FORMATION INITIALE 52 promotion, 2013-2014 … · régimes autour dune image employeur Sécurité sociale unifiée. Nos préconisations se déclinent selon trois thématiques essentielles

RECHERCHE-ACTION

L’INTEGRATION DES COLLABORATEURS AU SEIN DU SERVICE PUBLIC DE LA SECURITE SOCIALE

FORMATION INITIALE 52

ème promotion, 2013-2014

Membres du groupe de travail :

Quentin BOUVIER

Anne CINNA-PIERRE-CHARLES

Aurélie MICHEL

Déborah NEVEU

Directeur de recherche-action :

Jean-Luc IZARD, CRPCEN

Coordonnateur de recherche-action :

Pierre RAMON-BALDIÉ, EN3S

page n°2

RESUME

La question de l’intégration des collaborateurs est un sujet central de gestion des Ressources Humaines (RH) dont doit nécessairement se saisir aujourd’hui l’ensemble des régimes de Sécurité sociale.

En effet, à l’heure actuelle, au sein de l’Institution, on constate une pluralité de processus d’intégration pour les nouveaux collaborateurs. Cette hétérogénéité des pratiques en la matière se traduit par la coexistence de parcours d’intégration innovants développés en local par certains organismes avec des parcours institutionnels tel que le dispositif PASS formation.

Cette absence d’homogénéisation des politiques d’intégration au niveau de l’Institution peut s’expliquer par différentes raisons. En effet, dans la COG État-UCANSS 2013-2016, comme dans la précédente, le même diagnostic a été dressé : celui d’une absence de communication externe et interne sur le « groupe » Sécurité sociale, sur ses valeurs, ses métiers et ses performances. De plus, la multiplicité des conventions collectives au sein de l’Institution ainsi que l’absence de cohésion institutionnelle inter branches et inter régimes se traduisent par une faible mobilité interne.

Au regard de ces différents constats, l’enjeu de notre étude est de proposer des préconisations sur les modalités de mise en œuvre d’une politique d’intégration institutionnelle pour les collaborateurs du service public de la Sécurité sociale. Nos recommandations ne s’adressent pas seulement aux nouveaux salariés mais aussi à ceux qui sont plus anciens dans l’Institution. Cette politique d’intégration institutionnelle, qui serait centrée autour des valeurs communes à l’ensemble des régimes de Sécurité sociale, pourrait, d’une part, favoriser la mobilité entre les branches et les régimes (donnant un « second souffle » à une carrière) et, d’autre part, fédérer l’ensemble des branches et des régimes autour d’une image employeur Sécurité sociale unifiée.

Nos préconisations se déclinent selon trois thématiques essentielles : mettre en place une politique d’intégration inter branches et inter régime, favoriser la mobilité interne et enfin encourager le développement d’un sentiment d’appartenance à l’Institution en construisant une image employeur de la Sécurité sociale dynamique et positive.

La politique d’intégration institutionnelle inter régimes et inter branches, telle que nous la concevons, se traduirait par la mise en place d’une journée d’intégration inter régimes et inter branches au niveau régional et par la création de supports matériels et dématérialisés institutionnels (livret d’accueil institutionnel, goodies « Sécurité sociale »). Cette politique d’intégration ferait, par ailleurs, l’objet d’une évaluation par l’élaboration d’un véritable « baromètre social » de l’intégration dans l’Institution.

Pour dynamiser les parcours professionnels au sein de l’Institution, nous distinguons deux types de mobilité : d’une part, la mobilité entre les organismes d’une même branche et, d’autre part, la mobilité entre les différentes branches. Pour favoriser la mobilité entre les organismes d’une même branche, nous envisageons, notamment, de mettre en place des journées de découverte permettant aux acteurs de visiter d’autres organismes. De même, pour inciter les collaborateurs à changer de branche au cours de leurs carrières, nous proposons la création de stages de découverte.

Enfin, pour aller vers une véritable mutualisation des compétences au sein de l’Institution et donner toute sa modernité au « groupe » Sécurité sociale, l’évolution de la bourse des emplois de l’UCANSS vers un véritable réseau social professionnel, de même que

page n°3

l’harmonisation des fonctions RH entre les régimes semblent des éléments indispensables. En effet, pour établir des passerelles entre les régimes, nous préconisons la mise en place de groupes de travail de DRH inter régimes et la création d’une nouvelle fonction de conseiller en parcours professionnels.

Par ailleurs, le développement d’une image employeur devrait passer, selon nous, par une campagne de communication multicanale et le développement de partenariats avec le monde universitaire.

Pour cela, la création d’une page Facebook « Sécurité sociale », la mise en place de journées régionales de la Sécurité sociale ou encore la diffusion d’une charte éthique du service public de la Sécurité sociale nous semblent être les canaux de diffusion à privilégier, au regard des contraintes financières qui s’imposent à l’Institution.

De plus, le développement des partenariats avec le monde universitaire devrait se traduire, notamment, par une présence accrue de représentants inter régimes sur les salons étudiants et les forums et par le financement de travaux de recherche ou de thèses universitaires. Il est ainsi question de créer un véritable réseau d’ambassadeurs de la Sécurité sociale.

Il ne s’agit pas là d’une liste exhaustive de l’ensemble de nos préconisations qui sont plus amplement détaillées dans notre rapport.

page n°4

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier l’ensemble des personnes ayant participé à notre enquête : les interlocuteurs des fonctions ressources humaines de l’Institution, des administrations publiques et des entreprises privées. Leur disponibilité, la sincérité de leurs réponses et la richesse de nos échanges ont considérablement alimenté notre réflexion.

Nous remercions les collaborateurs des organismes de Sécurité sociale qui ont accepté de répondre à notre questionnaire. Leurs réponses nous ont permis de comprendre et d’appréhender l’intégration par le prisme de ceux qui la vivent. Nous remercions les organismes de Sécurité sociale qui nous ont permis de diffuser cette enquête.

Enfin, nous souhaitons manifester notre reconnaissance à Jean-Luc IZARD, Directeur de ce projet de recherche-action, qui par son aide précieuse et par sa vision stratégique, nous a notamment permis de donner de la hauteur à nos hypothèses, ainsi qu’à Pierre RAMON-BALDIÉ, coordonnateur, pour sa disponibilité et son écoute.

page n°5

SOMMAIRE

Résumé ................................................................................................................................ 2 Remerciements .................................................................................................................... 4 Sommaire ............................................................................................................................. 5 Introduction ......................................................................................................................... 6

1. Définition des termes .................................................................................................. 6

2. Le cadre institutionnel de la recherche-action ............................................................. 9

3. Problématiques, hypothèses de travail et champ d’intervention de la recherche-action

11

Partie 1 : Analyse critique des processus d’intégration formelle et informelle dans les organismes de Sécurité sociale ........................................................................................14

1. Un paysage institutionnel hétérogène : un obstacle à la diffusion d’une image

employeur unifiée .............................................................................................................14

2. Une intégration à géométrie variable en fonction de la politique de gestion des

ressources humaines des organismes ..............................................................................19

Partie 2 : Préconisations et recommandations ................................................................23 1. Mettre en place une politique d’intégration nationale et inter régimes.........................23

2. Favoriser la mobilité inter branches et inter régimes ..................................................28

3. Développer le sentiment d’appartenance à l’Institution en développant une image

employeur de la Sécurité sociale dynamique et positive ...................................................31

Conclusion ..........................................................................................................................35 Bibliographie ......................................................................................................................37 Table des matières .............................................................................................................38

page n°6

INTRODUCTION

La question de l’intégration des collaborateurs est un sujet central de gestion des Ressources Humaines (RH) dont doit nécessairement se saisir aujourd’hui l’ensemble des régimes de Sécurité sociale.

Dans le contexte actuel de réduction des dépenses publiques, l’ensemble des régimes de Sécurité sociale s’inscrit pleinement dans une démarche de performance et d’efficience pour pouvoir mener au mieux ses missions. Dans la mesure où une intégration réussie engendre un niveau plus élevé de productivité, d’adéquation, d’implication et de motivation des collaborateurs1, il s’agit là d’une marge de manœuvre non négligeable que ne peuvent ignorer les organismes de l’Institution.

Par ailleurs, la réduction des effectifs au sein des organismes, la restructuration des réseaux ou encore l’évolution même des métiers peuvent être des facteurs de stress au travail et générer des résistances au changement. Dans la mesure où une intégration réussie des collaborateurs permet un niveau de satisfaction et de bien-être au travail plus élevé, une politique d’intégration efficace participe de l’accompagnement au changement.

En outre, au regard de l’ancienneté particulièrement élevée dans les organismes de Sécurité sociale (vingt ans en moyenne pour le régime général2), la question de la gestion de la motivation dans le travail et du sentiment d’appartenance à l’Institution sur le long terme revêt un caractère essentiel. C’est pourquoi une politique d’intégration institutionnelle centrée autour des valeurs communes à l’ensemble des régimes de Sécurité sociale pourrait, d’une part, favoriser la mobilité entre les branches et les régimes (donnant un « second souffle » à une carrière) et, d’autre part, fédérer l’ensemble des régimes autour d’une image employeur Sécurité sociale unifiée.

Dans le cadre de notre étude, nous proposons des pistes de réflexion pour pouvoir mener à bien ce projet de gestion des ressources humaines ambitieux, la Sécurité sociale étant un employeur particulièrement important3.

1. Définition des termes

1.1. Définition de l’intégration

Si les politiques en matière de ressources humaines prennent en considération l’importance de l’intégration, sa mise en œuvre demeure hétérogène, en particulier entre organismes de Sécurité sociale. Or, ce processus complexe qui s’étend sur plusieurs mois voire sur plusieurs années détermine de manière substantielle la réussite du recrutement.

La notion d’intégration fait directement référence au concept de « socialisation organisationnelle », à savoir, le processus de socialisation des collaborateurs par l’entreprise. L’intégration doit donc se comprendre comme un phénomène complexe et multidimensionnel s’inscrivant dans la durée et faisant intervenir différents acteurs. Elle peut être appréhendée selon différents points de vue (celui du nouveau collaborateur ou celui de l’organisation).

1 Lacaze & Perrot, 2010

2 UCANSS, rapport sur l’emploi 2012

3 185 614 collaborateurs en 2012, tous régimes confondus. Source : Annexe 2 du Projet de Loi de

Financement de la Sécurité Sociale pour 2014.

page n°7

1.1.1. L’intégration du point de vue du collaborateur

L’intégration s’appréhende, tout d’abord, du point de vue du collaborateur.

Dans le cadre de notre étude, nous avons distingué deux aspects essentiels et complémentaires de l’intégration au sein de l’entreprise.

D’une part, en matière de gestion des ressources humaines, elle renvoie directement à l’ensemble des dispositifs d’accueil (journée d’accueil, visite des locaux, livret d’accueil, etc.) et de formation qui est structuré et formalisé au sein de l’entreprise. L’intégration peut donc se définir, de ce point de vue, à la fois comme l’apprentissage « des ficelles du métier » et du contexte d’entreprise. Elle résulte du processus par lequel un individu extérieur à l’entreprise est « transformé en un membre participatif et efficace »4. Nous avons qualifié cet aspect de l’intégration d’ « intégration formelle ».

D’autre part, l’intégration comprend aussi une dimension plus « personnelle », de l’ordre de l’affect. Elle fait directement écho à l’identité des collaborateurs, à leur identification à la culture et aux valeurs de l’entreprise, à leur sentiment d’appartenance à l’entreprise. Une intégration réussie permet, en ce sens, aux nouveaux collaborateurs d’ « (…) apprécier les valeurs, les capacités, les attentes comportementales, et le savoir social essentiels pour assumer un rôle organisationnel et pour participer comme un membre de l’organisation »5. Cet aspect de l’intégration concerne l’acquisition et l’intériorisation par les nouveaux collaborateurs de la culture et des valeurs de l’entreprise. Nous l’avons qualifié d’ « intégration informelle ».

De fait, l’intégration pourrait être définie, de façon plus globale, comme « l’apprentissage et l’intériorisation d’un rôle organisationnel, articulé autour de trois domaines de socialisation (le travail, le groupe de travail et le contexte organisationnel) »6.

1.1.2. L’intégration du point de vue de l’organisation

Par ailleurs, au sein de l’organisation, ici les organismes de Sécurité sociale, l’intégration peut aussi se concevoir à différents niveaux : celui du manager, celui du Directeur des ressources humaines (DRH) ou encore celui du Directeur général. En effet, l’intégration finalise la procédure de recrutement dans une perspective de fidélisation du salarié à long terme, ou d’efficacité à court terme pour les emplois et les missions de courte durée.

Du point de vue du manager, « l’intégration consiste à accompagner un nouveau salarié dans la maîtrise des aspects techniques de son emploi et dans la compréhension de son rôle s’inscrivant dans l’environnement culturel et social propre à l’organisation ». Il s’agit donc pour le N+1 d’assurer l’intégration du nouveau collaborateur à son équipe.

