Groupe de la Banque africaine de développement · 2019-06-29 · 8 GroupedelaBanqueafricainededéveloppement–Stratégieàmoyenterme2008-2012 OSGE OSUS OSVP OWAS PACT PECOF PIB

Groupe de la Banque africainede développement

Stratégie à moyen terme 2008-2012

Bâtir aujourd’hui,Une meilleure Afrique demain

Groupe de la Banqueafricaine

de développement

Stratégie à moyen terme2008-2012

Préface

La présente stratégie à moyen terme constitue la feuille deroute de la Banque et de ses partenaires à un moment crucial

pour l’Afrique. Elle est le résultat d’un large processus de con-sultation et elle s’inscrit dans le droit fil du Rapport du Panel dehaut niveau. Elle conjugue ambition et réalisme et énonceclairement les résultats attendus. Lorsque les travaux d’élaborationde ce plan ont démarré, la crise financière était encore à ses débutset toutes ses ramifications économiques commençaient à sedéployer, petit à petit. La BAD et d’autres banques multilatéralesde développement sont invitées à jouer un rôle accru, à fairedavantage, à innover. Pour ma part, je suis décidé à faire en sorteque la Banque africaine de développement réponde à cet appel.

Notre principal défi consiste donc à ne pas perdre de vue les grandes priorités touten apportant des réponses face au nouveau paysage économique qui se dessine devantnos yeux.

Le présent cadre stratégique imprime une orientation et fixe le cap. Il n’est pas uncarcan, mais il nous permet de faire face aux besoins et à la situation sans cesse enmutation. Il s’efforce de donner à la sélectivité et à la complémentarité une définitionbeaucoup plus claire sur le plan opérationnel. Enfin, il montre comment éviter unedérive stratégique à mesure que de nouvelles sollicitations et de nouveaux besoinsse font jour.

S’inspirant des enseignements tirés des stratégies précédentes, la présente stratégieénonce des principes et des priorités relatifs à la meilleure manière de renforcer aumieux notre efficacité et de polariser l’attention sur nos domaines de compétencenévralgiques qui sont : l’infrastructure, le secteur privé, l’intégration régionale, et lagouvernance tout en œuvrant dans un esprit de complémentarité avec d’autrespartenaires dans le reste des domaines stratégiques. Je suis pleinement conscient dufait que les principaux obstacles à surmonter seront la capacité de traduire nosintentions en résultats ainsi que la dotation en ressources. Nous les surmonteronsen renforçant régulièrement cette capacité interne et en réformant les processusopérationnels – une des clés du succès de ce plan. Parallèlement, nous continueronsde privilégier notre solidité financière, de préserver notre bonne signature tout enfaisant preuve d’innovation pour tirer parti des possibilités qu’offre notre bilan eten nous appuyant sur cette assise financière pour le plus grand bien de nos paysmembres.

Au moment de nous engager dans ce voyage, je voudrais saisir cette occasion pourremercier le Conseil d’administration, la direction et les services de la Banque quiont été associés à cette entreprise. L’heure est désormais à sa mise en œuvre.

Donald KaberukaPrésident

Groupe de la Banque africaine de développement

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Groupe de la Banque africaine de développement – Stratégie à moyen terme 2008-2012

1. Introduction 11

2. Revue du Plan stratégique2003-2007 11

Priorités stratégiques 11

Mise en œuvre 11

Évaluation 13

3. Positionnement actuel du Groupede la Banque 13

Performance dans le développementde l’Afrique 13

Ce que veulent nos clients 15

Contexte du financement : tendancesdu financement du développement 15

Le Groupe de la Banquedans le cadre du développement 17

4. Le Groupe de la Banquedans 5 ans 20

Vision 20

Principaux engagements 20

Implications pour les prioritésopérationnelles de la Banque 20

Orientation sectorielle plus prononcée 20

… en portant un intérêt accruaux domaines suivants 22

Meilleure intégration des principauxthèmes transversaux 24

5. Pour y parvenir :le chemin critique 24

Composantes de basepour l’ouverturevers l’extérieur 25

Piliers institutionnels 27

Cadre de ressourcespréliminaires et besoinsadministratifs 31

6. Suivi et rapports 33

7. Conclusion 33

Annexe 1Résultats au titredu Plan stratégique 2003-2007 37

Annexe 2Cadre stratégiquede la Banque 2008-2012 40

Annexe 3Recommandations préliminairesdes groupes de travail internes 41

Annexe 4Plans de mise en œuvre spécifiquesdes Complexes 42

Annexe 5Incidences du programmede prêts envisagé sur les ressourcesfinancières de la Banque 46

Annexe 6Incidences préliminairesde la SMT 2008-2012 sur la dotationen effectifs 47

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Table des matières


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7

AMGIATRBADBECADCECEACGSPCIMMCLSUCHRMCOBSCOOCSVPDSPDSPARECONEESFADFFCOFFMAFIDAFNVPFTRYGIREIAEARICAIDEIFIIPPFKPINEPADOCDEOIVPOMDONGONRIOPSMORQRORVPOSAN

Sigles et abréviations


Agence multilatérale de garantie des investissementsAgence temporaire de relocalisationBanque africaine de développementBureau ExtérieurComité d’aide au développement (OCDE)Communauté européenneCommission économique des Nations Unies pour l’AfriqueDépartement des Services Généraux et AchatsDépartement de l’Informatique et des MéthodesUnité des Services LinguistiquesDépartement de la gestion de ressources humainesDépartement Stratégie et BudgetChief Operating OfficerComplexe des services institutionnelsDocument de stratégie paysDocument de stratégie pays axé sur les résultatsComplexe de l’Économiste en chefÉtude économique et sectorielleFonds africain de développementDépartement du Contrôle FinancierDépartement de la Gestion FinancièreFonds international de développement agricoleComplexe des financesDépartement de la TrésorerieGestion intégrée des ressources en eauL’Initiative d’alimentation en eau et d’assainissement en milieu ruralConsortium pour les infrastructures en AfriqueInvestissement direct étrangerInstitutions financières internationalesFonds pour la préparation des projets d’infrastructures du NEPADIndicateur clé de performanceNouveau Partenariat pour le développement de l’AfriqueOrganisation de coopération et de développement économiquesComplexe de l’infrastructure, du secteur privé et de l’intégration régionaleObjectifs du Millénaire pour le développementOrganisation non gouvernementaleDépartement du NEPAD, de l’Intégration Régionale et du CommerceDépartement du Secteur PrivéDépartement résultats & contrôle de la qualitéComplexe des programmes pays & régionaux & politiquesDépartement de l’Agriculture et de l’Agro Industrie

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OSGEOSUSOSVPOWASPACTPECOFPIBPLPMEPMGPMRPRIPRSTPPPRAPRHRNBRPPSMTTICUAUCURBDUSD

Département de la Gouvernance, des Réformes Economiques et FinancièresDépartement de genre, changement climatique & développement durableComplexe des opérations secteursDépartement de l’Eau et de l’AssainissementPlan d’action à court terme (du NEPAD)Groupe de coordination de suivi de la décentralisationProduit intérieur brutPersonnel de la catégorie professionnellePetite et moyenne entrepriseGroupe de gestion de performancePays membre régionalPays à revenu intermédiairePrésidencePartenariat public-privéRapport d’achèvement de projetRessources humainesRevenu national brutRevue de portefeuille paysStratégie à moyen termeTechnologie de l’Information et de la CommunicationUnion AfricaineUnité de CompteUnités Rattachées au Conseil d’AdministrationDollar Américain

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La Stratégie à moyen terme pour la période2008-2012 s’inspire des enseignements tirés

du plan stratégique pluriannuelle précédente, quiportait sur la période 2003-2007. De vastesconsultations engagées avec le large éventaild’actionnaires et de partenaires ont fait ressortirla nécessité pour la Banque demettre davantagel’accent sur les résultats, d’être plus sélectivedans ses domaines d’intervention, de faire preuvede plus de rigueur dans l’exécution, de poursuivrel’amélioration des processus opérationnels et del’efficience, d’intensifier le dialogue avec les payset d’aligner de manière plus systématique lesressources sur les priorités.

Au cours de la dernière décennie, nombreux sontles pays africains qui ont connu une croissancesans précédent et une baisse prometteuse desniveaux de pauvreté. Jusqu’à une date récente,les conditions étaient largement réunies pour unecroissance soutenue, avant que la crise financièremondiale ne crée de nouvelles pressions etincertitudes. Le moins que l’on puisse dire estque la nette contraction de l’économie mondiale,caractérisée par des conditions de crédit plusdifficiles et conjuguée à une architecture de l’aideinternationale en pleine mutation, est porteusede défis plus ardus à moyen terme pour laBanque comme pour ses pays membresrégionaux.

Grâce à cette stratégie, la Banque devrait mieuxse positionner dans un environnement plus volatil,incertain et concurrentiel, tout en restant attachéeà répondre aux besoins premiers de ses clientsen Afrique. En effet, la Banque occupe uneposition unique en Afrique et doit rester utile àtous ses pays membres régionaux. Aussi doit-elle être plus efficace et posséder les ressourceset les instruments appropriés.

Une stratégie efficace doit donc être un cadre,et non un plan détaillé. Sur fond de prioritésprécises, la Banque doit pouvoir répondre à descirconstances et des besoins changeants. Elledoit être jugée à ses résultats et à la contribution

qu’elle apporte au développement et à laréduction de la pauvreté, en particulier par lapromotion de la croissance et de l’intégrationéconomique, qui permettent d’ouvrir de nouvellespossibilités aux populations pauvres. L’objectifreste de devenir en Afrique le partenaire de choix,source d’investissements et de conseils dequalité.

À cet effet, la Banque fera preuve d’une plusgrande sélectivité, pour concentrer sesopérations sur l’infrastructure, la gouvernance,la promotion d’un secteur privé plus robuste etl’enseignement supérieur. Par ces interventions,elle contribuera directement à l’intégrationrégionale, les PRI et l’assistance des étatsfragiles, au développement humain et agricole.La production du savoir, le changementclimatique et la parité homme-femme ferontpartie intégrante des opérations.

La Banque veillera à préserver sa soliditéfinancière et sa bonne cote de crédit. Elle tireramieux parti de l’avantage comparatif que luiconfère sa structure intégrée, réunissant à la foisles instruments souverains, non souverains etconcessionnels, pour répondre aux besoinsparticuliers des PMR. Elle œuvrera plusrégulièrement en partenariat avec d’autres demanière à maximiser l’impact sur ledéveloppement et améliorer l’harmonisation,l’alignement et l’utilisation des systèmesnationaux, ainsi qu’il a été convenu dans leProgramme d’action d’Accra.

Une attention accrue sera portée à l’exécutionet aux résultats sur le terrain, à l’amélioration dela qualité du portefeuille et à l’accélération de lamise en œuvre. Les changements apportés auxprocessus opérationnels et humains ainsi qu’enmatière d’établissement du budget confierontplus de responsabilités au personneld’encadrement, qui dans le même temps seratenu de rendre compte des résultats obtenus.Les progrès accomplis feront l’objet d’un suiviétroit et de rapports réguliers.

Résumé

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1 Introduction

1.1 Le présent document est structurécomme suit :

2 Revue du Plan stratégique

2003-2007

2.1 Le premier Plan stratégique (2003-2007) s’articulait autour de quatre axes :

• soutenir l’accroissement de laproductivité et la réduction de lapauvreté ;

• contribuer à la production de résultatsen matière de développement, dans lecadre des objectifs du Millénaire pour ledéveloppement (OMD) ;

• forger des partenariats plus étroits avecles agences multilatérales, bilatérales etrégionales ;

• aider à concrétiser les avantages offertspar l’accès aux marchés et ladiversification économique, améliorer lasoutenabilité de la dette à long terme etrenforcer les capacités.

PRIORITES STRATEGIQUES

2.2 Au niveau des pays : Les prioritésstratégiques étaient l’agriculture et ledéveloppement rural, l’eau et l’assainissement,et la formation du capital humain. Ledéveloppement du secteur privé et lagouvernance se sont vu conférer un rôlesecondaire dans l’appui au développementéconomique durable.

2.3 Au niveau régional : Le Plan soulignaitl’importance croissante de l’intégrationéconomique régionale et du développement de

l’infrastructure, au titre du programme d’actiondu NEPAD pour le développement. Par la suite,les chefs d’État membres du Comité de mise enœuvre du NEPAD ont assigné au Groupe de laBanque le rôle de chef de file dans les domainesde l’infrastructure et de la gouvernancefinancière et institutionnelle.

2.4 Principales questions transversales :La viabilité de l’environnement devait être priseen compte. La participation accrue des femmesà l’agriculture, aux services financiers ruraux età la microfinance devait être vivementencouragée.

2.5 Priorités opérationnelles : Il étaitquestion d’optimiser l’affectation des ressour-ces en faisant preuve d’une plus grandesélectivité dans ses opérations, de maximiserl’efficacité en mettant davantage l’accent surles clients, l’amélioration de la qualité et lesrésultats sur le terrain du développement, etde renforcer les capacités humaines etinstitutionnelles de même que la gestion dusavoir au sein de la Banque. Il était préconiséde nouer des alliances stratégiques avec lasociété civile. Une grande priorité devait êtreaccordée à la préservation de la solidité et del’intégrité financières de l’institution.

MISE EN ŒUVRE

2.6 La sélectivité a été fixée comme objectifmajeur au niveau régional. Les opérations dansles différents pays FAD devaient se concentrersur 2 ou 3 secteurs prioritaires, tandis que lesprêts aux pays BAD devaient se limiter aux

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Stratégie à moyen terme2008-2012


Revue du Planstratégique2003-2007

Position actuelledu Groupe

de la Banque

La Vision :La Banquedans 5 ans

Pour en arriverlà : le chemin

critique

programmes alignés sur les stratégiesnationales coïncidant avec les prioritésstratégiques de la Banque. Dans la pratique,les résultats obtenus en matière de sélectivitésont maigres. Les prêts ont été éparpillés surplusieurs secteurs, malgré une certaineconcentration sur l’infrastructure.

