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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

13eme PROMOTION

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR

L’OBTENTION D’UN MASTER EN

ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES

Présenté par : Sous la Direction de Aliou THIAM M. Moustapha NIANG

Enseignant associé au CESAG

NOVEMBRE 2015

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA-Administration et Gestion

(MBA-AG)

2014-2015

EVALUATION DU BURN-OUT DANS LES HOPITAUX DU SENEGAL : CAS DE L’HOPITAL GENERAL DE GRAND YOFF

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Evaluation du burn-out dans les hôpitaux du Sénégal : Cas de l’hôpital général de grand Yoff

Aliou THIAM, MBA AG / CESAG, 13e promotion 2014 - 2015 Page i

DEDICACES

Au moment de boucler ce mémoire, mes pensées affectueuses vont à :

mon père feu Ousseynou THIAM, très tôt arraché à notre affection ;

ma mère Aminata DIANKHA, pour les peines incommensurables qu’elle à

traversées pendant une partie le l’histoire pour exclusivement le bien être de

ses enfants ;

ma famille restée à Kaolack, particulièrement la charmante épouse Rokhaya

GAYE au regard des sacrifices et peines lourdement consenties ; elle a su faire

face malgré mes longues absences et voyages inopinés ;

mes frères et sœurs particulièrement Mamadou Moustapha THIAM ; qui ne

ménage aucun effort pour nous soutenir ;

nous réaffirmons un vibrant hommage à Mère Khardiata BA, pour son

hospitalité légendaire et son sens élevé du bienfait et des relations humaines ;

chers parents,

Pour mériter l’amour que vous me portez, j’irai jusqu’au bout In Cha Allah



Aliou THIAM, MBA AG / CESAG, 13e promotion 2014 - 2015 Page ii

REMERCIEMENTS

Au nom d’Allah, le Très Miséricordieux, le Tout Miséricordieux ;

Au nom de Mawlana Cheikh Al l’Islam El Hadji Ibrahim NIASS ;

la réalisation de ce travail a été rendue possible grâce à la générosité de l’Etat

du SENEGAL, par l’entremise de la primature et du BOM (Bureau

Organisation et Méthodes) qui a pris en charge l’intégralité de la facture ;

nous réaffirmons ici notre profonde gratitude à l’égard du Président de

l’assemblée nationale sénégalaise Monsieur Moustapha NIASS ;

nous témoignons une reconnaissance particulière au chef de service des

ressources humaines, de l’HOGGY, pour avoir accepté d’assurer la direction

de ce mémoire. Malgré ses multiples occupations d’ordre professionnel, il a

toujours été disponible pour me recevoir, me guider et me faire part de ses

critiques et suggestions éminemment constructives. Qu’il trouve ici

l’expression de ma plus profonde gratitude ;

nous témoignons également une reconnaissance au thésard Monsieur Kéba

GUEYE et au professeur Adama NDIAYE au regard de leur appui technique

et logistique.

mes remerciements vont aussi envers le chef de département du CESAG

exécutive éducation ; Dr CHABI Bertin ;

nos sincères remerciements vont également à l’endroit de l’ensemble des

étudiants de la 13e promotion MBA-AG 2014 / 2015 pour l’esprit de

fraternité et de partage manifesté tout au long de la formation.



Aliou THIAM, MBA AG / CESAG, 13e promotion 2014 - 2015 Page iii

LISTE DES ABRÉVIATIONS

- BOM : Bureau Organisation et Méthodes

- CA : Conseil d’Administration

- CHU : Centre Hospitalier Universitaire

- CTA : Centre de Traitement Ambulatoire

- CTE : Comité Technique d’établissement

- CNPS : Conseil National du Patronat au SENEGAL

- CTO : Centre de Traumatologie et d’Orthopédie

- CESAG : Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

- CSS : Caisse de Sécurité Sociale

- CSRH : Chef de Service des Ressources Humaines

- DREES : Direction de la Recherche, des Etudes, de l’Evaluation et

des Statistiques

- FNR : Fonds National de Retraite

- GRH : Gestion des Ressources Humaines

- GRPS : Gestion des Risques Psycho-sociaux

- HOGGY : Hôpital Général de Grand YOFF

- IM : Imagerie Médicale

- INRSF : Institut National de Recherche et de la Sécurité au Travail

en France

- IPRES : Institut de Prévoyance Retraite du Sénégal

- MT : Médecine du Travail

- MEFP : Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan



Aliou THIAM, MBA AG / CESAG, 13e promotion 2014 - 2015 Page iv

- MSAS: Ministère de la Santé de la Prévention et de l’Action

Sociale

- MBA AG: Master Business Administration en Administration et

Gestion

- MBI: Maslach Burn-out Inventory

- OMS : Organisation Mondiale de la Santé

- ONU : Organisation Mondiale pour la Santé

- OT : Orthopédie-Traumatologie

- OIT : Organisation Internationale du Travail

- PIB : Produit Intérieur Brut

- RFI : Radio France Internationale

- RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise

- UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africain

- UM : Urgences Médicales



Aliou THIAM, MBA AG / CESAG, 13e promotion 2014 - 2015 Page v

LISTE DES GRAPHIQUES ET TABLEAUX

Graphique 1.3.…………………………………………………………..……23

Graphique 3. 1 :……………………………………………………………....36

Graphique 3. 1………………………………………………………………..37

Graphique 3.2 :…………………………………………………………….....47

Graphique 4.1 :……………………………………………………………….51

Graphique 4.1 :……………………………………………………………….53

Graphique 4.1………………………………………………………………...54

Tableau 2.1 : ………………………………………………………………....26

Tableau 3.1 :……………………………………………………………….....39

Tableau 3.1 :…………………………………………………………….……40

Tableau 3.2 :………………………………………………………………….44

Tableau 3.2 :……………………………………………………………….....45

Tableau 3.1..………………………………………………………………….37

Tableau 3.1..………………………………………………..………………...38

Tableau 3.2 :……………………………………………..…………………...40

Tableau 3.2………………………………………….……………………......41

Tableau 4.1 :…………………………………….……………………………44

Tableau 4.1 :……………………………….…………………………………46

Tableau 4.1 :……………………………………………………………….....47



Aliou THIAM, MBA AG / CESAG, 13e promotion 2014 - 2015 Page vi

SOMMAIRE

INTRODUTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : CONTEXTE THEORIQUE ET CADRE STRUCTUREL DE L’ETUDE

Chapitre 1er : REVUE LITTERAIRE RELATIVE AU BURN-OUT

1.1 REVUE DES ORIGINES COMPLEXES DU BURN-OUT 1.2 DETERMINANTS ET CARACTERISTIQUES DU BURN-OUT SYNDROME 1.3 APPROCHES DOCTRINALES ET CONSTRUCTION D’HYPOTHESES

Chapitre 2 : APPROCHE STRUCTURELLE ET METHODOLOGIQUE

2.1 PRESENTATION DE L’HOPITAL GENERAL DE GRAND YOFF

2.2 METHODOLOGIE DE RECHERCHE

DEUXIEME PARTIE :

Chapitre 3 : PRESENTATION DE L’ETAT SITUATIONNEL DE L’EXISTANT

3.1 NATURE DE LA GESTION DES COMPETENCES PAR RAPPORT AU BURN- OUT

3.2 PRESENTATION ET EXPLOITATION DES RESULTATS

Chapitre 4 : EVALUATION DU BURN-OUT DE L’HOPITAL GENERAL DE GRAND YOFF

4.1. L’EVALUATION DE L’INTENSITE DU BURN-OUT

4.2 LES RECOMMANDATIONS

CONCLUSION GENERALE



Aliou THIAM, MBA AG / CESAG, 13e promotion 2014 - 2015

INTRODUCTION GENERALE



Aliou THIAM, MBA AG / CESAG, 13e promotion 2014 - 2015 Page 1

La problématique de la gestion des ressources humaines a des origines très complexes.

Elle a vu son évolution étroitement associé au contexte industriel suivant les époques de

l’histoire. En effet, les différents problèmes à résoudre étaient chaque fois orientés selon les

modes de production dominants à différentes époques fondés sur des idéologies1.

A cet égard, les approches classiques ont mis l’accent sur le travail à la chaine qui maximise la

production en grandes séries, tout en insistant sur le principe de l’organisation hiérarchique.

Ainsi, dans le développement des entreprises, c’est l’acte productif qui a le premier intéressé

les différentes approches doctrinaires qui se sont succédé.

Ensuite, la recherche a déplacé son objet d’étude vers le facteur humain. On assista à

l’émergence de théories relatives à la motivation psychologique, aux relations humaines, au

management participatif, à la dynamique de groupe, aux facteurs de motivation.

C’est l’école des relations humaines qui remit en cause les approches fondées sur le

taylorisme2.

Puis, une thèse fondée sur les approches managériales a été défendue. Celles-ci considèrent

que l’organisation idéale n’existe pas, tout dépend des facteurs de contingence3.

Enfin, il y’a les approches modernes qui insistent beaucoup sur la valorisation du capital

humain, la mobilisation du personnel, la performance, la gouvernance de l’entreprise et la

nécessité de s’ouvrir vers l’extérieur à travers une flexibilité, une réactivité, une anticipation

sous-tendue par une responsabilité sociétale (RSE4).

Ces considérations d’ordre historique, managérial, environnemental fondées sur la productivité

mettent en évidence l’importance de la gestion des ressources humaines dans la chaine de

production.

1. C’est-à-dire les différents courants idéologiques qui ont dicté pendant l’histoire, le mode d’organisation du

travail dans les entreprises de façon générale..

2. Courant idéologique qui postule pour un système d’organisation du travail fondé sur la parcellisation du

travail en tâches simples et répétives payées au rendement. Cette théorie a été incarnée par TAYLOR, « le

management scientifique de l’entreprise ».

3. Ce sont des facteurs relatifs au contexte d’ordre économique, politique, social, environnemental,

concurrentiel entre autres.

4. Elle s’analyse comme une participation et une implication de l’entreprise à la vie sociale, économique et

environnementale de la collectivité qui accueille l’entreprise. En droit civil, la responsabilité implique une

faute et un préjudice qui doivent être sanctionnés. Ce qui justifie le célèbre principe du pollueur

payeur en RSE.




A contrario, avec l’avènement de la mondialisation des échanges et des économies la

question est devenue beaucoup plus complexe. En effet, les entreprises sont devenues plus

compétitives et plus concurrentielles sous peine de disparaitre. De ce fait, l’urgence est devenue

un mode de vie et que tout le monde est sur le qui-vive en tout temps et en tout lieu.

Il en résulte, des pratiques féroces inimaginables dans le but de gagner de nouveaux

marchés, améliorer exponentiellement leur santé financière, éliminer le concurrent poursuivant,

avec une idée selon laquelle c’est la fin qui justifie les moyens. A cet effet, face à ces dérives

concurrentielles, nous assistons partout à une intensification du travail sous-tendue par des

exigences professionnelles tant qualitatives que quantitatives de plus en plus incontrôlées,

fondées sur une obligation de résultat à tous les niveaux.

Ainsi, on change de façon intensive les orientations marketing, stratégiques, managériales avec

des termes « voyez », « faites au mieux », « faites vite et bien » sans se soucier des incidences

psychosociales à l’endroit des salariés.

A cela, s’ajoute l’étendue des variables reflétant la complexité de l’activité à savoir la

surcharge de travail, le rythme des tâches à effectuer, la pression du temps, les horaires longs,

imprévisibles et inadaptés, la monotonie dans le travail, les rapports sociaux tendus, les

procédures standardisées, les nouveaux modes d’organisation du travail et de management, les

nuisances physiques etc.

Aujourd’hui, les sollicitations et demandes professionnelles excessives, démesurées et

exagérées sont des déterminants pouvant déclencher un épuisement professionnel appelé burn-

out5. A cet égard, au rythme où vont les choses beaucoup d’entreprises n’échappent pas à ce

contexte difficile.

5. Est développé pour la première fois en 1969 par Harold. B. Bradley, la première personne à désigner,

dans son article « Community-based g adult offenders treatment for youn », un stress particulier lié au

travail sous le terme de burn-out. Apparu vers les années 70, le burn-out se caractérise par un épuisement

professionnel résultant l'ambition effrénée et s’analyse comme une incapacité à fonctionner normalement

dans le milieu de travail lorsque les demandes dépassent les capacités des salariés à les recevoir..Il renvoie

à la fatigue au travail. Puis est repris en 1976 par la psychologue Christina Maslach en 1976 dans leurs

études des manifestations d’usure professionnelle. Pendant longtemps, le burn-out n’a pas été considéré

comme maladie professionnelle par la législation du travail française et celle des pays africains de

tradition juridique française. Aujourd’hui, certains pays européens comme la France l’assimilent à une

maladie professionnelle.




De ce point de vue, essayons de voir à l’issue de nos travaux si la structure de santé étudiée en

l’occurrence l’hôpital général de grand Yoff (HOGGY)6, est pas épargné ou non de ce

phénomène.

En état de cause, ces souffrances désormais bien connues, de nouvelles pathologies au travail se

développent et affectent 28% des salariés européens7.

Les violences internes et externes deviennent importantes, la médecine du travail a déjà fait le

constat.

La question est devenue une priorité aujourd’hui en ce sens que bon nombre d’Etats pour

des raisons de politique sociale et de sécurité au travail, l’intègrent dans leur instrument

juridique comme maladie professionnelle, en raison du très grand nombre de salariés touchés

en Europe. D’ailleurs, c’est l’exemple du parlement français qui intégra le 26 mai 2015,

l’obligation de prise en charge des salariés victimes de l’épuisement professionnel par le

patronat, dans sa la législation du travail.

Par contre les pays africains particulièrement ceux de l’espace UEMOA ; continuent de

sous-estimer la réalité du phénomène et par ricochet sa dimension économique et sociale,

exceptés quelques pays où on note une véritable prise de conscience.

A titre d’exemple, le Conseil National du Patronat Sénégalais (CNPS) a organisé le 07 juillet

2015 à Dakar (Journal télévisé 12 juin 2015), une rencontre qui a réuni les travailleurs, les

syndicats, le patronat et le gouvernement, pour se pencher sur le phénomène du burn-out.

Un cadre adéquat de dialogue et d’échange qui a permis au conseil d’attirer l’attention du

patronat et du gouvernement sur les conséquences des déterminants du burn-out en termes de

complexité des tâches et des rôles devant un environnement de travail de plus en plus

complexe et difficile, sur les ressources humaines et l’entité économique.

6. L’Hôpital Général de Grand-Yoff est un Etablissement Public de Santé de niveau III. L’activité principale

de cette structure est de dispenser des soins médicaux.

7. Selon une enquête réalisée par le cabinet technologia basé en France spécialiste des risques professionnels

cité par RFI, à l’occasion d’une émission en date du 26 Mai 2015.




Au regard de toutes ces considérations d’ordre historique, préventif, socioéconomique,

structurel, organisationnel, environnemental, l’entreprise a intérêt à gérer son potentiel humain

de façon rationnelle, efficiente et efficace devant un contexte socioéconomique et concurrentiel

de plus en plus difficile marqué par des tensions et crises sociales et économiques.

Le burn-out est un trouble de l'équilibre entre les conditions de travail et la personnalité du

sujet. Il se développe sur une période plutôt longue. Le concept est également mis en relation

avec le stress. Le syndrome burn-out est donc le résultat d'un processus composé de

sollicitations au travail, stress et adaptation psychologique. Il peut concerner exclusivement la

vie professionnelle ou accessoirement être occasionné lorsqu'on essaie de concilier les objectifs

privés et professionnels. C’est un syndrome d’épuisement émotionnel, de dépersonnalisation et

de réduction de l’accomplissement personnel.

La fatigue au travail communément appelée épuisement professionnel ou burn-out en anglais

ne cesse de gagner de plus en plus du terrain.