Dans L’intégration des nouveaux collaborateurs, enjeux et outils pour le développement de l’entreprise7, les auteurs ont mené une enquête sur la base de plus de 700 questionnaires auprès d’entreprises privées. Les résultats de cette étude montrent que le manque de reconnaissance dans le travail nuit davantage à l’intégration que le défaut d’accompagnement pratique des apprentissages nécessaires. Même si cette enquête s’applique seulement aux entreprises du secteur privé, elle a néanmoins le mérite de mettre

4 Feldman, cité par Lacaze & Perrot, 2010

5 Louis, cité par Lacaze & Perrot, 2010

6 Lacaze & Perrot, 2010

7 L’intégration des nouveaux collaborateurs, enjeux et outils pour le développement de l’entreprise,

Delphine Lacaze et Serge Perrot, 2010

page n°8

en avant l’importance du rôle des Directeurs des ressources humaines, mais aussi des Directeurs généraux en matière d’intégration. La valorisation des nouveaux collaborateurs par la direction semble, en effet, un préalable indispensable pour susciter, chez eux, à terme la formation d’un sentiment d’appartenance à l’entreprise.

En outre, au niveau de l’Institution Sécurité sociale, on constate une hétérogénéité des politiques d’intégration. Cela se traduit par l’existence, d’une part, de parcours d’intégration « sur mesure » dans certains organismes particulièrement innovants8 et, d’autre part, par des parcours institutionnels, comme le dispositif PASS formation. Cependant, ce dernier n’est ni obligatoire pour l’ensemble des nouveaux salariés du régime général ni ouvert à ceux des autres régimes de Sécurité sociale.

Enfin, l’intégration du point de vue de l’organisation peut enfin se comprendre au regard des conséquences qu’elle produit, lorsqu’elle est réussie. En effet, elle conduit à un niveau de satisfaction et de bien-être au travail élevé, une motivation importante dans le travail, un niveau faible d’absentéisme, de turnover, de conflits…

1.2. Définition des collaborateurs

Le sujet de notre étude doit se comprendre de manière large. Ainsi, par « collaborateurs », nous n’entendons pas seulement les nouveaux embauchés au sein de l’Institution, mais aussi les personnes ayant bénéficié d’une mobilité inter branches ou inter régimes au sein du service public de la Sécurité sociale.

Le sujet soulève donc la question de la gestion de la motivation dans le travail et du sentiment d’appartenance à l’Institution sur le long terme.

Notre recherche est centrée principalement sur les employés et cadres des organismes de Sécurité sociale. Le champ de notre étude exclut les praticiens conseils et les informaticiens.

1.3. Définition du service public de la Sécurité sociale

Le champ de notre étude ne se limite pas au régime général mais s’étend à l’ensemble des régimes obligatoires de Sécurité sociale, sans lesquels la mise en place d’une politique d’intégration institutionnelle, de même que le développement d’une image employeur Sécurité sociale perdraient tout son sens. C’est pourquoi par « service public de la Sécurité sociale », nous faisons référence à l’ensemble des régimes obligatoires de la Sécurité sociale (les caisses nationales et les organismes locaux), l’ensemble des branches du régime général mais aussi l’UCANSS.

Nous avons volontairement exclu du champ de notre étude les Agences Régionales de Santé (ARS), les UGECAM (Union pour la Gestion des Établissements des Caisses d’Assurance Maladie), mais aussi l’AGIRC-ARRCO et le service public de l’emploi, du fait de la particularité de leurs statuts et/ou de leurs missions.

Par ailleurs, dans le cadre de notre enquête de terrain (entretiens auprès des Directeurs des ressources humaines et questionnaires transmis aux collaborateurs), notre échantillon comprend des organismes locaux de toutes les branches du régime général mais aussi de la Mutualité Sociale Agricole (MSA), du Régime Social des Indépendants (RSI).

Nous avons également conduit des entretiens auprès de l’UCANSS, du fait de son rôle en matière de politique de gestion des ressources humaines au sein du régime général.

Inscrire le cadre de notre étude dans le champ du service public de la Sécurité sociale implique aussi la prise en considération des valeurs qui lui sont propres. « Le service public

8 Entretiens avec les DRH des organismes de Sécurité sociale

page n°9

est un mythe légitimant : il sculpte l’image d’un État généreux, bienveillant, uniquement préoccupé du bien-être de ses sujets »9.

Trois grands principes dits « classiques » du service public, les lois de Rolland, ont été énoncés au XXème siècle : la continuité (les services publics sont tenus de fonctionner de manière régulière et continue) ; l’égalité (tous les usagers doivent être placés dans un rapport de stricte égalité face aux services publics, sans discrimination, ni avantage) ; la mutabilité (les prestations fournies au public doivent être toujours adaptées à ses besoins, ce qui suppose qu’elles évoluent face aux transformations sociétales).

Le service public de la Sécurité sociale, quant à lui, enrichit ce corpus de principes fondamentaux des valeurs de solidarité et d’égalité.

Bien que les différents régimes et branches de Sécurité sociale portent chacun des valeurs qui leur sont propres, celles du service public de la Sécurité sociale font sens pour chacun d’entre eux. Elles constituent un liant des aspects humains de la gestion de ce service public.

1.4. Les limites du champ de notre étude

La multiplicité des conventions collectives de travail au sein de l’Institution constitue une des limites majeures de notre sujet d’étude. En effet, la convention collective de travail des employés et cadres du régime général ne s’applique pas ou seulement en partie au sein des autres régimes. Cet élément est un frein potentiel à la mise en œuvre d’une politique d’intégration des collaborateurs au niveau institutionnel.

La recherche d’un socle commun pour la constitution d’une politique d’intégration institutionnelle ne doit toutefois pas mettre en péril la préservation des cultures et des marges de manœuvre des différentes branches et régimes.

Par ailleurs, une politique d’intégration institutionnelle ne saurait être totalement homogène, compte tenu de la diversité des recrutements : gestion des équipes intergénérationnelles, intégration de travailleurs handicapés par exemple, qui nécessitent des adaptations des processus d’intégration.

L’évolution du contrat psychologique entre employeur et collaborateur, due en particulier à l’évolution des attentes des salariés en termes de rétribution, doit également être prise en considération.

La gestion des départs en retraite nécessite une réflexion spécifique, que nous excluons du champ de notre étude.

2. Le cadre institutionnel de la recherche-action

La question de l’intégration des collaborateurs est aujourd’hui une thématique centrale de gestion des ressources humaines au sein du service public de la Sécurité sociale pour lui permettre de répondre à ses objectifs de performance, d’efficience et de bien-être au travail. Elle constitue un enjeu d’autant plus fort pour les organismes de Sécurité sociale que l’ancienneté État est élevée : vingt ans en moyenne dans les organismes du régime général10.

9 J. CHEVALLIER, cité par A. BARTOLI, Management dans les organisations publiques

10 UCANSS, Rapport sur l’emploi, 2012

page n°10

2.1. Un contexte macroéconomique de réduction des dépenses publiques : recherche de l’efficience et de la performance

Dans un contexte généralisé de réduction des dépenses publiques, le service public de la Sécurité sociale s’inscrit pleinement dans une recherche d’efficience et de gains de productivité.

La Modernisation de l’Action Publique (MAP) prolonge les contraintes de la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP) et pèse sur le contexte économique et budgétaire dans lequel évoluent les organismes de Sécurité sociale, de la même manière que pour les administrations publiques. Le non-remplacement d’un départ sur deux en retraite en est un exemple prégnant.

La recherche d’efficience et de performance se manifeste également dans les Conventions d’Objectifs et de Gestion (COG), signées entre les caisses nationales et l’État et se traduit par un pilotage de la performance via les indicateurs de gestion.

Or, de la qualité du recrutement et de l’intégration dépend le niveau de productivité, de performance, d’adéquation, d’implication et de motivation du collaborateur. De plus, la réussite de l’intégration permettrait d’éviter les coûts à moyen et à long terme d’un « mauvais » recrutement. La mise en place d’un processus d’intégration global au sein de l’Institution pourrait constituer un véritable levier d’efficience. Les organismes de Sécurité sociale ont donc tout intérêt, de ce point de vue, à se saisir d’une telle thématique RH.

2.2. La prévention des risques psychosociaux et le bien-être au travail : deux aspects structurants de la responsabilité sociale de l’employeur Sécurité sociale

En outre, le contexte de réduction des moyens humains et financiers alloués aux organismes de Sécurité sociale et de durcissement des conditions de travail est rémanent. On peut citer, parmi les contraintes qui s’imposent aux organismes de Sécurité sociale :

la réduction des effectifs : de 2% entre 2009 et 2010 et de 0,9% entre 2010 et 2011 pour le seul régime général11 ;

les restructurations des réseaux : 21 CAF de moins entre 2010 et 2011 ;

l’évolution du cadre juridique : la circulaire Rocard sur le renouveau du service public de 1989, le plan de Juppé de 1995, instaurant notamment les COG et les Lois de Financement de la Sécurité sociale (LFSS), la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF de 2001), le Nouveau Code des Marchés Publics de 2001 et de 2004, le lancement de la RGPP en 2007, les évolutions réglementaires en matière de droit du travail, les réformes des retraites et de l’assurance maladie depuis 1993 ;

l’évolution des métiers, due au développement des technologies de l’information, aux nouvelles dispositions réglementaires, à la complexification des tâches ;

le management de la production centré sur des objectifs de productivité : le pilotage par les indicateurs pouvant conduire à un manque de mise en perspective pour les techniciens ;

un modèle organisationnel structurant, proche du taylorisme « bureaucratique » et ayant un impact sur les risques psychosociaux : manque de latitude décisionnelle, impératif de productivité ;

11

UCANSS, Rapport sur l’emploi, 2012

page n°11

l’évolution des attentes des usagers : la rapidité des remboursements constitue désormais leur attente prioritaire12 .

Les organismes de Sécurité sociale ont, par ailleurs, une responsabilité sociale en matière de prévention des risques psychosociaux et de qualité de vie au travail. Dans la mesure où l’intégration, lorsqu’elle est réussie, permet un niveau de satisfaction et de bien-être au travail élevé, la construction d’un processus d’intégration efficace et performant au niveau institutionnel constitue une réelle stratégie en matière de gestion des ressources humaines, incontournable pour la Sécurité sociale.

2.3. Un service public performant mais peu valorisé : un paradoxe aux effets délétères sur l’intégration

Force est de constater que la Sécurité sociale souffre d’un déficit d’image employeur, qu’il s’agisse de ses collaborateurs ou du grand public. Les performances de la Sécurité sociale sont méconnues. Le baromètre de l’institut Paul Delouvrier, réalisé en 2012, indique que l’opinion des Français à l’égard du service public de la Sécurité sociale est plutôt mauvaise (53%). Même si, selon cette même étude, la satisfaction des usagers du service public de la Sécurité sociale reste favorable : 81% d’entre eux se déclarent satisfaits.

La construction d’une image employeur du « groupe » Sécurité sociale permettrait de valoriser, d’une part, la culture et les valeurs communes à l’ensemble des branches et des régimes et, d’autre part, le travail effectué par les collaborateurs. Face à cette méconnaissance de la Sécurité sociale dans son ensemble et à l’hyperspécialisation des agents, cette absence d’image employeur peut être préjudiciable. Elle peut être, en effet, à l’origine d’une perte de sens globale pour les agents dans le travail qu’ils effectuent quotidiennement.

3. Problématiques, hypothèses de travail et champ d’intervention de la recherche-action

3.1. Problématique

En quoi l’intégration des collaborateurs dans l’Institution Sécurité sociale constitue-t-elle une réponse adéquate et adaptée à la complexité des contraintes économiques, sociales, et organisationnelles auxquelles doivent faire face les organismes de Sécurité sociale ?

3.2. Sous-problématiques

Derrière la densité de cette problématique, on devine un faisceau de sous-ensembles thématiques qui gravitent autour du concept d’intégration. Ce dernier doit, en effet, être confronté à chacun des domaines qui questionnent sa pertinence. Nous en retiendrons trois : la recherche de la performance et des gains de productivité, le management opérationnel, et la théorie des organisations.

3.2.1. Intégration et performance économique

La première sous-problématique confronte l’intégration à l’exigence de performance économique. Il convient de dépasser une conception trop subjectiviste de l’intégration comme « sentiment ». Les problématiques de l‘intégration et de la performance se recoupent, en effet, largement et ne sauraient être traitées isolément. Une intégration réussie a un impact non négligeable sur la performance économique des collaborateurs.

