THEME DU MÉMOIRE DE FIN D'ÉTUDES:

ËV ALUATION DU SYSTÈME DE CONTRÔLE DE GESTION DE LA SOCIÉTÉ NATIONALE D'EAU

DE LA MAURITANIE (SNDE)

'10011 DESAG04 2

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DEDICACES

A mes parents, mes ami(e)s, ma famille qui m'ont toujours encouragé et soutenu mais surtout accompagné dans l'accomplissement de cette œuvre exaltante, en dépit des contraintes et des responsabilités sociales;

Je le dédie à tout celui qui ne se résigne pas devant les difficultés,

et croit à la vertu du travail ;

Aux frères et sœurs Mauritaniens ;

Aux frères et sœurs Africains.

1

REMERCIEMENTS

Je remercie le Directeur du mémoire, Mr Abdourahmane Diop, de la république du Sénégal. Permettez-moi de souligner sa pondération, son ouverture d'esprit, sa disponibilité d'échange et de débat qui a caractérisé notre relation pour accomplir ce travail.

Je remercie le professeur Moussa Yazi, de la république du Niger, l'initiateur à la discipline.

Il est vrai qu'enseigner suppose, la maîtrise du savoir et du savoir-faire; mais il faut également en avoir la volonté et l'amour. Si bien que en peu de temps, malgré ses préoccupations par ailleurs, il a réussi, avec beaucoup de talent et de pédagogie, à nous hisser au niveau qui nous permet de revendiquer le présent travail.

Je remercie Pascal Bayl Balata, Camerouno-Canadien, Associé Senior, Directeur L&BB Finances INC./Montréal, Québec. H4V 2W7 Canada ; pour sa maîtrise des concepts de réingéniéring qu'il a bien voulu partager et transférer, mais surtout pour son engagement pour le développement de l'Afrique.

Mes remerciements ,

au professeur Amoussouga, de la république du Bénin ; Nous nous souviendrons toujours de la parole du vieux sage Aficain et de ses conseils.

au professeur associé Souleymane Bousso, de la république du Sénégal, pour la touche professionnelle qu'il a apporté à la réalisation du mémoire .

Mes remerciements enfin,

à tous mes collègues de la deuxième promotion(2003-2004) du DESAG, sans qui, notre cycle de formation serait très long.

le personnel et le directeur de I'ISGEO, à travers eux, le corps professoral et l'encadrement du CESAG, votre(notre) école est un chef-d'œuvre et l'Union Africaine et le NEPAD peuvent ne pas être une utopie.

2

SIGLES ET ABREVIA T/ONS

ANEPA: Agence Nationale de L'eau Potable

BM :Banque Mondiale

BSC : "Balanced scorecard"

CA : Comptabilité Analytique.

CCG/AI :Cellule Contrôle de gestion et Audit Interne 1

CDR : Centre de responsabilité.

CB : Contrôle budgétaire

CG : Contrôle de Gestion

Cl : Contrôle Interne

CNRE: Centre National de recherche d'eau.

COSO: "Comitee of sponsoring Organization of the Treadway commission".

DFC/CG : Direction Financière et comptable et du Contrôle de gestion.

DMG : Direction des moyens Généraux.

DRH : Direction des ressources Humaines.

FCR: Facteurs Stratégiques de risque

FCS :Facteurs clefs de succès.

FMI :Fonds monétaire international

ICCA: Institut Canadien des Comptables Agrées.

J.O: Journal Officiel

NCHTT : Nouackchott

NDB : Nouadhibou

PAS: Programme d'ajustement structurel

QV: Quantité Vendue, QP: Quantité produite, CT: Coût Total, PV: prix de vente, PR: prix revient

R&D: Recherche et Développement

RIM :République Islamique de Mauritanie.

SCG : Système de Contrôle de gestion

SIG : système d'information de gestion

SQE : Service Qualité eau.

SI\IDE :société nationale d'eau

SONELEC : Société Nationale D'eau et D'électricité

TB : Tableau de Bord

TBG: Tableau de Bord de Gestion.

TBP: Tableau de Bord Prospectif.

TBS : Tableau de bord stratégique.

UR: Unité de Responsabilité

3

Liste des tableaux et figures

Fig1 : place du contrôle de gestion

Fig2 : le modèle de la pratique du CG

Fig3 : Schéma des écarts entre les prévisions et les réalisations

Fig4 : TB prospectif

Fig5: Proposition de l'organigramme DCG/AI et DFC

Tableau 1 : présentation type du TB

Tableau 2: Cadre de tableau de suivi décisionnel

Tableau 3: Tableau synoptique des évolutions de la comptabilité de gestion, du budget et du TB

Tableau 4: Pilotage de la performance interne

Tableau 5: pilotage de la performance externe

Tableau 6: les types de branchements de la SNDE

Tableau 7: évolution de lamasse salariale, du CA, et du budget de tris années consécutives.

Tableau 8: nombre d'abonnés et leur consommation

Tableau 9 : évolution des agrégats financiers.

Tableau 10: Capacité annuelle des forages

Tableau 11 : Grille de prix de l'eau

4

Bibliographie

Boisvert, 1991 :30)

C.Aiazard et S. Sépari, control de gestion 5è édition

De Kerviler, 1991

Henry Bouquin, 2001, contrôle de gestion 5è édition, puf

Henry Fayol(1841-1925)

lttner et Larker, 1998

J.L Malo et J.C Mathé, 1998, l'essentiel du contrôle de gestion

Morgan(in Bouquin, 1997)

Norbert Guedj, 1995

P.Mikita et J. Tuszynski, 2002,contrôle de gestion processus 8et9

P .Voyer, 2002, Tableau de bord de gestion 2è édition

R.S Kaplan et D.P Norton, 1996, the Balanced Scorecard, Harvard Business school press

R.N Antonny, 1965, Planning control systems

R.N Antonny, 1988, management control function

Moussa Yazi, 2004, cours contrôle de gestion du CESAG

5

Table des Matières )édicace... ... . . . . . . . . . . .. ............. .......... ............... ... ............ ..... . .. . ... ... . . . . . . . . . ............... ... .... 1

~emerciements...... ............................................ .. .......................................... ............... 2

Ugles et abréviations....................................................................................................... 3

.iste des Tableaux et Figures............................................................................................. 4

~ibliographie .. .. .. .. . .. . . . .... . . . . . .. . .. . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . .. .. .. .. . . . . . . . . .. . . .. . .. . . . . . ... s "able des matières.......................................................................................................... 6

ntroduction générale........................................................................................................ 1

'roblématique ............................................................................................................... . )bjectif .......................................................................................................................... . ntérêt de l'étude ............................................................................................................. .. ,éthodologie ................................................................................................................. .

)élimitation de l'étude ..................................................................................................... .. 'lan d'étude .................................................................................................................. ..

»remière partie :conception théorique du système de contrôle de gestion............................ 15

:hapitre 1 :les objectifs du CG......................................................................................... 16

:hapitre2: Dimensions et caractéristiques du Contrôle de Gestion 19

Chapitre 3 :Rôle et Place du contrôle de Gestion 21

:hapitre 4 : Les outils du système de Contrôle de Gestion 24

)euxième Partie :Cadre pratique de la Société Nationale D'eau ( SNDE) 40

:hapitre 5 : : Présentation 41

:hapitre 6: Pratique du Système de Contrôle de gestion à la SNDE....................................... 49

:ha pitre 7 : Analyse du système de contrôle de gestion existant........................................... 52

"roisième partie :Nouvelle approche du SCG pour la ;NOE ...................................................... .. 60

:hapitre 8 : Recommandations.......................................................................................... 61

:hapitre 9 : Autres recommandations................................................................................. 74

Conclusion .. . . . . . . .. .. . . ..... ... ............ ... .. . ......... ... ... ...... . . . . . . ... . . . ...... ... . . . . . ............. 78

ANNEXES............................................................................................................................. 80

6

1 INTRODUCTION GENERALE

A l'orée du 21ème siècle, caractérisé par la mondialisation des marchés et la rude

compétitivité des secteurs de l'économie, les grands ensembles économiques, se forment

en vue de s'adapter à cette nouvelle donne.

Dans ce contexte, les méthodes de gestion performantes constituent des avantages

compétitifs pour des organisations et des entreprises.

Le contrôle de gestion traditionnel qui se réduisait au contrôle budgétaire et le calcul des

coûts n'est plus adapté au style de management du 21è siècle qui correspond plutôt à

comprendre l'avenir et à agir en conséquence.

Aujourd'hui, le manager, dans toute prise de décision qui engage l'avenir de l'entreprise et

de communication avec ses collaborateurs, doit intégrer les dimensions de coût et de

valeur afin d'établir les conditions menant à l'économie, à l'efficience, et à l'efficacité en

vue d'atteindre les objectifs fixés.

Aussi, faudrait-il pour ce manager de favoriser l'établissement d'un climat social de travail

eUou de la culture de l'entreprise propice à la réussite.

Ce souci d'optimisation des ressources et de compétitivité des produits constituent un

processus de management des organisations qui traduit une évaluation des coûts des

activités de plus en plus précise et partant, à la participation de toutes les fonctions de

l'entreprise à la création de la valeur ajoutée.

Toutefois l'objectif du contrôle de gestion à optimiser les ressources consommées par les

activités, à maîtriser les calculs des coûts des produits, et à terme à améliorer la

performance de l'entreprise, demeure ; cependant les moyens d'y parvenir ont évolué.

Cela est parfaitement illustré par les travaux R .N.ANTONNY qui définit le contrôle de

gestion en 1965 dans son ouvrage de planning and control systems : « le processus par

lequel les gestionnaires s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de

manière efficace et efficiente dans la réalisation des objectifs organisationnels».

L'auteur assimile à ce niveau le contrôle de gestion à un contrôle-instrument.

7

Alors que quelques années plus tard ,en 1988, il fait une nouvelle lecture de contôle­

conduite au contrôle de gestion dans the management control function ,Harvard Business

school press ,Boston où il stipule que : « Le contrôle de gestion est un processus par

lequel les gestionnaires influencent les autres membres de l'organisation pour mettre en

place les stratégies de l'entreprise ».

Autant les organisations doivent renouveler leurs méthodes de gestion pour s'adapter aux

exigences de leur environnement, autant le contrôle de gestion , sous peine de

l'obsolescence, doit évoluer au rythme de ces changements.

Notre étude se propose, à la suite d'importants travaux faits par des spécialistes du

domaine, à montrer l'intérêt de l'application exclusive du système de contrôle de gestion.

Il s'agit de procéder à l'appréciation du système de contrôle de gestion existant et

d'apporter une contribution , à travers la conception et la suggestion de la mise en place

des outils du contrôle de gestion, à la résolution de ce problème de management auquel

nombre d'organisations des pays en voie de développement en général et africaines en

particulier sont confrontées.

1-1 PROBLEMATIQUE

L'environnement des organisations du 19è siècle paraissait plutôt stable et favorable à la

production par rapport à celui du 21 siècle.

En effet la technologie des outils de production était lourde et rigide car les machines n'étaient

destinées qu'à une seule opération , une seule fonction ,un seul produit. En outre les moyens

d'informations et de communications étaient quasi-inexistants .

L'environnement économique , de cette époque, correspondait à la période où l'offre était

inférieure à la demande ; l'entreprise évoluait dans les conditions de produire et de vendre toute

sa production.

Le contrôle de gestion classique de surveillance des écarts budgétaires et de vérification de la

conformité des actions était adapté au contexte de l'entreprise du 19è siècle.

8

L'environnement de l'entreprise d'aujourd'hui est caractérisé par des facteurs de production

polyvalents, flexibles pouvant changer d'outils, de fonction et de produits.

Les moyens de l'information et de communication , très développés, offrent en électronique et

en télématique des supports presque illimités à l'entreprise du début du troisième millénaire.

Cependant, ces transformations sur le plan technologique et économique résultent de

l'émancipation, quelque fois des révolutions douloureuses, des sociétés humaines.

Ces mutations profondes ont induit une évolution des mentalités et des comportements.

cette nouvelle configuration se traduit, entre autres, par un marché de plus en plus ouvert et

exigeant.

La maîtrise relative des contraintes technologiques et des procédés de transformation des

entreprises ont fortement contribué à l'abondance de la production ; et par la suite à la nouvelle

configuration du marché dont les possibilités de l'offre sont, désormais, largement supérieures

à la demande.

Ces transformations de facteurs de production ont permis de substituer le système de

l'organisation scientifique de travail de TAYLOR, système de production standardisé, au

système de production beaucoup plus diversifié et flexible.

L'entreprise, du début du troisième millénaire, quoique dotée des outils technologiques

sophistiqués d'une part et des ressources humaines instruites et compétentes de l'autre; reste

enrouler dans le tourbillon de l'environnement instable et en perpétuelle mutation dans le

temps et dans l'espace.

Parmi les points de repère de cet environnement instable , un événement assez récent mais

important; l'effondrement du bloc communiste, symbolisé par la démolition du mur de Berlin,

qui a sonné le glas de l'économie planifiée ou centralisée. A partir de ce moment, la théorie de

l'économie du marché s'impose dans le monde comme le seul modèle de la politique

économique.

Les théories libérales relayées par les institutions de Breton Woods, du F.M.I et de la Banque

Mondiale imposent le désengagement des Etats dans les mécanismes de fonctionnement de

l'économie, l'ouverture économique au marché mondial et les privatisations des entreprises

publiques partout dans le monde.

9

C'est ainsi que les entreprises des pays en voie de développement ont été sorties de leur repli

de leur contexte national et contraintes à s'adapter dans l'environnement hostile et instable

dans lequel elles évoluent.

Dès lors, pour s'adapter, les organisations s'éloignent de plus en plus de la gestion

traditionnelle des ressources et des moyens(entrée), pour aller vers celle des

activités(processus), mais aussi et surtout vers la gestion des résultats(à la sortie).

La plupart des entreprises des pays en voie de développement, celles de l'Afrique en

particulier, conservent les méthodes de gestion qui n'intègrent pas encore la planification

stratégique, le pilotage des activités et l'appréciation du résultat.

Le processus de management des organisations de la société nationale de l'eau de Mauritanie

(SNDE) est confronté au dilemme de baisser les prix pour rendre l'eau accessible aux

populations, compte tenu son caractère vital, et satisfaire la demande de la clientèle en temps

réel ; tout en se passant des subventions de l'état , autres apports assimilés, et rendre les

facteurs de production compétitifs et rentables.

L'objectif principal à la création d'une société nationale des eaux est de produire une eau de

qualité et accessible aux populations, compte tenu son caractère vital.

Les objectifs spécifiques se déclinent pour rendre les facteurs de production compétitifs et

rentables et partant, solidifier l'autonomie financière de l'entreprise.

Les réalisations de tels objectifs supposent une mise en place d'un processus de management

des organisations efficace et efficient.

Or, la SNDE, en dépit des améliorations louables, reste confronter à la problématique de

l'autonomie financière ; et conserve, par ailleurs, les mêmes méthodes de gestion qui

ont conduit l'entreprise(SONELEC) qu' elle a succédé, en faillite. C'est ainsi qu'elle a

hérité des difficultés sérieuses de gestion qui sont, entre autres :

• Mauvais emploi des ressources humaines ou manque de qualification ;

• Coupures intempestives et manque de pression d'eau chronique;

• Vétusté des réseaux de distribution ;

• Accumulation des demandes de branchement ;

• Manque de moyens d'exploitation ou mauvaise gestion des moyens existants;

10

• Répartition du budget inadéquate;

• Rapports avec les clients tendus, et conflictuels ;

• Procédures de gestion et objectifs du contrôle interne mal définis.

Par rapport au premier point, à l'occasion de la mise en place de son nouveau statut, la SNDE

s'est dotée d'une nouvelle direction et de nouveaux cadres. Ce qui présage une

nouvelle mentalité qui intègre la culture de la performance.

Les nouvelles autorités ont commencé à donner des signes forts de gestion à travers la

création d'une cellule d'audit et de contrôle de gestion placée sous l'autorité directe de la

direction générale alors que cette fonction naguère n'était rattachée qu'à la direction financière

et de comptabilité; ce qui nous amène à constater une réelle volonté de mieux faire.

Dès lors, il importe de s'interroger sur le type d'outils de gestion en général, et de

système de contrôle de gestion en particulier qui permettrait à la SNDE de venir à bout:

de ses difficultés de gestion et d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixée.

La réflexion des responsables de la SNDE est focalisée sur la conception et la mise en place

d'un système de management des organisations qui intègre tous les outils de gestion adaptés

et performants permettant d'éradiquer les difficultés auxquelles l'entreprise est confrontée.