Historiquement il a été considéré pendant longtemps comme relevant de la personnalité

exclusive du salarié, de son histoire, de son état psychique, en dénuant toute implication des

conditions de travail et du milieu professionnel. Durant les années 1970, le psychanalyste

américain Herbert J. FREUDENBER (1927 – 1999) a observé le syndrome burn-out.

À l'époque, les personnes concernées s’activaient dans ce qu'on appelle les professions

aidantes. Entre-temps, ce dangereux état d'épuisement a atteint les personnes de tous âges et de

toutes les professions surtout celles qui demandent un engagement personnel et professionnel

intense.

A ce titre, elle peut s’analyser comme une incapacité de fonctionner normalement dans le

milieu de travail lorsque les demandes dépassent les capacités des salariés à les recevoir.

Ainsi, l’entreprise oblige le salarié à s’adapter sans cesse et à s’investir dans un contexte

relationnel qui devient de plus en plus dur. C’est cette implication personnelle toujours plus

intense réclamée aux travailleurs qui provoque des relations perverties à l’égard de ces derniers.

Les causes résident dans les demandes et exigences de l’entreprise qui dépassent aussi bien

les capacités et potentialités psychiques et intellectuelles que le rythme physiologique et social.

Ce qui atteste l’existence d’objectifs jugés trop ambitieux et démesurés dans bien des cas de

nature à provoquer, avec toutes les conséquences nocives relatives à la santé psychosociale, une

fatigue professionnelle objet de notre sujet de réflexion.




L’effondrement au travail impacte négativement sur les performances des entreprises.

En effet, l’expérience a montré que le rétablissement d’un dirigeant social attaqué par le burn-

out peut prendre plusieurs mois. D’où son caractère négatif sur la santé financière et

économique de l’entreprise. En 2009, les risques psychosociaux correspondent à 52.8 millions

de journées de travail perdues8, en France, La durée moyenne d’un arrêt de travail est de 53

jours en accidents de travail et 190 jours en maladies professionnelles.

Ainsi, selon l’INRST plus de trois millions de salariés français, plus de 8 millions d’allemands

en seraient touchés selon divers degrés selon une étude du cabinet technologia spécialiste des

risques professionnels, basé dans ce pays, cité par RFI à l’occasion d’une émission en date du

26 Mai 2015.

Quoi qu’il en soit, la prévention et le management de la santé et de la sécurité au travail est

au cœur de la gestion des ressources humaines. C’est pourquoi d’ailleurs, dans son préambule

de l’acte de constitution de 1946, l’OMS définit la santé comme « un état complet de bien-être

physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou

d’infirmité ». De plus, elle a estimé que : « l’environnement de travail doit être sain, c'est-à-dire

celui dans lequel les pressions exercées sur l’employé sont adaptées à ses capacités et à ses

ressources, et où il a suffisamment de prise sur son travail et reçoit un appui des personnes qui

lui importent. Etant donné que la santé n’est pas seulement l’absence de maladie ou d’infirmité,

mais un état de complet bien être physique, mental et social. ».

Dès lors, il urge de manager convenablement ce potentiel humain afin de ne pas entamer les

potentialités et possibilités intellectuelles et troubler les relations psychiques. A cet égard, la

question de recherche fondamentale réside dans notre curiosité intellectuelle obnubilée par une

volonté de comprendre, de mesurer et d’évaluer l’intensité de l’épuisement professionnel dans

une organisation donnée, après avoir compris comment ce phénomène se manifeste et quels

sont les symptômes qui apparaissent lorsqu’un travailleur est attaqué.

Il s’agira de savoir avec le cas pratique de l’HOGGY, si le risque de burn-out existe ou non

dans cette structure de santé. Enfin, nous allons voir en cas d’attaque de burn-out quels remèdes

doit-on apporter ?

8. selon l’Institut National de Recherche et de la Sécurité en France (INRSF).




Mieux, cette activité intellectuelle poursuit un objectif didactique en raison de son caractère

contributif en termes de retombées pédagogiques pour la communauté scientifique,

universitaire ainsi que l’entité économique étudiée.

Outre ces soucis didactiques et docimologiques sanctionnant la fin du cycle Master au CESAG,

notre démarche s’inscrit dans une curiosité intellectuelle.

En effet, ce domaine des ressources humaines ne fait pas l’objet de vastes développements et

est traité parfois en parent pauvre dans nos universités.

A ce titre, beaucoup d’interrogations seront soulevées à savoir qu’est ce qui est

fondamentalement à l’origine de ce fléau ? Comment le prévenir ou le réduire ? Quels peuvent

être les effets socioéconomiques pour l’entreprise et sur le travailleur? Comment va-t-on

prendre en charge les employés perturbés? De quelle manière doit-on utiliser les salariés par

rapport à ce phénomène ? Y’a-t-il une véritable prise de conscience du lien entre la réalité au

travail et le développement d’états psychiques ? Comment les employés vivent ce phénomène?

Est-ce que l’intensité de l’épuisement est le même chez tous les travailleurs d’une même

entreprise?

A l’analyse, compte tenu de l’ampleur et de l’évolution progressive du syndrome de

l’épuisement professionnel, notre intervention s’articulera autour de l’analyse de cette difficulté

au travail afin d’évaluer l’intensité du burn-out dans les hôpitaux du Sénégal particulièrement

le cas de l’HOGGY9, avant d’aboutir au besoin à une situation beaucoup plus désirable avec la

mise en œuvre de stratégies préventives et curatives susceptibles de traiter le burn-out.

C’est dire que, dans le cadre de notre plan, une partie concernera le contexte théorique et

structurel de l’étude (première partie) et une autre, le contexte pratique de l’étude du burn-out

à l’HOGGY (deuxième partie).

9. centre hospitalier public de niveau III implanté en banlieue dakaroise, spécialisé originellement dans le

traitement des accidentés de la circulation.




Ces deux grandes parties s’appuieront chacune sur deux chapitres qui aborderont le cadre

littéraire, conceptuel (chapitre 1er), structurel et méthodologique (chapitre 2e) d’une part ; et

situationnel d’autre part, sans occulter bien entendu la description de la situation en présence

au sein de l’hôpital général de grand Yoff (chapitre 3e), l’analyse et l’évaluation de la pratique

actuelle (chapitre 4e).




PREMIERE PARTIE

CONTEXTE THÉORIQUE ET CADRE

STRUCTUREL DE L’ETUDE




Chapitre 1er : REVUE LITTERAIRE RELATIVE AU BURN-OUT

Il sera question , pour mieux comprendre les contours de la notion de burn-out, de procéder à

la revue des origines complexes du syndrome burn-out ( section 1 ) , des facteurs déterminants

auxquels découlent un certains nombre de caractéristiques, symptômes ( section 2 ) ; afin de

comprendre l’orientation des différentes approches de la doctrine ( section 3).

1.1.REVUE DES ORIGINES COMPLEXES DU BURN-OUT

Revisiter les origines complexes du syndrome burn-out, revient à faire une revue historique qui

va nous rappeler véritablement la naissance du concept syndrome burn-out (paragraphe 1er) et

traditionnellement les professions les plus exposées (paragraphe 2e).

Pour pouvoir mieux cerner tous les contours de la question, un éclairage conceptuel s’impose

(paragraphe 3e).

1.1.1. Naissance du concept burn-out

Le terme burn-out, selon le docteur en éthique Pierre CANOUI10 avait été énoncé par Claude

VEIL11 psychiatre français dans les années 50, pour décrire les manifestations particulières,

qui ne ressemblaient à aucune autre et qui n’entraient pas dans la nostalgie classique.

Le burn-out syndrome ou épuisement professionnel en français est un terme Anglo-saxon, né

d’un constat populaire fait par des soignants pour des soignants.

Cette conception du psychiatre psychothérapeute est appuyée par la psychologue Christina

MASLACH12 dans ses études en 1976 sur les conséquences de l’usure au travail.

Il s’inscrit dans la continuité d’une doctrine antérieure développée en 1969 par le

psychanalyste Harold BRADELEY.

10. « Le syndrome de l’épuisement professionnel des soignant, de l’analyse du burn-out aux réponses » ;

1998. Il est psychiatre, docteur en éthique de nationalité française

11. Il est aussi psychiatre de nationalité française et professeur d’université en France.

12. Dans l’ouvrage « manifestations de l’usure professionnelle »,




Quant à Catherine VASEY13, une spécialiste du sujet, elle a développé la notion de brulure pour

expliquer le syndrome burn-out. Pour ce spécialiste, il s’agit d’une brulure qui se consume au

niveau interne tout en laissant intact la partie externe. A ce titre, elle a conclu que faire un burn-

out signifie littéralement se bruler de l’intérieur, se consumer.

C’est une usure à petit feu qui trouve sa source dans le milieu professionnel. Il s’agit d’un

terme qui a été inventé pour décrire un état de fatigue ou une incapacité à fonctionner

normalement dans le milieu de travail quand les demandes dépassent la capacité d'un individu à

les recevoir.

1.1.2. Les professions les plus exposées selon la doctrine

Le syndrome de l’épuisement professionnel concerne les personnes engagées dans une relation

d’aide à autrui. Ce sont entre autres les médecins, les soignants en cancérologie, les infirmiers,

les enseignants, ainsi que les médecins qui s’occupent du sida14 ou des soins palliatifs.

Les raisons qui y prédisposent sont multiples : insuffisance de temps personnel, sentiment

d’échec. A cela s’ajoutent les problèmes d’organisation et de relation dans l’équipe ou dans

l’organisation professionnelle.

De ce point de vue, le burn-out implique une perte de motivation d’une personne pour son

travail, surtout quand sa forte implication n’a pas produit les résultats escomptés.

C’est une incapacité à fonctionner normalement dans le milieu de travail quand les demandes

dépassent les capacités de l’individu à les recevoir. Il s’analyse comme la diminution du sens

de l’accomplissement personnel dans la profession médicale par exemple.

Ainsi, il s’aperçoit que cette perte de motivation résulte des caractéristiques qui accompagnent

ce changement, tels que l’épuisement, la fatigue, les maux de tête, les troubles de sommeil ou

d’endormissement.

13. Dans son ouvrage intitulé « détecter et prévenir le burn-out »

14. Identification des déterminants et actions à mettre à place pour limiter l’épuisement professionnel chez

les soignants des Pv VIH, cas du CTA du CHU de FANN de Dakar ; présenté par Dr BOKO Attihi Désiré

en mai 2003. .




1.1.3. .Eclairages conceptuels

Dans le cadre de ce paragraphe, nous passerons en revue un certain nombre de concepts afin de

mieux cerner le sens de la notion de burn-out et les enjeux.

1.1.3.1. Le burn-out ou épuisement professionnel

Le burn-out est un terme emprunté au vocabulaire aérospatial. Il désigne le risque

d’échauffement brutal, voire de destruction de fusée, provoqué par l’épuisement de son

carburant. En anglais, il signifie « s’user », « s’épuiser », craquer en raison de demandes

excessives d’énergie, de force, de ressource. Le burn-out qualifie l’état d’une bougie qui, après

avoir éclairé de longues heures, n’offre qu’une flamme discrète et faible. Il implique l’idée de

combustion interne des professionnels, particulièrement soignants confrontés à la souffrance de

l’autre. Par analogie, il est illustré par l’image d’un immeuble qui aurait brulé totalement

l’intérieur de l’habitation, tout en laissant intact la façade. En 1974, H.FREUDENBERGER15 ;

psychiatre et psychothérapeute américain a découvert le burn-out, alors qu’il dirigeait un centre

de jour accueillant des toxicomanes à New York.

Il a observé que ces jeunes gens perdaient leur enthousiasme après un an d’activité et

présentaient, d’une part des symptômes somatiques tels que des maux de tète, des troubles

intestinaux, des insomnies, de la fatigue, de l’épuisement et, d’autre part, des réactions

émotionnelles telles que l’irritabilité, la colère. Le burn-out affecte tant le physique que le

psychisme du travailleur. On le rencontre surtout chez la personne qui poursuit des idéaux

élevés dans sa vie professionnelle, personnelle ou familiale, puisqu’elle consacre tout son

énergie à atteindre un but irréaliste dans des conditions actuelles.

En 1982, la psychologue américaine Christina MASLACH appréhende le burn-out comme un

syndrome d’épuisement professionnel, et émotionnel qui conduit au développement d’une

image de soi inadéquate, d’attitude négative au travail avec perte d’intérêt pour le travail et un

sentiment d'échec et d'incompétence dans le travail. Il s’analyse comme un état de fatigue et de

frustration, de dépression, provoqué par la dévotion à une cause, un mode de vie, ou une

relation humaine et qui échoue à produire les résultats espérés.

15. Journal of Social Issues, Freudenberger, 30, p.159-165, 1974




1.1.3.2.Le burn-out ou l’aboutissement d’un stress persistant au travail

Le burn-out constitue le stade final d’une rupture d’adaptation qui résulte d’un déséquilibre à

long terme entre les exigences professionnelles et les ressources de l’individu.

Le syndrome d'épuisement professionnel est considéré comme le résultat d'un stress

professionnel chronique par exemple, lié à une surcharge de travail. Ainsi l'individu, ne

parvenant pas à faire face aux exigences adaptatives de son environnement, voit son énergie, sa

motivation et son estime de soi décliner. C’est un processus dans lequel un professionnel

précédemment engagé se désengage de son travail en réponse au stress et aux tensions

ressenties. Le burn-out dépasse le stress, puisqu’il y’a des tensions prolongées, chronique

contrairement au stress qui est un processus d’adaptation temporaire résultant de tensions

passagères. En outre, le burn-out n’apparait qu’à l’occasion d’une activité professionnelle.

A ce titre, il vise spécifiquement le travail ; ce qui n’est pas le cas du stress.

A l’origine, le burn-out décrivait l’épuisement spécifique des professions sociales et médicales

dont l’activité est tournée vers les autres. Aujourd’hui, ce phénomène concerne pratiquement

toutes les professions.

1.1.3.3. Définition des notions connexes

Il importe de distinguer le burn-out des notions voisines telles que le stress, le stress

professionnel, la pression au travail et la dépression au travail.

Le stress :

Les coauteurs Yves GRASSET et Michel DEBOUT ont défini dans l’ouvrage intitulé

« Risques psychosociaux au travail », le stress comme un état de tension physique et psychique

dans lequel une personne se trouve face à une opportunité à saisir, une contrainte ou une

demande et pour laquelle l’issue semble aussi importante qu’incertaine. C’est l’hypothèse où

nous nous trouvons lorsque nous sommes confrontés à des exigences que nous jugeons

dépassant nos capacités à y faire face. C’est un état réactionnel de l’organisme. Le stress

est une réaction à une situation de violence au plan individuel, qui peut intervenir à tout

moment.

Il est souvent positif car il impose une adaptation immédiate, un ajustement qui permet de

retrouver l’équilibre.

Il y a trois étapes dans cette transaction entre l’individu et son environnement :




Le stress perçu, provient du déséquilibre entre les exigences de son environnement et

les ressources de l’individu.

La tension perçue comme une réponse émotionnelle à ce déséquilibre : fatigue

physique, émotionnelle et anxiété.

Les changements attitudinaux et comportementaux perçus comme : une réduction des

buts initiaux et de l’idéalisme, attitudes cyniques, détachées et mécaniques.

C’est dire que le burn-out est une des phases du stress, qui sont entre autres la phase d’alarme,

la phase de résistance et la phase burn-out.

Le stress professionnel :

Lié au travail, le stress professionnel est considéré ici comme l’ensemble des réactions que les

employés peuvent lorsqu’ils sont confrontés à des exigences et à des pressions professionnelles

ne correspondent pas à leurs connaissances et à leurs capacités et qui remettent en cause leur

aptitude à faire face. Le stress professionnel remet en cause sa capacité à accomplir son travail.

