1. 1. LE DVELOPPEMENT DE LA GESTION DURABLE DES RESSOURCES HUMAINES : UN CLAIRAGE PAR LES OUTILS DE PILOTAGE DES PERFORMANCES Hugues Poissonnier, Dominique Drillon ANDESE | Vie & sciences de l'entreprise 2008/2 N 179-180 | pages 22 43 ISSN 2262-5321 Article disponible en ligne l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- http://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2008-2-page-22.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Pour citer cet article : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Hugues Poissonnier et Dominique Drillon, Le dveloppement de la gestion durable des ressources humaines : un clairage par les outils de pilotage des performances , Vie & sciences de l'entreprise 2008/2 (N 179-180), p. 22-43. DOI 10.3917/vse.179.0022 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution lectronique Cairn.info pour ANDESE. ANDESE. Tous droits rservs pour tous pays. La reproduction ou reprsentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorise que dans les limites des conditions gnrales d'utilisation du site ou, le cas chant, des conditions gnrales de la licence souscrite par votre tablissement. Toute autre reproduction ou reprsentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manire que ce soit, est interdite sauf accord pralable et crit de l'diteur, en dehors des cas prvus par la lgislation en vigueur en France. Il est prcis que son stockage dans une base de donnes est galement interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
2. 2. 22 LE DVELOPPEMENT DE LA GESTION DURABLE DES RESSOURCES HUMAINES : UN CLAIRAGE PAR LES OUTILS DE PILOTAGE DES PERFORMANCES Par Hugues POISSONNIER Docteur en Sciences de Gestion, Enseignant-chercheur au sein du dpartement Gestion Droit Finance Grenoble Ecole de Management et Dominique DRILLON Docteur en Sciences Humaines, HDR en Sciences de Gestion, Professeur responsable du dpartement Management des Organisations, GSCM, Montpellier Business School e renouvellement des approches de la GRH soriente actuellement vers lintgration du concept de Dveloppement Durable dans les pratiques des entreprises et contribue au dveloppement de la RSE. Lexpression Gestion Durable des Ressources Humaines est ainsi rcemment passe dans le langage courant. Pour autant, il demeure dlicat, y compris pour les professionnels des ressources humaines, de dfinir clairement cette nouvelle expression. De nombreuses questions mergent donc : Quelles sont les pratiques sinscrivant dans une politique de GDRH ? Comment les mettre en place ? Pour quelles finalits ? Afin dapporter quelques lments de clarification, nous proposons de revenir sur les origines des volutions dcrites. Nous proposons notamment une analyse du passage de la GRH la GDRH fonde sur les volutions rcentes de la gouvernance de lentreprise et de la notion de performance. INTRODUCTION Plusieurs auteurs se sont attachs mettre en vidence les interfaces existantes entre la gestion des ressources humaines et le contrle de gestion (Simons, 1995 ; Bourguignon, 2001 ; Langevin et Naro, 2003 ; Naro, 2001, 2004). Dans le mme temps, dautres proposent de remplacer lexpression contrle de gestion par celle de pilotage de la performance (Bessire, 1999) ou de management de la performance (Malleret, 1994). La notion de performance est fortement porteuse de sens et ses volutions tmoignent de lvolution des rapports de force dans la socit entre les diffrentes parties prenantes (ou stakeholders ). Plusieurs dentre elles ont successivement dtenu la capacit imposer une vision spcifique de la performance comme une norme au sein des entreprises. Les outils mis en place en vue de piloter ces performances contribuent ensuite crer et lgitimer des modes de fonctionnement et des valeurs. Rappelons ici les dimensions subjective et polysmique de la notion de performance qui, comme lexplique Lebas (1995), nexiste pas de faon intrinsque et est dfinie par un utilisateur de linformation par rapport un contexte dcisionnel caractris par un domaine et un horizon temps . La notion de performance volue donc selon lpoque et le lieu, dcoulant de la capacit des parties prenantes faire entendre L Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
3. 3. 23 leurs voix, souvent dissonantes, et partant, proposer leurs propres conceptions. Cest toute lhistoire de la gouvernance de lentreprise qui en tmoigne (Gomez, 2003). Il apparat ds lors important danalyser les volutions de la notion de performance dans une optique de comprhension des nouvelles pratiques de GRH. A une poque o le dveloppement durable entre vritablement dans les pratiques, mesure quil accde au niveau local, le seul vritable niveau de laction, il nest pas tonnant dvoquer une volution importante dans le domaine de la GRH. Ainsi, lexpression gestion durable des ressources humaines apparat dsormais dans tout bon rapport de dveloppement durable ou de responsabilit socitale de lentreprise. Nous proposons, dans cet article, un clairage des pratiques de gestion durable des ressources humaines par les volutions de la notion de performance. Nous reviendrons dans un premier temps sur les volutions de la gouvernance de lentreprise (1). Nous montrerons alors en quoi cette conception dominante participe de la dfinition de nouvelles pratiques de GRH, allant notamment dans le sens dune gestion durable (2). 1. VOLUTIONS DE LA GOUVERNANCE DE LENTREPRISE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES Indissociables du concept dentreprise (Prez, 2003), les pratiques de gouvernance dentreprise dcoulent de la dissociation entre des parties prenantes et des mandataires sociaux auxquels la gestion de lentreprise est confie. Si cette dissociation nest pas nouvelle, la gouvernance dentreprise a connu de profondes mutations au cours du XXe sicle. Les plus importantes sont mme peut tre en cours. 1.1. LA GOUVERNANCE DE LENTREPRISE AU XX EME SIECLE Dans ce survol de lvolution de la gouvernance de lentreprise, nous nous bornerons prsenter les volutions les plus rcentes, ayant eu lieu depuis le dbut du XXme sicle. Nous retiendrons trois priodes. La premire est marque par lmergence des grandes thories de la gouvernance de lentreprise, de la Thorie Managriale la Thorie de lAgence et stend des annes 1930 aux annes 1970. En posant le client au centre des proccupations des entreprises, la crise des annes 1970 suscite des volutions importantes de la gouvernance qui se traduisent par lmergence dune nouvelle conception dominante de la performance et de nouveaux outils de gestion associs cette dernire. Enfin, les annes 1990 marquent la reconqute de leur pouvoir par les actionnaires. 1.1.1. De la Thorie Managriale la Thorie de lAgence (1930-1970) La ncessit de confier la gestion des divisions des grandes entreprises des managers salaris va rapidement poser le problme de la discrtionnarit , puis de la souverainet de ces derniers. La reconnaissance de limportance du client Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
