5.3. La phase de suivi-évaluation des actions et plans de formation

Un dispositif devra être mis en place au niveau du PASOC pour interagir avec les différents prestataires, opérateurs et structures de formation afin de s’assurer qu’avant, pendant et après les séances de formation un système de suivi est prévu. Celui-ci permettra de vérifier ou mesurer le niveau de satisfaction des participants par rapport à l’atteinte des objectifs pédagogiques, des résultats attendus, du contenu de la formation et l’Action du PASOC.

5.4. La phase de capitalisation-appropriation-pérennisation

Au cours des 24 mois (deux ans) de la phase de mise en œuvre des actions et plans de formation, deux ateliers de capitalisation dont le premier après douze mois et le second après les 24 mois seront organisés. Ils permettront de faire le bilan des compétences acquises et des connaissances transférées aux membres des organisations, coalitions, réseaux et plateformes.

Dans le but d’assurer la pérennisation de ces formations, les participants à ces ateliers seront aussi bien les représentants des organisations opérationnelles que ceux issus des coalitions, réseaux et plateformes de plaidoyer et d’influence. Une telle configuration permettra de nouer des contacts et


d’établir un partenariat durable entre OSC qui pourront mobiliser facilement les compétences désormais existantes en leur sein pour des interventions ponctuelles ou des appuis conseils.

Enfin, les résultats de ces ateliers permettront de développer un mécanisme de divulgation des enseignements reçus et d’évaluation d’Effet ou d’Impact.

5.5. La phase d’évaluation

Elle peut consister soit en une évaluation d’effet ou soit à une évaluation d’impact. Dans le premier cas, cela suppose que le PASOC s’assure que dans les plans de formation spécifiques qui seront élaborés, les effets soient préalablement identifiés. Selon l’approche du PNUD, les effets sont des changements dans le développement entre la réalisation des produits et celle de l’impact et sont réalisés en partenariat avec d’autres acteurs. Les partenaires peuvent comprendre les dépositaires d’enjeux, s’ils sont impliqués dans la recherche de l’effet; les bénéficiaires des actions de formation et les bailleurs impliqués d’une certaine façon aux côtés du PASOC dans la recherche de l’effet. Dans l’hypothèse où un PASOC II serait envisagé, l’évaluation d’effet pourrait intervenir à la fin des 36 mois et permettrait de développer un autre projet tenant compte des enseignements tirés. Dans le second cas, l’évaluation d’impact devra être envisagée et planifiée quelques années après la mise en œuvre des actions et plans de formation en se basant sur les critères de pertinence, d’efficacité, d’efficience et de durabilité en termes de leçons apprises du p rogramme de renforcement des capacités de la société civile par des offres de formation.


6. Documents annexes Les modules complémentaires figurent dans un document séparé annexé. Seule la liste des personnes rencontrées dans le cadre de l’étude est intégrée dans ce rapport.

6.1. Modules complémentaires

6.2. Liste des personnes rencontrées dans le cadre de l’étude

Noms et prénoms institution Contacts

MEKONDO SONY URPT 66 29 59 08

HASSAN MAHAMAT AL HOUDA URPT

MAHAMAT TAHIR ISSA URPT 66 27 59 29

TAHIR OLOY HASSAN Ministère de L’intérieur 66 21 52 36

AMINA CLENGAR CELIAF 66 23 55 41

GOLDA NANGASSOU CELIAF 66 29 26 66

MBAIAKODJI LUCIEN CELIAF 60 14 04 22

MARCELIN NODJIDOH CADH

MAHAMAT MBODOU CADH 66 22 99 55

NODJITOLOUM SALOMON CADH 66 28 93 20

MAHAMAT TAHIR GOUCHOULAYE CST 66 30 73 73

HASSAN ABDERAMAN CST 66 29 67 95

PHILIPPE ABDELKADER CST 66 21 46 49

MAHAMAT MAKI ADAM CAMOJET 66 27 73 54

MAHAMAT ZEN CHERIF CAMOJET 66 30 62 99

AHANDA DOUGSIA SENGHOR CAMOJET 66 49 89 06

DJIDA RADH

DOUZANE DABA MARTIN UJT 66 28 26 27

DJITEBAYE ROBALBAYE UJT 66 27 42 71

SHERA SANDRA CHEF DE SERVICE UJT 66 68 84 16

ABAKAR SIDJIM, INADES 66258586/99298586

NGARASSAL SAHAM Jacques, Coordonnateur APAD 66284014,

BRAHIDIL DEBA Frédéric, Chargé des programmes APAD 66683590

PAFING GUIRNKI Alexis, Suivi-évaluation APAD 66369332

DOBAH DOUMBEL AUGUSTIN ENA 66 29 58 89


AHMED DJIDA MAHAMAT ENA 66 26 89 11

DJIMET CLEMENT BAGAOU ENA 66 15 14 64

ONSSOUH TCHINDEBE BERNARD ENA 60 98 15 33

SITACT BENIE ENA

DOMO GUIDINGA, SGA et membre du Comité Directeur

CASCHIDHO 66935603

MAX GAMBOU, Conseiller CASCIDHO 66340097

DIGADOUMBAYE YOUSSOUF, Secrétaire chargé CASCIDHO 66 250727

Mr DJIMASSAL Alain KORAVY 66 34 90 59

GUEDOUMDJIMBAYE RAZOLO KORAVY

MBAIDOROUM ALPHONSE KAARGOSS

M. NDOUTABET NGARDOUM RICHARD KAARGOSS

SOLA DILNODJI Ministère de la jeunesse 62 34 18 20

ABAKAR DJARMA Ministère de la jeunesse

ALI YOUSSOUF MAHAMADINE Ministère de l’Agriculture 66 27 89 73

AHMED DAGANA Ministère de l’Agriculture

OUMLI PATRICK Ministère de l’Agriculture

ABDERAMANE Ministère de l’Agriculture

Mme MOUDALBAYE APPOLINE Ministère de l’Action Sociale

Mr NGARASSAL SAHAM Jacques, Coordonnateur CILONG 99 78 63 59