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Partie I

Le managementde la Qualit

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La qualit totale

ou le management total

de la qualit

Concepts et dfinitions1.1

Le contexte1.1.1

Notre premier sujet concernera quelques mthodes relatives au management de laqualit. Nous examinerons dabord laspect structurel avec la mise en place desprocessus puis la mise en uvre dun plan damlioration de la qualit .

Notre vision de la qualit tant oriente dans le sens de la qualit totale , nousprfrons les prsenter dans ce contexte. Mais il nous faut clarifier ce point. Laqualit totale est un concept qui sest traduit par beaucoup de variantes danslesquelles on se perd un peu.

Citons :

le CWQI ( Company Wide Quality Improvement);la TQM ( Total Quality Management: Gestion globale de la qualit) ;

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10 Le grand livre de la qualit

la mthode 6 Sigma de Motorola mettant en valeur le traitement statistiquedes donnes ;

le Kaizen mis en uvre par les Japonais ;

lEFQM ( European Foundation for Quality Management). Il sagit dunedmarche dauto-valuation et lEFQM attribut un prix ;

etc.

Aussi notre objectif nest pas den faire une analyse comparative mais bien dedire de quoi nous parlons. Dabord lexpression Qualit totale ou Mana-gement total de la qualit ne nous satisfait pas beaucoup par leur caractre

un peu excessif. Mais nous nallons pas compliquer la situation en inventantune autre expression.

Notre vision de la qualit totale1.1.2

Or ce sont bien les ides qui sont au cur du concept de la Qualit totale qui ontnotre faveur. Mais dabord, il nous faut nous mettre daccord sur une dfinitionet les concepts associs.

La dfinition de la qualit totale 1.1.3

ou du management total de la qualit

Nous retenons la dfinition du Management total de la qualit qui avait tpropose par Jacques Chov et qui a t retenue par lAFNOR :

Mode de management dun organisme, centr sur la qualit, bas sur laparticipation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satis-faction du client et des avantages pour les membres de lorganisme et pourla socit.

La Qualit Totale, pour une entreprise, est une politique qui tend lamobilisation permanente de tous ses membres pour amliorer :

la qualit de ses produits et services ;

la qualit de son fonctionnement ;

la qualit de ses objectifs,

en relation avec lvolution de son environnement.

Il nous semble que tout est dit : il apparat clairement que lon est dans une logiquedamlioration permanenteet quelle concerne lensemble des servicesouprocessus de lentreprise mme sils ne sont pas directement concerns par

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La qualit totale ou le management total de la qualit 11

le produit. Cela va donc nettement au-del de lISO 9001:2008. Il est clair quelISO 9001, dans son contexte de certification, ne peut pas englober la totalit du

domaine couvert par la qualit totale. Ce nest donc pas une critique son gard.Il ny a de plus nulle opposition avec la norme ISO 9001 laquelle nous ferons defrquentes rfrences tout le long de ce livre. Le guide que reprsente lISO 9004est un pas en avant vers la qualit totale telle que nous lentendons.

Les concepts1.1.4

Bien sr, on se rfre au PDCA qui est un guide pour toute dmarche dequalit :

Plan : Prparer, planifier.

Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre.

Check : Contrler, vrifier.

Act (ouAdjust) : Agir, ajuster, ragir.

Sans en contester le bien fond il nous apparat un problme li la termino-logie anglaise. Le termePlan,traduit dune faon littrale en franais, ne metpas assez laccent sur la dtermination des objectifsau cours de cette phase.

Sagissant du produit, to plan doit inclure la rdaction des spcificationset la dtermination des objectifs en termes de planning, cots, budget, etc. Demme le termeActne met peut-tre pas assez en vidence lamliorationquilfaut instaurer au terme de la boucle.

Nous nous limitons passer en revue trs rapidement les concepts inhrentsau management de la qualit totale :

la conformit aux besoins du client ;

lamlioration permanente ;

la valorisation du personnel ;

la reconnaissance des mrites ;

la mesure ;

la prvention.

Examinons plus particulirement trois de ces points :

Valoriser le personnelcest sappuyer sur lui en considrant quil constitueune richesse de lentreprise ; cest prendre en compte toutes ses potentialitspour faire vivre et voluer lentreprise. Pour cela il faut limpliquer dans toutes

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les actions et dcisions concernant son domaine dactivit et lui donner plus deresponsabilit et dautonomie. Le graphique suivant (Figure 1.1), propos par

le professeur Shiba, montre comment lvolution de lorganisation du travail vadans le sens dune plus grande implication de tous dans le processus damlio-ration. Celui-ci disait que, dans le contexte de la qualit totale, toute personneembauche dans lentreprise devrait avoir au moins implicitement deux tches :celle lie son mtier et celle damlioration de son activit. La Figure 1.1illustre bien ce point. Par ailleurs, la plupart des mthodes prsentes dans celivre ncessitent dtre pratiques en groupe.

