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Face à l’urgence, bâtir une boîte à outils pour assurer le maintien de l’activité de l’entreprise et protéger la santé et la sécurité des équipes dans le contexte Covid-19.
Gérer l’urgence et la poursuite d’activité face au Covid-19
NOTE DE SYNTHÈSEURGENCE COVIID-19
© 2020 Proposition 47
Organiser votre cellule de crise Covid-19
La poursuite et la reprisedes activités
Les règles de vie sur siteet la protection collective
La gestion des ressources humaines
Protéger vos salariés et leurs familles
La gestion des clients, fournisseurs et prestataires
Votre politique de communication de crise
Le recours aux dispositifs d’aide du gouvernement
Travailler à distance et sécuriser votre système d’information
Solidarité Coronavirus
Paris, le 19 mars 2020
CORONAVIRUS : PROPOSITION 47 MET EN PLACE UNE CELLULE D’ASSISTANCE GRATUITE « COVID-19 »
Pour aider les entreprises impactées par le coronavirus à faire face à ces sujets difficiles,Proposition 47 met en place une cellule d’assistance gratuite “Covid-19”.
Ainsi, pour les mois de mars et d’avril, nos avocats, nos spécialistes en continuité d’activité, nosexperts en systèmes d’information et nos professionnels de la communication apporterontbénévolement une première aide d’urgence aux entreprises qui en feront la demande.
Plus d’information sur la Newsroom Proposition 47.
Depuis fin 2019, une épidémie de coronavirus Covid-19 (ex 2019-nCoV) s’est propagée à travers le monde. Cette pandémie mondialeaura des impacts lourds et inédits sur les populations, les entrepriseset l’économie mondiale.
Dans l’intérêt du bon fonctionnement de la société dans sonensemble, les entreprises du secteur public comme du secteur privése doivent de concilier préservation de leur activité et protection de lasanté de leurs employés voire de leurs prestataires et clients.
Parce que les entreprises concourent à la production et à ladistribution de biens et de services indispensables à l’exercice del’autorité de l’État, au fonctionnement de l’économie, au maintien de ladéfense ou à la sécurité de la nation, la poursuite de l’activité estparticulièrement critique pour les entreprises exerçant des activitésconsidérées « essentielles » ou « d’importance vitale », par nature,difficilement substituables ou remplaçables.
Êtes-vous préparé pour faire face à la pandémie Covid-19 ?
Il est indispensable que les entreprises mettent à disposition de leurs équipes des mesures d’urgence et de poursuite d’activité Covid-19.
Proposition 47 met ce guide à votre disposition afin de vous aider
à bâtir vos mesures d’urgence et de poursuite d’activité Covid-19.
Comment utiliser ce guide d’urgence Covid-19
La crise inédite engendrée par la pandémie decoronavirus impose la mise à niveau du PUPA (« pland’urgence et de poursuite d’activité ») de l’entreprise. Sicelle-ci en est dépourvue, une organisation et desmesures doivent être définies dans les meilleurs délais.
Ce guide a pour objet de vous orienter dans la mise àniveau du PUPA et la construction d’une « boîte à outils »de mesures spécifiquement adaptée à votre entreprise etau contexte Covid-19.
Ces mesures devront, autant que possible, êtreanticipées puis appliquées en fonction de chaquesituation concrète rencontrée, de la progressionépidémiologique et des directives des autorités. Ellesdevront faire l’objet d’un examen par la cellule de criseCovid-19 de l’entreprise qui décidera au cas par cas de lapertinence de sa mise en œuvre.
Organiser votre cellule de criseCovid-19
La composition de la cellule de crise
La direction générale doit organiser la priseen charge de cette situation exceptionnellede crise en constituant une cellulecomposée des fonctions-clés del’entreprise.Selon la structure de l’entreprise, cetteorganisation de crise peut prévoir la mise enplace de cellules opérationnelles au seindes sites ou filiales et d’une celluledécisionnelle au niveau du groupe.Il convient de définir quelles directions sontreprésentées, qui en sont les représentantset d’identifier leurs remplaçants en cas demaladie.
Les missions de la cellule de crise
Les rôles et responsabilités de la cellule decrise et de ses membres doivent être clairs,formalisés et partagés. La cellule peutnotamment prendre en charge :
• l’analyse régulière de la situation selon les informations dont elle dispose ;
• l’arbitrage et la prise de décision de déploiement de mesures exceptionnelles ;
• la coordination et la vérification de la bonne mise en œuvre des actions décidées par la cellule, le groupe, ou encore de l’État ; et
• l’information régulière de la direction générale de l’entreprise.
