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PLAN

INTRODUCTION

AXE I : LES MODELES L.C.A.G et S.W.O.T

I. Le modèle L.C.A.GA.Présentation du modèle L.C.A.G

B. Les limites du modèle L.C.A.G

II. Le modèle S.W.O.TA. Présentation de la matrice S.W.O.T

B. L’analyse des résultats de la matrice S.W.O.T

AXE II : LE MODELE D’I. ANSOFF 

I. Le processus de réflexion stratégiqueA. Les trois types de décisionB. La démarche stratégique

II. Le vecteur de croissance d’Igor AnsoffA. Les stratégies d’expansionB. Les stratégies de diversification

CONCLUSION

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INTRODUCTION

Croire que la stratégie est un vocable d’origine uniquement militaire est vrai, cependant son adaptation au domaine des affaires nécessite de plus en plus de génie pour éviter l’application aveugle des principes relevant d’un domaine extrêmement étranger à l’entreprise.

En fait, les analogies entre la conduite des guerres et celle des affaires ont donné lieu à l’apparition de plusieurs écrits qui ont alléché les dirigeants d’entreprises et les universitaires au point de croire à l’application stricto sensu des entreprises des principes de la guerre à la conduite des affaires.

Ainsi, si la stratégie de l’entreprise s’est développée aux Etats-Unis, c’est à l’école de Harvard qu’on doit le plus, et personne ne peut nier que chronologiquement cette école est la première à avoir lancé les bases conceptuelles de cet « art » qui est le fruit d’une sédimentation de sciences jusque-là étrangères des affaires. La notion de stratégie sera par la suite popularisée par Igor Ansoff dans son ouvrage « Corporate strategy » également publié en 1965.

En plus, le point de départ de la stratégie l’entreprise étant inauguré par les courants qualifiés de rationnels avec à leur tête le modèle L.C.A.G de Harvard et celui de vecteur de croissance d’Igor Ansoff.

Dans cet exposé, nous aborderons les trois modèles de base de l’analyse stratégique à savoir le modèle L.C.A.G et le modèle S.W.O.T qui feront l’objet de premier axe, or le deuxième axe sera consacré au modèle d’Igor Ansoff.

Donc, notre plan est le suivant :

AXE I : LES MODELES L.C.A.G et S.W.O.TAXE II : LE MODELE D’I. ANSOFF 

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AXE I : LES MODELES L.C.A.G et S.W.O.T

I. Le modèle L.C.A.G

A. Présentation du modèle L.C.A.G

Les premiers modèles d'analyse stratégique sont des Etats-Unis dans les années soixante. Le plus connu est celui de la Harvard Business School, et a été pour la première fois proposé dans un ouvrage devenu classique1 signé par les quatre professeurs de la Harvard « Learned, Christensen, Andrews, Guth », nous nous y référons par la suite sous le nom du modèle LCAG par références aux initiales de ses adeptes.

Il constitue le premier modèle d'aide à la formulation stratégique. Ce modèle confronte l’organisation à son environnement concurrentiel en évaluant l’adaptation des compétences et les ressources propres de cette entreprise aux contraintes que lui impose cet environnement.

Ce modèle est le plus souvent qualifié de modèle de l'acteur unique ou mono- rationnel de la prise de décision comme c'est le cas d'ailleurs pour tous les modèles qui tournent le giron de le Harvard.

Le modèle L.C.A.G offre un raisonnement logique en cinq étapes:2

1. Evaluation externe Identification des menaces et des opportunités dans l'environnement; Identification des facteurs clés de succès.

2. Evaluation interne Identification des forces et faiblesses de l'entreprise; Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.

3. Recensement et évaluations de toutes les possibilités d'action.4. Eclaircissement des valeurs de l'environnement (responsabilité sociale de l'entreprise)

et des valeurs managériales (dirigeants).5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mettre en œuvre des

stratégies.

1 Learned E.P., Christensen K.R., Andrews K.R. et Guth W.D., Business Policy, Text and Cases, Richard D. Irwin, 19652 Jean pierre DETRIE ALL, Strategor politique générale de l'entreprise, 3 Edition DUNOD, 1997 pages 11 et 12.

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Analyse de l'environnementIdentification des opportunités et des menacesFacteurs clés de succès

Diagnostic de L'environnementIdentification des forces et faiblessesCompétences distinctives

Recensement et évaluation des possibilités

d'actionAvantages/inconvénients

Risques/résultatsCompatibilité/incompatibilité

Formulation de la stratégie

Définition des activités, objectif, voies et moyens

Valeurs de l'environnementResponsabilité sociale de l'entreprise

Valeurs managériales Objectifs généraux des dirigeants

Figure 1: le modèle L.C.A.G

(1) (2)

(4) (3) (4)

(5)

Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Il faut bien les comprendre pour pouvoir élaborer des hypothèses d’action réalistes et pertinentes.