Il survient non seulement dans des situations où les pressions professionnelles dépassent les

capacités de l’employé, mais aussi lorsque les connaissances et capacités de celui-ci ne sont pas

suffisamment utilisées et que cela lui pose problème. Le stress peut survenir dans des contextes

professionnels très différents, mais il est souvent aggravé lorsque les employés ont le

sentiment, qu’ils ne sont pas suffisamment soutenus par leur chef ou leurs collègues, et

lorsqu’ils n’ont pas beaucoup de prise sur leur travail ou sur la façon de s’y prendre pour faire

face aux exigences et aux contraintes. L’Organisation Internationale du Travail (OIT) a

reconnu en 1986, le stress comme un problème majeur pour la santé des travailleurs et celle de

l’organisation qui les emploie.

Le stress au travail source de burn-out16 ; a une influence négative sur la santé psychologique et

physique des travailleurs ainsi que sur l’efficacité de l’entreprise.

16. Pour Cary Cherniss le burn-out est « un processus dans lequel un professionnel précédemment engagé se

désengage de son travail en réponse au stress et à la tension ressentis ».A titre illustratif, on peut donner le

cas du japon où le terme Karoshi signifie littéralement, une mort causée par une surcharge de travail. En

effet, il arrive que des employés travaillent plus de 3 000 heures par an, soit au moins 18 heures par jour

passées dans un bureau où chaque minute est planifiée. Plus de 10 000 personnes meurent ainsi chaque

année d’une crise cardiaque ou d’une attaque. De nombreux japonais se tuent littéralement à la tache, 1

travailleur sur 6 peut dépasser les 3 100 heures annuelles.




La pression au travail :

La pression au travail est inévitable compte tenu des exigences du contexte professionnel actuel

selon le psychanalyste Pierre CANOUI ; « le burn-out à l’hôpital » ; juin 2011.

Une pression perçue comme acceptable par l’individu peut même contribuer à entretenir son

dynamisme, sa motivation, sa capacité de travail et d’apprentissage, en fonction des ressources

disponibles et des caractéristiques personnelles. Les facteurs de pression en milieu

professionnel peuvent dépendre du mode de fonctionnement de l’organisation, lourdeur de la

charge de travail, l’ambigüité des rôles, conflit des rôles, plan de carrière, rapport

interpersonnel, comportements agressifs, style managérial, type de tache etc. Toutefois,

lorsque la pression au travail devient excessive ou ingérable, elle conduit au stress qui peut

porter atteinte à la santé de l’employé et aux performances de l’entreprise en question.

La dépression au travail

Selon toujours cet auteur, l’épuisement professionnel est généralement perçu comme un

problème lié au stress dans le milieu de travail alors que la dépression est un phénomène plus

complexe qui peut s’infiltrer dans toutes les sphères de notre vie. La dépression est un

phénomène complexe qui implique des mécanismes internes et des influences externes. On la

diagnostique lorsqu’une personne présente une humeur dépressive : sentiment de tristesse, de

vide, des pleurs, perte d’intérêt ou de plaisir. D’autres indicateurs peuvent accompagner les

dépressions telles que des changements dans l’appétit, des déficits de sommeil, une tendance à

trop dormir, de l’agitation, de la fatigue excessive, des difficultés de concentration. La relation

entre la dépression et l’épuisement professionnel est très évidente dans des cas que nous

pourrions décrire comme une pure dépression et où le travail n’est pas un problème.




1.2.DETERMINANTS ET CARACTERISTIQUES DU BURN-OUT SYNDROME

Dans le cadre de cette section, il sera question de déterminer les facteurs qui sont à l’origine du

burn-out (paragraphe 1er) avant de mettre l’accent sur les caractéristiques et symptômes du

burn-out (paragraphe 2e).

1.2.1. Les déterminants du burn-out syndrome par la doctrine

Tous les spécialistes du sujet notamment H. FREUDENBERGER, VASEY, BRADLEY

s’accordent sur le fait que l’épuisement professionnel prend sa source dans les facteurs de

contingence liés au travail. Les développements qu’ils ont apportés relativement à cette

problématique touchent la complexité des tâches, l’organisation du travail et ses exigences, les

souffrances morales vécues, les conflits et ambigüité des rôles, l’absence de reconnaissance

professionnelle et sociale, le caractère personnel de certains travailleurs etc.

Au regard des considérations doctrinales, les principaux facteurs qui déterminent le burn-out

sont d’ordre personnel ou contextuel aux termes des écrits de H.FREUDENBERGER, VASEY

et BRADLEY.

1.2.1.1. Les facteurs personnels

Ce sont les facteurs liés à la particularité de la personnalité de l’agent en question.

A titre d’illustration, un exemple peut être trouvé dans l’incapacité de se fixer des limites ou la

conviction d’un sentiment de responsabilités démesurées ou bien en présence de soucis

professionnels difficiles à gérer. Nous pouvons aussi ajouter l’ambition effrénée, l’engagement

personnel élevé et les contraintes relatives à la vie sociale et familiale.

Toutefois, la nature du syndrome d’épuisement professionnel peut changer si la nature des

pressions qui s’exercent sur l’individu change aussi.

1.2.1.2. Les facteurs contextuels

Les déterminants contextuels renvoient aux facteurs qui dépendent de la tâche, de

l’organisation du travail, des relations collectives de travail et de l’environnement physique et

technique.

Les facteurs liés à la tâche

Les facteurs relatifs à- la tâche sont entre autres les fortes exigences qualitatives, qualitatives,

les difficultés et risques liés à la complexité et l’exécution de la tache.




Les fortes exigences quantitatives résident dans la charge de travail, la pression, le rendement

requis et la masse d’informations à traiter. S’agissant des fortes exigences qualitatives, elles

résultent plutôt l’impériosité de la qualité, de la précision, de la vigilance, l’obligation

d’atteindre des objectifs qualitatifs.

Les facteurs relatifs à l’organisation du travail

Selon certains auteurs psychanalystes et spécialistes du sujet, l’inadaptation des horaires de

travail aux rythmes biologiques, les nouveaux modes d’organisation du travail tels que les flux

tendus, la polyvalence, les fortes sollicitations sont entre autres des facteurs d’ordre structurel

et organisationnel déclencheurs de burn-out syndrome. (Y. GRASSET, M. DEBOUT, S.

ROUAT et O.BACHELARD) 17. Facteurs auxquels, il faut ajouter les contradictions entre les

exigences du poste, l’imprécision des missions confiées aux employés, l’absence de contrôle

sur la répartition et la planification des tâches de l’entreprise ainsi que l’instabilité des contrats

de travail (la précarité des contrats, la sous-traitance). A cela s’ajoutent les communications qui

sont souvent très ambigües.

Les facteurs relatifs aux relations de travail

Dans la relation collective de travail, le manque d’aide de la part des collègues, son entourage

professionnel, des supérieurs hiérarchiques peut participer à l’éclosion d’un épuisement

professionnel. Il en est de même lorsque le management est autoritaire, peu participatif ou

déficient. En outre, l’absence ou la faible reconnaissance par la hiérarchie, du travail accompli

avec brio peut développer chez les travailleurs un sentiment de culpabilité et de repli sur soi-

même, si ces derniers s’estiment se dépasser fortement sur le plan personnel.

L’absence de reconnaissance professionnelle se traduit par un manque de manifestation de

satisfaction et de soutien par la hiérarchie ou la personne morale à l’égard des travailleurs.

17. coauteurs de l’ouvrage ; « les risques psychosociaux au travail » ; 2011 ; éd. Liaison ; Paris.

Ce sont des psychologues, psychothérapeutes qui ont reconnu à l’unanimité que les facteurs déterminant

du burn-out sont d’ordre structurel, fonctionnel, organisationnel et personnel par accessoire




En effet, c’est l’hypothèse d’une organisation où les relations entre les collègues sont

caractérisées par la méfiance et le jugement, où les relations sont réduites au minimum, où l’on

doit camoufler ses erreurs de peur d’être mis à l’écart, où les rapports avec la hiérarchie sont

strictement hiérarchisés, bureaucratisés. Il est clair qu’une telle organisation rend malade.

D’ailleurs les travaux de la doctrine ont mis en évidence l’impact négatif de la non implication,

la non participation aux prises de décision et la marginalisation.

Les facteurs relatifs à l’environnement physique et technique

Ce sont entre autres les nuisances physiques sur le poste de travail à savoir les bruits, le froid, la

chaleur, l’humidité. Outre ces nuisances physiques abstraites, les nuisances physiques concrètes

telles que la mauvaise conception des locaux, du poste de travail, le manque d’espace,

d’éclairage ou simplement le caractère inadapté des installations sont de nature à provoquer

un certain état de fatigabilité.

Les facteurs relatifs à l’environnement socio-économique de l’entreprise

Le burn-out peut aussi trouver sa source dans la mauvaise santé économique et financière de

l’entreprise, l’incertitude sur son avenir, la surenchère, les effets nocifs de la compétitivité sur

le plan national et international. En effet, une telle situation peut plonger les salariés dans le

désarroi total et du coup, leur installer dans un stress le plus souvent négatif.

1.2.2. Les caractéristiques du syndrome burn-out

Les caractéristiques de l’épuisement professionnel peuvent être appréhendées à travers les

différentes étapes de son évolution, la diversité des symptômes du syndrome et ses

conséquences néfastes à l’égard de la personne concernée ou candidate au burn-out.

1.2.2.1.Le processus de développement du syndrome burn-out

Le syndrome de l’épuisement professionnel est un processus évolutif18. Les victimes de ce

syndrome passent par 4 étapes successives :

18. Les facteurs externes et internes en termes de menaces et d’opportunités ; de forces et de faiblesses

évoluent en fonction de la technologie et les innovations, qui déterminent le type d’organisation.




La phase d’enthousiasme

Pendant cette phase la personne est pleine d’énergie, présente de grands idéaux et veut

transformer le monde. Ainsi, elle se donne intensément à son travail qui constitue sa principale

source de gratification.

La phase de stagnation

C’est dans cette phase où l’individu commence à s’essouffler. Les choses ne se passent pas

comme il l’espérait. L’administration ne coopère pas assez. Elle décide alors de se consacrer

plus de temps à son travail ; mais ce surinvestissement au lieu de produire les résultats

escomptés se traduit par des troubles de santé.

La phase de frustration

C’est pendant cette étape que, la personne salariée commence à se questionner sur la valeur de

son travail et à douter d’elle-même, de son jugement et de ses capacités. Les patients sont

difficiles à supporter. Ils sont perçus comme ingrats et ennuyeux. Tout irrite et les problèmes de

santé se multiplient.

La phase d’apathie

C’est la phase dans laquelle le travailleur brûle toutes ses énergies. Elle évite les contacts,

arrive en retard, rate ses rendez-vous, néglige son travail : c’est le désespoir.

Elle déprime et il peut lui arriver de songer au suicide. Elle à besoin de thérapeutiques spéciales

1.2.2.2.Les symptômes du burn-out

Le burn-out, au cours de sa progression, se traduit par 4 types de symptômes19 :

Les symptômes comportementaux

Ils se manifestent par un désintérêt de plus en plus accentué pour son travail. A cet effet, on

assiste à des absences subites et non planifiées ponctuées par des retards. Il s’y ajoute aussi une

appréhension devant ses responsabilités professionnelles. La personne victime de burn-out peut

également présenter des signes de relâchement vestimentaires et hygiéniques.

19. Élisabeth Grebot ; « Stress et burn-out au travail » ; Editions d’organisation collection EYROLLES




Il ne faut pas aussi occulter son manque de professionnalisme gênant avec parfois des prises

abusives de médicaments, de cigarettes ou d’alcool.

Les symptômes somatiques

L’individu victime du burn-out présente des signes de fatigue, de tension chronique, des

douleurs variables, des troubles de sommeil. Suivant ses prédispositions naturelles ou

particulières elle peut présenter des signes cardio-vasculaires, digestifs, génito-urinaire, cutanés

etc.

Les symptômes émotionnels et affectifs

On peut lire sur la personne victime de burn-out, un profond sentiment d’insatisfaction, de

douleur morale et d’apathie. Elle peut présenter aussi de l’irritabilité, des sauts d’humeur, de

la tristesse allant jusqu’au désespoir avec des idées suicidaires que nous appelons dans notre

questionnaire « pensées négatives ».

L’affect pourra aussi prendre des colorations de méfiance, de distanciation, de mépris même à

l’endroit des usagers des services sociaux. Les proches de la famille n’échappent pas à cet

appauvrissement affectif.

Les symptômes cognitifs

Les symptômes cognitifs se manifestent par des troubles d’attention, de vigilance, de mémoire.

Son fonctionnement mental est globalement diminué. Ce qui se répercute directement sur sa

performance professionnelle. Plus simplement, un épuisement professionnel peut se ressembler

de façon troublante à une dépression. Toutefois, il existe une différence entre un état d’esprit

dépressif et la forme de dépression qui caractérise le burn-out. En effet, le véritable déprimé

verra toutes les sphères de sa vie touchées par cet état léthargique. Ce qui n’est pas le cas de la

personne épuisée. De plus, tandis qu’une personne dépressive aura tendance à se sentir

coupable pour ce qui lui arrive. Celle qui est en train de « bruler » aura plutôt tendance à

éprouver la colère.




1.2.2.3.La description du syndrome burn-out

Christina Maslach et son collègue Jackson deux psychanalystes et spécialistes du sujet ont

mis en évidence en 2001, les caractéristiques fondamentales du syndrome de l’épuisement

professionnel à travers un instrument de mesure appelé MBI20 ; (Annexe 1 ; p.64). En effet,

elles ont défini ce syndrome selon trois critères à savoir l’épuisement physique ou émotionnel,

la déshumanisation de la relation à l’autre et la perte du sens de l’accomplissement de soi au

travail.

L’épuisement physique ou émotionnel

Il est généré essentiellement par une demande de soutien psychologique excessive chez les

professionnels en situation de relation d’aide à savoir les médecins, les cancérologues, les

infirmiers, les infirmières, les enseignants entre autres. C’est une composante clé du syndrome

du burn-out non moins importante pouvant aller jusqu’au cynisme.

Une grande routine dans les soins par exemple peut engendrer un épuisement émotionnel

pouvant entrainer une certaine tendance à traiter le patient comme un objet.

L’échec de l’accomplissement personnel

Plus le sujet fait des efforts pour faire face à son travail, plus il s’épuise, plus il perd son

efficacité, plus il se démotive. Ce qui l’installe dans une sorte de cercle vicieux où il finit par

douter de ses propres capacités, baisse les bras et éprouve un réel manque d’accomplissement.

Le syndrome d’épuisement professionnel a des répercussions importantes sur le plan personnel

et social. Ainsi, le psychanalyste américain H. FREUDEUNBERGER (1927-1999) ; « Etat de

fatigue ou frustration » ; 2005 ; éd. Hoffman ; le qualifie comme une maladie de l’âme en deuil

de son idéal.

20. MBI : Maslach Burn-out Inventory ; c’est un instrument inventé et expérimenté par la psychanalyste

Maslach qui nous permet, à l’aide d’une grille d’évaluer le burn-out ; c'est-à-dire l’intensité des brulures

internes. Il y’ a un certain nombre des points au rang duquel nous sommes atteints. L’agent ne peut que se

trouver dans trois situations à savoir « concerné par le burn-out », « non concerné par le burn-out », ou

bien « candidat au burn-out». Maslach limite cet outil de mesure de l’épuisement professionnel à

certaines professions particulières. Par ailleurs, s’il atteint ceux qui s’engagent et entrent dans leur

profession avec des attentes élevées, il semble alors inutile de le restreindre à certaines catégories.

D’ailleurs, c’est cet outil que nous avons utiliser dans le cadre de l’élaboration du questionnaire destiné

aux travailleurs enquêtés à l’HOGGY.




Quant à Martine RUSZNIEWKI, psychologue sociale, il indique dans « face à la maladie

grave » ; 2015 ; édition Dunod que le soignant oscillera alors entre deux extrêmes face à cet

échec de l’accomplissement personnel.

1.3. APPROCHES DOCTRINALES ET CONSTUCTION D’HYPOTHESES

Cette dernière section du chapitre premier abordera les différentes approches de la doctrine

mises en exergue par la revue littéraire. Lesquelles débouchent sur une formulation

d’hypothèses de recherche qui seront confirmées ou infirmées aux termes de notre réflexion.

