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Journée 3

Formation des responsables de l’Education Nationale aux probl�matiques de s�curit�

et de gestion de crise

Programme de la journée

9h00-12h30 Module 1

- La gestion de crise

12h30- 13h30 : Déjeuner

13h30-17h30 Module 2

- La communication de crise

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La gestion de crise

Education nationale

Module 5

Journée 3

Pour vous, qu’est-ce qu’une crise?

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Savoir définir et identifier les crises

Définitions, caractéristiques et dynamiques

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Redonner du sens au mot crise

VIDEO CRISE

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Quelques éléments de langage

ACCIDENT

�v�nement connu, r�pertori�, ais�ment isolable, dimensionn� �l’int�rieur d’hypoth�ses conventionnelles

Les intervenants sont en nombre limit�, tous sp�cialistes d’un volet du probl�me et relevant d’organismes qui se connaissent.

Les proc�dures d’urgence sont codifi�es, bien connues des sp�cialistes mobilis�s. Les r�les, les responsabilit�s et les hi�rarchies sont bien �tablis.

La situation est per�ue comme g�rable techniquement, �conomiquement et socialement. La dur�e est limit�e.

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Quelques éléments de langage

CRISE

Krisis : Décision Crisis : Moment qui sépare Sinogramme chinois : Danger et opportunité

Attributs issus des définitions des crises Décision, Moment, Rupture, Remise en question du pouvoir, Danger, Opportunité

� La notion de crise s’est r�pandue dans tous les domaines [...] mais cette notion en se g�n�ralisant s’est comme vid�e de l’int�rieur. � (E Morin, 1976)

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Quelques éléments de langage

Quelques caractéristiques Mise en p�ril des objectifs et de la survie d’une organisation Temps de d�cision court, Surprise, Menace, Perception d’une incapacit� � agir …

Causes Sources internes, environnement ext�rieur, d�faillances organisationnelles

Crise Ph�nom�ne prenant naissance au sein des organisations, mis en �veil par un �v�nement d�clencheur et dont la gravit� peut �tre amplifi�e par la pr�sence de facteurs aggravants

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D�r�glement

Incertitude

Saturation

Dispositif de gestion pris �contre pied

Urgence

Nombre important d’acteurs

Complexit�

M�dias

SYMPTOMES

Redonner du sens au mot crise

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Etablissement scolaire

• Enjeux humains• Enjeux mat�riels • Enjeux �conomiques• …

Etablissement scolaire

ETAT DE CRISE

• Enjeux humains• Enjeux mat�riels • Enjeux �conomiques• …

EVENEMENTDECLENCHEUR

G�n�rant de la surprise

Difficilement pr�visible

Parfois inhabituel

De multiples �v�nements d�clencheurs

Endog�nes ou exog�nes

Risques majeurs Catastrophes naturelles/ accidents industriels Accidents collectifs

Risques sanitaires Listeria, botulisme, salmonellose, maladies contagieuses, …

Incendies

Actes de violence Actes de violence entre �l�ves Actes de violence � l’encontre d’un professeur Violences sexuelles, bizutages Racket Intrusion d’armes ou d’objets dangereux Intrusion violente d’individus ou de groupe Probl�mes li�s aux drogues…

Blocage d’�tablissements

Actes de malveillances ….

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Des signes qui ne trompent pas

La sant� publique, des vies humaines sont menac�es, L’�tablissement scolaire ne peut poursuivre ses activit�s, Les m�dias sont d�j� inform�s, La rumeur publique enfle, De nouvelles informations peuvent fuiter � tout moment, Des commentaires irrationnels commencent � appara�tre, …

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Les dimensions de la crise

La crise poss�de plusieurs dimensions…

Humaineet sociale

Technique

Politique etinstitutionnelle Economique

Ethique

Juridique

Médiatique

CRISE

Qui interagissent pour cr�er un système complexe

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Approche de type processus

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Crise abrupte / Crise cumulative

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Que faire?

VEILLE

PREPARATION

GESTION DE L’URGENCE

GESTION DE LA CRISE

RETOUR D’EXPERIENCE

Analyse des risquesSc�narios

Audit organisationnel

PREVENTION

ExercicesFormations

PLANIFICATION

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Savoir prévenir et éviter les crises

Méthodes et outils

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La prévention

La prévention regroupe l’ensemble des dispositions mises en place pour diagnostiquer et/ou limiter l’occurrence d’un risque pouvant provoquer des dommages et conduire � une situation de crise.

Comment faire ?