L’analyse externe conduit à l’identification des opportunités et des menaces. Les auteurs ne précisent pas le processus par lequel le stratège va identifier ces éléments mais insistent sur le fait que la dimension externe de l’entreprise va contribuer à identifier un ensemble d’actions en adéquation avec l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.

Les valeurs de l’environnement seront par la suite intégrées dans la formulation de la stratégie.

L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l’entreprise qui fait état de ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l’identification d’une compétence distinctive qui peut se résumer par la maxime suivante : « Être bon n’a pas de sens si les concurrents sont meilleurs. » L’analyse interne sera complétée par l’intégration dans la formulation de la stratégie des valeurs des dirigeants, à savoir leurs volontés, leurs buts et objectifs généraux qui orientent de manière déterminante la stratégie mise en œuvre.

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Les possibilités d’action émergent de la confrontation de ces deux analyses : potentialités de l’environnement et capacité de l’entreprise.

Chaque orientation sera analysée en termes d’avantages et d’inconvénients, de risques et de résultats attendus, et de compatibilité avec les stratégies en cours.

La formulation de la stratégie permet de définir les activités dans lesquelles l’entreprise va se développer, ainsi que les objectifs et les moyens d’action qui constitueront la mise en œuvre de la stratégie.

Selon cette approche, le plus grand intérêt est accordé au diagnostic interne te externe. Les variables sociétales sont considérées comme des valeurs dont le rôle n'est pas déterminant dans le processus de la formulation de la stratégie.il en est de même pour les valeurs des dirigeants, de leurs aspirations ou objectifs généraux.

Cette procédure laisse entendre que la solution du problème est là, il suffit de la rechercher et la détecter grâce à un raisonnement logique3. Le processus de décision devient alors linéaire et ne laisse pas de place à la réaction et l'adaptation. La décision supposée être prise en connaissance parfaite de soi même et de son environnement ce qui lui confère le caractère optimum et rationnel.

B. Les limites du modèle L.C.A.G

Il apparaît utile de préciser qu'au-delà du succès qu'a connu le modèle de base, il reste objet de plusieurs critiques:

L'hypothèse de la rationalité est fortement remise en cause par les adeptes du courant comportementaliste et de l'intuition. Cette hypothèse suppose de manière implicite l'existence d'une information exhaustive sur l'entreprise et sur l'environnement et reconnait eu dirigeant une capacité d'appréciation des forces et faiblesses et des opportunités et des menaces, hors du commun ainsi que des actions présumés.

Le modèle de type normatif et déterministe, rejette tout processus non rationnel de prise de décision stratégique basé sur l'intuition, l'imitation, la décision "éclair" et sous estime implicitement l'influence de la culture d'entreprise en ignorant l'influence du cadre organisationnelle sur la détermination des buts / objectifs de l'entreprise.

Le but essentiel en ce qui concerne les approches rationnelles est la maximisation du profit.

Le processus comme celui préconisé par le modèle LCAG présente comme principal danger d'être lent et lourde, et risque d'être source de rigidité et de faire perdre à l'entreprise des opportunités d'affaires surtout face à des concurrents plus actifs et moins formels.

3 Michel MARCHENSAY, Management Stratégique, Les Editions de l'ADREG, septembre 2004, page 48

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En résumé, le modèle est d'une portée universelle, il s'appuie sur une logique susceptible d'être adaptée à n'importe quel type de situation et d'organisation, malgré que plusieurs critiques lui reprochent d'être un modèle de grandes entreprises. Toutefois, il reste explicite en matière d'opérationnalisation des décisions stratégiques et des conditions de mise en œuvre de la stratégie.

II. Le modèle S.W.O.T

Le modèle SWOT considéré comme un prolongement naturel du modèle de base (LCAG)4, ce modèle propose une matrice synthétique apparue au début des années soixante-dix permettant le croisement des différentes conclusions du diagnostic. La matrice SWOT dont l’acronyme signifie (Strengths / Weakness and opportunities /threats)5 a rapidement séduit un large public de professionnel car il a l’avantage d’être attractif en raison de sa logique simple, directement compréhensible et de sa facilité de mise en œuvre. Il peut s’appliquer à toutes sortes de situations et il permet de schématiser rapidement et simplement une situation plus complexe.

La matrice SWOT va permettre de mieux comprendre une situation, d’en faire un diagnostic et d’évaluer les capacités de réussite ou d’échec que cette situation porte en elle et permet d’espérer.