12

Institut Paul Delouvrier, baromètre 2012

page n°12

3.2.2. Intégration et valeurs

La seconde sous-problématique envisage la pertinence de l’intégration dans sa dimension managériale. L’intégration au service public de la Sécurité sociale ne peut occulter la question d’un management par les valeurs dans les organismes. La difficulté pour ces derniers ne se situe pas dans la constitution d’un corpus de valeurs (qui, dans d’autres secteurs, se limite souvent à un effet d’annonce). En effet, certaines valeurs comme la solidarité sont pour ainsi dire ontologiques, c’est-à-dire, au fondement même de l’existence de la Sécurité sociale (comme la solidarité horizontale et verticale). L’enjeu pour les organismes de Sécurité sociale est, plutôt, dans la déclinaison opérationnelle de ces valeurs au cœur du métier des agents, ainsi que dans le quotidien de leurs pratiques.

3.2.3. Intégration et organisation

La dernière sous-problématique interroge l’intégration à l’aune de critères organisationnels. L’intégration est à la fois une composante structurante et structurée de l’organisation des institutions. Elle s’opère de facto ou fait l’objet de dispositifs qui tentent d’en donner le sens et d’en maitriser les étapes. De plus, la dimension organisationnelle ne peut faire l’impasse de la communication : comment faire en sorte que les collaborateurs deviennent, dans l’absolu, des référents dynamiques participant à l’intégration des autres collaborateurs ?

3.3. Hypothèses de travail

Trois hypothèses de travail orientent le traitement de ces différents angles d’analyse. Leur validité sera confrontée aux données empiriques recueillies sous forme d’entretiens ou encore de questionnaires.

3.3.1. La construction d’une « image employeur » institutionnelle : un levier de recrutement

La première hypothèse touche à la proximité de la notion de recrutement et d’intégration. La première constitue, dans une large mesure, une condition de réalisation de la seconde : l’intégration est grandement facilitée par une meilleure sélection des futurs collaborateurs. On peut aussi, à l’inverse, estimer que l’intégration est le résultat final du recrutement, l’aboutissement de trois étapes interdépendantes : attraction, sélection puis fidélisation.

Notre hypothèse est donc que la promotion d’une image employeur, par le biais d’une communication institutionnelle, pourrait bénéficier de manière simultanée à l’intégration et au recrutement des collaborateurs.

3.3.2. L’intégration des collaborateurs : un levier de fidélisation des potentiels et de gains de productivité

La seconde hypothèse repose sur l’intégration des collaborateurs comme vecteur de fidélisation des potentiels et d’amélioration de la productivité des collaborateurs. D’une part, il ne semble pas infondé d’affirmer que l’accueil, la formation, et l’accompagnement des collaborateurs les rendent plus rapidement productifs et efficaces. D’autre part, l’intégration doit être vue, sur le long terme comme sur le court terme, comme une relation gagnant-gagnant, constituant un levier de performance pour l’organisme en même temps qu’un levier de motivation pour le collaborateur.

3.3.3. La communication interne sur les valeurs du « groupe » Sécurité sociale : un levier de mobilité institutionnelle, de motivation et de bien-être au travail pour les collaborateurs

La troisième hypothèse s’appuie sur un constat : les organismes de Sécurité sociale présentent un déficit en matière d’intégration. Ce « déficit d’intégration » peut se lire dans

page n°13

plusieurs difficultés connexes comme la faible mobilité entre les différentes branches. Par rapport à ce constat, notre dernière hypothèse est que la communication interne sur les valeurs de l’Institution Sécurité sociale peut répondre, dans une certaine mesure, à ces difficultés. Présentant l’avantage de ne pas se limiter à la phase de recrutement, cette communication interne permettrait de redonner du sens à des agents dont le métier est parfois très spécialisé. De plus, elle contribuerait aussi à favoriser la mobilité par une meilleure connaissance de l’Institution.

3.4. Méthode et champ d’intervention de l’étude13

Le champ d’intervention implique, tout d’abord, une délimitation thématique. En effet, si le concept d’intégration des collaborateurs ouvre sur une pluralité d’approches, notre recherche s’appuie sur une problématique de ressources humaines, ce qui sélectionne de fait deux principales sources d’information :

Les acteurs des politiques d’intégration, qui mettent en place les différents dispositifs ;

Les collaborateurs qui en bénéficient.

Cette délimitation thématique justifie les choix méthodologiques effectués ultérieurement.

Les données empiriques sur lesquelles s’appuie cette réflexion sont :

Des données bibliographiques, issues de plusieurs sources : ouvrages théoriques, publications, manuels de bonne pratiques et guides distribués dans les organismes…

Une étude de terrain, reposant sur le croisement de deux supports :

- des entretiens qualitatifs réalisés avec des DRH d’organismes

- des questionnaires à disposition des collaborateurs.

Si la problématique concerne avant tout la Sécurité sociale, une approche comparative suggère l’ouverture à des secteurs qui n’en font pas partie : secteur public, secteur privé non lucratif, secteur privé lucratif.

Enfin, cette recherche s’échelonne chronologiquement en une série d’étapes interdépendantes dont le suivi se doit d’être transparent et séquencé. En voici les principales étapes :

Problématisation du sujet :

- Construction de l’objet comme problématique de travail.

- Etablissement d’un bilan critique des processus d’intégration dans les organismes de Sécurité sociale (intégration formelle).

Constitution d’un matériau :

- Par un benchmark des processus d’intégration dans des entreprises privées et des entreprises publiques ;

- Par un recueil des points de vue des collaborateurs sur leur intégration : processus mis en place, facteurs de réussite et/ou d’échec, manquements éventuels, positionnement des collaborateurs par rapport à l’Institution et à ses valeurs.

13

Annexe 1

page n°14

Interprétation des données recueillies. Le croisement de ces données permettra de fournir des éléments de réponse ainsi qu’un regard rétrospectif sur les hypothèses et les postulats de départ.

PARTIE 1 : ANALYSE CRITIQUE DES PROCESSUS D’INTEGRATION FORMELLE ET INFORMELLE

DANS LES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE

1. Un paysage institutionnel hétérogène : un obstacle à la diffusion d’une image employeur unifiée

1.1. Une valorisation de la culture institutionnelle insuffisante

1.1.1. Des valeurs du service public de la Sécurité sociale non mises en exergue

Dans la COG État-UCANSS 2013-201614, comme dans la précédente, le même diagnostic a été dressé : celui d’une absence de communication externe et interne sur le « groupe » Sécurité sociale, sur ses valeurs, ses métiers et ses performances. Ce n’est qu’en matière de lutte contre la fraude que des actions communes aux différentes branches du régime général ont été menées.

Ce déficit d’image employeur est préjudiciable pour l’Institution à différents titres : d’une part, auprès de ses propres salariés et, d’autre part, auprès du grand public.

En effet, la Sécurité sociale, son organisation et son fonctionnement, restent pour une majorité de citoyens encore largement méconnus et font l’objet de nombreux clichés relayés par les médias. Cette situation pèse fortement sur l’attractivité de ses métiers, notamment pour les personnes en recherche d’emploi. Cela est d’autant plus dommageable que la Sécurité sociale a un poids économique majeur en termes d’emplois et qu’elle est porteuse de valeurs structurantes dans notre société (contrat social).

Par ailleurs, cette absence de stratégie de communication rejaillit indirectement sur les personnels de l’Institution dont les métiers et les missions sont insuffisamment valorisés. Elle semble aussi avoir des conséquences sur le sentiment d’appartenance des collaborateurs à l’Institution au regard des résultats du baromètre social institutionnel. En effet, ces derniers ont montré que les salariés se sentent, certes, appartenir à leur organisme, mais ce lien semble plus distendu avec la branche et avec le régime de Sécurité sociale d’origine. Selon ce même baromètre, l’échelon local semble être le plus significatif en termes d’intégration.

Cette faiblesse du sentiment d’appartenance à l’Institution Sécurité sociale (par rapport à l’organisme d’origine) pourrait s’expliquer, notamment, par une méconnaissance des autres branches et des autres régimes15. Cela constitue un frein non négligeable à la mobilité interne. Cet état de fait est à l’origine de la volonté de l’UCANSS en coordination avec les caisses nationales du régime général, de travailler sur le sentiment d’appartenance des salariés à la Sécurité sociale16.

14

Axe 1 : consolider la position de l’UCANSS en tant que contributeur au développement et à la mise en œuvre des politiques des branches, Fiche n°9 de la COG État-UCANSS : Coordonner avec les caisses nationales une communication du régime général qui améliore la connaissance du grand public sur le service public de la Sécurité sociale et valoriser l’identité professionnelle des salariés de l’Institution 15

Entretien avec la DRH de l’UCANSS 16

Entretien avec la DRH de l’UCANSS

page n°15

Cependant, les résultats de notre enquête de terrain nous ont permis de faire la distinction entre le sentiment d’appartenance et la fierté d’appartenance et apportent, en ce sens, des éléments complémentaires17. En effet, selon cette étude, 43,1% des salariés interrogés sont fiers d’appartenir au service public de la Sécurité sociale, 13,9% d’entre eux à leur organisme et enfin 6,2% d’entre eux à leur branche d’origine. De plus, d’après cette même enquête, les personnes interrogées ont cité pour 24,6% d’entre eux leur équipe comme élément de fierté d’appartenance. Ainsi, les salariés qui ont participé à cette enquête sont fiers d’appartenir, tout d’abord, au service public de la Sécurité sociale puis à leur équipe.

Par ailleurs, le facteur âge semble également jouer un rôle non négligeable. La fierté d’appartenir au service public de la Sécurité sociale est la plus forte pour les personnes interrogées qui ont entre 25 et 34 ans et plus de 51 ans. Ainsi, ces deux générations, au regard des résultats de notre enquête, partagent un sentiment d’appartenance commun. Il s’agit là d’un levier managérial important en contradiction apparente avec les théories sur les problématiques liées au management intergénérationnel dans le milieu professionnel.

En outre, les résultats de notre enquête de terrain montrent aussi que la solidarité, l’égalité et l’équité sont les plus souvent citées lorsque l’on fait référence aux valeurs du service public de la Sécurité sociale. Si ces dernières sont, certes, mal connues du grand public, elles sont, cependant, structurantes pour les salariés de l’Institution. Cela montre bien l’importance et l’intérêt de développer aussi bien en interne qu’en externe une communication globale autour de la Sécurité sociale.

S’il est vrai que cet échantillon n’est pas représentatif de l’ensemble des collaborateurs de l’Institution, il permet néanmoins de nuancer le diagnostic de l’UCANSS en montrant que le sentiment d’appartenance est bien plus complexe et contrasté qu’il n’y paraît.

Consciente de ce déficit d’image et d’une communication employeur insuffisante, l’UCANSS s’est engagée, dans la COG État–UCANSS 2013-2016 à communiquer sur l’image de l’Institution, tant vers le grand public que vers les salariés. Elle s’est appuyée sur les résultats d’un vaste diagnostic sur l’image de la Sécurité sociale, prenant en considération les travaux engagés en la matière par le RSI et la MSA.

Ce projet vise à communiquer en interne d’abord, en donnant un rôle central aux directeurs d’organismes : un kit de communication leur a été fourni, de manière à leur permettre de diffuser le message auprès des agents de direction, managers, conseillers et/ou administrateurs.

Parallèlement, dans un contexte budgétaire restreint, la communication externe vise avant tout à nouer des relations avec différents partenaires (presse, élus locaux et nationaux, jeunes scolarisés du primaire à l’université, monde enseignant). Sous un angle pédagogique, cette démarche vise à faire de ces acteurs des vecteurs de la communication employeur de l’Institution.

A ce jour, si le dispositif vise au premier chef le régime général, les régimes particuliers et spéciaux ont été invités par l’UCANSS à y participer.

Si cette démarche constitue une première pierre à l’édifice d’une communication unifiée sur l’image employeur du service public de la Sécurité sociale inter branches et inter régimes18, elle reste l’initiative du régime général. Les autres régimes, s’ils sont invités à y participer, ne semblent toutefois pas totalement intégrés à la démarche. Cela pose la question d’une démarche totalement institutionnelle.

17

Annexe 6 18

Entretien avec le Directeur de la communication de l’UCANSS

page n°16

En matière de formation, le dispositif PASS formation, dispositif d’intégration et d’accès à la culture institutionnelle géré par l’UCANSS, est en cours de rénovation : le module de culture institutionnelle sera notamment revu, s’appuyant davantage sur les formations dispensées par l’EN3S (notamment les modules « comprendre les enjeux de la protection sociale19 »).

1.1.2. Cohabitation d’une diversité des statuts et d’une multiplicité de conventions collectives nationales des régimes de Sécurité sociale

Lors des entretiens que nous avons pu mener avec des Directeurs des ressources humaines des organismes de Sécurité sociale, il est ressorti que la multiplicité des conventions collectives entre les différents régimes pouvait avoir un impact sur le degré d’intégration des collaborateurs au sein du service public de la Sécurité sociale. En effet, du fait de l’existence de plusieurs conventions collectives, les régimes ne sont pas toujours identifiés comme appartenant à un tout. De plus, les conventions collectives restent encore le reflet des identités professionnelles et des avantages auxquels sont attachés les salariés. En ce sens, cette coexistence de plusieurs conventions collectives peut représenter un frein à la visibilité du « groupe » Sécurité sociale (aussi bien auprès de ses salariés que du grand public) mais aussi à la promotion de la mobilité interne.