Les solutions de ces difficultés doivent nécessairement s'identifier aux résultats des

interrogations citées ci-après :

• quelles sont les faiblesses du système de contrôle de gestion existant à la SNDE?

• Quelles solutions peut-on apporter à ces faiblesses ?

• comment les dirigeants pourront intervenir sur les actions en cours pour influencer le

résultat?

• quels outils pour les autorités, pour traduire la stratégie en objectifs chiffrés?

• Quels moyens, permettraient aux dirigeants, de mieux mesurer la performance des

acteurs, des entités et des produits?

• En somme, quel type de système de contrôle de gestion, la SNDE aura-t-elle besoin au

début de ce troisième millénaire ?

Les managers de la SNDE étant confrontés à la trilogie d'un héritage d'endettement assez

lourd, de la logique de rendre le prix unitaire de l'eau le plus accessible possible à sa clientèle,

11

de rentabiliser les facteurs de production ; ils doivent, à cet effet, non seulement de manager

avec les hommes, au regard du temps qui est à l'empowerment et à la décentralisation, mais

également d'élaborer des méthodes rigoureuses de gestion tels que les nouveaux outils

financiers et technico-économiques du contrôle de gestion :

• les choix d'organisation adaptés;

• la comptabilité de management;

• la gestion budgétaire;

• la mesure de la performance;

• le tableau de bord;

• le Système d'information de gestion(S.I.G )et/ou le reporting.

Une bonne application de ces outils de contrôle de gestion permet aux gestionnaires de

disposer de puissants instruments de prise de décision et de pilotage guidé de leurs

organisations.

L'enjeu d'une gestion efficiente et efficace d'une part, à l'accession d'une ressource à caractère

vital dans un pays sahélien de l'autre, interpelle les dirigeants à d'avantage de maîtrise de coût,

à l'amélioration continue de la qualité et à la pérennité de l'organisation dans le maintien des

portefeuilles d'atouts.

Pour répondre à ce défi de gestion, l'encadrement doit opter pour une pratique de contrôle de

gestion qui intègre la stratégie, le pilotage et le résultat.

Cela doit se traduire concrètement par la mise en place des outils de contrôle de gestion

suivant:

• le choix d'une structure organisationnelle adaptée ;

• la définition des stratégies et des objectifs ;

• l'élaboration des tableaux de bord pour tous les centres de responsabilité

ainsi que le tableau de bord général de l'entreprise.

• le suivi du contrôle budgétaire;

• l'appréciation( mesure) de la performance des acteurs, du produit et les

entités.

12

Le contrôle de gestion est construit autour des centres de responsabilité et /ou de

l'organisation par processus auxquels les objectifs et les ressources sont

délégués ;admettons que ces conditions de base sont requises, notre démarche de

recherche consistera à évaluer le SCG existant à la SNDE, procéder à l'analyse des

résultats, pour aboutir aux recommandations d'une nouvelle approche du SCG.

En effet la turbulence et l'hostilité de l'environnement ont amené les experts de nombre

d'entreprises de l' Amérique du Nord, de l'Europe et de plusieurs pays en voie de

développement à constater les insuffisances des méthodes traditionnelles de gestion ;

parmi lesquelles les mesures des coûts de production et procéder à la remise en cause de

leur système classique de contrôle de gestion pour améliorer leur performance.

Ces mêmes motifs nous ont conduits, à un degré de recherche moindre, à explorer ce

domaine pour essayer d'apporter une modeste contribution à la recherche au

développement de la S.N.D.E à travers le thème de projet de recherche:« EVALUATION

DU SYSTEME DE CONTRÔLE DE GESTION DE LA SOCIETE NATIONALE D'EAU

DE MAURITANIE (S.N.D.E) ».

1-2 OBJECTIF

Il s'agit, à travers cette étude, d'apprécier les faiblesses du contrôle de gestion existant, de

concevoir de nouveaux outils pour la SNDE et de suggérer leur mise en place aux

autorités compétentes.

Cette démarche permet d'évaluer les faiblesses du système de contrôle existant, d'étudier

le cas pratique de la SNDE, de proposer une nouvelle approche et d'aboutir aux

recommandations et suggestions.

1-3 INTERET DE L'ETUDE

Les outils de la nouvelle approche de contrôle de gestion devront pouvoir guider un plan

de gestion allant de la stratégie de prise de décision à leur traduction dans la réalité.

Cette analyse doit aboutir à une possibilité de mesure de l'efficience et de l'efficacité des

résultats obtenus.

1-4 Méthodologie

13

Nous procéderons par deux méthodes de recherche :

• la méthode d'Interviews qui consiste obtenir un entretenir guidé avec les hauts

dirigeants qui manquent généralement toujours du temps ;

• soumettre un questionnaire précis aux responsables opérationnels, pour collecter et

synthétiser ensuite.

1-5 Délimitation de l'étude

Cette étude se limitera à la conception théorique du SCG ensuite nous présenterons la

SNDE et sa pratique de contrôle de gestion ; avant de procéder à l'analyse du système

existant. Nous terminerons par les recommandations et la conclusion générale.

1-6 Plan de l'étude

Ce travail comportera trois parties :

la première partie sera consacrée à la revue de la littérature sur la conception théorique du

système de contrôle de gestion :

• Objectif du système de contrôle de gestion ;

• Dimensions et caractéristiques ;

• Rôle et place du système de contrôle de gestion ;

• Les outils du système de contrôle de gestion.

La deuxième partie se focalisera sur le cadre pratique de la SNDE :

• Présentation ;

• Pratique du système de contrôle de gestion à la SNDE;

• Analyse du système de contrôle de gestion existant.

Dans la troisième partie , nous tenterons d'introduire, sous forme de recommandations, une

nouvelle approche du système de contrôle de gestion pour la SNDE :

• Recommandations ;

• Autres recommandations.

Nous terminerons par une conclusion générale, et enfin, les annexes.

14

15

chapitre 1 : LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION(CG)

1-1 Définition

Il n'y a pas de gestion sans contrôle.

• Ainsi pour Henri Fayol(1841-1925), célèbre auteur de l'école classique de la théorie des

organisations, administrer c'est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Le contrôle de gestion intervient, à cette époque, au moment où le système de production était

standardisé. Il s'identifiait, alors, au contrôle budgétaire et à la maîtrise des calculs des coûts des

produits. L'accent est surtout mis à la rentabilité de la production.

• selon Henri Bouquin, dans son ouvrage le contrôle de gestion, put, 1986, il n'y a que trois

niveaux de contrôle de gestion :

./ Le contrôle stratégique qui concerne les buts de l'entreprise et les stratégies à

employer pour atteindre ces buts .

./ Le contrôle de gestion qui permet aux dirigeants de suivre la mise en oeuvre de la

stratégie

./ Le contrôle d'exécution ou contrôle opérationnel qui concerne les taches courantes.

La définition du contrôle de gestion intègre tout le processus de l'entreprise, du contrôle stratégique

au contrôle opérationnel ; de la définition des objectifs à la mesure des performances en passant par

le pilotage des activités.

• selon RN Anthony(1965) «le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants

s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité pour

réaliser les objectifs de l'organisation.))

• quelques années plus tard, en 1985, RN Antony reprend la définition du CG:«Le contrôle de

gestion est le processus par lequel les gestionnaires influencent les autres membres de

l'organisation pour mettre en place les stratégies de l'entreprise.))

Les définitions de RN Antony retracent l'évolution du contrôle de gestion dans le temps et dans

l'espace ; de l'outil de gestion qu'il était, il a évolué à un outil de management.

• La définition de Hugues Boisvert du CG :«Le contrôle de gestion , pris au sens de direction

de conduite, et de maîtrise consiste en la production, des informations nécessaires aux

gestionnaires pour fixer des objectifs pertinents, élaborer de bonnes stratégies et les mettre

en oeuvre de façon efficace et efficiente.» (Boisvert, 1991 :30)

16

Cette définition du contrôle de gestion place la discipline dans la posture de gestion du processus et

à terme du résultat de l'entreprise; elle prépare les conditions de compétitivité du produit dans le

marché.

1-2 Les missions du contrôle de gestion

1-2-1 maîtriser ou/et vérifier

Selon P. Mykita et J.Tuszynski, une approche classique consiste à opposer les deux sens du mot

contrôle:

• contrôler, c'est maîtriser.

maîtriser est un verbe plutôt "positif', qui est pris ici dans le sens d'animer et de coordonner. Il

suppose également un objectif et des moyens, et induit alors des ajustements justifiés par l'évolution

des phénomènes.

maîtriser c'est orienter vers l'avenir, donc anticiper.

• contrôler, c'est vérifier.

Vérifier est un verbe plutôt« négatif», il suppose une procédure et un calendrier dans le but de

collectionner et d'inspecter; en ce sens il porte l'idée de sanction et de hiérarchie, donc induit des

conflits et des difficultés.

Vérifier, c'est orienter vers le passé(il s'agit de vérifier une activité ou une action qui est déjà

réalisée, donc passée), donc justifier.

Ces deux dimensions font partie du contrôle de gestion. L'une n'est pas toute "positive "et l'autre

toute "négative". Comme il faut obligatoirement vérifier pour maîtriser, tout devient question d'état

d'esprit.

La mise en place du contrôle de gestion doit être réalisée après une claire définition des missions ,

des objectifs et des responsabilités de chacun. Le type de structure et le style des dirigeants sont

fondamentaux à cet égard.

1-2-2: Finaliser, piloter et post évaluer

selon Henri Bouquin, le contrôle de gestion finalise, permet de piloter et postévalue.

Il 'finalise en amont( il s'agit de finaliser l'élaboration de la stratégie, de la mission à la définition des

objectifs stratégiques) de l'action, il permet de piloter en cours de l'action, il postévalue après l'action.

• Il finalise en définissant des méthode(calcul des coûts, par exemple), en organisant la

planification( à l'aide de budgets), en définissant des responsabilités( centre de responsabilité).

• Il permet de piloter en assurant la cohérence avec la stratégie et en organisant le système

d'information.

17

• Il postévalue en mesurant les performances .

Ainsi, Henri Bouquin dit à ce propos:«le contrôle de gestion exerce une fonction de vigilance qui en

fait le garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien.»

18

CHAPITRE 2: DIMENSIONS ET CARACTÉRISTIQUES DU CONTROLE DE GESTION

2-1 Dimensions

Le contrôle de gestion n'étant pas normalisé, comme l'est la comptabilité, on y rencontre de très

nombreux termes que les auteurs ou les entreprises n'utilisent pas toujours de la même façon, il

s'agit de:

• Gestion

• Gestion budgétaire

• contrôle budgétaire

-~' La gestion concerne l'ensemble de "l'administration "de l'entreprise .

-~' La gestion budgétaire est un processus de planification, d'élaboration budgétaire,

d'exécution et du suivi du budget.

-~' Le contrôle budgétaire, il consiste à comparer les prévisions budgétaires avec les

réalisations en vue de déceler les écarts et les corriger.

Il est possible de distinguer avec certaines limites le contrôle de gestion sans ou avec gestion

budgétaire:

• Le CG sans système budgétaire utilise principalement les informations de la comptabilité

financière et de la comptabilité de gestion( calcul des coûts)

• Le CG avec système budgétaire utilise les budgets comme outil de pilotage et le contrôle

budgétaire comme outil de régulation.

2-2 Caractéristiques

De nombreuses variables sont susceptibles d'influencer le contrôle de gestion:

• la taille de l'entreprise

• la nature de l'activité

• la nature de la fonction contrôlée

• la structure de l'entreprise

• le type de contrôle(financier , quantitatif, qualitatif)

• l'organisation comptable et informatique

• la nature du contrôle(rétrospectif, anticipatif)

• le style de direction et la culture de l'entreprise.

• le type d'environnement et, bien entendu la stratégie.

Selon certains auteurs, la relation contrôle de gestion - stratégie est fondamentale

19

Ainsi, pour Norbert Guedj, le contrôle de gestion doit connaître parfaitement les options stratégiques

car il lui appartient de faciliter leur mise en oeuvre en liaison avec les différents responsables

opérationnels en bâtissant une trame de communication autour d'elles.

De nombreux auteurs estiment que la cohérence entre la stratégie, la structure et les processus de

management est un avantage concurrentiel déterminant pour une entreprise.

20

CHAPITRE 3: RÔLE ET PLACE DU CONTROLE DE GESTION

Dans les grandes entreprises qui déclinent les caractéristiques telles que:

• une structure complexe ;

une organisation plutôt décentralisée;

• un système d'information complexe qui utilise un grand nombre de données et de

procédures ;

• des systèmes de décision formalisés utilisant des processus assez lourds et longs ;

• une séparation assez fréquente entre l'économique et le financier, les décisions économiques

relèvent des opérationnels( directeurs de production, directeurs commerciaux), les décisions

financières relèvent des fonctionnels (financiers , contrôleurs de gestion);

• un besoin important de coordination, compte tenu de l'autonomie des responsables, de leur

nombre et de la recherche d'objectifs communs;

Nous tenterons, à l'aide de la littérature de déterminer le rôle et la place du contrôle de gestion.

3-1 ROLES DU CONTROLE DE GESTIONG (CG)

Le CG dans ce cas doit aider les responsables:

• fonctionnels, à prendre des décisions;

• opérationnels, à contrôler leur action ;

• et la direction générale à maîtriser les activités de l'entreprise.

selon Guedj 1995, le rôle du contrôle de gestion consiste à fournir un support aux gestionnaires

opérationnels dans l'identification de leurs forces et faiblesses, dans le suivi des actions et des

facteurs clés de succès(FCS) mais aussi de coordonner les actions des différents responsables.

Pour De kerviler 1991, ces rôles comprennent:

• la conception et la mise en place du SCG;

• le fonctionnement de ce système, notamment:

v' établir des plans a long terme et des budgets,

v' contribuer au choix des méthodes de prévision,

v' établir une coordination,

v' faire respecter les délais,

v' analyser les résultats,

v' proposer des actions correctrices;

• le conseil (élaboration des grandes orientations).

21

Enfin , Boisvert(1991) y augmente :

• la planification financière ;

• l'évaluation des résultats ;

• l'analyse des projets d'investissement ;

• la protection des actifs ;

• la fiscalité ;

• le respect des obligations légales ;

• la production de l'information financière ;

• la collecte et l'enregistrement des données.

3-2 PLACE DU CONTROLE DE GESTIOIN :

• Ce schéma illustre la place du contrôle de gestion dans l'architecture de gestion de

l'entreprise

1

22

Figure1 : place du contrôle de gestion Source : Yazi!CESAG

Par ailleurs, la plupart des grandes entreprises utilisent l'une des deux positions suivantes:

• position fonctionnelle: dans ce cas, soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction

financière, soit il est en line.

• position de conseil , rattaché directement à la direction générale (en staff).

3-3 Missions et Objectifs du CG

IL est très variable d'une organisation à une autre cependant nous pouvons citer les missions du

système de contrôle suivantes:

• mise en place et gestion du processus budgétaire

• suivi des budgets et contrôles budgétaires

• études analytiques, études de rentabilité

• mise en place des tableaux de bord de gestion

• évolution du système d'information, en particulier informatique

• post évaluation des résultats, mesure de performance

• audit des comptes ou des procédures, missions ponctuelles (évaluation, diagnostic etc.)

3-4 SAVOIR ET SAVOIR-FAIRE DU CONTROLEUR DE GESTION

selon les cas , il doit savoir:

maîtriser des techniques et des outils, en particulier informatique ;

analyser et contrôler les documents ;

analyser et étudier le système d'information ;

animer des équipes ;

• communiquer des résultats, etc.

23

CHAPITRE 4 : LES OUTILS DU SCG

Le modèle d'analyse de la pratique du contrôle de gestion

Contrôle interne Audit

ooérationnel

SIG EIS

Reporting

Structure & culture

or!!anisationnelles

,.. CONTROLE DE GESTION

Tableau de bord

Figure 2: Je modèle d'analyse de la pratique du CG

Comptabilité de management

Gestion budgétaire

Gestion de la performance

Source: Yazi

L'évolution de l'environnement des entreprises dans le temps a entraîné celle du système de CG et

de ses outils. Une littérature abondante nous a permis de recueillir l'essentiel de ces outils. Toutefois

nous ne prétendons pas à l'exhaustivité, essayons seulement de répertorier ceux rencontrés dans

les différents ouvrages et articles exploités. Il s'agit:

• de la structure organisationnelle;

• de la comptabilité de management;

24

• de la gestion budgétaire;

• du tableau de bord;

• du reporting;

• du système d'information de gestion(SIG);

• du contrôle interne;

• de la culture organisationnelle;

• et de la mesure de performance.

