Examen Gestion Empresarial

7/26/2019 Examen Gestion Empresarial

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Universidad nacional del callaoFacultad de ingeniera elctrica y electrnica

Escuela profesional de ingeniera elctrica.

Curso:Gestin Empresarial

Tema:Examen sustitutorio

Alumno:Hurtado Zamora Juan Carlos

1213120457

Profesor:

Ing Vara Snchez Jess Vicente

Fecha: 29/05/206


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1-A-El mercado de cables electricos en Lima presenta las funciones de ofertay demandasiguientes:

O = 10.000 + 250 PD = 50.000 - 150 P

Se pide:1. Indica de qu tipo de mercado se trata, razonando la respuesta.2. Calcula el precio y la cantidad de equilibrio.

3. Si el Estado fijara un precio mximo de S/.85. qu pasara?4. Realiza la representacin grfica de las dos cuestiones anteriores

1-B-Las funciones de oferta y demanda de mercado de un determinado bien son:Xo = 150P - 300

Xd = 62.700 - 300PSe pide:1. Calcula el precio y la cantidad de equilibrio.2. Explica qu ocurrira si P = 170, y si P = 110.3. Realiza la representacin grfica de las dos cuestiones anteriores.

2.-A TENIENDO EN CUENTA LAS SIGUIENTES INVERSIONES:

INVERSIN DESEMBOLSO INICIAL Flujo de caja del ao 1 Flujo de caja del ao 2A 200 50 300B 300 40 220C 400 200 600

A) Haz el diagrama temporal que las representa:B) Selecciona la mejor inversin segn el pay- back

C) Selecciona la mejor inversin segn el van y el TIR sabiendo que el coste del capital esdel 5 %.


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2-B Con los datos siguientes,seleccionar la inversin ms conveniente segn laT.I.R.

Si el tipo de inters de mercado es del 10 % qu inversin se seleccionar?.

PROYECTO A PROYECTO B PROYECTO C PROYECTO D

INVERSIN FLUJO DE INVERSIN FLUJO DE INVERSIN FLUJO DE INVERSIN FLUJO DE

FONDOS FONDOS FONDOS FONDOS

Ao 0 1.000 2.000 1.200 675

Ao 1 500 200 -200 300

Ao 2 500 400 600 300

Ao 3 400 600 1.000 400

3.-CASO DE ESTUDIO: STARBUCKSA finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administracin de Starbuks para USA, estabasentada en la sala de conferencia del sptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y beba susegunda taza de toffee-nut latte. La bebida, un caf con sabor a nuez acaramelada con cremabatida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para Christine Daydesde que se introdujo el producto a principio de ao.Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenz a reflexionar sobre la reciente performance dela empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesin posterior al 11 de Setiembre,Starbucks disfrutaba su undcimo ao consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo que su fundadory presidente Howard Schultz declarara: Pienso que hemos demostrado que estamos en presenciade un producto a prueba de recesin.Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigacin demercado de Starbucks revel algunos hallazgos no esperados. Nosotros siempre hemos estadoorgullosos en nuestro servicio al cliente, dijo Christine Day, Pero de acuerdo a los datos, no siempreconocemos las expectativas de ellos en el rea de satisfaccin del consumidor.Como resultado de esta preocupacin, Day y sus asociados han diseado un plan para invertir u$s40 millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicara adicionar 20 horas detrabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y as incrementar lasatisfaccin del consumidor.En dos das, Day estaba obligada a hacerle una recomendacin final a Shultz y al CEO de Starbucks,

Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversin. Day, preparndose para lareunin con Schultz y Smith, consult con uno de sus asociados: La verdadera cuestin es sirealmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen acerca de que el servicio al cliente esexcelente, y si entregamos esa excelencia, cul ser el impacto en nuestras ventas y utilidades?Historia de la empresaLa historia de cmo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenmeno cultural a granescala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanticos del caf, Gerald Baldwin, GordonBowker y Ziev Siegl, abrieron un pequeo negocio en Seattle que venda caf en grano.En 1982, Schultz perteneca al equipo de marketing de Starbucks. Viaj a Italia, donde quedfascinado con la cultura de caf de Miln, en particular con el rol de las cafeteras Espresso de laciudad que representaban la vida social de los italianos. Cuando regres, convenci a la empresa aabrir una cafetera espresso en una esquina del centro de Seattle. Como Schultz explic, la cafeterase hizo con el prototipo de aquella visin: La idea fue crear una cadena de cafeteras que


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representara el tercer lugar de reunin de los habitantes de USA. Es decir, muchos estadounidensestenan dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo crea que las personas necesitabanotro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar con otras personas o con ellos mismos.