2.7 Les prêts en faveur de l’agriculture et dudéveloppement rural ont représenté un peu plusde 11 % des prêts octroyés par la Banque surla période 2003-2007. Ainsi, les prêts pourl’approvisionnement en eau et l’assainissementont quintuplé, pour s’établir à 10% de l’ensembledes prêts. Plusieurs initiatives portées sur l’eauont été lancées et un département consacré àl’eau et à l’assainissement a été créé en 2006pour améliorer la coordination des activitéssectorielles.

2.8 Les prêts souverains ont reçu la prioritéau guichet BAD, avec des engagements de 2,5milliards d’UC au cours de la périodeconsidérée. Après un démarrage modeste liéaux préoccupations de gestion des risques, lesprêts ont pris de l’ampleur dès que le Groupede la Banque a retrouvé sa cote AAA. En 2007,le montant total des prêts octroyés par leguichet BAD s’établissait à près de 1,7 milliardd’UC.

2.9 Le Plan a porté relativement peu d’intérêtau développement du secteur privé, comme entémoignent les engagements du début. Toutefois,suite aux réformes stratégiques de 2006, lestransactions du secteur privé ont rapidementaugmenté, pour atteindre 1 milliard d’UC en2007.

2.10 L’appui aux opérations multinationalesa également connu une progression sensiblesur la période. Au total, 121 projetsmultinationaux ont été approuvés, pour unmontant de 1,3 milliard d’UC. Il s’agissaitprincipalement de projets d’infrastructure,essentiellement dans le secteur des transports.Lors de la mise à jour du Plan stratégique en2005, l’intégration régionale est devenue unepriorité stratégique.

2.11 Réformes institutionnelles : La mise enœuvre du Plan a été entravée par des faiblessesinhérentes à la structure et les processusopérationnels de la Banque. Il s’agissaitnotamment de l’insuffisance de présence sur leterrain, d’accent sur le pays et de culture client,du peu d’attention accordée à la recherche derésultats dans le cycle des projets ainsi qu’à ladéfinition de résultats clairs, du manque de

capacités, notamment pour le travail opérationnelen amont, et de production et diffusion limitéesdu savoir.

2.12 En avril 2006, le Conseil a approuvé,sur proposition de la Haute direction, deschangements majeurs dans la structureorganisationnelle de la Banque ainsi que desréformes portant sur la gestion des ressourceshumaines, les processus opérationnels, le cadreet l’administration du budget. Pour mettredavantage l’accent sur les pays, approfondirl’expertise sectorielle et améliorer l’exécutiondes projets, trois complexes des opérationsparallèles ont été créés : un complexe desprogrammes pays, régionaux et des politiques,chargé de la définition des stratégies pays etrégionales et de l’élaboration des programmesde travail ; deux complexes des opérationssectorielles, ayant la charge de consolider lescapacités de la Banque et d’accroître leprofessionnalisme dans un certain nombre desecteurs. Le Département du NEPAD, del’intégration régionale et du commerce, et leDépartement de la gouvernance ont été crééspour accompagner les changementsorganisationnels visant à aligner davantage lastructure de la Banque sur ses prioritésstratégiques.

2.13 La nécessité d’une décentralisationaccélérée et de grande envergure afind’améliorer la connaissance des réalités localeset le dialogue sur les politiques constituait l’undes principaux éléments du Plan. La Banques’est engagée à porter le nombre de bureauxextérieurs de 4 en 2002 à 25 fin 2007. Elle s’estemployée à remplacer les profils rigides dedotation en effectif par des profils plus adaptésaux besoins. Malgré ces pas concrets dans labonne direction, le cheminement global versune véritable décentralisation n’a pas réponduaux attentes et aux cibles. La Direction aredoublé d’efforts en 2007, notamment grâceau recrutement plus actif de professionnelslocaux, à l’accroissement des transferts depersonnel à partir de Tunis, à l’identification desmises à jour indispensables pour lestechnologies de l’information et à la délégationde pouvoirs de décision accrus aux instancesopérant sur le terrain.

2.14 Le Plan stratégique a proposél’élaboration d’indicateurs quantifiables etmesurables. Un tableau de bord prospectif a étémis au point, mais il s’est révélé excessivementcomplexe et peu commode dans la pratique, sibien qu’il n’a jamais servi à évaluer laperformance.

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2.15 Le Plan stratégique insistait égalementsur l’impératif d’améliorer la supervision et laqualité en amont. Le Groupe de la Banque aconsidérablement investi dans le système SAP,afin de faciliter le suivi des projets tout au longde leur cycle. Toutefois, le potentiel du systèmeSAP est resté inexploité, en partie fauted’utilisation suffisante par le personnel et decontrôle par la Direction qui ne lui accordaitpas la priorité voulue. Il est apparu clairementque des changements plus profonds et plusvastes s’imposaient dans la gestion et lesprocessus.

2.16 Alors que l’accord du FAD-10 prévoyaitl’adoption d’une matrice de résultats détaillée,des progrès laissant à désirer ont été réalisés ence qui concerne son utilisation effective et sonintégration dans les opérations de la Banque.Une évaluation des résultats menée au titre duFAD-11 a répertorié les problèmes et lesaméliorations requises, et proposé un nouveaucadre de gestion des résultats à deux niveauxafin de mieux mesurer aussi bien l’impact sur ledéveloppement que l’efficacité institutionnelle.Établis pour tous les complexes, les indicateursclés de performance constituent un outilnettement meilleur pour mesurer la performancelorsque des programmes et objectifs ont étéclairement définis.

2.17 La gestion des ressources humainesa été jugée cruciale pour le succès de la miseen œuvre du Plan stratégique. L’un des objectifsvisés de manière spécifique était de ramenerle taux de vacance de postes de 18 % en 2003à moins de 5 % en 2007. Toutefois, peu deprogrès ont été réalisés en pratique, puisquele taux de vacance de postes professionnelsavoisinait les 20 % en 2006. Dans la foulée desréformes institutionnelles de 2006, une nouvellestratégie des ressources humaines a étéadoptée en mai 2007 et, grâce aux effortssoutenus de la Haute direction, le taux devacance de postes avait été ramené à 7,4 %(personnel d’encadrement et professionnels)en 2007.

2.18 Alignement de la stratégie sur lebudget : Face aux incidences de la mise enœuvre du Plan stratégique sur les dépensesadministratives, le Conseil a approuvé uneaugmentation du budget administratif de 51millions d’UC pour la période 2005-2007.Toutefois, au cours de cette période, il y avaitune corrélation inadéquate entre le budget etla planification stratégique, dans la mesure où61 % (en 2006) du budget avaient été allouésaux complexes autres que ceux des opérations,

contre 39 % pour les complexes desopérations. Les réformes institutionnelles de2006 permettent actuellement d’inverser petità petit cette tendance. Pour le budgetadministratif de 2007, la proportion desressources allouées aux complexes desopérations était de 49 %.

ÉVALUATION

2.19 Si le souci sous-tendant le Planstratégique 2003-2007 était valable, sonarticulation et son exécution n’ont pas reçul’attention voulue. Avec le recul, force est deconstater qu’il n’a pas été suffisamment sélectifdans son application. Il s’est intéressé à tropde secteurs différents dans un même pays, cequi dans certains cas s’est traduit par unmanque d’alignement sur les principalespriorités nationales et une insuffisance deconcentration des compétences et capacitésde la Banque. La qualité du portefeuille ne s’estpas suffisamment améliorée ; la gestion duportefeuille a besoin d’être sensiblementrenforcée au plan national et au niveau sectoriel; les taux de décaissement sont inférieurs auxniveaux programmés et à ceux des autres BMD; et les coûts de transaction non financiersdemeurent trop élevés. Les activités deproduction du savoir et de conseils se sontdéveloppées plus lentement que prévu. Lerécent rapport des plénipotentiaires du FAD-11 et le rapport du Panel de haut niveauconfirment les tendances observées au coursde la période du Plan stratégique etrecommandent plus de sélectivité, en mettantun accent particulier sur la croissance etl’intégration régionale, l’infrastructure, lagouvernance, le perfectionnement descompétences, le renforcement des capacitéset le développement du secteur privé. Unepriorité accrue est maintenant accordée à lacouverture des besoins des États fragiles. Ledeuxième plan stratégique entend donc tirerdes enseignements du premier et s’appuyantsur les bases que celui-ci a jetées.

3. Positionnement actuel

du Groupe de la Banque

PERFORMANCEDANS LE DEVELOPPEMENTDE L’AFRIQUE

3.1 À maints égards, les perspectives dedéveloppement de l’Afrique se sont sensiblement

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3.2 Toutefois, la pauvreté reste généralisée,les indicateurs de développement humaindemeurent les plus faibles au monde et laprogression vers les OMD est insuffisante. Untrop grand nombre de personnes ont trop peude possibilités de jouir d’une meilleure santé etdemener une vie plus prospère. Pour beaucoup,les avantages de la croissance sont hors deportée.

3.3 L’Afrique est confrontée à de nombreuxdéfis, notamment les suivants : faible participationau commerce mondial et aux apportsd’investissements ; insécurité alimentaire, commeen témoignent les récentes hausses des prix desproduits alimentaires ; économies fragmentéeset de taille limitée, caractérisées par une faible

productivité économique imputable, en partie,au mauvais état de l’infrastructure ; faiblesse desinstitutions de gouvernance ; nombre relativementélevé d’États fragiles et sortant de conflit ;persistance des maladies ; et changementclimatique. La crise financière internationale acréé de nouvelles pressions et incertitudes. Leralentissement de la croissance mondiale, ledurcissement des conditions du crédit et lechangement de l’architecture de l’aideinternationale posent de nouveaux défis aucontinent. Dans le même temps, si ces défispouvaient être relevés, la mondialisation offre àl’Afrique des possibilités sans précédent pour lacroissance et la modernisation. Dans ce contexte,les besoins des clients de la Banque sont en trainde changer.

améliorées. La croissance soutenue et accéléréea eu pour moteur les réformesmacroéconomiques, notamment la soliditéaccrue des finances publiques et l’amélioration

du climat de l’investissement. Ces cinq dernièresannées, l’Afrique a également tiré parti d’uncontexte économique mondial favorable et de laforte demande de produits de base.

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Progrès accomplis

- Croissance soutenue - Amélioration du contexte politique

- Amélioration de l’accès aux marchés - Amélioration du climat d’investissement

- Vif intérêt des bailleurs de fonds - Nouveaux partenaires capables

Principaux défis

- Pauvreté généralisée - Intégration régionale limitée

- Fables productivité et compétitivité - Baisse de la part dans le commercemondial

- Faible niveau d’épargne et d’investissement - Contraction des flux financiers

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CE QUE VEULENT NOS CLIENTS

3.4 La Banque aide aussi bien les clientssouverains que les clients non souverains, dontles besoins et les attentes diffèrent en termes deservices et de produits.

3.5 Bien que le contexte soit caractérisé engénéral par une forte croissance, le niveau dedéveloppement économique et social continuede varier d’un pays à l’autre. En conséquence,les besoins des clients souverains diffèrent trèslargement :

• Les pays à revenu intermédiaire (PRI)ont réalisé des progrès, mais ils doiventêtre à même de soutenir la concurrencesur le marché mondial, de plus en plussans la protection assurée par lespréférences commerciales. À cette fin, ilsdoivent renforcer la compétitivité de leurséconomies et accroître la productivité,notamment par l’amélioration del’infrastructure, l’élargissement de leurbase du savoir et la formation du capitalhumain. Dans le même temps, les PRIdoivent continuer de réduire les pochesd’exclusion et de pauvreté, et améliorerl’accès à des services et produits mieuxadaptés à leurs besoins.

• Les pays à faible revenu se diversifientde plus en plus. Certains d’entre eux fontdes progrès appréciables et aspirent austatut de PRI, alors que d’autresenregistrent des progrès plus lents.Certains tirent parti de la hausse descours des produits de base et entendentutiliser les ressources qui en émanentpour aménager leur infrastructure etétendre les services de base. Les pays àfaible revenu doivent consentir desinvestissements substantiels dansl’accroissement de la compétitivité et dela diversification de leurs économies, afindemieux résister aux chocs externes. Ilsdoivent également améliorer le climat del’investissement, promouvoir le déve-loppement du secteur privé et renforcerles capacités institutionnelles, tout enfaisant face aux défis associés auxmaladies et au changement climatique.Les prix élevés des produits alimentairesconstituent une menace directe qui doitêtre jugulée de toute urgence et offrent àlong terme une opportunité pour accroîtrela production alimentaire dans denombreux pays où l’agriculture joue unrôle de premier plan dans l’économieglobale.

• Les États sortant de conflit et fragilesméritent une attention particulière et desressources qui leur seraientspécifiquement destinées. Ils entendentréaliser des progrès sur le plan de lastabilisation et de la mise en œuvre deréformesmacroéconomiques, afin d’ouvrirainsi la voie à l’allègement de la dette etau réengagement de la communautéinternationale des bailleurs de fonds et depermettre le retour à la croissance. Cespays ont besoin d’une aide substantielleet durable pour rétablir les institutionsessentielles et réhabiliter les servicescruciaux et l’infrastructure de base.

3.6 La Banque dessert également les clientsdu secteur privé et les entités non souverainessous plusieurs formes :

• Conseils – Conseils spécialisés, enparticulier aux pouvoirs publics et auxorganes de régulation intéressés par destransactions spécifiques.

• Financements – Financement detransactions spécifiques. Les prêtsdoivent être compétitifs, avec les plusfaibles taux d’intérêt et les plus longueséchéances possibles, ainsi que laréduction des retards au minimum. Lademande d’investissements, sous formede prises de participations etd’opérations apparentées enregistreégalement une augmentation.

