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Excellence - Cadre intégré de l'excellence organisationnelle: faire le lien entre la

stratégie et les opérations

Yves Roy, B.Sc., MAPASQ Six Sigma Black BeltMQQ Lean MasterASQ Quality Manager & Organisational Excellence

2012-02-07

Houston nous avons un problème!

“Ce ne sont pas les plus forts même les plus intelligent des espèces qui survivent, mais ceux qui s’adaptent le plus au

changement”Charles Darwin’s Evolution Theory

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Un nombre croissant d'initiatives...Résultats pour les canadiens et au chapitre

de la fonction de contrôleur modernePrestation de services axés sur les

citoyensGouvernement du Canada en directAmélioration des méthodes de rapport au

ParlementIntégrité des programmes et gestion du

risqueCréation d'un milieu de travail exemplaire,

etc.

Défis actuels

Questions pour la gestion:Vers quelles questions et priorités il faut

tourner l'attention dans le domaine de la gestion?Comment pouvons-nous montrer nos

progrès?Tournons-nous en rond? Pouvons-nous

suivre un plan de route?

Objectifs de cette session

Cadre de l’excellence

intégré

Comment tous ces cadres de l'excellence s'intègrent-ils ensemble?

Y-a-t-il un cadre de l’excellence qui pourrait tous les inclure pour le secteur public?

Si oui, y-a-t-il un ou des chaînons manquants?

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Qu’est-ce qu’un cadre de gestion de l’excellence?

• Une série d’éléments de gestion et de pratique reconnues dans un domaine de compétence spécifique

• Un modèle de maturité est utilisé comme un plan de mise en œuvre pour améliorer une organisation qui comporte de 3 à 5 niveaux partant de la base à un niveau de pratiques plus sophistiqués qui se complètent à l’intérieur de 3 à 5 ans

• Une échelle de 1 à 5 ou un pourcentage est utilisé pour coter l’organisation sur chacun des niveaux

Goût du jour pour un model de gestion

Gestion de projets

Gestion des RHs

Gestion des connaissances

Gestion des records

Gestion de la qualité (ISO 9001, Excellence Canada, Baldrige, etc.)

Gestion du risque

Gestion du leadership (mentoring)

Gestion stratégique

Gestion des processus d’affaires (modèle de maturité des capacités)

Gestion de l’informatique (TOGAF, ITIL, MOF, COBiT/VALiT, CMMI, etc.)

Etc.

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DirectionPlanification Attention

prêtée auxcitoyens/clients

Gestion deprocessus

Attention prêtée auxfournisseurs/partenaires

Attentionprêtée aupersonnel

Rendement de l'organisation

Principes d'excellence

Aperçu des critères:Vecteur de gestion

Valeurs de la fonction publiqueDe par leurs actions, les leaders ministériels soulignent continuellement l'importance des valeurs et de l'éthique de la FP dansles efforts déployés pour fournir des résultats aux Canadiens et aux Canadiennes (il s'agit de valeurs démocratiques, professionnelles, éthiques et axées sur les personnes)

Apprentissage, innovation et gestion du changementLe ministère gère par l'innovation et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel, attache de l'importance au savoir ministériel et apprend de son rendement.

Résultats et rendement

De l'informationpertinente est recueillieau sujet des résultats(internes et liés aux programmes et services) et utiliséedans le cadre du processus décisionnel, et les rapports transmisau public sontéquilibrés, limpides et faciles à comprendre

GéranceLe régime de contrôle ministériel(actif, fonds, effectifs, services, etc.) est intégré et efficace et tous les employés comprennent bien sesprincipes sous-jacents.

Politiques et programmesLa capacité ministérielle continue de recherche et d'analyse estdéveloppée et maintenue afin de permettre la formulation d'optionsde haute qualité en matière de politiques, de conception de programme et de conseils à l'intention des ministres.

ResponsabilisationLes responsabilités en ce qui concerne les résultats sontclairement attribuées et correspondent aux ressources et les délégations tiennent comptedes capacités.

Services axés sur les citoyens

Les services sont axés sur les citoyens, les politiques et programmes sont élaborés selonl'approche " extérieur-intérieur " et les partenariats sontencouragés et gérésefficacement.

PersonnesLe ministère possède les effectifs et le milieu de travail voulu et met l'accent sur l'acquisition des compétences pour assurer son succès et un excellent avenir pour la fonction publique du Canada.

