en Ingénierie de la Formation - Catalogue en ligne ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0054DSIGF04.… · ... Technique et Professionnelle ONFP: Office Nationale

~ CE SAG

Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées en Ingénierie de la Formation

Evaluation d'un dispositif de formation : le cas du Centre d'Entreprenariat et de

Développement Technique (CEDT) SENEGAL-INDE

Directeur de mémoire

Adama Guiro SENE

M0054DSIGF04 2

11111111111111111111111111111111

Soutenu par : Samba DIALLO

3ème promotion 1 2002-2003

)04

/Ill

1

CESAG - BIBLIOTHEQUE

CESAG

Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion --~--

Institut d'Ingénierie de la Formation et de Développement des Ressources Humaines

DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN INGENIERIE ET DE GESTION DES SYSTEMES DE FORMATION

THE ME

«EVALUATION D'UN DISPOSITIF DE FORMATION Le cas du Centre d'Entreprenariat et de Développement Technique (CEDT) SENEGAL-INDE »

Présenté et soutenu par: Samba DIALLO Directeur de mémoire : Adama Guiro SENE- professeur au CESAG

Mars 2004


DEDICACE

A feu mon père Amadou DIALLO «Vieux>> A ma mère A ma dévouée épouse A mes adorables enfants

REMERCIEMENT

Profonde gratitude à Monsieur Daniel BALIZET, Directeur de l'Institut d'Ingénierie de la Formation et de Développement des Ressources Humaines du CESAG, qui m'a offert l'opportunité de suivre la formation au moment où tout espoir« s'était envolé»

Sincère remerciement à Monsieur A dama Guiro SENE, professeur à de 1 'Institut d'Ingénierie de la Formation et de Développement des Ressources Humaines du CESAG et à son épouse pour leur soutien constant et leur disponibilité

Sincère remerciement à Monsieur Kéba DIALLO, Professeur Associé et Consultant pour ses conseils pertinents et son amitié

Merci à Mademoiselle Lily NGOM, Assistante de Programme de l'Institut d'Ingénierie de la Formation et de Développement des Ressources Humaines du CESAG pour son soutien moral et matériel

Merci au personnel du CEDT, en particulier Monsieur Abdoul BA, Directeur et à Monsieur Seyni CISSE, Directeur des Etudes

Vif remerciement à Monsieur Mamadou SAGNANE, Directeur de la Formation Professionnelle pour sa disponibilité

Merci aux responsables des ressources humaines des ICS et GMD

Merci à mes parents et amis pour leur soutien moral en particulier MM Gandji BA, Lamine CISSE, Mamadou BA et Mody KA


1

1

1

1

1

SOMMAIRE

INTRODUCTION Page

05

CHAPITRE 1: CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE.................................... 06 1. 1. Création et organisation du CEDT............................................................ 07 1. 2. Missions du CEDT.............................................................................. 07 1. 3. Importance du contexte......................................................................... 08 1. 4. Caractéristiques du contexte externe.......................................................... 08 1. 5. Objectifs.......................................................................................... 09 1. 6. Délimitation de l'étude......................................................................... 10 1. ?.Méthodologie................................................................................... 11

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE . . .. . . . . . . . .. .. . . . .. . . . .. . . . . .. . . .. . .. . . . .. . . . .. .. . . .. 12 2. 1. Les concepts...................................................................................... 12 2. 2. Les modèles de l'évaluation................................................................... 14 2. 3. Pourquoi une démarche d'ingénierie......................................................... 18

CHAPITRE III: CADRE DE L'ETUDE....................................................... 19 3. 1. Evaluation institutionnelle du CEDT.......................................................... 19 3. 1. 1. Objectifs spécifiques......................................................................... 19 3. 1. 2. Structure organisationnelle.................................................................. 21 -Organisation administrative

- Organisation financière - Organisation communicationnelle

3. 2. Evaluation pédagogique....................................................................... 25 3. 2. 1. Le recrutement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3. 2. 2. La validation................................................................................. 25 3. 2. 3. Organisation pédagogique.................................................................. 27 - Le conseil pédagogique - Le conseil de discipline - Le personnel enseignant

CHAPITRE IV FORCES ET FAIBLESSES DU DISPOSITIF DE FORMATION ... 29

4.1. Forces............................................................................................ 29

4.2. Faiblesses....................................................................................... 30

2


CHAPITRE V: ENQUETE ET EXPLOITATION DES DONNEES RECUEILLIES EN MILIEU PROFESSIONNEL : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 5. 1. Appréciation des employeurs............................................................... 32 5. 2. Appréciations des sortants en activité...................................................... 35

CHAPITRE VI: PRECONISATIONS...................................................... 36 6. 1. Objectifs spécifiques......................................................................... 36 6. 2. Au niveau institutionneL.................................................................... 37

- partenariat gestion administrative

6. 3. Au niveau pédagogique..................................................................... 39 formation de formateurs élaboration d'un référentiel pédagogique élaboration d'un référentiel professionnel élaboration d'un référentiel de compétences

6. 4. Recommandations générales pour la performance du CEDT...... ........ .. ........ 43 6. 4. 1. Culture de l'organisation.................................................................. 43 6. 4. 2. Planification stratégique.................................................................. 43

CONCLUSION..................................................................................... 46

BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

ANNEXES....................................................................................... 48

3


1

1

1

1

Liste des sigles et abréviations

ANEJ : Agence Nationale pour 1 'Emploi des Jeunes BAC Tl : Baccalauréat à dominante Fabrication Mécanique BAC T2 : Baccalauréat à dominante Electrotechnique BCI: Budget Consolidé d'Investissement BIPS : Bureau Insertion Partenariat et Suivi BTI : Brevet de Technicien Industriel BTS : Brevet de Technicien Supérieur CDI: Centre de Documentation et d'Information CEDT: Centre d'Entreprenariat et de Développement Technique CAESTP: Certificat d'Aptitude à l'Enseignement Secondaire Technique et Professionnel CIDE : Consortium International de Développement de l'Education DFP : Direction de la Formation Professionnelle DEST: Direction de l'Enseignement Secondaire Technique DTS : Diplôme de Technicien Supérieur ETFP : Enseignement Technique et Formation Professionnelle ENSETP: Ecole Normale Supérieure d'Enseignement Technique et Professionnel FNEJ : Fonds National pour 1 'Emploi des Jeunes PCSFTP: Partenariat Canada Sénégal en Formation Technique et Professionnelle ONFP: Office Nationale de la Formation Professionnelle ICS : Industries Chimiques du Sénégal GMD : Grands Moulins de Dakar GPEC : Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences PMI : Petite et Moyenne Industrie PME : Petite et Moyenne Entreprise METFPALN: Ministère de l'Enseignement Technique, de la Formation Professionnelle, de l'Alphabétisation et des Langues Nationales PESTP: Professeur d'Enseignement Secondaire Technique et Professionnel SDE: Sénégalaise des Eaux SENELEC : Société Nationale d'Electricité

4


INTRODUCTION

Le Sénégal, à l'instar des pays en voie de développement s'est résolument engagé dans des programmes d'ajustement à travers l'assainissement financier et la libéralisation de l'économie. Cette politique va bouleverser considérablement tous les secteurs de la société, particulièrement le système éducatif car les reformes ont incontestablement modifié la stratégie économique du Sénégal, désormais solidement axé sur l'économie de marché et l'initiative privée. Dés lors, la mise à disposition de ressources humaines qualifiées et en nombre suffisant s'impose pour relever le défi du développement économique par le biais d'une formation efficace qui réponde aux besoins des services tant publics que privés. Le capital humain est en effet la première ressource pour gagner la bataille du développement économique.

Un constat s'impose cependant: les liens entre la formation et l'emploi se sont de plus en plus distendus du fait de l'évolution du système d'emploi et de la réaction lente de l'appareil de formation, peu orienté jusqu'ici vers la nouvelle réalité des exigences du marché de l'emploi. Les formations restent cloisonnées dans un schéma trop classique alors que les emplois évoluent de plus en plus. Puisque les entreprises et les organisations sont appelées à se restructurer du fait de la mondialisation de 1' économie pour être plus compétitives, les politiques de formation doivent aussi évoluer en tenant compte des nouvelles exigences du marche de l'emploi. C'est dans cette logique que s'inscrit la création du Centre d'entreprenariat et de développement technique Sénégal Inde.

5


CHAPITRE I: CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE

1. 1. Création et organisation du CEDT

C'est le décret n°99/260/men/dc/dajld 1 qui porte création et organisation du CEDT. Née des propositions émises par le gouvernement indien lors des sommets du Gl5 tenus respectivement à Dakar en novembre 1992 et à New Delhi en mars 1994, la création du CEDT s'inscrit dans le cadre des objectifs du comité du G 15 sur le commerce, l'investissement la technologie. Elle est aussi conforme aux termes du mémorandum d'entente du 03 avril 1996 de Harare sur la coopération Sénégalo Indienne pour le développement des petites et moyennes entreprises au Sénégal et aux résolutions issues de la commission nationale de reforme de l'éducation et de la formation (CNRF) ainsi qu'aux conclusions de la concertation nationale sur 1' enseignement supérieur en 1993.

L'engagement du Premier Ministre Habib THIAM a été très déterminant pour l'implantation du CEDT «le G 15 )) au Sénégal, fruit d'une coopération qui se voulait multilatérale dans la mesure où une mobilisation des ressources financières des membres du G 15 était sollicitée. Cependant, seul le Gouvernement Indien avait manifesté une volonté réelle pour la concrétisation du projet. Il faut noter que quatre (4) pays ont pu bénéficier du concours de l'Inde pour l'implantation de centres de formation professionnelle. Il s'agit de la Malaisie en Asie, du Vénézuéla en Amérique Latine, Zimbabwe et du Sénégal en Afrique. Nous comprenons maintenant que derrière cet engagement politique se cachait un enjeu stratégique, économique car en Malaisie, au V énézuéla comme au Sénégal, des secteurs comme le textile et l'automobile sont progressivement contrôlés par des opérateurs indiens. Il fallait assurer au préalable la mise à disposition d'une main d'œuvre qualifiée. Le recrutement de techniciens supérieurs diplômés du CEDT par les ICS, complexe industriels où l'Inde est le principal investisseur avec l'Etat du Sénégal, représente un indicateur fort édifiant. Le gouvernement indien, lors de la signature du Mémorandum de Harare du 03 Avril 1996 pour le projet d'implantation du CEDT Gl5 s'était engagé à prendre en charge la réhabilitation des locaux, les équipements et la formation des formateurs en Inde. En contre partie, le Sénégal devait fournir des locaux fonctionnels, recruter et prendre en charge les formateurs, assurer la prise en charge des experts indiens.

Cette coopération Sud-Sud est à magnifier dans la mesure où les pays du Nord imposent des conditions de plus en plus draconiennes, insupportables, aux pays sous développés. L'Afrique a besoin de ressources humaines qualifiées pour gagner la bataille du développement économique, dès lors des Instituts comme le CEDT doivent être implantés dans chaque pays par le biais d'une coopération bilatéral ou multilatérale.

L'engouement manifesté par les pays de la sous-région voire de l'Afrique Centrale en envoyant des étudiants et des stagiaires au CEDT G 15 est un indicateur du rôle prépondérant joué par cet institut dans la formation de techniciens supérieurs surtout en génie civil et en électrotechnique. La Courbe des effectifs du CEDT évoquée ultérieurement dans notre étude montre l'accroissement progressif du nombre des auditeurs étrangers. Le CEDT est né uniquement dans un esprit de coopération et de partenariat politique, il est surtout créé avant les nouvelles réformes de l'Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle.

6


1. 2. Missions du CEDT

Cette structure qui a été mise en place grâce au concours du gouvernement indien et au nom du groupe des quinze (G 15) a entre autres missions de former de jeunes titulaires du baccalauréat scientifique, technique ou du brevet de technicien industriel pour l'obtention du brevet de technicien supérieur (BTS) dans six filières, en l'occurrence: la maintenance mécanique, la structure métallique, l'électronique, le froid et la climatisation, le génie civil option bâtiment, 1 'électrotechnique. Au delà de cette formation initiale le CEDT s'est fixé comme objectif de reconvertir, spécialiser et perfectionner des professionnels en activité, en sus d'une mission de conseil en formation auprès des entreprises et surtout en collaboration avec l'Office National pour la Formation Professionnelle (ONFP.

Ainsi au regard de ces missions, le CEDT s'emploiera tous les ans à mettre à la disposition des services publics et des entreprises privées des diplômés de niveau intermédiaire aptes à la fois à élaborer un travail de conception et assumer des tâches d'exécution en vue de la fabrication et de la maintenance d'équipements technologiques haut de gamme.

Par ailleurs le CEDT doit mettre l'accent sur la promotion du savoir-agir, l'employabilité et la créativité chez les jeunes pour les préparer à devenir des acteurs performants dans le contexte de la mondialisation d'où la devise du CEDT: «Apprendre à entreprendre»

Toujours dans le domaine de ses activités, le Centre d'Entreprenariat et de Développement Technique classé dans la catégorie V (recrutement à partir du niveau Bac scientifique et technique) des établissements d'enseignement supérieur professionnel court peut offrir des prestations de services à toute entreprise intéressée en vue de 1' étude de ses besoins de formation, de l'évaluation des formations menées et à l'élaboration de plan de formation quant aux objectifs, à la durée, aux méthodes pédagogiques, au niveau de base à acquérir et diplômes à décerner.

La mission de l'organisation n'est autre que sa raison d'être. Elle répond aux questions suivantes : Pourquoi l'organisation existe-t-elle? Qui dessert-elle? Par quels moyens? L'énoncé de mission est la version écrite des principaux buts, des caractéristiques, des valeurs et de la vision qui animent l'organisation et la dirigent. L'énoncé de mission tend à distinguer l'organisation des autres par l'éventail de ses activités, ses produits/services et le marché qu'elle occupe de même que les technologies et approches significatives utilisées pour atteindre ses objectifs.

Une des tâches d'une évaluation organisationnelle est de mesurer le niveau de compréhension et d'intériorisation de l'énoncé officiel par les membres de l'organisation, c'est-à-dire la congruence entre mission perçue et énoncée.