Elle apporte une vision stratégique qui faisait défaut aux méthodes antérieures et permet une approche plus globale de la position d’une entreprise sur un marché. Ceci, à la fois dans son management interne et dans sa position stratégique par rapport à son marché ou des marchés qu’elle voudrait conquérir.

A. Présentation de la matrice S.W.O.T

Élaborer une matrice SWOT permet de constater et d’évaluer les opportunités que l’entrepreneur ou le responsable d’un projet peut tenter de s’approprier selon le niveau de risque qu’il perçoit tant par rapport aux compétences de sa firme qu’à la performance de son projet.

Elle analyse cela aussi bien en interne que vis-à-vis de l’environnement dans lequel il va

s’insérer. On parlera dans ce cas de “strategy fit“ ou de “stratégie convenable“ ou “ajustée”.Ainsi la matrice SWOT permet d’analyser l’environnement interne et externe d’une

action.Elle permet de regrouper dans un même tableau les forces et les faiblesses d’une

entreprise ou d’une organisation.Elle analyse les opportunités et les menaces de l’environnement extérieur par rapport un

projet ou une action.Elle propose une synthèse des variables qu’il est nécessaire de prendre en compte pour

le mener à bien le projet.

4 www.bwatt.eu5 Forces, Faiblesses et Opportunités, Menaces

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Maintenant que nous avons défini les principes de la matrice SWOT nous allons dans un premier temps la représenter et analyser ses différentes composantes.

TABLEAU N°1- Le schéma général de la matrice SWOT Analyse interne Forces / Strenghts Faiblesses /

Weaknesses

Analyse externe Opportunités /Opportunities

Menaces / Threats

Source : adoptées à partir de plusieurs publications

La matrice SWOT propose une analyse interne et une analyse externe. Chacune de ces analyses sont elles-mêmes découpées en deux sous parties que nous allons développer en commençant par l’analyse interne.

a- L’analyse interne

L’analyse interne est construite au travers de deux aspects les FORCES /STRENGHTS et les FAIBLESSES / WEAKNESSES. Il s’agira de faire un diagnostic

de l’entreprise eu égard au projet objet de l’étude.Elle permettra d’identifier les points forts et les points faibles de l’entreprise en parallèle

avec le projet ou l’action projetée. Il conviendra principalement d’examiner les ressources de celle-ci, ses activités et ses performances.

Ce diagnostic devra présenter chacune des forces et des faiblesses internes de l’entreprise.

Pour systématiser cette revue de forces et de faiblesses de l’entreprise, on utilisera la méthode des 6 M (Main d’œuvre, méthode, matériel, matières, milieu, management) issue du diagramme d’ISHIKAWA6. Ces méthodes sont basées sur une classification commune à tous les systèmes et comprenant cinq ou six critères initiaux.

L’analyse des forces

L’analyse des forces consiste à recenser au travers de la réalité de l’organisation ou du projet l’ensemble des facteurs internes de l’entreprise qui sont susceptibles de créer de la valeur.

Les forces internes d’une entreprise lui permettent de mieux se positionner par rapport à ses clients et à ses concurrents. Ces facteurs concernent les actifs, les qualifications, ou les ressources que possède l’organisation, ou qui sont à sa disposition.

L’analyse des faiblesses

6 Kaoru Ishikawa et Jean-Marie Douchy, La gestion de la qualité : Outils et applications pratiques, 2006.

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Nous définissons une faiblesse comme une limite, un défaut, une non-compétence de l’entreprise ou de l’organisation qui va l’empêcher de parvenir au niveau du succès espéré ou qui risque de nuire au bon déroulement du projet de l’action ou de la stratégie.

L’analyse des faiblesses internes peut être considérée comme symétrique par rapport à l’analyse des forces internes. Parfois cependant les forces et les faiblesses ne s’appliquent pas sur les mêmes domaines et il n’y a pas de symétrie systématique.

La mise en perspective des forces et des faiblesses internes de l’organisation doit permettre d’avoir une vision de la capacité de l’entreprise à réagir face aux nouveaux enjeux qui s’offrent à elle.

b- L’analyse de l’environnement externe

L’analyse de l’environnement externe de l’entreprise ou du projet permet de détecter les capacités ou les difficultés du projet à s’insérer dans cet environnement.

Quelles sont les opportunités ? Quelles sont les menaces que l’environnement va faire subir au projet ou à la stratégie d’entreprise ?