Gestion des risquesL'équipe de la haute direction définit clairement le contexteministériel et les pratiques de gestion proactive des risquesorganisationnels et stratégiques

Régie et orientation stratégique

Les conditions essentielles - cohérenceinterne, discipline organisationnelle et harmonisation en fonction des résultats -sont réunies pour assurer une orientation stratégique efficace, appuyer le ministreresponsable et le Parlement et obtenir des résultats.

Cadre de responsabilisation de gestion

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•Etablir des processus de service orienté vers les clients•Polique & programmes•Excellence opérationnelle •Technologie & infrastructures

•Mesures de rendement des processus•Responsabilisation, résultats et rendement

• Comprendre son environnement• Mandat, vision et stratégie• Culture et valeurs du service

publique • Gestion du risque

• Analyse des résultats pour identifier les écarts

• Optimiser les connaissances en meilleures pratiques ou re-configurer les processus pour une amélioration accrue

• Engager les employés• Gérer le changement

Apprentissage et Innovation

Direction Stratégique et Résultats de

rendement

Gestion de ProcessusGestion du Rendement

Cycle de L’Excellence

GovernanceStructure

Sustainability

Based on MAF, Excellence Criteria and PDCA

Configuration du processus

ou amélioration

Transfert du processus ou

pilote

Mise en œuvre du processus

Suivi du processus

Évaluation du processus

Modèle de gestion de processus & Cycle

SimulationProcessus

Basé sur MAF, BPM and PDCA

Agir Plan

Faire

Vérifier

Étudier

Raison du processus &

alignement avec politique &

programme mandat

Client

Perceptions

Attentes

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À quoi ça sert un cadre de gestion intégré de l’excellence?

"Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. If you can't measure something, you can't understand it. If you can't understand it, you can't control it. If you can't control it, you can't improve it."- H. James Harrington

Améliorer les résultats organisationnels

alignés à notre mandat et processus d’affaires

Inventairedes

capacitésinternes

Référence de base pour

mesurerl’amélioration

Documenter le besoin de changement

LangagecommunVision

partagée

3 Variables – processus efficace

Robin L. Lawton &Geary A. Rummler & Alan P. Brache

Buts des processus

• Est-ce que les buts sont alignés avec les besoins des clients & exigences organisationnelles?

Configuration des processus

• Est-ce que les processus sont configurés de façon optimale pour accomplir de façon efficace les buts des processus?

Gestion des processus

• Est-ce que l’on gère le rendement des processus & a-t-on les ressources suffisantes pour les processus?

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Questions de départ Arrivons-nous à améliorer les résultats opérationnels?

Avez-vous mis des ressources supplémentaires dans un programme et arrivez-vous à éliminer les accumulations de travail (backlog)?

Arrivons-nous à satisfaire les exigences de dates de tombée que la réglementation nous impose sans faire du temps supplémentaire ou ajouter des ressources?

Est-ce que les contrôles internes améliorent la situation?

Est-ce qu’être coupé de nos ressources financières l’année suivante est un incitatif à mieux respecter les dates de tombée?

Peut-on dire que la mise en œuvre de multitudes de cadres de gestion (risques, qualité, cadre de responsabilisation de la gestion, etc.) améliore les résultats opérationnels?

Session de travail

Quels sont les résultats

à obtenir?

Identifier les éléments d’un cadre de gestion opérationnelle pour assurer l’efficacité des opérations

Identifier les mesures de rendement d’efficacité opérationnel pour assurer le suivi, l’amélioration continue et le maintien à long terme de l’efficacité

Quelles sont les initiatives en place dans votreorganisations qui s’intègreraient bien dansce cadre d’efficacitéopérationnelle?

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Les principes opérationelle de l’Excellence - Shingo

http://www.oti.dot.gov/index.htm

Parallèle entre le Lean et la gestion du trafic

MURA= Variation

MURI= Instabilité

MUDA= Gaspillage

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http://www.oti.dot.gov/index.htm

Peut-on s’inspirer de la gestion du trafic pour mieux gérer la gestion des processus?

Tableau de message

Panneau de contrôle

Incident du processus Heure de pointe

Quelques fois les règles ne s’appliquent plus

Reconfiguration du processus

Lean vs gestion du trafic

Gestion du trafic

• Théorie file d’attente

• Congestion

• Panneau de contrôle

• Accident

• Reconfiguration des routes

• Code de la route (vitesse, règlements, etc.)

Gestion Lean

• Théorie file d’attente

• Accumulation du travail

• Gestion visuel

• Défaut du processus

• Reconfiguration des processus

• Règle de gestion

http://www.oti.dot.gov/index.htm

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Où se cache le gaspillage?