1.3.1. Les différentes approches de la doctrine

Les ressources humaines occupent une place centrale en matière de gestion d’une organisation

professionnelle, administrative, politique, socioéconomique etc.

D’où la nécessité d’un usage efficace et efficiente. D’ailleurs, beaucoup d’auteurs et

spécialistes21 de la question tels que Christina MASLACH (1945 – 2012), psychologue

américaine, spécialisée dans le domaine du stress, Claude VEIL (1920- 1999), psychiatre

français, Catherine SASEY d’auteurs chercheurs ont consacré de vastes développements sur les

problèmes relatifs aux risques psychosociaux dont font l’objet parfois les employés.

A cet égard, le sujet en question été abordé suivant plusieurs angles et approche d’ordre

juridique, social, économique, sécuritaire, managérial entre autres.

1.3.1.1.L’approche juridico législatif

Il a été noté, dans le cadre de la gestion et de la prévention du burn-out en entreprise,

l’adoption de plusieurs accords interprofessionnels, conventionnels de nature juridique voire

législative dans les organisations professionnelles si l’on sait qu’en matière contractuelle le

contrat vaut entre les parties. La quintessence des accords et conventions intéresse

l’organisation d’actions de prévention des risques professionnels, de la réduction et de la

suppression des risques afin d’assurer la sécurité et la protection de la santé physique et

mentale des salariés, la mise en place de mesures appropriées conformément aux principes

21. Ce sont des psychiatres, psychothérapeutes ou parfois des professeurs en éthique qui ont été

particulièrement distingués dans cette matière.




généraux en matière de risques psychosociaux de travail, dégagés par l’Organisation

Internationale du Travail (OIT) à travers la convention C 062, N° 18 concernant les

prescriptions de sécurité au travail et la recommandation R 197, N° 197 sur le cadre

promotionnel pour la sécurité et la santé au travail, 2006.

Vu du point de vue législatif, certains auteurs ont abordé cette problématique en mettant

l’accent sur la nécessité pour les pouvoirs publics de renforcer le dispositif législatif pour une

meilleure protection de la santé physique et mentale au sein des relations collectives de travail.

D’ailleurs en janvier 2002, une loi portant harcèlement moral en milieu professionnel a été

votée par l’assemblée nationale française aboutissant à la prise en compte de la santé morale et

mentale. Aujourd’hui, à titre d’illustration, la France cherche à incorporer dans son dispositif

législatif, la prise en charge par le patronat des conséquences des risques psychosociaux dont

seraient victimes les salariés.

Toutefois force est de reconnaitre que si la voie législative et juridique permet à la victime

d’obtenir une réparation financière, la prévention est la voie plus sure, la plus suffisante.

Pour y arriver la mobilisation des différents acteurs de la sphère du travail à savoir

l’employeur, le salarié, l’inspecteur du travail, les représentants syndicaux et le chef du

personnel, demeure une nécessité.

1.3.1.2. L’approche socioéconomique

Vu du point de vue économique, la question de l’épuisement professionnel découlant des

risques psychosociaux a fait l’objet d’attention croissante des spécialistes de la santé au travail

et du public en général au de regard l’importance grandissante de l’entreprise dans le tissu

économique et social. En effet, sans nul doute elle joue un puissant rôle économique en termes

de PIB, pouvoir d’achat, flux monétaire, investissement etc.

Cette position est réconfortée par les synthèses des rapports22 de recherche sur le burn-out en

Belgique. Ce un programme a été soutenu d’une part, par le fonds européen et le service

public fédéral emploi, travail et concertation sociale d’autre part. Une synthèse de recherche

qui principalement deux objectifs à savoir la mise en place d’un outil de détection précoce du

burn-out permettant d’identifier les signes avant coureurs et la mise en évidence de pistes de

recommandations pour une prévention primaire, secondaire et tertiaire.

22. un programme soutenu par l’Etat service fédéral et le fond social européen, 2012-2013.




Ainsi, Michel DELBROUCK dans son ouvrage « burn-out du soignant » ; 2003 ; a mis l’accent

sur les différentes formes d’épuisement. Il en est de même pour les co-auteurs Y. GRASST ;

Michel DEBOUT ; Olivier BACHELARD ; Sabrina ROUAT « risques psychosociaux au

travail ; édition liaison 2011 ; paris.

1.3.1.3.L’approche gestionnaire du management de la santé et sécurité au travail

Vu du point de vue gestion et management on s’aperçoit que la thématique du management de

santé et de sécurité au travail a été longtemps absente des préoccupations des chercheurs en

gestion des ressources humaines. La dernière décennie, on a vu en France, en raison

notamment de la dégradation régulière des grands indicateurs de condition de travail,

l’émergence de travaux doctrinaux en matière de management de la santé et sécurité au travail

dont les points saillants furent entre autres la détermination, la mesure, le suivi des risques

psychosociaux au travail. A titre d’exemple, à l’instar de l’OMS, nous pouvons citer les

travaux des pionniers23.

1.3.2. La construction d’hypothèses de recherche

Il conviendra ici de dégager une hypothèse générale qui nous permettra de vérifier

ultérieurement les déterminants de l’épuisement professionnel et évaluer son intensité à travers

une étude de terrain. Il faut souligner que l’hypothèse générale englobe plusieurs hypothèses

intermédiaires ou spécifiques. En tout état de cause, ce procédé nous permettra ultérieurement

de d’infirmer ou de confirmer de l’existence du burn-out à l’hôpital général de grand Yoff.

23. A. CHATILLON, 1995 ; O. ROQUES, 1999 ; S. VAUCLIN, 2000 ; P. SOTTY, 2005 ; B. RIVET 1994.




1.3.2.1.L’hypothèse générale

L’hypothèse générale qui sous tend cette étude est celle-ci: l’intensité du burn-out n’est pas

négligeable au niveau de l’hôpital général de grand Yoff. Elle varie en fonction de la lourdeur

de la charge de travail, de la complexité des systèmes organisationnel et relationnels et que cet

état d’épuisement professionnel est perceptible au niveau comportemental et somatique.

graphique 1 : Les facteurs déterminants du burn-out

Source : Illustration des causes du burn-out développées par Y.GRASSET, M DEBOUT

Lourdeur de la tache

Complexité du système organisationnel

Difficulté dans la relation collective de travail

Burn-out




1.3.2.2.Les ’hypothèses spécifiques

L’hypothèse générale se décline en six (6) hypothèses intermédiaires appelées hypothèses

spécifiques :

Hypothèse 1 : Etant donné que le climat social est un facteur d’épanouissement, nous

supposons qu’une relation collective de travail malsaine entre travailleurs d’une même

entreprise est un élément déterminant.

Hypothèse 2 : les pertes de confiance en soi et d’énergie à l’égard du travail constituent

en partie une des causes du burn-out.

Hypothèse 3 : la complexité des tâches et le caractère exigent du travail participe à

l’épuisement professionnel.

Hypothèse 4 : il est clair qu’on ne peut pas s’épanouir dans l’exercice de la fonction si

l’on n’aime pas le métier.

Hypothèse 5: la pression subie aussi bien sur le trajet que sur le lieu de travail constitue

un facteur déterminant.

Hypothèse 6 : l’état de l’agent épuisé présente exclusivement des signes physiques à

travers des symptômes comportementaux et somatiques.

Dans le cadre de cette première partie relative au contexte théorique et structurel, nous avons

passé en revue les différentes approches doctrinales relativement au syndrome burn-out,

notamment les origines complexes de la gestion et du management des risques psychosociaux

ainsi que les notions connexes liées au burn-out.

Pour mieux étayer cette appréhension théorique, un cadre pratique à l’image de l’HOGGY

constitue sans doute un centre d’intérêt pouvant nous permettre d’apprécier concrètement la

teneur de l’épuisement professionnel dans les établissements publics de santé exploités au

Sénégal.




Chapitre 2: APPROCHE STRUCTURELLE ET METHODOLOGIQUE

Dans le cadre de ce chapitre deuxième, il conviendra de présenter l’hôpital général de grand

Yoff dans sa globalité avant de s’appesantir sur l’approche méthodologique. A cet égard, nous

mettrons l’accent sur les considérations d’ordre historique, géographique, organique et

économique tenant à sa création.

2.1. PRESENTATION DE L’HOPITAL GENERAL DE GRAND YOFF

Présenter l’hôpital général de grand Yoff revient à expliquer le contexte historique,

géographique, social et économique dans lequel il a été crée et implanté à grand Yoff,

le contexte socioéconomique difficile, pendant un moment de l’histoire de l’hôpital ainsi que

les missions et domaines d’activités qui lui sont dévolues par l’Etat du Sénégal.

2.1.1. Contexte historique et géographique de l’institution

L’histoire de l’HOGGY24 est liée à celle de la CSS, en effet un arrêté 8514 en date du 30

sept.1958 allouait à la caisse de sécurité sociale, la tâche de prendre en charge les accidents de

travail.

Après quelques années, en raison de l’hémorragie financière découlant de cette prise en

charge; la CSS créa un centre autonome spécialisé dans la prise en charge des accidentés du

travail dont la plupart était des traumatiques. Le 10 décembre 1965, la CSS lança le projet de

construction d’un Centre de Traumatologie et d’Orthopédie (CTO) à Grand Yoff.

Le choix du site a été motivé par sa proximité de l’autoroute, avec en vue la construction d’une

bretelle qui devait relier l’autoroute et le centre et par conséquent, assurer une fluidité d’accès

en cas d’urgence.

Mais, la construction des bâtiments s’acheva le 14 août 1986, avec un coût de génie civil et

d’équipement total évalué à 8 milliards de Francs CFA. Le CTO ouvre ses portes le neuf

Février 1989 par la mise en place du personnel et a commencé ses activités médicales le dix-

sept février 1989 avec six services d’hospitalisation et 156 lits installés, extensibles à 300.

24. Rapport de Fév. 1989 sur l’historique de l’hôpital général de grand Yoff ; service des ressources

humaine.




En outre, l’ouverture du centre s’est faite prématurément et dans la précipitation à la suite de

la crise sénégalo-mauritanienne. Laquelle a engendrée beaucoup mutilés et de blessés graves.

En effet, les victimes, pour la plupart des mutilés, devaient être reçues par un hôpital

spécialisé dans la traumatologie. Les différents services présents à l’époque sont entre autres la

traumatologie adulte, la traumatologie et l’orthopédie infantiles, le service d’anesthésie et de

réanimation, et le service d’hospitalisation. A cette époque, le CTO était un hôpital spécialisé

dans les deux domaines particuliers que sont l’orthopédie et la traumatologie.

L’implantation du centre à grand Yoff réside dans sa proximité de ce quartier avec l’autoroute

qui relie le centre ville et la banlieue. Ce qui est un atout important en ce sens que les

accidentés seront évacués sans beaucoup de difficultés.

Tableau 1 : Localisation géographique de l’’hôpital

Région : Dakar Département : Dakar

Commune : Parcelles Assainies Ville ou localité : Grand-Yoff

Téléphone : 33 869 40 50 Email : www.hoggy.sn

Source : rapport relatif à l’histoire de l’HOGGY ; Février .1989 ; SRH

2.1.2. Contexte social, économique et professionnel

Quelques années après sa prise de services, l’hôpital commence à trainer avec des difficultés.

En effet, vu le caractère de plus en plus pléthorique des patients et de ses charges de plus en

plus élevées, la Caisse de Sécurité Sociale (CSS) n’arrive plus à honorer ses engagements

économiques et financiers à l’égard de ses partenaires sociaux et autres institutions financières.

Devant ce gouffre financier, ponctué par des tensions socioéconomiques et contentieux

judiciaires, la structure médicale est plombée et traverse une léthargie sans précédent. Laquelle

étend un peu partout ses tentacules. Devenue lourdement endettée la maison n’avait plus

d’autre solution que de brader le CTO en le cédant à l’Etat au prix de 5 milliards 800 millions

de Francs CFA, le 01 janvier 199625.

25. Source : Bilan social HOGGY ; 1995


http://www.hoggy.sn/



De 2006 jusqu’en 2008, le cessionnaire en l’occurrence l’Etat du Sénégal, a su maitriser plus

ou moins la situation. A cet effet, l’hôpital a connu un léger mieux en ce sens que les états

financiers de synthèse évoluaient en dents de scie devant un climat social plus moins

acceptable. Mais cette situation assez stable n’a pas été fêtée pendant longtemps en raison de sa

brièveté et du caractère éphémère de la stabilité.

De 2008 à 2010, c’est l’époque la plus difficile que le centre hospitalier n’a jamais connue au

regard des scissions, des graves situations économiques et financières marquée par contexte

social très bouillant avec les grèves longues et cycliques qui ont miné la structure.

De 2010 à nos jours, nous avons noté un retour au calme. Le climat social est devenu paisible

et les états financiers sont maitrisés26.

L’Hôpital fonctionne selon un système de journée continue27 de huit (08) heures par jour. Les

horaires de travail sont fixés de 8 heures à 17 heures avec une pause d’une heure de 13 heures

30 à 14 heures 30. Quant aux services médicaux, un système de roulement d’équipe a été

adopté par des gardes et des permanences. L’application des heures supplémentaires est

effective au sein de l’Hôpital. Celles-ci sont rémunérées à la fin de chaque mois.

2.1.3. Missions et organisation administrative

Il convient de voir comment l’hôpital est organisé administrativement. De cette organisation une mission lui a été dévolue.

2.1.3.1. Organisation administrative

L’’Hôpital Générale de Grand Yoff est un établissement public de santé de niveau III à l’image

de l’Hôpital Principal, Le Dantec, le CHU de Fann, de Dakar et celui de Touba dans le

Diourbel. L’entreprise a un statut public de droit public donc elle poursuit un intérêt général

notamment la prise en charge des personnes malades. La recherche de bénéfice ne doit pas

constituer un objectif primordial pour les entreprises publiques à caractère privé.

Il s’agit pour ce paragraphe, de monter comment l’Hôpital Général de Grand Yoff est

organisé. (Annexe 6 p.65). .Dès lors, il conviendra de distinguer les différents organes

décisionnels qui le composent.

26. Source : données recueillies au cours d’une interview avec le chef de service des ressources humaines

27. Source : Résultat du bilan social 2014.




Le conseil d’administration

Cet organe est institué par l’article 3 de la loi n° 98-12 du 02 mars 1998 relative à

l’organisation administrative et financière des Etablissements Publics de Santé. Aux termes de

l’article, les établissements publics de santé sont dotés d’un conseil d’administration

comprenant au plus 12 membres dont les attributions sont notamment la définition de la

politique générale de l’établissement public hospitalier ; la délibération des mesures relatives à

sa gestion ; le contrôle de l’application des directives présidentielles, notamment celles issues

des corps de contrôle sur la gestion des établissements publics de santé ; les délibérations

annuelles sur le rapport de gestion sociale présenté par le directeur des ressources humaines des

Etablissements Publics de Santé.

Le conseil d’administration de l’hôpital général de Grand Yoff est composé du représentant du

ministère ; du représentant du ministère de l’économie et des finances ; du doyen de la faculté

de médecine, de pharmacie et d’odontostomatologie ; du représentant de la commune de

Dakar ; du représentant des organismes de prévoyance sociale ; du représentant du personnel ;

de deux personnalités choisies par le ministère de la santé ; de deux représentants de la

commission médicale d’établissement ; de deux représentants des usagers (consommateurs) et

du représentant du Président de la République.

Le directeur

Aux termes de la loi N° : 98 – 12 du 02 Mars 1998, portant organisation administrative et

financière des établissements publics de santé ; le directeur est nommé par décret parmi les

agents de la hiérarchie A, après avis du conseil d’administration, pour une durée de quatre ans

renouvelable.

Le directeur d’établissement public de santé représente l’établissement public de santé en

justice et dans tous les actes de vie civile, assure la gestion générale de l’établissement, prépare

les réunions du conseil d’administration et en assure le secrétariat, exécute les résolutions du

conseil d’administration et les décisions prises par les autorités de tutelle.