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Pensez à organiser la communication de cette cellule de crise : choisissez votre canal de communication à distance idéalement indépendant de votre informatique, définissez des horaires réguliers de tenue de la cellule, partagez les coordonnées des membres de la cellule.
Les précautions à prendre et les recommandations des autorités évoluent à mesure de l’état des connaissances. Il est donc préférable que les supports de communication interne soient dynamiques et que les mesures prises soient revues régulièrement
Les recommandations des autorités
La protection de la santé de voscollaborateurs et de leurs familles doit être lapriorité absolue de votre entreprise.L’entreprise doit partager et mettre en œuvreles recommandations des autorités desanté.
Il s’agit de s’organiser pour que les salariéssoient informés et équipés pour :• éviter tout contact physique ;• garder un mètre de distance ;• se laver les mains très régulièrement ;• tousser ou éternuer dans leur coude ;• utiliser du gel hydro-alcoolique ; et• utiliser des mouchoirs à usage unique.
La gestion des salariés malades
La détection et la gestion de salariésmalades ou des cas suspects doivent êtreorganisées dans les meilleurs délais.Le rôle de l’entreprise et sa réactivité sontdécisifs pour identifier les collaborateurssusceptibles d’avoir été exposées à lamaladie sur leur lieu de travail.
La prise en charge des malades sur site
Des mesures sont à prévoir si lecollaborateur malade est sur site au momentd’apparition de symptômes, dont :
• la désignation de contacts d’urgence ;• la restriction des déplacements sur site
du salarié malade ; et• l’information de la hiérarchie.
2Protégervos salariéset leurs familles
Dans un contexte de pandémie, la protection de chacun tient de l’effort collectif. Aussi, informer n’est pas toujours suffisant. Il est indispensable de sensibiliser les salariés dans l’exercice pratique de leur activité afin de leur faire prendre conscience de l’impact de leurs actions.
Les mesures de protection dans les locaux
Au-delà des recommandations sanitairesdes autorités, des dispositions d’hygiène etde protection spécifiques à l’activité devotre entreprise et à chaque site sontnécessaires :• protection physique renforcée du
personnel particulièrement exposé ;• contrôle d’accès aux sites par les
salariés et les visiteurs ;• nettoyage et gestion des déchets ;• organisation de la restauration ;• gestion de la climatisation des locaux ;• usage des ascenseurs, des monte-
charges, du matériel professionnel ; et• transports collectifs desservant le site.
La limitation des déplacements physiques
Votre entreprise doit limiter lesdéplacements physiques en raison de lacontagiosité du virus, de l’évolution de lapandémie et des activités réalisées surchaque site.On recommandera en particulier de :
• tenir les réunions par téléphone ou visio-conférence ;
• interdire les visiteurs extérieurs ;• restreindre les déplacements, y
compris au sein même du site ;• interdire les déplacements
internationaux voire régionaux ; et• organiser le travail à distance
(télétravail).
3Les règles de vie sur site et la protection collective
Pour assurer la pérennité de l’entreprise et des emplois, il est quasi-systématiquement nécessaire de poursuivre l’activité dans la crise.
Qu’elle continue en mode dégradé ou qu’elle soit interrompue, l’anticipation de la reprise d’activité en sortie de crise est tout aussi cruciale.
4L’identification des activités à maintenir
Si cela n’a pas été déjà fait dans le cadre duplan de continuité d’activité de l’entreprise, ilconvient d’identifier les processus qui nepeuvent être interrompus et ceux quipeuvent l’être.Plusieurs critères sont à prendre en compte,et en particulier les impacts qu’auraitl’interruption de chaque processus sur :• la pérennité de l’entreprise ;• son tissu sociétal ; et• la santé et la protection des personnes.
On pourra accepter que certainsfonctionnent en mode dégradé, ou qu’ilssoient interrompus pour une durée limitée.
L’organisation du travail
Que l’activité soit réduite ou que la nature deses produits ou services requière aucontraire d’accroitre la production,l’organisation du travail en contexte de crisedoit être définie et partagée, notamment :• l’identification du personnel-clé ;• la constitution d’équipes réduites,
ou le recours aux intérimaires ;• la mise en place de rotations,
l’aménagement du planning ;• le recours au télétravail ;• l’aménagement des commandes de
services ou matières premières ; et• l’adaptation des exigences de qualité de
service.