L’analyse des opportunités et des menaces peut se faire à partir d’une analyse PESTEL7 qui permet de reprendre l’ensemble des facteurs externes (Politique, Economique, Social, Technologique Ethique et Légaux).

l’analyse des opportunités

Une opportunité est un avantage dont va bénéficié un projet ou une stratégie dans un environnement ou un domaine d’action déterminé. Il s’agit d’un avantage différentiel c’est-à-dire qui lui est propre. Pour l’entreprise, cet avantage différentiel correspond à des compétences spécifiques mettant celle-ci dans une situation d’exploiter une opportunité plus facilement que ces concurrents. C’est un avantage concurrentiel sur le projet ou le produit qui va créer une situation favorable pour l’entreprise

L’analyse des menaces

Une menace peut-être relative à une situation consécutive à une tendance défavorable ou à une perturbation momentanée ou lourde de l’environnement. La menace s’évalue par rapport à l’environnement et corrélativement au projet ou à la stratégie à développer.

B. L’analyse des résultats de la matrice S.W.O.T

7 Présentation de l’analyse PESTEL www.mireille.josserand.free.fr

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Plusieurs niveaux d’analyse sont possibles à partir d’une matrice SWOT. Nous allons proposer deux approches : l’approche globale suite et l’approche stratégique.

a- L’approche globale

La finalité de l’élaboration d’une matrice SWOT sur un projet ou une organisation est de s’appuyer sur l’analyse interne et l’analyse externe réalisées pour prendre des décisions stratégiques qui permettent à l’organisation ou au projet de contrer les menaces et de saisir certaines opportunités de son environnement mais aussi d’améliorer son fonctionnement interne.

Elle doit permettre d’orienter la décision sur les domaines d’activités stratégiques (DAS)8 que cette organisation envisage d’abandonner, maintenir ou développer.

C’est à partir de ces conclusions que l’entreprise va mettre en œuvre un mode de réalisation des activités projetées et sélectionner les modes opératoires pour les conduire.

On peut en faire la synthèse sous forme du tableau suivant

La matrice S.W.O.T et l’analyse du contexte d’un projet

Eléments pertinents pour atteindre l’objectif du projet

Eléments perturbantspour la réalisation del’objectif

Approche interneAttribut du domainestratégique

FORCES FAIBLESSES

Approche externeAttribut del’environnement

OPPORTIUNITÉS MENACES

Ce tableau représente la situation d’un produit ou d’un service face à son marché. Il permet de rassembler les différents facteurs intervenant dans la réussite ou l’échec du projet tout en déterminant leur rôle. Le décideur dispose à ce niveau d’une vision globale à la fois de l’impact de la structure et de l’environnement sur son projet.

Il pourra évaluer les facteurs de réussite, les chances d’aboutir et aussi les forces négatives qu’il devra contourner ou auxquelles il devra faire face.

Il recense tous les facteurs clés à prendre en compte pour parvenir à le conduire dans les meilleures conditions possibles et en toute connaissance des variables l’influençant.

Cette analyse servira d‘appui pour définir la stratégie de développement du produit ou du projet étudié.

b- Les approches stratégiques

8 Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008

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Les approches stratégiques sont au nombre de quatre. Elles sont fonction de la situation de l’entreprise face à des capacités internes et externes.

Matrice de confrontation des facteurs Internes / Externes

OPPORTUNITES MENACESFORCES Stratégie d’attaque Stratégie d’ajustementFAIBLESSES Stratégie de défense Stratégie de survie

Source: 123business-fr.com/swotanalysis.aspx

la stratégie d’attaque

Elle consiste à utiliser les avantages que confère la situation actuelle par rapport au marché de votre produit. Cela peut correspondre à une innovation, une qualité exceptionnelle de votre produit, une organisation performante, des procédures de gestion bien rodées etc. Il peut s’agir d’un ou des avantage(s) momentané(s) ou d’un ou des avantage(s) assurant une certaine pérennité car protégé par un brevet par exemple.

la stratégie d’ajustement

Elle correspond à une situation de marché en perturbation, par exemple un changement de règle ou l’apparition de nouvelles lois, d’une innovation, d’une crise, d’une réorientation des clients vers d’autres produits, d’un changement brusque des besoins des clients, de l’apparition de nouvelles méthodes. L’ensemble de ces perturbations nécessite un ajustement rapide de la société pour conserver sa place sur le marché. Elle doit intégrer les nouvelles règles et s’y adapter

La stratégie de défense

Dans cette situation l’entreprise doit faire face à des concurrents agressifs prêts à l’attaquer donc elle doit surveiller son environnement et analyser rapidement les conséquences d’une modification de stratégie chez ses concurrents. Cette situation est due à des faiblesses permettant à ses concurrents de pouvoir saisir l’opportunité de conquérir ses marchés. Elle doit agir sur ses faiblesses pour les faire disparaître et rechercher des opportunités pour rebondir

la stratégie de survie

L’entreprise se trouve dans une situation difficile car elle a à la fois des faiblesses internes qui vont l’empêcher de réagir mais aussi des menaces de son environnement sans pour autant entrevoir des opportunités. Dans cette situation elle devra apprendre à contourner les difficultés. Sa stratégie sera fortement influencée par l’environnement auquel elle devra se soumettre car dans ce cas, les opportunités seront inexistantes.