1. 3. Importance du contexte :

Aucune organisation ne peut exister en vase clos. Chacune est inextricablement liée à son environnement Des contextes multiples influencent le fonctionnement de l'organisation ainsi que les voies qu'elle emprunte pour agir et ses résultats. Une analyse du contexte externe tend à comprendre les forces qui s'exercent en dehors de l'organisation et qui contribuent à la façonner.

Les forces extra-muros entretiennent sans aucun doute un rapport étroit avec ce qui se passe à l'intérieur. Le contexte externe peut, tour à tour, favoriser ou freiner la performance

7


organisationnelle. Les multiples influences de l'environnement immédiat ou proche délimitent les frontières au sein desquelles une organisation peut fonctionner. Elles tendent à modeler la façon dont l'organisation se définit et articule ce qu'elle juge pertinent d'accomplir. Les dimensions-clés du contexte qui influencent l'organisation comprennent les aspects administratifs et légaux, technologique, politique, économique, social et culturel, les demandes et besoins du marché de l'emploi. Dés lors, comprendre le contexte administratif et légal est essentiel pour déterminer si des changements organisationnels peuvent se produire. Une organisation est tributaire de la politique ou du contexte réglementaire d'où elle a émergé; c'est-à-dire, notamment, les lois et les règlements particuliers qui favorisent ou qui freinent son développement.

Le CEDT est né d'une volonté politique de raffermissement de la coopération Sud - Sud en général et entre 1 'Inde et le Sénégal en particulier

Afin de mieux cerner le contexte, les évaluations organisationnelles tendent à regrouper les données qui touchent diverses composantes du contexte externe.

1. 4. Caractéristiques du contexte externe :

Quelles sont les principales forces qui influencent l'organisation? le pouvoir du Cabinet Ministériel Ministère des finances : insuffisance du budget alloué au CEDT

Quelle est la stabilité des forces sociales, politiques et économiques qui s'exercent sur l'environnement immédiat de l'institution? Les facteurs d'instabilité peuvent être nombreux et variés. Ils sont donc susceptibles d'influencer la qualité de la performance organisationnelle

grève des étudiants boursiers les syndicats d'enseignants influence des partis politiques

Il est capital que l'évaluation organisationnelle mesure l'incidence du contexte sur la motivation, la performance et la capacité de l'organisation.

Méthodes de cueillette des données contextuelles.

Interroger des personnes- clés internes à l'organisation: Directeur Directeur des études Intendant Responsable du BIPS Chefs de départements

Interroger des personnes externes à l'organisation: Directeur de la FP Ministère Patronat Responsables des Ressources Humaines dans les entreprises: ICS, GMD

8


Syndicalistes

C'est le contexte externe qui, finalement, influence les choix de l'organisation quant à ses programmes, ses retombées et les critères de jugement appropriés et acceptables selon lesquels seront mesurés les progrès accomplis dans la poursuite de la mission. Dés lors, le CEDT est appelé à se restructurer pour acquérir une autonomie de gestion et trouver un financement alternatif pour éviter d'être toujours dépendant des autorités administratives.

1. S. Les objectifs

Notre présent travail est une des composantes de la stratégie globale du CEDT dans l'élaboration d'un schéma directeur d'un centre de formation modèle au Sénégal et dans la sous région. Il permettra en premier lieu de vérifier si la mission assignée au CEDT est remplie ou non à partir de critères et d'indicateurs pertinents et partagés par tous les acteurs.

Aujourd'hui après cinq (05) années d'existence et face aux enjeux nouveaux tels que: Nouveau projet de société à forte tendance libérale au Sénégal et dans le monde ; Emergence de nouvelles demandes de formation ; La concurrence extérieure: Nord africaines, écoles européennes, etc. La concurrence intérieure : (développement des centres de formation professionnelle privée) constitue de plus en plus une menace certaine pour les instituts de formation publics; c'est le cas surtout du Groupe Institut Privé de gestion/Institut Supérieur de Technologie Industrielle, qui a pu bénéficier d'un soutien considérable du Projet PCS FTP (Partenariat Canada Sénégal en formation technique et professionnelle.

Il était nécessaire de s'évaluer par rapport à notre mission de centre de formation pour la remise en cause du mode de gestion classique, étatique en vue surtout de concevoir de nouveaux programmes, des méthodes novatrices et de nouveaux outils de formation flexibles adaptés à l'évolution des besoins.

Notre but consiste donc à évaluer :

les objectifs (dans l'ensemble, leur pertinence, adéquation, congruité et degré d'exécution),

la rentabilité des activités, la qualité des résultats (pertinence, adéquation et congruité par rapport aux objectifs

fixés), Les activités requises pour maximiser l'utilisation des résultats, les leçons tirées.

En fonction de cette évaluation : déterminer des moyens d'effectuer le suivi ; vérifier si le CEDT s'est acquitté des missions qui lui étaient assignées ; analyser la manière de s'y prendre pour réaliser les missions assignées ; vérifier la pertinence de l'offre actuelle par rapport au marché du travail; faire des préconisations par une démarche d'ingénierie pour mieux articuler l'offre de formation aux besoins du marché du travail national, sous-régional et continental eu égard à la demande de plus en plus importante des pays de 1' Afrique centrale

9


1. 6. Délimitation du champ d'étude

Evaluer un dispositif de formation d'une manière exhaustive dans le cadre de notre étude nécessiterait plus d'investigations, de moyens. C'est la raison pour laquelle nous nous limiterons à l'évaluation institutionnelle et pédagogique.

Le modèle d'évaluation choisi CIPP (Contexte, Intrants, processus, Produits), mettra l'accent sur les critères de pertinence, de cohérence, de conformité, d'efficacité, d'efficience et d'adhésion.

Certes, un système d'évaluation a pour but de vérifier que la formation a bien répondu aux objectifs qu'on lui avait fixés; cependant nous ne pourrons pas évaluer systématiquement l'appropriation c'est à dire valider l'efficacité de la formation dans le temps et dans le lieu de travail. Cette évaluation à froid dans le contexte professionnel pourrait faire l'objet d'une autre étude car nécessitant des moyens d'investigation plus fins, plus sophistiqués et une totale coopération de la part de 1 'entreprise. Ainsi, 1' échantillonnage est très réduit dans la mesure où il ne concerne que les diplômés du CEDT des trois promotions sortantes exerçant aux Industries Chimiques du Sénégal (LC.S) et aux Grands Moulins de Dakar (G.M.D). Le choix des LC.S s'explique par le fait que c'est l'entreprise au Sénégal qui emploie le plus grand nombre de diplômés du CEDT, et l'Inde, partenaire principal du Centre, en est un actionnaire stratégique. Pour les G.M.D c'est la proximité avec le CEDT.

10


1. 7. Méthodologie:

Pour mener à bien notre travail, nous avons utilisé la démarche suivante : -/ Recherche documentaire :

Étude des textes sur le CEDT ; Etude des textes du CEDT ;

v' Recherche sur l'Internet: sites dans les domaines de l'évaluation des dispositifs de formation;

v' Enquête de terrain sous forme d'entretien avec : les responsables pédagogiques du CEDT Les responsables politiques de la formation professionnelle et de l'Enseignement technique: DFP,, ONFP, etc.; Les anciens du CEDT ; les apprenants les responsables des ressources humaines aux ICS et aux GMD

ll


CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE :

2. 1. Les concepts

Qu'entend-on par évaluation?

Analysant le d'évaluation d'analyser.

concept « évaluation » Bernard MASINGUE 1 considère que toute pratique procède d'une double démarche: d'abord celle de contrôler, ensuite celle

Contrôler consiste à constater une situation, par exemple la conformité ou 1 'écart entre un objectif et un résultat ou encore la nature exacte d'une dépense, en tant que telle ou par rapport à une prévision. Le contrôle consiste donc à recueillir avec neutralité des faits, observables et vérifiables ; Analyser est, au contraire, une pratique qualitative qui cherche, en fait, à expliquer ou commenter les raisons et les causes des constats produits par le contrôle. De ce fait elle sollicite l'expression des systèmes de valeurs. Aussi si le contrôle ne doit pas donner matière à contestation, l'analyse, elle, peut être différente selon les acteurs, leurs appartenances statutaires ou leurs convictions propres et donc objet de désaccords, voire de conflits (d'ou l'intérêt dans de nombreux cas de lui donner un caractère collectif). On voit donc que le contrôle doit précéder l'analyse (ce qui est une exigence que l'observation des pratiques ne constate pas toujours) mais aussi que les outils du contrôle (qui servent à recueillir des faits) ne peuvent être les mêmes que ceux de 1' analyse (qui servent à interpréter des données, recueillir des opinion, expliquer des résultats). Le pilotage de l'évaluation d'une politique de formation consiste donc, après en avoir choisi les modalités et les instruments, à conduire une démarche de recueil de faits pour ensuite les interpréter ou les faire interpréter.

Le ou les objets de l'évaluation Evaluer la formation est un terme générique qui mérite d'être précisé avant de la mettre en œuvre; Concrètement cette évaluation s'intéresse à deux familles d'informations :

des informations sur le process : ses quantités, sa qualité ;

des informations sur les résultats : les acquis (les ressources acquises par la formation), les effets (l'usage de ressources en situation), les images (les représentations qui se sont construites sur les acquis et les effets).

Pour nous, évaluer un dispositif de formation, c'est avant tout vérifier si les objectifs de la formation ont été atteints. L'évaluation est une réflexion sur les rapports aux valeurs, elle permet à l'évaluateur d'attribuer une valeur, de construire un jugement de valeur en vue surtout de faire des prescriptions, de prendre ou de faire prendre des décisions. En évoquant ce rapport de 1 'évaluation à la notion de valeur, nous pouvons dire que mesurer est le mot qui vient tout naturellement à l'esprit. Ainsi, l'évaluation comme mesure che!~he à répondre à la question: «qu'est-ce que ça vaut? l Pilotage des politiques de formation dans Traité des Sciences et des techniques de la formation de Philippe CARRE et Pierre CASPAR

Suivi et évaluation

12


Le suivi et l'évaluation sont les processus que l'organisation emploie pour obtenir du feed-back et l'utiliser. Théoriquement, ces deux aspects sont liés à la planification et la prise de décisions. Dans ce contexte, le feed-back devrait permettre les comparaisons entre d'une part, ce qui s'est réellement passé, et d'autre part, ce qui était prévu ainsi que les objectifs globaux de 1 'organisation.

Le suivi et l'évaluation sont complémentaires à plusieurs égards. Le suivi peut contribuer à clarifier les objectifs de programmes, à établir un lien entre les activités et les ressources de l'organisation et ses objectifs, à fixer des objectifs de performance quantitatifs, à recueillir les données de façon continue et à transmettre directement les résultats aux personnes responsables.

L'évaluation se préoccupe de pourquoi et comment les résultats ont été obtenus ou pas; elle lie des activités particulières aux résultats globaux, comprend des résultats plus larges difficilement quantifiables, étudie des résultats imprévus et tire les leçons qui pourront servir à réviser les programmes et les politiques afin d'obtenir de meilleurs résultats.

Le suivi est le processus continu de cueillette, d'analyse et de transmission des données sur les progrès réalisés par une organisation, un département ou un projet pour la gestion et l'identification précoce des problèmes. Élaborer un cadre de suivi aide souvent à éclaircir les objectifs et les priorités de programme. Les données peuvent servir à adopter des mesures correctives pour améliorer la performance ou réorienter les activités pour qu'elles correspondent aux objectifs poursuivis. Ainsi, un carnet de bord dans chaque département permettra à la direction du CEDT de mieux suivre le processus de formation.

L'évaluation est d'ordinaire un processus plus exhaustif et récapitulatif. Elle relève les facteurs qui ont facilité ou altéré l'obtention de résultats et peut relier ces résultats à des objectifs plus vastes. L'évaluation implique de porter un jugement sur le mérite ou la valeur d'une activité entreprise à un moment donné, durant ou après la mise en oeuvre. Elle répond à des questions de pertinence, d'efficacité et d'impact.

Les évaluations demandent plus de ressources et sont plus exigeantes, d'un point de vue méthodologique, que le suivi. Elles sont donc moins fréquentes et vont plus en profondeur dans l'analyse de questions et d'activités particulières. Dans le processus d'évaluation organisationnelle, il importe de savoir 1) si le suivi et l'évaluation sont ou non encouragés, et 2) quelle utilisation fait-on des données issues de ces processus.

Ainsi, l'évaluation est plus un moment et un prétexte de production de valeur et de construction de sens. Elle n'est ni science, ni technique mais authentiquement une pratique de terrain. Dans la conduite de cette pratique il y a plusieurs modèles.

Dispositif de formation :

Un dispositif de formation peut se définir comme un ensemble structuré et cohérent de méthodes, de pratiques, d'organisation, de moyens ,de règlements, visant à atteindre un objectif déterminé en matière de formation, pour un public défini en fonction d'une situation initiale et d'un environnement déterminé. Pour A. MARAGNANI, M-S. RANGHEARD, J-L. TEISSET 1 dans leur rapport sur le «Bilan et les Perspectives des actions d'ingénierie des dispositifs de formation à l'international, Ministère de l'Agriculture et de la Pêche/DGER », un dispositif de formation comprend à la fois des méthodes (par exemple :les méthodes d'analyse des métiers, les méthodes pédagogiques ... ), des

13


pratiques(la conduite de l'analyse des besoins de formation d'un public donné, des pratiques pédagogiques ... ), une organisation sociale (des institutions :établissements de formation initiale, continue, selon le niveau de formation des administrations ... ), des moyens(humains ,matériels, financiers), des règlements ( lois, arrêtés réglementations ... ) en interrelations dans un ensemble structuré. dont le modèle d'évaluation CIPP définira les différentes composantes.