4-1 la structure organisationnelle

Toute entreprise se caractérise par une structure donnée, suivant son mode d'organisation, sa taille

et son secteur d'activité.

On distingue trois structures fondamentales d'organisation:

• la structure fonctionnelle

• la structure divisionnelle

• et, la structure matricielle .

./ La structure fonctionnelle classique est caractérisée par une coordination qui s'effectue par

l'information descendante :

Ce type de structure répond à une structure décisionnelle caractérisée par l'obligation des moyens.

Dans ce cas , le CG se limite au suivi centralisé des budgets des dépenses, car l'organisation des

centres de responsabilité( CR) n'est pas, pour la plupart des cas similaires, précise .

./ La structure divisionnelle traduit une circulation d'information à la fois ascendante et

descendante:

Sa structure décisionnelle est caractérisée par des obligations de résultats.

Ces divisions sont organisées en centres de responsabilité qui négocient des objectifs et des

moyens sur une base annuelle avec un système de pilotage et de reporting qui rend compte de son

fonctionnement et sa performance.

Le SCG s'applique parfaitement à ce type de structure, il valorise la production interne des unités ou

centre de responsabilité(CDR) et leur performance.

Le type de structure divisionnelle renvoie aux COR sur lesquels s'appuie le système budgétaire.

Le type de centre de responsabilité détermine le choix des objectifs fixés par les gestionnaires.

La typologie générale des centres de responsabilité:

o les centres de coût( responsabilité des coûts);

o les centres de revenus(responsabilité des revenus, du chiffre d'affaire);

25

o les centres de profit(responsabilité des coûts et des revenus);

o les centres d'investissement( centres de profit auxquels s'ajoute la responsabilité des

investissements).

• La structure matricielle ou par projet, où l'information transversale est privilégiée( cas des

services hospitaliers) .

La structure décisionnelle est caractérisée à des obligations de politiques.

L'application du système de contrôle de gestion est confrontée au défi de coordination des unités.

4-2- La comptabilité de management

La comptabilité de gestion a évolué dans le temps, en fonction des besoins liés au calcul des coûts:

• d'abord connaître, mesurer et contrôler les coûts(statique)

• puis réduire les coûts(dynamique)

• enfin maîtriser et améliorer l'ensemble(pilotage permanent)

4-2-1 le champ d'application

une fonction économique (approvisionnement, production, distribution ou administration);

une activité(produit);

un centre de responsabilité (centre de revenu, de profit, etc.).

4-2-2 le moment de calcul

• le coût historique (un coût calculé postérieurement aux faits)

• le coût préétabli (un coût calculé antérieurement aux faits)

4-2-3 contenu

• les coûts complets :

ces coûts sont constitués par la totalité des charges relatives à l'objet .

• les coûts partiels( coûts variables et coûts directs) :

ce sont des coûts obtenus en incorporant des charges pertinentes en fonction des problèmes à

traiter.

4-3 La gestion budgétaire

La gestion budgétaire repose sur le principe de la délégation accordée aux personnes responsables

des budgets par la hiérarchie de l'entreprise.

Elle est un mode de gestion qui traduit en programmes d'action qualifiés et valorisés( les budgets)

les décisions prises par la direction avec la participation des responsables.

4-3-1 Gestion budgétaire et structure de l'entreprise

La gestion budgétaire suppose la participation des acteurs qui vont la faire vivre et l'animer; c'est un

26

mode de gestion participative qui s'appuie sur le principe de décentralisation des décisions. Elle

concerne tous les niveaux de l'entreprise.

4-3-2 les budgets

les budgets sont des programmes d'action:

• détaillés(le degré de détail est en relation avec l'analyse des écarts pos-évalués);

• quantifiés( la quantification est un élément essentiel qui permet de fonder le contrôle de

gestion budgétaire sur les éléments objectifs;

• valorisés (c'est la traduction monétaire des prévisions quantifiées, la valorisation s'appuie sur

les hypothèses des prix ou des coûts unitaires);

• échelonnés dans le temps( l'échelonnement dans le temps vise à permettre la réalisation de

contrôles rapides de l'exécution des budgets, sans attendre la fin de la période budgétaire, et

de manière à prendre des mesures correctives qui s'imposent si nécessaires).

4-3-3 Les étapes de la gestion budgétaire

4-3-3-1 la planification budgétaire

caler le budget global de l'entreprise, en fonction des objectifs principaux( chiffre d'affaire, bénéfice

net etc.).

4-3-3-2 la prévision

Elle s'appuie sur des informations internes et externes à l'entreprise dont le processus de collecte

doit au préalable avoir été organisé et mise en oeuvre.

4-3-3-3 la budgétisation

La phase de budgétisation a pour fonction de produire les budgets, c'est à dire des plans à court

terme, détaillés et chiffrés, ·fixant au responsable concerné les objectifs à atteindre et les ressources

dont il dispose pour les réaliser.

4-3-3-4 le contrôle budgétaire

les objectifs du contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire est un «contrôle par les résultats». Il repose sur le principe de la

contractualisation négociée entre Je responsable du budget et sa hiérarchie. L'action individuelle du

responsable de l'entité qu'il dirige est évaluée au moyen d'écarts ainsi mis en évidence(post­

évaluation des écarts).

L'analyse de ces écarts vise à identifier l'origine des déviations:

• les responsabilités concernées;

• les causes observées(volume de l'activité, rendement dans l'utilisation des facteurs etc.).

27

• les conditions de mise en oeuvre du contrôle budgétaire( CS)

Le contrôle budgétaire exige l'existence préalable de normes de référence( coûts standards ou

préétablis) et l'existence d'une comptabilité de gestion adaptée.

Pour être performante la comptabilité budgétaire doit pouvoir:

v' faire apparaître les écarts dès qu'ils existent.

v' permettre l'identification de leurs causes

v' les faire connaître à ceux qui peuvent agir en conséquence eUou en sont responsables.

o Faire apparaître les écarts suppose une saisie des engagements, les écarts sur les prix des

matières doivent être dès leur achat sinon dès leur commande.

o L'identification des causes des écarts exige qu'il y'ait autant d'écarts que d'hypothèses

budgétées.

o La troisième condition est de faire apparaître les écarts là où sont les responsabilités

concernées( dans le but de corriger les écarts)

4-3-4 LIMITES DE L'OUTIL BUDGETAIRE

L'outil budgétaire fournit certes, une information financière essentielle, mais elle n'est utile que si elle

est complétée par le suivi des plans d'action.

Le budget est la traduction monétaire des plans d'action qui sont articulés à la stratégie.

Tout budget, alors, doit être la conséquence de plans d'action, lesquels sont conditionnés par un jeu

d'hypothèses prévisionnelles.

Cependant la comptabilité budgétaire n'est, en effet, rien d'autre que la synthèse financière ,

mensuelle en général, de ce qui reste des dérives et des actions correctives engagées au cours du

mois.

Ce système dont la comptabilité budgétaire décline, selon Henri Bouquin dans son ouvrage de

contrôle de gestion 5è édition de 2001, les principales caractéristiques:

• une synthèse périodique( on y voit ce qui reste après correction au jour le jour);

• une périodicité relativement lente (le mois en général, avec synthèse bimestrielle ou

trimestrielle);

• tournée vers le passé, qui est comparé à des objectifs ou des espérances;

• exprimée dans un langage financer.

Nous retenons à ce niveau les enquêtes Américaines(lttner et Larker, 1998) qui ont montré que les

entreprises percevaient huit grandes limitations liées aux indicateurs financiers , jugés :

28

• trop exclusivement rétrospectifs;

• peu aptes à aider les performances futures;

• trop favorables aux comportements "myopes";

• muets quant aux causes de la performance et aux indicateurs à actionner ;

• frappés d'inertie lors des changements majeurs;

• trop synthétiques et éloignés des données de l'action;

• trop liés aux fonctions et pas assez aux processus transverses;

• muets sur les actifs immatériels.

4-4 LE TABLEAU DE BORD(TB}

4-4-1: définition

Un TB est un ensemble d'indicateurs de pilotage, élaboré périodiquement pour le responsable et

centré sur les facteurs clés de sa gestion.

4-4-2: Objectifs du TB

Le TB est un outil de pilotage ou d'aide à la prise de décision et à la prévision. Les informations

sélectionnées doivent permettre d'apprécier les "résultats" obtenus et le bien fondé des actions

menées et de prendre éventuellement des mesures correctives, de dérive.

4-4-3 TYPE de TB

4-4-3-1 le TB stratégique(TBS)

le TB stratégique doit permettre le pilotage de la stratégie. Il concerne la direction de l'entreprise.

Les informations qu'il contient sont donc nécessairement assez "globales"et relatives au devenir de

l'entreprise, à moyen et à long terme.

Dans un tel TB, on pourra trouver par exemple des indicateurs comme:

• la part de marché

• le taux d'investissement en recherche et développement(R&D)

• ou le taux de progression des ventes.

Certains auteurs comme R.S KAPLAN et D.PNORTON proposent un TB global"équilibré"ou

prospectif appelé «Balanced Scorecard».

Ce TB doit traduire la stratégie de l'entreprise en un ensemble cohérent d'indicateurs de

performance.

C'est ainsi que leur approche décline quatre types d'indicateurs:

• des indicateurs financiers, qui rendent compte de l'opinion que les actionnaires se font de

l'entreprises;

29

• des indicateurs internes, sur l'efficacité et l'efficience des processus clefs;

• des indicateurs tournés vers le marché, rendant compte de la satisfaction des clients;

• des indicateurs de progrès continu, indiquant la manière dont l'innovation se poursuit.

4-4-3-2 Le TB de gestion (TBG)

Il concerne tout type de responsabilité dans les différentes activités de l'entreprise; quelque soit le

niveau de responsabilité concerné, il doit permettre de réagir à court terme.

4-4-4 SPÉCIFICITÉ DU TB

4-4-4-1 contenu

Le contenu du TB dépend des besoins de son destinataire.

Les informations sont présentées de façon synthétique par une valeur absolue, un pourcentage, un

ratio, un indice, une note ou tout autre moyen d'évaluation. Elles peuvent être quantitatives et

qualitatives.

La présentation doit faire apparaître l'objectif ou la norme de référence ou les éventuelles valeurs

limites pour chaque indicateur ainsi que l'écart avec la réalisation.

Généralement, le TB contient un nombre réduit d'indicateurs pertinents pour permettre une

consultation simple et rapide, sur une ou quelques pages.

4-4-4-2 structure et présentation

Il n'y a pas de présentation type.

En plus d'une structure simple et claire, et, une représentation sous forme de tableau ou de

graphiques, les écarts par rapport aux objectifs, aux normes, ou aux valeurs limites (clignotants) sont

indispensables.

RU1BlRl!QUlE li liJITtdlica.t©ui A nrndln~talrem lb

Tableau 1

RÉSULTAT§

30

SOURCE:C. Alazard et S.Sépari/5è édition

Autre représentation: le cadre du TB de suivi décisionnel

Tableau 2

Source: P. Voyer/2è édition

4-4-4-3: Délai et Périodicité

Dans son principe , le tableau de bord doit permettre de réagir rapidement. Cela suppose s'il soit

établi dans des délais très brefs et avec une périodicité relativement pas élevée (le mois est une

périodicité fréquente d'un TB, il devrait être disponible quelques jours après la fin du mois.)

4-4-4·4 Méthodologie d'élaboration des TB

Le TB est adapté à une responsabilité.

Chaque responsabilité correspond à une méthodologie de conception du TB.

D'une manière générale , on distingue deux phases principales

• la conception

• et la réalisation

La conception consiste en:

./ analyse de la mission et définition des objectifs

./ identification des facteurs clefs de succès

./ choix des indicateurs

Quand à la réalisation:

./ identification des valeurs cibles, normes ou clignotants pour chaque indicateur.

./ choix de la présentation organisationnelle et collecte des informations dans le SIG

Production du TB

4-4-5 Les limites des TB traditionnels

Selon C.Aiazard et S.Separi, l'évolution des rôles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de

motivation, de suivi, de changement ne correspond pas toujours à la pratique traditionnelle des TB

31

conçus et utilisés seulement comme des reportiog financiers.

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises:

• Il n'y a pas de TB adapté à chaque service ou niveau hiérarchique mais un TB unique qui ne

correspond pas toujours aux spécificités de l'activité.

• Le TB est souvent figé pendant des années sans souci d'adaptation à de nouveaux besoins,

de nouveaux objectif ou moyens.

• L'objectif de TB reste trop souvent celui de contrôle sans aide au changement ou aux

améliorations.

• La périodicité du TB est souvent la même pour tous les services alors qu'elle peut paraître

inadaptée pour certains métiers.

• La conception du TB est trop peu souvent laissé à l'initiative de ceux qui vont les utiliser mais

plutôt centralisé loin du terrain.

• Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne permettent pas

d'orienter l'action au bon moment .

• Les TB sont souvent conçus de manière interne en fonction du style de gestion de l'entreprise

sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures(benchmarking);

• Les TB ne mettent pas assez en évidence les interactions entre les indicateurs, ne favorisant

pas la gestion transversale.

• Les indicateurs ne sont remis en cause et le manque de recul sur une longue période conduit

à une gestion routinière.

Ces limites ont entraîné des réflexions qui ont conduit à l'évolution de la conception traditionnelle

des TB.

Ainsi, on est passé de TB pour synthétiser rapidement les informations déjà présentes dans

l'organisation(reporting financier) à un TB en temps réel pour suivre et améliorer tous les niveaux

d'action, de décision, en termes financiers mais aussi non financiers (pilotage permanent des FCS).

TB évolution vers TB

reporting financier pilotage permanent des FCS

4-4-6 Des TB pour un pilotage de la performance

Selon toujours C.Aiazard et S. Sépari, de même que les calculs de coûts et les budgets ont évolué

pour mieux s'adapter au découpage de l'organisation ( coût par activité et par processus, budget par

activité et par processus), les TB peuvent être élaborés en se calquant sur la même décomposition

plus transversale et dynamique de la structure: TB par activité , TB par processus.

32

Pour mieux illustrer cette configuration, nous vous proposons de suivre les différentes étapes des

évolutions de la comptabilité de gestion et du budget et du TB à travers du tableau qui suit :

til Q..

;::: .g ~ Q..V. 0 ~ 0 0 ;::: c 0 .... u c

Comptabilité de gestion Budget Tableau de bord

r·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·ï·-·-·-·-·-·-· ·-·-·-·-·-·-·-·-·-·,·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-; 1 1 1

• 1 1 i 1 1 1 • 1 1

; Comptabilité : : i de gestion : :

traditionnelle : : 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 t • ~----------------------------------------------------,--------------------------: • 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

Activity Based costing

i 1

Activity Based Budgeting

~--------------------------L-------------------------1 1 • 1 ! 1 1 1 • 1 ! 1 1

1

1

1

1

'·-·-·-·-·

Tableau 3

·-·-·-·-·-·----~·-·-·-·

Process Based budgeting

par activité

--------------------------J

par processus

1

1

1

1

1

1

Source :C.Aiazard et S.Sépari

4·5- Le reporting

Le reporting peut être considéré comme un document (rapport) établi de façon régulière par le

contrôleur de gestion de l'entreprise. Il comporte des données commentées, analysées le plus

souvent selon un mode normalisé(indicateur de performance, ratios, pourcentage, graphes etc.). Il

peut aussi être considéré comme la publication et la définition de différents documents aussi bien à

l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise(exernple:publication des états financiers).

4-5-1 définition

P.Mykita & J.Tuszynski, dans contrôle de gestion/processus 8et9, comme étant un anglicisme

provenant du verbe " to report", faire un compte rendu, rendre compte. Le reporting est la procédure

33

de remontée régulière d'une information formalisée vers la hiérarchie.

4-5-2 Mission

Le CG décentralisé d'une entreprise suppose une remontée régulière des informations clés vers la

hiérarchie. C'est la mission du reporting.

Ainsi , chaque responsable à son niveau, peut suivre et apprécier les résultats et la performance des

unités dont il a délégué la responsabilité à d'autres responsables placés sous son autorité, d'où son

rôle d'outil de contrôle.

4-5-3 Objectifs et intérêt de reporting

Le reporting permet d'informer à la hiérarchie de l'organisation des résultats de ses unités, le degré

de réalisation des objectifs et d'utilisation des moyens.