Organisation

Classique Nouvelle

D'aprs le Pr. SHIBA

Travail courant Amlioration

Figure 1.1 Lvolution du travail

dans un contexte de qualit totale

Concernant la reconnaissance des mrites, le rle du management est essentiel.Dans la mesure o lon implique le personnel dans un processus damliorationpermanente, la meilleure faon de reconnatre les mrites est tout simplementde manifester son intrt, sa satisfaction voire son insatisfaction devant le travailfait par les diffrents acteurs et principalement ceux des groupes de travaillancs dans le cadre du processus damlioration permanente. Le principe dedonner lopportunit un groupe de travail de prsenter les rsultats de sestravaux devant le management est essentiel de ce point de vue. Cela peut tre

complt par des primes ou dautres types de rcompense, mais conditionquelles soient collectives, au niveau dun groupe de travail, dun secteur delentreprise ou de toute lentreprise.

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Lamlioration permanentencessite une organisation. Cest sur ce pointmajeur que nous allons proposer quelques mthodes.

Ayant rappel les principes il est ncessaire de passer lapplication. Il nousfaut :

dterminer les processus ;

crire les procdures ;

faire vivre le plan damlioration permanente.

Dtermination des processus1.2

Rappel de dfinitions1.2.1

Nous rappelons quelques dfinitions de base :

Processus: Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment des

lments dentre en lments de sortie.

Norme ISO 9000:2008

Et on distingue trois catgories de processus :

de direction,

de ralisation,

ou de support.

Activit: Partie dun processus qui transforme des lments dentre en lments

de sortie.

NOTE : Activit et processus ont donc les mmes proprits. On peut crire :

activit = sous-processus

Norme ISO 9000:2008

Procdure: manire spcifie deffectuer une activit ou un processus.

Macroprocessus de lentreprise : Cartographie1.2.2

La premire chose dterminer est le processus densemble de lentreprise quelon peut qualifier de macroprocessus . Si la norme ISO 9001 ne prconise

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pas particulirement lusage de la cartographie, celle-ci nous parat un excellentmoyen de visualisation. Nous proposons un exemple de macroprocessus assez

classique (Voir Figure 1.2).

Mthode de cartographie dun processus (1.2.3 voir processus

achats et processus conception)

Ensuite il est utile de faire une cartographie des principaux processus. Nousproposons deux exemples, lun pour le processus conception et lautre pourle processus achats, qui sont reprsents dans les deux chapitres correspon-dants. Nous allons ici seulement proposer la mthode pour raliser une telle

cartographie :

1. Dfinir les principaux services ou entits concerns, en affectant une colonnepour chacun.

2. Placer les diffrentes activits dans les colonnes, sous forme de rectangle,avec indication de lactivit.

3. Relier les activits par un trait reprsentatif de la relation entre activits ;chaque trait contient un flux de donnes et un sens de circulation des donnes.

Ne reprsenter que les donnes principales sinon la cartographie risque deressembler une toile daraigne.

4. Prciser de point de dpart et darrive du processus par un rectangle dansla colonne client (interne ou externe).

Description des activits1.2.4

Il nous faut maintenant dcrire les activits (Voir Figure 1.2). Cela comprendpour chaque activit :

les donnes dentre et leurs provenances ;

les donnes de sortie et leurs destinations ;

sa description ;

les outils ventuels tels que documents, formulaires, techniques qualit,etc. ;

les procdures sachant quune procdure peut tre relative plusieurs acti-vits ou mme plusieurs processus ;

les enregistrements relatifs la qualit (ERQ) selon lexigence de la normeISO 9001:2008.

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Exemples de processus1.2.5

Nous avons fait le choix de mettre laccent sur trois processus importants :conception, achats, production. Nous leur ddions chacun un chapitre (voir leschapitres 3, 4 et 5). Sans pour autant ngliger les autres, ce sont les processusqui impliquent le plus de mthodes et techniques spcifiques.

MACROPROCESSUS (CLIENT/CLIENT) DE L'ENTREPRISE

Processus de ralisation

tude demarch etbesoins

Achatsappro

Vente

Client Conception Client

SAV Industrialisation ProductionContrlequalification

et Managementde la qualit

Processus support

Gestion dupersonnel

Logistique PlanificationGestion

informatique

Management

Figure 1.2 Macroprocessus de lentreprise

Guide de rdaction des procdures1.3

Principes1.3.1

La rdaction des procdures repose sur les principes suivants :

crire en pensant celui qui est destin le document.

tablir les documents et les mettre en uvre en groupe en impliquant lespersonnes concernes.

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Simplifier la rdaction au maximum, viter les grandes phrases :

une seule ide dans une phrase ;- un seul sujet dans un paragraphe ;-

un seul objectif dans un document ;-

ne pas crire les vidences ou les pratiques bien tablies, ne pas crire-ce qui relve du savoir faire.

Utiliser graphiques, tableaux, logigrammes, etc.

Sinspirer du Quoi, Qui, Quand, Comment qui est la prsentation ayantnotre prfrence.

Nom :

Description

Fiche activit

Activit

Donnes d'entre :

Leur provenance :

Donnes de Sortie :

Leur destination :

Outils :

Procdures :

Enregistrements relatifs

qualit :

Intitul

Figure 1.3 Fiche dactivit

Prsentation dune procdure selon la mthode1.3.2

du Quoi Qui Quand Comment

La prsentation en colonne indiquant Quoi, Qui, Quand, Comment est trs

adapte la cration dune procdure en groupe de travail:Quoi : laction mener ; le travail effectuer (nous dirons la tche).

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