Dans le« Module Construction et Evaluation de la Formation}}, P6, Daniel Balizet et Albert Faye citent cette définition du dispositif de formation : «Ensemble de prestations, organisé dans le temps et dans l'espace par un centre de formation pour répondre à la demande de commanditaire(s) pour la formation d'une population précise. Un dispositif de formation peut être de taille variable, plus ou moins ouvert (variations et adaptations possibles selon les groupes et les individus: autorisant des parcours individuels différenciés ou non. IL est défini par son point de sortie (atteinte et évaluation des objectifs de formation) qui est le plus souvent commun aux apprenants, et par son point d'entrée qui peut être différencié selon les individus>}. (CNPR, Démarche d'Ingénierie des dispositifs de formation ouverte, version provisoire, mars 1999).

2. 2. Les modèles d'évaluation

Nous retiendrons la classification des modèles d'évaluation proposée par BONNIOL et VIAL dans leur ouvrage« Les Modèles de l'évaluation>}:

a) Le modèle d'accréditation

C'est un modèle qui n'évalue pas des candidats mais une institution à partir de critères portant sur les ressources humaines et matérielles de l'institution et les moyens mis en œuvre. Il n'évalue pas les résultats de la formation. Ce modèle est très limité dans la mesure où il n'intègre pas les produits du dispositif de formation;

b) Le modèle de Ralph Tyler

Il a une importance symbolique parce qu'historiquement c'est le premier (1950). L'évaluation consiste essentiellement à déterminer jusqu'à quel point le programme et un enseignement donné permettent l'atteinte des objectifs pédagogiques. Il s'agit de mesurer le degré d'atteinte des objectifs, le degré de congruence entre les objectifs et les performances. La procédure :

- formuler des buts et objectifs généraux du programme -classer ces buts et objectifs à l'aide d'une taxonomie -formuler les objectifs comportementaux (objectifs spécifiques ou opérationnels) - développer ou sélectionner des instruments de mesure - recueillir les données sur les performances en administrant des instruments de mesure - comparer les données obtenues aux objectifs.

Il est centré sur les résultats de la formation et porte sur les changements dans la clientèle en formation. Il consiste essentiellement à mesurer à l'aide d'indices pertinents les comportements éducatifs acquis ou réalisés au cours d'une action de formation avec les comportements éducatifs désirés. Ce modèle ne prend pas en compte tout le dispositif de formation

c) Le modèle décisionnel

14


Ce modèle met l'accent sur le rapport entre les données d'évaluation recueillies et les responsables décisionnels. Il tend à combler le fossé entre l'évaluation et la planification d'une action de formation. A cause de cette optique, il insiste non seulement sur les résultats de l'action, mais s'intéresse aussi aux différentes étapes de l'action de formation (élaboration, mise en marche, phase de développement) pour en voir la cohérence. C'est un modèle qui ne se limite qu'à une action de formation.

d) le modèle de Hammond

Hammond considère 1 'évaluation comme la détermination du degré d'efficacité d'un programme dans l'atteinte de ses objectifs. Le succès ou l'échec d'un programme est déterminé par le jeu interactif d'un ensemble de forces liées à l'environnement pédagogique. Il propose une structure tridimensionnelle dont l'interaction des différentes composantes constitue les facteurs à considérer dans 1' évaluation de programme ou de projet: la dimension de l'enseignement, la dimension institutionnelle, la dimension comportementale.

e) Le modèle CIPP de Stufflebeam

Pour ce modèle le but de l'évaluation n'est pas de prouver mais d'améliorer, c'est à dire prendre des décisions adéquates.

Élément fondateur de toute activité humaine, l'évaluation constitue une composante structurante de la formation (initiale ou continue) dans tous les domaines.

Le "Modèle CIPP" (Contexte Input Processus Produ) de Stufflebeam (Stufflebeam et Shinkfield 1989) aborde l'évaluation (et la formation) selon une optique intégrée, qui conjugue l'analyse et l'évaluation des besoins (l'évaluation du contexte), l'évaluation des moyens et des alternatives (l'input), le suivi et la régulation du processus et, enfin, l'évaluation des résultats ou produits (voir tableau 1 ).

Il s'agit d'une logique intégrée, dans la mesure où l'évaluation des besoins de formation fournit (des objectifs de formation et) des critères d'évaluation des résultats, l'évaluation (et la sélection) des moyens et des stratégies (mises en œuvre par les plans d'action et de formation) fournit des critères qui orientent le suivi du processus et l'évaluation du processus fournit l'information qui contribue à expliquer, comprendre, interpréter et évaluer les résultats obtenus.

15


Tableau 1 :Les 4 types d'évaluation du Modèle CIPP de Stufflebeam (d'après Stufflebeam et Shinkfield 1989)

Evaluation du Evaluation de Evaluation du Contexte l'Input Processus

Objectif Diagnostiquer les Evaluer les Evaluer les ~roblèmes. moyens, les problèmes du plan, Evaluer les stratégies, les les écarts et les besoins. alternatives et les événements Identifier les plans de mise en imprévus. opportunités. œuvre.

i Résultat Critères pour Critères pour Une base pour évaluer les évaluer la mise en interpréter les résultats. œuvre. résultats.

Orientation Choisir les Choisir la Reformuler le plan. Formative objectifs. stratégie. Planifier Assurer le suivi de sa

la formation. mise en œuvre. Orientation Pertinence des Pertinence de la Adéquation du plan. sommative objectifs. stratégie. Viabilité Efficacité du (Bilan) du plan processus.

Evaluation du Produit

Evaluer les résultats, prévus et non prévus.

Une base pour définir les effets et les impacts.

Continuer, modifier, installer supprimer le programme. Efficacité du programme. Utilité de la formation l

L'évaluation de la formation est donc bâtie sur l'évaluation du formé, de ses besoins, moyens et potentiels, de sa progression sur la trajectoire de la formation et des changements opérés et visibles à la fin du cycle formatif, ou après la formation.

Il s'agit également d'un moyen permettant d'identifier et de contrôler les défauts, les erreurs, les écarts et les anomalies, à corriger, notamment et si nécessaire, dans le cadre de la formation, qui est ainsi conçue sous une optique remédiative et corrective.

16


Tableau 2: MODELE D'EVALUATION C.I. P.P.: Les effets de congruence dans les relations entre acteurs de la formation au CEDT

CONTEXTE INTRANTS PROCESSUS PRODUITS Cadre Institutionnel Formateurs, Formation initiale Diplômes 1 sortants

surveillants Approche système Administration Formation continue Jugement de valeur 1 aux Rôle des acteurs Formation modulaire objectifs Contexte social, Programme Stage en entreprises économique, politique Statut 1 Décret Ressources : Visite de chantier Insertion professionnelle : le

humaines, financières, BIPS matérielles

Besoins exprimés : Subvention /Budget 1 Système Capacités attendues : ingénierie de la BCI d'apprentissage s'approprier les acquis de la demande formation Renforcement de la Publics cibles Formation en milieu Ressources générées coopération Sud - Personnel de service professionnel, Sud : Sénégal 1 Inde management du centre Environnement Laboratoires Mode de régulation Niveau de satisfaction concurrentiel d'expérience Délocalisation des Le Centre de Contrôles continus Niveau de transfert sur les institutions de documentation et situations de travail formation/ Effets de la d'Information (CDI) dévaluation du F CF A Désengagement de Infrastructures Méthode d'évaluation : Efficacité l'Etat, politique certification de la Efficience libérale formation : BTS , DTS

après soutenance d'un mémoire

Changement de mode Matières d'œuvre pour Suivi par le BIPS Répondre aux attentes des de fonctionnement des les TP entreprises publiques centres Supports pédagogiques /privées : ingénierie de Efficacité et efficience l'offre

En fonction des objectifs que nous nous sommes fixés pour évaluer le dispositif de formation du CEDT, ce modèle CIPP nous semble le plus approprié dans la mesure où il met en exergue des aspects fondamentaux du processus d'évaluation par l'utilisation d'outils comme l'analyse systémique, les enquêtes, l'analyse de documents ainsi que les entretiens.

Par ailleurs, le choix de ce modèle nous permettra de mesurer les effets de congruence entre les produits et les objectifs fixés c'est à dire la mission du CEDT. En effet l'évaluation du produit consiste à rassembler les descriptions et jugements concernant les résultats, à les mettre en relation avec les objectifs, le contexte, les intrants et le processus, pour les interpréter en tennes de jugement de valeur quantitativement et qualitativement par rapport aux objectifs de formation.

17


Ainsi ce modèle permet de mieux cerner les relations entre les différentes composantes du dispositif de formation qui est un système .Il s'agit donc de rechercher et d'analyser la cohérence entre les éléments du contexte, des intrants, du processus et des produits

Les résultats d'un dispositif dépendent de la qualité du processus avec une définition claire des objectifs de formation ; ce processus lui-même dépend de la qualités des intrants qui, à leur tour doivent être en adéquation avec le contexte .Celui-ci est très déterminant dans le dispositif de formation par rapport aux objectifs à atteindre

2. 3. Pourquoi une démarche d'ingénierie ? Il s'agit de faire appel à une démarche d'ingénierie pour une meilleure articulation de l'offre de formation aux besoins du marché de l'emploi national, sous-régional et continental. Cette fonction d'ingénierie doit assurer en permanence l'adaptation de la demande de formation au CEDT aux besoins exprimés par les différents acteurs économiques et leur environnement, d'où une approche systémique pour mieux orienter le processus d'ingénierie car un problème ne peut être isolé de son environnement. Il y puise ses causes et y imprime ses effets. Il en tire des caractéristiques particulières et ses dimensions. C'est une estimation des marges de manœuvres possibles par rapport au contexte (social, économique, politique .... ).

Il faut reconnaître que le concept d'ingénierie de formation est très évolutif par rapport surtout aux mutations des pratiques professionnelles mais avec les effets de la crise économique et face à un environnement de plus en plus concurrentiel, il faut raisonner la formation en termes d'efficacité et d'efficience. Comme le souligne GUY LE BOTERF dans son ouvrage «L'Ingénierie des compétences». :«l'ingénierie de formation, c'est l'ensemble coordonné des activités de conception d'un système de formation(dispositif de formation, centre de formation, plan de formation, centre de ressources éducatives ... ) en vue d'optimiser l'investissement qu'il constitue et d'assurer les conditions de sa viabilité. »1 La démarche d'ingénierie est donc une mise en œuvre systématique et explicite d'étapes, de méthodes et d'instruments pertinents par rapport aux types de résultats attendus.

Dés lors une approche en termes d'ingénierie de la formation suppose une explicitation des processus et des moyens qui sont requis pour atteindre tel ou tel résultat attendu. L'efficacité des processus d'ingénierie de la formation relève non du bon choix des instruments à utiliser mais également de la qualité de la démarche participative qui sera appliquée. Il est donc nécessaire de définir, dans les premières étapes de l'ingénierie les objectifs de formation pour déterminer les critères d'évaluation. Cette ingénierie participative nous a poussé à impliquer plusieurs acteurs pour mieux évaluer le dispositif de formation.

Il Le BOTERF, Guy, l'Ingénierie des compétences, éditions d'organisation, zoog

18


CHAPITRE III : CADRE DE L'ETUDE

3. 1. Evaluation institutionnelle du CEDT

Dans le Module « Construction et Evaluation de la Formation », Daniel Balizet et Albert - Faye citent ces définitions de l'évaluation institutionnelle tirées de l'étude: «Evaluation institutionnelle cadre pour le renforcement des organisations partenaires du CRDI » de Charles Lusthaus, Gary Anderson, Marie-Hélène Adrien, Eliane Murphy, 1996, CRDI :

-Evaluations institutionnelles:« processus qui s'inspirent des concepts et méthodes des sciences sociales et comportementales pour estimer les pratiques courantes des organisations et trouver des moyens d'accroître leur efficacité et leur efficience» (Universalia 1993). -«Déterminer les domaines déficients afin d'orienter les efforts de développement de la capacité. L'évaluation amorce un processus de réforme déterminant des voies destinées à solidifier l'institution et la faire progresser». Le développement du profil organisationnel devrait se dérouler de concert avec des individus ayant une connaissance intime et quotidienne de l'institution, en particulier ceux qui peuvent influer sur la mise en application des résultats de l'évaluation.

3. 1. 1. Objectifs spécifiques :

La politique de décentralisation initiée de plus en plus par le gouvernement sénégalais touche aussi le système de l'Enseignement Technique, de la Formation Professionnelle (ETFP) avec la possible déconcentration des prérogatives de la tutelle ministérielle au profit des Centres de Formation Professionnelle qui ont besoin de bénéficier d'un statut propre prenant en charge, avec l'aide des partenaires socioprofessionnels, des missions élargies de:

formation initiale (classique, alternée, modulaire .... ) formation permanente (continue, diplômante et lou qualitative) apprentissage.

Ce renforcement des prérogatives du niveau local de décision donne plus d'autonomie aux structures de formation professionnelle mais aussi plus de responsabilité. Partant, 1 'établissement est imputable des résultats des décisions prises. Pour s'assurer d'avoir pris les bonnes décisions et, au besoin, les modifier, les responsables des instituts de formation ont tout intérêt à les évaluer. D'autre part, l'Etat, en qualité de dernier responsable a le droit de demander des comptes par le biais des services de l'Inspection d'Académie, de l'Inspection d'Etat et de la Cour des comptes. Rendre des comptes requiert, une fois encore d'évaluer. Puisque le CEDT est appelé à rendre compte au cabinet ministériel qui le pilote, il est raisonnable de vérifier si les moyens choisis pour atteindre les objectifs visés produisent les résultats attendus. C'est donc un acte de raison, l'évaluation institutionnelle. Elle est aussi un devoir civique. L'avenir de la société dépend, en partie, de la qualité de l'éducation. Une telle conséquence oblige moralement les institutions scolaires, professionnelles à évaluer l'efficacité des actions entreprises et à travers cette évaluation, à assurer la qualité de l'enseignement qu'elles dispensent.

19


Enfin, c'est un devoir social, responsable en dernier chef du bien de la société ,l'Etat a le devoir de s'assurer de la qualité du système éducatif et de demander aux institutions de rendre des comptes, ce qui suppose qu'elles évaluent leurs actions.

En quoi consiste l'évaluation institutionnelle?