Par exception, le reporting est limité aux anomalies, aux informations pour lesquelles il existe un

écart significatif par rapport aux valeurs attendues. Le reporting génère un flux d'informations qui

remonte du niveau opérationnel de l'entreprise vers la direction générale. Il est de sens inverse au

flux de transmission des objectifs qui prend naissance au niveau le plus élevé du management pour

se diffuser progressivement à tous les niveaux de responsabilité opérationnelle.

Dans tous les cas, le respect des délégations et des objectifs sera régulièrement vérifié{ en général

mensuellement) par la fourniture d'informations sur la gestion et la comptabilité, comme schématisé

à la figure ci-dessous :

Réalisations prévisions

Ecars

Reche*he des causes Motivation 1 (système sanctions/récompenses)

• -4----'-' ...

Opportunité de mesures correctives

Fig3 Source .. I.L Malo& J.C Mathé

4-5-4 les différents types de reporting

On distingue le reporting financier et le reporting de gestion.

• Le reporting financier concerne le plus souvent la remontée du compte de résultat et du bilan

34

arrêtés pour une période donnée(le mois ou le trimestre). Il peut avoir une dimension plus

"managériale" s'il comprend des indicateurs ou si les états financiers sont retraités dans une

optique de gestion.

• Le reporting de gestion concerne la remontée d'informations de gestion, généralement des

indicateurs. Il est souvent associé à la pratique des TB. Il peut compléter un reporting

financier.

4-6 le système d'information de gestion(SIG)

Le SIG, dans une entreprise, a pour objet, la collecte, le traitement, l'analyse, et la diffusion de

l'information provenant de l'intérieur de l'organisation ou directement de l'environnement.

4-6-1 Objectifs du SIG

• Fournir des informations complètes, pertinentes et prises sur les performances et le

fonctionnement de l'entreprise.

• Faciliter l'analyse des données ainsi obtenues en vue d'améliorer le processus de prise de

décision à tous les niveaux de gestion.

4-6-2 Les fonctions du SIG

• la collecte des données;

• le traitement des données;

• l'envoi des informations vers les différentes unités de l'entreprise;

• la diffusion des données auprès de tous les responsables concernés.

4-6-3 Le SIG, producteur des mesures

A chaque spécificité du centre de responsabilité( COR), le SIG lui associe une mesure nécessaire au

SCG et il en résulte un comportement spécifique des gestionnaires de celui-ci.

Le SIG, en ce sens, constitue l'interface entre la structure organisationnelle et les CDR.

4-7 Le contrôle interne (Cl)

Le Cl comporte deux catégories de sécurité :

• comptable;

• et administrative.

v' La profession comptable nomme comme Cl:

"l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise.

" il a pour but, d'un coté, d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de

l'information; de l'autre, l'application des structures de la direction et de favoriser l'amélioration des

performances.

35

"Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de

l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci."

./ Le COSO(comitee of sponsoring organisations of the treadway commission), 1994, présente

le Cl en cinq points:

o l'environnement de contrôle.

o l'évaluation des risques

o les activités de contrôle

o l'information et la communication

o le pilotage permettant de vérifier que le Cl fonctionne efficacement.

Ces éléments sont mis au service des trois objectifs du Cl:

la réalisation de l'optimisation des opérations;

la fiabilité des informations financières;

la conformité aux lois et aux règlements en vigueur .

./ Selon l'institut Canadien des comptables agrées (ICCA) ( in Boisvert, 1991 ):

« Le Cl est le plan d'organisation et l'ensemble coordonné de toutes les méthodes et procédures

adoptées au sein d'une entreprise pour protéger les valeurs actives de celle-ci, assurer l'exactitude et

la fidélité des renseignements comptables, promouvoir l'efficacité de l'exploitation et maintenir le

respect des lignes de conduite établies par la direction. La notion de Cl embrasse le contrôle

administratif interne , le contrôle comptable interne, la vérification interne et l'autocontrôle.La

protection des valeurs actives(patrimoine ), c'est également éviter les fraudes et les irrégularités. »

La seconde définition récente, 1994, de I'ICCA donne comme définition:

"l'ensemble des processus dynamiques et intégrés, mis en place par le conseil d'administration( ou

l'équivalent), la direction et le reste du personnel qui visent à procurer l'assurance raisonnable que

sont réalisés les objectifs groupés dans les grandes catégories suivantes:

• efficacité et efficience;

• fiabilité de l'information financière et des rapports de gestion;

• conformité aux lois, aux règlements et aux politiques internes. »

Le contrôle d'exécution permet de détecter les anomalies de gestion(fraudes, tricheries, etc.).

Il protège l'entreprise contre les pertes pouvant découler d'une mauvaise gestion. Les contrôleurs

peuvent jouer le rôle de contrôleur interne, la prévention et la détection des erreurs , des fraudes et

de la protection des biens.

4-8 La culture d'entreprise

36

La culture de l'entreprise est relativement récente dans le domaine des entreprises; elle traduit une

tradition d'approche sociale de l'organisation .

Elle se définit plutôt comme un imaginaire organisationnel qui se manifeste à travers des procédures

symboliques prenant la forme de rites, mythes, us et coutumes. Tout regroupement humain au sein

d'une organisation traduit un vécu partagé, donc empreint d'une culture donnée.

Cette culture influence le comportement de ses membres et conditionne le fonctionnement du SCG.

Les trois dimensions de management de la structure, de la culture et du CG sont caractérisées par

un enchevêtrement complexe.

Les gestionnaires doivent pouvoir harmoniser leurs efforts dans une entreprise afin qu'elles

contribuent à la création de valeur et à terme de la performance.

4-9 La mesure de performance

4-9-1 les indicateurs de performance

En gestion, la performance dépend d'une référence, l'objectif.

La performance peut alors se définir comme la capacité à atteindre l'objectif à moindre coût.

On associe des indicateurs à cet objectif pour permettre d'en mesurer la performance.

Ces indicateurs peuvent être gérés dans un TB, dans un compte de résultat ou dans un processus

budgétaire.

Un indicateur de performance constitue une information qui permet à un responsable de piloter son

action ou d'en évaluer le résultat.

4-9-2 Conditions pour bien mesurer la performance

Selon P.Mykita et J.Tuszynski, quatre conditions semblent fondamentales pour mesurer la

performance:

• le rattachement à une responsabilité;

• la définition d'un objectif;

• la capacité d'obtenir une mesure de performance;

• la séparation des fonctions entre décision et gestion de l'information.

4-9-3 Mesure et Pilotage de la performance

37

Le CG peut être défini comme un système de mesure et de pilotage des performances.

• pilotage de la performance interne :Il est centré sur les processus et les compétences. Le

tableau suivant présente les principales méthodes de pilotage de la performance interne.

! Méthode Objet

La comptabilité à bas d'activité(ABC) et le Optimiser la relation « valeur-coût » des activités

management à base d'activité{ABM) et des processus de l'entreprise.

L'analyse de la chaîne de valeur de l'entreprise. Identifier les forces et les faiblesses, les sources

d'avantage concurrentiel dans les processus de

l'entreprise.

Les centres de responsabilité et les prix de • Organiser le découpage des responsabilités et

cession interne. permettre une gestion «locale » de la

performance globale.

Les tableaux de bord. Permettre aux responsables de suivre leur action

et de prendre des décisions.

Les analyses d'écart et le contrôle budgétaire Permettre aux responsables d'apprécier les

«résultats» et les dérives éventuelles afin de

. mettre en place des actions correctives.

Le « kaizen casting ». Améliorer de façon continue la gestion des coûts

afin de maintenir ou d'améliorer son avantage

concurrentiel.

Tableau 4 source P.Mykita & J.Tuszynski

38

1

• Pilotage de la performance externe

Il est centré sur les actionnaires, les clients et les concurrents. Le tableau suivant présente les

méthodes de pilotage de la performance externe.

Méthode Objet

La création de valeur pour l'actionnaire Améliorer la rentabilité pour l'actionnaire

La méthode du coût du cible Optimiser la relation « valeur- coût » des

produits et des services de l'entreprise.

L'analyse de la valeur . Améliorer la qualité des produits et des services

proposés par l'entreprise.

Le « benchmarking » ou étalonnage concurrentiel Comparer les « pratiques » de l'entreprise aux

meilleurs pratiques des concurrents afin

d'améliorer celle de l'entreprise.

Tableau 5 source :P. Mykyta & J.Tuszynki

39

40

CHAPITRE 5 : PRÉSENTATION DE LA SNDE

Dans le cadre de la politique des reformes des entreprises d'Etat, l'Etat Mauritanien à travers le

décret 2001-88 du 29/07/01 et de ses textes subséquents, a consacré la scission de la

sonelec(société nationale d'eau et d'électricité) en deux sociétés distinctes, la somelec(société

Mauritanienne d'électricité) et la SNDE(société nationale d'eau).

La politique générale du secteur de l'eau de l'Etat Mauritanien attribue à la SNDE la desserte des

zones urbaines dont les populations sont supérieures ou égales à cinq cents habitants.

5·1 création de la SNDE

La SNDE est, donc, crée à la suite du décret 2001-88 du 29/07/01 portant scission de la sonelec en

deux sociétés Nationales.

Le décret n°95-053 du 5-12-95 portant l'approbation du statut de la sonelecO.O DU 30-12-95)reste

toujours en vigueur et régie le cadre juridique de la SNDE jusqu'à la privatisation des actifs de celle­

ci ou le complément du décret es-qualité par celui nommant les membres du conseil d'administration

de la SNDE.

5·2 Les missions de la SNDE

Les missions de l'entreprise sont fixées par le décret 88-01 du 29 juillet 2001.

Il confère à la SNDE :

• la production, le transport, et la distribution( exploitation et/ou commercialisation) de l'eau dans

les zones urbaines d'au moins de cinq cents habitants. a cet effet, elle est chargée de la

construction et de l'exploitation des réseaux de distribution d'eau.

• la construction et l'exploitation des réseaux et stations d'assainissement dans les zones

urbaines et agglomérations.

• les études et travaux de toute nature se rapportant à ces activités.

• la société est habilitée à:

../ demander et obtenir toutes les concessions dans le domaine de l'eau et de l'assainissement.

../ procéder à toutes opérations industrielles, commerciales et financières susceptibles de

favoriser son développement et à la création partout où elle jugera utile en RIM,

d'exploitations, subdivisions, centres, directions régionales.

5·3: organigramme: nous avons réussi avec l'aide des responsables de la direction des moyens

généraux à réaliser pour la première fois l'organigramme de l'entreprise que l'on peut consulter en

41

annexe.

5-4Environnement de la SNDE

5-4-1 environnement externe

La politique générale du secteur décline une agence nationale de l'eau potable(ANEPA), un centre

national de recherche d'eau(CNRE), la société nationale de l'eau, et autres structures du ministère

de l'hydraulique.

5-4-2 environnement interne.

L'exploitation d'une ressource aussi nécessaire et limitée dans un pays sahélien requiert des

sacrifices des responsables de la SNDE.

En dépit des efforts que ces derniers déploient pour la survie de leur organisation, des difficultés de

réponses à toutes les demandes de la clientèle demeurent.

la société accuse également un endettement relativement contrôlé, une faible présence d'économie

d'échelle due à un nombre d'abonnés pas très important, et une lourdeur dans la gestion inhérente

d'une organisation de type administratif qui décline une structure fonctionnelle très hiérarchisée.

Les états financiers et comptables constituent l'essentiel du système d'information de la SNDE

cependant ils accusent un peu de retard d'élaboration après la fin de l'exercice.

5-4-2-1: les produits(branchements) de la SNDE

L'activité de la SNDE se caractérise en la production, le transport, et la distribution de l'eau dans les

agglomération urbaines pour lesquelles les concentrations des populations sont importantes.

Cependant, il importe de préciser les modalités d'abonnements des clients. Il s'agit: les différents

types de branchements(voir tableau)

42

de services offerts clients:

nombre d'abonnés total production cumulée

Tableau 6 Source : Projet de Recherche sur la SNDE

Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG

Ce tableau donne les services que la SNDE fournit à sa clientèle cependant pour la plupart des

services les données sur le nombre d'abonnés sous cette forme n'est pas disponible. Toutefois ils

seront identifiés par type de client.

5-4-2-2: les ressources humaines

La SNDE dispose un effectif de 399 agents, réparti comme suit:

-agents d'exécution: 56 soit 14% de l'effectif total du personnel

-agents de maîtrise: 233 soit 58,40%

-agents d'encadrement(cadres): 110 soit 27,57%

Cet effectif rapporté au nombre d'abonnements actifs (42822) et à celui d'abonnements

inactifs(51576) donne les ratios ci-après:

9 agents pour 1000 abonnements actifs.

5 agents pour 1000 abonnements actifs et inactifs.

Nous pouvons également étudier l'évolution de la masse salariale au regard du chiffre d'affaire et du

résultat d'exploitation à travers trois années consécutives.

43

%

~-~---~-···

I~§ULTA'JI' • D'JEXJPJLOHA110N Tableau7

Source : Projet de Recherche sur la SNDE

Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG

L'année 2001-2002 constitue l'année charnière de séparation des deux sociétés d'eau et d'électricité.

La partie eau de la défunte sonelec ayant été mal exploitée explique en partie la flambée des chiffres

des premiers exercices.

5-4-2-3 commercialisation du produit

• nature des clients

-/ abonnés privés

-/ abonnés groupés

-/ administration, sociétés d'état et assimilées

-/ ambassades et organismes internationaux

-/ armées

-/ tarifs préférentiels

-/ consommation interne

• nombre d'abonnés et leur consommation

Tableau 8 Source: Projet de Recherche sur la SNDE

Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG

44

ANNJEJE§

18431903! Tableau 10

Source : Projet de Recherche sur la SNDE

Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG

• Le transport :

Le transport de cette production est faite par le moyen d'un réseau de distribution au prés de 800km

auquel s'ajoute 200 km de réseau de collecte et d'adduction dans les champs de captage.

L'essentiel de ce réseau est concentré dans la ville de NCHTT. C'est ainsi que nous distinguons

deux conduites principales de 700rnm de diamètre pour sa desserte.

-/ Une ancienne conduite(567 44m/l), avec un débit de 580m3/hx24 fonctionnant par le système

de gravitation.

-/ Une nouvelle conduite(62000m/l), avec un débit de 1405m3/hx24 fonctionnant par le système

de surpression.

-/ Compte tenu le déficit (aux environs de 37,5%) assez élevé du besoin d'alimentation

d'eau(85000m3/j) de la ville de NCHTT au regard de la capacité de disponibilisation actuelle

(55000m3/j) des infrastructures de la SNDE, le service de la régulation et du comptage

procède à une gestion de la distribution par« étage »(selon leur terminologie, qui consiste à

distribuer l'eau suivant les niveaux comparables des zones géographiques de la ville de

Nouakchott).

Par ailleurs, il est nécessaire de souligner des extensions des réseaux en cours , de 267 km, à

Nouakchott et dans les villes à l'intérieur du pays.

• La production :

La production journalière de la SNDE est de 7 4000m3/jour environ dont 50 000 m3/jour pour la ville

de Nouakchott qui décline un besoin de 80 000m3/jour au regard de sa population.

Le système de distribution d'eau comporte des branchements(33550) et des bornes fontaines(330

environ).

46

5-4-2-4 situation financière et comptable

évolution des agrégats financiers

ANNEE§

Source : Projet de Recherche sur la SNDE

Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG

5-4-2-5:Les équipements de production

• Les sources

Hormis la ville de Rosso qui est alimentée par une source superficielle(Fieuve du Sénégal), la

desserte de toutes les autres villes est réalisée à partir des nappes phréatiques et alluviales se

situant souvent à des dizaines de km des sources(nappe d'idini de Nouakchott et de Boulenoir de

Nouadhibou).

C'est ainsi que la SNDE exerce son activité à travers ses centres implantés à Nouakchott et dans

seize villes du pays, et cela par l'intermédiaire de seize(16) champs de captage comptant plus de

cent (1 00) forages exploités à des débits compris entre cinq(5) (certaines villes de l'est) et cent

quarante(140)m3 (champs de captage d'idini).Ce qui permet de suivre la capacité annuelle de

production de ces forages des trois années consécutives suivante

45

Pour le renforcement de l'adduction d'eau de la ville de Nouakchott, d'importants travaux de

réhabilitation de la station de pompage d'idini et la construction intermédiaire d'une station de

surpression d'une capacité de

10 000m3/jour et à étendre le réseau de distribution dans les quartiers périphériques sont en cours.

• Les perspectives :projet aftout essahili

ce projet présente des perspectives de couverture à long terme des besoins en eau de la ville de

Nouakchott. A cet effet, il est prévu:

./ une construction d'une station d'exhaure de capacités de 170000m3/jour pour l'horizon

de l'an 2020

./ et, 226 000m3/jour pour 2030 .