Cependant, ce constat doit être relativisé à deux niveaux. D’une part, les effectifs couverts par des conventions collectives non UCANSS sont relativement marginaux par rapport à ceux du régime général : 82,20% des effectifs de l’Institution concernent le régime général20. D’autre part, à la suite de nos entretiens avec des Directeurs des ressources humaines d’organismes, le constat suivant a pu être dressé : les différentes conventions collectives ne semblent pas être un élément constitutif du sentiment d’appartenance à l’Institution.

Néanmoins, l’unification des conventions collectives semble à bien des égards complexe à mettre en œuvre à court terme. Tout d’abord, les conventions collectives résultant des négociations entre employeur et partenaires sociaux, une réelle volonté de les engager de la part des caisses nationales des autres régimes est nécessaire. Or, le risque est grand pour eux d’altérer le climat social en initiant ce type de démarche. Par ailleurs, il leur faudrait trouver une réelle plus-value à changer de convention collective.

Il apparaît difficile d’imaginer que les partenaires sociaux, quant à eux, soient enclins à accepter sans contrepartie ce changement majeur. Ce type de négociation a déjà eu lieu au sein du régime des Mines et a démontré la complexité de mise en œuvre d’une telle démarche. Il convient toutefois de préciser que cet exemple ne puisse être généralisé, chaque régime présentant des caractéristiques distinctes, notamment au regard de son histoire.

Pour autant, force est de constater, que l’élaboration d’une seule convention collective pour l’ensemble des salariés de la Sécurité sociale présenterait des avantages non négligeables pour l’Institution. En effet, cette unification permettrait de favoriser la mobilité interne, d’une part, en simplifiant les démarches de changements de régime et, d’autre part, en donnant une plus grande visibilité au « groupe » Sécurité sociale pour ses salariés. De plus, cela encouragerait la formation d’un sentiment d’appartenance plus fort à l’Institution. Enfin, une unique convention collective contribuerait indéniablement au développement de l’image employeur de la Sécurité sociale en la rendant plus lisible pour le grand public. Il ne s’agit pas là, bien sûr, d’une liste exhaustive de l’ensemble des apports bénéfiques que l’Institution pourrait en retirer.

19 Entretien avec la Directrice de la formation de l’UCANSS 20 185 614 collaborateurs tous régimes confondus, dont 152 534 pour le régime général. Source : annexe 2 du Projet de Loi de Financement de la Sécurité sociale pour 2014

page n°17

A court terme, l’élaboration d’un document institutionnel mettant en avant leurs points communs peut constituer un préalable. Ce document institutionnel serait produit par l’UCANSS en étroite collaboration avec les autres régimes. Pour que ce dispositif atteigne pleinement ces objectifs, une large diffusion ainsi qu’une communication interne doivent être prévues. Il s’agirait d’une mesure transitoire pour conduire à un rapprochement progressif entre les différentes conventions collectives puis à leur unification. Ce document institutionnel serait aussi utilisable dans le cadre de mutualisations entre les réseaux.

1.2. Une absence de cohésion organisationnelle inter branches et inter régimes

1.2.1. Un manque de communication institutionnelle

Au niveau de la communication, on constate que les branches exploitent peu la possibilité de traiter de manière concertée des problématiques de gestion des ressources humaines communes. Ce cloisonnement a parfois lieu dans des caisses de branches différentes, mais géographiquement très proches, voire coexistant dans le même bâtiment. Les résultats du questionnaire auprès des collaborateurs témoignent, d'ailleurs, de ce problème de communication : une grande partie d'entre eux estime manquer d'information sur les différentes branches.

Les entretiens avec les Directeurs des ressources humaines ont permis de comprendre les raisons de ce nœud communicationnel. Une vision commune impliquant la prise de conscience de problématiques transversales suppose un dépassement de cultures de branches entretenant parfois la différenciation. On peut prendre comme exemple les pratiques de certaines caisses de la branche maladie, consistant à faire des agents des ambassadeurs de la branche21. Il semble, dès lors, difficile de fédérer des cultures dont une des caractéristiques est de vouloir se distinguer les unes des autres. Si toute sous-culture se définit en partie par contraste, la volonté intentionnelle d’une branche de se différencier des autres pourrait donner lieu à une véritable contre-culture, et cette dernière serait très préjudiciable pour la cohésion de l’ensemble.

On constate, en parallèle de cette difficulté à communiquer sur le plan RH, un problème de mutualisation des compétences. On relève ici un double enjeu : le service public de la Sécurité sociale est marqué par un souci d'optimisation des coûts de gestion (dont les mutualisations sont un des leviers), mais il semble difficile de mutualiser des compétences car le contenu des activités est souvent très marqué par la branche22. Or, si les activités sont distinctes, les compétences mises en œuvre sont, quant à elles, transférables.

Ce qui est observé au niveau des branches est également valable entre les régimes. La légitimité de l’UCANSS, dans son rôle d’organisme fédérateur, est d’emblée entamée par la présence de régimes ne relevant pas de son périmètre d’action. De plus, la multiplicité des conventions collectives participe, elle aussi, au déficit d’image employeur de l’Institution. Elle véhicule, en effet, l’idée d’un éclatement des normes juridiques (et donc de l’absence de principes fédérateurs) en même temps qu’elles constituent un frein, pour les organismes, à la mobilité de la main d’œuvre.

Pour l’heure, le point d’équilibre en matière de mobilité consiste à signer des conventions de réciprocité entre l’UCANSS et les autres régimes, permettant de transférer les droits acquis par les salariés lors de mobilités inter régimes23. Cette mesure, par défaut, ne résout pas la

21

Entretien avec la DRH de la CPAM de Bayonne 22

Entretien avec la DRH de la CAF de Montpellier 23


page n°18

question de la mobilité inter régimes hors régime général, nécessitant la mise en œuvre de dispositions spécifiques des régimes particuliers et spéciaux entre eux.

1.2.2. Une faible mobilité inter branches et inter régimes

La question de la mobilité se greffe d’ailleurs aux autres problématiques, pour devenir un pré requis autant qu’une conséquence de la cohésion de l’ensemble du service public de la Sécurité sociale. Les entretiens avec les directeurs des ressources humaines des différents organismes ont révélé un constat unanime : la mobilité est indispensable, au long terme, aux exigences pesant sur le service public de la Sécurité sociale. Ce constat, souvent basé sur les théories du capital humain et de l’économie de la connaissance, repose sur la conviction que les organismes, les branches et les régimes, détiennent (sans forcément en avoir conscience) des compétences exportables dans d’autres branches. La CPAM de Bayonne a ainsi valorisé sa politique de recrutement externe en mettant en place un kit d'intégration permettant une connaissance aussi bien de l'organisme que du territoire. Son but est d’accompagner l’installation professionnelle, sociale et culturelle pour une intégration qui se veut complète24. L’UCANSS travaille, par ailleurs, à ce titre en collaboration avec les caisses nationales du régime général sur la visibilité de parcours de carrière et de mobilité au sein du régime général.

La faible mobilité est aussi préjudiciable à l’image employeur de l’Institution. La mobilité est, en effet, une condition de réussite d’un renouvellement cette image. L’idée répandue d’une Institution cloisonnée, peu moderne, et peu attractive, ne peut être réfutée uniquement par une campagne de communication. Si la gestion du service public de la Sécurité sociale s’est profondément modernisée pour répondre à la critique bureaucratique et aux exigences de bonne utilisation des deniers publics, la vision d’une Institution peu moderne trouve encore à s’actualiser dans la faible mobilité.

On peut conclure de ces différentes remarques que la question de la cohésion de l’organisation recoupe plusieurs champs d’action. En premier lieu, il paraît nécessaire de mutualiser les compétences et de définir des problématiques communes. Ce n’est que sur les bases de ces problèmes communs, dont les solutions présenteront un avantage pour l’ensemble des acteurs, que peut être conduit un décloisonnement progressif des branches et des régimes. Les conditions de cette ouverture supposeront ensuite une adaptation de la gouvernance actuelle. L’UCANSS doit donc se positionner comme un acteur clé, ce qui suppose un élargissement de son rôle actuel.

La mobilité, enfin, joue un rôle dans toutes les étapes de ce décloisonnement. Elle peut avoir un rôle d’impulsion : la mobilité des personnes est en effet le gage d’une exportation des compétences entre les branches et les régimes.

Sur le long terme, enfin, la mobilité est un élément essentiel d'intégration par rapport à des nouveaux collaborateurs dont le niveau d'étude est élevé. Ces personnes surdiplômées, souvent jeunes, sont en recherche d'opportunités et d'un projet qui trouvera à se réaliser dans une Institution leur permettant de naviguer entre les organismes, les branches, et les régimes25.

24

Entretien avec la DRH de la CPAM de Bayonne 25


page n°19

2. Une intégration à géométrie variable en fonction de la politique de gestion des ressources humaines des organismes

2.1. Des parcours multiples qui reflètent la pluralité des contextes

2.1.1. Des pratiques dont les disparités traduisent souvent des particularismes locaux

Ces particularismes sont de trois ordres :

Le statut du collaborateur,

Le contexte géographique et socioculturel de l’organisme,

L’autonomie des caisses dans la mise en œuvre des parcours.

Tout d’abord, la prise en compte du statut peut aboutir à l’élaboration de parcours distincts. Ainsi, les agents, les cadres et les agents de direction se voient la possibilité de suivre des parcours dédiés, institutionnels ou locaux.

Ensuite, le contexte local des caisses peut justifier d’une politique d’intégration propre. La taille de l’organisme, sa politique globale, son projet d’entreprise, sa proximité avec d’autres organismes voire sa situation géographique constituent autant de variables à considérer pour penser et ajuster les parcours d’intégration.

Enfin, il demeure acquis qu’une large marge de manœuvre est laissée aux organismes en matière de politique de ressources humaines. Bien que les schémas directeurs de ressources humaines (SDRH) soient établis au niveau national et que ces orientations soient déclinées en local, la définition opérationnelle ou le « savoir-faire » interne demeurent à la main des directeurs généraux des caisses ; l’UCANSS met, quant à elle, des outils à disposition des organismes du régime général.

2.1.2. Un éclatement des parcours sans cohésion institutionnelle

Des parcours institutionnels statiques et circonscrits

L’un des paradoxes qui ressort de l’analyse des parcours institutionnels élaborés par l’UCANSS est le rayonnement limité de ces dispositifs. En effet, l’ensemble de l’offre est circonscrite au seul régime général ce qui altère, de fait, l’existence d’une cohésion inter-régimes.

L’un de ces outils socle, le dispositif PASS, est ainsi obligatoire dans tous les organismes du régime général pour les futurs techniciens et conseillers (certification nationale de réussite à valeur exclusivement institutionnelle). Si, en dehors des personnels éligibles d’office, le module demeure ouvert, à tout salarié et à tout moment dans ce régime, la participation à PASS Formation en 2012 accuse une légère baisse (- 44 stagiaires) avec 2 471 salariés et le dispositif apparaît globalement apprécié26.

Toutefois, cette relative satisfaction ne doit pas occulter certaines lacunes telles que la formation qui reste encore trop dense dans le contenu et notamment sur certains modules et le caractère inopérant des classes virtuelles (organisation technique, intérêt pédagogique, hétérogénéité des connaissances des participants). On peut considérer, en matière

26

Dossier de reporting PASS - 2012 CRF Pays de la Loire/UCANSS. Près de 9 stagiaires sur 10

attribuent une note de satisfaction supérieure à 7 (sur un plafond de 10)

page n°20

d’intégration, que ces aspects évoqués par des participants en 2012 mais formulés de façon récurrente nécessitent un réaménagement régulier de l’apprentissage afin d’optimiser l’intégration du collaborateur.

Instaurés respectivement en 2008 et 2009, pour les salariés du régime général, les dispositifs institutionnels SAM MO (Système d’accompagnement au management pour les managers opérationnels) et AP27 (accompagnement à la prise de fonction) concourent potentiellement à l’intégration des cadres sans constituer pour autant un passage obligatoire. Le dispositif SAM MO n’est pas véritablement nouveau car il fait suite à Performance (Perfectionnement et formation des cadres). Il repose globalement sur les mêmes principes que le précédent à la différence que l’accès au programme se fait par le process de la détection du potentiel managérial (DPM).

L’APF est en lente progression puisque sur 800 cadres nommés chaque année, seuls 12% suivent un accompagnement à la prise de fonction28.

Au final, l’évolution de la structure de ces dispositifs de formation révèle, en dépit de quelques avancées un certain statisme, tant sur le contenu que sur les modalités de dispense.