Il prépare aussi le projet de règlement intérieur de l’établissement, fournit au conseil

d’administration les informations, recrute le personnel ; ’assure la direction technique,

administrative et financière de l’établissement ; prépare les travaux du conseil

d’administration.




La commission médicale d’établissement

La commission médicale d’établissement a été créée dans les établissements publics de santé,

par le décret n°98-701 du 26 août 1998 relatif à l’organisation des établissements publics de

santé. Le président de la commission est élu par les membres de la dite commission, et est

choisi parmi les chefs de services de la structure de santé.

La commission est chargée de préparer en collaboration avec le directeur de l’hôpital , le

projet médical d’établissement, l’organisation des activités médicales et médico-techniques, les

orientations et les mesures relatives à la politique d’amélioration continue de la qualité des

soins et de la sécurité, les plans de formation des personnels médicaux, d’odontologie et

pharmaceutiques et leur mise en œuvre.

Elle émet un avis sur le projet d’établissement, le projet de budget, les tarifs des prestations, les

comptes, les programmes relatifs aux travaux et équipements, les créations, suppressions et

transformations des installations, bref, sur tous les aspects techniques et financiers des activités

médicales, d’odontologie et pharmaceutiques.

Le comité technique d’établissement

Il a été créé dans chaque établissement public de santé, un comité technique d’établissement

(article 25 de la loi de N°98-12 du 02 Mars 1998 et le décret n° 98-701 du 26 Août 1998 relatif

à l’organisation des établissements publics de santé).

Présidé par le directeur, Le CTE est composé des représentants de l’ensemble des catégories

professionnelles présentes dans l’établissement. Ainsi chaque membre est élu dans sa catégorie

professionnelle par ses pairs. C’est un organe consultatif qui se réunit au moins deux fois par an

pour donner son avis sur l’hygiène et la sécurité dans l’établissement, les projets et programmes

de l’établissement, les conditions et l’organisation du travail, la lutte contre les infections

nosocomiales, la politique générale de formation du personnel et le plan de formation.

C’est ce socle institutionnel qui définit et oriente l’activité de l’établissement dont l’exécution

est assurée par les services médicaux, techniques et administratifs.




2.1.3.2. Missions et domaines d’activités de l’HOGGY

Les différents services28 présents à l’époque entre autres sont : la traumatologie adulte, la

traumatologie et l’orthopédie infantiles, les spécialités le service d’anesthésie et de réanimation,

le service d’hospitalisation.

En d’autres termes, c’est un centre hospitalier qui prenait en charge exclusivement les

accidentés de travail et de circulation. A cette époque le CTO était un hôpital spécialisé dans

les deux domaines que sont l’orthopédie et la traumatologie.

A la suite de la transmission de la propriété hospitalière à l’Etat à travers une cession, par la

CSS cédante, le CTO est devenu un hôpital à vocation générale à l’instar des autres hôpitaux

de niveau III du Sénégal, selon les termes de la loi 98-08 du 12 Février 1998 portant réforme

hospitalière.

A ce titre, le Centre de Traumatologie et d’Orthopédie change de missions en élargissant la

palette de soins traditionnellement offerts et son plateau technique à savoir la maternité, la

pédiatrie, l’urologie, l’ophtalmologie et devient l’Hôpital Général de Grand Yoff.

Ces bouleversements d’ordre institutionnel n’ont pas manqué de soulever des mouvements

sociaux déclenchés par les agents de l’ex CTO, laissés pour compte par les clauses imprécises

de la cession et qui étaient employés par la CSS et que l’Etat avait l’intention de licencier.

Ainsi, des protestations syndicales matérialisées par des sit-in et grèves répétitifs plombèrent à

nouveau la nouvelle structure au cours de ses premières années, avant l’engagement du nouvel

acquéreur à intégrer le personnel laissé en rade par la convention de cession.

Nous venons de terminer la présentation de la structure de santé objet de notre étude, du point

de vue de son histoire, de sa situation géographique, structurelle et économique. Il importe dès

lors, avant de finir ce chapitre, de s’appesantir sur l’approche méthodologique utilisée lors des

investigations de terrain.

28. Source : Bilan social ; 1995




2.2. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

La méthodologie de l’étude s’analyse comme le processus par lequel nous allons passer pour

aboutir au résultat que l’on s’est fixé. A cet égard, pour évaluer l’intensité de l’épuisement

professionnel nous allons définir un domaine d’investigation (paragraphe 1er) qui fixera le

champ de la recherche et les méthodes de collectes et d’analyse de données (paragraphe 2e).

2.2.1. Le champ d’investigation

L’évaluation de l’intensité de l’épuisement professionnel au sein de l’hôpital général de grand

Yoff se réalise à travers une population représentative de salariés. La population de cette étude

est constituée d’un échantillon composé de 60 individus, soit à peu près le dixième de l’effectif

total. (Annexe 7 p.66). L’étude prendra en compte pratiquement toutes les catégories

socioprofessionnelles de la dite structure à savoir le personnel médical, paramédical, technique

et administratif. C’est dire que notre population cible est constituée de médecins, professeurs,

surveillants de salles, techniciens supérieurs, infirmiers, sages femmes, agents administratifs,

garçons et filles de salle exerçant au moins depuis plus de 5 ans au moment de l’enquête.

Cette population est composée d’hommes et de femmes ayant au moins une expérience

professionnelle de cinq ans. Sont exclus de cette étude, les vigiles, les agents de guichet, les

stagiaires, le personnel ayant moins de 3 ans d’activité à l’HOGGY et les bénévoles.

2.2.2. La méthode de collecte et d’analyse

Notre objectif relativement à cette étude consiste à analyser et évaluer l’intensité du burn-out.

Devant l’impossibilité d’enquêter l’ensemble des 68429 employés (Annexe 6 p.69) ; de

l’organisation hospitalière, force est d’accepter la nécessité d’adopter une méthode de collecte

de données. Il existe plusieurs outils d’enquête. Mais pour des raisons d’opportunité relatives à

notre cas d’espèce, nous allons combiner un questionnaire et un guide d’entretien servi

respectivement aux individus échantillonnés et aux chefs de services (Annexe 7 p.70) ; des

structures à activités chaudes et intenses ciblées tels que le service des urgences, le service

d’orthopédie-traumatologie, le service du bloc opératoire, le service de la médecine du travail

et le service des ressources humaines.

Ces deux derniers nous semblent moins denses comparativement aux autres. Toutefois, ils

peuvent nous aider à comprendre la variation de l’état d’épuisement.




2.2.2.1. L’échantillonnage

Pour déterminer un échantillon représentatif, deux méthodes s’offrent à nous à savoir la

méthode aléatoire consistant à effectuer un tirage au hasard de l’échantillon parmi la population

ciblée et la méthode des quotas par laquelle les individus sont répartis selon la même

proportion. C’est cette dernière qui a été retenue en raison de son caractère plus fiable.

Sous ce rapport, nous avons réparti proportionnellement 100 questionnaires et 05 guides

d’entretien aux 5 services les plus chauds.

L’échantillonnage a été fixé sur la base de l’effectif total du personnel de l’hôpital général de

grand Yoff, composé de 684 agents. (Annexe 7 p.70). Mais après échange avec le directeur de

mémoire en l’occurrence le chef de service des ressources humaines de l’HOGGY, et compte

tenu de certains paramètres, nous estimons nécessaire de considérer le nombre 600 comme

effectif total. A ce titre, le dixième de l’effectif a été retenu comme échantillon représentatif

soit un échantillon 60 individus.

Par ailleurs, en raison des craintes de non réponses connues dans ce milieu professionnel, nous

avons estimé nécessaire d’arrondir par excès le nombre. Ce qui ramène le nombre de

questionnaires à 100 copies recto-verso (Annexe 1 et 2 ; p.64 et 65) auxquels il faut ajouter les

06 guides d’entretien (Annexe 3, p.66 ) destinés aux chefs de service des structures concernées

par l’étude.

2.2.2.2. L’administration de questionnaires

Les questionnaires sont administrés individuellement aux différents salariés enquêtés et

employés par les services à activités chaudes.

Au recto, il s’agit de vérifier l’existence ou l’inexistence de burn-out suivant les déplacements

de la courbe selon le cas où l’agent enquêté est déjà victime ou non du burn-out.

Au verso, il s’agit de mesurer et d’évaluer l’intensité du burn-out selon la diversité et la

complexité des symptômes apparus.

Un guide d’entretien a été aussi prévu. Il s’agira de provoquer concrètement un entretien avec

les chefs de service où le flux du travail est intense.




CONCLUSION PARTIELLE

Au regard de des considérations d’ordre juridique, législatif, économique et managérial tenant à

la revue de la littérature, force est d’admettre que la quasi-totalité des travaux de la doctrine

concerne globalement la détermination des facteurs du burn-out et stratégies à adopter à l’effet

de prévenir et traiter les risques psychosociaux en entreprise.

L’étude a aussi permis de déceler les caractéristiques et symptômes que présenterait un agent

concerné par le burn-out ou victime de burn-out.

Les différentes approches et angles sous lesquels la problématique a été abordée, s’inscrivent

dans la continuité d’une doctrine antérieure mise en exergue par le psychanalyste français, le

professeur Claude VEIL (1920 – 1999) dans les années 50 et le psychanalyste américain Hebert

.FREUDENBERGER (1927 – 1999) après les années 70.

A cet effet, à notre niveau nous ne sommes pas dans la perspective de mettre davantage en

exergue les déterminants et stratégies largement abordés.

Par conséquence, il s’agit, après avoir présenté le cadre structurel en termes de parcours,

missions, système organisationnel et méthodologique, d’analyser l’état situationnel de

l’existant et ses incidences sur l’état de fatigabilité des salariés.

L’étude du burn-out ne saurait être pertinente si elle se limitait seulement aux différentes

approches et considérations d’ordre théorique. C’est pourquoi, un cadre pratique à l’image de

l’hôpital général de grand Yoff servant de point d’accueil, constituerait sans nul doute un

terreau fertile donc une opportunité pour les chercheurs et observateurs afin de tâter de visu le

phénomène du burn-out, au regard sa mission originelle de prise en charge de toutes les

personnes accidentées dans Dakar et périphérie et le caractère convoité de l’hôpital par les

patients.

C’est pourquoi, une étude de terrain y a été effectuée au courant du mois de novembre 2015,

et des données recueillies à l’effet d’aboutir à un essai d’analyse des facteurs explicatifs du

syndrome du burn-out.




Ce qui convient de noter que, dans le cadre de la deuxième partie de cette étude, l’accent sera

mis essentiellement sur la présentation de l’existant, l’exploitation et l’analyse des résultats

découlant de l’enquête et de l’entretien d’une part et d’autre part sur l’évaluation des

résultats assortie de recommandations.




DEUXIEME PARTIE

CONTEXTE PRATIQUE DE L’ETUDE




Chapitre 3 : PRESENTATION DE L’ETAT SITUATIONNEL DE

L’EXISTANT DE L’HOGGY Après avoir passé globalement en revue les aspects relatifs à la littérature, le champ

d’investigation et les méthodes de collecte, il s’agira pour ce chapitre, d’analyser

objectivement l’état actuel de la gestion des effectifs au niveau de l’entreprise HOGGY dans

une (section 1ere) avant de procéder à la présentation et à l’exploitation des résultats (section

2e) découlant de l’enquête.

3.1. NATURE DE LA GESTION DES EFFECTIFS PAR RAPPORT

AU BURN-OUT

Le burn-out est une brulure interne29 qui se manifeste par un état de fatigabilité durement

ressenti par le travailleur et l’entreprise en termes d’usure professionnelle, d’inefficacité, de

baisse de rendement, Il importe, dès lors de mesurer comment l’hôpital général de grand Yoff

utilise ses ressources humaines afin de faire la balance pour comprendre si oui ou non

l’institution hospitalière se trouverait dans le cercle vicieux de l’usure au travail.

La description de l’existant sera appréhendée à plusieurs niveaux notamment à travers la nature

de la gestion des effectifs par rapport aux activités, les rapports socioprofessionnels,

l’organisation des tâches ainsi que la nature des départs et du niveau de qualification

A ce titre, la présentation des données fournies par la structure de santé en tant que cadre

d’étude, nous permettra de mesurer la nature des rapports socioprofessionnels, les conditions de

travail, les ratios effectifs / activités, les mouvements des agents entre autres.

Il conviendra donc d’appréhender les différentes familles professionnelles existantes, les

effectifs respectifs (paragraphe 1er), la composition des tranches d’âge et sexe (paragraphe 2e).

3.1.1. Nature des effectifs et tranches d’âge des familles professionnelles existantes

Dans le cadre de ce paragraphe, il s’agira d’appréhender la nature de gestion des différentes familles professionnelles existantes ainsi que la composition des tranches d’âge et sexe entre salariés. Il importe d’analyser ces aspects afin de voir s’ils ont un impact réel sur ’un éventuel épuisement professionnel.

29. Selon le psychanalyste H. FREUDENBERGER ; « la brulure interne » ; 1980.




3.1.1.1. Les différentes familles professionnelles existantes

Au total, l’hôpital dispose d’un effectif estimé à 683 agents pour l’exercice de 2013 et 684

agents pour le compte de l’exercice 2014 (Annexe 7 ; p.70), répartis en quatre grandes familles

professionnelles à savoir le personnel médical, le personnel paramédical, le personnel

administratif et le personnel technique. L’effectif de chaque famille professionnelle au cours

des deux dernières années est indiqué dans le tableau ci-contre.

Outre cet effectif pratiquement contant, l’hôpital est appelé à signer souvent des conventions de

prestations de services en raison de l’augmentation des activités d’une part et l’ouverture de

nouveaux services d’autre part.

Graphique 2 : effectifs suivant les familles professionnelles des années 2013 et 2014

Source : Bilan social des années 2013 et 2014 ; HOGGY

0

50

100

150

200

250

300

350

400

PERSONNEL MEDICAL

PERSONNEL ADMINISTRATIF

PERSONNE PARAMEDICAL

PERSONNEL TECHNIQUE

60

176

383

6464

177

376

67

ANNEE 2013

ANNEE 2014




3.1.1.2. La composition des tranches d’âge et sexe entre salariés

La pyramide des âges représente une photographie globale de la répartition par âge de la

population de l’établissement. La pyramide des âges de l’hôpital a la forme d’un ballon ovale.

A priori, elle est bien équilibrée et combine tous les âges de façon harmonieuse.

A première vue, force est de constater que c’est un personnel majoritairement âgé et composé

en grande partie de femmes comparativement aux agents de moins de 40 ans et de sexe

masculin. Cette féminisation du personnel sous le poids de l’âge va-t-elle impacter sur un

éventuel sur le burn-out ? C’est l’analyse et l’exploitation des résultats qui nous édifiera de

cette question. En tout état de cause, le caractère âgé et féminin du personnel est bien illustré

par la pyramide.cicontre.

Graphique 3 : pyramide des tranches d'âges et sexe entre travailleurs

Source : Bilan social ; 2014 HOGGY

3

23

33

61

56

63

52

3

4

33

84

84

76

69

40

25 à 29 ans

30 à 34 ans

35 à 39 ans

40 à 44 ans

45 à 49 ans

50 à 54 ans

55 à 60 ans

60 ans et plus

Pyramide des âges

Hommes FemmesHommes Femmes

Tranche d'âge




3.1.2. Nature des repos médicaux, départs et niveau de qualification professionnelle

L’étendue des mouvements du personnel (paragraphe 1er), le niveau de qualification

professionnelle (paragraphe 2e) et la densité des repos médicaux (paragraphe 3e), peuvent

constituer des variables explicatives du syndrome burn-out. Ils sont donc à prendre en

considération dans le cadre de cette étude,

3.1.2.1. La situation des départs d’agents et repos médicaux

La structure hospitalière objet de notre étude connait chaque année beaucoup de départs.