4. 4. 24 dans les annes 1970, va contribuer faire merger une nouvelle conception de la performance, davantage centre sur les attentes du consommateur. Lapparition du manager salari et la naissance du contrle de gestion financier Au dbut du XXe sicle, laugmentation de la taille des entreprises et leur internationalisation (tant en ce qui concerne leurs marchs que leurs approvisionnements) complexifient la gestion de ces entreprises. Ces volutions contribuent au dclin de lentreprise familiale (Chandler, 1962, 1977 ; Fligstein, 1990) et appellent un management de plus en plus dcentralis et dlgataire. Deux questions trs importantes vont alors se poser : qui dlguer la gestion des entreprises et des nombreuses divisions qui vont les composer ? Comment vrifier que la confiance ainsi place dans des personnes non propritaires de lentreprise soit bien utilise par ces dernires ? Les propritaires vont rpondre la premire question en faisant appel des managers salaris, considrs lorigine comme de vritables ingnieurs de la gestion . Ils rpondront ensuite trs rapidement la seconde question en dveloppant un systme de vrification du bon usage des dlgations qui sera lorigine du contrle de gestion. Si Berle et Means (1932) demeurent les premiers expliquer le bien-fond de cette volution2 , de nombreux auteurs ont poursuivi la construction de la Thorie Managriale (Baumol, 1959 ; Penrose, 1964 ; Marris, 1964). Forts dune lgitimit de plus en plus consensuelle et dune dilution de lactionnariat allant de pair avec le dveloppement et le succs populaire des marchs financiers (essentiellement outre-Atlantique), les managers salaris voient leur pouvoir augmenter jusquaux annes 1970. Ils bnficient en effet de lasymtrie informationnelle que leur offre leur statut dinsider . Cest dans ce contexte quapparat et se dveloppe le contrle de gestion dont la plupart des auteurs attribuent la paternit au modle Sloan-Browm dans les annes 1920. Les premiers outils du contrle de gestion apparaissent alors : le consolidated cash control system , dont la vocation tait de centraliser les trsoreries des divisions, le reporting prvisionnel, les cots standards et bien sr le Return On Investment (ROI) qui est rest loutil emblmatique de ce contrle de gestion originel, doptique rsolument financire (Dearden, 1969). Vers la remise en cause de la souverainet des managers Soucieux de dvelopper leurs entreprises essentiellement en termes de taille, ce qui leur assure la fois prestige et rmunrations leves, les managers utilisent la latitude qui leur est laisse pour prendre des dcisions de nature gagner des parts de march, ou mme se prsenter sur de nouveaux marchs (diversification conglomrale). De telles dcisions savrent souvent contraires aux 2 Berle et Means (1932) sont souvent prsents comme les pres de la Thorie Managriale, bien que lon puisse retrouver lorigine de leurs ides dans louvrage de Veblen (1904) Theory of Business Enterprise. Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
5. 5. 25 intrts des actionnaires. La Thorie de lAgence, dveloppe par Jensen et Meckling (1976) va alors sattacher dfinir le cadre dans lequel les dlgations doivent fonctionner. Bien que les actionnaires prennent conscience des drives associes au capitalisme managrial et tentent de remettre en cause la discrtionnarit des managers, ils demeurent peu capables dimposer leur conception de la performance aux managers, dautant que la fin des trente glorieuses va confrer une lgitimit nouvelle la recherche par ces derniers de la cration de valeur pour les clients. Quand la valeur tait cre pour le client Dans ce contexte, le passage dune conomie de production une conomie de march, un renouvellement de la pense stratgique sopre. Le dveloppement de nouveaux concepts destins attirer lattention sur la cration de valeur pour le client (comme la chane de valeur de Porter en 1986) vont participer de la reconnaissance de lexpertise des managers. Dans le mme temps, de nouveaux outils de contrle de gestion fonds sur la matrise de la relation valeur-cot apparaissent. Le Target Costing et la mthode ABC (Activity Based Costing) trouvent alors un terrain fertile pour leur dveloppement. 1.1.2. Le retour de lactionnaire : vers le capitalisme actionnarial Depuis le dbut des annes 1980, avec lvolution de la socit, on assiste au vritable retour de lactionnaire (LHlias, 1997). Leur nouveau pouvoir impacte largement la gouvernance. Les origines de la reconqute de leur pouvoir par les actionnaires De nombreux auteurs saccordent reconnatre que les pratiques de management sont indissociables du contexte spatio-temporel dans lequel elles apparaissent (Abrahamson, 1991). Cest une grande volution dmographique qui va contribuer au retour dun actionnaire dont la taille ne cessait depuis les annes 1930 de diminuer (dveloppement des marchs financiers et multiplication des petits porteurs obligent). Dans le mme temps, face la crise de la protection sociale et plus particulirement du systme de financement des retraites par rpartition dans de nombreux pays, un systme alternatif de financement des retraites par capitalisation se dveloppe. Limportance des sommes gres par les fonds de pension, essentiellement dans les pays anglo-saxons les amnent devenir des actionnaires trs importants dans le capital des socits cibles. Ils y gagneront rapidement une capacit accrue faire entendre leur voix. Ainsi, le retour de lactionnaire rside dabord dans la simple augmentation de la taille de quelques actionnaires. Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