Elle n'est pas une évaluation des enseignants ou des apprentissages ni un moyen de promotion ou de sanction. Elle est une démarche continue, menée par tous, en concertation, pour évaluer en tout ou en partie la mission éducative, en vue de prendre des décisions et de rendre des comptes. Essentiellement, elle pose des questions comme :

que visons nous (projet d'établissement ou éducatif)? Sommes-nous ce que nous visons (évaluation)?

Quels problèmes rencontrons-nous (évaluation)? Quelles sont nos priorités (choix) ? Comment les atteindre (plan de réussite)?

Toute évaluation institutionnelle requiert l'existence d'un projet d'établissement (aussi appelé projet éducatif) et un plan de réussite (plan d'action).

-Qui participe à l'évaluation? A l'interne: la direction, le personnel enseignant et non enseignant, les étudiants, les comités et conseils. A l'externe : les syndicats, les autorités administratives, les professionnels, les anciens étudiants ...

- Quelles sont les conditions de réussite ? il est essentiel de prendre conscience qu'elle comporte des embûches, qu'elle donne lieu à des prétextes et à des faux fuyants. Etre réalistes. Développer, dans l'établissement, une culture d'évaluation et un esprit de concertation. Il est important qu'elle s'appuie sur le projet d'établissement et sur un plan de réussite et que l'on s'assure du soutien de toutes les personnes concernées à l'interne et à l'extérieur. L'évaluation institutionnelle doit définir clairement les différentes composantes de la structure organisationnelle à savoir 1 'organisation administrative, financière et communicationnelle.

20


3. 1. 2. Structure organisationnelle

La structure d'une organisation est le réseau des relations professionnelles institué par la répartition et la coordination des tâches des individus et des groupes qui collaborent à la poursuite d'un objectif commun. La plupart des gens se représentent la structure d'une organisation sous la simple forme d'un organigramme. En réalité, c'est bien plus : la structure implique non seulement la division du travail, c'est-à-dire les rôles, les responsabilités et l'autorité mais encore la coordination du travail dans les départements et les équipes inter et intra départementales. La structure doit être évaluée pour voir si elle facilite ou si, au contraire, elle freine l'accomplissement de la mission et l'atteinte des objectifs

Cabinet

Directeur

Intendante SEPA

Directeur des Etudes

Personnel de service

Surveillants

Considérant la structure du CEDT, trois éléments doivent retenir l'attention : a) la compréhension par les départements ou les regroupements, de leurs rôles respectifs joués

dans l'organisation, b) le pouvoir de ceux-ci de remplir leurs rôles, c) la nécessité de rendre compte du travail accompli.

La coordination est le processus qui relie les activités spécialisées entreprises par des individus et des groupes de façon à ce qu'ils poursuivent des fins communes. Le processus de coordination

21


permet aux individus de travailler en harmonie, en procurant des systèmes et des mécanismes pour comprendre et communiquer les activités des uns et des autres.

Questions courantes dans l'évaluation de la structure organisationnelle:

La mission et les objectifs de l'organisation sont-ils soutenus par ses structures ? Les rôles au sein de l'organisation sont-ils bien définis mais suffisamment flexibles pour s'adapter à des changements de besoins ?

Cette forme d'organisation administrative est de nature pyramidale. Elle est plus la résultante de traditions administratives q 'une construction de réponse pertinente face à un enjeu de management d'un dispositif de formation et de gestion des ressources.A la différence de l'organisation collégiale caractérisée par le management par projet autour de construction de compétences chez les apprenants, 1 'organisation actuelle connaît des contraintes surtout pour faire émerger une vision commune et partagée de ce qu'est un dispositif de formation.

- Organisation administrative

Le CEDT est administré par une Direction et des Conseils avec deux structures d'appoint:

- Le Bureau Insertion Partenariat et Suivi (BIPS)

- Le Centre de documentation et information(CDI)

La direction comprend :

Le Directeur du centre: il est nommé par arrêté du Ministre Délégué chargé de l'Enseignement technique et de la Formation professionnelle parmi les agents de l'Etat appartenant à la hiérarchie A ou assimilés ; Il est chargé de la coordination des activités du Centre ainsi que de l'administration des personnels, des matériels et des crédits

Le Directeur des études : il assiste le directeur du centre et, se charge de la coordination technique et de 1 'organisation pédagogique. Sur proposition du Directeur du Centre, il est nommé par arrêté du Ministre Délégué chargé de 1 'enseignement technique et de la formation professionnelle parmi les agents appartenant à la hiérarchie A ou assimilés .

Les chefs de département : ils sont au nombre de six.

A la tête de chacune des filières, est placé un chef de département qui, sous l'autorité du directeur des études est chargé de :

- l'élaboration, du suivi et de l'exécution des programmes de formation; - la programmation des cours et des stages ; - la mise en œuvre de toute action utile favorisant le bon fonctionnement de la formation et de

la recherche.

Il est nommé par le directeur du centre sur proposition du directeur des études.

22


Le Surveillant général : il assiste le directeur des études et , se charge de la discipline du centre, de la collecte et de la gestion des notes des auditeurs et du contrôle du personnel de surveillance qui l'assiste. C'est un pion essentiel du dispositif. Il est nommé sur proposition du directeur du centre par arrêté du Ministre Délégué chargé de 1 'Enseignement technique et de la formation professionnelle parmi les agents de 1' état appartenant à la hiérarchie B ou assimilés.

L'Intendant : il assiste le directeur du Centre et, à cet effet, se charge de la gestion financière et matérielle ; Sur proposition du directeur du centre, il est nommé par le Ministre Délégué parmi les agents de 1 'Etat appartenant à la hiérarchie B ou assimilés. Il est assisté par un comptable matières nommé sur proposition du directeur du centre.

- Oreanisation financière du dispositif au Formation

Les ressources financières du CEDT comprennent : - les crédits alloués par l'Etat

les droits d'inscription et de réinscription 1 'apport financier du Gouvernement de 1 'Inde les ressources propres générées par le Centre ;

Il faut préciser que le CEDT ne bénéficie plus de 1' apport financier du partenaire indien depuis la fin du projet de coopération en 2000. Cependant, l'esprit de partenariat demeure toujours, en atteste l'intérêt manifesté par l'Ambassade de l'Inde au Sénégal pour une pérennisation des acquis du CEDT. Il est d'ailleurs prévu un renouvellement par le gouvernement indien des équipements des ateliers. Le CEDT a bénéficié d'un apport financier considérable avec le Budget consolidé d'investissement (BCI) pour la réalisation d'infrastructures comme l'auditorium de 125 places et la bibliothèque. Un comité de gestion présidé par le Directeur du CEDT, assiste ce dernier dans la mise en oeuvre de toutes les opérations relatives à la mobilisation et à l'utilisation des ressources du CEDT. La gestion financière inclut, outre la prévision des besoins en matière de ressources financières (budgets d'équipement et d'exploitation) et la trésorerie, la comptabilité proprement dite. Une gestion budgétaire saine et des états financiers précis des dépenses constituent des aspects essentiels du fonctionnement global d'une organisation. Ces fonctions permettent aux gestionnaires des ressources de l'organisation de disposer de données fiables. Une gestion avisée des finances inspire également confiance aux partenaires stratégiques comme l'Inde, Ministère de l'ETPF, Ministère des Finances. Les états financiers sont le baromètre de l'état de santé d'une organisation.

- Organisation communicationnelle :

L'échange d'informations et le partage d'une vision commune parmi les membres d'une organisation sont des objectifs vitaux de la fonction de communication interne. Au sein de l'institution, une communication constante tant formelle qu'informelle concernant les travaux en cours s'impose. La communication interne peut servir de ciment à l'organisation; dans le cas contraire, l'organisation serait vouée à l'éclatement car l'information et la désinformation y circulent constamment. Une information exacte est essentielle pour que les formateurs et formés soient informés et motivés. Les membres de l'organisation requièrent également une information

23


qui leur donne le sentiment d'être associés à un effort collectif vers un but plus vaste. C'est un point faible du CEDT, il y a nécessité de redynamiser la cellule marketing et communication Nous souhaitons que ce travail serve de référence pour améliorer le fonctionnement du dispositif de formation en vue d'atteindre la performance.

24


3. 2. L'évaluation pédagogique

3. 2. 1. Le recrutement Le recrutement en première année de Brevet de technicien supérieur(BTS) se fait , pour la formation initiale, par concours direct dont 1' organisation est fixée par arrêté du Ministre délégué chargé de 1 'enseignement technique et de la formation professionnelle. Il est réservé aux titulaires du Brevet de technicien de l'industrie (BTI), et du Brevet professionnel ainsi qu'aux titulaires du baccalauréat de l'enseignement secondaire {sérieS et T) Par ailleurs le CEDT entend jouer sa partition dans le processus de l'intégration africaine en réservant un nombre de places correspondant au moins au quart des effectifs par filière pour les ressortissants du continent particulièrement de la sous- région qui remplissent les conditions d'accès. Le CEDT, dans un souci d'efficacité et d'efficience, a ouvert une section payante appelée section B dans toutes les filières en fonction du nombre de places disponibles pour assurer la formation des étudiants qui n'ont pas réussi au concours d'entrée; Dans cette section payante, il y'a des étudiants qui n'ont que le niveau de la terminale.

Dans chaque filière les étudiants reçoivent la même la formation La courbe des effectifs Tableau 3

ANNEE EFFECTIF TOTAL GARÇONS 1999 97 84 2000 198 175 2001 270 248 2002 339 314 2003 376 358

FILLES 13 23 22 25 18

En 2003, parmi les 376 étudiants inscrits, 281 sont des Sénégalais et 95 des étrangers originaires des pays suivants: Gabon, Congo, Togo, Guinée-Bissau, Tchad, Comores, Djibouti, île Maurice, Mauritanie, Mali, Cap- Vert, Cameroun. Il faut noter aussi que le CEDT assure la formation de 16 formateurs Capverdiens depuis 2003.

3. 2. 2. La validation :

Il faut noter que la certification de la formation est un processus qui obéit a plusieurs critères. Le passage de la première année à la deuxième année est prononcé par le Conseil pédagogique en fonction des résultats obtenus et du comportement d'ensemble de l'étudiant, lequel sera proposé à l'admission en classe supérieure avec une moyenne égale ou supérieure à 10/20 ou au redoublement avec une moyenne comprise entre 08/20 et 10/20.

L'exclusion définitive est prononcée à l'encontre de tout étudiant dont la moyenne annuelle est inférieure à 08/20, sauf avis contraire dûment motivé du Conseil pédagogique. Par ailleurs, cette exclusion peut intervenir avant la fin de l'année pour tout étudiant ayant totalisé 30 heures d'absence. Cette mesure permet de mieux contrôler l'assiduité des formés dans un souci d'efficacité et d'appropriation du système d'apprentissage. La rigueur notée dans la gestion pédagogique permet en partie de former des étudiants opérationnels dès leur sortie du système de formation, en atteste le fort taux d'insertion des diplômés du CEDT (voir tableau d'insertion professionnelle en annexe IV) ; La fin du cursus est sanctionnée par un Brevet de technicien supérieur (BTS), un diplôme d'état.

25


Les étudiants de la section payante non titulaire du baccalauréat reçoivent à la fin de leur formation un diplôme de technicien supérieur (DTS) délivré par le CEDT. Des mentions sont décernées selon le mérite et l'assiduité. C'est un élément souvent déterminant pour l'insertion professionnelle selon la responsable du BIPS car certaines entreprises en procédant à des recrutements tiennent compte des mentions obtenues par les postulants

Pour la formation continue, une attestation est délivrée aux auditeurs.

Les résultats enregistrés par le CEDT à 1' examen du BTS : Evaluation certificative Tableau 4

Années Nombre de candidats Nombre d'admis Pourcentage de [ réussite

2000 86 75 87,20% ! 2001 93 65 69,80% 2002 161 123 76,30% Total 340 263 77,35%

Un constat s'impose: le CEDT va connaître bientôt une surproduction de diplômés en BTS. Puisque le diplôme est considéré comme un passeport pour l'emploi, il faut l'obtenir par tous les moyens. D'où un risque de perte de qualité, due à une baisse de niveau d'exigence dans l'attribution des titres, ce qui dévalue leur valeur d'usage. On attribue plus d'importance aux connaissances et aux savoirs académiques, évalués et attestés par le diplôme, qu'à la certification des savoirs en action et à leur possibilité d'utilisation dans le travail et les activités. Comme le soulignait Paul Valéry dans« Le bilan de l'intelligence» :«le but de l'enseignement n'étant plus la formation de l'esprit, mais l'acquisition du diplôme; c'est le minimum exigible qui devient l'objet des études. Il ne s'agit plus d'apprendre ... , il s'agit d'emprunter et non plus d'acquérir, d'emprunter ce qu'il faut pour passer le diplôme ». 1

1. jPaul Valéry: Le bilan de l'intelligence. p 221

26


3. 2. 3. Organisation Pédagogique

Au CEDT, l'organisation pédagogique est pilotée par deux structures :le Conseil pédagogique et le Conseil de discipline

- Le Conseil pédagogique :

Il est présidé par le Directeur du CEDT. Il comprend le Directeur des études, le personnel enseignant, le surveillant général.

Le Conseil pédagogique peut être considéré comme le poumon du dispositif pédagogique mis en place au CEDT pour une meilleure visibilité de la formation dans la mesure où il se prononce sur la validité des programmes et des enseignements, le passage en classe supérieure, le redoublement et la proposition d'exclusion définitive. Il peut proposer des modifications dans les programmes et donner son avis sur les évolutions pédagogiques et les nouveaux équipements à acquérir Il peut identifier avec le BIPS les besoins de formation surtout des entreprises pour mieux ajuster les programmes en fonction des évolutions technologiques et de la demande du milieu professionnel .Le Conseil pédagogique se réunit au moins deux fois par an.