• Atténuation des risques – Mesurescensées donner aux investisseursl’assurance que leurs intérêts bénéficientd’une protection adéquate contre lesingérences à caractère politique et queles gouvernements honorent leursobligations contractuelles.

• Rôle de catalyseur – Faciliter laconstitution de partenariats public-privéau carrefour de plus en plus prisé entrele secteur public et le secteur privé.

CONTEXTE DU FINANCEMENT :TENDANCES DU FINANCEMENTDU DEVELOPPEMENT

3.7 La communauté internationale accordeà l’Afrique une attention plus concertée. Lesbailleurs de fonds habituels ont promisd’augmenter substantiellement l’aide au continent,et de nouveaux bailleurs de fonds émergent. Bienqu’ils s’intéressent encore essentiellement auxressources naturelles, les investisseurs privésentendent explorer de plus en plus les possibilitésoffertes en Afrique. Entre temps, les transferts de

fonds ont connu une croissance considérable etles marchés des capitaux manifestent un plusgrand intérêt pour la dette africaine. Toutefois,cette évolution favorable risque d’être compromisepar la crise financière actuelle.

3.8 L’augmentation de l’aide à destinationde l’Afrique provient essentiellement de sourcesbilatérales, mais une bonne partie de cetteaugmentation prend la forme d’une aided’urgence ou d’une aide humanitaire, ou encored’un allègement de dette. Il n’y a guère eud’augmentation réelle des ressources mises à ladisposition des pays pour appuyer lerenforcement des capacités, l’infrastructure oules services de base. L’aide multilatérale a baisséces dix dernières années en pourcentage del’aide globale, tombant de plus d’un tiers duvolume total de l’aide au milieu des années 90à environ un quart actuellement.

3.9 Ces dernières années, le nombre debailleurs de fonds a considérablement augmenté,qu’ils soient publics, bilatéraux, multilatéraux ouprivés. Cette augmentation s’explique parl’émergence de nouveaux bailleurs de fonds duMoyen-Orient et de pays en développementcomme la Chine, l’Inde et le Brésil. Desfinancements d’unmontant substantiel mobilisésauprès d’autres sources ont été mis à ladisposition des pays riches en ressources,notamment en vue de les aider à développerl’exploitation et la commercialisation de cesressources. Ces financements sont généralementassortis de conditions moins contraignantes. Denouveaux bailleurs de fonds multilatéraux sontégalement apparus. Il s’agit essentiellement de

fonds verticaux à affectation très précise, ciblantdes domaines spécifiques tels que la santé etl’environnement.

3.10 Dans le même temps, le financement dudéveloppement est devenu plus fragmenté,caractérisé par un nombre élevé d’opérations detaille relativement limitée. Dans bon nombre decas, l’aide est acheminée par des instrumentsmoins flexibles tels que l’assistance technique etles secours d’urgence, ou sous des formesassorties de conditions qui ne donnent guère auxpays la possibilité d’exprimer leurs vues surl’utilisation de l’aide.

3.11 Les fondations privées ont égalementgagné en influence et en importance, et unepléthore d’ONG intervient dans tout l’éventail dessecteurs.

3.12 La structure générale de l’aide audéveloppement de l’Afrique a également connudes changements considérables ces deuxdernières décennies. Entre le milieu des années80 et 2006, l’appui au développement humainest passé d’un peu plus de 5 % à près de 20 %.Dans le même temps, l’infrastructure a vu sa partamputée de moitié, tombant de 23 % à 13 %.

3.13 L’investissement étranger en général aconsidérablement augmenté, mais une très faibleproportion de cet investissement a pris ladestination des pays africains autres que ceux quisont riches en ressources, en ciblant du reste dessecteurs très spécifiques. Il est cependantencourageant de constater que les apportsd’investissement direct étranger (IDE) à destination

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39%31% 26%

61% 69% 74%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

1995 2000 2006

Aide multilatérale Aide bilatérale

Part de l’aide multilatérale – bilatérale depuis 1995

Source : CAD/OCDE

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de l’Afrique ont enregistré une forte hausse,atteignant un niveau historique de 36 milliardsd’USD en 2006 et 2007, contre 31 milliards en2005 et 17milliards en 2004. Il reste à voir si cettetendance se confirme, en particulier compte tenude la situation mondiale du crédit. En outre, larépartition des flux d’aide reste extrêmementinégale entre pays. Toutefois, la présence accruede la communauté de l’IDE en Afrique et le niveaud’intérêt qu’elle manifeste de plus en plus aucontinent ouvrent d’importantes possibilités.

3.14 La hausse des cours du pétrole a touchéles pays à faible revenu importateurs de pétrole.Dans certains cas, l’augmentation de la factureannuelle du pétrole entre 2002 et 2006 représenteplus du double des économies prévues au titrede l’allègement de la dette. En outre, la haussedes prix des produits alimentaires aura un impactsur les pays et communautés pauvres. D’un autrecôté, les pays africains producteurs de pétroleen ont tiré grandement parti, tout comme denombreux producteurs de matières premièresont vu leurs recettes sensiblement augmentersur fond de tension entre l’offre et la demandemondiales. Pour l’Afrique d’unemanière générale,les termes de l’échange se sont améliorés enmoyenne de 6,8 % entre 2002 et 2007.

3.15 Au cours des deux dernières décennies,il s’est produit, aussi bien dans les pays développésque dans les pays en développement, unchangement caractérisé par une plus grandeparticipation du secteur privé à la mise en placeet au financement de l’infrastructure, mais dansunemoindremesure en Afrique. La portée limitéede l’investissement reflète les marges de profitssouvent étroites, au regard des préoccupations àlong terme concernant le risque politique etl’instabilité du cadre réglementaire. Les instrumentsd’atténuation, mis au point par des organismestels que l’AMGI, ont été utiles, sans toutefois réussirà apporter des changements décisifs dans lesniveaux de l’investissement privé.

3.16 Les pays émergents s’adressent de plusen plus aux sources commerciales pour financerleur croissance. Ils sont prêts à emprunter à destaux plus élevés, moyennant l’absence deconditionnalités et des délais de traitement plusbrefs. Toutefois, les turbulences sur le marché etl’expérience plus large à l’échelle mondiale à cejour soulignent la volatilité de ces apports et lanécessité persistante dans nombre de cas d’uneprésence multilatérale.

3.17 Ces évolutions ont des implications pourles bénéficiaires et les donateurs. L’augmentationdu nombre de canaux d’acheminement de l’aide

et la fragmentation accrue des instrumentsexercent sur les bénéficiaires des pressions quiles amènent à déployer des efforts pour fairepreuve d’efficacité dans la gestion de l’aide. Cesefforts se sont révélés particulièrement difficilespour les pays pauvres et présentant desfaiblesses sur le plan institutionnel, laconséquence étant généralement l’augmentationdes coûts de transaction pour les bénéficiaireset les donateurs. Conformément à la Déclarationde Paris sur l’efficacité de l’aide, les donateurssont tenus de faire preuve d’une sélectivitécroissante dans leurs interventions et d’améliorer,à leur propre niveau, la coordination, l’alignementet l’harmonisation. Les agences multilatéralessont également l’objet d’une surveillance plusattentive et doivent administrer la preuve qu’ellespeuvent acheminer plus efficacement l’aide etobtenir des résultats convaincants.

LE GROUPE DE LA BANQUEDANS LE CADREDU DEVELOPPEMENT

3.18 La Banque a besoin d’unrepositionnement stratégique et de plus desélectivité …

• Actuellement le long de la chaîne devaleur des activités bancaires dedéveloppement, la Banque estrelativement dispersée, au moment oùbon nombre d’acteurs font preuve d’unespécialisation plus poussée. Elle n’a pasencore obtenu de résultats pleinementsatisfaisants, alors que les attentes deses actionnaires se sont accrues et qu’ilsont plus de choix. Par ailleurs, ellesoutient difficilement la comparaisonavec les autres acteurs pour ce qui estdes coûts de transaction, d’écoute duclient et de présence sur le terrain.

• Le Groupe de la Banque a une taillerelativement modeste par rapport àl’ampleur et à la portée du défi dudéveloppement en Afrique. Le guichetde la BAD paraît minuscule à côté desflux commerciaux. Le FAD est à peine leseptième pourvoyeur d’aide à l’Afriqueet ne fournit qu’environ 3-4 % de l’aidetotale au continent. Les bailleurs defonds bilatéraux peuvent concentrerdavantage leur aide sur quelques payset secteurs. À titre d’exemple, ilsfournissent environ 70 % de toute l’aidedestinée à l’Afrique et ciblant la santé etl’éducation, qui sont des domaines danslesquels la Banque joue un rôle marginalen tant que source de financement.

3.19 …reposant sur des forces indéniableset atouts uniques :

• La Banque occupe une position uniqueen Afrique en tant que seule banquemultilatérale basée sur le continentqu’elle cible exclusivement. Sa structurepermet aux PMR demieux faire entendreleur voix fort appréciée. Son présidentafricain élu et son personnelessentiellement d’origine africaine luiconfèrent légitimité et capacité de jouerle rôle d’«honnête courtier». En tant quegrande organisation panafricaine, laBanque est bien placée pour nouer despartenariats efficaces et crédibles avecles autres institutions, africaines et nonafricaines.

• La Banque est reconnue pour saperformance relativement solide danscertains domaines. C’est la raison pourlaquelle le rôle de chef de file lui a étéassigné dans des initiatives continentalesclés : mise en œuvre des programmesde l’UA/NEPAD dans les domaines del’infrastructure, de l’intégration régionaleet de la gouvernance économique ;accueil des secrétariats du Consortiumpour les infrastructures en Afrique, de laFacilité africaine de l’eau et duMécanisme africain pour le financementdu développement des engrais. LaBanque est aussi l’administrateur deNEPAD-IPPF. À ce titre, la Banque esten mesure de mobiliser des ressourcesadditionnelles en faveur de l’Afrique.

• Les investissements de la Banque enfaveur du secteur privé ont triplé en2007. La solide réserve de projets et les

demandes croissantes de participationdu Groupe de la Banque mettent enévidence des possibilités significativesde croissance et de promotion desynergies entre le secteur public et lesecteur privé.

• La Banque présente l’avantage d’offriren un seul guichet ses instruments deprêt aux entités souveraines et nonsouveraines et au secteur privé,renforçant en principe sa capacité àadapter ses engagements aux besoinsdes pays.

• La structure organisationnelle de laBanque lui permet désormais d’accorderune priorité accrue aux pays et se prêteà la profondeur des interventions ainsiqu’aux synergies. De nouveauxdépartements ont en outre été crééspour mieux centrer les actions et lesmoyens sur des domaines prioritairescomme la gouvernance, l’intégrationrégionale, les résultats et l’assurancequalité).

• La Banque a renforcé ses capacitéshumaines et managériales. La Banquea lancé une vaste campagne derecrutement qui a attiré un grand nombrede nouveaux cadres professionnels,essentiellement dans les complexes desopérations et les complexes d’appuidirect aux opérations, afin de renforcersubstantiellement sa capacité à mettreen œuvre les programmes. Unprogramme révisé et élargi en faveur desjeunes professionnels a été lancé avecsuccès en 2007.

• Grâce aux politiques et à la gestionprudentes de ces dernières décennies,

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Fournituredu savoirgénéral

Conseilsstratégiques

Conceptioninstruments

financiers

Conceptionsolutions

Montagedes projets

Finance-ment

Gestiondes projets

• Statistiques• Recherche• Renforcementdes capacités

• Stratégiespays

• Assistancetechnique

• Analysessectorielles

• Nouveauxinstrumentsprêts/risques

• Appui à laconceptiondes projets

• Montagefinancier

• Syndication

• Fourniturede fonds

• Passation marchés• Supervision projets• S & E

Chaîne de valeur simplifiée

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la Banque présente un bilan solide etune exposition au risque modérée. LaDirection et le Conseil sont en train devoir comment mieux tirer parti de cesatouts de la Banque pour fournir uneaide au développement accrue et plusefficace aux PRI et au secteur privé, sanscompromettre la cote AAA de la Banque.Ces évaluations comprennent l’analyseindépendante du cadre d’adéquation ducapital et des ratios d’endettement dela Banque confiée à deux institutionsfinancières internationales privées derenom de même que des consultationsavec les institutions sœurs. La révisiondes provisions de couverture des risquesqui en résultera, calculées suivant lesnormes internationales de Bâle II, devraitfournir une marge supplémentaireappréciable pour les prêts. Tout portedéjà à croire que le cadre proposé estjugé favorable par les agences denotation et que, s’il est bien appliqué, ilne devrait pas porter préjudice à la cotede la Banque.

3.20 La Banque a des défis à relever …

• Elle intervient sur un terrain de plus enplus encombré. L’Afrique attire denouveaux financiers commerciaux etpublics, y compris des fondations etfonds dont les ressources sont affectéesà des fins spécialisées. La Banque doitprouver qu’elle apporte une valeurajoutée dans des domaines précis. Ellene s’est pas encore taillé une solideréputation dans les domaines de larecherche et du savoir.

• Les réformes en cours ont suscité unedynamique, mais elles doivent sepoursuivre pour accroître l’impact del’action de la Banque.

• La Banque se doit de préciserdavantage son rôle et la contributionqui est la sienne dans les PRI. Bonnombre de PRI ont réussi à améliorerleur accès aux marchés mondiaux descapitaux, à des taux compétitifs, etleur demande de prêts auprès des IFIa chuté. De nombreux PRI adoptentégalement des stratégies dynamiquesde gestion de la dette et remboursentpar anticipation les prêts anciens etplus onéreux. Les PRI constituentcependant un groupe important qui aencore beaucoup de défis de

développement à relever. Ils espèrentbénéficier d’un appui accru de laBanque dans un certain nombre desecteurs et accordent une grandeimportance au renforcement descapacités, aux partenariats public-privé et à l’établissement de prixcompétitifs.