Enfin, s’agissant des agents de direction, force est de constater que le parcours d’intégration privilégié est effectué durant la scolarité l’EN3S au travers des différents stages, notamment le stage de direction qui préfigure l’embauche. Cependant, la demande de parcours spécifique des agents de direction dans leur organisme d’affectation demeure prégnante. Deux des Directeurs des ressources humaines que nous avons interrogés estiment qu’un parcours d’intégration formel aurait facilité leur intégration au sein du personnel, la connaissance des services et par voie de conséquence, leur prise de poste.

Des parcours locaux hétéroclites générant des écarts d’intégration

Renforcer, approfondir les apports des outils institutionnels ou créer son propre parcours est le choix opéré par certains organismes au risque de créer des écarts d’intégration.

Dans son processus d’intégration, la CAF de l’Hérault29 distingue les collaborateurs qui exercent au service des prestations, des autres. Elle matérialise cette spécificité en attribuant à l’organisme le rôle de former les techniciens sur le volet technique et laisse le soin au centre régional de formation (CRF) de leur dispenser le volet institutionnel.

En ce qui concerne les autres régimes, le RSI30 a institué un stage systématique dans un autre organisme du RSI pour les nouveaux embauchés en CDI.

Enfin, l’option mise en place à la CPAM de Bayonne31 consiste dans le développement d’un kit d’intégration ayant vocation à réussir l’intégration du salarié dans l’Institution mais également au sein du territoire. Ce processus, propre à cette caisse, provient d’une politique de recrutement de personnels externes au service public de la Sécurité sociale et non issus de la région. Cet organisme a aussi intégré dans son parcours d’intégration, un entretien individuel systématique de chaque nouveau collaborateur avec le directeur général.

Ce tout dernier point répond précisément à l’une des attentes des collaborateurs interrogés. Pour seulement 12 à 15% d’entre eux, le directeur de branche et le directeur général ont

27

Site ucanss.fr 28

Site ucanss.fr 29

Entretien avec la DRH de la CAF de l’Hérault 30

Entretien avec la DRH du RSI Rhône-Alpes 31

Entretien avec la DRH de la CPAM de Bayonne

page n°21

joué un rôle fort dans leur intégration contre 37 à 40% pour le N+1 et les collègues de travail32.

Or, sur neuf items correspondant aux types d’intégration souhaités, la « rencontre avec le Directeur, le manager » et « la présentation formelle aux principaux interlocuteurs de l’organisme » sont les deux items hissés en tête des vœux, la « formation métier» ne venant qu’en avant-dernière position33.

Ainsi, globalement la diversité des initiatives ne remplit pas forcément l’ambition première de bien intégrer. L’écoute des salariés pousse à envisager d’autres perspectives s’appuyant sur l’exploration des avantages et des limites pour une plus grande efficience de l’intégration.

2.2. Des avantages et des limites à la diversité des parcours à explorer pour une efficience de l’intégration

2.2.1. Des innovations à évaluer pour favoriser leur mutualisation

Sur les parcours locaux, on peut noter que la prise en compte des spécificités et des contextes locaux nourrit la pluralité des pratiques et, en ce sens, peut faire surgir des innovations locales pertinentes.

Néanmoins, la question du coût (en termes de temps, de ressources ou financiers) peut constituer un frein important à l’application. De même, le sujet de l’évaluation de ces parcours reste posé. Lors des entretiens, il est ressorti que l’appréciation formelle pour juger de l’efficacité des parcours représente une difficulté pour les Directeurs des ressources humaines, soit du fait du caractère récent des parcours, soit l’absence de moyens ou simplement de coordination en est la cause.

Par ailleurs, la diversité des besoins reste également en suspens. La mise en commun des pratiques locales d’intégration pourrait se matérialiser en « vivier » d’idées à partir duquel les organismes demandeurs pourraient s’inspirer et par conséquent, être mieux guidés dans leur démarche locale d’intégration des collaborateurs. Leur besoin en la matière se construirait et s’affinerait à partir de pratiques préalablement expérimentées. Cette démarche pourrait tendre vers des besoins plus structurés et des dispositifs plus adaptés, mais aussi vers une meilleure définition du besoin aboutissant à un meilleur produit.

2.2.2. Un socle institutionnel restreint au régime général à dynamiser

PASS Formation est un « pur produit » de l’UCANSS qui est déployé au sein du régime général et donc qui n’est pas accessible aux autres régimes. Adapté à la dispense de la culture institutionnelle, il constitue un socle intéressant que l’ensemble du service public de la Sécurité sociale se devrait de partager. Toutefois, l’intégration exclusive par PASS peut être aussi perçue par le collaborateur comme un processus limité dans le temps et à son environnement immédiat (connaissances rapidement circonscrites à celle de la branche d’affectation). Aussi, la nécessité de faire vivre PASS dans la durée au cours du parcours professionnel peut être une piste à explorer pour consolider les savoirs initiaux et densifier la connaissance de notre service public.

Enfin, la question de l’équité des collaborateurs face aux parcours ne doit pas être écartée. Les résultats de notre enquête confirment que 83,1 % des collaborateurs ont bénéficié d’un accompagnement (accueil, visite). Pourtant, les risques de frustrations, tensions entre les nouveaux collaborateurs bénéficiant d’un parcours d’intégration à l’inverse des collaborateurs plus anciens est crédible (tensions intergénérationnelles latentes ou encore

32

Annexe 6 33

Annexe 6

page n°22

risque de clivages entre les niveaux 3 et 4 si l’accès à l’intégration est privilégié pour la catégorie des techniciens). Or, il s’agit de préserver l’équité entre les salariés au sein de chaque organisme de Sécurité sociale. Par conséquent, il faut éviter une intégration à plusieurs vitesses en demeurant vigilant à ouvrir largement les processus d’intégration.

En définitive, il convient de trouver l’équilibre entre les apports des dispositifs institutionnels et les marges de manœuvre locales existantes pour que les parcours soient porteurs de la dimension d’intégration qui a été définie supra.

2.2.3. Les orientations COG UCANSS 2013-2016 bienvenues mais manquant d’une véritable perspective inter régimes

Les dispositions de la nouvelle COG État-UCANSS semblent faire un pas vers la cohésion institutionnelle en visant l’élargissement de l’offre de services aux autres régimes :

Création d’un institut de formation à compétence nationale par le biais des implantations territoriales des centres de formation régionaux. Cette nouvelle offre, dédiée à la formation des employés et des cadres, vise à garantir une offre homogène et déployée en proximité34.

Élargissement de l’offre de services35 :

- Les services de l'institut de formation devraient être proposés à d'autres acteurs extérieurs au régime général ;

- Une coopération renforcée avec les régimes particuliers et spéciaux est envisagée. L’UCANSS projette de proposer ses services définis en concertation avec les bénéficiaires ;

- Par ailleurs, l’UCANSS s’engage à attacher une attention toute particulière à la valorisation de la fonction tutorale et aux formateurs occasionnels intervenant dans des dispositifs de formation nationaux. Cette initiative fait écho à la faible proportion de collaborateurs qui bénéficient d’un accompagnement par tutorat. En effet, seuls 8%36 des collaborateurs interrogés ont vu leur intégration optimisée par ce dispositif.

Ces actions s’inscrivent clairement dans un élargissement des offres existantes pour les autres régimes alors qu’une création de nouvelles offres « Institution » intégrant celles des autres régimes serait plus attendue.

34

COG État-UCANSS 2013-2016 35

COG État-UCANSS 2013-2016 36

Annexe 6

page n°23

PARTIE 2 : PRECONISATIONS ET RECOMMANDATIONS

1. Mettre en place une politique d’intégration nationale et inter régimes

1.1. Journée d’intégration inter régimes et inter branches au niveau régional

Préconisations :

Organisation de tables rondes et de conférences animées par des directeurs des organismes de Sécurité sociale régionaux

Présentation de la stratégie et des enjeux de la Sécurité sociale

Échanges sur des thématiques transverses avec les nouveaux embauchés

Nous préconisons l’organisation de journées d’intégration au niveau régional qui regrouperaient les nouveaux collaborateurs de l’ensemble des organismes de Sécurité sociale de la région. Les équipes de direction de ces différents organismes seraient mobilisées soit pour animer soit pour participer à ces rencontres régionales. D’autres partenaires de ces différents organismes pourraient être également conviés en fonction des thèmes abordés.

Le choix de ces thématiques dépendrait des besoins, des demandes et des profils des nouveaux collaborateurs. En effet, une table ronde (« sur mesure »), où les sujets correspondent aux attentes des nouveaux collaborateurs, les impliquerait davantage dans la politique de leur organisme et les rendrait acteurs de leur intégration. Cependant, la transversalité des enjeux et des défis doit être particulièrement mise en avant.

De plus, pour que cette journée soit vraiment efficace en termes d’intégration des nouveaux collaborateurs à l’Institution et pour prendre en compte une critique récurrente formulée par les collaborateurs (questionnaire), l’un des écueils essentiels à éviter est de submerger les collaborateurs par une masse d’informations difficilement assimilables en une journée. C’est pourquoi une thématique globale devrait être définie puis déclinée en fonction des différentes branches et des différents régimes.

La mise en place d’un tel dispositif serait pilotée par l’UCANSS et nécessiterait la participation active de l’ensemble des régimes. L’UCANSS devrait favoriser et inciter à la mise en place de telles démarches d’intégration au niveau régional tout en laissant la liberté aux différents organismes d’en définir les modalités pratiques de mise en œuvre. Ainsi, la détermination de la cible de ce dispositif pourrait être laissée à la main des organismes de Sécurité sociale, de même que le lieu de ces rencontres. En effet, les organismes régionaux auraient à définir quel serait le public à privilégier pour ces journées d’intégration : l’ensemble des nouveaux collaborateurs, seulement les cadres, seulement les cadres supérieurs ou seulement les agents de direction. De même, la définition des thèmes transversaux abordés lors de ces rencontres régionales d’intégration serait entièrement le fait des organismes participants. Il s’agit de faire en sorte que ces derniers s’approprient cet outil et qu’ils puissent le décliner en prenant en compte leur contexte local et leurs spécificités régionales.

La mise en place d’une telle journée d’intégration régionale poursuivrait différents objectifs :

Fidéliser et développer le sentiment d’appartenance à l’Institution pour l’ensemble des collaborateurs ;

page n°24

Développer la connaissance de l’Institution, de ses enjeux et de ses perspectives pour les nouveaux collaborateurs à tous les niveaux (employés et cadres) ;

Créer une culture de « groupe » Sécurité sociale en permettant aux salariés des différents organismes, branches et régimes de se connaître et d’échanger ;

Valoriser les nouveaux collaborateurs par la participation des équipes de direction.

Ces rencontres, sous forme de tables rondes et de conférences, participeraient à l’intégration informelle des nouveaux collaborateurs et favoriseraient le développement d’un sentiment d’appartenance à l’Institution. Elles leur permettraient d’appréhender les enjeux et les défis auxquels sont aujourd’hui confrontés les organismes, de même que la déclinaison concrète et quotidienne des valeurs de la Sécurité sociale. Grâce à ces journées d’intégration, les nouveaux collaborateurs disposeraient d’une vision plus globale de ce qu’est la Sécurité sociale (les différentes branches du régime général et les différents régimes), ce qui pourrait encourager à terme leur mobilité au sein de l’Institution. De plus, ces journées d’intégration constitueraient des moments privilégiés pour inciter à la mise en œuvre de projets transverses entre les différentes branches et les différents régimes.

La présence des équipes de direction participerait à la formation d’une culture de groupe à différents niveaux : d’une part, entre les agents de direction qui animeraient ou participeraient à ces conférences et, d’autre part, entre les nouveaux collaborateurs. Ces journées seraient, en effet, des moments privilégiés d’échanges et de rencontres entre les collaborateurs des différents régimes et des différentes branches de l’Institution.

Par ailleurs, cette participation des agents de direction serait un vecteur important de valorisation des nouveaux arrivants et contribuerait favorablement à la communication employeur de la Sécurité sociale

Un tel dispositif existe dans de nombreux groupes (AREVA, EDF), et participe activement à la construction de la culture de ces groupes37.

Pour permettre la pérennisation de ce processus d’intégration sur le long terme, nous préconisons aussi la mise en place de tables rondes régionales qui seraient ouvertes à l’ensemble des collaborateurs. Cela se traduirait concrètement par l’élaboration d’un programme de conférences et de débats qui se produiraient deux fois par an. Le lieu de ces manifestations tournerait entre les différents organismes de Sécurité sociale de la région. Le choix des thèmes porterait avant tout sur l’actualité tout en intégrant une dimension historique. De la même manière que pour les journées d’intégration régionales, les équipes de direction pourraient soit animer ces tables rondes soit y participer. De plus, des partenaires externes, des universitaires, des consultants ou encore le Musée d’Histoire de l’assurance maladie pourraient y être conviés voire associés.