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Nous avons présenté l’utilisation de la matrice SWOT comme méthode d’analyse de la situation d’une organisation par rapport à son marché et son environnement nous devons maintenant formuler les limites d’une telle approche.

La justesse des conclusions dépend largement de la capacité à mettre en rapport l’analyse réalisée et le temps (l’évolution à court, moyen et long terme) de l’évolution des facteurs.

Cette analyse ne permet pas d’évaluer les capacités de l’entreprise à intégrer des changements rapides. C’est une analyse statique.

L’analyse SWOT peut faire l’objet d’une dérive technocratique qui consisterait à dresser une liste des erreurs et de fautes commises. Dans ce cas l’analyse tournerait au règlement de compte entre les acteurs internes et ne pourrait pas déboucher sur une action sereine.

Enfin, en dernier lieu, la matrice SWOT permet bien d’analyser la situation mais elle laisse le décideur devant ses choix sans lui indiquer les actions à prendre.

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AXE II: LE MODELE D’IGOR ANSOFF 

Igor Ansoff fait partie des auteurs qui ont essayé de modéliser la décision de choix d’une stratégie globale de l’entreprise. En effet, I. Ansoff propose le vecteur de croissance. Ainsi, celui-ci constitue « le pivot du système de choix des manœuvres stratégiques de l’entreprise chez I. Ansoff. Il lui permet de préciser le sens dans lequel elle doit s’engager dans l’avenir »9. Il s’agit d’une matrice qui fait un inventaire de l’ensemble des stratégies d’expansion et de diversification possibles pour une firme à un moment donné, et ce ; en fonction de deux critères à savoir les produits et les marchés. En fait, en faisant la combinaison ces deux critères, I. Ansoff propose la matrice de vecteur de croissance (B) dont nous parlerons après avoir présenté, brièvement, le processus de réflexion stratégique d’I. Ansoff (A).

I. Le processus de réflexion stratégique d’I. Ansoff

Le contexte dans lequel le modèle d’I. Ansoff s’est développé se caractérise par une croissance forte de la firme ; et les axes de développement possibles correspondent soit un approfondissement des activités déjà existantes soit à une recherche de nouveaux couples produits/marchés.

L’idée principale est la suivante : il faut d’abord améliorer, développer ce que l’on sait faire, mais si cela est insuffisant pour atteindre les objectifs ; l’entrée dans de nouveaux secteurs s’avérera nécessaire.

En outre, I. Ansoff distingue trois natures de décisions (I) et tous les auteurs de la Harvard Business School ont présenté la démarche stratégique décomposée en quatre phases essentielles (II).

A.Les trois types de décisions

Igor Ansoff distingue trois types de décisions au sein de l’entreprise à savoir les décisions opérationnelles, les décisions de pilotage et les décisions stratégiques

Les décisions opérationnelles

Elles constituent "le cœur du système entreprise"10. Ces décisions se caractérisent par d’être très nombreuses, répétitives et de ne concerner le plus souvent qu’un sous-système de l’entreprise. Prise individuellement, la décision opérationnelle ne remet pas en cause la survie de l’entreprise à long terme de l’entreprise. En plus, elles prises dans un contexte où les niveaux de risque et d’incertitude sont limités. Enfin, l’objectif recherché par ces décisions est de nature d’optimisation : maximisation du chiffre d’affaire, d’un volume, d’un taux… ou minimisation d’un coût, d’un délai…. Ces décisions devraient être décentralisées au

9 Abdelkarim Moussa, les approches de la stratégie d’entreprise, thèse d’obtention d’un Doctorat d’Etat en sciences économiques, Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Fès, 2001, p.74.10 S. Oréal, Management stratégique de l’entreprise, Col Techniques de Gestion, Economica, 1993, p.20.

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Contrôle

Action

Analyse

InterneExterne

Décision

Objectifs

Critères

maximum dans l’entreprise pour ne laisser aux dirigeants que les décisions les plus importantes.

Les décisions de pilotage

Elles consistent à "identifier les écarts, à analyser leurs sources ou les causes et à prendre les mesures correctives"11. Elles sont rares et sont des décisions d’exception qu’il est difficile à prévoir. Les décisions de pilotage naissent d’un hiatus entre ce que l’environnement permet de faire, ce que l’entreprise peut faire et ce que les hommes veulent faire.