Imagin un lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar que represente cosas distintas a todaslas personasUnos aos ms tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visin cuando los fundadoresaceptaron venderle la empresa. As, inmediatamente comenz a abrir las nuevas cafeteras. Laempresa venda caf en granos y caf bebible de nivel premium en taza y para llevar, principalmentea otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 aos de edad. Por 1992, la empresa tena 140tiendas en el noroeste y en Chicago y competa exitosamente contra otras cadenas de caf apequea escala, tales como Gloria Jeans Coffee Bean y Barnies Coffee & Tea.Ese mismo ao, Schultz decidi hacer ms notoria la empresa. Como l record, muchas cafeterasde Wall Street estaban dudosas de la idea: Ellos han dicho: Usted piensa que puede vender cafpor un dlar el vaso de cartn, con un nombre italiano que ninguno puede repetir? Y adems cuandoen USA casi nadie bebe caf? Y adems yo puedo obtener caf en el Doughnut Shop por cincuentacentavos? Usted me est haciendo una broma?Ignorando a los escpticos, Schultz avanz con la idea invirtiendo 25 millones en el proceso. Losbeneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir ms tiendas en todo el pas.Para 2002, Schultz haba convertido a Starbucks como la marca lder en cafeteras en todo USA.Las ventas han subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo notoria, y con unosingresos netos que crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a 20 millones de clientesa travs de 5000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de 3 tiendas por da.Lo que hizo el xito de Starbucks an ms impresionante es que la empresa no gasta nada enpublicidad para lograr ese xito. El marketing de la empresa en USA consiste principalmente enmateriales entregados en los puntos de venta y marketing local en la tienda, mientras que muchascadenas de fast-food gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas.Expansin mundialEl objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca ms reconocida a nivelmundial. Esta meta ambiciosa requera una estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002 los dosprincipales factores de crecimiento fueron la expansin de centros de venta y la innovacin de

producto.Expansin de centros de ventaStarbucks ya posea alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, ms que los 5 principalescompetidores juntos. Sin embargo, la empresa plane abrir 525 locales operados por la empresa y225 licenciados en 2003 en USA, y Schultz crey que no haba razn para no expandirse por almenos 10000 tiendas.El plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de consideraciones:Primero, el consumo de caf estaba creciendo en USA despus de aos de declinacin. Ms de 109millones de personas (La mitad de la poblacin de USA) toma caf todos los das y otros 52 milloneslo hacen ocasionalmente. El mayor crecimiento del mercado es por los cafs especiales, y se estimaque alrededor de un tercio de todos los consumidores de caf de USA lo bebe fuera de la casa, enoficinas, restaurantes y coffee-shops.Segundo, no haba en 8 estados de USA algn Starbucks. De hecho, la empresa posee solamente

en 150 de las 300 reas metropolitanas de la nacin.Tercero, la empresa estima que se est lejos de saturar el mercado. En el Sudeste, por ejemplo,haba una tienda cada 110.000 personas (Comparado con una tienda cada 20.000 en el noroeste).La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos mercadosy agrupar tiendas en los mercados existentes. Aunque esto ltimo resulte una canibalizacin, laempresa cree que ser mayor el aumento de ventas que el incremento de la concentracin detiendas.El plan de expansin internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La empresa opera 300negocios propios en UK, Australia y Thailandia, y alrededor de negocios licenciados en varios pasesde Asia, Europa, frica y Latinoamrica (El ms grande mercado es Japn con 400 tiendas). Elobjetivo global de la empresa es poseer 15.000 tiendas internacionales.Innovacin de productos


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El segundo factor de crecimiento era la innovacin de producto. Internamente, este factor eraconsiderado el ms significativo en el crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran lanzadoscomo algo regular, por ejemplo, Starbucks introduca al menos una nueva bebida cada temporada.

El proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 12 a 18 meses, mientras que eldepartamento de I&D probaba formulaciones nuevas, haca focus group y otros tests de mercado.Adems de probar si la bebida es aceptada por el consumidor, tambin depende de otros factorescomo el adecuado proceso de operaciones y la velocidad de elaboracin manual. Pero lo msimportante es verificar que la nueva bebida sea aceptada por el empleado-socio. Hemos aprendidoque no importa lo buena que es una bebida, ya que si nuestros socios no se entusiasman con ella,no se vender, dijo Alling.En aos recientes, la innovacin ms exitosa de la empresa fue la introduccin en 1995 delFrappuccino ya que no solo aument las ventas sino que tambin aument el trfico de clientes enlas horas no-pico. La versin en botella del Frappuccino, distribuida por PepsiCo, se tradujo en 400millones en franquicias.Redescubriendo el cliente de StarbucksLos datos de la investigacin presuman dificultades a nuestro desafo gerencial. La propuesta mscontrovertida fue la que haba propuesto Day antes, invertir 40 millones anuales para adicionar 20horas semanales de trabajo por semana por tienda. No sorprenda que este plan tuviera en algunosuna importante resistencia interna. Nuestro CFO est comprensiblemente preocupado por elimpacto del plan en los costos, dijo Day, Pero mi argumento es que si transformamos ese aumentoen horas de trabajo de un gasto a una inversin centrada en el consumidor, obtendremos un retornopositivo. Necesitamos reducir el tiempo de servicio por debajo del nivel de 3 minutos en todasnuestras tiendas. Si lo hacemos, no solo incrementaremos la satisfaccin del consumidor yconstruiremos relaciones ms largas con ellos, sino que tambin mejoraremos nuestra capacidad deproduccin.En dos das, Day tena programado hacer una recomendacin final a Howard Schultz y Orin Smithsobre si la empresa lanzara el plan de 40 millones. Al prepararse para esta reunin, Day habasolicitado a Alling que le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por ltima vez. Ellareflexionaba: Hemos estado trabajando con el supuesto que nuestro servicio al consumidor erabueno. Pero la realidad nos indica que estbamos perdiendo de vista al consumidor. Es sorprendente

que esto le suceda a una empresa como la nuestra que es considerada una de las marcas msdestacadas del mundo. Pero hemos perdido la conexin entre satisfaccin de nuestrosconsumidores y crecimiento de los negocios.La respuesta de Alling fue sencilla: Sabemos que Howard y Orin estn totalmente comprometidosa satisfacer a nuestros clientes. Nuestro desafo es lograr la satisfaccin del consumidor en un nivelaceptable para que no deteriore las ganancias.Cuestionario:

1. Realice el Anlisis de F!"ale#as$ De%ilidades$ A&ena#as ' O(!")nidades *FODA+ de S"a!%)c,s en

la ac")alidad.

2. Cnside!a )s"ed )e la /)nci0n de (laneaci0n es" siend c)&(lida de /!&a c!!ec"a en

S"a!%)c,s A!)&en"e.

3. Iden"i/i)e ls "i(s de (laneaci0n )e se (lan"ean en el cas$ de ac)e!d a R)ssell Ac,//4

Planeaci0n es"!a"5ica ' Planeaci0n Tc"ica. E6(li)e ' e7e&(li/i)e.8. 9)5 ac"i")d "&a cada &ie&%! de la /a&ilia C:!is"ine Da' /!en"e a la (laneaci0n .

;. De ac)e!d a as (see la e&(!esa *


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4.-Un empresario desea comprar una mquina que le permita producir, mseficientemente su proceso de la industria de cuadernos, la cual cuesta$1,200,000.00. En una asamblea realizada con los socios del negocio, se tom la

siguiente decisin: que el 45 % del costo se aportara por parte de los socios,decidiendo que a tasa de ganancia solicitada por ellos sea del 14 % nominal;mientras que el resto se obtenga por un financiamiento bancario a un costo decapital del 12 % nominal. Determinar:a) Qu parte del capital original aport los socios?b) Qu parte del capital original se obtuvo financiado por el banco?c) El valor de la tasa de rendimiento del costo ponderado de capital mnimanecesaria, para poder recuperar la inversin.


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