En effet, rien que pour l’exercice de 201330 ; l’hôpital a enregistré une quarantaine de départs.

Le plus souvent, ce sont des départs à la retraite bien méritée ou parfois des départs motivés

par des soucis de disponibilités, de licenciements ou d’affectation.

A contrario, il n’y a qu’une vingtaine d’entrées qui ont été enregistrées pour la même période

d’exercice comparativement au nombre élevé de départs Un tel écart est de nature à avoir des

incidences négatives sur la qualité des prestations et peut, en même temps enclencher un burn-

out en ce sens que c’est le personnel disponible qui se chargera de toutes les autres activités

médicales, paramédicales ou administratives.

Le bilan social 2014 nous présente les ratios de remplacement des départs et entrées suivants :

Ratio de remplacement 2013 égale = nombre d’arrivées / nombre de départs = 30 :18 =

0,6 %.

Ratio de remplacement 2013 égale = nombre d’arrivées / nombre de départs = 21 :28 =

0,7 %.

S’agissant de la situation des repos médicaux, il faut souligner que c’est un paramètre

important que l’on doit prendre en compte, en ce sens qu’elle peut nous renseigner sur

l’intensité de la fatigue professionnelle.

Au regard des chiffres avancés par le tableau ci-dessous ; au titre de l’année 2013, 8 repos

médicaux et demi ont été délivrés journellement. Ce ratio a connu une baisse drastique en 2014

de l’ordre de 4 repos médicaux et demi par jour.

30. Source : Bilan social 2014




D’ailleurs, nous avons tenté de représenter cette situation dans ce tableau appelé tableau des

absences de toute nature.

Tableau 2 : Les absences toutes natures au cours des deux dernières années

N° Motifs

Nombre de jours total d’absence Ecart

Années en jours

2013 2014

1 Congé Annuel 13 829 12 771 -1 058

2 Congé de maternité 1 470 1 281 -189

3 Congé rayon X 756 336 -420

4 Permissions 2 654 2025 -629

5 Repos médicaux 3 108 1 596 -1 512

6 Stages Ruraux 140 60 -80

Total 21 957 18 069 -3 888

Source : Bilan Social des années 2013 et 2014




3.1.2.2. Nature de la situation de l’encadrement

Le taux d’encadrement est un ratio qui met en relief le niveau de qualification des employés.

Il est calculé à partir du rapport entre le nombre total de cadres et l’effectif total de l’entreprise.

C’est un paramètre assez révélateur de la qualité des ressources humaines de l’hôpital.

Le caractère élevé du taux d’encadrement constitue un atout de taille si l’on sait la qualité de

la formation à des incidences positives sur les prestations de service.

En l’espèce, le taux de l’encadrement est de l’ordre de 44,36 % en 2013 et 44,29 % en 2014,

soit un écart négatif de l’ordre de 0.07 %, comme le fait remarquer ci-dessous.

Tableau 3 : le niveau de qualification des agents

Libellés Année 2013 Année 2014 Ecart

Effectif cadres 303 303

Taux d’encadrement 44,36% 44,29% -0,07%

Source : Bilan social des années 2013 et 2014

Ainsi remarqué, après avoir analysé objectivement l’état actuel de la gestion des effectifs au

sein de l’établissement de santé, nous procéderons à la présentation et à l’exploitation des

résultats de l’enquête.




3.2. PRESENTATION ET EXPLOITATION DES RESULTATS

Cette deuxième section de notre chapitre troisième sera axée sur la présentation des données

et résultats (paragraphe 1er) d’une part et l’exploitation des résultats (paragraphe 2e) d’autre

part.

3.2.1. La présentation des résultats

Présenter les résultats revient à présenter la méthode utilisée pour collecter les données et les

résultats découlant de la collecte des données.

Notion de données

Rappelons qu’une donnée représente un fait brut, une observation relative à une entité

physique. A titre d’illustration, le nombre de salariés à l’HOGGY, le nombre de victimes de

burn-out constitue entre autres des données informatiques. Elle est à distinguer de

l’information, qui est le résultat de la transformation d’une quantité de données.

Une information a pour but d’apprend quelque chose aux destinateurs.

Sources des données

Pour notre cas d’espèce, les sources des données résultent d’une enquête couchée sur un

questionnaire adressé aux personnels de santé en activité et concerne six services dont quatre

services appelés couramment services à activités chaudes à savoir le service des urgences, le

service de traumatologie et d’orthopédie, le service de la radiologie ainsi que le service de la

médecine du travail et celui des ressources humaines.

Le questionnaire s’accompagne d’un guide d’entretien notifié seulement aux chefs de service

des structures concernées et porte essentiellement sur les facteurs de contingence internes et

externes, en termes de journées travaillées, de repos, de congés, de formation, de lieu

d’implantation de la structure entre autres.

Objectif

Notre objectif relativement à cette étude consiste à analyser et évaluer l’intensité du burn-out

un hôpital du Sénégal particulièrement le cas de l’hôpital général de grand Yoff.




A cet effet, nous devrons effectuer une descente sur le terrain au courant du mois d’octobre

2015. Sous ce rapport, nous avons bénéficié d’une autorisation d’enquête délivrée par la

directrice de l’hôpital. Laquelle nous met à la disposition du chef de service des ressources

humaines de l’HOGGY pour toute la période de l’enquête.

Questionnaire

Un questionnaire (Annexe 1 ; p.64) a été administré individuellement aux différents salariés

enquêtés et employés au moment de l’étude par les services de différentes structures ciblées par

l’enquête.

Au recto, il s’agit de vérifier l’existence ou l’inexistence de burn-out suivant les mouvements

de la courbe selon le cas où l’agent enquêté est déjà concerné ou victime potentielle de burn-

out.

Au verso, il s’agit de mesurer, d’évaluer l’intensité du burn-out selon la diversité et la

complexité des symptômes diagnostiqués.

A coté du questionnaire, il y’a aussi un guide d’entretien administré directement ou

indirectement selon les circonstances professionnelles aux chefs de service où le flux du travail

est intense.

Echantillonnage

L’échantillonnage a été fixé sur la base de l’effectif total du personnel de l’hôpital général de

grand Yoff, estimé à 684 agents31 (Annexe 7 p.65).

A ce titre, un échantillon de 60 individus a été retenu représentant à peu près le dixième de

l’effectif total. En raison des craintes de non réponses connues dans ce milieu professionnel, il

a été opéré un arrondissement qui ramène le nombre de questionnaires à 100 copies réparties

en fonction de la taille des effectifs au niveau de chaque service comme le présente le tableau ci

contre.





La population cible

Notre population cible est constituée de médecins, professeurs, de surveillants de salles, de

techniciens supérieurs, infirmiers, sages femmes, agents administratifs, garçons et filles de

salles exerçant au moins depuis plus de 5 ans au moment de l’enquête. Cette population est

composée d’hommes et de femmes en activité. Sa taille est estimée à plus de 600 individus

répartis sur plus d’une dizaine de services.

Définition des variables de l’étude

L’objet de cette étude consiste à analyser et évaluer l’intensité de l’épuisement professionnel

dans une organisation socioéconomique donnée. A cet effet, la variable dépendante est

l’existence ou l’inexistence du burn-out dans les services à forte intensité.

Au cours de l’enquête, les questions posées concernaient les relations collectives de travail, la

taille de la charge de travail et les conditions de travail.

Par contre, la variable indépendante ou variable contextuel explique la forme d’épuisement de

l’agent en question selon, sa nature et le service où il officie.

En effet, l’intensité de l’épuisement varie en fonction de l’affluence des patients selon les

services.

A titre d’exemple, le service des urgences est intensément dense comparativement à la

médecine du travail ou la division administrative par exemple.

L’évaluation de la qualité des données

La première étape de l’analyse des données d’une enquête consiste à faire l’évaluation de la

qualité des informations fournies. En dépit des précautions prises pour s’assurer de la

représentativité de toutes les catégories de la population visée dans l’échantillon, des difficultés

et omissions ont pu se produire au niveau des données collectées sur le terrain, sans compter les

taux de non réponse de certaines variables.

Ces difficultés sont entre autres des oublis, des omissions, des surcharges, des erreurs sur la

façon de répondre.

A cela s’ajoute l’inexistence de notes ou appréciations pour certaines modalités.

D’où l’intérêt d’évaluer le taux de couverture des variables d’études dans le cadre de cette

étude.




Explication relative au taux de non réponse des variables d’études

Dans ce sous paragraphe, nous cherchons à évaluer l’intérêt de répondre ou de ne pas répondre

manifesté par les agents enquêtés lors de l’administration du questionnaire de l’étude.

Outre les difficultés relatives aux erreurs et omissions, force est d’admettre qu’il existe des cas

de non réponses, soit c’est un retour de questionnaire vierge, soit une opposition de refus

d’apporter des éléments de réponses, soit un abandon ou perte de l’outil par mégarde.

Quoi qu’il en soit, nous nous sommes attelés à chiffrer à travers des indicateurs ces

comportements.

Après collecte des questionnaires et confrontation, nous avons observé un taux non réponse

plus ou acceptable qui oscille autour de 40% comme le tableau ci-contre.

Tableau 4 : Taux de réponses obtenus par service

SERVICES

CONCERN2S

Question-

naires

servis

Question-

naires

répondus

Non

Réponse

Taux de

réponse

Taux

de non

réponse

urgences médicales 30 22 8 73,337% 26,67%

Ortho-traumato 20 15 5 75% 25%

imagerie médicale 15 7 8 46,66% 53,34%

Chirurgie 15 6 9 40% 60%

médecine dutravail 10 5 5 50% 50%

Ress.Humaines 10 5 5 50% 50%

Total 100 60 40 60% 40%

Source : Elaboré lors du dépouillement des enquêtes avec Word

3.2.2. Exploitation et analyse des résultats Il convient d’abord d’exploiter les résultats obtenus avant de les analyser ensuite.

3.2.2.1. Exploitation des résultats obtenus

Au regard des résultats présentés dans le tableau ci-contre, nous avons observé trois typologies

de cas relativement au phénomène de l’épuisement professionnel. En outre, les services ne




présentent globalement pas les mêmes réactions et comportement face à la problématique de

l’épuisement professionnel. C’est le dépouillement des résultats qui nous édifie sur la teneur du

burn-out.

Dès lors, il s’agissait d’interpréter les mouvements de la courbe (Annexe 1 ; p.64) tracée par

l’agent enquêté afin de trouver des éléments de réponses pour telle ou telle situation.

A cet égard, plus il y’a de réponses dans les trois premières colonnes du questionnaire numéro

1, plus la courbe tend vers la gauche, moins l’épuisement professionnel le concerne.

En outre, plus il y’a de réponses dans les trois dernières colonnes du questionnaire, plus la

courbe tend vers la droite, plus le burn-out le concerne. Devant une telle circonstance, le

travailleur fait l’objet d’attaque de burn-out dans son milieu professionnel.

Et enfin, lorsque la courbe ne tend ni vers la droite, ni vers la gauche ; autrement dit c’est

l’hypothèse où il y’a plus de réponses au milieu c'est-à-dire dans les colonnes 3 ; 4 ; et 5

(Annexe 1 P.64). En pareille hypothèse, l’agent en question est en proie au burn-out et doit

faire très attention.

Au finish, nous avons fait le décompte à l’effet de coucher dans un tableau les différentes

situations auxquelles les 60 agents peuvent se trouver selon leur état de fatigabilité.

INTENSITE DU BURN-OUT EFFECTIEFS AGENTS TAUX DE

ENQUETES REPONSE nombre % nombre%% nombre %

urgences medicales 36 21 35,00% 9 31% 7 41% 5 36%

orthopedie- traumatologie27 15 25,00% 7 24% 4 24% 4 29%

imagerie medicale 17 8 13,33% 2 7% 3 18% 3 21%

chirurgie generale 19 6 10,00% 4 14% 2 12% 0 0%

medecine du travail 12 5 8,33% 4 14% 0 0% 1 7%

ressourceshumaines 9 5 8,33% 3 10% 1 6% 1 7%

total 120 60 100% 29 100% 17 100% 14 100%

TABLEAU RECAPITULATIF DE L'INTENSITE DU BURN OUT ( Tableau 5 )

NON CONCERNE CANDIDATS CONCERNES

Source : Programmé des données de l’enquête à partir du logiciel Excel




3.2.2.2. l’analyse des résultats obtenus

Après dépouillement et confrontation des courbes tracées par les agents enquêtés, nous

apercevons que les services comme la médecine du travail, les ressources humaines et la

chirurgie ne sont pas pratiquement concernés par le burn-out au regard des taux records qu’ils

affichent et des cas mineurs concernés par le burn-out, voire même très négligeables.

Par contre, au niveau des services comme l’imagerie médicale, l’orthopédie et la traumatologie

ainsi que les urgences médicales ; nous avons remarqué qu’ils sont les plus concernés par le

burn-out.

L’explication de ces contradictions réside dans le fait que ces structures fonctionnent

intensément comparativement aux autres structures de l’HOGGY où l’affluence est

pratiquement faible.

C’est ce qui explique que les 14 agents répertoriés, victimes de burn-out ; les 12 officient au

niveau des services à activités intenses contre 2 seulement pour 4 services.

Ces constats sont aussi valables pour les cas répertoriés en proie au burn-out.

En effet, sur 17 agents en proie au burn-out, les 14 travaillent dans les services à activités

intenses tels que les urgences, l’orthopédie-traumatologie et la radiologie.

S’agissant de la chirurgie, ce service affiche de bons résultats en ce sens qu’il n’enregistre

aucun cas de burn-out. Toutefois, il présente 2 cas susceptibles d’attaque de burn-out comme

l’illustre le graphique ci-après.




graphique 4 : la variation de l’intensité du burn-out selon les services

Source : Fonctionnalités intégrées dans le logiciel World de Microsoft

Après avoir analysé objectivement l’état situationnel de l’existant au sein de l’hôpital général

de grand Yoff, nous allons évaluer dans le dernier chapitre qui suit, l’intensité du burn-out dans

cette structure de santé.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

CONCERNES

CANDIDATS

NON CONCERNES CESAG - BIBLIOTHEQUE



Chapitre 4 : EVALUATION DU BURN – OUT DE L’HOPITAL

GENERAL DE GRAND YOFF

L’analyse des résultats nous a permis sans nul doute d’appréhender davantage la nature de

l’état situationnel de l’existant à l’HOGGY.

A cet égard, il conviendra de mesurer le niveau de l’épuisement professionnel au niveau des

services cibles (section 1ere) avant de dégager des éléments de recommandations (section 2e).

4.1. L’EVALUATION DU BURN-OUT A L’HOPITAL GENERAL DE GRAND YOFF

L’évaluation globale du burn-out au sein de l’hôpital général de grand Yoff sera faite à trois

niveaux : au niveau de la nature de la répartition du personnel suivant les différents services, au

niveau de la nature des symptômes et enfin au niveau du degré de l’état de fatigabilité.

Cela revient à dire que nous allons évaluer l’impact de la répartition des effectifs par rapport à

l’épuisement professionnel (paragraphe 1er), l’intensité de l’épuisement professionnel

(paragraphe 2e) et enfin les différentes manifestations des symptômes (paragraphe 3e) suivant

la complexité de l’épuisement.

4.1.1. Répartition du personnel par rapport au burn-out

L’appréciation de la nature de la distribution des effectifs de l’HOGGY par rapport à la problématique de l’épuisement professionnel, s’effectue à travers la répartition des compétences et la densité des départs et repos médicaux.

4.1.1.1. Quant à la répartition des compétences

La nature de la gestion des compétences est un paramètre fondamental en matière d’évaluation

des compétences. En effet, la forme et la nature de la répartition du personnel a forcément une

incidence sur les performances ou contreperformances de la structure de santé et des salariés.

Du point de vue de la répartition des effectifs et des compétences, il y’ a des secteurs qui,

malgré le caractère fondamental de leurs activités trainent avec des déficits d’effectifs criards.