Les décisions stratégiques

Ces décisions consistent à "piloter au mieux l’entreprise à long terme. Elle implique une analyse approfondie de l’entreprise telle qu’elle est actuellement dans son environnement et une analyse aussi approfondie, et sans doute plus importante de l’entreprise telle qu’elle peut devenir (" futur désiré") dans l’environnement tel qu’il est susceptible d’évoluer ("analyse prospective des scénarios du futur")12. Ainsi, les décisions stratégiques sont importantes, voire fondamentales pour l’entreprise ; elles doivent être relativement rares. En d’autres termes, une entreprise ne peut se permettre des virages stratégiques brutaux trop fréquents.

B. La démarche stratégique

La démarche stratégique proposée se décompose de quatre phases essentielles (schéma 1) :

Schéma 1- Démarche décisionnelle

Source : Oréal S., op.cit., p.26.

La phase de diagnostic de l’entreprise et de son environnement

11 Oréal S., op.cit., p.21.12 Oréal S., op.cit., p.22.

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C’est l’analyse interne te externe. Dans la pratique de l’entreprise, le problème de nature stratégique "a souvent et concomitamment des dimensions internes et externes. Il prend sa source au confluent des deux, à l’interface entre entreprise et environnement"13.

La phase de décision stratégique

Elle présuppose la définition des objectifs stratégiques de l’entreprise avant d’envisager le choix des moyens, c'est-à-dire des stratégies pour les atteindre. En plus, la décision stratégique s’analyse à deux dimensions : l’entreprise dans son ensemble c'est-à-dire la stratégie globale, e les différents segments stratégiques qui la composent, ce sont stratégies de portefeuille.

La phase de mise en place de la décision

A cette phase, on distingue deux aspects : formels et informels.

En effet, la mise en œuvre formelle correspond au choix, à la définition et la mise en place des principaux systèmes de gestion. Ces systèmes de gestion ont objectif de faire passer la stratégie envisagée du stade du vœu pieux à celui de l’action au jour le jour dans l’entreprise et tous les niveaux de celle-ci.

Cependant, la mise en œuvre informelle ou politique est la reconnaissance de la dimension humaine de l’entreprise et des phénomènes de résistance au changement. En fait, toute décision stratégique nouvelle est "vaine si elle n’entraine pas l’adhésion du corps social dans son ensemble et chaque individu en particulier"14.

La phase de la mise en place des systèmes de contrôle et de pilotage

C’est la mise en place des systèmes de contrôle stratégique et opérationnel, quantitatif et qualitatif. Le chef d’entreprise se retrouve dans la même situation de pilote d’avion qui a choisi une trajectoire pour aller à sa destination. En effet, le dirigeant ayant choisi une trajectoire stratégique pour son entreprise "doit avoir à sa disposition des systèmes de contrôle ou de pilotage du même style pour savoir à tout moment où il en est par rapport à la route stratégique choisie"15.

II. Le vecteur de croissance d’I. Ansoff

Par la combinaison des critères, produits et marchés, on aura la matrice de croissance d’I. Ansoff (schéma 1). Par le critère produits, on entend les produits que « l’entreprise fabrique actuellement ou des produits nouveaux qu’elle pourrait fabriquer, sans être pour autant nécessairement des produits innovants au sens propre du terme »16. Et par la même analogie, les marchés sont «  ceux sur lequel elle vend actuellement ses produits ou des marchés nouveaux pour elle dans la mesure où elle n’a pas encore commercialisé par ce biais »17.

13 Oréal S., op.cit., p.26.14 Oréal S., op.cit, p.2715 Oréal S., op.cit., p.27.16 Oréal S., op.cit., p.184.17 Oréal S., op.cit. p.184.

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Schéma 1- Vecteur de croissance

ProduitsMarchés

Actuels Nouveaux

Actuels Expansion Expansion

Nouveaux Expansion Diversification

Source : S. Oréal, op.cit.

D’après la matrice de croissance d’I. Ansoff, on ne peut parler de stratégie de diversification (2) que lorsqu’une nouvelle activité s’ajoute aux activités normales de l’entreprise. La nouvelle activité veut dire qu’un nouveau produit est en train de se vendre sur un nouveau marché. Or, dans les autres cas, il ne s’agit que des stratégies d’expansion (1) : nouveau produit est vendu sur les mêmes marchés ou le même produit est vendu sur de nouveaux marchés.

A. Les stratégies d’expansion

A partir d’une analyse détaillée de son modèle, I. Ansoff fait en sortir trois stratégies d’expansion : la pénétration de marché, le développement de produits et l’extension du marché (schéma 2).