./ Pose de 170km de conduite de 1400mm de diamètre .

./ la fin des travaux et le débit de mise en oeuvre 2007/2008

5-4-2-6: Traitement, suivi, et analyse de la qualité de l'eau.

On distingue deux sources de production d'eau dans les stations de la SNDE.

Il s'agit :

• des eaux de surface,

l'eau de surface n'est trouvable qu 'à la station de Rosso et on y effectue les tests de qualité

suivant:

./ test de PH( quotidien)

./ test de qualité(quotidien)

./ test bactériologique(tous les quinze jours),

dans ce cas les tests se font avant , pendant, et après le traitement.

les tests de qualité mettent l'accent essentiellement sur la turbidité, le ph, et la teneur de nitrate,

nitrite et du fer.

• des eaux souterraines

Elles constituent l'essentiel des sources de production d'eau de la SNDE et sont réalisées à partir

des nappes alluviales et phréatiques(Boulenoir: 10milliards de m3 environ de réserve d'eau, et d'idini:

25 milliards de m3 environ de réserve d'eau)

Dans les stations de production d'eau de Nouakchott et de Nouadhibou, les analyses physico­

chimiques y sont effectuées quotidiennement, celles bactéréologiques tous les quinze jours.

47

• capacité d'analyse des équipements

le laboratoire d'analyse de la SNDE relève de la direction de production et est doté d'un équipement

qui lui permet d'effectuer des analyses de trente cinq paramètres(35) sur les soixante cinq fixés par

les normes internationales.

C'est ainsi qu'il effectue les paramètres:

./ Physico-chimiques liés à la structure de sol traversé : calcium, mqgnésium, chlorure ;

./ Indésirables :fluor, nitrate, nitrite ;

./ Toxiques : arséniques, cyanure, pesticide

./ Bactéréologiques : germes totaux, germes thermotolérents,

./ Autres possibilités d'analyse par divers appareils :

o Les conductivemétres

o les turbidimétres

o les photométres à flamme

o les ph mètres

o les verreries et divers matériels pour les analyses volumétriques qui permettent de

réaliser d'autres tests.

• Les limites du laboratoire

On distingue, parmi les principales limites :

./ Absence d'équipement relatif à la détection des paramètres radioactifs ;

./ Incapacité de détection des fluides à phase liquide et gazeuse(hydrocarbures, pesticide);

./ Inexistence d'appareils à absorption atomique ;

48

CHAPITRE 6: PRATQUE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A LA SNDE

6-1: au niveau de la direction financière, de la comptabilité et du contrôle de gestion (DFC/

CG)

La DFC et du CG, est la direction des finances, de la comptabilité et du contrôle de gestion;cette

direction assurait naguère la gestion du système de contrôle de gestion de l'entreprise.

L'organisation de cette entité décline trois services,

• le service de la comptabilité générale

• le service de la comptabilité analytique et de la gestion budgétaire

• le service de la trésorerie.

En effet l'essentiel du système de contrôle de gestion de l'entreprise continue d'être géré par la DFC

en dépit de la création récente de la CCG/AI(cellule de contrôle de gestion et audit interne), à travers

la comptabilité analytique et le contrôle budgétaire.

Les indicateurs et les états financiers produits par la DFC sont faits à l'aide du système intranet

mais également les rapports, notes, compte-rendus que les exploitations à l'intérieur du pays lui font

parvenir mensuellement.

6-1-1 les réalisations

• Le contrôle budgétaire

Procédure de mise en place et d'élaboration budgétaire par un processus d'enquête.

Il s'agit , pour les chefs des unités de responsabilité(UR) d'exécuter l'ordre du manager principal en

exprimant leur besoin budgétaire de l'année N+1, en se basant sur des réalisations du budget de

l'année N. A la suite de cette étape, le comité de gestion en collaboration avec les chefs des UR,

procède aux arbitrages.

• Le suivi budgétaire

Cela consiste à valider ou non la conformité de la dépense et son imputation à la rubrique lui

correspondant.

• La comptabilité Analytique.

Elle consiste à collecter l'ensemble des informations relatives à la détermination du coût de

production du m3 d'eau et éventuellement son prix de vente.

Pour ce faire, certaines informations clefs comme,

./ la quantité d'eau produite,

49

./ le coût de production,

./ la quantité facturée,

./ le coût de distribution,

./ les ventes,

sont rigoureusement suivies et actualisées par le service budget et comptabilité analytique.

6-1-2: les outils utilisés

En plus du contrôle budgétaire et la comptabilité analytique, la SNDE pratique le système

d'information de gestion(SIG) à travers le système d'informatique(intra net) sous la tutelle de la

direction des moyens généraux et le reporting financier propre à chaque unité du centre de

revenu(direction commerciale).

Les évaluations des employés sont effectuées par les responsables hiérarchiques de chaque entité

par le système de notation dans le but de mesurer les performances de ces derniers et les

sanctionner en conséquence.

6-2 : pratique du contrôle de gestion de la cellule du contrôle de gestion et de l'audit

interne(CCG/AI)

La nouvelle direction de la SNDE entend donner une nouvelle vision au système de contrôle de

gestion(SCG).

En effet, cette direction a doté la SNDE d'une CCG/AI depuis Avril 2004 en vue d'améliorer ses

méthodes de gestion et de pérenniser l'activité de l'entreprise.

Cette option correspond à la volonté des pouvoirs publics de se conformer aux exigences de la

bonne gouvernance et à la politique du programme d'ajustement structurei(PAS)des entreprises

publiques en vue d'atteindre l'autonomie financière et leur cession à terme au secteur privé.

6-2-1 Missions

la mission principale de cette structure se définit comme suit:

Suivre les prévisions budgétaires par direction avec les mesures des écarts entre objectifs et

réalisations

• Suivre les dépenses prévisionnelles les plus importantes ayant un effet direct sur la gestion.

• Suivre le développement des ventes et l'évolution des impayés par centre et exploitation en

valeur absolue et en pourcentage,

• Formuler et suggérer aux directions des actions ayant pour effet d'améliorer les systèmes de

gestion,

• Concevoir des supports à même de rendre plus transparent les modèles de gestion,

50

• Renforcer le contrôle en sus des contrôles habituels sur les actes de gestion du personnel

ayant des responsabilités administratives, financières, comptables et techniques notamment

leur conformité avec les procédures et règles de gestion en vigueur,

• Exploitations et services.

6-2-2 organisation interne de la CCG/AI

La cellule est en cours de restructuration. Cependant, l'acte créant cette dernière a exprimé deux

besoins qualitatifs en matière de ressources humaines:

• hauts cadres qualifiés ;

• un corps des inspecteurs ;

Il faut également noter la nomination du responsable de la cellule par la direction générale.

6-2-3 les réalisations de la CCG/AI

le responsable de la cellule non encore tout à fait installer à ce jour(12-09-2004) a entamé un sérieux

travail de contrôle ext-post sur les dépenses engagées sur les différents domaines couvrant les

charges internes de l'entreprise relatives:

• au téléphone

• à l'électricité

• aux charges locatives

• aux charges socio-médicales, etc.

51

CHAPITRE 7 : ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION EXISTANT

L'analyse du SCG existant portera sur les points suivants:

• la planification stratégique;

• les réalisations du système de contrôle de gestion;

• les obstacles à l'application du système de contrôle de gestion;

• l'usage des outils du SCG à la SNDE.

7-1 : la planification stratégique

le contrôle de gestion constitue l'interface entre la planification stratégique et les opérations.

Elle intervient en amont du contrôle de gestion.

Les premières formulations de la stratégie pour les entreprises ont été faites au début des années 60

par CHANDLER ET ANSOFF, mais aussi R.N Antony

Ainsi selon Chandler, "la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme

d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour

atteindre ces objectifs."

La planification stratégique est l'une des prérogatives essentielles de la direction générale. Elle

relève du manager principal exclusivement.

Telle que définie par chandaler, la planification stratégique pratiquée à la SNDE souffre de l'absence

d'une stratégie explicite; car les objectifs de l'entreprise restent encore trop généraux pour traduire

des plans d'action pouvant être chiffrés en vue de les réaliser dans une période fixée.

C'est ainsi que l'élaboration consiste pour la hiérarchie à demander aux responsables des unités à

exprimer leur besoin en fonction des budgets réalisés de l'année N-1 principalement.

Le seul document accompagnant la lettre des besoins des UR étant la réalisation du budget de

l'année précédente, on constate l'absence d'une stratégie budgétaire dans le but d'atteindre des

objectifs préalablement définis de l'année suivante.

Le contrôle de gestion ne contribue à la création de la valeur ajoutée que s'il assure le suivi et la

mesure de la performance des réalisations au regard des objectifs fixés. Or, ce rôle intervient entre

les objectifs définis et budgétés de la direction générale et les opérations exécutées par les

services opérationnels pour traduire l'impact des hypothèses stratégiques sur l'évolution économique

et financière de l'entreprise.

Dans le contexte de la SNDE caractérisée par l'absence des objectifs clairement fixés par les

dirigeants à atteindre, le rôle du contrôle de gestion s'identifierait plutôt au système réactif de

52

gestion qui ne peut posséder des moyens de mesure de sa performance.

7-2 : les réalisations du SCG par rapport à sa mission

La place , le rôle et la mission qui étaient dévolus au contrôle de gestion depuis la création de

l'entreprise ne favorisent pas l'émergence des résultats qui peuvent être imputés au système de

contrôle existant.

Toutefois, il est à noter la mise en place d'un outil de gestion nécessaire à l'application du SCG, la

comptabilité analytique.

Quand bien même que l'entreprise soit une société d'Etat, cet outil de gestion lui permet de calculer

le prix de revient unitaire de ses produits et procéder à la fixation du prix de vente ou connaître le

manque à gagner par rapport aux prix fixés par les pouvoirs publics.

Par ailleurs, le contrôle budgétaire est réalisé dans l'entreprise à travers du suivi des différents

budgets des centres de responsabilité qui informe les usagers sur l'état d'évolution de leur réalisation

au regard de l'enveloppe budgétaire allouée pour chaque rubrique de leur budget global.

Les deux principales sources du système d'information sont informatique et manuelle;

En effet le SI de l'entreprise est caractérisé par les rapports, compte-rendus, des notes et des

journaux des dépenses et des recettes d'une part et du système informatique à travers le système

intranet qui relie toutes les exploitations de NCHTT, NDB et de ROSSO.

Si le système manuel relève de chaque entité où il est produit; le système informatique, lui, dépend

hiérarchiquement de la direction des moyens généraux(DMG).

Le système de contrôle de gestion est un processus, il ne contribue à l'amélioration de la gestion de

l'entreprise que si les outils qui les composent jouent leur rôle distinctement dans le cadre d'une

structure unifiée et d'une démarche qui intègre celle-ci afin de stimuler à la production et à la

recueille des informations utiles à la gestion.

L'absence d'une structure centralisatrice capable d'interpréter la signification des informations et leur

destination finale en vue de servir d'outil d'aide à la prise de décision, constitue un handicap majeur

du système d'information de la SNDE.

Nous avons remarqué que la plupart des UR de la SNDE disposent des supports de recueille

d'information manuels et informatiques cependant ces informations ne sont transmises aux centres

de décisions que si la hiérarchie en fait la demande ou qu'un problème surgit et que tout le monde se

mette à la recherche de l'information utile.

Ces outils utilisés dans des directions diverses alors qu'ils devraient relever d'une même structure,

peuvent se révéler anarchiques au lieu de contribuer à la création de la valeur ajoutée à l'entreprise.

53

7-3: les obstacles à l'application du système de contrôle

Les obstacles à l'application constructive du SCG de la SNDE relèvent de plusieurs facteurs entre

autres la structure, la culture de l'entreprise, la fiabilité du système comptable, les acteurs du SCG et

les moyens matériels et humains nécessaires au fonctionnement de la cellule du CG/Al.

7-3-1 : les contraintes structurelles

Avant la création en Avril 2004, de la CCG/AI, les attributions de celle-ci étaient diffuses

essentiellement au niveau de trois entités, la DFC, la DMG et l'inspection générale rattachée à la

direction générale:

• La DFC à travers le SCAB( service comptabilité analytique et budget) gère la comptabilité

analytique et le contrôle budgétaire.

Ainsi la division du budget exécute les taches suivantes:

./ de l'enquête budgétaire( expression des besoins des UR) à l'arbitrage du comité

directeur.

./ du contrôle des dépenses a priori à la concurrence des enveloppes budgétaires

allouées aux UR.

./ le suivi de l'exécution budgétaire .

./ le suivi de la mise à jour de la nomenclature budgétaire.

• La DMG à travers le service informatique donne les comptes-rendus liés aux groupes de

facturation des secteurs des différentes exploitations câblées au système intra net:

./ Etat 118, quantité d'eau facturée;

./ Montant des recettes des factures;

./ Montant des impayés;

./ Nombre de branchements exécutés;

./ Montant des paiements des branchements;

./ Montant correspondant aux cautions aux cautions des abonnés;

./ Autres opérations d'exploitation .

N . B :Le système manuel , informe également sur les produits et dépenses engagées de chaque

exploitation.

• L'inspection générale

Elle joue plutôt le rôle de l'audit interne, il s'agit de:

• La vérification et le contrôle de l'utilisation rationnelle des ressources allouées aux UR;

• Le contrôle lié aux opérations d'exploitation;

54

• Le contrôle de l'organisation et le fonctionnement des activités de l'entreprise:

• La vérification a postériorité de la régularité des opérations comptables et financières;

• Les enquêtes et contrôle à caractère administratif et financier.

En dépit de la création de la CCG/AI, les principaux outils de contrôle de gestion continuent à être

gérés par les directions de la DFC et de la DMG.

7-3-2 : La position de la cellule

L'élévation de la CCG/AI en position de "line" lui confère une importance capitale aux yeux de la

direction générale. cependant au lieu d'être compris par les travailleurs comme une entité qui

contribue à l'aide aux prises de décisions, du pilotage et de la mesure de performance, il est assimilé

à un organe de surveillance et de vérification dans le but d'informer la direction générale.

La CCG/AI , étant à sa phase de structuration et d'installation et ne disposant pas encore de moyens

matériels, ni humains, en dépit de son statut favorable à son développement, prendra du temps en

quête de personnalité et de respectabilité avant de pouvoir se hisser au rang des grandes directions

de production, des finances, des ressources humaines et des affaires commerciales ; et

entreprendre des actions efficaces capables d'influer sur la formation du résultat de l'entreprise et sa

mesure de performance.

7-3-3 : les obstacles liés à la culture de l'entreprise

L'action du SCG de la SNDE, malgré sa jeunesse, doit entraîner des changements tant au niveau

des méthodes de travail qu'à celui des comportements des individus dans le but d'atteindre les

objectifs préalablement définis par les dirigeants de l'entreprise. Cependant les habitudes d'une

entreprise à caractère administratif constituent un lourd fardeau qui se dresse en obstacle aux

changements que la CCG/AI doit gérer. Les animateurs de la CCG/AI doivent faire montre d'une

grande habileté pour faire évoluer les mentalités des employés vers une culture de l'entreprise

participative à l'apprentissage, à la mesure de résultat et à la performance.

7-3-4 : les obstacles liés à la comptabilité générale

La comptabilité générale joue principalement deux rôles:

-Renseigner les tiers{ créanciers, investisseurs, clients , organisme de contrôle etc.) sur la situation

financière de l'entreprise à travers des états financiers{bilan, compte de résultat, tableau

emplois/ressources)

-Produire des informations financières à l'horizon temporel pour la direction générale en vue d'aider

aux prises de décisions adaptées.

A ce titre, deux principes doivent être respectés, la fiabilité et la régularité dans les délais de

55

l'élaboration des états financiers.

La base juridique des états financiers est le journal.

En effet, le journal est un document qui constitue la preuve juridique de la comptabilité; car c'est lui

qui permet de qualifier la qualité ou la non-qualité des informations comptables, en comparant la

régularité des deux journaux du fournisseur et du client( régularités des factures, fournisseurs agréés

etc.)

La DFC a fait montre d'une capacité de produire des états financiers nécessaires pour informer les

tiers sur la gestion de l'entreprise(notamment le chiffre d'affaire) .. Cependant la te nue quotidienne

du journal et la régularité des opérations qui s'y effectuent notamment d'achats présentent des

insuffisances, entre autres le traitement des règlements des fournisseurs:

En effet certains fournisseurs ne remplissent pas les conditions d'éligibilité, car ne disposant pas du

code contribuable.