Ce que vous croyez qu’il est Ce qu’il est en réalité Ce qui devrait être

Vue du processus

Temps de travailL’enterprise caché

1. Surproduction2. Attente3. Inventaire excessif4. Extra-manipulation5. Défauts & Erreurs6. Déplacement7. Transport & Distribution

Causes du gaspillage au bureau

Approche fonctionnelle (en silos)Trop contrôles & d’approbationsConfiguration désuète des processusPas de back-up/formation transversaleCharge de travail débalancée et multi-tâchesMilieu de travail désorganisé, sans contrôles

visuelsFormulaires obsolètes ou mal conçusChangement de priorités de gestion

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Exercice suggéréOui Non Incertain Actions

Est-ce que j’ai en place les éléments de gestion?

Est-ce que j’ai les outils, les mesures appropriées et les données pour mesurer les progrès?

Quelles sont les initiatives en place dans votre organisations qui s’intègreraient bien dans ce cadre d’efficacité opérationnelle?

Qu’est-ce que nous pourrions faire mieux (actions, comportements requis pour assurer une amélioration continue, outils, connaissances, etc.)

QUELLE EST LA VISION DE L'ÉTAT FUTUR?Vous devez viser à:

• Contrôler l'entrée du processus afin de déterminer que l'information nécessaire soit fourni par le client pour permettre d'effectuer rapidement l'évaluation, la règle étant de ne pas retarder les dossiers faciles

• Contrôler le rythme d'entrée afin de réduire les distractions à l'aide de l'outil de mise à niveau de charge de travail

• Éliminer les silos de travail (rôle et responsabilités) en consolidant les étapes de travail et équilibrer la charge de travail tout au long du processus

• Assurer un flux continu afin de réduire les délais entre les étapes en rendant les postes de travail aussi proche que possible par la conception de l'aménagement des bureaux et des stations de travail tout en donnant le pouvoir aux agents et commis à gérer leur travail collectivement en utilisant des outils visuels

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Supermarché

50 to 60 per day

Daily

Change to ClientInformation

Client Inquiries

New Application(2 hours)

Variable Tasks

Process08:0010:00

14:3016:30

12:3014:30

10:0012:00

30

12

1

30

30

30

12

12

12

1

4444

BOÎTE HEIJUNKA – ÉVALUÉ LA CAPACITÉ

Lorsque le volume

dépasse la capacité du

système fondé sur le dossier de la couleur, drapeau est

passé au rouge - le

déclenchement du personnel

pré-établi pour venir soutenir ce processus

Source: article Lean Thinking in the Office Organize administrative and office processes by value streamrather than function Drew Locher

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Boîte de mise à niveau

Changement l’infor-mation du client

Appels Clients

Nouvelles Demandes(2 hours)

Tâches Variables

Processus08:0010:00

14:3016:30

12:3014:30

10:0012:00

Une ligne parprocessus

Carte Kanban

Pitch time est 2 heures

Takt Time=4min.

Takt Time=10min.

Takt Time=225min.

Takt Time= 30min.

30

12

1

30 30 30

12 12 12

1

4444

Employé reçoitsa charge de

travail journalière

Journalier

SYSTÈME HEIJUNKA – ASSURER LE FLUX CONTINU

•Classeurs éliminés pour éviter le stockage des fichiers dans les classeurs qui renforce l’idée de compléter d'ici la fin de la journée et retourner les documents à la salle de dossiers pour diminuer le risque d’accumulation du travail

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Définitions des métriques

4ième Étape

Chaîne de valeurTemps de cycle total

3ième Étape1ière ÉtapeDemandeReçue

Total VA

2ième ÉtapeEntré de données RapportÉvaluation

Délai Délai Délai

Total NVAGaspillage

Temps Total Délai

/

Demande Client

Temps de travail/Quantité

requise pour une`période de temps

Temps cycle TC

VA NVA

+

=Efficacité

du Processus

Total VATemps de

travail

+

Temps cycle TC Temps cycle TC Temps cycle TC

TempsTakt

Entré Sortie

Nbr. de transactionspar unité de temps

Métriques du processus

Temps

Combien de temps cela prend-il pour

produire un produit ou fournir un

service?

Cycle de temps total &

Variance

Temps Takt

NVA, BVA & VA Temps de

cycle

PCE (%)

Coût

Combien coûte le processus

pour fonctionner?

Réduction des coûts

Coût par Produit (ABC)

Capacité

%Taux d’utilisation

Capabilité

Combien de fois ne le processus

conduit-il à des erreurs qui

nécessitent le retravail?