Schéma 2- Stratégies d’expansion

ProduitsMarchés

Actuels Nouveaux

Actuels Pénétration de marché

Développement de produits

Nouveaux Extension de marché

Source : S. Oréal, op.cit. p. 186.

La stratégie de pénétration de marché : c’est une stratégie ayant pour objectif de « conserver le même produit et à le vendre sur le même marché. Elle revient à approfondir son métier, en visant à améliorer en permanence sa position concurrentielle »18. En effet, la nature de l’objectif de la stratégie de pénétration de marché est un objectif de croissance aussi bien de ventes que de la part de marché en se bénéficiant de la logique de la courbe d’expérience, de l’économie d’échelle et de la stratégie de volume-coût19. En outre, les entreprises qui adoptent cette stratégie sont

18 Oréal S., op.cit., p.185.

16

celles qui opèrent dans le secteur dont la croissance est potentielle et dans lequel elle peut atteindre une position concurrentielle forte, voire dominante.

La stratégie de développement de produits : il s’agit d’une stratégie consistant à « élargir la gamme de produits offerts, en ajoutant des produits nouveaux relativement voisins en terme de technologie mais en les vendant tous de la même façon (sur les mêmes marchés et par le biais des mêmes réseaux de distribution) 20. Ainsi, cette stratégie permet à l’entreprise d’offrir, d’une part, aux revendeurs une gamme de produits complète et, d’autre part, aux clients des produits plus nombreuses répondant à leurs besoins diversifiés.

La stratégie d’extension du marché : elle permet de « toucher des marchés nouveaux sur le territoire national et/ou à l’étranger afin de développer les ventes du ou des produits de base de la firme »21. Autrement, elle cherche à commercialiser les mêmes produits à d’autres types de al clientèle en utilisant les différents canaux de distribution dont dispose la firme ou des politiques commerciales adaptées. Au niveau international, cette stratégie permet à l’entreprise de retrouver des possibilités de croissance des ventes, et ce ; en se basant sur l’analyse des courbes de vie d’un produit par pays : un tel produit en position de déclin dans un pays peut être encore promis à un bel avenir dans d’autres pays.

Apres avoir vu les différentes stratégies d’expansion, nous pouvons nous interroger : que serait mieux pour l’entreprise, chercher nouveaux produits à commercialiser sur les marchés actuels ou chercher des nouveaux marchés où seront commercialisés les produits actuels ?

La réponse à cette interrogation dépend du choix de l’entreprise : sur quelle dimension va-t-elle agir, la dimension produit ou la dimension marché. En analysant la matrice de stratégies d’expansion selon les critères suivants : investissements à pratiquer, possibilités de synergies et niveau de risque, on pourrait dire :

Développement de produits Extension de marché

Investissement à pratiquer Les domaines techniques Le plan commercial

Possibilités de synergie Le plan commercial Le plan technique

Niveau de risque Risque de nature Risque de nature

19 Cette stratégie est focalisée sur la recherche du coût complet le plus faible. L’avantage concurrentiel que peut obtenir la firme est fonction de sa capacité à baisser ses coûts de revient en permanence et à les maintenir toujours plus faibles que ceux des concurrents. 20 Oréal S., op.cit., p.186. 21 Oréal S., op.cit. p.186.

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technique et industrielle commercial

B. Les stratégies de diversification

La stratégie de diversification consiste, contrairement à la stratégie d’expansion, à se lancer sur une activité nouvelle différente de ses activités courantes. Brièvement, il s’agit de lancer un nouveau produit sur un nouveau marché. Ainsi, il consiste à élargir le champ d’activité de l’entreprise à des activités nouvelles, et même à changer complètement le métier.

Igor Ansoff en analysant seulement la case « diversification » de sa matrice de base (schéma 1), distingue quarte stratégies de diversification à savoir intégration verticale, diversification horizontale, concentrique et hétérogène de type conglomérat (schéma 4).

Schéma 4- Stratégies de diversification

Produits nouveaux

Marchés nouveaux

Technologie semblable

Technologie nouvelle

Marchés semblables

Marchés nouveaux

Intégration verticale

Diversification horizontale

Diversification concentrique

Diversification hétérogène de type de conglomérat

Source : S. Oréal, op.cit., p.188.

La stratégie de l’intégration verticale : c’est une stratégie consistant à « ajouter une activité nouvelle (…) située en amont ou en aval sur la chaine de valeur »22. Il s’agit d’une activité fabricant un produit nouveau à contenu, essentiellement, technologique différent de la technologie de base de l’entreprise ou de la firme.