6. 6. 26 Les caractristiques des nouveaux actionnaires Diffrents types dinvestisseurs institutionnels sont observables. Aussi sagit-il dune catgorie dactionnaires bigarre donnant lieu des conceptions parfois fort diffrentes de ce quil convient dappeler un investisseur institutionnel (Gomez, 2001 ; Ryan et Schneider, 2002). Quoi quil en soit, le dveloppement de ce capitalisme zinzin (Izraelewicz, 1999), auquel dautres font rfrence en voquant un capitalisme actionnarial (Plihon, 2004), un capitalisme financier (Batsch, 2002) ou encore un capitalisme dinvestisseurs (Useem, 1996 ; Ryan et Schneider, 2002), implique une redfinition de la performance au sein des organisations. Consquences du retour de lactionnaire en termes de gouvernance et de dfinition de la performance Lentre dans le capitalisme actionnarial confre aux actionnaires un poids considrable qui va se matrialiser par lmergence dinstruments de gestion nouveaux, mme sils sont issus doutils prexistants. La reconqute du pouvoir par les actionnaires saccompagne, dans les annes 1990, de lapparition de nouveaux outils de gestion centrs sur une conception financire de la performance. Le contrle de gestion retrouve alors certaines de ses caractristiques originelles, essentiellement dans les grands groupes cots dans lesquels simpose notamment lEVA ou Economic Value Added comme critre de mesure de la cration de valeur actionnariale. Au-del du succs de lEVA, qui traduit le retour de la conception financire de la performance, ce sont de nouveaux modles de contrle de gestion qui vont apparatre. La prgnance de la valeur actionnariale se trouve lorigine de lmergence de nouveaux modles de contrle de gestion. Naro (2004) montre ainsi en quoi deux modles de contrle de gestion coexistent depuis quelques annes. Le premier regroupe des mthodes cohrentes avec la volont de recherche de comptitivit partir dune meilleure matrise de la relation valeur-cot (mthodes ABC/ABM, target costing, cost kaizen,). Ces dernires sinspirent des approches en termes de chane de valeur et davantage concurrentiel dveloppes par Porter (1986). Le second modle, davantage observable au niveau des groupes, se caractrise par son caractre financier en cohrence avec la domination du critre de rentabilit associ la valeur actionnariale. Le tableau 1 rsume les principales diffrences identifies par lauteur entre les deux modles de contrle de gestion. Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
7. 7. 27 Tableau 1 : Les diffrences entre les deux grands modles de contrle de gestion (daprs Naro, 2004) 1er modle 2me modle Finalit du contrle Matrise de la comptitivit Matrise de la rentabilit Fondements thoriques Approches en termes de chane de valeur et davantage concurrentiel Thorie de lagence Stakeholder pour lequel la cration de valeur est recherche Le client Lactionnaire Indicateur privilgi La diffrence valeur- cot MVA ou EVA Horizon temporel Long terme Court terme Ces dveloppements tmoignent du lien existant entre la prgnance de la valeur actionnariale et les pratiques de contrle associes. 1.2. LENRICHISSEMENT EN COURS DE LA GOUVERNANCE : VERS UNE CONCEPTION ELARGIE DE LA PERFORMANCE La priode rcente est marque par lentre progressive de la socit dans lentreprise par le biais dacteurs se faisant les relais des attentes des citoyens. Cette volution en cours constitue une rponse la grande domination des actionnaires et ses drives. 1.2.1. Le regain dintrt pour la Thorie des Parties Prenantes Apparue ds la fin des annes 1970 et dveloppe par les travaux de Freeman (1984) qui dfinit le concept de partie prenante comme tout groupe ou individu qui peut influencer ou tre influenc par la ralisation des objectifs de la firme , la Thorie des Parties Prenantes suscite depuis 1995 un regain dintrt important. Cette thorie repose sur une vision contractuelle de la firme qui peut tre prsente comme un nud de contrats entre le dirigeant et les parties prenantes (Hill & Jones, 1992 ; Jones, 1995). En lgitimant les intrts des parties prenantes (Donaldson & Preston, 1995 ; Etzioni, 1998), elle a contribu faire prendre Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
8. 8. 28 conscience aux entreprises de lintrt quelles pouvaient avoir dpasser la simple recherche de satisfaction des actionnaires pour intgrer celle dautres acteurs tels que les salaris, les clients ou les fournisseurs (Preston, 1999). Le cadre danalyse que fournit cette approche repose sur une conception largie de la gouvernance de lentreprise, intgrant la prise en compte des parties prenantes les plus diverses. 1.2.2. La nouvelle gouvernance de lentreprise : enrichissement plutt quappauvrissement Face larrive de nouveaux acteurs capables dinflchir les dcisions stratgiques des dirigeants, ltude de la gouvernance de lentreprise appelle aujourdhui de nouveaux dveloppements thoriques. Les nouveaux acteurs qui sinvitent dans la gouvernance de lentreprise La relative perte de contrle des gouvernements face au dveloppement du commerce mondial (Brender, 2002) et laffaiblissement des syndicats en tant quinstruments de rgulation sont souvent prsents comme tant lorigine de drives concernant les conditions de travail des ouvriers. Dans un tel contexte, la dimension internationale et la flexibilit daction des ONG contribuent faire de ces dernires les remparts les plus efficaces contre les drives sociales voques. Mintzberg (1983, 1986), dans son analyse du pouvoir dans les organisations, reconnaissait dailleurs dj le rle central des groupes de pression, ces derniers usant des campagnes dopinion comme dune arme bien plus efficace que les rglements. Wiedemann-Goiran et al. (2003) voquent une sorte de rvolution culturelle au sein du monde associatif militant . A linitiative dassociations, on assiste des