37

Annexe 5

page n°25

1.2. Supports matériels de la politique d’intégration institutionnelle

1.2.1. Le livret d’accueil institutionnel

Préconisations :

Distribution d’un livret d’accueil institutionnel qui doit comprendre : les valeurs de la Sécurité sociale, son histoire, son organisation (présentation des différents régimes et des différentes branches)

Élaboration : l’UCANSS en partenariat avec les différents régimes et les différentes branches

Dès les premiers jours dans l’Institution, le livret d’accueil institutionnel serait remis au nouveau collaborateur. Il s’agit là d’une préconisation qui serait formulée par l’UCANSS, conjointement avec les caisses nationales des différents régimes. Ce support de communication pourrait permettre aux nouveaux collaborateurs d’acquérir plus rapidement une meilleure connaissance de la Sécurité sociale dans son ensemble et de davantage développer un sentiment d’appartenance à l’Institution.

L’élaboration du livret d’accueil institutionnel serait pilotée par l’UCANSS en étroite collaboration avec les autres régimes et les caisses nationales des différentes branches du régime général. Il s’agirait, tout d’abord, de recenser et de faire remonter l’ensemble des bonnes pratiques déjà existantes dans les différents organismes de Sécurité sociale. Cette synthèse servirait de document de travail initial pour la création de ce livret d’accueil institutionnel et permettrait d’impliquer davantage les organismes de Sécurité sociale dans cette démarche nationale.

Les services communication ainsi que des salariés des organismes des différents régimes et des différentes branches pourraient être ensuite mobilisés pour sa conception dans le cadre d’un groupe de travail national. Pour limiter le coût de ce dispositif, il serait, en effet, préférable d’utiliser les ressources internes existantes.

Ce dispositif institutionnel n’aurait pas vocation à remplacer ceux pouvant déjà exister dans certains organismes, mais, au contraire, à valoriser l’Institution dans son ensemble. Il aurait pour objectif de permettre une intégration plus large du nouveau collaborateur à la Sécurité sociale.

Pour que cet outil d’intégration soit efficace et qu’il puisse rencontrer son public, sa forme et son contenu doivent être particulièrement soignés. L’accumulation d’informations difficilement assimilables pour les nouveaux collaborateurs doit être évitée. Par exemple, ce livret d’accueil ne devrait pas excéder 30 pages.

En termes de contenu, il devrait comprendre les éléments suivants : les valeurs de la Sécurité sociale, son histoire et son organisation (présentation des différents régimes et des différentes branches). De plus, ce livret d’accueil institutionnel pourrait aussi intégrer les rubriques suivantes qui seraient à chaque fois illustrées par des témoignages de salariés :

Quelles sont les performances du service public de la Sécurité sociale ?

Quels sont les grands projets innovants et transverses en cours pour répondre aux nouveaux enjeux du service public de la Sécurité sociale ?

Travailler dans le « groupe » Sécurité sociale, qu’est-ce que cela veut dire ? (cette rubrique pourrait comprendre les thématiques suivantes : les éléments de

page n°26

rémunération, la responsabilité économique et sociale de l’employeur, les avantages communs aux différentes conventions collectives).

Quels sont les métiers de la Sécurité sociale ? (les fiches métiers élaborées par l’UCANSS et par l’EN3S pourraient être ici exploitées)

Quels sont les dispositifs pour soutenir le développement des compétences ? (la politique de formation de l’Institution dans le cadre de la nouvelle COG État-UCANSS pourrait être rapidement explicitée, de même que des exemples d’offres de formation institutionnelle)

Quelles peuvent-être les opportunités de mobilité au sein de l’Institution ? (les préconisations mises en avant dans ce rapport pourraient être ici utilisées)

La création de ce livret d’accueil institutionnel répondrait à différents objectifs :

Permettre une intégration plus rapide par une meilleure connaissance de l’Institution ;

Communiquer sur les valeurs, la culture et les performances de la Sécurité sociale ;

Développer l’image employeur de la Sécurité sociale ;

Valoriser les salariés et leurs métiers.

Par ailleurs, ce livret d’accueil pourrait aussi se concrétiser sous la forme d’un espace « Collaborateurs » en ligne. Enrichi par l’UCANSS et accessible via les intranets locaux des organismes, cet espace personnalisé serait un environnement dédié à la connaissance du service public de la Sécurité sociale. Il contribuerait à accentuer le sentiment d’appartenance et répondrait aux objectifs cités supra.

L’accès à cet espace « Collaborateurs » serait rendu possible tout au long du parcours professionnel du collaborateur. Ainsi, indépendamment de la mobilité géographique, fonctionnelle, inter branches ou inter régimes au sein du service public de la Sécurité sociale, le collaborateur pourrait garder trace de son parcours via un « carnet de bord » (onglet personnalisé sur cet espace « Collaborateurs »).

Ce moyen de communication participerait de l’intégration du salarié dans la mesure où la navigation sur cet espace lui permettrait d’appréhender le service public de la Sécurité sociale dans sa globalité à son rythme et selon ses besoins.

Le livret d’accueil est un vecteur de communication interne et externe très important dans toute entreprise38. C’est pourquoi l’élaboration d’un livret d’accueil institutionnel serait pour le la Sécurité sociale un moyen non négligeable de communiquer sur sa culture, ses valeurs, ses performances et de développer son image employeur. La mise en place d’un tel dispositif permettrait également de valoriser l’ensemble des salariés et leurs métiers.

38

Annexe 5

page n°27

1.2.2. Symboliser l’appartenance par la remise d’objets marqués par le logo Sécurité sociale

Préconisation :

Créer et remettre aux nouveaux embauchés des objets « Sécurité sociale » afin de rappeler et d’instaurer l’appartenance au « groupe », lors de la journée d’intégration

La remise de ces objets marqués par le logo « Sécurité sociale » répondrait à différents objectifs :

Développer le sentiment d’appartenance au « groupe » Sécurité sociale ;

Créer une marque employeur institutionnelle largement diffusée et reconnue ;

Diffuser le logo « Sécurité sociale ».

La remise d’objets estampillés du logo Sécurité sociale concernerait l’ensemble des organismes de Sécurité sociale. Pour que ce dispositif soit relativement peu coûteux et efficace en termes d’image employeur et d’intégration des nouveaux collaborateurs, des objets simples à usage professionnel (stylos, mugs, etc.) devraient être privilégiés. Ces « goodies » pourraient être remis aux collaborateurs lors de la journée d’intégration régionale39.

1.3. Évaluer la politique d’intégration institutionnelle

Préconisations :

Questionnaire de satisfaction sur la journée d’intégration institutionnelle

Enquête d’opinion des salariés

L’évaluation du processus d’intégration est une étape indispensable pour permettre son amélioration continue. Il s’agit de s’assurer de l’intégration réelle du salarié et de faire évoluer positivement les dispositifs pour s’inscrire dans une boucle d’amélioration continue. Sans évaluation, il est impossible d’analyser et de mesurer l’impact du processus.

L’évaluation de la politique d’intégration institutionnelle poursuivrait différents objectifs :

Permettre une réelle mesure du sentiment d’appartenance à l’Institution et du degré d’intégration des nouveaux collaborateurs ;

Mettre en place une forme de « baromètre social » de l’intégration dans l’Institution ;

Faire évoluer la politique d’intégration institutionnelle pour l’inscrire dans une boucle d’amélioration continue.

Les questionnaires pourraient permettre une réelle mesure du sentiment d’appartenance des collaborateurs et son évolution dans le temps. Pour procéder à une sorte de « baromètre social de l’intégration » au sein du service public de la Sécurité sociale, deux questionnaires pourraient être élaborés par l’UCANSS en collaboration avec les autres régimes.

39

Annexe 5

page n°28

Un premier questionnaire de satisfaction serait remis et rempli lors de la journée d’intégration régionale pour pouvoir mesurer l’impact réel de ce dispositif. Les réponses seraient collectées et traitées par l’UCANSS pour établir un bilan annuel.

Un second questionnaire pourrait être élaboré et diffusé à l’ensemble des organismes de Sécurité sociale. Il aurait pour cible non seulement les nouveaux arrivants dans l’Institution mais aussi l’ensemble des collaborateurs du service public de la Sécurité sociale. Il ferait l’objet d’un traitement par l’UCANSS qui établirait un bilan tous les trois ans. Ce second questionnaire serait davantage une enquête d’opinion. Il aurait pour objectif de mesurer le degré d’intégration à l’Institution des collaborateurs ainsi que leur sentiment d’appartenance.

Il s’agit là, certes, de dispositifs coûteux mais qui participeraient incontestablement au développement d’une culture commune à la Sécurité sociale et au développement de son image employeur.

2. Favoriser la mobilité inter branches et inter régimes

2.1. Promouvoir la mobilité

Tout comme l'intégration, la mobilité, considérée sous l'angle de la gestion des ressources humaines, peut se décliner de plusieurs manières : mobilité interne (au sein d'un organisme), mobilité géographique, mobilité entre organismes, entre branches, entre régimes. Près de la moitié des collaborateurs interrogés40 souhaitent une mobilité professionnelle. Parmi ces derniers, 68% souhaiteraient avoir la possibilité d'intégrer un autre organisme, et 59% une autre branche.

2.1.1. La mobilité intra et inter organisme permet au collaborateur de se positionner au sein d’une organisation

Préconisations :

Organiser l’accueil en fonction de l’ensemble des acteurs clé qui permettent au futur collaborateur de se situer au sein de son nouvel environnement de travail

Mettre en place des journées de découverte permettant aux collaborateurs de visiter d’autres organismes appartenant à la même branche

La mobilité interne se définit par la possibilité pour un collaborateur de découvrir, hors de son secteur d’activité, l’organisme dans lequel il travaille, afin d’en appréhender le fonctionnement global. Des journées de découverte au sein des organismes de Sécurité sociale (visite des locaux et présentation des différents services) seraient destinées à répondre à cette exigence de mobilité. Ces premiers contacts requièrent une attention particulière, la première impression étant un moment important de l'intégration du collaborateur.

L’Armée de l’Air constitue une comparaison intéressante du fait de l’attention portée à la mobilité interne. En complément d’une journée d’accueil très dense (présentation par le responsable d’unité du service, de la stratégie, dialogue avec les nouveaux arrivants, par exemple), trois jours de déplacement sont offerts afin d’assurer de bonnes conditions de prise de poste. Ces journées correspondent respectivement à l’accueil par le futur manager, avec les futurs collègues, et enfin, avec la personne que le collaborateur sera amené à remplacer. Elles permettent également au nouveau collaborateur de préparer, à titre personnel, son déménagement.

40

Annexe 6

page n°29

La mobilité entre les organismes d’une même branche semble constituer un second niveau de dialogue au sein du service public de la Sécurité sociale. Elle permet non seulement de favoriser la connaissance des problématiques de branche, mais aussi d’exporter certaines compétences d'une caisse à une autre. A l’heure actuelle, le tissu des organismes se présente, en effet, comme un vivier dont les innovations locales pourraient être mises davantage en réseau au sein d’une même branche. Ainsi, le développement de l’accueil sur rendez-vous au sein de la branche maladie pourrait faire l’objet d’une connaissance davantage partagée, au moyen, par exemple, d’une mobilité des collaborateurs des caisses pilotes.

Le RSI du Rhône constitue un exemple intéressant de mobilité inter organismes. Les collaborateurs de niveau V ou plus ont la possibilité d’effectuer un stage de découverte dans d’autres RSI. Si le dispositif reste ciblé en ne s’adressant pas à tous les agents, il participe bien d’une volonté non seulement de faire découvrir un autre organisme, mais aussi de sensibiliser aux enjeux du RSI dans son ensemble.

2.1.2. La mobilité inter branches donne à voir l’unité du service public de la Sécurité sociale

Préconisations :

Promouvoir des stages de découverte dans d’autres branches, sur le modèle de l’EN3S

Enrichir les stages interbranches de l’EN3S d’un cinquième stage ayant pour objet un organisme d’un autre régime

En matière de mobilité inter branches, il existe aussi quelques dispositifs, concernant surtout les niveaux supérieurs (managers et agents de direction). L’EN3S propose, en effet, dans sa formation des stages de découverte d’une semaine qui ont vocation à faire découvrir aux futurs dirigeants de la protection sociale les différentes branches du régime général voire d’autres régimes que le régime général (RSI, MSA). Ce dispositif a été régulièrement cité lors des entretiens avec les Directeurs des ressources humaines des différents organismes comme étant le meilleur moyen de rendre les collaborateurs mobiles et de leur faire prendre conscience de la cohésion du service public de la Sécurité sociale41.

Les stages de découverte présentent au long terme des avantages difficiles à quantifier. Il ressort pourtant des entretiens que l’Institution serait gagnante, à la mise en place de tels stages. Les modalités de réalisation (quels collaborateurs, pour quelle durée par exemple) resteraient à déterminer. Quelle que soit l’option retenue, c’est à l’UCANSS, en collaboration avec les autres régimes, qu’il reviendrait de spécifier la mise en place d’une telle politique de mobilité.