La poursuite et la reprise des activités
5La préservation de l’emploi
Le dispositif d’activité partielle mis enplace par le gouvernement s’applique àtous les salariés, y compris au forfait joursou heures, dont la rémunération peut setrouver réduite :• soit en raison de la réduction des
horaires de travail ;• soit suite à la fermeture temporaire de
tout ou partie de l’établissement.
L’indemnisation, proportionnelle à larémunération, est plafonnée à 70 % de4,5 smic horaire. Les demandes doiventêtre déposées sous 30 jours en ligne, surle site de la Direccte. L’absence deréponse sous 48 heures vaut accord.
La gestion de trésorerie
Le gouvernement français met àdisposition différentes mesures pour aiderles entreprises à préserver leur trésorerie :• report jusqu’à 3 mois du paiement
des cotisations URSSAF ;• report, étalement voire remise des
impôts directs auprès des DGFiP ;• remboursement accéléré des crédits
d’impôt, y compris de TVA ;• report et étalement des loyers auprès
des bailleurs commerciaux ; • prêt garanti par l’État pouvant aller
jusqu’à 3 mois de CA ou, pour les entreprises innovantes ou créées après le 1er janvier 2019, deux ans de masse salariale.
Il est impératif, face à la rétractation voire à l’interruption brutale de l’activité, de préserver le capital humain de l’entreprise. Mais cela ne peut être réalisé sans une démarche méthodique de sanctuarisation de la trésorerie.Différentes mesures exceptionnelles prises par le gouvernement aident les entreprises et organisations de toutes tailles à y parvenir.
Le recours aux dispositifs d’aide du gouvernement
6Le renforcement du suivi du personnel
Dans un contexte de crise sanitaire,l’entreprise se doit de prendre desmesures de renforcement du suivi dupersonnel.
Des mesures simples mais indispensablespermettent d’identifier les cas decontamination du personnel et d’assurer lacontinuité des activités :• la mise à jour des coordonnées
personnelles des salariés ;• la désignation d’interlocuteurs de
référence pour le personnel ;• la prise de contacts réguliers avec les
salariés en télétravail ; et• le suivi rigoureux des absences.
L’aménagement du travail
Selon l’évolution de l’activité de l’entreprise,des aménagements du travail et de lagestion des RH peuvent être réalisés.Autant de conditions organisationnelles,humaines, administratives, juridiques ouencore techniques et financières à clarifier :
• les conditions de travail à distance ;• le changement de la durée du travail ;• la gestion des congés et arrêts
maladie ;• l’activité partielle voire les
licenciements ; et• la gestion de l’exercice du droit de
retrait par les collaborateurs, et de l’absentéisme non justifié.
Si la pandémie Covid-19 plonge les entreprises en situation de crise, elle place néanmoins ces dernières en première ligne dans l’assistance à apporter aux personnes : exposition à la maladie, hospitalisation éventuelle de proches, risque de perte d’emploi. Les facteurs humains et les sensibilités personnelles sont plus que jamais à prendre en compte dans la gestion des ressources humaines.
La gestion desressources humaines
7Faire le point sur ses engagements
Pour identifier le cadre et l’impact potentielde la crise sur les engagements del’entreprise, il est indispensable de mesurerprécisément sa marge de manœuvrejuridique vis-à-vis de ses clients commede ses fournisseurs.
Cela passe en premier lieu par une analyseprécise des engagements contractuels :• étendue exacte des engagements ;• délais de paiement ;• cas de force majeure prévus ou
reconnus par la jurisprudence ; ou encore
• clauses de hardship, d’imprévision ou de retour à meilleure fortune.
Aménager l’exécution des prestations
Une fois la situation juridique clarifiée,s’ouvre le temps de la discussion. Entre lesmaillons de la chaîne économique, unenégociation doit s’ouvrir dans la bonne foiet l’intelligence afin de fixer ensemble desconditions d’aménagement temporairesacceptables pour chacun :
• réorganisation des conditions d’exécution et de livraison ;
• adaptation des prestations au télétravail et/ou à l’activité en charge réduite ;
• mise en place de cellules de crise conjointes ;
• report voire étalement d’échéances, etc.
Aucun acteur économique n’est une île. Ainsi, face aux contraintes parfois extrêmes de la lutte contre le Covid-19, la gestion de crise doit rapidement se tourner vers ses partenaires essentiels. D’abord pour faire le point sur le niveau d’interdépendance et la marge de manœuvre de l’entreprise ; ensuite pour engager avec clients et fournisseurs une démarche de résilience commune face à une situation sans précédent.