3.21 …et des opportunités à saisir :

• La Banque est à même de procéder àun meilleur recentrage et/ou depromouvoir la croissance des prêts enfaveur de l’infrastructure et des projetsrégionaux. Les financements destinés àl’infrastructure ont enregistré une fortebaisse, en particulier les financementsémanant des bailleurs de fondsbilatéraux, et ce, au moment où lademande par pays a augmenté. LaBanque doit combler ce déficit.

• Le Groupe de la Banque peut égalements’appuyer sur sa structure intégrée, entant que source d’avantage. Il est en effetbien placé pour promouvoir les synergiespublic-privé et les partenariats public-privé (PPP). Il y a également dessynergies vitales et peu exploitées entreles domaines essentiels d’interventionde la Banque et les autres domainescruciaux tels que l’agriculture et le social.

• La Banque dispose de possibilités peuexploitées pour ce qui est de l’utilisationde ses atouts sur le plan financier pourcompléter les apports externes decapitaux par l’élaboration de solutionsd’atténuation des risques et lamobilisation dynamique de ressourcespar le biais de la syndication.

• Le renforcement des partenariats nouésavec d’autres acteurs, notamment la CEet la Banque mondiale, offre despossibilités d’accroissement del’efficacité du développement aubénéfice des clients.

• La onzième reconstitution desressources du FAD permettra à laBanque d’accroître ses activités de prêts,y compris en faveur des projetsrégionaux appuyant l’intégration et autitre de l’engagement accru dans lesÉtats fragiles. Si les engagements prisau titre du FAD-11 sont effectivementhonorés, la Banque sera à mêmed’accroître ses interventions, y comprisau titre du FAD-12.

4. Le Groupe de la Banque

dans 5 ans

VISION

4.1 D’ici 2012, le Groupe de la Banque serareconnu de par le monde, et en particulier parses actionnaires, comme partenaire de choix del’Afrique, fournissant une aide au développementet des solutions à grand impact et bien ciblées.

PRINCIPAUX ENGAGEMENTS

4.2 Pour concrétiser cette vision, le Groupede la Banque entend :

① privilégier la réduction de la pauvreté,essentiellement en appuyant lesdéterminants d’une croissanceaméliorée et plus équitable,d’opportunités et de l’intégrationéconomiques ;

② produire des résultats clairementidentifiés et sensiblement supérieurs àtravers ses activités et dans l’ensembledes PMR ;

③ accorder la priorité à l’infrastructure, àla gouvernance, au développement dusecteur privé, à l’enseignement

supérieur, à l’enseignement techniqueet à la formation professionnelle ;

④ dans ce contexte, accroître son appui àl’intégration régionale et les états fragiles,en particulier, dans les circonstances depays sortant de conflit ;

⑤ intégrer pleinement et plus efficacementà ses opérations les questions de genre,le changement climatique et la gestiondu savoir ;

⑥ contribuer concrètement aux objectifsplus généraux de développementhumain et aux OMD, notamment àtravers le secteur de l’eau et del’assainissement ;

⑦ établir de nouveaux partenariats créatifs,en particulier avec le secteur privé, afinde mieux exploiter les forces existantes,d’élargir le champ d’intervention etd’accroître l’impact ;

⑧ devenir pour l’Afrique un porte-paroleefficace et respecté sur la scèneinternationale et sur le continent,notamment grâce à des produits dusavoir et de services d’analyse dequalité ;

⑨ améliorer sa capacité d’écoute et sonengagement dans les pays clients,notamment par une décentralisationefficace et la réduction des coûts detransaction.

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• Infrastructure• Gouvernance• Secteur privé• Enseignement supérieur

Accent sectorielsur…

• Parité hommes-femmes• Environnement• Changement climatique• Gestion du savoir

• Intégration régionale• États fragiles• PRI• Agriculture

Intérêt particulierpour…

En intégrantdavantage…

IMPLICATIONS POUR LES PRIORITES OPERATIONNELLES DE LA BANQUE

ORIENTATION SECTORIELLEPLUS PRONONCEE

4.3 Il est nécessaire que la Banque fassepreuve d’une plus grande sélectivité et accordeune priorité accrue aux niveaux sectoriels pourmieux tirer parti de ses ressources limitées,obtenir des résultats manifestement supérieurset se positionner comme un chef de file reconnuau niveau des pays et au sein des partenariatsentre bailleurs de fonds. Les programmesopérationnels annuels de la Banque et les

documents de stratégie pays pour lesemprunteurs FAD, BAD et à financement mixteseront fondés sur une plus grande sélectivitéopérationnelle.

4.4 La sélectivité opérationnelle accrue dela Banque sera reflétée comme suit dans sesdomaines d’interventions.

• Infrastructure – La Banque orienteraune part significative de ses nouveauxengagements vers l’infrastructure, en

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particulier le transport, l’énergie et lesTIC. Elle veillera activement à ce que cesinvestissements aient des retombéesperçues par le public en contribuant àpromouvoir la croissance, la productivité,l’emploi et l’accès aux marchés et auxservices essentiels, notamment ceux quisont nécessaires pour accélérer lesprogrès vers la réalisation des OMD. LaBanque fera preuve d’un leadershipmanifeste dans les initiativescontinentales (NEPAD, ICA). Ellecontinuera de privilégier l’accélérationde l’accès aux servicesd’approvisionnement en eau etd’assainissement, sans perdre de vueles besoins des populations urbaines etpériurbaines croissantes. Durant lapériode de la SMT, l’amélioration desservices d’approvisionnement en eau etd’assainissement se fera par letruchement de l’IAEAR. La Banquerenforcera ses partenariats en vued’améliorer l’approvisionnement en eau,l’assainissement et l’hygiène dans lesPMR ; elle aidera les PMR à inscrire lesprogrammes du secteur dans unegestion intégrée des ressources en eau(GIRE) et redoublera d’efforts pourrenforcer le suivi et l’évaluation dans lesPMR.

• Gouvernance – La Banque estfermement résolue à approfondir sesengagements opérationnels en faveurdu renforcement de la gouvernancedans plusieurs domaines clés ayant desliens directs avec ses prioritésopérationnelles. La Banque concentrerases efforts sur le renforcement de latransparence et de la responsabilité dansla gestion des ressources publiques auxniveaux national, sectoriel et régional,en accordant une attention spéciale auxÉtats fragiles et à la gestion desressources naturelles. Le choix et lacombinaison des instruments serontadaptés au contexte des pays, en alliantopérations d’appui budgétaire, projetsde renforcement des capacitésinstitutionnelles, opérations autres queles prêts, les analyses et les services deconseil.

• Développement du secteur privé – Lamise à jour de la stratégie de la Banquepour le secteur privé énonce desengagements spécifiques pour l’avenir.Les transactions du secteur privé serontintensifiées et s’inscriront dans lecontexte de stratégies arrêtées d’un

commun accord avec les pays. LaBanque s’emploiera activement à tirerparti de sa structure intégrée, alliant lesinstruments souverains, infra-souverainset non souverains, y compris lesressources concessionnelles du FAD,pour encourager une croissance tiréepar le secteur privé. Elle renforceral’articulation entre la vocation dedéveloppement et les résultats qu’on esten droit d’attendre de transactionsspécifiques et mettra au point unmodèlepour évaluer comme il convient l’impactsur le développement. Sur le planopérationnel, la priorité ira àl’infrastructure, à l’industrie et auxservices, à l’intermédiation financière età la microfinance/PME.

• Enseignement Supérieur, Ensei-gnement Technique et Formationprofessionnelle – La Banque investiradans la modernisation et la réhabilitationdes installations existantes, et notammentdes centres nationaux et régionauxd’excellence, afin d’appuyer uneformation de qualité dans le supérieur envue de promouvoir les innovationsscientifiques et technologiques. Ellerenforcera les partenariats avec le secteurprivé dans la conception et l’exécutionde projets propres à favoriser des progrèséconomiques et sociaux durables dansles PMR. La Banque appuiera lesactivités d’éducation et de formationtechnique et professionnelle visant àperfectionner les compétences pour faireface au taux de chômage chroniqueélevé.

4.5 La réorientation opérationnelle permettraà la Banque de contribuer, de manière sélective,à la réalisation des objectifs plus larges dedéveloppement :

• Le développement agricole et laproductivité, tout comme la sécuritéalimentaire, continuent de revêtir uneimportance cruciale pour l’Afrique. Larécente augmentation du prix desproduits alimentaires offre l’opportunitéde faire reculer la pauvreté pour lamajorité des Africains pratiquantl’agriculture comme leur principaleactivité économique. La Banqueapportera une contribution ciblée,complémentaire de celle des autresintervenants. À court terme, elle entendrépondre aux besoins immédiats par unappui sélectif et le réalignement de son

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Conclusions préliminaires de l’évaluationBAD/FIDA de l’agriculture

- Les projets portant sur l’irrigation, le développement de l’infrastructure rurale et la pro-duction végétale ont été jugés les mieux performants.

- La réussite des projets passe par une plus grande attention aux besoins des pauvres,l’accroissement des activités transversales, en particulier l’infrastructure et l’eau, plusd’intérêt aux questions de genre et des analyses économiques et de risques plus appro-fondies.

- Une plus grande sélectivité et une priorité accrue sur les sous-secteurs agricoles se tra-duiront par un gain d’efficacité au niveau des pays.

portefeuille agricole de manière àencourager la productivité. Le Groupede la Banque aidera les pays à tireravantage de la hausse des prix desproduits agricoles pour accélérer lacroissance par une gestion durable desressources en eau, l’irrigation, les routes

rurales, les structures et installations decommercialisation et de stockage, et lapromotion de l’agro-industrie. Lespolitiques et programmes s’inspirerontaussi des conclusions de l’évaluation del’aide au secteur agricole menéeconjointement par la BAD et le FIDA.

• Des Progrès Durables sur les OMDRelatives à la Santé sont impossiblessans investissements adéquats. LaBanque entend maintenir sonengagement direct dans les secteurssociaux en gérant plus efficacementson portefeuille actuel, tout enapportant un appui sélectif à lacoordination des actions avec d’autrespartenaires. La Banque jouera un rôlede catalyseur dans l’appui aurenforcement des capacités des PMRà avoir un meilleur accès auxressources des fonds verticauxexistants. En outre, la Banque exploreramieux les possibilités offertes pourétablir de meilleurs liens entre lesobjectifs de développement humain etles principales opérations en faveur dusecteur de l’infrastructure, notammentl’eau et l’assainissement, l’améliorationde l’accès à l’énergie et à l’électricité.

… EN PORTANT UN INTERETACCRU AUX DOMAINESSUIVANTS

• Intégration régionale : L’intégrationrégionale en Afrique est un impératif pourrenforcer les marchés et offrir denouvelles possibilités en matière decroissance, de création d’emplois et

d’amélioration du niveau de vie;développer des économies plusrobustes, plus compétitives et plusdiversifiées; et attirer et récompenser denouvelles sources de financement. Lespays membres ont jugé que l’intégrationrégionale constitue un objectifstratégique majeur pour l’institution etprévoient à cet effet de plus en plus demoyens sur les ressources du FAD.Désormais, la Banque s’attachera àapprofondir les interactionstransfrontières au plan économique,commercial et de politique générale, ycompris entre pays FAD et BAD. Au-delàdu financement des projets, quiprivilégiera les investissements dansl’infrastructure transfrontalière et l’appuisélectif aux biens publics régionaux, laBanque fournira une assistance et desservices de conseil, et collaboreranotamment avec l’UA en vue d’accroîtrel’efficacité et l’utilité du réseau descommunautés et organes économiquessous-régionaux. Le nouveau Cadre dela Banque pour les opérations régionalesservira de base à la Banque pour étendresensiblement ses opérations en utilisantun pool de ressources du FAD àaffectation spécifique et en observantdes lignes directrices claires pour assurerla sélectivité, l’appropriation et l’impact.Selon la réserve de projets actuelle,

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78

385

953

550

Ressources OR concrètement allouées sous FAD-11 Ressources OR FAD

FAD-8 FAD-9 FAD-10 FAD-11

Mill

ion

d'U

C

0

200

400

600

800

1000

1200

Ressources FAD allouées aux opérations régionales (OR)

Source: ORVP

environ 83 % des ressources prévuesauront été engagées d’ici fin 2009.

• États fragiles : L’émergence d’ungrand nombre de PMR de situationsde conflit et de déclin justifie amplementla reprise et l’approfondissement del’engagement de la Banque dans cespays. La Banque aidera en particulierles pays sortant de conflit et entransition dans leur effort de stabilisationpolitique et économique. Le nouveauMécanisme de la Banque en faveur desÉtats fragiles définit un cadreopérationnel et financier complet. Ilprévoit la fourniture d’un financementsupplémentaire pour appuyer lesinvestissements prioritaires,l’apurement des arriérés, un appui cibléau renforcement des capacités. Il metégalement en place un mécanisme claird’évaluation de la performance. Enoutre, il est appuyé par un servicenouvellement créé, l’Unité des Étatsfragiles.

• Engagement Approfondi dans lesPRI : Les défis opérationnels dans lespays membres à revenu intermédiaireont augmenté, mais aussi lesopportunités. Il existe encored’importants besoins d’investissement,de développement et d’intégrationrégionale,mais l’accès aux financements,à des conditions attrayantes, aussi bien

auprès de sources habituelles qu’auprèsde sources nouvelles, s’estconsidérablement amélioré. Lescapacités nationales sont d’un niveauplus solide, et les priorités nationalessont plus clairement définies, mais ilexiste une forte demande non satisfaited’un appui plus adapté et d’étudesanalytiques et services-conseils. LaBanque répondra plus efficacement àces réalités et offrira une gamme pluspertinente et plus compétitive deproduits et services et les combinerade façon plus systématique avec desservices de savoir et de conseil à hautevaleur ajoutée. Elle entend offrir des prixplus compétitifs pour ses prêts etassurer une meilleure promotion de sesproduits, étendre les opérations nonsouveraines bien ciblées,principalement par le biais desinvestissements du secteur privé,contribuer à tirer plus efficacement partides atouts peu exploités qu’offre le bilande la Banque, et étendre autant quepossible les opérations d’intégrationrégionale. Un groupe de travail internea fait des recommandationspréliminaires sur les engagements dela Banque, produits et services sur lesPRIs ; résumés en Annexe III ceux-ciseront sujet à d’autres discussions entrela direction et les actionnaires.