rapprochements entre ONG et entreprises pour inflchir leurs pratiques notamment en matire du contenu thique des produits. Il est dsormais possible de rendre compte des volutions rcentes dans le domaine de la gouvernance en soulignant dune part le renforcement des attentes des actionnaires et dautre part lmergence de pressions socitales nouvelles prenant corps sous la forme dONG internationales. Vers un renouvellement thorique des approches de la gouvernance dentreprise Un tel contexte appelle un renouvellement thorique important. Plusieurs auteurs tmoignent ainsi de lincapacit de la Thorie de lAgence proposer un mode de raisonnement adapt lvolution des pratiques de gouvernance. Gomez (2003) estime ainsi que les rponses thoriques extrmement intressantes quelle a apportes au capitalisme managrialiste ne sont pas facilement adaptables au capitalisme de masse , soulignant la bipolarit de la Thorie de lAgence (tude de la rpartition des rles et du pouvoir entre actionnaires et dirigeants) comme une limite essentielle au moment de tenir compte de lclatement de lactionnariat et de ses attentes dune part, et de la diversit des parties prenantes dautre part. Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
9. 9. 29 Dun point de vue plus oprationnel, les volutions en cours de la gouvernance dentreprise apparaissent actuellement au travers des nouveaux outils de pilotage des performances. 1.2.3. Vers de nouveaux outils de pilotage des performances Ces nouveaux outils, sont crateurs de valeurs et de normes et renforcent une conception nouvelle, plus partenariale, de la performance. Le dveloppement du concept de performance globale A ct de la valeur pour le client et de la valeur actionnariale, sest dveloppe une notion de valeur cre pour la socit dans son ensemble. Cette dernire, qui intgre les attentes de multiples parties prenantes et dcoule du concept de responsabilit socitale de lentreprise (RSE), trouve des lments de rsonance avec la notion de valeur partenariale dveloppe il y a quelques annes par Charreaux et Desbrires (1998). Les auteurs tmoignent de la relativit de la pertinence de la valeur actionnariale en tant que critre de pilotage des performances. Ils dfinissent alors la valeur partenariale comme la rente organisationnelle scrte par une organisation. Celle-ci peut tre calcule comme la diffrence entre ce que les clients sont disposs payer pour acqurir la production de lentreprise et le prix minimum que les apporteurs de facteurs de production acceptent pour participer ladite production. Cette conception de la valeur partenariale repose donc largement sur la reprsentation de lorganisation comme un nud de contrat . Elle attire lattention sur les parties prenantes la cration de valeur. Le dveloppement du concept de RSE largit les proccupations lensemble de la socit. Cest dans ce cadre que sest dveloppe la notion de performance globale. Carrol (1970) en dfinit trois grandes dimensions : le respect des responsabilits conomiques et lgales, ladoption dun comportement thique vis--vis des partenaires commerciaux et financiers et enfin le dveloppement dactions philanthropiques (soutien des associations,). Aujourdhui, il est gnralement admis que la performance globale intgre les trois grandes dimensions qui, depuis ont t dfinies comme celles de la RSE : conomique, sociale et environnementale. Cette reconnaissance est dailleurs autant valable dans le monde acadmique (Capron et Quairel, 2004) que chez les praticiens (triple bottom line en vigueur depuis de nombreuses annes chez Danone, pionnier en la matire, par exemple). Il est toutefois intressant de noter que les outils de pilotage de performances qui tmoignent de la volont des entreprises dintgrer le dveloppement durable lintrieur mme de leur stratgie et de leur fonctionnement sont peu tudis dans la littrature (Quairel, 2006) et peu implants en entreprise. Si elle est retenue comme une mesure pertinente de la performance dune organisation, la cration de valeur pour la socit dans son ensemble doit pourtant pouvoir tre intgre dans les outils de pilotage de la performance. Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
10. 10. 30 Le Balanced Scorecard : un outil sinscrivant dans la shareholder theory Le Balanced Scorecard ou tableau de bord quilibr ou TBE en franais fut dvelopp avec lobjectif dexprimer la vocation et la stratgie de lorganisation auquel il sapplique par un ensemble complet dindicateurs de performance (Kaplan et Norton, 1996a, 1996b). Une des originalits du TBE est de proposer, de manire structure, ct des traditionnels indicateurs financiers de la performance, des indicateurs non- financiers. Ainsi, il mesure la performance de lorganisation sur quatre dimensions : lapprentissage organisationnel, les processus internes, la satisfaction des clients et la satisfaction des actionnaires. Il tire son nom de la recherche dun quilibre entre les indicateurs financiers et non- financiers pour valuer la performance avec une perspective temporelle largie puisque les facteurs de performance envisags le sont aussi bien sur le long terme que sur le court terme. Les origines du TBE sont donc trouver dans une raction contre les pratiques amricaines du dbut des annes 1990 qui consistaient valuer les performances trs largement sur la base dindicateurs financiers privilgiant le court terme. A ct de la cration de valeur financire court terme, loutil propose dvaluer un potentiel de cration de valeur plus long terme. Le rle du Balanced Scorecard est donc de mettre en garde les dirigeants contre les choix non-optimaux quils pourraient faire sils ne tenaient pas compte de toutes les conditions oprationnelles et financires de la performance. Novateur dans lidentification claire de quatre dimensions contribuant la performance, le TBE lest beaucoup moins concernant les indicateurs eux-mmes que lon pouvait pour la plupart trouver dans les anciens (et toujours largement utiliss) tableaux de bord (Bourguignon et al., 2002). Il a toutefois le mrite dinsister sur le rle de lapprentissage organisationnel, dimension particulirement importante