Les raisons principales qui poussent à choisir l’intégration verticale sont :

Vers l’aval Vers l’amont S’assurer et contrôler ses débouchés ; Se rapprocher du consommateur final ; Accumuler la valeur ajoutée ; Augmenter le potentiel de rentabilité

Contrôler les approvisionnements (délai, quantité, qualité, coût) ; Améliorer sa rentabilité en supprimant ou

contractant des marges intermédiaires ; Rendre plus difficile à ses concurrents en

22 Oréal S., op.cit., p.188.

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contrôlant leurs approvisionnements, s’ils doivent passer par le même fournisseur.

La diversification horizontale : elle préconise l’existence dominante d’un métier d’activité. En effet, on trouve dans cette catégorie des nombreux groupes, certes ils sont diversifiés, mais leurs diversification est autour d’un métier de base.

La diversification concentrique : contrairement à la stratégie précédente, la diversification concentrique nie l’existence d’un métier dominant et suppose, ainsi, la cohabitation de deux ou plusieurs métiers fondamentaux. Mais « une logique industrielle fondamentale et certains liens de synergie, quoique ténus, subsistent »23.

La diversification hétérogène de type conglomérat : ce type de diversification suppose l’existence de plusieurs activités et métiers différents qui, sans qu’il y ait aucune relation entre eux, se cohabitent sous le même toit stratégique. Ainsi, aucune complémentarité n’existe entre ces métiers ou activités car chacune se compose d’entités diverses, indépendantes ayant chacune leur logique de développement sur leur métier à partir de règles communes définies globalement par le groupe. Ainsi, la logique fondamentale et dominante au sein du groupe est une logique financière c'est-à-dire les critères utilisés pour évaluer la performance des filiales sont des critères financiers. En effet, la direction du groupe est devenue comme un gestionnaire d’un portefeuille privé ; celui-ci gère le portefeuille en vendant et achetant des actions sur la base de leurs résultats. Dans les groupes diversifiés anglo-saxons, le siège social est composé de la direction générale, de financiers et de juristes24. Or, les spécialistes de métier (marketing et production…) sont au niveau des directions des filiales et gèrent celles-ci de manière relativement décentralisée à l’intérieur des critères définies par le siège.

En gros, la diversification consiste pour une firme, à ajouter des activités nouvelles à son portefeuille d’activités plus en plus éloignés de sa logique industrielle jusqu’à être complément indépendantes des unes des autres.

En conclusion, le modèle d’Igor Ansoff débouche sur sept manœuvres de stratégie, trois relèvent des politiques d’expansion et quatre relèvent des politiques de diversification. « Les choix effectués par la firme pour l’expansion ou la diversification indiquent enfin de compte sa stratégie globale qui, pour être mise en œuvre, nécessitent la définition d’une stratégie administrative et une stratégie financière qui s’insèrent dans le cadre d’un plan stratégique »25.

23 Oréal S., op.cit., p.189.24 Oréal S., op.cit., p.189.25 Moussa A., op.cit., p.76.

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CONCLUSION

Les modèles stratégiques de base sont L.A.C.G, S.W.O.T et le modèle d’Igor Ansoff. Ils sont les pionniers en matière de la réflexion stratégique pour les entreprises. Dans ces modèles, nous pouvons constatons qu’il y a des niveaux de cohérence à respecter :

La cohérence entre l’analyse interne de l’entreprise et celle externe de l’entreprise ;

La cohérence entre les choix d’objectifs et d’une stratégie d’une part et les conclusions tirées du diagnostic fait d’autre part ;

La cohérence entre les systèmes de mise en œuvre et la stratégie, et entre les différents sous-ensembles du processus de mise en œuvre.

Après avoir vu les modèles stratégiques de base (L.C.A.G, S.W.O.T et le modèle d’I. Ansoff), nous pouvons nous interroger sur les méthodes et les outils en vue de mener une analyse stratégique.

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Bibliographie

Detrie J-P, Strategor politique générale de l'entreprise, 3 Edition DUNOD, 1997.

Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., Stratégique, 8ème édition, Pearson Education, 2008.

Learned E.P., Christensen K.R., Andrews K.R. et Guth W.D., Business Policy, Text and Cases, Richard D. Irwin, 1965.

Marchensay M., Management Stratégique, Les Editions de l'ADREG, septembre 2004.Ishikawa K. Douchy J-M., La gestion de la qualité : Outils et applications pratiques, 2006.

Oréal S., Management stratégique de l’entreprise, Col Techniques de Gestion, Economica, 1993.

Thèse

Moussa A, les approches de la stratégie d’entreprise, thèse d’obtention d’un Doctorat d’Etat en sciences économiques, Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Fès, 2001.