Le traitement non harmonisé des règlements des fournisseurs entraîne des difficultés de

détermination du délai fournisseur et à terme à la gestion du budget de trésorerie.

7-3-5: les obstacles liés aux acteurs du système de contrôle de gestion(SCG)

La CCG/AI ne joue pleinement son rôle que si nombre des acteurs comprennent sa mission et

participent à sa concrétisation.

Or les outils existants, si leur fonction et leur signification commencent à être comprises, ne sont pas

encore perçus comme éléments du processus du SCG.

De là à amener les répondants du contrôleur à rendre l'outil de gestion efficace et à terme à

contribuer à la création de la valeur ajoutée requiert un important travail de sensibilisation et

d'information.

7-4: les outils utilisés

Les outils utilisés s'identifient plutôt à une nécessité de résolution des problèmes isolés de gestion

que une adaptation des outils de gestion performants et cohérents en vue d'atteindre des objectifs de

rentabilité , de croissance et de l'autonomie financière préalablement fixés par les décideurs.

Nous essayons d'étudier la position et la place que chaque outil du système de contrôle occupe dans

le processus de management de la SNDE.

7-4-1: la comptabilité analytique( CA)

L'usage de la comptabilité analytique de la SNDE a permis d'apporter des éléments qui participent à

la détermination du chiffre d'affaire , du coût de revient unitaire du m3d'eau et à terme du prix de

vente. cependant ce coût de revient est quelque peu biaisé car on aurait du considérer le rapport ,

coût totai(CT) sur la quantité produite(QP} , au lieu du coût total sur la quantité vendue(QV);

56

Les données extraites du tableau comparatif du PR et du PV illustrent bien ce constat en chiffres:

Coût de revient moyen /SNDE: CT/QV= 1806159/15688= 115,13

Coût de revient moyen/OP: CT/QP=1806159/21139=85,44

Rendement: QV/QP=15688/21139=74,2% on déduit un manque à gagner de: 25,8%

Le prix de vente: vente/QV= 2220999/15688= 141 ,57

PRIPV= 85,44/141 ,57= 60,35%

• Interprétations:

./ Le prix de revient du m3représente 60,35% de son prix de vente; la marge appliquée

après la couverture de 39,65% du prix de revient.

En d'autres termes, pour 1 m3vendu:

85,44um représente le coût et 56,13 le bénéfice .

./ L'objet de ce bénéfice important semble être , la préoccupation de pouvoir couvrir le

manque à gagner résultant:

de la quantité produite : 21139

et de la quantité vendue:15688

QV:QP=15688/21139=74,21

La quantité vendue représente 7 4,21% de la quantité produite, soit un manque à gagner de 25,79%.

Il est vrai que toute la quantité produite ne saurait être vendue, cependant un taux de perte de

25,79% de la production totale, soit l'équivalent de 5 451 000 rn 3 constitue une contrainte de taille à

la rentabilité de l'entreprise.

Quelque soit l'usage qui est fait de la comptabilité analytique par les dirigeants de la SNDE, celle-ci

reste une entreprise d'Etat d'intérêt public qui se doit de respecter le barème des prix fixé par les

pouvoirs publics ci-après:

ADMillNJISTRATKON(oodle lim3

4440)

232~35 ------4-----~------

Source : Projet de Recherche sur la SNDE

Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG

57

Toutefois, ces prix ne sont pas fixés ex- nihilo, ils requièrent une base des données sur lesquelles les

autorités se réfèrent pour leur fixation.

• Conclusion :Si la comptabilité analytique a permis de déterminer le coût du m3 d'eau, elle ne

constitue pas pour les décideurs un outil d'aide à l'identification des responsabilités et à

l'appréciation des performances.

7-4-2 : le contrôle budgétaire

Il existe un suivi du budget à la SNDE qui permet de faire le point des réalisations de chaque unité

de responsabilité(UR) au regard de son enveloppe budgétaire annuelle. Cette démarche rend

compte du contrôle a posteriori, cependant le processus de la demande d'achat par un ordonnateur

d'un centre d'analyse à l'exécution de la dépense en passant par les contrôles de conformité et de

régularité manque de rigueur.

la pratique du contrôle a posteriori à la SNDE répond à la question combien reste-t-il à dépenser?

C'est une démarche qui consiste à gérer les postes de dépenses seulement.

En effet la marge de manœuvre du système centralisé est obtenu par la déduction des dépenses

cumulées à une date donnée au budget annuel de l'UR.

L'absence de la définition claire des objectifs de chaque UR, dès le début de l'enquête budgétaire

orientée par une lettre de cadrage de la direction générale dévalorise le système du contrôle

budgétaire de la SNDE.

Par ailleurs, d'autres méthodes de contrôle a posteriori existent telles que:

• la répartition des charges ;

• les postes budgétaires ;

• l'analyse financière.

Chacun de ces cas correspond à une méthode de gestion en vue de résoudre un problème de

management.

C'est ainsi que les bailleurs préfèrent pour la justification des mises de fonds, aux méthodes de la

répartition des charges et celle de l'analyse financière, alors que l'analyse détaillée des écarts

participe beaucoup plus à l'explication et à la compréhension des opérations engagées et leur

réalisation.

7-4-3 : le système d'information(SI)

le SI intégré de la SNDE se situe principalement au niveau de la direction commerciale à travers

58

l'interconnexion au système intra net des bases de données des exploitations de NCHTT, de NDB et

de ROSSO; mais également au niveau de la direction financière pour l'ensemble des données

financières et comptables.

Ce système a permis aux responsables des directions commerciale et financière une facilité d'accès

rapide aux informations utiles aux prises des décisions.

Le SI de la SNDE confronté aux trois finalités essentielles du SI vu par J-L-PEAUCELLE, présente

les résultats ci-après:

• de contrôle constitue le mémoire de l'organisation en ce sens qu'il traite les données passées

de l'organisation.

A cet effet deux systèmes( informatique et manuel) jouent leur rôle de mémoire de l'entreprise et font

usage des données du passé pour le besoin d'informer inhérent au fonctionnement de l'entreprise.

• de diversité des sources de production des SI ne prédispose pas une coordination des actions

présentes de l'ensemble des unités de l'entreprise.

Cette fonction de coordination fait pâtir à l'entreprise à l'accès égal à l'information des unités car, les

équipements des moyens d'information ne sont pas harmonisés pour tous les centres de

responsabilité.

• de finalité de décision du système d'information, traite des données prévisionnelles pour aider

à préparer le futur.

cette disposition requiert, à la fois, un SI performant et des compétences qualifiées pour son bon

usage.

La SNDE dispose, certes, des compétences et un début du SI en quête de maturation cependant

son usage comme outil prévisionnel de gestion nécessite une évolution rapide de son environnement

interne et externe.

59

60

1

:JPSI

CHAPITRE 8 : RECOMMANDATIONS

8-1 : place de la direction de contrôle de gestion et de l'audit interne

Le contrôle de gestion de la SNDE est en quête de prouver son utilité dans l'échiquier de

l'entreprise. Dès lors il doit s'affirmer sur au moins deux points essentiels :

la qualité de ses ressources humaines ;

et , la réalisation des objectifs pertinents qu'il se fixera.

Pour ce faire, nous proposons la position fonctionnelle( en line) de la DCG/AI de la SNDE, se situant

au même niveau que toutes les directions opérationnelles et fonctionnelles. Elle doit constituer un

centre de responsabilité qui intègre l'ensemble de ses outils de gestion dans son fonctionnement

quotidien.

En d'autres termes, la CCG/AI, pour être efficace, doit être érigée en direction, avec des

départements opérationnels en vue d'acquérir l'autorité nécessaire qui lui permet de mener à bien sa

mission.

Proposition d'organigramme de la DCG/AI et de la DFC

DG

DCG/AI DFC

1

r 1

DGBCCA 1

DCIIAO 1

1 DFT 1 1 1

1 DP J DC

Fig5

Source : Projet de Recherche sur la SNDE Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAC

DGPSI : département gestion de la performance et système d'information

61

DGBCA :département gestion budgétaire et comptabilité analytique

DCIIAO: département contrôle interne et audit opérationnel

DFT :département finance et trésorerie

OC : département comptabilité

OP : département patrimoine

8-2 Mission

Elle dépend de deux facteurs fondamentaux :

style de direction du dirigeant

type de structure de l'organisation

Dans tous les cas, la mise en place du SCG ne saurait être correctement réalisée s'il n'y a pas eu

une claire définition des missions, des objectifs et des responsabilités de chacun.

Compte tenu le redéploiement des moyens de travail et la délégation de l'autorité du directeur

général aux responsables fonctionnel et opérationnel, nous suggérons les tâches ci-après à la

mission de la CG/Al :

• l'harmonisation des procédures administratives financières et comptables et l'élaboration du

manuel de procédure de la SNDE ;

• la mise en forme et le suivi des systèmes d'informations ;

• la confection et l'envoi du tableau de bord de gestion de l'entreprise en liaison étroite avec les

directions concernées ;

• la responsabilité du rapport d'activité de la SNDE sur la base de ceux des différentes

directions et le suivi dans le délai requis de sa publication et son envoie ;

• la gestion budgétaire(planification, élaboration budgétaire, contrôle budgétaire, exécution et le

suivi du budget.)

• la gestion de la performance( analyse des résultats et le suivi de l'évaluation des indicateurs);

• l'analyse des coûts et la détermination du prix de revient.

8-3 Organisation interne de la Direction du CG/Al

La création de trois départements peut pour l'instant couvrir l'activité de la cellule, il s'agit de:

département de la gestion budgétaire et de la comptabilité de

management(DGBC)

62

département de la gestion de la performance et des systèmes de

suivi.(DGPS)

département du contrôle interne et d'audit opérationnei.(DCI/AO)

8-3-1 :Attributions du DGBC

• La confection de la lettre de cadrage du budget de l'année N+1 suivant les orientations

stratégiques déclinées par la direction générale.

• L'élaboration du budget

• Le suivi de l'exécution budgétaire par service et par direction ;

• L'établissement des soldes intermédiaires de gestion périodiques en collaboration avec la

direction financière et comptable(DFC) ;

• Le calcul et l'analyse des écarts

• Le calcul des coûts;

• Le contrôle de conformité ;

• L'étude de rentabilité des investissements en collaboration avec la DPP et la DFC;

• La rédaction du rapport d'activité trimestrielle.

8-3-2 : Attributions du DGPS

• La collecte des indicateurs de performance ;

• Le suivi de l'évolution des indicateurs de performances ;

• La mise en place et la gestion d'un système d'évaluation de la performance des centres de

responsabilité ;

• La conception et l'élaboration périodique des tableaux de bord de gestion en relation avec les

services concernés ;

• La conception et l'élaboration périodique du tableau de bord prospectif de la direction

générale;

• La conception, la mise en place et la gestion du système d'information de gestion, ainsi que

du reporting en collaboration avec la direction de la CG/ Al.

8-3-3 : Attributions du DCIIAO

• La gestion de la régularité des procédures ;

• Elaboration et /ou harmonisation des procédures de gestion ;

• Elaboration et/ou harmonisation des procédures comptables et financières en relations avec

63

les utilisateurs et s'assurer de leur application ;

• La rédaction des procédures non formalisées

• Le suivi du respect des procédures et des instructions du Directeur général ;

• Le suivi de la mise en œuvre des procédures par tout le personnel.

• La mise à jour des procédures au regard de l'évolution de l'environnement de l'entreprise;

• Le recensement et le classement de l'ensemble des notes de service;

• Le contrôle et l'application des décisions et instructions de services et de procédures

administratives, financières et comptables.

• La définition et l'exécution de programmes de contrôle et d'audit interne;

• Organisation, suivi et contrôle des inventaires de fin d'exercice(stocks, caisse,

immobilisations);

• Contrôle des procédures de dépenses: appel d'offres, choix des fournisseurs, passation des

commandes, avantages accordés au personnel, règlement des dépenses;

• Evaluation des risques liés aux différentes activités ;

• Le suivi du système de contrôle interne ;

• Interlocuteur des auditeurs externes et l'organisation de leurs interventions.

8-4 :outils de gestion de la DCG/AI

8-4-1 :Elaboration d'un manuel de procédure de la SNDE

L'élaboration d'un manuel de procédure répond aux questions:

Qui fait quoi, où, quand, comment et à quelle fin .

Ces procédures doivent refléter concrètement l'activité quotidienne de l'entreprise.

Elles doivent être consignées dans un manuel dit de procédure dont les principaux objectifs

consistent à :

• Définir les procédures des opérations ;

• Constituer une référence et un support pour le contrôle ;

• Etre un outil de gestion et d'organisation ;

Le manuel couvre d'autres aspects, tels que ceux exigés par le droit comptable :

• La présentation des services comptables ;

• Les normes, principes et méthodes comptables applicables à l'entreprise ;

• Une description des tâches;

• Un répertoire et une description des supports comptables ;

• Les modalités et les lieux de conservation de ces supports et les pièces justificatives.

64

Pour les fins de compréhension du système d'information et la réalisation des contrôles, elles

couvrent également :

• La définition du système de traitement comptable ;

• La définition du plan comptable, des opérations de saisie, des procédures de traitement ;

• Les modalités et la périodicité de la comptabilité générale ;

• Le découpage de l'entreprise en cycles d'activité;

• La définition pour chaque cycle des objectifs du contrôle interne.

Ces cycles doivent faire l'objet d'un inventaire exhaustif auquel les responsables de la SNDE devront

s'atteler ; entre autres ,

il s'agit des cycles de :

• Gestion de la production ;

• Gestion de la qualité de l'eau ;

• Gestion de la distribution de l'eau ;

• Gestion administrative ;

• Gestion budgétaire ;

• Gestion de la trésorerie;

• Gestion des immobilisations

• Paie- personnel ;

• Ventes-clients;

• Achat-fournisseus ;

• Gestion des stocks.

Une fois cette étape mise en place , les responsables de la cellule ont la charge de

délimiter les orientations de celle-ci ; aussi bien dans ses objectifs que dans son champs

d'application.

Puis, déterminer la planification des travaux .

La dernière phase consiste à faire la rédaction des procédures et/ ou leur actualisation,

par exemple :

Recensement des procédures existantes et formalisées ;

Rédaction des procédures non formalisées.

Pour chaque procédure , les objectifs du contrôle interne doivent être clairement définis.

Chaque unité de responsabilité doit disposer les procédures du manuel lui concernant.

Seul le directeur général et la CCG/AI doivent en posséder la version complète de

65

l'ensemble des procédures.

Ce manuel doit être régulièrement mis à jour par la CCG/AI.

8-4-2 : le budget à base zéro(BBZ)

La comptabilité par activité( CP A) permet de monter un budget par activité, la SNDE est

au stade de la détermination des coûts et du prix de revient de son produit. Pour éviter

une reconduction simple du processus budgétaire et pour améliorer son système

budgétaire, la SNDE pourrait adopter une base budgétaire assortie d'un plan d'action de

l'ensemble des activités de l'entreprise.

Le BBZ traduit les activités chiffrées des objectifs spécifiques lesquels émanent du plan

stratégique.

L'application du BBZ nécessite une décentralisation préalable, une structuration

divisionnelle (centres de responsabilité).

Cela suppose que les budgets sont décentralisés : les objectifs, les moyens, les critères

de performance et les seuils de signification des écarts sont négociés entre la direction

générale et les responsables des centres. Cela implique, dès lors, une décentralisation

de la gestion des moyens financiers alloués, notamment à travers les caisses d'avance

gérées par les responsables des centres.

Ce système budgétaire est, alors, couplé au système de décision et comptera autant de

budgets que de centres de responsabilité.

Le processus budgétaire basé sur une structure par centres de responsabilité

conduit à:

• La décentralisation de la prise de décision ;

• Une liberté d'action aux responsables des centres;

• Une gestion par exception de la direction générale ;

• La planification stratégique .

• L'objectif du BBZ est d'allouer des moyens nécessaires aux objectifs considérés

comme prioritaires.

Le contrôle budgétaire appliqué au BBZ favorise la décentralisation du contrôle

d'exécution et du contrôle par exception.

En effet, seuls les écarts significatifs font l'objet d'intervention de la direction générale.

Par ailleurs, les contrôle a priori et ext-post(a posteriori) sont réduits à leur plus simple

66

expression , compte tenu le contrat qui lie la direction générale et les responsables des

COR sur les objectifs, les moyens et les critères de performance.