- Le Conseil de discipline :

C'est une structure qui joue le rôle de régulateur dans le dispositif de formation en contribuant surtout à faire respecter les règles de fonctionnement du CEDT, les obligations des étudiants à l'égard de l'établissement. Le Conseil de discipline est présidé par le Directeur du CEDT. Il comprend:

Le Directeur des études ; Le Surveillant général L'Intendant Les chefs de département

Deux représentants des professeurs Deux représentants des étudiants

Le Conseil de discipline, dès qu'il est saisi, par exemple, pour un acte d'indiscipline de la part d'un étudiant, apprécie la gravité des faits et prend le cas échéant l'une des sanctions suivantes :

-L'avertissement avec inscription au dossier; - L'exclusion temporaire du centre pour cinq jours au plus ;

L'exclusion définitive est prononcée par le Ministère Délégué chargé de l'enseignement technique et de la formation professionnelle sur proposition du Conseil de discipline. Ainsi la formation nécessite un suivi constant de la part des autorités administratives pour une certification conséquente des connaissances acquises ;

- Le personnel enseignant

Les formateurs du CEDT sont au nombre de 51. Il y a des fonctionnaires de la hiérarchie A, des décisionnaires et des vacataires.

27


Ces derniers sont, pour la plupart, des professionnels en activité et ils sont pris en charge par le Centre avec les ressources générées.

28


CHAPITRE IV: FORCES ET FAIBLESSE DES DISPOSITIFS DE FORMATION

4. 1. Les Forces du dispositif de Formation.

Une offre diversifiée : 6 filières de formation pour satisfaire en partie les besoins des entreprises publiques et privées

Une offre ciblée: le CEDT est l'un des rare centre de formation à assurer une formation en Génie Civil et Structures Métalliques, niveau BTS

Quelques équipements de pointe : des infrastructures pour assurer une formation de qualité

Des locaux fonctionnels malgré leur insuffisance

Une administration compétente à l'écoute des clients (étudiants, parents et formateurs)

Une culture d'entreprise et une solidarité institutionnelle : implication et adhésions des acteurs de la formation

Une démarche pédagogique adaptée : formation en alternance avec des stages en entreprises pour une meilleure imprégnation dans le monde professionnel

Un esprit d'entreprenariat qui favorise une meilleure insertion professionnelle.

Une gestion transparente avec un comité de gestion qui regroupe les représentants des acteurs de la formation

Un partenariat avec l'Inde et le secteur privé

Les ressources additionnelles générées par le Centre

Satisfaction des besoins des entreprises publiques et privées par les diplômés

Congruence entre les orientations et les objectifs du Centre.

Existence du BIPS, du CDI et aussi d'un auditorium de 125 places.

29


4. 2. Faiblesses du dispositif

Instabilité de l'institution en charge de l'ETFP: absence d'une volonté politique pour une prise en charge effective des problèmes de l'ETFP : un ministère délégué avec une faible budget de fonctionnement :

Le profil de recrutement trop sélectif : le concours d'entrée favorise plus les élèves des séries S que ceux des séries T ;

Infrastructures et Equipements insuffisants et qui s'adaptent difficilement aux évolutions technologiques ;

Des conditions d'apprentissage difficiles :Insuffisance de postes de travail au niveau des laboratoires ;

Des possibilités d'innovation pédagogique limitée: le décret portant création et organisation du CEDT le confine seulement aux 6 filières originelles;

Les nouvelles filières émergeantes ne sont pas prises en compte {Mécanique Electronique, Injection Diesel, Mécanique Agricole, etc.) ;

Une trop grande dépendance vis à vis du cabinet ministériel qui pilote le CEDT

Le budget de fonctionnement du CEDT alloué par le ministère est très faible par rapport à la vocation et aux objectifs du centre ;

Au plan pédagogique: absence d'une politique de formation des formateurs;

La durée des stages en entreprise est insuffisante ;

Les entreprises ne sont pas associées à la conception des programmes ;

Insuffisance dans l'élaboration de stratégies de partenariat actif avec les entreprises et les organismes de développement ; Absence de contrôle et d'encadrement pédagogique des formateurs;

Absence d'une collecte et de traitement des données sur les besoins de formation : aucune ingénierie de la formation ;

L'approche par les compétences n'est pas systématique: pas d'élaboration des référentiels de formation selon l'approche par les compétences;

Manque de coordination avec les entreprises pour mieux cerner les besoins en formation;

Absence de cellules pédagogiques dans les départements pour une prise en charge plus efficace de la formation

30


Absence d'un plan de communication et de marketing;

Absence d'une coordination avec les organisations patronales, l'Union Nationale des chambres de commerce et de l'Industrie, et les organisations professionnelles ;

Le profil des formateurs dans certaines spécialités ne favorise pas une formation de qualité ;

Absence d'une coordination systématique entre les différentes filières;

31

l '


CHAPITRE V: ENQUETE ET EXPLOITATION DES DONNEES RECUEILLIES EN MILIEU PROFESSIONNEL

5. 1. Appréciations des employeurs et des professionnels de la formation Face au thème récurent de l'inadaptation croissante des diplômés aux besoins de l'économie et de leur inadéquation pour évaluer les compétences nécessaires à une insertion professionnelle immédiate, comment les sortants du CEDT sont- ils évalués dans leur milieu professionnel ? - aux ICS ce problème est résolu dans la mesure où l'agent diplômé recruté après tests de sélection (systématiques) est mis en position de stage pour une mise à niveau, une adaptation aux réalités de l'entreprise avec l'existence d'un centre de formation et de perfectionnement.

Aux ICS les diplômés du CEDT bénéficient d'un préjugé favorable : intégration professionnelle plus rapide car étant très opérationnels. Aux GMD, c'est le système du tutorat qui est de rigueur pour une insertion professionnelle harmonieuses des diplômés recrutés. Avec le nouveau Directeur des Ressource Humaines, c'est la pratique d'une formation continue intégrée au plan de développement de l'entreprise et à la G.P.E.C qui est en vigueur. Nécessite de créer des commissions professionnelles consultatives pour mieux adapter la formation à l'emploi, ainsi l'apprenant peut comprendre avec précision ce vers quoi il s'engage.

Dès lors, pour une adaptation de la formation à l'emploi, il faut nécessairement: Associer les entreprises à une recherche-expérimentation afin d'élaborer, pour des qualifications nouvelles porteuses, une démarche nouvelle pour l'insertion professionnelle ;

Partir de l'analyse des situations de travail préparées et des compétences nécessaires à leur exercice afin de bâtir le programme de formation et les modes de validation ;

Pour une approche participante qui fait intervenir directement les acteurs.

Aux I.C.S et aux G.M.D, les responsables des ressources humaines ont particulièrement insisté sur un fait qui honore le CEDT, c'est la compétence des agents recrutés sortant de cette institut de formation. Pour eux, « un sujet est reconnu compétent si non seulement il possède des ressources (connaissance, capacités, qualités personnelle, expériences .. .) mais s'il a fait la preuve qu'il est capable de les combiner et de les mobiliser de façon pertinente dans une situation de travail», il importe d'évaluer sa capacité à gérer des situations de travail». En évoquant la compétence des diplômés des Centres de formation professionnelle en général et du CEDT en particulier les responsables des RH tant aux ICS qu'au GMD insistent sur le faire que« le diplôme n'est pas la compétence. Il est la traduction et la certification d'un savoir ou d'un niveau de savoir reconnu en tant que tel dans l'entreprise; il n'atteste pas de la capacité d'une personne à faire face aux situations professionnelles.» Pour eux, la compétence peut être définie comme « la combinaison du savoir, de pratiques et de comportements professionnels permettant de faire face à des situations professionnelles. >>

Toute compétence fait référence à une confrontation aux situations concrètes.

32


Ils exhortent ainsi les centres de formation professionnelle à mettre 1 'accent sur les stages en entreprises pour une acquisition progressive d'expériences professionnelles des apprenants en vue surtout d'une insertion plus harmonieuse dans le marché de l'emploi. Par ailleurs, ils ont soulevé un aspect fondamental dans la gestion de la carrière des jeunes diplômés. Ils ont constaté que les nouvelles générations (produits) qui arrivent sur le marché du travail n'envisagent pas leur avenir professionnel de la même façon que les anciennes qui les précédent. Les jeunes ont des motivations de mobilité professionnelle liées à des projets personnels. Dans ce contexte, 1 'efficacité de la formation reçue est très déterminante car ceux qui disposent d'un très bon niveau de formation sont moins attachés à tenir un emploi fixe qu'à développer par accumulation d'expériences une« expertise» qu'ils chercheront à cultiver et à faire reconnaître. Ils veulent trouver une organisation du travail qui leur permettra de faire des apprentissages, de progresser professionnellement. C'est moins un poste de travail qu'ils rechercheront que la possibilité de pouvoir effectuer des parcours professionnalisants. C'est peut-être la raison pour laquelle les I.C.S comme les G.M.D ont enregistré en 2002 et en 2003 des démissions de sortants des Centres de formation professionnelle. Parmi les départs aux I.C.S, cinq (5) Techniciens Supérieurs sont formés aux CEDT. li serait intéressant de suivre le parcours professionnel de ces produits du CEDT mais comme nous l'avons déjà souligné, l'évaluation des produits, eu égard aux nombreuses contraintes, pourrait faire 1 'objet d'une autre étude. Ainsi, un nombre important des jeunes de ces nouvelles générations chercheront à développer leur« expertise » « en navigant » 1 entre plusieurs emplois, en découvrant de nouveaux contextes et situations de travail. Avec cette mobilité professionnelle ou navigations professionnelles, les référentiels de compétences seront alors à considérer comme des espaces possibles et visibles d'évaluation professionnelle, comme des espaces de construction de compétences. Ces remarques ont été confirmées par la responsable du BIPS au CEDT. Pour les entreprises, la gestion des ressources humaines (GRH) devient un moyen essentiel pour mettre en œuvre tous les leviers qui lui permettent de faire face à 1 'environnement actuel. La GRH doit être réactive et anticipatrice. Il ne s'agit plus de recruter, de former, de déplacer une personne en vue d'un poste ou d'un emploi stable, ou d'une filière prédéterminée, mais en vue de situations nécessairement déformables. Parmi les termes clés actuels en matière de GRH, citons: « formation » ; « compétences », « mobilité », « potentiel ». Dès lors les centres de formation professionnelle doivent s'imprégner de toutes les réalités pour concevoir des programmes pédagogiques adaptés aux besoins des entreprises. Ils suggèrent par ailleurs que le Ministère chargé de la formation professionnelle « fixe les ordres de priorités relativement aux spécialités et aux niveaux de qualification et apporte des éléments pour la définition des contenus et l'organisation de la formation de manière à préparer au mieux les jeunes à leur entrée dans la vie active en collaboration avec les entreprises». De même, les responsabilités des ressources humaines insistent sur le fait que l'Etat, au plan de l'emploi, doit contribuer à définir une politique d'emploi et d'utilisation des ressources humaines adaptée à la stratégie de développement et diffuser le maximum d'informations sur les perspectives probables d'emplois dans les différentes activités et professions. » Ils recommandent vivement aux responsables des centres de formation professionnelles à l'image du CEDT pour une adéquation formation et emploi les orientations suivantes :

Il Le BOTERF guy. Ingénierie et Evaluation des compétences édition d'organisation ,2002!

33


-L'analyse prospective du marché du travail; -L'étude prospective du système de formation; -L'analyse prospective des ajustements de l'offre et de la demande d'emploi. Les informations ainsi recueillies permettrons la constitution d'une base de données sur l'environnement socio-économique, l'emploi, les métiers et les qualifications. Nous considérons que ces données sur l'emploi sont fondamentales pour l'élaboration de référentiels pédagogiques au CEDT dans la mesure où elles couvrent les aspects suivants :

-Volume et structure de l'emploi par secteur et branches d'activités économique, par professions et niveaux de qualification, par sexe et par âge, - Les mouvements de la main-d'œuvre: mobilités intersectorielles, interprofessionnelles et promotions, sorties d'activités (retraites, décès, départs volontaires) Le fonctionnement du marché du travail: offres et demandes d'emploi, chômage et modes d'accès aux emplois, c'est-à-dire la façon dont s'établit concrètement, sur le marché du travail, la relation entre la formation et 1 'emploi Le contenu des emplois et des métiers et leur évolution (impact des évolutions, technologiques sur les métiers, émergence de nouveaux métiers). L'identification et l'analyse des stratégies des firmes en matière de recrutement et de créations d'emplois. La collecte et la diffusion d'informations techniques de base nécessaire à l'anticipation des besoins (données sur l'évolution du contenu et des structures d'emploi, informations sur les stratégies de gestion des ressources humaines par les entreprises des secteurs modernes et informel, données sur les dynamiques sectorielles d'emploi.

A partir de ce diagnostic, nous estimons que la mise en place au Sénégal d'un observatoire de l'emploi et de la formation est une priorité.

Il sera chargé de :

-La collecte, le traitement, l'analyse et la diffusion des informations sur le marché de l'emploi; - La mise à la disposition du public et des décideurs publics et privés des éléments de compréhension et d'orientation en matière de création d'emplois et d'amélioration, de l'adéquation de la formation aux possibilités présentes et futures du marché du travail; -L'étude de l'incidence des investissements sur l'emploi et la formation; -L'organisation des forums d'échanges et de sensibilisation sur l'emploi et la formation; -L'identification des filières porteuses en potentiel de création d'emploi ; - L'analyse de l'incidence des décisions et mesures législatives et réglementaires sur l'emploi et la formation ; -La création et la mise à jour régulière d'une banque de données sur l'emploi et la formation.

34


5. 2. appréciations de sortants en activité

Nous avons noté deux types de réactions parmi les sortants en activité aux ICS et aux GMD. Cinq techniciens titulaires du Bac Tl T2 et du BTS n'ont éprouvé aucune difficulté d'intégration professionnelle dans la mesure où ils étaient déjà imprégnés de réalités des entreprises depuis la classe de Seconde avec les travaux pratiques au niveau des ateliers dans les lycées techniques. Par contre les titulaires du Bac SlS2 (03) ont connu quelques problèmes d'intégration malgré les stages d' « acclimatation professionnelle » suivis. Ils posent ensemble le problème récurent du profil d'entrée au CEDT. Pour eux, «des filières comme maintenance mécanique, électrotechnique exigent des pré requis et elles doivent être exclusivement réservées aux titulaires du Bac Tl T2 ».Certains ont déploré la formation reçue qui est «peu orientée à la pratique en situation de travail, puisque les périodes de formation en entrepn·se sont très réduites». Ils suggèrent qu'elle soit étalée à trois mois en première année et quatre en deuxième année.