MEILLEURE INTEGRATIONDES PRINCIPAUX THEMESTRANSVERSAUX

4.6 La Banque intégrera plus sensiblementdes questions transversales dans toutes sesactivités opérationnelles :

Genre – La Banque doit faire de lacontribution à l’égalité des chances et à l’équitéen matière de genre l’un des principes directeursde ses opérations. Elle renforcera l’intégrationdes questions de genre sur toute l’étendue duchamp opérationnel, à travers notamment la miseen œuvre plus efficace du Plan d’action sur laparité. Des directives spécifiques seront conçuesà cette fin et diffusées à l’intention de l’ensembledu personnel des opérations, en prévoyant uneformation appropriée. La nouvelle unité OSUSdevrait prendre des engagements clairs etcontribuer sensiblement à donner plus de visibilitéà la parité et promouvoir son intégration dans laplanification et la conception des opérations. Laparité hommes-femmes seramieux intégrée dansl’organisation à travers l’d’option de bonnespratiques et a amélioré les mesures d’incitationet de reconnaissance.

Environnement et changementclimatique – La Banque continuera d’appliquersa politique de protection de l’environnement etutilisera ses outils d’évaluation de l’impactenvironnemental et social (EIES) pour atténuertout impact négatif potentiel découlant de sesinvestissements sur les écosystèmes.

L’intervention effective aux principales étapes ducycle du projet par OSUS et ORQR, de mêmeque l’assurance active de la qualité en amont etde la conformité par les équipes de projets et laDirection seront cruciales pour permettre à laBanque de s’acquitter de ses obligations. LaBanque investira dans le renforcement descapacités pour faire face au défi du changementclimatique en Afrique, principalement à traversdes actions tendant à s’attaquer au défi spécifiquede l’adaptation et du changement climatique.Elle se concentrera sur des partenariatssélectionnés dans le domaine du changementclimatique et utilisera un rôle de facilitation pouridentifier les opportunités régionales, les solutionset la coopération. Un groupe de travail interne aélaboré un ensemble d’engagements spécifiquesà mettre en œuvre sur une période de 18 mois,y compris l’identification d’investissementsspécifiques dans l’énergie propre. La stratégiede l’environnement et changement climatiquesera ensuite réévaluée à la lumière del’expérience.

5. Pour y parvenir :

le chemin critique

5.1 Pour concrétiser sa vision d’ici 2012, leGroupe de la Banque poursuivra la mise enœuvrede priorités sélectives et essentielles, ens’appuyant davantage sur les principalesréformes en cours, avec un accent particulier surla mise en œuvre ; les résultats, les réalisationset la sélectivité.

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Tournée versextérieur

Banqueactuelle

InstitutionnelleCadre de

ressourcesBanque

2012

SMT 2008-2012

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COMPOSANTES DE BASEPOUR L’OUVERTURE VERSL’EXTERIEUR

Partenariats

5.2 La Banque travaillera plus efficacementsur la base d’accords plus clairs et plusspécifiques en vue d’obtenir des résultats biendéfinis. Elle continuera d’effectuer la revuecomplète des protocoles d’accord conclus avecles partenaires externes, tout en explorantactivement des «partenariats prioritaires» avecdes organisations sélectionnées spécialisées ainsiqu’avec les principaux bailleurs de fondsémergents et les instituts de recherche. Elleexploitera au mieux sa présence sur le terrainpour tirer parti des atouts spécifiques de cespartenaires.

5.3 La Banque approfondira et étendra samise en œuvre de la Déclaration de Paris.L’acceptation du Plan d’action d’Accra estsynonyme de normes et d’attentes plus élevéesen termes d’harmonisation, de recours accru auxsystèmes nationaux, de et de réduction dunombre de cellules de multiplication desopérations (cofinancement), missions et activitésconjointes et de réduction du nombre de cellulesd’exécution des projets. La réalisation desobjectifs de Paris et d’Accra passe par unegestion active et des objectifs clairs à traversl’institution.

Savoir

5.4 La Banque renforcera ses services desavoir qui représentent un volet indispensable,mais pas encore suffisamment couvert, de sesactivités de prêts. La stratégie de gestion dusavoir récemment approuvée serainstitutionnalisée dans toute la Banque de sorteque le savoir soit produit et utilisé pour renforcerla qualité et l’efficacité des opérations. Les effortsseront intensifiés pour intégrer les enseignementstirés de la recherche pertinente sur les politiques,mettre en place des réseaux de groupes deréflexion et d’instituts de recherche africains,diffuser activement et partager plus efficacementles informations, fournir régulièrement des aviset des informations aux clients, et renforcer lescapacités de manière sélective dans les PMR.La Banque s’efforcera de devenir le chef de filereconnu pour l’élaboration de statistiques sur ledéveloppement de l’Afrique et le premier choixpour l’obtention du savoir pertinent sur l’évolutionéconomique et sociale en Afrique.

Décentralisation

5.5 La Banque se décentralisera davantageafin d’améliorer la prestation de ses produits etservices. Des progrès appréciables ont étéaccomplis par rapport aux engagements de laprésente stratégie, notamment l’ouverture denouveaux bureaux, l’affectation du personnel et ladécentralisation formelle du pouvoir. Désormais,l’on s’emploiera à assurer l’intégration pleine eteffective des bureaux dans la structure centrale,l’adaptation de la dotation en effectif à la situationspécifique des pays et le transfert de laresponsabilité des principales activités aupersonnelsur le terrain. Une coordination plus étroite entre lesiègeet le réseaudeplus enplus étendudebureauxextérieurs ne peut intervenir sans modernisationsignificative de l’infrastructure TI et decommunication, qui est censée pratiquements’achever cette année. La Direction fera uneévaluation préliminaire des progrès accomplis surla voie de la décentralisation en 2008, et livrera uneévaluation indépendante en 2009. Un groupe detravail interne a fait des recommandationspréliminaires, attachées enAnnexe III, qui recevrontd’autres revue et discussion.

Résultats et performance

5.6 La Banque a engagé un ambitieuxprogramme à moyen terme pour renforcer laqualité et privilégier davantage les résultats dansses stratégies, opérations et systèmesd’information. Les résultats sont attendus surcinq principaux volets :

• améliorer la qualité en amont dans lesstratégies et les opérations, en renforçantle travail d’analyse et le cadre de résultatsdes DSP, en articulant mieux les cadreslogiques et en renforçant le système desuivi et d’évaluation des opérations. Lesefforts porteront également sur lafourniture systématique de données deréférence dans les opérations et la miseau point d’indicateurs types de résultatset de produits dans des secteurssélectionnés ;

• instaurer une culture de supervision axéesur les résultats en s’orientant vers unappui continu à la supervision et à lamise enœuvre sur le terrain, en adoptantdes systèmes de rapports de supervisionaxés sur les résultats et en renforçant leprocessus de revue à mi-parcours afinde faciliter la restructuration pour obtenirde meilleurs résultats ;

• renforcer l’apprentissage et laresponsabilité à travers l’évaluation, enveillant à établir à temps des rapportsd’achèvement axés sur les résultats, eten renforçant les mailles du retourd’information afin de mieux prendre encompte les enseignements tirés dansles nouvelles opérations et stratégies ;

• améliorer les données et les systèmesen vue de la publication de résultats. Ils’impose d’améliorer sensiblement lessystèmes de gestion de portefeuille poury inclure les rapports d’activité sur lesproduits et les résultats des stratégiespays et sectorielles et des opérationspays et régionales. Il sera égalementnécessaire de prendre en compte lesrapports axés sur les résultats dans lespublications phares ;

• accélérer la décentralisation pour demeilleurs résultats sur le terrain. LaBanque renforcera sa présence sur leterrain et encouragera la prise dedécisions sur le terrain et laresponsabilisation enmatière de gestionde portefeuille. Dans une actioncollective au plan national, les bureauxextérieurs prendront la tête des effortsd’harmonisation et d’alignement.

Mettre en œuvre le programme axé surla qualité et les résultats est une démarche danslaquelle doit s’inscrire toute la Banque, où lepersonnel et l’encadrement sont pleinementengagés et rendent des comptes. Le nouveauDépartement d’assurance qualité et de résultatscoordonnera la mise en œuvre à traversl’institution ainsi que les rapports aux actionnaires,aux clients et aux plénipotentiaires du FAD surles progrès accomplis en quête de meilleursrésultats.

5.7 Il est nécessaire de mettre en place unsystème renforcé d’évaluation indépendantepour contribuer à l’amélioration de la qualité etde la pertinence des politiques et opérations dela Banque, en donnant la preuve de leurpertinence, de leur efficience et efficacité, deleur viabilité et de leur impact, en fonction desrésultats obtenus sur le terrain. L’évaluationindépendante apporte également unecontribution majeure à la responsabilité publiquedu Groupe de la Banque. La Banque accroîtrale nombre et améliorera la qualité des évaluationsindépendantes, renforcera les mécanismes

d’absorption interne des enseignements tirés etdes recommandations de ces évaluations, etcommuniquera plus efficacement lesenseignements tirés à ses partenaires et autresacteurs à travers le continent. L’évaluationpermettra également de promouvoirl’apprentissage et la responsabilité, par le biaisdu suivi des indicateurs et des comparaisonssystématiques avec les autres institutions, entenant dûment compte du contexte opérationnel.La Banque maintiendra sa politique decommunication sans restriction des résultats desévaluations ; la diffusion des conclusions desévaluations représente un important outil desensibilisation du public et de responsabilitéinstitutionnelle.

5.8 Rapports sur les résultats en matière dedéveloppement : Dans le cadre du cycle dereconstitution du FAD, la Banque a adopté uncadre de mesure de résultats qui sera appliquépour rendre compte des résultas obtenus dansla mise en œuvre de la stratégie à moyen terme.Portant aussi bien sur les pays FAD que sur lespays FAD, le cadre de mesure de résultats seraappelé à : i) examiner les progrès accomplis parles pays concernant les principaux résultats dedéveloppement ; ii) évaluer la contributionapportée à ces résultats par les interventions dela Banque ; et iii) faire le bilan du concours fournipar la Banque, mesuré aux indicateurs clés deperformance. Les progrès des pays serontévalués par rapport à des données de référencepour un ensemble de résultats de développementindiqués au tableau ci-dessous. La contributionde la Banque à ces résultats sera examinée entermes d’extrants et de réalisations desopérations. La régularité des rapports seratributaire des progrès accomplis sur l’améliorationde la qualité des cadres logiques des projets, ladéfinition d’indicateurs types d’extrants et deréalisations, l’intégration de ces rapports dansles systèmes d’information de la Banque etl’établissement de rapports d’achèvementcomplets axés sur l’évaluation des extrants etdes réalisations. L’établissement de rapports surces deux premiers aspects du cadre de mesurede résultats interviendra à mi-parcours de lastratégie. Au niveau le plus bas, le cadre demesure de résultats n’est pas centré sur lesrésultats, mais sur la performance institutionnelle,mesurée par un ensemble d’indicateurs clés deperformance (évoqués au paragraphe 5.9 ci-dessous) susceptibles de faire l’objet de rapportsplus fréquents.

26


27


Efficacité du développement – Indicateurs de réalisations pays Année deréférence

Valeur deréférencepays FAD

Valeur deréférencepays BAD

Croissance et réduction de la pauvreté

PIB par habitant (en USD constants 2000) 2006 358 2 484

Population vivant de moins de 1 USD/jour (PPP) (%) 2004 33 8

Gouvernance et transparence

Score pour les dépenses publiques & l’évaluation financière (1 à 7) 2007 3,12 3,54

Score moyen aux indicateurs de gouvernance dans le monde (-2.5 à 2.5) 2006 -0,80 -0,18

Indice de transparence dans les industries extractives (% implémentation) 2007 39 14

Intégration régionale et commerce

Part de l’Afrique dans le commerce mondial (%) 2006 1,07 1,16

Commerce des pays avec l’Afrique (% du commercetotal des pays)

2006 14 6

Développement du secteur privé et climat d’investissement

Coût pour démarrer une entreprise (% du RNB par habitant) 2006 190 25

Temps requis pour démarrer une entreprise (jours) 2006 58 49

Rang pour l’indice de compétitivité mondiale (1 à 7) 2007 3,1 4,1

Indice de rendement des cultures de base (valeur 2002 = 100) 2005 115 109

Infrastructure économique

Accès à une source d’eau améliorée (% de la population) 2004 55 92

Accès aux routes praticables en toute saison (% de la population rurale) n/a n/a n/a

Taux d’électrification des ménages (% des ménages) 2001 22 n/a

Abonnés à la téléphonie fixe & mobile (pour 1 000) 2005 69 514

Utilisateurs d’Internet (pour 1 000) 2005 20 85

Développement humain

Mortalité des moins de cinq ans (naissances vivantes pour 1 000) 2006 165 44

Ratio filles/garçons au primaire et au secondaire (%) 2004 85 96

Taux d’achèvement de l’école primaire (%) 2004 58 93

PILIERS INSTITUTIONNELS

Suivi de la performancede l’institution

5.9 Afin d’instaurer et de renforcersystématiquement la culture de la performanceet du respect des engagements, les indicateursclés de performance (KPI) seront adoptés pourles départements sectoriels et régionaux. LesKPI renforceront la place centrale de la gestiondu portefeuille, ce qui devrait entraîner des

responsabilités accrues en matière de résultatsà tous les niveaux. Le suivi systématique des KPIet l’établissement de rapports à ce sujet serontinstitutionnalisés et structurés en cascade auxniveaux de l’ensemble de l’institution, de chaquecomplexe, de chaque département et de chaquedivision. Les KPI appelés à mesurer laperformance institutionnelle dans le cadre decette stratégie sont présentées au tableau ci-après. L’évaluation de la performance dupersonnel sera également adaptée de manièreà atteindre ces objectifs.