8-4-3: mise en place d'un système de mesure de performance

La seule évaluation connue à la SNDE étant celle attribuant à la fin de l'année des notes

à ses agents dans le but de les sanctionner : nous proposons une mesure de

performance qui repose sur l'identification et l'analyse des écarts entre le planifié et le

réalisé. L'enjeu, du point de vue de processus de contrôle, est de générer la réactivité.

Cette analyse de la performance suppose une réflexion préalable sur les modalités :

• De fixation des objectifs, elle implique un calendrier d'entretien au début de

l'année pour fixer les objectifs.

• De mesure des résultats, elle implique un calendrier d'entretien à la fin de l'année

pour amener évaluateur et évalué à analyser ensemble des objectifs fixés au

regard des résultats obtenus.

• De détermination des sanctions, la réflexion est portée sur l'adhésion des évalués

et des évaluateurs des COR de la SNDE à la fiabilité des règles de jeu qui sous­

tendent les systèmes d'attributions des récompenses qui constituent tant une

source de motivation que porteuses des germes de conflits.

Toutefois, il convient de noter que ces méthodes d'évaluation qui conduisent, entre

autres, au système de sanction-récompense sont très complexes. S'elles peuvent

contribuer à la motivation du personnel s'elles sont bien appliquées : elles constituent ,

pour autant, une source de démotivation pour des cas d'injustice.

8-4-3-1 : définition des objectifs

Les COR sont plutôt bien délimités à la SNDE cependant les négociations des objectifs

et des moyens entre la hiérarchie et les opérationnels subissent quelques distorsions

dans leur mise en œuvre.

Toutefois, pour toute UR correspond une mission spécifique. La traduction des missions

en objectifs spécifiques quantifiés par an conduit à une construction d'un système de

mesure des performances consistant à :

• La détermination précise de la mission ;

• La fixation des objectifs annuels à atteindre ;

• L'établissement d'un seuil à partir duquel la mission peut être considérée comme

67

accomplie.

Les missions mal définies ou compliquées(qualitatives) et les objectifs quantifiés à base

annuelle ne s'accommodant pas à un horizon temporel plus vaste pour la réalisation de

la mission caractérisent les difficultés liées à la fixation des objectifs.

8w4w3-2: la mesure des résultats

La mesure constitue la comparaison des indicateurs obtenus à partir du recueil

d'informations et les objectifs préalablement établis pour dégager un résultat.

Dès lors la fiabilité de la mesure requiert celle du recueil d'information.

Même si les objectifs sont considérés comme réalisés, la mesure présente des

difficultés :

• fiabilité des informations ;

• cohérence des résultats avec les objectifs fixés ;

• la détermination des sanctions ;

• etc.

8-44: mise en ouvre d'un modèle de TB prospectif

Le suivi budgétaire, qui repose sur un modèle comptable , conduit à l'identification de

quatre causes d'écarts( activité, composition des ventes, rendement, prix). li est lourd et

peu orienté vers la prise de décision.

Le suivi de la performance à partir des TB donne une analyse plus riche et plus

opérationnelle de la performance. IL est plus réactif et mieux orienté vers la prise de

décision.

Le TB prospectif couvre les aspects des deux modèles comptable et tableaux de bord,

et s'enrichit des paramètres relatifs aux clients et à l'apprentissage organisationnel. Ce

qui caractérise sa capacité d'anticipation.

Si les informations comptables sont supposées maîtriser et utiliser à bon escient au

niveau de la SNDE, la méthode de gestion à travers l'outil du TB est quasiwinexistante.

Or, le TB constitue l'un des rares outils de gestion capable d'apporter des informations

synthétiques et stratégiques pour permettre aux gestionnaires d'ajuster le tir rapidement,

et d'observer une veille proactive pour anticiper les risques d'échec.

C'est pour cette raison que nous suggérons à la SNDE l'adoption d'un TB prospectif tel

que retenu par R .S Kaplan et D.Pnorton(1987) .

68

En effet ces deux auteurs Canadiens ont intégré quatre domaines pour construire un TB

prospectif ou « balanced scorecard », il s'agit des :

• Indicateurs financiers de la performance passée ;

• Des paramètres relatifs aux clients ;

• Des paramètres relatifs au processus interne,

• Des paramètres relatifs à l'apprentissage organisationnel.

Ces paramètres déterminés à partir des objectifs et des stratégies de l'entreprise

permettent de mieux piloter la performance future.

Les concepteurs recherchent, à travers cette démarche, non seulement un système de

mesure plus diversifiée, mais aussi une aide pour un processus de management, car ce

TB prospectif oblige d'abord à bien formaliser les directions souhaitées et à bien

quantifier les objectifs.

Pour illustrer cette démarche , nous proposons le TB prospectif de ROC KW ATER,

partant des principes de Kaplan et de Norton.

69

Axe client

• Index des prix • Indice de satisfaction • Classement par les clients • Part de marché

Fig6

• • • • •

Axe financier

• Rendement du capital engagé • Cash-flow • Rentabilité du projets • Fiabilité des prévisions • Commandes en cours

•

•

Axe processus interne

Nombre d'heures passées avec les clients new-yorkais Taux de succès dans les appels d'offre

• Retouches • Sécurités, incidents • Indice de performance • Cycle terminal

Axe innovation et apprentissage

Part des nouveaux produits dans le chiffre d'affaire Taux d'amélioration Attitude du personnel Nombre de suggestions issues des employés Chiffre d'affaire par employé

70

8-4-5 :la comptabilité de management: le modèle de la comptabilité par

activité(CPA)

puisque la comptabilité analytique est une pratique désormais courante

dans les chaînes de gestion de la SNDE en dépit des insuffisances qui restent à

améliorer; il est nécessaire de faire adapter cet outil à l'évolution de l'environnement

interne et externe de l'entreprise.

En effet, les systèmes homogènes restent le système de référence pour beaucoup,

mais la pertinence de leur découpage et de leurs unités d'œuvre sont revues à la

lumière des critiques de la comptabilité par activités, le caractère relatif des coûts

obtenus est maintenant admis.

D'après J.L Malo et J.C Mathé, la méthode ABC(activity based costing) a participé à la

remise en cause de l'appréciation de la performance sur les seuls critères financiers: la

gestion d'une activité, d'un processus, pourra s'apprécier sur des indicateurs tels que

temps passé, temps de cycle, taux de rebuts, qui seront beaucoup plus significatifs pour

les opérationnels.

C'est ainsi que, dans le but de :

• Mieux identifier les activités et leurs causes ,

• D'affiner le coût de revient ou prévisionnel des produits et services,

• De déterminer les facteurs de coût ,

nous conseillons les gestionnaires de la SNDE à expérimenter la CPA.

La CPA part d'un principe ci-après :

Les activités et non les produits consomment les ressources et les produits consomment

les activités.

Cependant le diagnostic des activités est intéressant mais ne peut suffire. Pour suivre

sa stratégie et assurer sa performance , l'organisation doit gérer les processus axés

vers la satisfaction de la clientèle; d'où le changement de la conception de

l'organisation, en passant d'une vision hiérarchique à une vision verticale(processus

ABM).

Dès lors, le rôle des managers de contrôler ou de surveiller les coûts s'estompe en

71

faveur de celui d'orienter les activités, les processus, en fonction des stratégies

préalablement définies en vue d'anticiper sur la formation du résultat.

La pratique de la CPA requiert le préalable de l'organisation spécifique de l'entreprise et

de sa culture organisationnelle.

8-4-6 le système d'information de gestion

La non harmonisation de la collecte d'informations à travers des unités de responsabilité

de la SNDE(voir 7-4-3) et la culture de prise de décision de la plupart des responsables

sans se référer aux informations déjà existantes, nous conduit à suggérer un SI qui

joue un véritable rôle d'outil de gestion.

Pour ce faire , il est vital que la SNDE procède à l'acquisition des technologies de

l'information sophistiquées pour permettre d'accéder à l'information utile à la prise de

décision à temps réel.

Le système d'information constitue une somme d'informations ascendantes et

descendantes dans une entreprise.

Ce flux d'informations doit être collecté, vérifié, sélectionné et géré par les responsables

de la CCG/AI.

Le SIG efficace est celui capable de sortir dans les délais, les principaux états de TB,

les rapports d'activité et le reporting de gestion.

Par ailleurs, si toutes les informations descendantes ne doivent parvenir à la fois au

personnel d'exécution; la fréquence de diffusion des informations de gestion est plus

élevée à ce niveau. Les centres opérationnels peuvent disposer des TB même

hebdomadaires, cependant les TB du SCG sont généralement calés au mois.

Le SIG doit pouvoir faire le tri entre les informations destinées à la planification et celles

destinées au contrôle opérationnel.

En outre le SIG doit être compris et accepté par toute la chaîne de décision, des

responsables des UR au manager principal en passant par les chefs des COR; car, ils

sont à la fois acteurs et animateurs du système.

Le CG doit veiller au bon fonctionnement du SIG en procédant aux tâches suivantes:

• centraliser à l'ensemble des indicateurs de la direction ;

• participer à la définition des indicateurs, à la détermination de leur mode de calcul

72

et à la fixation de leurs objectifs ;

• définir le cheminement des données à l'intérieur de sa propre structure ;

• contrôler le respect des délais ;

• garantir la fiabilité des données ;

• veiller à la cohérence des indicateurs émanant d'un ou de plusieurs

correspondants ;

• transmettre les données après validation ;

• mettre les données à la disposition des utilisateurs en publiant le TB.

73

Chapitre 9: Autres recommandations

9-1 Organigramme et structure de gestion

l'organigramme ne constitue qu'un habillage. L'aspect essentiel est bien le mode

d'intégration défini par les procédures, le choix retenu quant au mode d'exercice des

pouvoirs internes à l'entreprise.

La forme d'intégration qui correspond à une structure fonctionnelle classique qui fait

référence à une structure décisionnelle caractérisée par des obligations des moyens(

procédure de programmation de l'exécution) est en phase d'extinction dans les gestions

modernes des entreprises.

Par ailleurs , vue la forte probabilité d'échec d'une structure fondée sur le recours

unique et général à l'un seulement des moyens d'intégration( structure fonctionnelle,

structure décisionnelle et structure matricielle ou de projet) ; nous s1.1ggérons à la SNOE

une contingence structurelle à forte base d'objectifs chiffrés à atteindre(obligation de

résultats) et de finalités globales(obligation de politiques). En d'autres termes,

l'articulation entre les deux structures divisionnelle et matricielle, où l'information

transversale est privilégiée .

Cette structure de gestion a l'avantage de préparer les gestionnaires à la pratique de la

gestion par activité et à terme par processus.

Le but recherché est de superposer à un processus, une structure organisationnelle

conçue de telle sorte que la performance attendue du processus( compétitivité, création

de valeur, pérennité) soit optimisée.

9-2 Délimitation entre les directions opérationnelles(Direction Production et

Direction commerciale)

le chevauchement des COR produit un surplus d'activités inutiles et génèrent des

conflits qui induisent des facteurs de blocage et de contre performance.

Pour éviter ces pratiques, les responsables de la SNOE doivent accepter le principe de

redéfinition ou de redécoupage des COR dans le but de mieux clarifier les

responsabilités et leur limite.

C'est ainsi que nous proposons que la direction de production(OP) gère toute la partie

74

technique de la SNDE, allant de la production à la réalisation des branchements neufs

des clients en passant par la gestion des réseaux de distribution. Cela favorise la clarté

des termes du contrat entre la délégation de l'autorité(la responsabilité) et la réalisation

des objectifs fixés préalablement.

En revanche la direction commerciale s'occupera essentiellement de l'exploitation et de

la commercialisation avec une mission bien définie.

9-3 propositions de restructuration de la direction commerciale

• Le service des gros consommateurs se révèle être un double emploi car

constitue un service parallèle des centres d' exploitations. Au delà des coûts qu'il

entraîne, il favorise l'émiettement des responsabilités et rend les missions complexes et

les objectifs difficiles à quantifier et à atteindre.

• La direction commerciale doit opérer à la réorganisation de la gestion de ces

centres d'exploitation ; nous proposons à cet effet d'opter au principe de plus de

décentralisation et d'avantages de responsabilités claires et d'objectifs précis, à

exiger aux différents responsables.

IL s'agira d'éclater les exploitations actuelles en zones ou subdivisions( appelez- lez

comme vous voulez); cela permet à l'unité de responsabilité d'être beaucoup plus prêt

des clients , à mieux les servir et favorise la gestion à proximité du produit.

• La SNDE, dans un avenir proche est appeler à appeler à couvrir tout le territoire

national ; un service de coordination et sa direction ne sont pas à même d'opérer un

suivi rigoureux de toutes les exploitations à la fois.

En outre, compte tenu du niveau de qualification du personnel d'encadrement plutôt en

deçà du niveau moyen, il est urgent de créer des directions régionales pour étoffer en

responsabilité et en moyens humains de qualité la direction centrale.

9-4 position ou reclassement du service qualité eau(SQE)

le service qualité eau opère actuellement sous l'autorité de la direction de la production.

La logique veut que cette direction soit plus portée à gérer ses indicateurs de quantité

d'eau produite, la gestion de la distribution et la satisfaction de la demande de la

clientèle que toute autre supposée nécessité.

Or, l'eau des nappes, ou surtout de surface est l'objet permanent de contamination de

toute nature, bactériologique, organoleptique, physico-chimique, toxique ,radio-actif

75

etc. ; faire déprendre ce service à la production revient un peu exagérément à confier le

commandement« d'une Brigade de gendarmerie à un chef de «Gangs »»,donc à le

vider de toute sa pertinence. cela veut dire que l'action du SQE risque de se limiter qu'à

constater les dégâts car leurs objectifs sont divergents voire antinomiques.

Pour toutes ces raisons, entre autres, nous proposons d'ériger le service SQE en cellule

sous l'autorité directe de la direction générale ou à défaut, en sa qualité de veille

sécuritaire, de la direction de la CG/Al.

Par ailleurs, nous suggérons de :

• renforcer la capacité d'analyse du laboratoire de la SNDE, en lui dotant d'un :

./ Spectre-photomètre à absorption Atomique(métaux lourds)

./ Chromatographe à phase liquide et gazeuse(hydrocarbures et pesticides)

• Doter le service des moyens de transport adaptés pour pouvoir effectuer des

prélèvements et analyses dans toutes les stations de production d'eau (à défaut

d'une éventuelle décentralisation) dans les délais des normes internationales.

9-5 Direction de Production

Compte-tenu l'importance de cette direction, surtout dans le domaine de gestion de la

distribution ; elle doit être dotée d'un :

• service de cartographie ;

• laboratoire d'étalonnage des compteurs.

Par ailleurs, elle doit procéder à :

• L'actualisation des plans existants

• La politique de distribution d'eau transparente et démocratique

• La sécurisation des conduites principales en particulier, afin d'éviter des

perturbations de débit lièes à la fraude.

9-6 Direction des Moyens Généraux

• Procéder à la séparation des directions des ressources humaines et de

l'approvisionnement en deux directions distinctes:

./ Direction des ressources humaines ;

./ Direction Achats, Approvisionnements et Logistique

• Actualisation permanente des fiches de poste par la DRH ;

76

• Définition et application de la politique de recrutement, de la formation et de

l'évaluation continue ;

• Suivi de la stratégie des sanctions.

• Le service informatique constitue un plier du SIG, qui est un outil du SCG et doit y

être transféré.

• Exiger tous les critères de soumissions aux appels d'offre.

9-7 Direction des Finances et de la comptabilité

La direction financière et de la comptabilité constitue une entorse à l'orthodoxie, à la

fois financière et comptable ; car les opérations financières sont en même temps

réalisées et enregistrées par la seule direction. La logique recommande que les COR

soient distincts afin qu'ils s'auto contrôlent.

Par ailleurs, le budget et la comptabilité analytique sont des outils du SCG et doivent y

être rattachés.

Par ailleurs,

• Introduire les agrégats de la valeur ajoutée(VA) et de l'excédent brut

d'exploitation(EBE) dans l'élaboration du compte de résultat afin de mieux

apprécier les rentabilités économique et financière de l'entreprise.

• Uniformiser le calcul de la capacité d'autofinancement(CAF).

• Pratiquer le mécanisme des effets( effets à recevoir, effets à payer, effets échus

non escomptés) en vue de diminuer les transactions bancaires et de mieux

maîtriser la gestion de la liquidité de la société.

• Elaboration du budget de trésorerie, pour mieux orienter la politique de la gestion

des délais fournisseur et client, entre autres.

77

Conclusion

Dans le contexte d'une évolution rapide de l'environnement des entreprises, la mise en

œuvre du SCG décline toute sa pertinence.