1. Faire partager une vision commune de la crise

2. Audits/diagnostics - Analyse des risques - Audit organisationnel

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La veille

La veille correspond au processus mis en place par une organisation pour identifier, remonter et analyser les informations � caract�re anticipatif (signaux)

Pourquoi faire de la veille? Pour d�tecter les vuln�rabilit�s et les anomalies, Pour anticiper l’�v�nement d�clencheur Pour capter les changement de l’environnement

Le cycle de la veille1. Cibler les informations utiles et les sources2. Rechercher des informations �terrain�3. Analyser les informations recueillies, leur donner du sens4. Appr�cier la n�cessit� de mettre en place des actions correctives

Mettre en place des indicateurs de veille (signaux avertisseurs) Suivi des comportements inqui�tants, Suivi des m�dias, d’internet et des blogs, …

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La préparation

Pr�parer l’organisation dans l’�ventualit� d’une crise

Comment ?

Planifier Définir des plans de réponse

Se former Acquérir et faire partager une culture commune

S’entra�ner Acquérir les bons réflexes, tester les procédures, partager les bonnes pratiques

Exercices

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La planification

Un plan de crise rassemble l’ensemble des donn�es et moyens n�cessaires pour r�pondre � l’urgence de la situation

Que doit contenir le plan de gestion de crise?

D�finition de la crise Le processus d’alerte (Qui, comment, …) La cellule de crise (Composition,...) Des fiches de postes Des fiches action-reflexe Un manuel de gestion de crise Contient l’ensemble des documents de r�f�rence de l’�tablissement et des documents utiles � la r�ponse de crise

Plans de l’�tablissement, emploi du temps, listes des �l�ves, les diverses proc�dures,…

Annuaire, Plan de communication, Cartographie des risques Cartographie des acteurs

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La planification

L’ALERTE

D�finir une �quipe d’astreinte D�dier un n� de t�l�phone � l’alerte Cr�er une proc�dure d’alerte (codifi�e et connue)

- Cheminement de remont�e de l’information, - Fiche d’enregistrement d’appel - Compte rendu d’alerte Signalement

1. R�ception de l’alerte - Equipe d’astreinte- N� de t�l�phone

2. Traitement de l’alerteAnalyse de l’information

3. Diffusion de l’alerte

D�clenchement proc�dure gestion de crise

Source?Potentiel informatif?

Oui

Fiabilit�?Cr�dibilit�?

Non

Selon gravit� de la situation

- Proc�dures - Cartographie des acteurs

Vers qui?

Signalement

1. R�ception de l’alerte - Equipe d’astreinte- N� de t�l�phone

2. Traitement de l’alerteAnalyse de l’information

3. Diffusion de l’alerte

D�clenchement proc�dure gestion de crise

Source?Potentiel informatif?

Oui

Fiabilit�?Cr�dibilit�?

Non

Selon gravit� de la situation

- Proc�dures - Cartographie des acteurs

Vers qui?

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La cellule de crise

La cellule de crise correspond � l’�quipe en charge de � piloter � la crise � au sein de l’�tablissement scolaire : elle se mat�rialise au travers d’une cha�ne solidaire plus que par un lieu d�di�

Un noyau dur- Le d�cideur

- Le coordinateur- Un � historien �- Un secr�tariat - Un responsable � �l�ments de langage – communication �

Une cellule de crise � g�om�trie variableEn fonction du type de la crise, des experts peuvent venir renforcer le noyau dur

- M�decins, Psychologues - …

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Cellule de crise

Salle de repos

Salle de réflexion

Le centre de gestion

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La cellule de crise

Quelques règles de fonctionnement

D�finir le r�le de chacun sous la forme de fiches r�flexes Disposer d’un annuaire de crise mis � jour Fixer des r�gles de confidentialit� et de diffusion de l’information Disposer d’une main courante ou d’un tableau de bord permettant d’assurer le suivi de la situation Effectuer des points de situations r�guli�rement

Gestion humaine de la crise- Ma�triser son stress- Accepter les avis contraires- Ent�riner les d�cisions avant toute mise en œuvre

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La cellule de crise

LA MAIN COURANTE

Garantir la m�moire et la tra�abilit� des actions, des d�cisions et de la communication Permet, lors des rel�ves, d’avoir une vision globale de la crise Peut �tre saisie par la justice

Heure Expéditeurs Destinataires Evènements Actions Bilans

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Cartographie des acteurs

Etablir la cartographie des acteurs (contacts, n� de t�l�phone,…)

Collectivit�s territoriales

Ordre publicSecours

Administrationsd�concentr�es

M�dias

…Justice

Inspection d’acad�mique

Rectorat

Parents

Enseignants

El�ves

Etablissement scolaire

Associations Parents d’�l�ves

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L’entr�e en crise : Savoir r�agir

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Les difficultés immédiates

Malgr� une phase de pr�paration, les m�mes questions reviennent? A quoi devons nous faire face ? Quelles sont les informations disponibles? Les sources d’informations sont-elles fiables? Que faire?