A titre d’exemple, nous pouvons citer l’imagerie médicale qui, en dépit de son poids financier

et économique en termes de recettes fonctionne seulement avec 19 agents.




Il en est de même pour le service orthopédie-traumatologie qui, au total a un effectif de 27

agents. Le service des urgences médicales qui est le réceptacle de l’hôpital n’a que 36 agents32.

Le caractère souvent faible des effectifs surtout au niveau des services à activités chaudes et

intenses est de nature à engendrer une surcharge de travail et par ricochet un épuisement

professionnel.

Les catégories socioprofessionnelles sont diverses et variées. En effet, il y’a une quinzaine de

cadres experts, une cinquantaine de cadres semi-experts, plus d’une vingtaine de cadres

supérieurs. Les cadres moyens sont au nombre de deux cents, et les emplois qualifiés et non

qualifiés rodent autour de 380.

A ce titre, nous concluons que la structure de santé présente un taux d’encadrement acceptable

même si ce taux d’encadrement connait une tendance baissière ces deux dernières années.

Il est de l’ordre de 44,36 % en 2013 et 44,29 % en 2014. De tels taux d’encadrement

constituent un ratio assez révélateur de la qualité des ressources humaines de l’HOGGY.

Un personnel d’encadrement de qualité constitue un atout de taille pour la formation en

interne des agents d’exécution. En l’espèce, le taux est non négligeable et fait de l’HOGGY

une référence. C’est certainement ce qui justifie le caractère convoité de l’institution surtout

pour la communauté estudiantine.

4.1.1.2. Quant aux départs et repos médicaux

S’agissant de l’évaluation des repos médicaux, il faut souligner que la connaissance l’état des

ratios aiderait à appréhender le caractère fatiguant ou non des activités exercées à l’hôpital.

Le nombre des repos médicaux visés varie d’une année à l’autre.

A cet effet, 8 repos médicaux et demi ont été signés par jour en 2013 contre 4 repos médicaux

et demi en 2014. Ce qui est de nature à attester que l’état de fatigabilité était plus manifeste

en 2013 qu’en 2014. En conséquence, la conclusion que l’on peut tirer par rapport à cette

tendance baissière ; c’est que l’état de l’épuisement professionnel était plus accentué pendant

les années antérieures qu’aujourd’hui.

Au titre de l’exercice des années 2013 et 2014, l’organisation hospitalière enregistre

respectivement 39 départs et 28 départs constitués principalement de départs à la retraite, de

disponibilités et de licenciements ; (Bilan social 2014).

32. données recueillies au cours d’un entretien avec le chef des ressources humaines de l’HOGGY




La fréquence soutenue des demandes de disponibilité environ une quinzaine par an, peut

expliquer aussi l’état de fatigabilité des agents à vouloir partir vers d’autres horizons où il y’a

plus d’opportunités et de travaux intenses. En outre, les licenciements notés chaque année

réconfortent la thèse défendue par certains employés selon laquelle la relation collective de

travail est parfois difficile.

Face à cette situation, des efforts allant dans le sens de remplacer ces départs ont été faits mais

de façon très faible. D’ailleurs, nous n’ avons enregistré que 18 et 21 novelles entrées

respectivement pour l’exercice de l’année 2013 et 2014. Ce qui est de nature à provoquer des

surcharges de travail dans les activités médicales et du coup augmenter le nombre de concernés

et de victimes de burn-out.

4.1.2. L’intensité du burn-out selon les services

L’évaluation concernera chaque service cible pris individuellement et l’ensemble des services

pris dans la globalité, sans occulter l’évaluation des symptômes.

4.1.2.1 Quant aux services pris individuellement

A partir de l’exploitation des résultats de l’enquête réalisée avec un échantillon représentant à

peu près le dixième de la population de l’hôpital, nous nous rendons compte que l’intensité du

burn-out varie en fonction de l’intensité de l’activité selon les services.

Autrement dit, plus l’affluence des patients est forte, plus les risques de burn-out sont latents.

Un état de fait qu’on peut comprendre facilement si l’on sait que l’épuisement professionnel

résulte principalement de la surcharge de travail dans l’exercice l’activité professionnelle

surtout lorsque la nature et la complexité de l’activité dépassent les capacités physiques et

intellectuelles.

En tout état de cause, il n’y a pas un péril en la demeure en ce sens que les taux des concernés

et candidats au burn-out ne sont pas méchants notamment au niveau des services des

ressources humaines, de la médecine du travail, de la chirurgie, de l’ imagerie médicale,

même si on reconnait l’existence de cas plus ou moins sérieux.




A contrario, les risques de burn-out sont potentiels à bien des égards en raison du caractère

particulier de certaines activités à savoir les urgences médicales et l’orthopédie-traumatologie.

En effet, tous les cas critiques et graves d’accidentés ou nécessitant une certaine imminence

dans la prise en charge sont déférés directement aux urgences médicales ou à l’orthopédie-

traumatologie.

D’ailleurs, ce graphique matérialise bien les services les plus exposés donc potentiellement

concernés par la maladie et les services moins exposés ou moins concernés.

C’est pourquoi, dans les services des ressources humaines et médecine du travail, les risques

psychosociaux sont quasi-inexistants. D’ailleurs, les courbes apparaissent faiblement dans la

partie du schéma matérialisant les services concernés.

Graphique 5 : tableau de synthèse de l’état d’épuisement

Source : Fonctionnalités intégrées dans le logiciel World de Microsoft

0

20

40

60

80

100

120

Nombre % Nombre % Nombre % Nombre %

Nom concerné par le burn out

Candidat au burn out

concerné par le burn out

Total

Urgences médiacle

Orthopédie et traumatologie

Imagerie médiacle

Chirurgie

Medecine du travail

RH

Total




4.1.2.2. Quant à l’ensemble des services pris collectivement

Pour l’évaluation de l’intensité de l’épuisement professionnel au niveau de l’ensemble des

services, nous avons utilisé un logiciel appelé Sphinx, qui nous présente deux tableaux qu’il

dénomme Groupe 1 et Groupe 2. Le tableau 1 représente l’intensité de l’épuisement

professionnel et le tableau 2, les symptômes décelables selon le degré et l’intensité du burn-out.

Concernant la mesure de l’intensité de l’épuisement professionnel, il s’agissait pour le

travailleur enquêté, à l’aide d’un barème de 0 à 8 de noter sa relation avec son travail, sa

relation avec ses collègues de travail et sa relation avec ses supérieurs hiérarchiques

L’exploitation et l’analyse des résultats fournis par ce tableau nous permettent de faire

l’évaluation ci-dessous.

Globalement, pour 841 réponses rapportées33 par le logiciel Sphinx, seules 129 réponses soit un

ratio de 15,33 % expriment un état d’épuisement professionnel ; contre 346 réponses soit un

ratio de l’ordre de 41,14 %. qui écarte carrément le burn-out.

Par voie de conséquence, la fatigabilité professionnelle n’est pas alarmante. Par voie de suite,

l’hypothèse générale formulée en début de recherche n’est pas totalement confirmée en raison

de la faiblesse des ratios.

Le tableau ci-dessous nous renseigne sur la réaction des personnes enquêtées. Ce sont des

comportements qui militent en faveur d’une véritable santé psychosociale des employés au

regard du caractère faible de l’intensité.

Toutefois, il y’a lieu de prendre en considération cette frange de travailleurs épuisés par le

travail ; si l’on sait que ces derniers interviennent dans des services à activités intenses, qui

constituent pour l’essentiel le noyau dur de l’HOGGY.

Le tableau ci-contre permet d’illustrer la nature des réponses par rapport aux facteurs

déterminants de l’épuisement professionnel.

33. C’est le décompte de l’ensemble des réponses matérialisés par le logiciel Sphinx par des croix.




Tableau 6 : Evaluation globale de l’intensité du burn-out en fonction des déterminants

Source : Fonctionnalités intégrées dans le logiciel Sphinx Plus V5.TuiTe

4.1.3. L’intensité des symptômes

Concernant le diagnostic des symptômes relatifs à l’épuisement professionnel, il s’agissait,

pour chaque agent enquêté, à l’aide d’un barème allant de 0 à 10, de noter son état

d’épuisement au niveau comportemental, émotionnel, sensationnel, intellectuel, relationnel et

somatique. Pour ce cas d’espèce, les cumuls de la note la plus faible écartant toute idée de




désagrément au travail oscillent autour de 813, soit un taux de 60,41 % et dépassent largement

les cumuls de la note la plus élevée qui rodent autour de 121 soit un taux de 9 % .sur un total de

1346 réponses obtenues.

Par voie de suite, cela signifie que le burn-out existe à l’HOGGY mais seulement dans

quelques services particulièrement au niveau des urgences médicales, de l’orthopédie-

traumatologie et de l’imagerie médicale mais avec des proportions très faibles.

Les symptômes ne sont pas nombreux, ils sont souvent d’ordre comportemental ou relationnel

comme l’illustre ce tableau ci-après.

Tableau 7 : d’évaluation de l’intensité des symptômes

Source : Fonctionnalités intégrées dans le logiciel Sphinx Plus V5.TuiTe




Cette évaluation va nous imposer des recommandations auxquelles nous suggérons leurs prises

en considération par la structure.

4.2. LES RECOMMANDATIONS

A l’issue de l’évaluation de l’intensité de l’épuisement professionnel au sein de cette structure

hospitalière de grand Yoff, et après avoir reconnu le caractère faible du burn-out de l’ordre de

14 agents concernés et 17 en proie de devenir victimes; force est de reconnaitre, pour des

motifs d’ordre objectif et constructif l’existence de quelques imperfections et insuffisances

auxquelles nous attirons pour des raisons de morales professionnelles l’attention des autorités

hospitalières concernées. Ce qui signifie que nous allons dégager des recommandations d’ordre

organisationnel (paragraphe 1er ) , relationnel (paragraphe 2e ) d’une part et d’autre part des

recommandations relatives au traitement des salariés (paragraphe 3e ) des employés souffrant

d’épuisement professionnel.

4.2.1. Les recommandations d’ordre organisationnel

Vu du point de vue organisationnel, l’évaluation de l’existant nous a permis de détecter

l’existence d’impairs auxquels la maison doit apporter les correctifs nécessaires.

A titre d’illustration, l’évaluation laisse entrevoir un grand déséquilibre dans la répartition des

effectifs entre les différents services.

Pour l’exercice antérieur34, l’effectif de la famille médicale est de l’ordre de 9,35 %

comparativement au taux élevé de l’effectif de la famille paramédicale qui est de l’ordre de 54,

97 %.

Or, nous savons que le burn-out concerne plus les médecins et infirmiers donc la famille

médicale. A cet effet, pour corriger cet écart nous suggérons à la direction de persister dans sa

logique d’ajuster le caractère disparate de la répartition de son personnel.

En effet, il a été relevé une chute de 7 points d’écart entre 2013 et 2014.





Certes, nous ne sous-estimons pas l’apport du personnel paramédical dans l’entreprise mais la

taille de l’écart est quand même troublante. Par conséquent, nous nous inscrivons pour le

renforcement en termes de personnel des services où l’activité est très intense à l’image de

l’orthopédie et de l’imagerie médicale.

Ce qui est de nature, par voie de suite à neutraliser ou anéantir le nombre d’employés en proie

de devenir des victimes du burn-out ou concernés par le burn-out.

Par ailleurs, l’analyse de la pyramide des âges35 a révélé une certaine féminisation nette des

effectifs et des services pris dans leur globalité marquée par des tranches d’âge oscillant entre

40 et 56 ans. A ce titre, une déféminisation et un renforcement de la population jeune

participerait davantage au développement de l’équité et de la justice au niveau genre tout en

rajeunissant le personnel.

4.2.2. Les recommandations d’ordre relationnel

L’exploitation et l’analyse des résultats de l’enquête ainsi que les observations concrètes de

terrain, nous renseignent sur l’état de la situation relationnelle entre les salariés et chefs de

service. En effet, le tableau ainsi que la courbe correspondant aux manifestations des

symptômes ont bien mis en exergue le caractère comportemental et relationnel de la fatigue au

travail.

A l’image des employés en proie de devenir des victimes du burn-out, les concernés pour la

plus grande majorité des cas ont aussi présenté des signes d’épuisement au niveau relationnel.

Ce qui implique que les relations collectives de travail ne sont pas dans leur meilleur état.

Ce qui est de nature à constituer un risque pour l’organisation qui ne doit point le négliger.

Aujourd’hui, ce n’est plus un secret de polichinelle, que les risques encourus peuvent être

dommageables tôt ou tard à l’entité économique s’il n’est pas déjoué à temps.

A ce titre, nous recommandons aux dirigeants de la société de corriger ce dysfonctionnement

lié aux relations collectives de travail en accompagnant individuellement et collectivement les

salariés concernés officiant particulièrement dans les services à activités chaudes et intenses.

35. Graphique n°3 ; 311 ; p.35




Pour y arriver, l’accent peut être mis dans le développement d’une culture organisationnelle

vigilante et bienveillante vis-à-vis des employés pour aider ces derniers à mieux faire face aux

situations qui les déstabilisent.

4.2.3. Les recommandations relatives au traitement des employés concernés par

Le burn-out ou en proie de devenir des victimes

Certes, l’intensité de l’épuisement professionnel au niveau de l’hôpital général de grand Yoff

n’atteint pas des proportions inquiétantes susceptibles d’installer la boite dans la psychose.

Mais au rythme où vont les choses, une méconnaissance du phénomène peut engendrer à

l’avenir des situations beaucoup plus complexes pour l’entreprise ; si l’on sait qu’au cours de

l’enquête, beaucoup d’agents ont déjà fini de candidater au même moment où d’autres sont déjà

entrés dans la danse ; peu importe le caractère faible des ratios.

Les travailleurs concernés doivent faire l’objet d’un accompagnement et d’un encadrement.

A cet égard, les autorités hospitalières de la structure en question doivent être conscientes de

l’existence du syndrome burn-out à l’effet de venir en aide aux salariés qui en sont victimes.

D’ailleurs, en droit du travail sénégalais la loi36 fait obligation aux employeurs de prendre en

compte la santé et de la sécurité de leurs employés.

En outre, nous suggérons la mise en place de stratégies adéquates en matière de management

de la santé psychosociale au travail.

Outre ces suggestions d’ordre stratégique, nous recommandons fortement la formation et le

renforcement des compétences en matière de médecine du travail en ce sens que cette dernière

joue un rôle fondamental dans le cadre de la prévention et du traitement des risques

psychosociaux en entreprise.

CONCLUSION PARTIELLE

Le contexte pratique de l’étude nous a permis de mettre en relation les approches d’ordre

théorique dégagées par la doctrine et les réalités du terrain afin de saisir davantage la

problématique de l’épuisement professionnel dans les structures hospitalières de façon

générale.

36. loi sénégalaise portant code du travail, 1er décembre 1997




La révision de l’organisation du travail, nous permettra de réduire les facteurs de risques

organisationnels et psychosociaux.

Ainsi, le déploiement par la direction de stratégies en matière de compétence en management

de la santé au travail, pilotées par des acteurs bien formés à la médecine du travail participe à

vaincre sans nul doute certaines difficultés au travail.




CONCLUSION GENERALE




Aux termes de notre étude, force est d’accepter que l’étude de ce thème portant sur

l’épuisement professionnel nous a permis de comprendre les tenants et les aboutissants du

phénomène burn-out dans une structure de santé par exemple.

Au regard des travaux de la doctrine, les déterminants peuvent être des facteurs personnels

donc liés strictement à la personne concernée, des facteurs contextuels c'est-à-dire tenant aux

facteurs de contingence.

Ils engendrent des symptômes d’ordre comportemental, relationnel, somatique, intellectuel,

émotionnel et sensationnel.

A cotés de ses symptômes, s’ajoutent les effets psychosociaux à l’égard des travailleurs.

Ces effets sont entre autres la dépersonnalisation, l’échec de l’accomplissement personnel,

l’épuisement physique et émotionnel.