Comme nous l'avons déjà indiqué, l'analyse des données recueillies au niveau des sortants du CEDT (le produit) ne constitue pas un de nos objectifs prioritaires dans notre étude bien que ce volet soit fondamental dàns le processus de l'évaluation. Nous en avons déjà indiqué les raisons.

35


CHAPITRE VI : PRECONISATIONS

6. 1- Objectifs spécifiques L'évaluation est un processus qui aboutit à des prises de décisions, des préconisations en vue surtout de corriger des écarts éventuels entre les objectifs fixés et les résultats atteints. Dans le cadre de notre étude, les préconisations dégagées permettront de poser des jalons pour une meilleure approche dans le mode de gestion des centres de formation professionnelle à l'image du CEDT en s'appuyant sur une démarche d'ingénierie de formation. Avec la politique de désengagement progressif initié par les pouvoirs administratifs, le secteur de la formation professionnelle est appelée à se restructurer en s'adaptant à cette nouvelle situation. Il est question de « survivre » dans un contexte de concurrence de plus en plus poussée avec le phénomène de la délocalisation des instituts de formation Européens, Américains et Nord Africains.

Comment le CEDT doit il se positionner face à ces enjeux ? Il doit faire appel a une démarche d'ingénierie de formation qui permettra de concevoir de nouveaux programmes, des méthodes novatrices et de nouveaux outils de formation flexibles adaptés à l'évolution des besoins c'est à dire assurer en permanence cette adaptation de la demande de formation exprimée par les différents acteurs économiques et leur environnement. Dès lors le CEDT doit adopter une démarche qualité de la formation pour une certification en visant surtout à respecter les normes ISO (International Standard organisation) à l'image d'une entreprise qui cherche à faire certifier la qualité de ses produits.

Le CEDT, dans cette recherche de la démarche qualité, doit mettre l'accent sur les critères de pertinence, de cohérence et d 'efficacité. La pertinence peut se définir comme le lien de conformité entre les objectifs visés par le CEDT et les besoins auxquels il doit répondre. Cette mesure de la pertinence n'est en fait possible qu'au moment où les besoins sont clairement identi.fiés et les objectifs clairement définis, d'où l'importance du contexte dans le modèle d'analyse que nous avons choisi. Ainsi, sans lien avec les besoins de la société, du milieu ou de la collectivité, le CEDT verrait sa pérennité grandement menacée. Il trouve sa principale raison d'être dans les liens qu'il entretient avec l'environnement dans lequel il baigne. C'est encore une des raisons qui justifie le choix de l'approche systématique dans le cadre de notre étude.

La cohérence quant à elle peut se définir comme le lien de conformité ou de rapport logique et harmonieux entre les divers éléments du dispositif de formation. Les objectifs étant jugés en conformité avec les besoins auxquels le dispositif est censé répondre, les autres éléments constitutifs (les intrants) doivent s'unir et collaborer à l'atteinte de ceux-ci. Le critère de l'efficacité est le lien de conformité entre les objectifs visés par l'établissement et les résultats effectivement obtenus. En d'autres termes, l'efficacité peut être considérée comme l'expression du degré d'atteinte des objectifs réellement visés.

De façon générale, c'est aux résultats que l'on juge l'efficacité. En nous appuyant sur les statistiques et objectifs ainsi que les donnés fournies par le BIPS, nous pouvons dire que le CEDT s'est globalement acquitté de la mission qui lui était assignée. Dans la démarche qualité, les objectifs doivent être très explicites car il s'agit d'énoncer le ou les buts que l'on se propose d'atteindre.

36


La formulation d'objectifs très précis ou très opérationnels constitue une aide indéniable à la mesure sous l'angle de sa pertinence et de sa cohérence. Elle s'avère d'une importance tout aussi vitale lorsqu'il s'agit de mesurer l'efficacité d'un dispositif de formation, en soulevant la question de la conformité des résultats obtenus aux objectifs visés. La mise à disposition de techniciens supérieurs spécialisés dans les six filières du dispositif atteste certes du degré d'atteinte des objectifs visés mais l'effet de durabilité pose problème c'est à dire le maintien dans le temps des résultats obtenus. En effet, avec les évolutions technologiques et les profondes mutations sociales, le CEDT doit impérativement intégrer les filières émergeantes comme l'Automatisme, la mécanique électronique, la mécanique agricole (production d'outils pour l'agriculture); l'injection-Diésel en collaboration avec l'O.N.F.P pour mieux identifier les filières porteuses. Ainsi le département Maintenance Mécanique est appelé à jouer un rôle prépondérant dans le processus de restructuration du CEDT en intégrant l'électronique et l'automatisme dans les programmes car avec les évolutions technologiques, il faut une adaptation pour « survivre » ou disparaître. De même, le département Structure Métallique doit intégrer les techniques de soudure moderne pour satisfaire les besoins des entreprises en leur fournissant une main-d'œuvre qualifiée. En 2001, les I.C.S étaient obligées de faire appel à des soudeurs professionnels Marocains et Roumains car il n'y en avait pas au SENEGAL. Le fait est incompréhensible eu égard à la prolifération des centres de formation professionnelle. C'est dire que l'identification des besoins des entreprises en ressources humaines n'est pas bien circonscrite. Dès lors, les instituts de formation professionnelle doivent nécessairement faire appel à une démarche d'ingénierie de la formation pour mieux analyser et satisfaire les demandes en ressources humaines.

6. 2. Au niveau institutionnel :

Le décret portant création et organisation du CEDT doit être abrogé dans la mesure où il est trop contraignant et freine considérablement son fonctionnement. Une révision des textes s'impose. Le rattachement direct du CEDT au cabinet ministériel est une contrainte qui inhibe toute initiative (par exemple la création de nouvelle filières) pour s'adapter aux mutations Technologiques.

Une mutation structurelle est nécessaire: la politique de l'organisme de formation doit évoluer pour se rapprocher davantage du mode de fonctionnement d'une entreprise. C'est la recherche de l'efficacité, de l'efficience surtout de la qualité du produit pour son écoulement. Une déconcentration des pouvoirs du ministère permettra une plus grande autonomie du CEDT dans son mode de fonctionnement, puisque l'Etat a opté pour la décentralisation. Ainsi le CEDT aura une responsabilité institutionnelle plus grande pour prendre des décisions qui étaient prises à un palier supérieur.

Cette autonomie institutionnelle permettra au CEDT de mieux assumer ses responsabilités ; Partant, il est imputable des résultats des décisions prises. Pour s'assurer d'avoir pris les bonnes décisions et, au besoin, les modifier, le CEDT a tout intérêt à les évaluer pour rendre compte car le Ministère doit contrôler pour s'assurer de la bonne marche de la structure et prendre les dispositions suivantes : - Renouvellement des équipements pour assurer une formation de qualité en créant un environnement qui se rapproche du milieu professionnel. -Mettre l'accent sur les infrastructures pour augmenter les capacités d'accueil du centre eu égard à sa vocation aussi de former pour le continent.

37


-Nécessite de construire un pavillon d'accueil des étudiants étrangers pour un rayonnement accru dans le continent. - Prospection pour une extension du CEDT dans certaines régions agricoles et minières. - Renforcement en ressources humaines du BIPS pour mieux prospecter les branches professionnelles et les entreprises, identifier les besoins et les conditions d'embauche et faire connaître les compétences disponibles. - Doter le centre de documentation et d'information d'ouvrages spécialisés, abonnement aux serveurs scientifiques et techniques. - La connexion à 1 'Internet est impérative pour être au fait des mutations technologiques et pédagogiques et surtout pour mieux se positionner dans le continent. - Réactiver le partenariat avec l'Inde pour le renouvellement des équipements car le coût de la formation professionnelle et technique est toujours considérable, comparé à celui des autres ordres d'enseignement.

- Partenariat

- Il faut reproduire à 1 'école le cadre et 1 'environnement technologique qui se rapprochent le plus possible du milieu de l'entreprise pour permettre à l'apprenant de maîtriser certaines compétences exigées par les métiers à exercer et faciliter ainsi l'insertion professionnelle. - Parrainage du CEDT par les I.C.S qui pourraient être Président du Conseil d'Administration avec le changement de statut et de mode de gestion : ainsi les I.C.S contribueraient au renforcement des infrastructures et des moyens financiers pour le fonctionnement et le CEDT assurerait la formation initiale ou continue de leurs agents recrutés ou en activité.

Ce partenariat CEDT/I.C.S pourrait contribuer à J'amélioration de la qualité de la formation et de la préparation au métier dans l'organisation des stages, voire dans la mise en œuvre d'une véritable alternance travail -étude pour :

-une familiarisation des futurs agents de l'entreprise avec l'environnement réel de travail. - une possibilité d'utilisation, pour les travaux pratiques, de machines et d'équipements

modernes et variés que le CEDT n'est pas en mesure de payer

- une valorisation des compétences des apprenants auprès de leurs potentiels employeurs

-une facilitation de l'insertion professionnelle des formés;

Ce partenariat permettra donc, de construire, en relation avec l'entreprise, le parcours pédagogique de formation, de définir la répartition des objectifs de formation entre poste de travail et centre de formation.

La redynamisation du partenariat avec 1 'Inde est plus que nécessaire dans la mesure où le CEDT doit se positionner comme étant le principal fournisseur en ressources humaines qualifiées pour les entreprises où l'Inde détient la majorité des capitaux : Sen Bus Industrie, les I.C.S, Sotiba, la société de Textile du Sénégal (STS) basée à Thiès, Indo textile à Louga.

- La gestion administrative

Le responsable (Directeur) doit être un véritable manager capable d'analyser des situations professionnelles pour mieux valoriser les potentiels, les compétences dans un souci d'efficacité du dispositif de formation et de compétitivité qui fondent la culture entreprenariale.

38


C'est dire que le CEDT devra opérer de profondes mutations au niveau de la gestion et fonctionner à l'image d'une entreprise à moyen terme. Comme le souligne Monsieur Daniel Balizet, Directeur de (l'IGSF) dans le module. « La construction de dispositifs et actions de formation, Mai 2003 » : « le responsable de centre de formation est un acteur clé de :

la construction de l'identité de l'organisme le l'offre de formation la conception, la réalisation et 1 'évaluation des dispositifs et actions de formation; la production de l'image de l'organisme de formation la constitution et la sauvegarde du patrimoine de l'organisme de formation.

Il est le lien entre le dedans et le dehors. Au dehors il positionne l'organisme de formation dans le champ socio- politique et économique. Au dedans, il constitue, anime, entretient une équipe pédagogique. » Il va de soi qu'il ne peut réussir seul, d'où la nécessité d'une implication de tous les acteurs de la formation en particulier le Directeur des Etudes, les chefs de département et les formateurs qui doivent se considérer comme des managers en sus de leurs fonctions pédagogiques. Cette approche participative est le garant à long terme de la survie du CEDT eu égard à un environnement fortement concurrentiel.

6. 3. Au niveau pédagogique

-la première mesure qui s'impose c'est de redéfinir le profil d'entrée au CEDT. Les critères de sélection ne sont pas appropriés dans la mesure où le concours d'entrée donne plus de chance de réussite aux bacheliers des séries scientifiques (S l-S2) au détriment des séries Techniques et professionnelles qui doivent constituer, eu égard aux pré-requis qu'exige la formation professionnelle, les cibles prioritaires. Des filières comme : Maintenance Mécanique, Structures Métalliques, Froid et Climatisation, Electrotechnique doivent être exclusivement réservés aux titulaires du BAC Tl-T2 et du BTI surtout qu'ils ne peuvent pas être orientés à l'université. La définition de ce profil d'entrée au CEDT permettra d'assurer une formation de qualité et surtout d'atteindre efficacement les objectifs fixés. L'évaluation finale du parcours de formation initiale pour l'obtention du BTS nécessite quelques changements. Il faut mettre l'accent sur les compétences acquises par l'étudiant plutôt que de l'évaluer sur des connaissances trop théoriques. Par ailleurs, la longue durée de l'examen du BTS (plus de deux semaines) ne permet pas de certifier d'une manière objective la formation reçue. Un profil de sortie doit être clairement défini et communiqué à l'apprenant pour mieux le motiver.

Pour assurer le suivi de la formation en cours, les chefs de départements doivent s'impliquer davantage en veillant au respect strict du calendrier des contrôles continus. Ils doivent produire des évaluations d'étapes pour mieux identifier les cas de dysfonctionnement et apporter avec le Directeur des Etudes des correctifs qui s'imposent.

Ce dernier doit veiller à la régularité de ces évaluations d'étapes pour une meilleure visibilité de la formation en vue d'atteindre les objectifs visés par le CEDT.

39


- Au niveau de chaque département, des conseils pédagogiques mensuels doivent être tenus sous la supervision du Directeur des Etudes. Ce fait permettra la confection de carnet de bord, outil indispensable pour assurer une formation de qualité.

Le Directeur du CEDT sera un véritable manager pour piloter l'établissement d'une manière efficace en efficiente. A l'image d'un responsable d'entreprise, il est tenu de maîtriser les techniques de gestion modernes pour mieux se faire positionner sur le plan national, sous régional et continental.

Pour atteindre cet objectif, il doit veiller à la qualité des produits du CEDT. Réviser les programmes et contenus de formation en impliquant davantage les acteurs économiques pour mieux identifier leurs besoins.

Analyser les évolutions économiques, techniques et sociologiques sectorielles pour assurer une veille technologique sur le marché de la formation.

Partenariat avec les entreprises et les responsables des ressources humaines pour maîtriser :

la nomenclature des emplois types 1 'analyse qualitative et prospective des emplois types prioritaires (dits emplois sensibles) le référentiel d'exigences (ou « cible professionnelle » ).

Cette approche permettra de mieux identifier les besoins de formation des entreprises en vue de produire des ressources humaines qualifiées. Ainsi la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences fournit une base de données sur les emplois, leurs structures et leurs évolutions, un premier référentiel de compétences, emploi par emploi.