La mobilité inter régimes semble plus difficile du fait du champ de compétences limité de l’UCANSS. On pourrait toutefois envisager une mobilité par le haut en sensibilisant les dirigeants (niveaux 7 à 9) en formation à l’EN3S. Quatre stages d’une semaine permettent déjà aux élèves de découvrir les différentes branches. On pourrait enrichir cette démarche en État ajoutant un cinquième stage, ayant pour objet la découverte d’un organisme d’un autre régime.

41

Entretien avec la DRH de la CAF de Montpellier

page n°30

2.2. Vers une mutualisation des compétences

2.2.1. Le développement de la bourse des emplois de l’UCANSS et la pratique du « sourcing »

Préconisations :

Faire de la bourse des emplois de l’UCANSS un réseau social professionnel

Créer une liste verticale d’aptitudes

Les grandes entreprises ont souvent recours à une harmonisation des politiques de recrutement ainsi qu’à une cartographie des compétences disponibles et recherchées. Ces pratiques de « Talent search » aboutissent par exemple à la mise en place d’un centre de services prenant spécifiquement en charge les activités de sourcing et de présélection des candidats.

Si l’UCANSS ne saurait avoir les mêmes marges de manœuvre, ses leviers d’actions ne sont pas inexistants. La bourse des emplois constitue par exemple un outil permettant de promouvoir la mobilité des compétences à un niveau national. Cette bourse, mise à disposition des directions des ressources humaines de tous les organismes, gagnerait à être davantage promue et utilisée pour devenir un véritable réseau social professionnel de la Sécurité sociale. Promouvoir cette bourse nécessiterait d’en revoir l’ergonomie et l’interactivité afin de le rendre plus moderne et plus attractif. D’autres réseaux sociaux professionnels comme Viadeo ou Linked In, connaissant un certain succès, pourraient servir de modèle. Si la présélection, prérogative de l'employeur, ne peut être réalisée au niveau de l'UCANSS, une plateforme institutionnelle d'échanges des compétences orienterait les politiques de gestion des ressources humaines vers davantage de mobilité.

La réhabilitation de l'actuelle bourse des emplois pourrait ainsi se concevoir comme une plateforme d'échanges et de mutualisation des compétences accessible aux directeurs ainsi qu'aux directeurs des ressources humaines des organismes. Il serait souhaitable qu'un tel effort de mutualisation s'appuie, en amont, sur un vertical d'aptitudes faisant office de référentiel commun (grille de compétences transversales pouvant s'appliquer à toutes les branches). Un tel vertical d'aptitudes serait délivré par l'UCANSS et/ou l'EN3S, et pourrait dans l'avenir impliquer la participation des autres régimes.

2.2.2. Harmoniser les fonctions ressources humaines inter régimes

Préconisations :

Mettre en place des groupes de travail de DRH inter régimes

Définir une nouvelle fonction de conseiller en parcours professionnel

Un développement de la fonction RH inter régimes n’est pas à exclure, même si le domaine de compétence de l’UCANSS se limite actuellement au régime général. Des groupes de travail entre directeurs des ressources humaines des différents régimes pourraient ainsi être mis en place. Ils traiteraient des thématiques transversales et communes au service public de la Sécurité sociale. La constitution de tels groupes pourrait, par ailleurs, être impulsée par un partenariat entre l’UCANSS et les autres régimes.

Un tel effort d’harmonisation supposerait aussi le développement de nouvelles fonctions. Des conseillers en parcours professionnel pourraient ainsi permettre d’établir des passerelles entre les régimes. Ils pourraient orienter les personnes souhaitant bénéficier d’une mobilité en leur proposant des itinéraires dans des caisses appartenant à d’autres branches, voire d’autres régimes.

page n°31

3. Développer le sentiment d’appartenance à l’Institution en développant une image employeur de la Sécurité sociale dynamique et positive

3.1. Créer une campagne de communication multicanale

3.1.1. Contenu de la marque Sécurité sociale

Préconisation :

Créer des objets marqués par le logo « Sécurité sociale »

Distribuer ces objets aux nouveaux embauchés lors de journées de l’intégration

L’analyse menée dans le cadre de notre enquête terrain a démontré la difficulté à traiter du sentiment d’appartenance au service public de la Sécurité sociale. Les collaborateurs se sentent appartenir à leur organisme au premier chef, puis à la branche dont ils relèvent et enfin seulement à l’Institution. La fierté d’appartenance semble quant à elle davantage propre au service public de la Sécurité sociale qu’aux organismes ou aux branches. C’est donc sur cet axe que nous avons choisi de développer notre stratégie d’actions.

La création d’une marque employeur présente un certain nombre d’avantages :

À l’ère de l’information et du web 2.0., l’e-réputation revêt un caractère essentiel pour l’employeur Sécurité sociale, qui doit diffuser des informations positives sur ses performances, ses valeurs, et les perspectives de carrière qu’il peut offrir ;

Développer une image employeur positive contribuerait, à l’instar de grands groupes privés, à attirer les meilleurs collaborateurs (« right man at the right place ») ;

Enfin, il s’agit de créer un sentiment d’appartenance dès le recrutement, en s’appuyant sur la fierté d’œuvrer pour les valeurs du service public de la Sécurité sociale.

Nous avons opté pour la création d’une marque employeur. C’est également l’axe de travail choisi par l’UCANSS, dans le cadre du développement de sa « plateforme de marque ». Cela consiste en une identification de la Sécurité sociale par trois éléments : un visuel (logo), une signature institutionnelle et un slogan. Ces trois axes d’identification apparaissent essentiels pour l’identification externe, mais également dans le cadre du développement d’un sentiment d’appartenance en interne, l’un nourrissant l’autre.

Les actions actuellement engagées par l’UCANSS visent dans un premier temps le logo Sécurité sociale. Le choix de l’union a volontairement été de conserver l’appellation « Sécurité sociale », afin d’assurer une communication visible et compréhensible pour le grand public. Si ce projet constitue un premier pas vers la construction d’une image employeur, qu’une démarche initiée dès le départ en concertation inter régimes aurait davantage permis de fédérer l’ensemble des régimes autour de ce projet commun, qui les concerne également.

Enfin, nous pensons que des objets reprenant les visuels de la marque Sécurité sociale (« goodies ») pourraient favoriser non seulement la promotion du service public en externe, mais également un sentiment d’appartenance auprès des collaborateurs. Comme cela a déjà été évoqué précédemment (cf. partie 2, point 1.2.2.), le choix pourra être porté sur des objets peu coûteux (mugs, clés USB, stylos, T-shirts) et dont l’utilisation quotidienne permettrait de rappeler l’appartenance au « groupe » Sécurité sociale. Distribués aux nouveaux collaborateurs lors d’événements organisés dans le cadre du parcours d’intégration

page n°32

institutionnel (journées d’intégration par exemple), ils participeraient au développement de leur sentiment d’appartenance.

3.1.2. Différents canaux de diffusion

Préconisations :

Créer une page Facebook « Sécurité sociale »

Mettre en place des journées régionales de la Sécurité sociale inter régimes

Élaborer et diffuser une charte éthique du service public de la Sécurité sociale

Le contexte budgétaire ne permet pas, à l’heure actuelle, de développer une campagne publicitaire sur les canaux traditionnels, naturellement coûteux (télévision, radio, presse).

Les actions engagées par l’UCANSS dans le cadre de la communication sur l’image employeur de la Sécurité sociale répondent à ces exigences, en s’appuyant sur les acteurs clés de son environnement : directeurs en interne, élus locaux et nationaux, Éducation Nationale, enseignement supérieur, et presse en externe.

Cependant, d’autres moyens peu coûteux peuvent également être envisagés, et permettre d’élargir le champ de ces actions. En particulier, l’utilisation des réseaux sociaux, qui présentent l’intérêt de créer une logique de « marketing viral » peu coûteuse, et permettant de véhiculer une image positive du service public de la Sécurité sociale. La création d’une page Facebook « Sécurité sociale », présentant les actualités, les performances et les offres d’emploi pourrait ainsi être créée. Elle contiendrait également des vidéos de témoignages de collaborateurs et d’assurés, permettant d’ancrer les actions de l’Institution dans la réalité. Des interviews de dirigeants d’organismes et une foire aux questions permettraient enfin d’échanger directement avec les assurés, les citoyens et les futurs collaborateurs. Il convient à cet égard de préciser la nécessité de réguler les échanges par une procédure de sécurité solide.

La proposition d’actions que nous avançons vise, par ailleurs, à utiliser ces réseaux sociaux afin d’attirer les publics cibles vers les sites internet institutionnels tels que lesmetiersdelasecuritesociale.fr ou la bourse des emplois de l’UCANSS. Il s’agit, dans ce cas, d’utiliser les réseaux comme vecteurs de communication vers une information institutionnelle maîtrisée. Autrement dit, les réseaux sociaux peuvent constituer un moyen efficace de générer du trafic sur les sites officiels du service public de la Sécurité sociale.

La journée du 4 octobre, instituée par l’UCANSS comme journée de la Sécurité sociale, peut également constituer un levier de développement du sentiment d’appartenance au service public de la Sécurité sociale. Nous proposons de décliner cette journée au niveau régional, sous forme de « journée portes ouvertes » des organismes de Sécurité sociale, tous régimes confondus. Chaque année, une région différente pourrait être mise à l’honneur en proposant la visite des organismes, la présentation de ses actions locales, de ses performances, et de ses métiers au sein de la Sécurité sociale. L’EN3S pourrait être associée à cet événement, notamment afin d’apporter sa contribution en matière d’animations, et sur la base de son expérience en la matière (journée portes ouvertes des organismes de Sécurité sociale de Saint-Étienne le 4 décembre 2013).

Nous proposons enfin de créer une charte éthique du service public de la Sécurité sociale. Cet outil aurait pour vertu de formaliser les valeurs propres (égalité, solidarité) et les corps de références communs au « groupe » Sécurité sociale, afin de permettre aux collaborateurs de mieux s’identifier et d’adapter leurs comportements professionnels en toute circonstance. Elle pourrait également redonner du sens aux choix organisationnels effectués au regard des

page n°33

valeurs (continuité, mutabilité). Communiquée vers l’extérieur, elle constituerait un outil de diffusion des valeurs et de valorisation du service public de la Sécurité sociale.

Toutefois, la démarche d’élaboration de cette charte éthique devrait inclure non seulement les représentants des différentes branches du régime général, mais également de l’ensemble des régimes de base de Sécurité sociale. Pilotée par l’UCANSS, elle se voudrait par ailleurs participative. Susciter l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs de l’Institution nécessite une participation de leur part, par la mise en place de groupes de travail représentatifs de la démographie des effectifs.

3.2. Déployer les partenariats avec le monde universitaire

Préconisations :

Multiplier la présence de représentants inter régimes sur les salons étudiants et forums aux niveaux national et régional

Financer des thèses ou travaux de recherche universitaire sur le thème de la Protection sociale

Constituer un réseau d’ambassadeurs de la Sécurité sociale

Mettre en place des conférences et tables rondes visant à communiquer sur les perspectives professionnelles offertes par la Sécurité sociale

Créer des concours universitaires d’art sur la valorisation du service public de la Sécurité sociale

Le développement des partenariats avec le monde de l’éducation constitue un axe majeur de la communication de l’image employeur de la Sécurité sociale. L’UCANSS a amorcé une démarche en ce sens, en s’appuyant sur les enseignants eux-mêmes, en informant (fiches thématiques), mais également en proposant des conférences clés en mains pour les universités et écoles supérieures. Cette voie nous paraît toutefois insuffisamment exploitée, et d’autres actions dans ce domaine pourraient être engagées.

La présence sur les salons de l’éducation et les forums lycéens et universitaires peut par ailleurs constituer un moyen de communication sur l’image employeur auprès du public des jeunes. La participation de l’UCANSS à deux salons par an paraît peu volontariste. La multiplication de ces actions, menées conjointement avec les autres régimes, pourrait permettre de diffuser plus largement une image employeur du service public de la Sécurité sociale. En outre, nous préconisons la participation à ces événements au niveau régional, toujours sur un modèle de collaboration inter régimes.

Afin de développer la communication de la marque employeur auprès des étudiants, nous pensons que le « groupe » Sécurité sociale pourrait jouer un rôle dans l’accompagnement de leurs projets de recherches universitaires. Le financement de thèses sur les thématiques de la protection sociale pourrait en constituer la traduction.