Ces considérations sont mises en exergue par différents auteurs spécialistes du sujet dont les

plus vus sont notamment le psychanalyste américain H. FREUDENBERGER, la psychanalyste

américaine Christina MALASLACH et le psychanalyste français, professeur Claude VEIL.

A cet égard, pour éviter de répéter les chantiers déjà explorés, l’accent a été mis sur

l’évaluation de l’intensité de l’épuisement professionnel en milieu hospitalier au Sénégal.

Le contexte pratique de l’étude nous permis de mieux saisir les aspects pratiques relatifs au

syndrome d’épuisement professionnel.

Il est important de souligner que c’est l’hôpital général de grand Yoff, ex CTO qui nous a

servi de cadre structurel pratique sur lequel nous nous sommes appuyés à l’effet de procéder à

l’évaluation de l’intensité du burn-out.

Après exploitation et analyse des résultats de l’enquête, des cas de burn-out ont été répertoriés.

Ainsi, au total nous avons enregistrés 17 cas en proie de devenir des victimes du burn-out et 14

cas concernés par le burn-out.

La conclusion que l’on peut dégager c’est que la situation n’est pas du tout alarmante en ce

sens que les souffrances professionnelles ne sont accentuées qu’au niveau des services à

acticités fortes et intenses dans lesquelles nous avons identifié ces catégories de burn-out.

Toutefois, nous ne devons pas dormir sous nos lauriers, car ces cas peuvent constituer plus tard

des risques préjudiciables à l’hôpital, s’ils ne sont pas pris en considération.




A ce titre, des pistes de recommandations ont été tracées à l’effet de prendre en repérage les

services particulièrement concernés mais aussi de corriger les imperfections relatives à la

gestion de l’existant./




REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

a) Ouvrages

1. Saint ARNAUD ; « Les symptômes psychologiques en milieu hospitalier » ; édition

Octares ; 1992. ; p.338 - 342

2. R. BELFER ; « Une infirmière sur quatre épuisée » ; juin 2013.

3. J.M. BERTOLOTE & al ; « Le syndrome d’épuisement » ; édition GOHNET ; 2002.

4. Harold BRADDLEY ; « Le fatigué déprimé victime d’un krosh » ; 1980

5. Pierre CANOUI ; « Le burn-out à l’hôpital » ; juin 2011 ; édition Maurargesué « Le

syndrome d’épuisement des soignants ; de l’analyse du burn-out aux réponses » ;

édition Masson ; 1998.

6. Michel DELBROUK ; « Le burn-out du soignant » ; édition ; De BOECK Université ;

3003.

7. C. DEJOURS ; « Travail usure mentale » ; 1993 ; Paris

8. H. FREUDENBERGER ; « La brulure interne » ; 1980 ; édition Hoffman

« Etat de fatigue ou frustration » ; 2005 ; édition Hoffman

9. Yves GRASSET & .al ; « Risques psychosociaux au travail » ; 2011 ; édition Liaison ;

Paris

10. E. GREBOT ; « Stress et burn-out au travail » ; édition EYROLLES

11. Frederik HERZZBER

12. Christina MASLACH ; « Burn-out, le syndrome d’épuisement professionnel » ; février

2001 ; édition Arènes

13. Mayo MASLOW

14. S.MOORSS ; « Stress et travail » ; Bruxelles ; 1994.

15. Catherine VASEY ; « Burn-out : Le détecter et le prévenir » ; 1977

16. Claude VEIL ; « Les états d’épuisement au travail » ; 1959




b) Réglementions :

1. La loi n° 98-12 du 02 mars 1998 relative à l’organisation administrative et

financière des Etablissements Publics de Santé.

2. L’arrêté n° 8515 du 30 septembre 1958 conférant à la caisse de sécurité sociale la

tâche de prendre en charge les accidentés du travail.

3. Convention C 062 de l’OIT concernant les prescriptions de sécurité au travail

4. Recommandation R 197, N° 197 sur le cadre promotionnel pour la sécurité et la

santé au travail ; 2006.

c) Documents de travail et rapport

1. Bilan social HOGGY ; 1995

2. Bilan social HOGGY ; 2014

3. Rapport portant sur l’historique de l’HOGGY ; Février 1989

4. Rapport d’activité de l’année 2014 ; HOGGY ;

5. A.Gounongbé ; Rapport de l’atelier sur le burn-out ; non publié ; juillet 2002.

6. Recueil de textes ; « vulnérabilité au travail » ; présenté par Dominique THUILIER

d) Thèses et mémoires

« Identification des déterminants et actions à mettre en place pour limiter l’épuisement

professionnel chez les soignants des PvVIH : cas du CTA du CHU de FANN Dakar », 93 pages

« Approche de la souffrance des soignants par l’analyse du concept » ; thèse de doctorat en

éthique médicale et santé publique ; Université Descartes ; Paris 5 ; 1996 ; Pierre CANOUI.

e) Communication à des rencontres scientifiques :

1. Emission RFI en date du 26 Mai 2015 dont le thème porte sur le burn-out dans les

entreprises.




f) wébographie :

htt://www.bibl.espoir54.tjscali.fr ; consulté le 18 octobre 2015

htt://www.bibl,projetuut.ca ; consulté le 02 novembre 2015

htt://www.bibl,cchst.ca/reponses/eaphtm ; consulté le 23 octobre 2015




TABLES DES ANNEXES


Evaluation du burn-out dans les hôpitaux du Sénégal : Cas de l’hôpital Général de Grand YOFF


ANNEXE 1 : (Questionnaire 1)

Catégorie socioprofessionnelle :……………………… Service :………………………

Evaluez à l’aide d’une note (X) allant de 0 (pas du tout vrai) à 8 (totalement vrai) votre état.

Élisabeth

Grebot : Stress et burnout au travail, Editions d’organisation collection EYROLLES

Aliou THIAM MBA AG / CESAG, stagiaire au service des ressources humaines HOGGY (221 77 7301111 )

Souffrez-vous d'épuisement professionnel?




ANNEXE 2 : (Questionnaire 2)

Notez votre désaccord (0) ou accord (10) en cochant (X) dans la case correspondante.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Je souffre de trouble de sommeil

2. J’ai des difficultés d endormissement

3. Je souffre de réveils matinaux sans

4. J’ai peur des rencontres sociales

5. J’ai peur de parler en public

6. Je ressens de la rage

7. J’éprouve une grande colère

8. Je sens une immense frustration

9. Je suis très irritable

10. Je ressens un désespoir grandissant

11. Je souffre d’une grande fatigue

12. Je manque d’énergie

13. J’ai un sentiment d’épuisement

14. Je suis tendu

15. J’ai des douleurs musculaires,

16. J’ai des pensées négatives

17. Je m’auto-suggère, il faut que je me tienne

18. J’ai des idées d’échec : je n’y arriverai

19. Je me fais des reproches

20. Je veux être irréprochable

21. Je déjeune seul

22. Je m’isole dans mon bureau

23. Je me sens agressé par mes collègues

24. Je fuis mon entourage

25. J’évite les réunions

26. Je prends des anxiolytiques

27. Je bois du café toute la journée

28. Je fume beaucoup

29. Je bois trop d’alcool

30. Je prends des antidépresseurs

Élisabeth Grebot : Stress et burn-out au travail, Editions d’organisation collection EYROLLES

Aliou THIAM MBA AG / CESAG, stagiaire au service des ressources humaines HOGGY ( 77 7301111 )

les symptomes de l'épuisement professionnel




ANNEXE 3 : GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LE CHEF DE SERVICE

Thème de recherche : Evaluation du burn-out dans les hôpitaux du Sénégal : Cas de l’HOGGY I. IDENTITE

1. Sexe : M F Autre Age : 2. Situation Matrimoniale : M C V D

3. Famille professionnelle : Famille Médicale Famille Paramédicale

Famille administrative Famille technique

4. Catégorie professionnelle : Médecin Tech. Supérieur Infirmier

S. Femme Fille de salle Garçon de Salle Autre à préciser ……………………

5. Service :

6. Expérience professionnelle :

-4ans 5à 9ans 10 à 14ans 15 à 19 ans 20 à 29 ans + de 30ans

II. CONDITIONS ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

7. Etes-vous satisfait de l’environnement physique externe de travail ? oui non

8. Etes vous satisfait des conditions de travail ?

pas satisfait peu satisfait moyennement satisfait satisfait TS

9. Comment trouvez-vous les relations de travail ?

pas satisfait peu satisfait moyennement satisfait satisfait TS

10. Avez-vous bénéficiez de formation depuis que vous travaillez à HOGGY ? oui non

11. Si oui, depuis combien de temps remonte votre dernière formation ?

- d’1an 1 à 2 ans 2 à 3 ans plus de 3ans

12. Quelle est la fréquence des repos médicaux ? Faible moyenne

Elevée Très élevée

13. Les congés sont-ils pris annuellement ? oui non

14. Considérez- vous que la charge de travail est énorme ? Oui non

15. Le personnel observe t’il une pause dans une journée de travail ? Oui non

Si oui, combien de temps environ ?

16. Avez-vous des suggestions tenant éventuellement à certaines faiblesses ?

Aliou THIAM MBA AG / CESAG, stagiaire au service des ressources humaines HOGGY ( 77 7301111 / 70 8038829).




ANNEXE 4 :

Récapitulation nombre de croix ( réponses) pour chaque

variable relative à l’intensité du burn-out


Groupe n°1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

frustration au travail

fatigué par le travail

quiter tard son travail

manque de temps pour les loisir

manque d'énergie

irrité par ses proches

résistance au travail

perte de confiance

fatigue matinale

penser à la f in de la journée

rater sa vie professionnelle

se sentir coupable

vouloir etre apprécié

etre sur la défensive

doute de ses capacité

fatigué de penser au travail

énerver par ses collègues

penser tot au w eekend

diff icultés de se rendre au travail

Total

26 2 7 2 2 3 4 1 10

17 2 5 6 0 7 4 4 12

7 1 3 5 3 4 4 4 24

8 1 5 1 5 6 3 2 27

20 3 6 5 8 6 2 1 5

24 5 4 1 3 4 4 7 4

14 6 1 5 1 3 3 4 20

33 10 4 3 0 1 0 1 4

18 4 7 2 7 8 3 0 8

22 3 6 2 3 4 2 3 13

44 0 2 3 1 3 2 0 3

32 3 7 2 1 2 1 3 7

26 4 1 4 1 3 2 4 12

22 5 7 2 7 3 1 0 11

35 12 1 3 2 0 2 0 2

27 9 3 3 3 0 1 4 8

31 3 3 2 6 2 1 3 6

32 8 4 1 4 1 1 1 5

19 4 6 3 7 3 4 4 9

57

57

55

58

56

56

57

56

57

58

58

58

57

58

57

58

57

57

59

457 85 82 55 64 63 44 46 190 1 086




ANNEXE 5:

Récapitulation nombre de croix ( réponses) pour chaque

les symptomes de l'épuisement professionnel

Groupe n°2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

trouble de sommeil

diff icultés d'endormissement

réveils matinaux

peur des recontres

peur de parler en public

sentir de rage

grande colère

immense frustration

etre irritable

grand désespoir

grande fatigue

manquer d'énergie

sentiment d'épuisement

etre tendu

douleurs musculaires

pensées négatives

se tenir

idées d'échec

se reprocher quelques chose

etre irreprochable

déjeuner seul

s'isoler

agréssé par ses collègues

fuir son entourage

éviter les réunions

prise d'anxiolytiques

prise de café

fumer beaucoup

prise d'alcool

prise d'antidépresseurs

Total

30 4 2 7 0 2 2 2 3 0 7

31 8 3 1 1 1 3 2 2 0 6

29 9 2 2 2 0 3 1 1 2 8

33 8 4 1 1 3 2 1 1 1 3

24 9 5 2 1 4 2 1 0 1 9

36 3 4 2 1 7 1 2 0 0 2

35 2 3 1 3 1 3 1 3 1 3

29 4 4 1 3 3 3 0 1 3 5

32 5 2 3 5 2 1 3 1 0 1

30 6 1 3 2 3 2 2 2 1 5

26 3 4 4 5 2 2 0 1 2 9

30 8 1 4 0 2 0 4 2 1 4

23 5 4 4 1 4 3 2 2 2 8

26 6 1 5 3 4 1 2 1 4 3

25 4 4 3 2 5 0 0 5 0 11

37 4 4 1 1 2 0 0 4 0 3

26 2 0 3 2 2 1 2 3 2 14

44 4 4 0 1 0 2 0 2 1 1

26 6 7 1 1 2 2 1 2 1 9

17 4 2 1 1 2 1 2 4 1 23

40 3 3 0 3 4 0 2 0 1 3

39 4 0 2 3 6 3 0 0 0 2

44 3 1 0 2 0 2 0 0 1 4

49 2 1 0 0 4 2 0 0 0 0

47 4 0 0 0 2 0 0 2 0 2

52 1 1 0 2 0 0 1 0 0 1

36 4 4 4 0 2 2 1 1 0 4

54 1 0 0 2 0 0 1 0 0 0

51 4 0 1 0 1 0 1 0 0 0

56 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1

59

58

59

58

58

58

56

56

55

57

58

56

58

56

59

56

57

59

58

58

59

59

57

58

57

58

58

58

58

59

1 057 131 71 56 48 70 43 35 43 25 151 1 730




ANNEXE 6: Organigramme de l’HOGGY




ANNEXE 7 : Répartition par catégorie socioprofessionnelle 2013 et 2014

LIBELLES

ANNEE 2013 ANNEE 2014

ECART Hommes

Fem

mes Total Hommes

Femme

s Total

Cadres experts 12 02 14 13 03 16 + 02

Cadres semi

experts

26 22

48 25 24 49 + 01

Cadres

supérieurs

10 06

16 10 15 25 + 09

Cadres moyens 92 133 225 75 138 213 -12

Employés non

qualifiés

42 49

91 39 42 81 -10



TABLE DES MATIERES DEDICACES ...................................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... ii

LISTE DES ABRÉVIATIONS........................................................................................................ iii

LISTE DES GRAPHIQUES ET TABLEAUX ............................................................................... v

SOMMAIRE ............................................................................................................................... vi

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 1

PREMIERE PARTIE ................................................................................................................... 8

CONTEXTE THÉORIQUE ET CADRE................................................................................... 8

STRUCTUREL DE L’ETUDE ................................................................................................... 8

Chapitre 1er : REVUE LITTERAIRE RELATIVE AU BURN-OUT ..................................... 8

1.1. REVUE DES ORIGINES COMPLEXES DU BURN-OUT ......................................... 8

1.2. DETERMINANTS ET CARACTERISTIQUES DU BURN-OUT SYNDROME ........ 14

1.3. APPROCHES DOCTRINALES ET CONSTUCTION D’HYPOTHESES ................ 20

Chapitre 2: APPROCHE STRUCTURELLE ET METHODOLOGIQUE ............................ 25

CONCLUSION PARTIELLE ......................................................................................................... 33

DEUXIEME PARTIE .................................................................................................................. 7

Chapitre 3 : PRESENTATION DE L’ETAT SITUATIONNEL DE .......................................... 35

L’EXISTANT DE L’HOGGY ........................................................................................................ 35

3.1. NATURE DE LA GESTION DES EFFECTIFS PAR RAPPORT ................................. 35

AU BURN-OUT......................................................................................................................... 35

3.2. PRESENTATION ET EXPLOITATION DES RESULTATS .................................... 41

4.1. L’EVALUATION DU BURN-OUT A L’HOPITAL GENERAL DE GRAND YOFF ... 48

4.2. LES RECOMMANDATIONS ............................................................................................ 55

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................... 30

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ....................................................................................... 61

TABLES DES ANNEXES ............................................................................................................... 51

ANNEXE 1 : (Questionnaire 1) ................................................................................................. 64

ANNEXE 2 : (Questionnaire 2) ................................................................................................ 65

ANNEXE 4 : .................... 67

ANNEXE 7 : Répartition par catégorie socioprofessionnelle 2013 et 2014 ............................ 70