Ces éléments sont indispensables à tout organisme de formation pour ne pas être en déphasage avec les besoins des entreprises et assurer une formation de qualité, efficace et efficiente.

L'analyse qualitative (quelles activités, quelles techniques, quelles compétences requise?) et quantitative (combien d'effectifs en place? combien de recrutements sur quelle période ?) de chaque emploi -type facilitera la conception de modules de formation pour une meilleure adéquation formation -emploi.

Identifier les évolutions pédagogiques et méthodologiques de la formation professionnelle.

Préparer les formés à valoriser la qualification obtenue et à rechercher un emploi par l'élaboration d'un plan d'action et accompagner sa réalisation, assurer le suivi et organiser le relais avec les acteurs traditionnels de l'insertion au niveau local.

40


En partenariat avec le Ministère de la jeunesse et ses deux structures 1 'ANEJ (l'Agence Nationale pour l'emploi des jeunes) et le FMEJ (Fond National pour l'Emploi des Jeunes), le CEDT doit se positionner pour former et recycler les diplômés chômeurs pour leur permettre d'acquérir une formation professionnelle appropriée.

En effet, une étude publiée en juin 2002 par le Consortium International de Développement de l'Education, CANADA (CIDE) sur l'analyse institutionnelle de l'ETFP au Sénégal montre que la population du Sénégal se caractérise par :

- Sa jeunesse : les jeunes constituent la masse la plus importante de la population. Les moins de 18 ans représentent 50,5% ; les moins de 30 ans près de 75%. La tranche des jeunes de 10 à 30 ans constitue 45% de la population totale et l'essentiel de la population active.

L'importance de la tranche des femmes: les femmes forment environ 52% de la population et 26% de la population active

La faiblesse de l'accès à l'éducation et à la qualification professionnelle :

•!• Environ 56% de demandeurs d'emploi ont moins de 35ans;

•!• 75,5% n'ont aucune expérience en matière d'emploi, près de 53% n'ont jamais été scolarisés, alors que seuls 3,2% de demandeurs d'emploi ont un diplôme de l'Enseignement Technique et Professionnel;

•!• Sur une population active estimée à 2 865 000 personnes, le taux de chômage est estimé à environ 38% pour les personnes âgées de 15 ans et plus.

Au total, cette forte demande constitue une pression considérable non seulement sur le marché de l'emploi, mais aussi par rapport à la stabilité sociale et politique.

Les besoins de formation sont donc réels.

-Formation de formateurs :

La compétence des formateurs étant une des conditions pour assurer une formation de qualité, leur recyclage dans le cadre d'une formation continue s'impose pour être au fait des évolutions techniques et pédagogiques. -Les formateurs qui enseignent au niveau BTS doivent avoir un Niveau BAC +4 au minimum pour la formation initiale. -Une formation pédagogique des formateurs en vue de l'obtention du CAESTP s'impose pour ceux qui n'en ont pas bénéficié. -Ces exigences permettront à moyen terme d'assurer après le BTS, une formation d'Ingénieur de spécialité. -Le CEDT doit employer les opportunités qu'offre le projet Partenariat Canada Sénégal en Formation Technique et Professionnelle (PCS FTP) pour initier l'approche canadienne de formation par compétences, la table sectorielle. La table sectorielle est l'une des étapes du processus d'ingénierie de formation par compétences qui culmine par le programme de formation validé par des représentants de l'industrie qui participent à identifier le profil des compétences nécessaires pour l'exercice d'un métier donné.

41


Puisque le développement de programmes de formation par compétences vise à former des travailleurs qualifiés à occuper un emploi dans le marché du travail, il est important que les formateurs puissent travailler avec les employeurs pour déterminer les compétences spécifiques requises pour l'exercice de ce métier, il est particulièrement important que ce soient des gens de métier actifs qui participent car leur connaissance actuelle du métier permettra de définir un profil des compétences actuel. Mettre l'accent sur les stages de formation en entreprise qui sont une partie importante du processus de formation selon l'approche par les compétences.

- Elaboration d' un référentiel pédagogique

C'est un document indispensable pour mieux structurer des offres de formation ; il peut être considéré comme le carnet de bord du CEDT. Le référentiel pédagogique décrit l'architecture de la formation, les contenus pédagogiques {programmes), les horaires et les méthodes pédagogiques. Il peut inclure les conditions de délivrance du diplôme. L'organisation thématique des séquences de formation permet d'élaborer le programme de formation et de planifier les enseignements. Ce référentiel fixe les conditions d'évaluation de la formation: comment doit-on faire pour s'assurer que les enseignements dispensés permettent effectivement de produire les capacité attendues?

- Elaboration d' un référentiel professionnel

- Elaboration de référentiels professionnels de partenariat avec les entreprises surtout les ICS et l'ONFP Le référentiel professionnel ou référentiel métier ou encore référentiel des activités professionnelles est la présentation dans leur contexte socio-économique et dans leur environnement professionnel, des activés concourant à l'exercice d'un ou plusieurs emplois cohérents qui permet ou peut permettre une formation donnée. C'est un document qui fournit des informations sur le contexte économique, politique, réglementaire, social, technologique et ses évolutions ; des données prospectives sur les évolutions en cours, attendues ou prévisibles dans les structures d'emplois et leurs impacts sur les emplois concernés. La consultation des fiches descriptives d'activités {FDA) dans les entreprises ciblées offre des opportunités pour ajuster les formations en vue de produire les compétences exigées et se rapprocher davantage de l'adéquation Formation -Emploi.

-Elaboration d'un référentiel de compétences

Pour réaliser les activités décrites dans le référentiel professionnel, le titulaire du poste doit avoir, quels savoirs, quels savoir-faire et quels comportements? Les réponses à ces questions permettront de mieux fixer les objectifs de formation. L'élaboration d'un référentiel de compétences est vitale pour toute l'entreprise dans la mesure où la gestion des compétences est le moteur de 1 'employabilité du salaire et de la performance de

42


l'entreprise. La GPEC peut être définie comme l'ensemble des dispositifs élaborés par les entreprises pour ajuster constamment la qualité de la ressource aux besoins du marché. Ainsi Claude Flück, dans un document « Concepts et Pratiques de la GPEC, Trame du Référentiel », souligne que :

«Tout apprentissage d'un métier est le fruit d'un cheminement qui se construit avec les ingrédients suivants :

• les connaissances • les compétences liées au processus de travail • les savoir-faire liés à l'expérience • les compétences liées à 1' organisation • les compétences relationnelles et sociales et managériales • les compétences d'adaptation»

6. 4. Recommandations générales pour la performance du CEDT

6. 4.1. Une culture de l'organisation:

La culture de l'organisation est la représentation de sa mission sous formes d'attitudes et de comportements. La culture aide à définir les attitudes et les actions des membres de l'organisation vis-à-vis des tâches, des rôles, des personnes, du pouvoir et du changement. Elle fournit un cadre au travers duquel l'organisation peut reconnaître ses problèmes internes et les résoudre, analyser les défis externes et les relever.

Il semble logique de penser qu'une organisation dont les membres se passionnent pour leur travail et visent à l'améliorer a de meilleures chances d'atteindre ses objectifs que celle où l'engagement est moindre ; c'est un processus constructif permettant d'améliorer l'état organisationnel axée sur les objectifs définis dans le plan stratégique de développement du CEDT.

Questions courantes dans l'évaluation de la motivation organisationnelle

Dans quelle mesure la mission est - elle bien définie et inspire le comportement des acteurs de la formation ? Dans quelle mesure les acteurs adhèrent - ils à la mission de 1' organisation au point de se l'approprier? La mission est- elle mise à jour et liée à une série d'objectifs bien définis ? Les objectifs sont - ils conformes à la mission énoncée ? Quelles sont les valeurs - clés et les convictions qui inspirent le comportement des membres de 1 'organisation ?

6. 4. 2. Planification stratégique

La planification stratégique se rapporte à un schéma de réponses adaptées au contexte, y compris le déploiement des ressources qui permettent à une organisation d'atteindre ses objectifs.

Elle comporte la formulation et l'implantation d'activités dirigées vers le succès de l'organisation à long terme. Le plan stratégique est un document écrit dans lequel sont consignés les objectifs particuliers, les priorités et les tactiques que l'institution entend employer pour veiller à atteindre une bonne performance.

43


Le CEDT a élaboré un plan stratégique de développement en vue d'atteindre les objectifs qui lui sont assignés en tant qu'organisme de FP. Le Rapport Général des Journées de Réflexion sur le CEDT des 16 et 17 Octobre 2002 réoriente les objectifs du plan stratégique de développement au niveau institutionnel et pédagogique pour une plus grande autonomie de gestion en vue d'atteindre efficacement lesdits objectifs.

La planification stratégique met en oeuvre un processus participatif qui contribue à stimuler l'engagement collectif vis-à-vis des orientations organisationnelles. L'élaboration de la stratégie commence par la définition et (ou) la clarification des buts et objectifs de l'organisation ainsi que des méthodes visant à les atteindre. Chaque élément de la stratégie (objectifs, activités et ressources) est fonction du contexte politique, social, technologique et économique. La planification stratégique prend donc en compte les potentialités et les contraintes dictées par le contexte. Pour la survie de l'organisation, acquérir des ressources essentielles dans les domaines du financement, de l'infrastructure, de la technologie et du personnel est capital.

Avec le désengagement progressif de l'Etat et la libéralisation de l'économie, le CEDT est appelé à élargir le volet partenariat pour sa survie. Nous suggérons certes un renforcement de la coopération avec 1 'Inde mais surtout avec des entreprises comme les ICS, la SENELEC, la SONATEL et les GMD.Il faut initier aussi des contacts avec le PCSFTP pour bénéficier du soutien canadien. Ce partenariat permettra au CEDT de renouveler les équipements de plus en plus obsolètes à cause des mutations technologiques dans des départements sensibles comme : Maintenance mécanique ; Electronique et Electrotechnique.

Tous les membres de l'organisation, à tous les paliers, doivent collaborer pour que la stratégie de l'organisation devienne réalité. La mise en oeuvre de la stratégie nécessite que les ressources et les activités correspondent aux objectifs et, au besoin, que les activités soient assujetties aux contraintes en matière de ressources (humaines, financières et technologiques) et d'infrastructure.

Questions courantes dans l'évaluation de la stratégie.

Existe-t-il une stratégie organisationnelle? La stratégie est-elle acceptée et soutenue par tous?

La stratégie a-t-elle permis d'éclaircir les priorités en donnant ainsi à l'organisation la possibilité de mesurer sa performance?

Contribue-t-elle à prendre des décisions?

Cette stratégie constitue-t-elle un obstacle au renforcement de la capacité ou à une meilleure performance?

- Existe-t-il un processus pour clarifier et revoir la mission et les convictions de l'organisation, pour contribuer à l'atteinte de ses objectifs ?

- La stratégie de l'organisation définit-elle les occasions et les contraintes concernant l'acquisition de ressources essentielles?

44


- L'organisation recherche-t-elle avec persévérance des ressources suffisantes?

Existe-t-il un processus pour suivre l'application de la stratégie?

45


CONCLUSION

Résolution de problèmes et prise de décisions: finalité d'une évaluation

La résolution de problèmes et la prise de décisions forment deux processus interdépendants qui se renforcent l'un l'autre et doivent bien fonctionner à tous les niveaux d'une organisation. Ces processus se rapportent à la capacité de définir des problèmes importants, de recueillir les données permettant de cerner la question, d'affronter le problème sous des angles différents, de trouver des solutions, de créer les conditions favorables à l'application des décisions et, enfin, de surveiller leur mise en oeuvre et l'évolution du problème. Décèle-t-on à temps les insuffisances de la performance, et les occasions d'amélioration, pour pouvoir y pallier au bénéfice des formés.

L'intérêt essentiel de cette évaluation n'est pas toujours dans le résultat lui- même, mais dans ce qui permet de l'expliquer. C'est cela qui permet de progresser dans un esprit de développement de qualité de la formation;« un bon système d'évaluation est un outil de management »1.

La création d'institutions performantes est capitale pour le développement d'un pays pour satisfaire les besoins prioritaires des entreprises en ressources humaines qualitativement et quantitativement.

Accroître la capacité des institutions pour permettre une meilleure exécution des fonctions ouvre au CEDT des perspectives intéressantes et potentiellement importantes pour ses activités de formation. Cette orientation s'avère prometteuse non seulement en regard de la mission du CEDT mais également en tant que méthodologie susceptible d'accroître l'efficacité et l'efficience de la formation. Notre travail a pour but d'amener le CEDT à définir les questions et à recueillir l'information utile en vue d'établir des stratégies permettant d'accroître la capacité et la performance institutionnelle. On espère que les données issues de ce processus serviront à éclairer les décisions. Le processus d'évaluation institutionnelle préconisé ici devrait responsabiliser les acteurs de la formation en les aidant à tirer des leçons sur leur organisation et sur les stratégies les plus propices à les soutenir pour un développement durable et soutenu. En outre, en favorisant le processus d'auto réflexion, qu'une évaluation entraîne inévitablement, notre étude pourra développer un souci constant d'efficacité pour les principaux acteurs de la formation.

A. Meigant : Manager la formation, p. 367

46


BIBLIOGRAPHIE

BALICCO, Christian. Les méthodes d'évaluation en ressources humaines. Editions d'organisation, 1999

BONNIOL J. Jacques; VIAL Michel. Les modèles de l'évaluation. De Boeck Université, 2000.

CARRE Philippe et CASP AR, Pierre. Traité des Sciences et des techniques de la formation. Dunod, 2002

Le BOTERF, Guy. Ingénierie et évaluation des compétences. Editions d'organisation, 2002

Le BOTERF, Guy. Ingénierie des compétences. Editions d'organisation, 2 ème tirage- 2000

MEIGNANT Alain. Manager la formation. Editions Liaisons, 2001

QUIVY, Raymond; CAMPENHOUDT, Luc Van. Manuel de recherche en sciences sociales. Dunod, 1995

VALERY, Paul. Le bilan de l'intelligence. Editions Gallimard, 1936

MEMOIRES: GOITA Mamadou «Evaluation institutionnelle et qualitative des services de formation dans les organisations paysannes en Afrique de l'Ouest: le cas de la Fédération Nationale des Groupements NAAM (FNGN) au Burkina Faso» CESAG, décembre 2002.