Structure

5.10 Afin de renforcer la cohérence et lacoordination, d’intégrer le travail en équipe dansles complexes, de s’assurer que les prioritésstratégiques sont prises en compte dansl’allocation des ressources, d’améliorer le suiviet la gestion de la performance, et de se focaliserdavantage sur les résultats, la structure de laBanque a été révisée avec la création de lafonction de Chief Operating Officier (COO).

5.11 Le Groupe de la Banque intégrera laplanification stratégique, la programmation, labudgétisation et le suivi de la performance dansle nouveau Département chargé de la stratégie et

du budget (COBS). COBS devrait offrir denombreux avantages, comme l’amélioration del’exécution du budget administratif et du budgetd’équipement, et l’établissement de rapportsfinanciers analytiques en temps voulu, le suivi plussystématique des indicateurs de performance, ladécentralisation plus poussée de la programmationet de la budgétisation, et la responsabilité accruedes gestionnaires. L’affectation des ressourcessera alignée sur la stratégie et sera fonction de laperformance, et des outils améliorésd’établissement de rapports seront mis au point.COBS assurera pleinement la transition vers labudgétisation en UC d’ici janvier 2010,décentralisant la gestion des ressources vers lesunités organisationnelles au sein de la Banque.

28


Indicateurs clés de performance institutionnelle Date/périodede référence

Date/périodecible

Valeur deréférence

Valeurcible

Financement du Groupe de la Banque (milliards UC)Prêts publics BAD (milliards UC) 2003-2007 2008-2012 4,6 7,1

Prêts privés BAD (milliards UC) 2003-2007 2008-2012 2,6 5,1

Financement FAD (milliards UC) 2003-2007 2008-2012 7 10,5

Produits de gestion du savoirDocuments relatifs au DSP (#) 2003-2007 2008-2012 192 135

RPP (#) 2003-2007 2008-2012 45 85

EES et documents connexes (#) 2007 2012 81 85

DécaissementsMontant de décaissement du Groupe de la BanqueMontant public BAD (millions UC) 2003-2007 2008-2012 2833 3310

Montant privé BAD (millions UC) 2003-2007 2008-2012 479 3910

Montant FAD (millions UC) 2003-2007 2008-2012 3149 5740

Ratio de décaissement du Groupe de la Banque(investissement uniquement)Ratio de décaissement public BAD (%) 12/2007 2012 19 25

Ratio de décaissement privé BAD (%) 12/2007 2012 40 50

Ratio de décaissement FAD (%) 12/2007 2012 16 25

Gestion de portefeuilleProjets à problèmes (%) 12/2007 12/2012 9 7

Supervision des opérations – Deux fois par an (%) 12/2007 12/2012 30 75

Projets gérés par les bureaux extérieurs (%) 12/2007 12/2012 0 35

Ratio de prêts douteux (non souverain uniquement) (%) 03/2008 12/2012 4,39 <5

Efficacité des processusDurée entre approbation et premier décaissement (m) 12/2007 12/2012 21,3 8

Durée de la passation des marchés (s) 12/2007 12/2012 68 35

Couverture à temps des RAP (%) 12/2007 12/2012 25 75

Domaines transversauxParité homme-femme et responsabilisation (%) 12/2007 12/2012 0 45

Projets à l’épreuve du climat (%) 12/2007 12/2012 0 12

Ressources humaines PLÉtabli sur le terrain (%) 2008 12/2012 27 31

Équilibre homme-femme (%) 12/2007 12/2012 23 34

Diversité du personnel par rapport à l’âge (%) 12/2007 12/2012 38 45

Taux d’attrition du personnel (%) 12/2007 12/2012 21 10

Budget et dépensesExécution du budget administratif (%) 12/2007 12/2012 89 95

Dépenses des bureaux extérieurs (%) 12/2007 12/2012 9 20

Dépenses des opérations (%) 12/2007 12/2012 50 65

Coûts fixes du personnel (%) 12/2007 12/2012 71 71

Exécution du budget d’investissement (%) 12/2007 12/2012 78 90

Les gestionnaires auront le pouvoir de gestion desressources et devront en rendre compte. AvecCHRM, COBS sera chargée de la surveillancestratégique et de l’évaluation de la performancedes unités organisationnelles et de leur gestion dupersonnel. La Banque intégrera égalementl’assurance qualité, les rapports sur les résultatset le respect des normes dans un nouveauDépartement de l’assurance qualité et des résultats(ORQR). Ce département coordonnera lamise enœuvre des réformes à travers la Banque,encouragera un changement de culture demanière à améliorer la qualité en amont, le suivides progrès accomplis en quête de résultats,l’obtention de résultats et l’établissement desrapports y afférents. Il contribuera au travail duGroupe de suivi de la performance (PMG) afin defavoriser une large adhésion au sein de la Banqueet l’efficacité des réformes.

Processus opérationnels

5.12 Des processus opérationnels pro-fondément remaniés sont en cours de mise enœuvre, comme la revue des propositionsrelatives aux opérations par les équipes payset par les pairs, et la recherche plus active del’assurance qualité. Renforcé par unesupervision efficace du nouveau Comité desopérations, ce dispositif sera l’élément moteurde l’alignement stratégique, de la qualité enamont et du suivi du portefeuille à l’échelle dela Banque. La Banque a rationalisé sesprocédures, institué une délégation accrue depouvoirs, notamment en faveur des bureauxextérieurs, et elle en train de restructurer l’unitéchargée des acquisitions et de la gestionfinancière. Ces mesures contribueront àaccélérer l’exécution des projets et se traduirontpar une réduction de la durée du cycle desprojets et des coûts de transaction nonfinanciers. Les guichets secteur public et secteurprivé seront mieux intégrés, grâce à un meilleuralignement des processus, en tenant comptedes spécificités des opérations du secteur privé.

5.13 La Banque a apporté des améliorationsmajeures au contenu comme à la présentationde plusieurs documents clés, pour plus de clartéet de précision, tout en renforçant les liens entreles objectifs stratégiques de la Banque et lesengagements opérationnels, ainsi qu’entre plansde développement nationaux et documents destratégie pour la réduction de la pauvreté. Aunombre des documents clés figurent lesdocuments de stratégie pays, les revues duportefeuille pays, les rapports d’évaluation desprojets, et les rapports annuels d’évaluation dela performance du portefeuille. La Banque a

également établi des modèles révisés de rapportde supervision de projets, de compte rendu demission et de revue de portefeuille pays.L’amélioration et l’affinement de ces modèles etautres documents importants se feront demanière continue.

5.14 Élaborées par les pays eux-mêmes, lesstratégies de nouvelle génération accorderontdavantage la priorité aux pays et feront montred’une plus grande sélectivité sur le planopérationnel. Ces stratégies seront de plus en plusétablies conjointement avec les principauxpartenaires. Pour les différents pays, elles établirontde manière claire et précise les prioritésopérationnelles de la Banque, en limitant leurchamp à deux secteurs bien définis en général età trois, dans des cas exceptionnels. Elles fournirontun cadre clairement défini pour l’évaluation desrésultats, avec des indicateurs faciles à suivre etayant des liens pertinents avec les activitésopérationnelles envisagées. Ce cadre doit couvrirpleinement les opérations du secteur privé et lesquestions transversales telles que la parité homme-femme et le changement climatique.

5.15 La gestion du portefeuille seranettement améliorée. Une gestion plus activeet efficace sera encouragée, en partie parl’amélioration sensible de la qualité des donnéessur les projets, le recrutement et laresponsabilisation effective des chargés deprogramme pays au siège comme dans lesbureaux extérieurs, et le transfert desresponsabilités du chargé de projet auxprofessionnels de terrain. Plus de priorité seraaccordée à la gestion engagée et responsableà Tunis, sur le terrain et dans les départementssectoriels et régionaux. Des indicateursessentiels de performance et de gestion duportefeuille seront suivis par la Haute direction.

5.16 LaBanque semontrera plus efficace dansla fourniture des services institutionnels, grâcenotamment à l’amélioration des processusopérationnels et de la structure organisationnellede CSVP. Elle pourra, le cas échéant, recourir àl’externalisation des fonctions d’appui. Lesréformes prévues sont axées sur l’amélioration duservice client, l’appui à l’automatisation et lerenforcement des contrôles fiduciaires. Si elle estapprouvée par le Conseil en 2008, cette réformeentraînera des changements comme la mise enplace d’un système plus explicite de responsabilitédans la gestion de la relation client, y compris lacréation de divisions chargées de la relation clientdans certains départements de CSVP, appeléesà servir de guichet unique pour la plupart desservices institutionnels dans ces départements.

29


En outre, cette réforme prévoit la création d’unefonction en charge des relations avec les bureauxextérieurs, pour renforcer la réactivité de CSVPdans le contexte de la décentralisation. Ceschangements commenceront dès 2009, sousréserve de l’approbation du Conseil. La revue deprocessus organisationnels et opérationnels nedevrait pas avoir d’incidence budgétaire.

Ressources humaines

5.17 La priorité stratégique est d’appuyer lastratégie de décentralisation et d’améliorer ledéploiement du personnel et des compétences,conformément aux priorités institutionnelles. Laproportion desmembres du personnel s’occupantde la mise enœuvre des activités opérationnellesde première ligne devrait augmenter. Le degréd’alignement actuel des compétences et deseffectifs sur les priorités institutionnelles fera l’objetd’une évaluation complète. Le Groupe de laBanque fera appel à des techniques amélioréesde recrutement permettant de tirer lemeilleur partides technologies, ainsi qu’à des méthodologiesmises au point par des centres d’évaluation et àdes pratiques renforcées d’imprégnation etd’orientation. La plupart des postes à pouvoirseront ouverts à des candidats externes. Uneattention particulière sera accordée à l’améliorationde l’équité entre hommes et femmes. La Banqueobservera une certaine souplesse dans la miseen œuvre de la grille des salaires en vue d’attireret de retenir des compétences particulières etd’être compétitive dans la recherche de talentssur le marché mondial.

5.18 La Banque mettra également au pointdes outils renforcés de gestion de la performanceet d’évaluation de la productivité, en prévoyantà cet égard des programmes de formation à lagestion pour s’assurer que le personnel de la

Banque demeure productif et pleinement qualifié.Le cadre de rémunération sera révisé etcomportera des gratifications et des incitationsnon pécuniaires en faveur des membres dupersonnel hautement performants, afin demaintenir la compétitivité. Une stratégied’apprentissage et de perfectionnement seramise en œuvre. Cette stratégie prévoit desprogrammes de formation plus étendus et plussystématiques en faveur du personnel et de laDirection, tant au siège que dans les bureauxextérieurs.

Communication

5.19 La Banque élaborera, d’ici la mi-2009,une nouvelle stratégie pour les relations externeset la communication pour donner plus devisibilité à ses opérations, les rendre plusintelligibles et compréhensibles à toutes lesparties prenantes. La mise en œuvre immédiatede la nouvelle stratégie de communicationrecevra la priorité absolue. La stratégie desrelations extérieures et de la communicationsera fondée sur les piliers stratégiques définisdans la stratégie à moyen terme. Une despriorités essentielles à court terme estd’améliorer le contenu et la fonctionnalité dusite Internet et du site Web de la Banque, enrenforçant leur convivialité et leur interactivité.En outre, la Banque mettra en place desprogrammes de communication à moyen terme,avec des objectifs spécifiques adaptés àdifférentes audiences ou groupes ciblesexternes.

Technologie

5.20 Des améliorations dans le domaine destechnologies de l’information joueront un rôle cléen termes d’appui à la mission de la Banque.

30


Plan d’amélioration technologique

- Achèvement fin 2008 du projet de services de télécommunications intégrés à large bande(BITS), qui entraînera une amélioration sensible et de l’infrastructure TI de la Banque.

- Poursuite de la modernisation du réseau, surtout à mesure que l’infrastructure de commu-nication plus rapide par fibre optique deviendra une solution de rechange viable par rap-port à la technologie plus lente utilisant les satellites.

- Mise à niveau du matériel et des logiciels, pour mettre des outils TI appropriés à la dispo-sition de tout le personnel et des nouveaux bureaux, et renforcer la sécurité.

- Modernisation majeure, début 2009, du progiciel de gestion intégré – SAP – de manière àoffrir aux bureaux extérieurs une plate-forme de décaissement sécurisée, faciliter l’établis-sement de rapports, soutenir les nouveaux produits financiers et améliorer le déroulementdes opérations liées à la passation de marchés d’ici fin 2010.

- Réaménagement de l’entrepôt de données de la Banque pour permettre aux parties pre-nantes extérieures de tirer davantage parti de la base de connaissances de la Banque.

- Modernisation des outils internes de partage du savoir et plateformes de diffusion telsqu’Internet, DARMS (système de gestion documentaire) et le site Web.

31


0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Mill

ion

d'U

C

BAD Prêt Privé BAD Prêt Public FAD Prêt FAD Don

28533540

4090 3710

5340

6040

Projections indicatives de prêts 2008-2012

Source: COBS, ORVP

0%0%

10%10%

20%20%

30%30%

40%40%

50%50%

60%60%

70%70%

80%80%

90%90%

100%100%

20072007 20082008 20092009 20102010 20112011 20122012

InfrastructureInfrastructure GouvernanceGouvernance Industrie et financeIndustrie et finance EducationEducation AgricultureAgriculture SocialSocial

Répartition sectorielle des projections indicatives de prêts

Source: COBS, ORVP

CADRE DE RESSOURCESPRELIMINAIRES ET BESOINSADMINISTRATIFS

Prêts et engagements indicatifs

5.21 Les projections de prêts du Groupe dela Banque sur la période allant de 2008 à 2012donnent une idée du niveau des ressourcesrequises par le Groupe de la Banque si lesobjectifs stratégiques décrits dans le présentdocument doivent être atteints. Elles reposentsur les hypothèses et estimations suivantes; ellessont purement indicatives et non destinées à fixerou engager à n’importe quel niveau particulierou de décisions préjugés par le Conseil.