% Complété & exacte

% Taux de défauts(DPMO)

Taux de rendement

Capabilitécote Cpk & Z

Capacité

Combien de produits sont terminés ou

traitées chaque unité de temps?

Accumulation du travail

Production

Travaux en cours (WIP)

Inventaire

Complexité

Comment compliqué est le

processus?

Nbr. d’étapes

Décisions

Délais

Transfert

“Tu obtiens ce que tu mesures. Mesures les mauvaises choses et tu obtiens les mauvais comportements."- John H. Lingle

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3 Facteurs du TRGTaux de rendement global (TRG)• TRG prend en compte tous les trois facteurs DPQ, et est calculé comme suit: TRG =

Disponibilité x Performance x Qualité

Disponibilité• Disponibilité prend en compte la chute des temps, et est calculé comme suit: Disponibilité =

Temps d'opération / Temps de production prévue

Rendement• Le rendement prend en compte la perte de vitesse, et est calculé comme suit: Rendement=

Temps de Cycle Idéal / (Temps de fonctionnement / nombre total de pièces)

• Temps de cycle Idéal est le temps de cycle minimum que votre processus on peut s'attendre à réaliser dans des circonstances optimales. Il est parfois appelé le cycle de conception, temps de cycle théorique.

• Comme le taux d'exécution est l'inverse du temps de cycle, le rendement peut aussi être calculée comme suit: Rendement = (nombre total de pièces ou de temps de fonctionnement) / Taux Exécution Idéal)

Qualité• Qualité prend en compte perte de qualité, et est calculé comme suit: Qualité = Pièces bons

et les pièces au total

Adapté de http://www.oee.com/oee-factors.html

Normes de fonctionnement

Instructions de travail

Fonction du travail: Domaine : Écrit par :

Tâches majeures Points clé et ce qui est 

exigé

Normes & Réglementations

ou efficactité

Raisons pour les points 

cléInterprétations

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Toute outil de communication devrait nous dire comment les choses doivent

être faites.

1. Communiquer l’information où les items se trouvent

2. Combien d’items se trouvent en un endroit

3. Quelle la procédure standard

4. Le status du travail dans un processus

Il n’y a qu’une place pour chaque item

Developed by Dr. Gwendolyn D. Galsworth Copyright ©

Concept de la Gestion Visuelle

Un environnement de travail visuel possède les caractéristiques suivantes:•auto-organisation•auto-explication•auto-contrôle•auto-amélioration

Où ce qui est censé se produire se produit, à temps, à chaque heure du jour - en raison des dispositifs visuels.

Dévelopé par Dr. Gwendolyn D. Galsworth Copyright ©

Les bases de la pensée visuelle

Champs de valeur

Métriques de mouvement

Travail à valeur ajoutée

6 Questions de base

MouvementDéficit

d’information

Ce que j’ai besoin de

savoir Normes

Qu’est-ce que la pensée visuelle?L’aptitude d’une personne à reconnaître le

déplacement et le déficit d’information qui le déclenche - par la suite trouver une solution visuelle

pour l’éliminer

Les 8 blocs de la pensée visuelle

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Exemples de visuelsChamps de

valeur

Champs de valeur Champs de

valeur

Normes

Déficit d’information

Déficit d’information

Déficit d’information

Plan de la station de travail

Objectifs:•Réduire le dédoublement de travail•Réduire le mouvement •Réduire la recherche•Réduire le temps d'accès•Améliorer la communication avec le gestion visuelle

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Cycle d’apprentissage & innovationDéfinir• Identifier la valeur & les objectifs d’amélioration

Mesurer• Identifier la NVA et contraintes

• Évaluer la demande & le temps Takt

• Capacité du processus & Capabilité

Analyser• Analyse la variation & Défauts• Établir la relation Y= f(x)• Processus futur• Simulation de processus

Améliorer• Éliminer la NVA & épreuvesd'erreur

• 5S, Disposition des station de travail

• Améliorer le flux et équilibrer la charge de travail

• Gestion visuelle , travail standard

Contrôler• Rapport A3• Plan de 90-jours• Tableau de bord

CycleAgir

Questions

Merci

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Références & Gourous

http://www.lean.org

James P. Womack Chairman and FounderLean Enterprise Institute

Daniel T. Jones , Founder and Chairman, Lean Enterprise Academy

John ShookSenior AdvisorDavid Meier, Jeffrey Liker, Michael Hoseus

Références…

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Références……