Diverses fa�ons d’aborder la crise en fonction de sa gravit�… mais des invariants

D�tecter et g�rer l’entr�e en crise �valuer la gravit� de la crise R�pondre � la crise D�tecter la fin de la crise Capitaliser

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1. D�tecter et g�rer l’entr�e en crise

Identifier les risques imm�diats

Donner l’alerte

V�rifier les sources et les informations Sont-elles fiables?, cr�dibles?, vraies?, fausses?, contradictoires?

Mobiliser les acteurs de la crise et les proc�dures de r�ponse

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2. Evaluer la gravité de la crise

Evaluer la gravité potentielle de la situation vision de l’ampleur de la crise dimensionnement du dispositif de r�ponse

Diagnostiquer et scénariser les d�veloppements possibles de la crise ANTICIPER

Sur quoi doit porter votre attention ? Cons�quences actuelles et potentielles Les moyens et les personnes � mobiliser Les r�actions des �l�ves, parents, enseignants, … et des m�dias Les actions � mettre en place Les difficult�s qui apparaissent

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Mettre en œuvre une r�ponse � la mesure de l’�v�nement et pour toute les dimensions de la crise

3. Répondre à la crise

Humaineet sociale

Technique

Politique etinstitutionnelle Economique

Ethique

Juridique

Médiatique

CRISE

Les dimensions de la crise

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3. Répondre à la crise

Assurer un suivi de la situation, des conséquences et des actions

Identifier les parties prenantes et les interlocuteurs

Communiquer en interne et en externe

Assurer une veille

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4. Détecter la fin de la crise

Ne pas lever le dispositif aux premiers signes positifs

Tenir dans la dur�e

Attention � l’effet boomerang

Eviter le prolonger le dispositif inutilement

Attention : la fin de la crise ne correspond pas forc�ment � la fin des �v�nements l’ayant d�clench� (le m�diatique survit ….)

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5. Capitaliser : Retour d’Exp�rience

Favoriser l’am�lioration de la gestion des risques et des crises en modifiant les comportements et les pratiques

Identifier les causes de dysfonctionnement par l’analyse des faits et pour en tirer des le�ons

Le RETEX est �galement une opportunit� pour analyser les activit�s et en d�duire des modes de bon fonctionnement

Processus dynamique de collecte, d’analyse, de stockage, d’exploitation d’informations relatives � des situations pouvant alt�rer le fonctionnement d’une organisation

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5. Capitaliser – Retour d’Exp�rience

Quand ?

A chaud pour recueillir ce qui est bien pr�sent dans la m�moire des acteurs

A tiède (quelques semaines plus tard), pour valider les enseignements et propositions d’actions � engager

À froid (par ex � la date d’anniversaire), pour �valuer plus sereinement l’impact r�el et les opportunit�s qui se sont d�gag�s avec le temps et pour v�rifier la diffusion du RETEX et la mise en œuvre du plan d’action post-crise.

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La gestion de crise

Education nationale Session du 27 janvier 2010

Module 5

Journée 3

Les facteurs aggravants 1/3

Crise : ph�nom�ne prenant naissance au sein des organisations, mis en �veil sous l’action de facteurs aggravants

Facteurs aggravants d’ordre- Techniques- Organisationnels

Le plan : n�cessaire mais …- Trop de complexit� perturbera votre organisation - Un retour d’exp�rience non exploit� sera perturbateur

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Les facteurs aggravants 2/3

L’organisation de crise- Ambigu�t�s ou non connaissance des r�les de chacun - Des �changes insuffisants entra�nant des difficult�s de coordination

entre les diff�rents acteurs- Stress, fatigue, pression = usure des personnes - Survenance d’�v�nements � surprises � = le grain de sable - Gestion des m�dias et de la communication de crise

L’information- Probl�mes techniques de communication - Informations initiales impr�cises (causes et cons�quences)- Informations fausses voire contradictoires

Impact sur la prise de d�cision et les actions mises en place

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Les facteurs aggravants 3/3

La réponse opérationnelle- D�tection insuffisante des signaux avant-coureurs- Non anticipation de la crise- D�lai important de mont�e en puissance des moyens- Manque de coordination au sein de l’�tablissement- Manque de coordination avec les acteurs ext�rieurs- M�connaissance des modes de fonctionnement et des contraintes des acteurs ext�rieurs

Clés de gestionDétecter les facteurs aggravants et les vulnérabilités latentes

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