• Le niveau de reconstitution desressources du FAD-12 est censé être de50 % supérieur à celui du FAD-11 ;

• Les marges des prêts sont estimées enmoyenne à 20 points de base pour lesprêts souverains et à 120 points de basepour les prêts non souverains ;

• Le volume des prêts résulte de lastratégie du secteur privé pour les prêtsnon souverains et du programmeopérationnel de prêts projeté pour lapériode de 2008 à 2012 en ce quiconcerne les prêts non souverains ;

• Les nouvelles approbations de prêtsseront décaissées en moyenne sur unepériode de 7 ans pour les opérationssouveraines, et de 2 à 3 ans pour lesopérations non souveraines ;

• Les nouveaux prêts devraient avoir uneéchéance moyenne de 15 ans et undifféré d’amortissement de 5 ans ;

• Le profil de risque des opérationsfutures devrait rester dans la catégoriede risque modéré (cote de créditinterne de 3 à 4) ;

• La répartition du revenu net entre lesdifférentes initiatives de déve-loppement devrait rester inchangée, àenviron 60 % du montant total annueldes ressources disponibles pouraffectation.

5.22 Les incidences du programme de prêtprévu sur les ressources financières de la Banquefigurent à l’Annexe V.

Incidences en termesde ressources

5.23 La stratégie nécessitera l’affectation deressources humaines et financières suffisantespour réaliser les objectifs institutionnelsprioritaires, en particulier :

• mener des opérations stratégiquementsélectives dans un contexte dedécentralisation ;

• faire montre d’un engagement plusefficace face aux principaux défis telsque le changement climatique, la crisealimentaire et la parité homme-femme ;

• assurer une gestion plus active et

efficace du portefeuille, y compris enfournissant des services plus rapides ;

• s’acquitter des engagements relatifs àl’harmonisation et aux résultats ;

• accroître et améliorer les services liés ausavoir ;

• mettre en œuvre la stratégie desressources humaines de la Banque.

5.24 Une analyse des compétences et desdéficits actuels permettra d’éclairer la prise dedécision sur le profil et le niveau des effectifs. Enmême temps, l’on recherchera des gainsd’efficience et les possibilités d’externalisationdes fonctions non essentielles seront activementexplorées. Toutes les options seront examinéeset des propositions seront faites au Conseil avantfin 2008. Des projections de dotation en effectifset de déploiement sont présentées ci-dessousainsi qu’à l’Annexe VI.

32


0 200 400 600 800 1000 1200 1400

2007

2008

2009

2010

2011

2012

OIVP OSVP ORVP CSVP PRST

FNVP ECON COO URBD Other

686

962

1043

1138

1172

1185

Projections indicatives de dotation en effectif 2008-2012 – PL internationaux

Autres: Positions accordées des départements pour Programme Jeunes Professionnels et pour personnel en congé pour étudesSource: COBS, ORVP

64% 64% 65% 66% 66%

36% 36% 35% 34% 34%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2008 2009 2010 2011 2012

PL Opérations PL Non-Opérations

Répartition des projections PL Opérations – PL autres que opérations

Seuls les PL internationaux; PL Opérations : OIVP, OSVP, ORVP, ECON, OPEV, GECL.1, FFMA 2, FTRY 4, FFCO 3Source: COBS, ORVP

5.25 Issues de larges consultations internes,les projections de coûts administratifs s’articulentautour de plans de travail qui ont fait l’objetd’accord. Si ces plans représentent la meilleureappréciation et estimation de la Direction, ils n’endemeurent pas moins indicatifs ; ils entendentoffrir suffisamment de marge demanœuvre pourpermettre des ajustements ultérieurs en fonctiondes opinions des actionnaires et des nouvellespressions dictées par la stratégie convenue. LaBanque doit prouver qu’elle utilise avec l’efficacitéet l’efficience voulues les ressources actuellementdisponibles.

6. Suivi et rapports

La Banque s’est dotée d’une gammed’instruments pour le suivi de la mise en œuvrede la Stratégie à moyen terme et l’établissementdes rapports utiles. À ce sujet, une place de choixrevient aux indicateurs clés de performance (KPI)de l’institution dans son ensemble, des complexeset des départements ; ils feront l’objet de rapportstrimestriels au Conseil. Compte sera rendu auConseil et aux plénipotentiaires des principauxrésultats spécifiques à l’accord du FAD-11, dansle cadre de la revue àmi-parcours du FAD-11. En

outre, la Direction établira un rapport succinct surla mise en œuvre de la SMT à l’intention desConseils des gouverneurs lors des Assembléesannuelles. La Direction s’engagera à présenter àla mi-2010 au Conseil un rapport global sur larevue à mi-parcours de la SMT.

7. Conclusion

La Stratégie à moyen terme pour lapériode 2008-2012 présente un plan d’actionglobal pour répondre aux principales prioritéset attentes issues des larges consultationsmenées avec les nombreuses et différentesparties prenantes. Elle engage la Banque àapprofondir, élargir et accélérer les réformes encours depuis fin 2005, notamment cellesportant sur le centre d’intérêt opérationnel etla sélectivité, l’orientation client plus pousséeet la présence sur le terrain, l’amélioration desprestations et des résultats, des produits etservices novateurs et pertinents pour toutl’éventail des pays membres régionaux. Lastratégie est à la fois ambitieuse et réaliste, etdestinée à guider la banque dans la réalisationde son engagement pour servir l’Afrique à unmoment riche de promesses et de défis.

33


34

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35

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ANNEXES

36

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37

Annexe 1Résultats au titre du Plan stratégique 2003-2007


Graphique 1 : Total des prêts du Groupe de la Banque

de 2003 à 2007

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2003 2004 2005 2006 2007

Infrastructure Gouvernance Industrie et Finance Agriculture Autre

Graphique 2 : Répartition sectorielle des prêts

du Groupe de la Banque, 2003-2007

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2003 2004 2005 2006 2007

Prêts souverains Prêts non souverains FAD

App

roba

tions

enm

illio

nd'

UC

1098

1001

669

Source : Département de la statistique BAD


38


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2003 2004 2005 2006 2007

Infrastructure Gouvernance Finance Agriculture Autre

Graphique 3 : Répartition sectorielle

des prêts multinationaux, 2003-2007

16,7%

20,0%

11,4%

15,7%14,2%

7,4%

21,5%

11,0%

6,8%

17,6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

2003 2004 2005 2006 2007

Total (y compris GS) EL et PL

Graphique 4 : Taux de postes vacants

du Groupe de la Banque, 2003-2007


Source : Département des ressources humaines

39


38% 39%

45%49%

62% 61%

55%51%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2005 2006 2007 2008

% du budget admin. Alloué aux Complexes des opérations% du budget admin. Alloué aux Complexes autres que les opérations

Graphique 5 : Allocation du budget administratif

aux Complexes de 2005 à 2008

Source : Planification financière et budgétisation (définition des opérations par rapport aux domaines autres que les opérationsdifférentes de la définition utilisée dans les projections relatives à la dotation en effectifs à l’annexe VI)

Annexe 2Cadre stratégique de la Banque 2008-2012

40


Sélectivité opérationnelle

• Concentration verticale sur quatre domaines clés : infrastructure, gouvernance,enseignement supérieur & formation professionnelle, et secteur privé

• Concentration horizontale sur l’intégration régionale, les États fragiles, et l’engage-ment par rapport à l’écoute du client, en particulier dans les pays à revenu intermé-diaire

• Appui sélectif au développement de l’agriculture et aux OMD liés à la santé• Intégration des questions transversales dans les programmes : parité hommes-

femmes, environnement et changement climatique

Résultats et performance

• Alignement des processus opérationnels sur les résultats et la performance auniveau de la préparation, de la mise en œuvre et de l’évaluation des projets

• Amélioration du suivi des résultats au plan opérationnel et non opérationnel à traversdes indicateurs de performance clés

• Intégration de la mesure des résultats grâce à une meilleure gestion des statistiqueset des bases de données

• Publication et diffusion de rapports phares sur des sujets sélectionnés conformé-ment aux priorités sectorielles de la Banque

Décentralisation

• Amélioration de la fourniture de produits et services grâce à la présence de bureauxextérieurs et à l’amélioration des équipements de ces bureaux

• Décentralisation des processus opérationnels à travers la délégation de pouvoirs etla participation opérationnelle du personnel de bureaux extérieurs

• Déploiement accru du personnel sectoriel vers les bureaux extérieurs pour renforcerle suivi et l’exécution des projets

Rationalisation des processus internes

• Intégration de la sélectivité des opérations et de l’orientation sur les résultats dansla structure organisationnelle à travers la création de nouveaux départements

• Intégration de la planification stratégique, de la programmation et de la budgétisa-tion; introduction de la budgétisation axée sur les résultats et du suivi de la perfor-mance pour garantir l’optimisation de l’allocation des ressources

Dotation en effectifs, connaissances, finance, et partenariats en tant que fondation

• Mise en œuvre de la nouvelle stratégie RH pour renforcer l’affectation des effectifset des compétences

• Amélioration de la capacité statistique et publication et diffusion des rapports pharessur des sujets sélectionnés conformément aux priorités sectorielles de la Banque

• Revue du cadre d’adéquation du capital pour préserver l’intégrité financière de laBanque et maintenir sa note AAA

• Travailler plus efficacement en partenariat avec d’autres organismes de développement

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Annexe 3Recommandations préliminaires

des groupes de travail internes

Groupe de travail sur les PRI – recommandations préliminaires

- Revoir les processus opérationnels pour mieux aligner le concours de la Banque sur lastratégie nationale de développement, abréger le cycle du projet, accroître la souplesseet reconnaître les capacités nationales (schéma du DSP, règles de passation des mar-chés et de protection de l’environnement).

- Améliorer la compétitivité du prix des prêts et des produits financiers (échéances et dif-férés d’amortissement plus longs, prêts libellés dans les monnaies africaines, produitsde gestion des risques et garanties, prêts infra-souverains, etc.) sous réserve de l’ac-cord du Conseil.

- Mettre en œuvre des projets pilotes associant ressources concessionnelles et finance-ment BAD.

- Établir des domaines à demande prioritaire et évaluer l’aptitude de la Banque à fournirdes services de conseil sur mesure.

- Améliorer la communication, à l’intérieur de l’institution et auprès des clients, sur l’aideau développement et les produits de la Banque.

Groupe de travail sur la décentralisation – recommandations préliminaires

- Un groupe de coordination de suivi de la décentralisation (« PECOF révisé »), doit êtreen place et fonctionner (d’ici fin 2008).

- Tous les départements et unités de la Banque, des opérations comme d’appui, doiventétablir des plans détaillés de décentralisation, précisant les fonctions, y compris d’en-cadrement, qui seront mieux assurées sur le terrain et à l’ATR/au siège et/ou commentelles fonctionneront différemment dans une institution plus décentralisée, avec les inci-dences de ressources humaines et financières (d’ici le premier trimestre 2009).

- OpsCom doit examiner si les directives de décentralisation sont appliquées avec l’effi-cacité voulue et déterminer si des orientations plus globales s’imposent (d’ici le premiertrimestre 2009).

- Plus grand leadership des bureaux extérieurs dans la fourniture des produits non-prêtset services de gestion de portefeuille (d’ici fin 2009).

- Augmentation substantielle du nombre des coordonnateurs d’activités basés sur le ter-rain (d’ici fin 2009).

COBS & PMG – INITIATIVES STRATEGIQUES CLES

Budgétisation axée sur les résultats : pours'assurer que l’allocation des ressources estconforme aux objectifs prioritaires de la stratégie àmoyen terme, y compris la programmation-pays etpour mettre en place des programmes de travail etdes budgets dynamiques orientés vers les résultats.Renforcement des capacités en matière degestion budgétaire pour doter les coordinateurset les responsables de budget de moyens d'actionet leur permettre d'optimiser leurs actions et d'êtreentièrement responsable de la gestion desressources financières et humaines qui leur sontallouées.Cadre budgétairemulti annuel : pour préparer unbudget administratif et d'investissement à la foisglobal et continu sur une période de trois ans etentièrement alignés sur la stratégie.Cadre de suivi : pour mettre en œuvre et assurerle fonctionnement d'un système qui fournit à ladirection des informations opportunes sur l'état desprocessus et la performance opérationnelle, à partird'un ensemble d'indicateurs de performance clésconvenus.Budgétisation en UC : pour accorder auxresponsables une souplesse totale et leur confierle contrôle de la gestion des ressources, tout enpréservant l'intégrité financière de la Banque, àtravers la mise en œuvre de mécanisme desauvegarde et de contrôles appropriés (obligationtotale de rendre des comptes).Suivi de la SMT 2008-12 : pour assurer sa mise enoeuvre à l’échelle de la Banque ; être vigilant àl'environnement/aux évolutions à l’échelle africainet global, à leurs possibles impacts sur le cadrestratégique de la Banque et conseiller la directionen conséquence (2009 : réunion d'information defin d'année sur la SMT ; 2010 : Revue àmi-parcoursde la SMT ; 2011 réunion de fin d’annéed'informationsur la performance de la SMT ; 2012 : examen del'ensemble de la performance de la SMT etpréparation de la SMT suivante).