KODJA Claude Boniface. « Evaluation du dispositif de formation mis en place au Centre de formation et de production agro animale de Kpanroun » CESAG, décembre 2002.

DOCUMENTS: BALIZET, Daniel; FAYE, Albert. Construction et Evaluation de la formation. IGSF, CESAG Décret portant création et organisation du CEDT le G - 15. 1999 .~/

Plan Stratégique de Développement du CEDT le G 15. 2002 Rapport Général des Journées de Réflexion sur le CEDT le G 15. 2002 Politique Nationale de 1 'Emploi, Ministère du Travail et de 1 'Emploi. 1997. Document de Politique Sectorielle de l'ETFP, Version finale. Février 2002. METFPALN. Claude Flück, Concepts et Pratiques de la GPEC, Trame du Référentiel, janvier 2003

47


ANNEXES

48


ANNEXES 1: Les guides d'entretien

Elaboration d'un guide d'entretien avec les étudiants des promotions 1 et II en activité aux industries chimiques et aux Gl\IID et avec leurs supérieurs hiérarchiques.

1. SORTANTS EN ACTIVITE:

1 Identification, présentation du Poste occupé : le 1er ? Comment s'est opéré le recrutement? (Test; sur dossier ... )

2 Comment appréciez -vous la formation que vous avez reçue au CEDT? (Compétences acquises, système d'apprentissage, forces et faiblesses)

3 Votre insertion professionnelle a -t-elle été facile ? Justifiez votre réponse.

- si oui, pensez-vous que les compétences acquises lors le la formation au CEDT sont à 1 'origine de votre insertion professionnelle rapide ? - si non, qu'est ce qui justifie à votre avis, le fait que votre insertion professionnelle soit aussi difficile.

4 les compétences acquises au cours de la formation au CEDT sont elles en adéquation avec l'emploi que vous exercez?

A vez-vous suivi une formation complémentaire pour mieux vous adapter à votre poste ? (Durée ........ lieu .......... )

5 Au regard de votre expérience, comment rendre plus performante la formation au CEDT : Suggestions ?

49


II. SUPERIEURS HIERARCHIQUES

l A partir du triptyque « compétence 1 organisation du travail/ Performances » Comment appréciez-vous (évaluez -vous ............ ; jugez -vous) votre agent? Agit -il avec compétence ? Efficacité ? Comment appréciez-vous la formation qu'il a reçue? Est-elle en adéquation avec les besoins de 1' entreprise ?

III l'agent a-t-il été immédiatement opérationnel après son recrutement? A - t-il fallu recourir à un stage complémentaire ? Si oui ? La durée ? Quel type de stage ? La mise en pratique des connaissances acquises par l'agent au cours de la formation Sont-elles exploitées d'une manière efficace et efficiente)?

50


ANNEXES II : Textes officiels

51


1 l l

1 1

....... c .. •-=-UnPeuple - t~n But - ~~~P. Foi ·-

- -_ -=--=-=-

-=-a:-==-

1 et 4 ;

f.C! - 99·-260 - ?tiEfJ/Ot:/0/\.lUl. ----------------. .,_

J~C~ET 1 nortant ~r~zticq et organisation du

Ce'itre rl'fn~re~re;1euri~t et rle Pl"v~lorp<?Aent

tP.~hnit:;lir-: (CEIIT ··~~ :; 15 11}.

VU la lei ;i;! BE-4-4 r!u l1 aofit 1~% oort2.nt crf;<::tion ée l'Offic·:! r:ètionc1

professior:n::ll€ (f':!FP) ; fornat i

VU la loi n2 91-22 du 15 ffvrier ~9~1 oortant ~oi d'orientatio~ ~e l'fducat~nn nati

nale ;

VU le ~:!.~cret ii= ;;:_;.~s~ c!;; · r!,_>-·::~1;.:~·-:: J.\::72 fixz.nt 1? cctlpo_sit1 ;:: ~t 1e:- ';ttributio

<!es cons~.;ils de ;Jer-f;::ct~\l;'lr,~"~€il~. G?.~ ~tah1i!':setn;:;nts d'~:"!seigr.<::r~nt 7:P.c~d·~!Jf' ~t

Yll 1-=- d'~cret r:~ f~..:::~.E ,;-..:

n•~tud~s ~t é.e ~:

\(!f : . ~

ti mt r-rr:F~ssif'11~t:'! le !" 9-s:,.~re~· ~t f.. uti 1 i ser 1~urs ressources propres

vu .. l_e t.!~c!"et n:.JS-2S~ tJu 13 ~ars l995_crf!ant-c>t or:g~nisant lë brevet de technici.::"'

~su~'!r:i~ur ~~ ·

\'li 1e d~cref: n! 95-321 rlu 17 mars 1995 relatif aux attributio!ls du '·~inistre de 1 1 Er:

catio~ nationlle ;

1 \'U 1e d~cret !1! ~3-6!.11 du 03 .juillet 1~f.3 P'lrtilnt nomination du P:-emier :-~inistr;; s

1-· '·fil···· ..

p

. ' .


.•,

·'

·~-··ft·~ •'.fil ~ :.:l..__ -

.et du Ct>ntrôh• :f~!. t!ta~l"~sm~-;;t~· pubHr.:~, rlcs !'r:CFft·~s nc.tic'li!l~s et des S'JdéF

l l

,._

-~ particip~ti~;~ !}llbHql•~ !':Pf:re l'! __ ?r~s·irkr:-::e ~~ la ~épu..,tlqu2,' la Prfmture et 1(

fliinist~res r..orlifi~ ; : J: .. :· t"

tE C~mseil d'Ettli; P-:"1-t:~ndl!~:-, <;::t s~~r.::f' :!•J Ot; f·•;trier !<195' .

.. : :··· !' . ::--. • ; :.

-----·~-··

'Ï\RT:IcCr-'opr:-r~rry '·~·-l-l-~s~--d~~~-s6ITSl'~t.ltorF'::·:4

d(:-;.;ü-~i s'.:r~ ~~.;:::--q~ 1;~ 1 • En sei gn~:P.e~t t<:c~nio,u~ c:t t:i:: 1~ f-::>rmatinr ;)rn:"P.s~i~n~e:!iF, U'1 centn:: i:'!:>n<:c:i,~;:-!~ms.rtt ~t!!J.:ri~;ur pro

.. f~s:sicr·"';~1 cour:-. d2n_,.:::ri'1É "C~~":t_r~ ct.'Entrepreneuri~.t.. ?:: ..-:c o~~vPiopp"':nAn·i: techniqw~/Le . .. ~ •.

f, 15u, ~~yr.~: pour- ~;ss1cn la f')ff;Jation 1e·s 't€t:hn~ci~r1s ~up~ri~urs· d~·.:.s les filièret;

r:-a-\'lto:::~ënce r.;>canique ;

men~~~s~ri~ m~tal.l_iq!.!~ "!t a_lt!·-~inh:·" ; , !"l ;;11··,· · -. :- 1· v•,·1· ... "n1·1: f"l"" b<:-;-,·.,..,;.:_t :

... ' ' - - • ._, .0 # -, .. • (\ """ }.f ... F' ~ •

~ j.) i :j E. ~: c 1 ~m.~~ i s~:i.ion . ., -


ANNEXE III : Tableau de la planification Pédagogique

52


. '.

Octobre· Novembre Décembre Janvier Fév1·ier . ).

'. 1 ~!'• ~·-. ~:

:..:CEDT

' ..

i\'lars Avril Mal

~. \ . . 1'

.:::·t' ·~~f.~. ~: ... . ' , ~.r :·~~ --: # ·-.


ANNEXE IV: Tableau d'insertion professionnel fourni par le BIPS

53


ET oE oEVEL<>~;~~::rmœraQ1m(' 'èE.DTO.SENEGÀI./INDE"': '-. :_,

. 'IEL: tlS 39 68 FA..'C:: 82S 39 70 DP.: Il 761 DAKAR COLOBAN~ ·.

FICHE D'.EVALUATION/ INSERTION

Promotion Fllièrn EIT.dt Nbroedt départ 110rtants

1 R.amanuja S.M 1 16 13 1\fM 15 14 FC 16 11 GC 16 15 El 17 JO ET 16 l2

"--·······

2 :M 1

16 10 16 04

2ème 15 13 Promotion GC 16 13

El 19 13 ET 16 12

3 S.l\1 16 11 1\t.l\1 23. 17

3è'me Hl Promotion 8

EI 29 28 ET 44 . . ..

l~:l'nde :COI= contrat a dur.:.: ànd.:tcn:run.:c COD = contrat a durée détcnninéo::

25

Nbn: Nationaux en Encolll'lldt Etran activité ronnation (:t'"I"S professlonneUe complémental.-.e

0 11 00 0 11 01 0 08 03 0 15 00 1 04 03 0 11 00 0 02 02 0 03 01 0 05 01 0 10 01 02 07 00 01 08 02 0 03 01 0 07 01 0 •04 02 02 11 00 07 09 02 05 13 03

l'-- Total insertion toutes promotions réunies : - S.l\1: 53,65% -1\fl\1: 84,12% - FC :66,89% - GC: 84,45% - EI : 64,59% -ET :87,52%

Otômeurs

02 02 00 00 02 01 06 0 07 02 04 01 07 04 os 05 10 04

.... Total insertion toutes promotions et filières réunies a la date du 10/10/03: 73,53%

Taus 1 lwltrtion

1

84,61% 85,71% 100% • 1 77,77% 91,66% 40% 100% 46,15% 84,61%

~ 36,36% 66,66o/o 54,54% 68,75% 52,38% 80%

i . '

ij

., i .

1 . 1 '


ANNEXE V : Questionnaire pour les stages des étudiants dans les entreprises

ANNEXE VI : Fiche de liaison individuelle en période de formation en entreprise

54


f QUESTIOl\TNAffiE RELATIF AÙX STAGES l'-l-i ___________________ D-=..F_~_.s-=... _F_~._T __ -=..[_J_n_._l-::::...A ___ N-=._~T-=._S ___ n_l_J _c_E_D_T_._« __ _!:_~_--G-:::-_1_5_» _____ _

··: y~ .. :~.;i.~·~. ··. + -:. • •. : .... . ·.•· -"'

.'. : ''/:: .. -: ~~;~~~~~.";. ..

\•J!:: ,!..: i · bureprise . ----- -- --------- ·

. · ' ~~-.;.le' lJi·· ~,·,. · -.. t 1. ç 'J .li ... ·.. .

' l"E . . b h.:;~ ·:~ne aans · -nirepnse <:contacter au esom : -----------------------------

?.\c.::--, Dus des possibilités àe ~tage: Oui Non

l_perîoàe : - ·~lois d= A \TÎi cz::n<: armée) - à pan ir du mois de juillet (! mcis)

( l.!n: armée).

Si oui ~ombien de stagiaires désirez-v0us prendre ?

"' En Maintenance 1\1écanique -----------------------------------"'"--------------------

~· -En Structures 1\1étalliques --------------------------'"--------------------------------

* Eu Froid- Climatisation -------------------------------------------------------------

* En Electronique -------------------------------.:.-------------------------------------

* En Electrotechnique ----------------------------------------------------------------

* En Génie Civil--------------------------------------------------------------------

NB : Une copie du rapport vous sera remise à la fin du stage. - -

RenseignCïnents complémentàires ou observations Çventuèlles.

Le Chef d'Entreprise

Nous vous remercions d'avoir-répondu à ce questionnaire ct vous prions de bien vouloir-nous · .:. _:;j le:fairc parvenir à l" adresse ci-dessus dans les meilleurs délais:"- ·

..··:~'·"-:".r-:: ·. .· ·· .. ·::,..-=-•. :~::::, •• : .. "·! . • .• • •. - ..

-.~ ::~: .• :'

'

-):' 1!'; ~

~·' i '' l . ' ' .


IU:PLJBLIQUE DU SENJ:GAL -1 1N PEUPLE- UN BUT -Ill·'~ 1 Cl!

( /.1:1.\U m: .\1/SI.H Iii: /JU.U;n_· CIIARC;!: IJU. '1:.\;VJ( •. \Ut/ .. \ 1 7 U JISI{!l'l." lA IIJk.\IA 1 Ill.\

/'f:on;.\:WO.\",\'/JU •• IJI" /. 'A U'II.·UU:11S·HIOS U Ill.': 1.-f .\f. 1 ·1-.~· l\'A 1/0S.-4 US

CENTRE: /J'ENTIŒPREI\'I:.(IRIAT I:.T DE DI:"I'D.OI'/'LH/0\7 TU11N/Ql IL' . Cl:UT .. Sl:~I::GAI,- 1:'\lll:-

tl: IC:!~-3').(,1!/ l:AX: ti2S 39 70 lW: 12 7fJ! IMKAH COIOII/\Nl

PETHODES DE FORl\1ATION EN ENTREPRISE FJCHE DE LIAISON INDIVIDUtLLE

HFE N° · 1 S'l\1 . . ......... .

Prénoms et Nom de 1 'auditeur : ...................................... . Classe : ....................................................................... . F 'j'. 1 1ere : ...................................................................... .. Entreprise : ................................................................. . Tuteur : ...................................................................... . Fonction : ..................................................... .

NATURE DES ACTIVITES

ifs

-----~----------'------~~---~ .. -----~---

Auul·e st·ol:tln.·: 21111.3! 2CW-I

. '

••


ANNEXE VII : Liste des pays membres du G - 15

L'Algérie L'Argentine Le Brésil Le Chili L'Egypte L'Inde L'Indonésie Le Kenya La Jamaïque La Malaisie Le Mexique Le Nigeria Le Pérou Le Sénégal Le V énézuéla Le Zimbabwe

55


Documents

en Ingénierie de la Formation - Catalogue en ligne ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0054DSIGF04.… · ... Technique et Professionnelle ONFP: Office Nationale