de la performance future et sur laquelle le contrleur de gestion dispose de leviers daction (Bollecker, 2002). Les nouvelles exigences rglementaires exprimes envers les entreprises en termes de dveloppement durable ou de responsabilit socitale, ainsi que les volutions des attentes des clients et des actionnaires socialement responsables, supposent davantage que les volutions apportes par le TBE. Plus rcemment sont apparus de nouveaux outils de pilotage des performances dont le Prisme de Performance nous semble emblmatique. Vers de nouveaux outils crateurs de sens et susceptibles de contribuer aux volutions de la GE : lexemple du Prisme de Performance Le Prisme de Performance (Neely et al., 2002) est bas sur la conviction que les organisations qui aspirent la russite long terme doivent avoir une image claire de la nature de leurs partenaires et de ce quils attendent de lorganisation. A partir de l, il convient pour ces entreprises de dfinir des stratgies compatibles avec les attentes des parties prenantes. Le Prisme de Performance se fonde donc sur ltude des relations de lorganisation avec ses partenaires. Il est constitu de cinq facettes : la satisfaction du partenaire, Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
11. 11. 31 la contribution de ce dernier, les stratgies, les processus et les aptitudes (figure 1). Figure 1 : les cinq facettes du Prisme de Performance La stratgie de lorganisation est dfinie en fonction de ltude des interactions voulues avec les partenaires (qui intgrent la socit, les fournisseurs, les clients,). Cest donc la performance en termes de valeur crer pour les partenaires qui dtermine la stratgie et non pas la stratgie qui permet de construire le systme de mesure des performances. Cette recherche de lgitimit vis--vis des parties prenantes les plus diverses sinscrit en cohrence avec la Thorie de la Dpendance des Ressources dveloppe par Pfeffer et Salancik (1978) et repose sur la reconnaissance de la possibilit de manager cette lgitimit (Suchman, 1995). Nous avons montr, dans cette premire partie, en quoi la conception dominante de la performance a grandement volu tout au long du XXme sicle. Les volutions de la gouvernance de lentreprise traduisent la capacit des diffrentes parties prenantes faire entendre leur voix. Elles ont constitu dimportants dterminants de lmergence de conceptions nouvelles de la performance et partant, de nouvelles pratiques de GRH. En effet, les ressources humaines constituent une partie prenante (au sens de Freeman, 1984) dont les contributions sont essentielles pour toute organisation. Plusieurs auteurs ont, par ailleurs, montr les effets pervers dun turn-over lev (Isenman, 1986), confirmant la ncessit de dvelopper une vritable gestion durable des ressources humaines (GDRH). Les dveloppements rcents et actuels de nouveaux outils de pilotage des performances permettent denraciner cette GDRH dans les pratiques (Naro, 2005). Laxe apprentissage organisationnel du tableau de bord quilibr ou la dimension satisfaction des salaris du prisme de performance en sont des exemples que nous avons rapidement prsents. Voyons maintenant, dun point de vue oprationnel, la manire dont les nouvelles pratiques de GDRH sont implantes dans les entreprises. - Satisfaction des parties prenantes - Stratgies - Processus - Aptitudes - Contribution des parties prenantes Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
12. 12. 32 2. DUNE CONCEPTION LARGIE DE LA PERFORMANCE A LA GESTION DURABLE DES RESSOURCES HUMAINES Les salaris sont de plus en plus reconnus comme une partie prenante essentielle et les exemples dentreprises mettant en uvre une vritable gestion durable des ressources humaines se multiplient. 2.1. LES SALARIES : DES PARTIES PRENANTES ESSENTIELLES Les salaris contribuent en premier chef la performance durable de lentreprise. En retour, ils attendent, de manire on ne peut plus lgitime, des contreparties leurs efforts pouvant prendre des formes diverses. Les approches par les ressources rappellent bien que les comptences cls (Hamel et Prahalad, 1991, 1994) ou les capacits dynamiques (Teece et al. 1997) reposent largement sur limplication des ressources humaines (lexpression tant alors pleinement justifie). Il nest ds lors pas tonnant de constater la prsence renforce des indicateurs se rfrant directement aux ressources humaines dans les outils de pilotage des performances organisationnelles. 2.1.1. Contributions et attentes des ressources humaines La contribution des salaris la performance durable de lentreprise Les travaux qui sinscrivent dans le courant de la Resource Based View ou thorie de la Firme Base sur les Ressources ont en commun daccorder une place essentielle aux ressources mobilises par lentreprise en vue de dvelopper un avantage concurrentiel soutenable. La Thorie des Comptences Cls (Hamel et Prahalad, 1991), puis la Thorie des Capacits Dynamiques (Teece et al., 1997) sont en effet fondes sur cette reconnaissance du rle des ressources internes, dont les salaris, dans le succs de toute organisation. Ils ont bien videmment un rle actif dans la cration de valeur dune organisation. Pour Charreaux (1998), lentreprise ne peut crer de valeurs sans des savoir-faire et des comptences cls qui constituent le capital humain de toute Organisation. Les comptences des salaris, la qualit de leur engagement, leur productivit, seront la base de la russite de lorganisation laquelle ils appartiennent. Il en va aussi du management et des RH de favoriser ou non leur efficacit et leur dveloppement. Le climat de travail, les relations sociales, la possibilit de faire voluer ses comptences ou den acqurir de nouvelles via la formation ou la mobilit, permettront directement lorganisation daffronter plus sereinement la comptition dans un march globalis. Morin et Savoie (2002) proposent un modle quatre dimensions, douze critres et une batterie dindicateurs pour la mesure de la performance organisationnelle (tableau 2). Souvent ces paramtres posent de vritables dfis au management. Comment en effet concilier la rduction des cots, tout en amliorant la qualit, et en prenant en compte le risque que certaines dcisions pourraient altrer le climat social ? Du fait de la diversit des objectifs des parties prenantes (internes et externes lentreprise), et particulirement des attentes des salaris, la performance devient plus difficile cerner et donc mesurer. Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