En effet l'importance du SCG ne s'identifie pas seulement à l'efficacité de ses outils,

mais surtout à sa capacité de constituer un instrument d'orientation et de pilotage des

dirigeants de l'entreprise.

Ce rôle dévolu au CG établit des rapports dialectiques avec les questions de recherche

de notre étude :

• Quelles sont les faiblesses du SCG existant à la SNDE ?

• Quel type du SCG, la SNDE aura-t-elle besoin au début de ce troisième

millénaire ?

La littérature disponible à notre niveau et l'analyse de la pratique du SCG à la SNDE a

permis d'aboutir à :

• l'évaluation du SCG existant ;

• l'appréciation de l'état du système et ses outils au regard des missions et

objectifs de la cellule et de l'entreprise ;

• l'étude des propositions d'une nouvelle approche du SCG , des outils et autres

préoccupations de l'entreprise, entre autres.

Toutefois, il importe de retenir qu'il n'existe pas un modèle universel de CG applicable à

toutes les organisations à la fois ; mais plutôt un CG adapté à chaque

entreprise(stratégie, structure, culture, environnement, etc. ) , si bien que

sa construction exige une approche sur mesure.

L'efficacité du SCG est couplée à sa capacité d'orientation et de prévision. Cela requiert

une maîtrise des facteurs clefs de succès (FCS) et stratégiques de risques (FSR)

spécifiques à chaque entreprise.

Cette efficacité ne saurait évaluer seulement sur la base des actions de ses seuls outils,

mais aussi sur la pertinence des comportements qu'un tel dispositif développe au sein

de l'entreprise et sa capacité d'adaptation aux innovations relatives à la pérennité de

celle-ci.

78

Notre étude tire ici tout son sens car elle contribue à l'évolution du SCG de la SNDE,

donc à la pérennité de la SNDE, à travers notre thème: «évaluation du système de

contrôle de gestion de la SNDE » ; cependant les contraintes de temps, de moyens, et

d'accès à la documentation nécessaire agissent dans le sens de réduire sa richesse.

En outre, cette étude représente un travail pionnier dans le domaine du SCG de la

SNDE ; dès lors, il demande à être corrigé, amélioré, enrichi et développé par d'autres

études beaucoup plus exhaustives.

79

80

MODÈLE D'UNE FICHE DE POSTE DU DCG /Al

SNDE FICHE DE POSTE DU DCG/AI

Edition No 1 : .......... l Date de mise à jour : ...... 1

Page : ............. .

I PLACE:

II MISSIONS:

III ATTRIBUTIONS :

IV DOCUMENTATION:

4-1 : Documents à fournir :

4-2: Documents à recevoir:

Projet de Recherche sur la SNDE Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG

81

Questionnaire

Objectifs: Permettre au personnel de la SNDE impliqué dans la production et la gestions des données relat tableau de bord du Directeur Général, de disposer d'indicateurs pertinents et fiables.

La Méthodologie : -Evaluer l'existant - Retenir les plus pertinents -Apporter, s'il y a lieu de nouveaux indications.

Direction: Service: Section:

Responsable du poste Nom: Prénom:

Cochez en face des indicateurs , la rubrique pertinent et indiquez le délai de production

82

Tableau de bord de la direction de production

Liste des indicateurs Pertinent ! Pas Délai ou Observations l Pertinent _I!_ériode

Taux d'utilisation de la capacité des équipements

1 Niveau de consommation d'énergie 1

Effectif du personnel de production Capacité de production ( m3 /J des ' i stations de pompages) Volume d'eau produit ( m3 /J des

1 1 stations de pompages) Quantité totale des stations Quantité produite et perdue !

Production distribuée 1

Temps de production 1

Nombre d'intervention sur le réseau de 1

distribution Nombre d'intervention sur Je réseau fonte Nombre d'intervention sur le réseau

1

PVC 1

Nombre d'intervention sur le réseau fibre- ciment

! Nombre d'intervention de dépannages

1 ' dans les stations Fréquence de pompes grillées et leurs

1 marques et leurs causes Fréquences de rupture d'électricité et leurs causes

, Qualité de l'eau i Test sur les paramètres organoleptiques Test sur les paramètres physico-chimiques 1

Test sur les paramètres des indésirables --Test sur les paramètres toxiques J Test sur les paramètres bactériologiques Test sur les paramètres Radio actif 1

~

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Tableau de bord de la direction commerciale

Liste des indicateurs Pertinent Pas Délai ou Observations 1

Pertinent période 1

Nombre de plaintes des clients 1

L Nombre de demandes de branchements 1

neufs en instances Nombre de nouveaux abonnées Evolution des parts de marché Effectif du personnel technico-commercial Le niveau des moyens exploitations Délai de réparation des pannes Innovation dans les services destinés aux clients 1

1

Conception de nouveaux produits 1 Nombre de nouveaux services mis en :marché 1

Efficacité du marketing La durée et le respect des délais du

1 paiement du client ·La notoriété et l'image de l'entreprise Service et traitement des clients Le prix unitaire du produit

1

Taux de recouvrement Niveau du chiffre d'affaire Nombre de branchements neufs Quantité d'eau facturé Quantité d'eau vendue Nombre de coupures impayés Nombre de remises Nombre de PL relevés par GF Nombre de CTO défectueux par GF Taux de réparation des CTO défectueux parGF Nombre de PL estimés Nombre de factures redressées Montant des factures redressées

1---Nombre de PL résilier par GF Délai de distribution des factures

r----·

Nombre de vérification sur sites Nombre de conflits sur sites et dans les sièges d'exploitation

84

Nombre d'abonnés gros 1

1 consommateurs 1 1

Quantités facturés des GC Nombre d'abonnées de l'administration Quantité facturé des abonnées de 1 'administration Nombre d'abonnées des BF

.• Quantité facturés des BF Nombre de branchements frauduleux et

Hf

déclarés Nombre des branchements frauduleux

1 estimés Quantité estimée d'eau des branchements frauduleux

1

-....

Projet de Recherche sur la SNDE Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG - 85

Tableau de bord de la DRH 1 DMG

l Liste des indicateurs Pertinent Pas Délai ou Observations Pertinent période

'Taux d'absentéisme Nombre d'heures supplémentaires Nombre de conflits de travail Nombre de griefs réglés

• Niveau de formation des agents Budget de formations .. Niveau de satisfaction du personnel

• Niveau de rétention (rotation) du

.. 1 1 personnel Efficacité du système de motivation 1

Productivité de 1' effectif Charges moyennes de 1 'effectif Charges sociales moyennes de 1 'effectif Le taux d'endettement du personnel chiffre d'affaire moyen de l'effectif Evaluation de performance des employés Délai fournisseurs Rotation d' stock Périodicité des rapports 1 CR ou PV Na ture des rapports Destinations des rapports Taux d'achat par appel d'offre et consultation restreinte Nombres des contrats des marchés d'achats 1

Délai des équipements sous douane 1

Délai des signatures des bons de commandes Taux des marchés sur bons de commandes --- Taux des marchés d'achat sur contrat

- Délai de signature des contrats de marché et prestation de service - Montant global des commandes du mOIS Situation des véhicules en pannes - Situation des pièces détachées Situation de consommation du

1

- 86

carburant Nombre d'employés recrutés Niveau de la masse salariale Taux de la masse salariale du 1

personnel permanent 1

Taux de la masse salariale du 1

personnel occasionnel Taux des heures supplémentaires Nombre de conflits par mois Taux d'absentéisme Sondage de satisfaction des employés Nombre d'agents en arrêt de maladie Nombre d'accidents de travail Nombre d'employés licenciés Nombre d'employés démissionnaires Nombre de cas de décès

-

-

- Projet de Recherche sur la SNDE Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG

- 87

Tableau de bord de la DFC :

1

Liste des indicateurs Pertinent Pas Délai ou Observations Pertinent période

Evolution des chiffres d'affaire Evolution du bénéfice net Evolution de la valeur ajoutée

1 Evolution de la CAF 1 Coût par abonné Coût de production de m3 d'eau Réduction des coûts dus à 1' amélioration des services Bénéfices par action Retour sur caQ_ital investi Nombre demandes ou de pénalités

,., reçus Respect des obligations fiscales Délai de publication des états financés Montant des dons Rentabilité brute moyenne de la production vendue Efficacité de l'activité

. Périodicité de la publication de la 1 balance • Respect de versement des cotisations 1

·sociales Niveau d'utilisation des emprunts Niveau d'utilisation des encaissements

1 ~ar rapport aux objectifs Niveau d'utilisations des encaissements

1 par rapport aux réalisés 1 Niveau des produits financés par 1 rapport aux objectifs 1 Périodicité de la publication du rapport de la trésorerie budgétaire

- i Solde de compte fournisseur du mois Solde de compte fournisseur du mois cumulé - Montant des encaissements du mois Solde des comptes d'attente en fin du mois - Montant des investissements auto-

i financés !

88

i Montant des effets à recevoir • Montant des effets à payés Montant des effets escomptés non échus Niveau de la trésorerie Montant de la TV A collectée

. Montant de la TV A déductible Etat net du budget de la trésorerie Les conditions du règlement des Fournisseurs La durée et le respect des délais des règlements des Fournisseurs La notoriété et l'image de l'entreprise 1

--

...

----- Projet de Recherche sur la SNDE Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG

- 89

•

-

-

..

--·-----

Questionnaires relatif à la culture de l'entreprise de la SNDE (Employés 1 Agents)

S N D E ...................................................................................................................... . Date ........................................................................................................................... . Mention de 1 'intervenant (Signature visa, initiales du nom ou Abréviation) •••••••••••••••••••••••

Pour chaque question ou suggestion, veuillez encadrez le chiffre correspondant à votre degré d': ou de désaccord. 1 = « pas du tout d'accord » 2 = «pas d'accord » 3 = « indifférent » 4 = «d'accord» 5 = « tout à fait d'accord » L'activité de votre entreprise vous satisfait . 1 1 2 3 4 5

Votre fonction correspond à votre compétence, à 1 2 3 4 5 votre préférence et/ ou à votre profil. Vos collaborateurs (subordonnées) sont 1 2 3 4 5 compétents. Vos rapports avec vos collaborateurs sont bons. 1 2 3 4 5

V os rapports avec votre encadrement sont 1 2 3 4 5 normaux. Vos rapports avec vos collègues sont paisibles. 1 2 3 4 5

La politique de motivation de l'entreprise est 1 2 3 4 5 juste. La promotion interne est d 'usag_e 1 2 3 4 5 Votre revenue est acceptable (traitements) 1 2 3 4 5 Salaires, autres avantages). Les conditions de votre travail sont bonnes 1 2 3 4 5

Votre entreprise mérite que vous lui consacré des 1 2 3 4 5 sacrifices pour sa pérennité en cas de difficulté maJeur L'entreprise respecte les droits des travailleurs. 1 2 3 4 5 Les travailleurs se conforment aux conditions de 1 2 3 4 5 travail de l'employeur 1

La communication employeur 1 employé 1 2 3 4 1

5 demeure. Les conflits trouvent des solutions justes 1 2 3 4 5

90

•

•

,,. '""' ,_.,..

-----

Questionnaires relatif à 1 'implication des acteurs dans l'application du système de contrôle de gestion

(Employés 1 Encadrement )

S N D E ...................................................................................................................... . Date ........................................................................................................................... . Mention de l'intervenant (Signature visa, initiales du nom ou Abréviation) •••••••••••••••••••••••

. ••.••..•......•.........................•.........•......•..•..•......•..•......•..•..••..•..••..•..•..•..••.••..•..• Pour chaque question ou suggestion, veuillez encadrez le chiffre correspondant à votre degré d'accord ou de désaccord.

1 - «pas du tout d'accord» 2 = «pas d'accord » 3 = «indifférent » 4 = « d'accord » 5 = «tout à fait d'accord »

Votre fonction correspond à votre compétence , 1 2 3 4 5 1 préférence et /ou à votre profil Le découpage vertical des fonctions de 1 2 3 4 5 1' entreprise favorisent une bonne _gestion 1

i

Avec les moyens nécessaires , vous pouvez 1 2 3 4 5 1 1

atteindre les objectifs qui vous sont délégués Les acteurs qui sont chargés de la mise en oeuvre 1 2 3 4 5 de la stratégie doivent être associés à l'élaboration des plans et des budgets 1

L

Les résultats de chaque employé doivent être 1 2 3 4 1

5 évalués et sanctionnés en conséquence La post-évaluation 2_ermet de mesurer 1 2 3 4 5 Les méthodes de gestion par tableaux de bord 1 2 3 4 5

1

doivent être systématisées et rigoureusement 1 appliquées La recherche d'une bonne structure adaptée à la 1 2 3 4 5 stratégie et au contrôle de l'organisation repose implicitement sur une théorie contractuelle de 1 'entreprise Les systèmes de contrôle ne sont pas seulement 1 2 3 4 5 utilisés à la mise en oeuvre de la stratégie mais aussi à sa formulation Contrôler consister surtout à établir une 1 2 3 4 5

91

1 cohérence entre les schémas d'interprétation, qui l :sont à l'origine de l'action, et les résultats. La maîtrise du pilotage des indicateurs de gestion 1 2 3 4 5 performant permettent d'agir sur la formation du résultat Le gestionnaire doit disposer d'indicateurs 1 2 3 4 5

1

propres à l'alerter à temps • Ces indicateurs peuvent être conçus pour

• ..

anticiper les changement qui mettent en cause le 1 fonctionnement souhaité du système

Les systèmes d'information de toutes les unités 1 2 3 4 5 • de responsabilités doivent évolués, en particulier

informatisés Le contrôle budgétaire permet de mesurer l'écart 1 2 3 4 5 entre ce qui est prévu et ce qui est réalisé.

1 ... 1

Le reporting doit servir à informer la hiérarchie le 1 2 3 4 5 niveau de réalisation des objectifs et 1 'utilisation

- des moyens 1

La dichotomie classique entre la formulation des 1 2 3 4 5 orientations stratégique et la mise en oeuvre - présente un avantage de rationalisation et de clarté. Elle permet de bien comprendre les articulations entre les objectifs généraux et les objectifs opérationnels, entre les plans et les programmes, et entre les objectifs et les résultats. 1

------ Projet de Recherche sur la SNDE - Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG

- 92

-

',,

------

Questionnaires relatif à l'appréciation de la clientèle à l'activité de l'entreprise

( Clients et Assimilés )

S N D E ...................................................................................................................... . Date ........................................................................................................................... . Mention de l'intervenant (Signature visa, initiales du nom ou Abréviation) •••••••••••••••••••••••

.•••....•..•••••...••••••.....••••••........•••........•••...........•.....••••••.....•.••••.....•••••••......•••••... Pour chaque question ou suggestion, veuillez encadrez le chiffre correspondant à votre degré d'accord ou de désaccord.

1 = « pas du tout d'accord » 2 = « pas d'accord » 3 = « indifférent » 4 - « d'accord » 5 = « tout à fait d'accord »

La qualité de l'eau est bonne 1 2 3 4 5

1 La pression d'eau est abondante 1 2 3 4 5

Le prix unitaire du m3 est acceptable 1 2 3 4 5

les employés sont disponibles et au service des 1 2 3 4 5 clients. Le délai client pour le règlement des factures est 1 2 3 4 5 suffisant Les relèves des compteurs sont correctes 1 2 3 4 5

Les factures reflètent la réalité de la relève 1 2 3 4 5

Les sites des guichets sont près des abonnés 1 2 3 4 5

Projet de Recherche sur la SNDE Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG

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....

---

--....

--

ORGANIGRAMME DELASNDE

C.A.C.E r--

c.mR. ,.__

CCG/AIIINSP. -

CCRE r--

C.A.D -

1 1

ri DMG 1

ri DFC

ri S.ADF 1

!ri S.BCA

ri S.ACHATS 1 H S.TR

ri S.STOCK 1 ri S.COMPT.

ri S.INF. 1 H

Projet de Recherche sur la SNDE

Conseil D'administration

ASS. GENERALE

C.G.C.P

D.GENERAL

DGA

1

1

D.Production

1

1 H S.REG.CO.

1

lri S.MIR

1 ri S.ET/MET.

1 lri SQE

ri ri

Auditeur : Sarr Mamadou Oumar DESAG 1 CESAG

ASSAINISSEMENT

ri D.COM. 1 ri PROG. PLAN

1 ri S.G.C.G. 1 ri S.E.S

1 H S.LAF lri S.T.N

1 H S.M.T lri 1 H STC. lri 1 ri s.c.c

1

1 ri C.T.A 1

H C.T.B 1

y C.T.C 1

94