Si le service public de la Sécurité sociale doit porter ses valeurs et cherche à attirer de futurs collaborateurs chez les étudiants, il convient également de renforcer son action en matière d’accompagnement de leurs projets professionnels. C’est pourquoi la constitution d’un réseau d’ambassadeurs pourrait voir le jour, afin d’aller à la rencontre des publics d’étudiants ciblés (étudiants en licence protection sociale, BTS ou Master 2 dans les domaines sanitaires et sociaux, par exemple).

page n°34

La mise en place d’événements (tables rondes, conférences), visant à accompagner ces étudiants dans leurs projets professionnels et valoriser les perspectives que peut offrir le service public de la Sécurité sociale est enfin l’une de nos préconisations dans ce domaine.

A ce titre, et afin de familiariser les jeunes aux métiers de la Sécurité sociale, un « quizz de profilage » pourrait leur être proposé à l’occasion de ces rencontres. Ce jeu sous forme de questions permettrait de dresser un profil correspondant à un ou plusieurs métiers de l’Institution. La ou les fiches-métiers correspondantes seraient alors remises à l’étudiant.

Enfin, nous proposons la création de concours, en partenariat avec des écoles comme celles des Beaux-Arts, des écoles de communication et de cinéma, portant sur les sujets de la protection sociale. Il s’agirait de demander aux étudiants de proposer des projets innovants (courts métrages, œuvres d’art, visuels, etc.) visant à promouvoir et à valoriser le service public de la Sécurité sociale. L’initiative existe déjà au niveau local. En effet, en partenariat avec l'Institut Supérieur des Beaux-Arts (ISBA) de Besançon, la CPAM du Doubs ouvre ses portes à des étudiants en art qui ont pour projet de réaliser une œuvre ayant pour thème la Sécurité sociale. Cette démarche permet à l'Institution de se redécouvrir depuis un point de vue inédit, mais aussi de se faire connaître par des relais originaux.

page n°35

CONCLUSION

Le thème de l’intégration des collaborateurs, qu’il s’agisse des nouveaux embauchés ou des agents plus expérimentés, est riche de problématiques mais aussi de préconisations. A l’heure actuelle, le service public de la Sécurité sociale est soumis à de multiples injonctions, provenant notamment de l’État par l’intermédiaire des Conventions d’Objectifs et de Gestion (COG), mais aussi d’autres institutions comme la Cour des comptes. On demande au service public de la Sécurité sociale d’être à la fois plus efficient, mais aussi plus moderne et avec une meilleure qualité de service. Il doit répondre à ces exigences dans un contexte budgétaire qui semble réduire considérablement ses marges de manœuvres.

C’est dans ce cadre qu’une réflexion sur l’intégration des collaborateurs peut constituer une véritable plus-value. Renforcer l’intégration dans toutes ses modalités (formelle ou informelle) et à tous les niveaux (organismes, branches, et régimes) représente une possibilité de répondre simultanément à des enjeux aussi divers que l’optimisation du fonctionnement des organismes, la prévention des risques psychosociaux, ou encore le décloisonnement des branches et des régimes.

Notre étude montre par ailleurs que d’importantes marges de manœuvre existent, de l’organisme local à l’UCANSS, pour mettre en place des dispositifs et des pratiques permettant de garantir, de promouvoir, et de renforcer le sentiment d’appartenance au service public de la Sécurité sociale. A travers l’intégration des collaborateurs, se dessine la problématique toute aussi cruciale de l’intégration des différents niveaux institutionnels (organismes, branches, et régimes). Aucun niveau ne saurait être négligé. Chacun des acteurs devra travailler en bonne intelligence pour déployer une politique d’intégration assurant à la fois une appartenance forte à une institution sûre de ses valeurs et de ses missions et un respect des particularités historiques et locales.

Ainsi, nos préconisations en matière d’intégration tentent de respecter une double exigence. D’une part, il s’agit de proposer des pratiques ou des dispositifs qui s’inspirent de secteurs (le secteur privé non lucratif et lucratif) et de disciplines (communication et marketing) peu familiers avec l’univers de la Sécurité sociale. La réalisation d’un benchmark repose en effet sur l’idée qu’au delà de leurs différences, les organisations atteignant une certaine taille et diversité sont confrontées à des problématiques en matière de gestion des ressources humaines similaires : comment construire une image employeur forte, mutualiser les compétences au sein d’un réseau, ou encore rattacher les cultures locales à des valeurs institutionnelles unifiées ?

D’autre part, il s’agit de considérer que la Sécurité sociale est une institution qui par sa taille, sa mission, et les valeurs qui l’animent, doit valoriser sa culture propre. L’ouverture à des pratiques, telle que la promotion du logo Sécurité Sociale ainsi qu’un slogan n’altèrent en rien les finalités de l’Institution ainsi que sa mission de service public. Une politique d’intégration permet au contraire de faire jouer simultanément les avantages d’une ouverture à des pratiques modernes (comme la présence sur les réseaux sociaux) et d’une réaffirmation du corps de valeurs.

En définitive, le présent travail constitue un premier apport à un chantier de réformes beaucoup plus large et qui offre de nombreuses perspectives à l’évolution du service public de la Sécurité sociale. Cette étude n’a pas en effet pour prétention d’effectuer un diagnostic et un inventaire exhaustif qui épuiserait, par sa densité, la problématique de l’intégration. Il s’agit davantage de réaliser un constat crédible et d’indiquer dans quelle direction il serait

page n°36

judicieux d’aller. Nous aimerions que notre étude puisse s’inscrire, même modestement, dans les pratiques des acteurs concernés. En définitive, le terrain est la garantie la plus importante des hypothèses et des propositions.

L’intégration des collaborateurs s’inscrit par ailleurs dans une problématique plus large de repositionnement de l’Institution à la fois en tant qu’employeur et comme prestataire de services. Ces deux dimensions de l’intégration se renforcent mutuellement. D’un coté, le fait de permettre aux collaborateurs d’être bien intégrés et de communiquer les valeurs contribue à un changement de regard de la société dans son ensemble. De l’autre coté, inclure l’assuré et lui fournir une prestation adaptée à ses besoins et à sa situation génère la conscience d’un service de qualité renforçant l’appartenance des collaborateurs qui en sont les acteurs. En somme, la question de l’intégration permet de prendre pour objet d’étude l’insertion et la position d’une Institution au sein d’une société. Ce faisant, l’Institution se présente comme acteur de son contexte social, économique, et culturel, et non comme simple reflet de ce dernier.

page n°37

BIBLIOGRAPHIE

Rapports :

BVA/Institut Paul Delouvrier, Le baromètre des services publics, "Les services publics vus par leurs usagers ", décembre 2012

Mission Nationale de Contrôle et d’Audit des Organismes de Sécurité sociale, Rapport d’audit : La stratégie de recrutement et sa mise en œuvre dans les organismes locaux de Sécurité sociale, synthèse nationale, janvier 2011

Projet de Loi de Financement de la Sécurité sociale pour 2014, annexe 2 : objectifs et moyens des organismes de Sécurité sociale

Documentation institutionnelle :

Convention d’Objectifs et de Gestion État-UCANSS 2013-2016

Synthèse du diagnostic, Démarche de diagnostic national portant sur les conditions de travail et leur impact sur la santé des salariés du régime général de la Sécurité Sociale et préconisations, CM International/Secafi

Rapport sur l’emploi 2012, UCANSS

Guide pratique ressources humaines de l’intégration des nouveaux embauchés à la Sécurité sociale, PASS

Dossier de reporting 2012, CRF Pays de la Loire/UCANSS, PASS Formation – Parcours d’Accueil à la Sécurité Sociale

Sites Internet :

Ucanss.fr

Metiersdelasecuritesociale.fr

page n°38

TABLE DES MATIERES

Résumé ................................................................................................................................ 2 Remerciements .................................................................................................................... 4 Sommaire ............................................................................................................................. 5 Introduction ......................................................................................................................... 6

1. Définition des termes ................................................................................................ 6

1.1. Définition de l’intégration ....................................................................................... 6

1.1.1. L’intégration du point de vue du collaborateur.................................................. 7

1.1.2. L’intégration du point de vue de l’organisation ................................................. 7

1.2. Définition des collaborateurs ................................................................................. 8

1.3. Définition du service public de la Sécurité sociale ................................................. 8

1.4. Les limites du champ de notre étude ..................................................................... 9

2. Le cadre institutionnel de la recherche-action ........................................................ 9

2.1. Un contexte macroéconomique de réduction des dépenses publiques : recherche

de l’efficience et de la performance ...............................................................................10

2.2. La prévention des risques psychosociaux et le bien-être au travail : deux aspects

structurants de la responsabilité sociale de l’employeur Sécurité sociale ......................10

2.3. Un service public performant mais peu valorisé : un paradoxe aux effets délétères

sur l’intégration ..............................................................................................................11

3. Problématiques, hypothèses de travail et champ d’intervention de la recherche-

action ...............................................................................................................................11

3.1. Problématique ......................................................................................................11

3.2. Sous-problématiques ...........................................................................................11

3.2.1. Intégration et performance économique ..........................................................11

3.2.2. Intégration et valeurs ......................................................................................12

3.2.3. Intégration et organisation ..............................................................................12

3.3. Hypothèses de travail ...........................................................................................12

3.3.1. La construction d’une « image employeur » institutionnelle : un levier de

recrutement ...............................................................................................................12

3.3.2. L’intégration des collaborateurs : un levier de fidélisation des potentiels et de

gains de productivité ..................................................................................................12

3.3.3. La communication interne sur les valeurs du « groupe » Sécurité sociale : un

levier de mobilité institutionnelle, de motivation et de bien-être au travail pour les

collaborateurs ............................................................................................................12

3.4. Méthode et champ d’intervention de l’étude .........................................................13

Partie 1 : Analyse critique des processus d’intégration formelle et informelle dans les organismes de Sécurité sociale ........................................................................................14

1. Un paysage institutionnel hétérogène : un obstacle à la diffusion d’une image

employeur unifiée ...........................................................................................................14

1.1. Une valorisation de la culture institutionnelle insuffisante .....................................14

1.1.1. Des valeurs du service public de la Sécurité sociale non mises en exergue ...14

1.1.2. Cohabitation d’une diversité des statuts et d’une multiplicité de conventions

collectives nationales des régimes de Sécurité sociale ..............................................16

page n°39

1.2. Une absence de cohésion organisationnelle inter branches et inter régimes ........17

1.2.1. Un manque de communication institutionnelle ................................................17

1.2.2. Une faible mobilité inter branches et inter régimes .........................................18

2. Une intégration à géométrie variable en fonction de la politique de gestion des

ressources humaines des organismes .........................................................................19

2.1. Des parcours multiples qui reflètent la pluralité des contextes..............................19

2.1.1. Des pratiques dont les disparités traduisent souvent des particularismes locaux

19

2.1.2. Un éclatement des parcours sans cohésion institutionnelle ............................19

2.2. Des avantages et des limites à la diversité des parcours à explorer pour une

efficience de l’intégration ...............................................................................................21

2.2.1. Des innovations à évaluer pour favoriser leur mutualisation ...........................21

2.2.2. Un socle institutionnel restreint au régime général à dynamiser .....................21

2.2.3. Les orientations COG UCANSS 2013-2016 bienvenues mais manquant d’une

véritable perspective inter régimes .............................................................................22

Partie 2 : Préconisations et recommandations ................................................................23 1. Mettre en place une politique d’intégration nationale et inter régimes ................23

1.1. Journée d’intégration inter régimes et inter branches au niveau régional .............23

1.2. Supports matériels de la politique d’intégration institutionnelle .............................25

1.2.1. Le livret d’accueil institutionnel .......................................................................25

1.2.2. Symboliser l’appartenance par la remise d’objets marqués par le logo Sécurité

sociale .......................................................................................................................27

1.3. Évaluer la politique d’intégration institutionnelle ...................................................27

2. Favoriser la mobilité inter branches et inter régimes ............................................28

2.1. Promouvoir la mobilité ..........................................................................................28

2.1.1. La mobilité intra et inter organisme permet au collaborateur de se positionner

au sein d’une organisation .........................................................................................28

2.1.2. La mobilité inter branches donne à voir l’unité du service public de la Sécurité

sociale .......................................................................................................................29

2.2. Vers une mutualisation des compétences ............................................................30

2.2.1. Le développement de la bourse des emplois de l’UCANSS et la pratique du

« sourcing » ...............................................................................................................30

2.2.2. Harmoniser les fonctions ressources humaines inter régimes ........................30

3. Développer le sentiment d’appartenance à l’Institution en développant une

image employeur de la Sécurité sociale dynamique et positive .................................31

3.1. Créer une campagne de communication multicanale ...........................................31

3.1.1. Contenu de la marque Sécurité sociale ..........................................................31

3.1.2. Différents canaux de diffusion .........................................................................32

3.2. Déployer les partenariats avec le monde universitaire .........................................33

Conclusion ..........................................................................................................................35 Bibliographie ......................................................................................................................37 Table des matières .............................................................................................................38

Documents

FORMATION INITIALE 52 promotion, 2013-2014 … · régimes autour dune image employeur Sécurité sociale unifiée. Nos préconisations se déclinent selon trois thématiques essentielles