13. 13. 33 Tableau 2 : Le modle de mesure de la performance organisationnelle Ressources Humaines Efficience Economique Engagement des salaris Rendement Comptences GPEC Climat de travail Utilisation des ressources Productivit Lgitimit de lOrganisation Prennit de lOrganisation Respect de la rglementation Responsabilit sociale Responsabilit environnementale Comptitivit Qualit des produits et/ou du service Satisfaction des partenaires Source : daprs le modle de Morin et Savoie (2002). Lune des attributions essentielles des RH et de garantir que lentreprise puisse disposer en permanence des comptences (dans le sens le plus large du terme) en quantit et en qualit suffisantes pour raliser ses objectifs et assurer sa prennit. Au fil du temps, nous sommes passs progressivement dune gestion quantitative des effectifs, vers une gestion qualitative des comptences (Lacono, 2002 ; Retour, 2005). Cette fonction essentielle de la gestion des effectifs, reste toujours une des priorits des services RH. Cependant, pour rpondre aux volutions du march, ses contraintes et la diversification des attentes des salaris, les RH vont devoir multiplier leurs actions comme, apprendre grer les changements, en particulier sur le management dquipes multiculturelles, dtecter, valuer et dvelopper les hauts potentiels (ou les talents), transformer lentreprise en une organisation apprenante, prendre en compte la volont des salaris afin quils puissent respecter lquilibre entre vie professionnelle et vie prive, Dans un communiqu de presse de lentreprise Rhodia en novembre 2006, B. Chambon, Directeur Gnral Adjoint Ressources Humaines dclarait : Nos quipes RH vont ainsi pouvoir se concentrer sur leurs missions cls, telles que la conduite du changement, le dveloppement des comptences et l'volution des carrires, les relations sociales, et accompagner la croissance de nos activits. A contrario, de plus en plus dentreprises font appels des ressources externes (outsourcing) pour traiter un certain nombre de leurs activits, juges moins stratgiques, la paye notamment. Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
14. 14. 34 Les attentes des salaris prendre en compte pour une GRH durable Lattention porte par toute organisation ses parties prenantes constitue-t-elle un facteur de russite ? Lexemple de la compagnie arienne Southwest Airlines tendrait en tmoigner. Ce quelle veut pour ses clients, elle commence par lappliquer en interne dans la faon dont elle traite ses salaris. Elle sattache crer un tat desprit de convivialit et de service, tout le monde doit participer. Les pilotes donnent un coup de main pour prparer les avions chaque escale. Malgr la grave crise du transport arien gnre la suite des attentats du 11 septembre 2001, elle na pas procd un seul licenciement, ni des rductions de salaire. Pourtant, elle aura travers pendant plus de trente ans des temptes conomiques et elle a su mieux rsister que ses concurrentes dans ce secteur. Sa valeur boursire est proche de celles des huit plus grandes compagnies ariennes amricaines. Une tude amricaine mene par Sisodia et al. (2007) ralise sur 28 entreprises qualifies denthousiastes montre que les performances conomiques sont nettement suprieures la moyenne sur 5 ans. Ces enqutes portaient sur des donnes quantitatives et qualitatives recueillies durant la priode 2001-2006. Bien que les auteurs ne proposent pas de dfinition claire de l entreprise enthousiasmante , il est possible de prsenter plusieurs caractristiques de cette dernire. Lentreprise enthousiasmante serait une organisation o les parties prenantes apprcient le fait dtre associes son projet. Descarpentries et Korda (2007) soulignent que les rsultats dune entreprise passent par le fait de rconcilier lentreprise avec ceux qui laniment et notamment en donnant du sens laction de chaque salari. Le modle de russite de ces entreprises est finalement assez simple : leur projet consiste satisfaire le plus possible les diffrentes parties prenantes. Ce qui a comme consquence de consolider leur russite conomique. Le tableau 3 propose un comparatif avec un modle classique. Tableau 3 : Entreprises classiques et entreprises enthousiasmantes Entreprises classiques Entreprises enthousiasmantes Objectif prioritaire Gnrer un certain pourcentage de retour sur le capital investi Apporter des produits et services qui rendent la vie plus agrable Priorits de gestion *Maximiser le chiffre d'affaires *Minimiser les cots tout en cherchant satisfaire autant que possible les clients et les collaborateurs Ravir les clients *Avoir des collaborateurs motivs *Instaurer des relations gagnant/gagnant avec des fournisseurs de qualit *Entretenir de bonnes relations avec la communaut tout en vitant les cots superflus Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
15. 15. 35 Moyens privilgis *Agressivit marketing et commerciale *Recherche de productivit et de matrise des cots de main d'uvre *Pression sur les prix des fournisseurs Qualit de service aux clients *Management exigeant mais Respectueux *Partenariat avec les fournisseurs cls Consquences *Clients versatiles *Collaborateurs et fournisseurs dsabuss *Rputation mdiocre *Profitabilit variable *Clients enthousiastes et fidles *Collaborateurs et fournisseurs motivs *Bonne rputation *Profitabilit durable Source : Daprs Sisodia R. S., Wolfe D. B. et Sheth J. N. (2007) Lorsque des salaris tirent une relle satisfaction de leur travail, leur engagement est meilleur et la performance de lentreprise devrait en tre accrue. Les salaris plus attachs leur entreprise trouvent plus facilement des gisements dconomie et de productivit. Par exemple, un turnover plus faible rduit le cot du recrutement pour remplacer les dparts. Il y a de ce fait moins de pertes de temps dues lintgration dun nouveau salari De plus, lentreprise attirera davantage de bons candidats lorsquelle recrutera uniquement pour se dvelopper. Une tude que nous avions mene il y a quelques annes (1990-1993) au sein de PME situes dans lOuest de la France, montrait clairement que les salaris attendent une progression de leur revenu (plus exactement de leur pouvoir dachat) et de leurs missions ou de leur responsabilit au sein de lentreprise. Cest pour cela quils sengagent. La difficult, pour une organisation, vient de la diversit des attentes des acteurs. Aussi, de nouveaux outils de pilotage sont apparus en vue dy rpondre. 