Annexe 4Plans de mise en œuvre spécifiques des Complexes

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Échéances prévues pour l’achèvement des initiatives

FNVP – INITIATIVES STRATEGIQUES CLES

Mobilisation de fonds sur les marchés descapitaux internationaux, à un coût bien inférieurau LIBOR en vue du refinancement efficace duportefeuille croissant des opérations de la Banque(FTRY).Promotion des produits financiers existants etmise au point de nouveaux produits financiersen vue de faire face, d’une manière efficiente, auxdemandes des clients et d’accroître ainsi lacompétitivité de la Banque, tout en élargissant saclientèle (FTRY).Poursuite et optimisation de la décentralisationdes décaissements au niveau des bureauxextérieurs en vue de contribuer au succès de laSMT, par l’amélioration de l’exécution des projets(FFCO).Consolidation des acquis de la mise en oeuvredu cadre COSO et installation des piliers de lagestion coordonnée des risques opérationnels, envue d’aider à mettre en place un cadre intégré pourla gestion des risques dans un environnement deplus en plus actif, décentralisé et complexe (FFCO).Révision du cadre général d’adéquation desfonds propres de la Banque, en vue de garantir :i) le maintien de la cote AAA de la Banque ; et ii) lapréservation de l’intégrité financière de la Banque(FFMA).Révision du cadre de gestion du risque de créditde la Banque en vue de garantir l’adéquation duprofil de risque du portefeuille, notamment par lerenforcement de la supervision du portefeuille parl’intermédiaire de deux structures dont les fonctionssont distinctes : i) les transactions et les analysesdu risque de crédit ; et ii) la gestion des risques liésau portefeuille du crédit (FFMA).

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OSVP – INITIATIVES STRATEGIQUES CLES

Fonds du bassin du Congo (FBC). Le FBCcontribuera, au titre de la SMT, à l’atténuation deseffets du changement climatique par la réductiondu déboisement dans la région du bassin du Congoet le renforcement des capacités de la populationà se doter demoyens d’existence durables (OSAN).Mécanisme africain de financement dudéveloppement des engrais (AFFM). Cemécanisme favorisera l’accroissement de laproductivité agricole, en s’appuyant sur despartenairiats public-privé solides en faveur dusecteur de l’agriculture, tout en créant desconditions favorables à une révolution verte enAfrique (OSAN).Mettre la finance au service de l’Afrique est uneinitiative commune des donateurs qui vise àaméliorer la performance du secteur financier dansles PMR grâce à une meilleure coordination etharmonisation entre partenaires (OSGE).Initiative pour la transparence dans les industriesextractives (ITIE). Cette initiative contribuera ausuccès de la SMT par la promotion d’unetransparence et d’une responsabilité accrues dansla gestion des ressources des industries extractives,en particulier dans les États fragiles (OSGE).Initiative stratégique relative aux informationssur le climat au service du développement enAfrique (ClimDev). Cette initiative contribuera autravail de la Banque sur l’adaptation au changementclimatique et les mesures d’atténuation grâce à unmeilleur accès des PMR aux systèmes d’informationsur la variabilité du climat, à une meilleureplanification et prévision des tendances de variabilitéclimatique et aux systèmes d’alerte rapide (OSUS).Prix du genre. Ce prix contribuera à instaurer uneculture d’intégration des questions de genre dansles activités de prêt et autres que les prêts à laBanque grâce à une meilleure motivation etexposition du personnel (OSUS).Facilité pour les États fragiles. La facilitéaccélérera la fourniture de services dedéveloppement dans les pays sortant de conflit etde crise (OSFU).

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CSVP – INITIATIVES STRATEGIQUES CLES

Rationalisation de la structure organisationnelleet des processus opérationnels de CSVP en vued’accroître l’efficacité interne de la Banque (CSVP).Actualisation du système de reprise aprèscatastrophe et de continuité des activités afinde mieux préparer la Banque à faire face auxinterruptions d’activités et aux catastrophes (CSVP).Renforcement continu du déploiement dupersonnel et des compétences conformémentaux priorités stratégiques de l’institution, notammentrevue annuelle du cadre de rémunération etd’avantages pour attirer, fidéliser et motiver lestalents (CHRM).Déploiement par la Direction du système decybergestion de la performance et d’initiativesde promotion du comportement institutionnel et dedéveloppement des aptitudes à la gestion afin detirer le meilleur parti du personnel (CHRM).Mise en place de plateformes du savoir,notamment amélioration de l’intranet, en vue decontribuer au succès de la SMT dans lerenforcement du rôle de la Banque en tantqu’institution du savoir (CIMM).Modernisation de l’infrastructure detélécommunication dans les bureaux extérieursafin de contribuer à la réalisation des objectifs dela SMT en matière de décentralisation par laréduction de la fracture numérique entre le siège etles bureaux extérieurs (CIMM).Fourniture d’installations et équipements auxbureaux extérieurs afin qu’ils soient bien équipés(CGSP).Programmes de formation linguistique etutilisation accrue des technologies linguistiquespour soutenir la décentralisation et l’orientation clientde la Banque (CLSU).

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ORVP – INITIATIVES STRATEGIQUES CLES

Succès de la douzième reconstitution généraledes ressources du FAD, avec une augmentationd’au moins 50 % par rapport au FAD-11.Alignement du budget opérationnel sur la basedes priorités stratégiques et en fonction du degréde réalisation des indicateurs de performance àl’échelle de l’institution et de chaque complexe.Plus grande sélectivité stratégique grâce à desDSP remaniés et des équipes pays qui fonctionnentbien.Plus grande proximité avec les clients :présentation de rapports dans les deux sens,affectation du personnel clé du siège aux bureauxextérieurs, recrutement du personnel local, revuedes capacités des bureaux extérieurs, etcomblement des déficits par la formation.Réduction des coûts de transaction par larationalisation de la passation de marchés :harmonisation des règlements avec ceux desprincipaux partenaires, réduction des coûts detransaction et du “facteur de tracasserie” pour lesclients. L’ouverture de la passation de marchés àtous, si elle est acceptée par toutes les partiesprenantes, contribuera à simplifier ce processus età en réduire le coût.Adoption et mise en oeuvre de stratégies etcadres opérationnels clés : PRI, États fragiles,opérations régionales.Mise en place d’un système efficaced’information de gestion, avec évaluation desrésultats sur une base continuelle.Progrès palpables dans l’exécution duprogramme de résultats, rendus possibles par unnouveau Département des résultats efficace etl’amélioration sensible de la qualité en amont grâceà des processus efficaces de revue interne.

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ECON – INITIATIVES STRATEGIQUES CLES

Publication et diffusion des documents pharesde la Banque en vue de contribuer à faire de laBanque une voix efficace et respectée de l’Afrique.Accroissement de l’efficacité opérationnelle parla participation active de ECON en amont en vuede contribuer à faire de la Banque une institutionreconnue à l’échelle mondiale comme une IFD àhaut impact et à ciblage pertinent.Rationalisation et expansion des partenariats envue d’accroître l’efficacité, avec un accent particuliersur les projets à forte demande, les atouts de laBanque et la garantie du plus grand impact possible.Intégration des questions relatives auxévaluations dans les opérations de la Banque, ycompris la gestion des bases de données, envue d’aider à réaliser l’objectif de l’administrationde la preuve de résultats à haut impact, et de fairede la Banque une institution reconnue et sollicitéeà travers le monde.Appui à la production de données et aurenforcement des capacités statistiques dansles PMR, y compris l’harmonisation dessystèmes statistiques, en vue d’aider à renforcerles capacités des États et à améliorer lagouvernance fondée sur les données d’expérience,les opérations du secteur privé, l’enseignementsupérieur, et la formation technologique etprofessionnelle.Intensification du perfectionnement descompétences et du renforcement des autrescapacités humaines dans les PMR en vue decontribuer à la réalisation des objectifsd’accroissement substantiel et d’amélioration del’extraction du savoir à partir des activités de laBanque et de celle des autres acteurs.

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OIVP – INITIATIVES STRATEGIQUES CLES

Promotion du savoir sur l’infrastructure, de la communication et del’apprentissage par le personnel (OINF) en vue de renforcer les atouts essentielsde la Banque, d’améliorer la qualité à l’entrée et de s’assurer que les investissementsdans l’infrastructure ont un impact élevé et durable.Initiatives en faveur de l’approvisionnement en eau et de l’assainissement(IAEAR et AEA) visant à améliorer durablement l’accès à l’approvisionnement eneau et à l’assainissement en milieu rural (IAEAR) et dans les zones urbaines etpériurbaines (AEA) en Afrique (OWAS).Facilité africaine de l’eau et Partenariat pour l’eau visant à promouvoir lesinvestissements dans l’approvisionnement en eau, renforcer les capacités dans ledomaine S&E, répondre aux besoins en préparation des projets, et mettre au pointdes produits du savoir (OWAS).LeProgrammeMulti-donateur de Partenariat en Eau (PPME) va: mettre enœuvreles principes de la politique de la Banque pour la Gestion Intégrée des Ressourcesen eau (GIRE) dans les opérations sectorielles, sensibiliser et augmenter l'engagementà la GIRE parmi le PMR, et améliorer la gestion de l'information sur l’eau dans laBanque afin d’améliorer la prise de décisions et développera des produits deconnaissance (OWAS).Initiatives pour le développement spatial (IDS) visant à contribuer à l’aménagementd’une infrastructure compétitive pour promouvoir l’intération et le commerce àl’échelle régionale, avec la participation du secteur privé (ONRI/OPSM).Cadre stratégique à moyen et long termes (CSMLT) de l’UA/NEPAD visant àpromouvoir une approche coordonnée et axée sur les priorités dans l’accélérationdu développement de l’infrastructure (ONRI/OPSM).Promotion de partenariats public-privé (PPP) en vue de tirer parti de la forteassise financière de la Banque et d’optimiser le partage des risques entre partenairesdes secteurs public et privé pour accroître le volume et améliorer la qualité et larentabilité des investissements ciblant le secteur de l’infrastructure(OINF/OWAS/OPSM).Partenariat pour le financement en Afrique (AFP) visant à coordonner les activitésdes IFI appuyant le développement du secteur privé en Afrique pour accroîtrel’efficacité et jouer un rôle catalyseur dans le financement privé sur le continent(OPSM).Nouveau programme de syndication pour les opérations du secteur privé,appelé à renforcer le rôle catalyseur de la Banque en encourageant le secteur privéà participer dès le départ aux opérations financées par la BAD et à reprendre lesprêts du portefeuille de la Banque. Cela permettra de libérer des fonds propres etd’accroître ainsi l’impact global avec une base de ressources données (OPSM).

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• Le revenu net de la Banque restera dans la fourchette 136 à 159 millions d’UC surles cinq prochaines années.

• Les ressources FAD augmenteront de manière significative à moyen terme et lesfinancements afficheront un excédent de 15 millions d’UC d’ici 2012.

• L’encours du portefeuille de la Banque devrait passer de 5,5 milliards d’UC fin 2007à 9,4 milliards d’ici 2012.

• La capacité de la Banque à supporter les risques, tels que mesurée par le taux d’uti-lisation des fonds propres sera supérieure au seuil critique de 80 % d’ici 2012, tan-dis que la composante non souveraine devrait dépasser le plafond de 20 % d’ici2009.

La limite actuelle de 20 % risque donc de devenir une contrainte globale. Une expositionplus élevée aux risques non souverains devrait être envisagée dans les toutes prochainesannées pour permettre des scénarios de croissance plus ambitieux. Plus généralement,pour mieux comprendre comment le Groupe de la Banque peut tirer le meilleur parti desa position financière au profit de ses clients, il sera nécessaire de préserver son intégritéfinancière, tout en veillant à l’utilisation optimale de son capital.

À cette fin, la Banque poursuivra ses recherches pour déterminer le meilleur niveau decapital au regard de sa stratégie à moyen terme, suivant les axes ci-après :

• Maintenir la cote AAA grâce à une gestion rationnelle et professionnelle des risques,y compris le renforcement de la gestion des risques de trésorerie. Mettre en œuvredes systèmes plus proactifs, des systèmes d’alerte précoce pour faciliter les déci-sions de gestion des risques.

• Examiner les directives actuelles de la Banque en matière de crédit et le cadre d’ana-lyse, y compris l’évaluation de nouveaux outils de gestion des risques. Il s’agira deréexaminer, en collaboration avec d’autres BMD, le cadre d’adéquation du capital etles limites d’engagements souverains et non souverains.

• Travailler avec des experts extérieurs à l’examen des possibilités offertes par le bilande la BAD.

• Explorer de nouveaux instruments et le panachage de ressources afin de répondreaux besoins particuliers de tous les PMR. La Banque le fera en collaboration avecd’autres IFI qui mènent des activités similaires.

Annexe 5Incidences du programme de prêts envisagé

sur les ressources financières de la Banque

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Annexe 6Incidences préliminaires de la SMT 2008-2012

sur la dotation en effectifs

27% 26% 28% 28% 31%

73% 74% 72% 72% 69%

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2008 2009 2010 2011 2012

PL Opérations BE PL Opérations ATR

Graphique 1 : Répartition des opérations PL dans BE

– Opérations PL à l’ATR

Y compris les PL locauxSource : COSB, ORVP

0

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40

60

80

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PL locaux BE PL Internationaux BE

119

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188

1105

Graphique 2 : Répartition Bureaux extérieurs PL locaux

– Bureaux extérieurs PL internationaux

Source : COBS, ORVP

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6 2 % 6 6 % 6 6 % 6 6 % 6 7 %

3 8 % 3 4 % 3 4 % 3 4 % 3 3 %

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2 0 %

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8 0 %

9 0 %

1 0 0 %

2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2

BE PL sectoriel BE PL non-sectorielle

Graphique 3 : Répartition PL sectoriel

et non sectoriel dans BE

Dont PL locauxSource : COBS, ORVP

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200

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800

1000

1200

1400

1600

2008 2009 2010 2011 2012

Total PL Total GS

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1165

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1297

741

1341

752

1373

752

Graphique 4 : Répartition PL-GS

Y compris BE et ATR ; y compris PL locauxSource : COBS, ORVP

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24% 26% 27% 28% 30%

76% 74% 73% 72% 70%

Graphique 5 : Répartition Effectifs ATR-BE

Y compris PL internationaux, PL Locaux, GS à l’ATR et GS dans les BESource : COBS, ORVP

www.afdb.org