La gestion desclients et fournisseurs
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Une veille quotidienne est conseillée pour prendre connaissance des recommandations cybersécurité (cybermalveillance.gouv.fr, ANSSI).
Par ailleurs, de nombreux fournisseurs de solutions informatiques mettent leurs outils de télétravail à la disposition gracieuse des entreprises pendant la crise.
Le déploiement technique du télétravail
Basculer et maintenir des centaines voiredes milliers de salariés en télétravail esttoujours complexe. Les solutionsorganisationnelles et techniques à déployerdoivent ainsi prendre en compte, entreautres :
• la diversité du matériel utilisé par les salariés pour travailler chez eux ;
• la couverture numérique des domiciles des salariés et l’ajustement de leurs abonnements internet ;
• la capacité du réseau à supporter un nombre élevé de connexions simultanées à distance ; et
• l’augmentation de la charge de support technique aux utilisateurs.
La sécurité des systèmes et des données
En cette période de télétravail généralisé, la cyber-malveillance augmente fortement. Il convientnotamment de :• sensibiliser les utilisateurs au fishing ;• maintenir la bonne mise à jour des
équipements IT et outils de sécurité ; et• identifier les personnes-clés de l’informatique
et leurs remplaçants.
La préservation du lien humainPour combattre les effets de la solitude, de lasurcharge engendrée par la garde d’enfants, duchangement d’organisation, on recommande de :• maintenir l’agenda collectif des réunions à
horaires fixes et réguliers ; et de• préserver les discussions informelles.
Le travail à distance et la sécurité du SI
La politique générale de communication
Dans ce contexte de crise, il estindispensable de maîtriser lacommunication de l’entreprise pourgarantir la plus grande clarté.
Une interdiction de communication pardéfaut avec une gestion par exceptionspeut s’avérer efficace.
Il convient alors de redéfinir :• quel personnel est autorisé à
communiquer sur la crise ;• pour porter quels messages ;• à quel type d’interlocuteur
(collaborateurs, presse, grand public, clients, partenaires,…) ; et
• qui valide ces communications.
La communication interne
Elle est primordiale pour :
• informer et rassurer ; et• spécifier les mesures à mettre en
œuvre pour la continuité d’activité.
La communication externe
Informer les clients et fournisseurs del’impact de la crise sur les activités quivous lient permettra de limiter la chargede traitement des demandes entrantes.Au regard de la sensibilité du contexte,les éventuels messages diffusésauprès du grand public et de la pressedevront faire l’objet d’une revue trèsattentive par la direction générale.
9Dans ce contexte d’extrême sensibilité du grand public, il convient de transmettre des directives claires à l’ensemble du personnel afin d’éviter l’émission d’informations non validées par l’entreprise voire erronées.Ainsi, les réseaux sociaux doivent faire l’objet d’une attention toute particulière. On prendra régulièrement connaissance des échanges qui mentionnent l’entreprise afin d’identifier d’éventuels enjeux réputationnels.
Votre politique de communication de crise
Un tournant dans la continuité d’activitéLa crise Covid-19 force la prise de conscience : après la grippe H1N1, dont le risque nes’est jamais concrétisé, les entreprises ont un peu trop négligé le scénario « pandémie »de leur plan de continuité d’activité.
Il y a un changement de paradigme à opérer dans la gestion de crise et la continuitéd’activité. Jusqu’ici, les stratégies d’urgence répondaient essentiellement à des sinistresmatériels et de niveau local.
Désormais, nous devons prendre en compte l’apparition de nouvelles menacessystémiques, parfois invisibles, et potentiellement récurrentes : cyberattaques, terrorisme,mouvements sociaux, pandémies et évènements climatiques. Nous devons surtoutintégrer la dimension internationale qu’elles peuvent prendre. Il faut également comptersur l’évolution permanente des solutions techniques qui permettent par exemple le travailà distance.
Au sortir de la crise Covid-19, il sera de la responsabilité des entreprises d’en tirer lesconclusions en effectuant des mises à niveau complètes et périodiques de leurs plansd’urgence et de poursuite d’activité, comme dans leur organisation de crise.
Antonio PessoaExpert Business Continuity – Proposition 47Co-auteur de « Plan de continuité d’activité », éditions ENI
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