2.1.2. Lintgration de la dimension ressources humaines dans les outils de pilotage des performances Prsents de manire diffuse dans les tableaux de bord, les indicateurs centrs sur les ressources humaines ont dabord trouv dans le balanced scorecard une dimension ddie : lapprentissage organisationnel qui comme son nom lindique concentre des indicateurs orients vers le dveloppement des comptences des ressources humaines (mais aussi celui des SI). La place des ressources humaines apparat plus prsente encore au sein du Prisme de Performance. Le tableau 4 prsente les indicateurs orients RH les plus frquents sur les diffrentes facettes du Prisme de Performance (Neely et al., 2002). Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
16. 16. 36 Tableau 4 : Principaux indicateurs orients RH dans le Prisme de Performance Mesures de satisfaction des employs Mesures de contribution des employs Que veulent nos employs et de quoi ont-ils besoin ? Quels sont nos souhaits vis--vis de nos employs ? Niveau de satisfaction des employs (tude des perceptions) Ventes/valeur ajoute par employs Turnover Rsultat (output) par employs (productivit) Raisons des dparts Dure moyenne de service Niveau de plaintes des employs Taux dabsentisme Pertinence/Qualit des formations proposes Retours sur les formations offertes (pertinence,...) Suggestions damlioration des performances Volont des employs de dvelopper de nouvelles comptences Volont des employs conseiller lentreprise en tant quemployeur. Mesures de la dimension stratgie lie aux employs Mesures de la dimension process lie aux employs Quelles sont nos stratgies pour satisfaire ces souhaits et besoins ? Parmi nos diffrents process, lesquels vont-ils permettre de dlivrer les stratgies retenues ? Nombre demploys par rapport aux prvisions (+ part de travailleurs permanents et temporaires) Niveau de connaissance par les employs de la stratgie de lentreprise Recrutements par rapport aux prvisions Niveau de connaissance par les employs des politiques de lentreprise Inventaire des comptences par rapport aux prvisions Taux dacceptation des offres demplois Part de salaire variable Niveau dvaluations remplies par les salaris Cots gnrs par les employs par rapport aux prvisions Retours internes sur lefficacit et lefficience des services fournis par les RH Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
17. 17. 37 Rsultats de la politique de diversit (sexe et origines) par rapport aux objectifs RH par employs (par comparaison dautres entreprises) Mesures de la dimension comptences lie aux employs Quelles sont les comptences dont nous avons besoin pour mettre en uvre ces process ? Qualit des recrutements par rapport aux objectifs Benchmark des meilleures pratiques RH Niveau daccident et nombre de jours perdus en raison des accidents Source : traduit de Neely et al. (2002) 2.2. LES DEFIS POSES A UNE GRH DURABLE Aux attentes des salaris concernant une GRH durable , sajoutent les attentes de la socit qui viennent renforcer les dfis relever. Gond (2006) prsente ainsi des exemples de problmes de socit qui posent des dfis une GRH durable (tableau 5). Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
18. 18. 38 Tableau 5 : Problmes de socit constituant des dfis une GRH soutenable Source : Gond (2006), daprs Igalens, Tous Responsables !, Editions dOrganisation, 2004. Mettant en exergue les dfis qui sont poss pour une GRH durable , le tableau 5 constitue une source dinspiration pour les indicateurs quil sera sans doute pertinent de faire figurer dans les tableaux de bord (au sens large) utiliss par les entreprises soucieuses de dvelopper des pratiques de GDRH. Ces dfis sont dailleurs clairement identifis par le nouveau groupe GDF-Suez, et le sont depuis plusieurs annes par GDF (voir encadr Un cas dentreprise(s) : la GDRH au sein du groupe GDF-Suez ). Lacono (2002) voque par ailleurs le dfi de la responsabilit comme lun des grands dfis de demain concernant la GRH. Problmes de socit Traduction au niveau des Ressources Humaines Dfis pour une GRH durable Vieillissement de la population Dsquilibre des effectifs (pyramide des ges) Pertes de connaissances et de comptences avec les dparts la retraite des papy-boomers Mettre en place une politique de rtention des employs plus jeunes et renforcer la fidlit. Renforcer lattractivit de lentreprise en tant quemployeur auprs demploys potentiels grce la politique de dveloppement durable. Mettre en place des moyens de capitaliser les connaissances des seniors Chmage des jeunes, chmage de longue dure Fortes attentes et demandes sociales envers les entreprises pour lemploi et la formation des jeunes Dvelopper des programmes favorisant lintgration de chmeurs de longue dure Dvelopper des politiques de recrutement en faveur de linsertion des jeunes Problmes de discriminations raciales, crise des banlieues Discriminations lembauche des jeunes issus de limmigration nord-africaine Discriminations dans lallocation des postes Mettre en place des systmes dalerte pour reprer les drives. Rvaluer les procdures de recrutement (anonymat des CV, systmes de quotas) Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
19. 19. 39 Un cas dentreprise(s) : la GDRH au sein du groupe GDF-Suez Le Groupe Suez a t laurat du meilleur rapport sur le dveloppement durable en 2005. GDF lui a succd ce palmars en 2006. Il nous a donc sembl intressant dobserver ce que le groupe rcemment constitu avait mis en place en termes de GDRH. Pour cela, nous avons examin leurs trois derniers rapports annuels (2005 2007). En 2005, le rapport de DD de GDF insiste sur le fait que : La politique de Ressources Humaines de GDF constitue un levier essentiel de la cohsion et de la performance du Groupe. Elle ambitionne de favoriser ladhsion des collaborateurs ses valeurs, de promouvoir la cohrence des pratiques entre ses diffrentes entits internationales et daccompagner les mutations ncessites par lvolution du contexte. Elle vise galement la promotion de la diversit, le respect de la sant et de la scurit, le dveloppement des comptences. . Il y a en la matire, au moins dans le rapport, une reconnaissance clairement exprime du rle des RH dans la performance de lentreprise. En incitant ses salaris entrer dans le capital de GDF, le Groupe ouvre aux salaris leur participation sa stratgie, mais galement il sassure dune meilleure cohsion interne. Cest un acte fort, mme si le pouvoir rellement associ y est encore trs symbolique. On peut cependant sinterroger sur limpact motivationnel, si, dans le cadre dune tourmente boursire ou de mauvais choix stratgiques laction venait seffondrer. Le dveloppement du dialogue social, en introduisant plus de concertation et une forme de coresponsabilit, permet probablement lentreprise dviter ou de limiter des conflits sociaux lourds. En 2006, GDF se focalise sur les pratiques et conditions de travail, le dveloppement du capital humain et les Droits de lHomme. GDF sengage galement sur des questions de diversit et dgalit. A la suite de la signature dune charte, lentreprise sest engage A dvelopper la diversit, et poursuivre sa lutte, contre toute forme de discrimination (mixit professionnelle, politique de diversit des ges, favoriser laccs aux handicaps, ). Pour amliorer lemployabilit de ses personnels GDF investi dans la formation ; plus de 65 % des collaborateurs vont bnficier en moyenne de plus de 20 h de formation par an. La prcision des chiffres donns tmoigne de la traduction de la volont formule en objectifs prcis, suivie sans doute, par le biais dindicateurs quil est facile dimaginer. En 2007, sous le titre Accompagner le changement et dvelopper des pratiques de RH et de Management responsables pour lensemble du groupe , laccent est mis sur le dveloppement de lemployabilit, le dialogue social, la reconnaissance de la contribution dans lemploi, la diversit et la lutte contre les discriminations, lamlioration des conditions de travail et enfin lanticipation et laccompagnement des restructurations. CONCLUSION Lintgration par lentreprise des attentes des parties prenantes les plus diverses en termes de Dveloppement Durable a contribu la spcification du concept de Responsabilit Sociale de lEntreprise qui trouve ses origines dans des travaux relativement anciens (Bowen, 1953). Bien que son contenu fasse toujours lobjet de dbats anims, tant au sein de la communaut scientifique que chez les praticiens, une relative homognit caractrise les prconisations dans le domaine social. Le dveloppement des pratiques de GDRH en tmoigne. Afin de mieux comprendre les volutions en cours, nous avons cherch remonter ses origines qui nous semblent les plus profondes. La reconnaissance par lentreprise de ses responsabilits socitales tmoigne dvolutions importantes de la conception dominante de la performance. Cette dernire ne saurait dsormais tre apprcie au regard de son exclusive dimension financire. Ce changement profond dcoule de bouleversements rcents ayant affect la gouvernance de Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
20. 20. 40 lentreprise. Suite la reconqute de leur pouvoir par les actionnaires dans les annes 1990, notre thse est que nous assistons aujourdhui davantage un enrichissement plutt qu un appauvrissement de la gouvernance. Cet enrichissement dcoule de la diversit des attentes manifestes lgard des entreprises, tant dailleurs par les actionnaires eux-mmes (nous pensons au dveloppement de linvestissement socialement responsable) que par la socit (via les ONG, associations de consommateurs, ). ABSTRACT Human resources management (HRM) is nowadays moving towards the sustainable development concept integration into the companies practices. This contributes to the corporate social responsibility development. However what is the real meaning of human resources sustainable management (HRSM)? What are the practices which support the HRSM policies? How to implement those practices and for which goals? An analysis of the transition from the HRM concept to the HRSM one is being proposed. It is based on recent corporate governance changes and relies also on the performance concept. MOTS CLS : MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE, GOUVERNANCE, RH, DEVELOPPEMENT DURABLE KEYWORDS : PERFORMANCE MANAGEMENT, GOVERNANCE, HUMAN RESOURCES MANAGEMENT, SUSTAINABLE DEVELOPMENT BIBLIOGRAPHIE Abrahamson E. (1991), Managerial fads and fashions: the diffusion and rejection of innovations, Academy of Management Review, vol. 16, p. 586-612. Arnaud E., Berger A. & de Pertuis C. (2005), Le Dveloppement Durable, Repres pratiques, Nathan. Batsch L. (2002), Le capitalisme financier, La Dcouverte. Baumol W. J. (1959), Business Behavior, Value and Growth, New York, Mac Millan. Berle A. & Means G. (1932), The modern corporation and private property, New York, Macmillan. Bessire D. (1999), Dfinir la performance, Comptabilit Contrle Audit, Tome 5, vol. 2, Septembre, p. 127-150. Bollecker M. (2002), Le rle des contrleurs de gestion dans lapprentissage organisationnel : une analyse de la phase de suivi des ralisations, Comptabilit Contrle Audit, Tome 8, vol. 2, novembre, p. 109-126. Bourguignon A., Malleret V. & Norreklit H. (2002), Lirrductible dimension culturelle des instruments de gestion : lexemple du tableau de bord et du balanced scorecard, Comptabilit Contrle Audit, numro spcial, mai, p. 7-32. Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE Documenttlchargdepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-10/06/201510h15.ANDESE
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