Guide pour les situations de crise

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N’importe qui peut tenir la barre quand la mer est calme Publilius Syrus ~100 av JC

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AVANT-PROPOS

Un grave accident du travail, une inondation ou panne d’électricité, une fuite de gaz, un incendie ou une explosion,... Toute entreprise souhaite bien entendu en être préservée. Mais lorsqu’elle se produit, la calamité peut avoir un impact tellement important sur la gestion de l’entreprise qu’il est préférable d’avoir pensé au préalable à la façon dont l’employeur et les travailleurs devront réagir, qui doit averti et qui peut apporter de l’aide. L’impact de la calamité peut concerner les processus d’entreprise, les machines, les stocks, etc., mais aussi des aspects humains (bien-être physique et psychique). Grâce à une réaction appropriée, il est possible de limiter et maîtriser les conséquences, et le pire peut être évité dans de nombreux cas. Ce modèle de plan de crise(1) entend avant tout inciter les entreprises à réfléchir au préalable à l’approche à adopter face à de tels événements. Les dispositions prises à l’avance peuvent en effet s’avérer très précieuses lorsque des calamités se produisent de manière inopinée (une situation de crise apparaît lorsque des plans de prévention internes sont insuffisants). Elles constituent un cadre de référence, ayant fait l’objet d’une concertation interne (et externe). La concertation interne fait prendre conscience à l’employeur et aux travailleurs du fait que de tels événements sont susceptibles de se produire. Cette prise de conscience peut constituer une base solide pour une approche appropriée. Agoria souhaite proposer ce guide aux entreprises membres qui ne disposent pas encore d’un plan de crise. Il leur permettra d’organiser une concertation sur l’approche à adopter pour faire face à un incident, à un accident ou à une catastrophe. Ce modèle les aidera à se préparer et à prendre les dispositions nécessaires. Il peut être utilisé dès que la calamité se produit. Bien entendu, ce modèle constitue seulement une aide et un guide. Il convient de l’adapter à la situation et aux besoins de l’entreprise. Il importe avant tout de mener une concertation au sein de l’entreprise et de déterminer clairement les procédures à suivre et de désigner les personnes qui devront donner des consignes. Il faut aussi prévoir les marges nécessaires pour prendre des mesures correctrices au moment même. Les situations de crise requièrent des mesures appropriées (souvent indépendantes des directives et structures strictes) pour permettre une réaction rapide et efficace. Parfois, la coordination est assurée par une instance (externe) supérieure, comme le commandant des pompiers, le bourgmestre ou le gouverneur de la province. C’est le cas lorsque la situation est hors de contrôle et peut entraîner un danger pour les entreprises voisines, les riverains et/ou passants. Veuillez tenir compte du fait qu’une telle coordination peut contrecarrer les dispositions que vous aviez prises au préalable. Il peut dès lors s’avérer utile (et nécessaire) de vous concerter au préalable avec les services compétents (pompiers, commune ou province).

(1) « Crise » : événement pouvant entraîner d’importants dégâts matériels et immatériels dans un

court laps de temps ou non et nécessitant, vu le peu de temps disponible pour prendre des décisions et le degré élevé d’incertitude, une approche qui tombe en dehors de l’organisation habituelle de l’entreprise.

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Il est évident qu’un guide dépassé, où les noms des membres de l’équipe de crise ne sont pas exacts et où les numéros de téléphone semblent avoir changé ne vous sera d’aucune utilité. Il est donc indispensable de prévoir des mises à jour régulières. Celles-ci peuvent être l’occasion de réexaminer l’ensemble du plan de crise de manière critique, de l’évaluer et de l’adapter éventuellement. Outre la mise à jour, il convient de s’assurer régulièrement que chaque membre de l’équipe de crise a bien compris les instructions, que les travailleurs savent comment réagir,... Il importe aussi d’informer au préalable les services de secours externes (pompiers, p.ex.). Cette information leur permettra d’intervenir de manière ciblée. Il s’agit entre autres des accès à l’entreprise (y compris pour les membres de l’équipe de crise !), des plans d’évacuation, de la localisation des substances chimiques, des cabines haute tension, des produits explosifs,... Après la calamité, l’entreprise doit réaliser une évaluation. Le plan de crise a-t-il été à la hauteur des attentes ? Doit-il être adapté ? Quelles ressources sont nécessaires à cet effet ? Cette évaluation est aussi nécessaire pour pouvoir clôturer officiellement un sinistre. Agoria espère que grâce à ce guide, vous disposerez de suffisamment d’informations utiles pour établir un plan de crise au sein de votre entreprise. Jo De Jonghe, Senior Advisor Agoria

Geert De Prez, Senior Advisor Agoria

Octobre 2013

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Next week there can’t be a crisis. My schedule is already full. Henry Kissinger while Secretary of State

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TABLE DES MATIERES PLAN DE CRISE

CHAPITRE 1: BESOIN DE COORDINATION .......................................................................................................... 8

1.1. UNE COORDINATION (INTERNE ET EXTERNE) GENERALE EST UN MUST ................................................................ 10 1.2. COORDONNER SIGNIFIE AUSSI COMMUNIQUER .............................................................................................. 10 1.3. COORDONNER, C’EST AUSSI FORMER! .......................................................................................................... 11

CHAPITRE 2: LA HIERARCHIE DE PREVENTION ................................................................................................. 13

CHAPITRE 3: FIXER UNE STRUCTURE ............................................................................................................... 19

3.1 LA STRUCTURE D’UN PLAN DE GESTION ............................................................................................................. 21 3.2 STRUCTURATION EN DIFFÉRENTES PHASES ......................................................................................................... 25

CHAPITRE 4: ENCADREMENT ........................................................................................................................... 29

4.1 DÉTERMINER LES BESOINS .............................................................................................................................. 31 4.2 DÉTERMINER LES MOYENS .............................................................................................................................. 31 4.3 DISPONIBILITÉ DES MOYENS ............................................................................................................................ 31

CHAPITRE 5: FORMATION ............................................................................................................................... 34

CHAPITRE 6: PLANS DE GESTION ..................................................................................................................... 38

6.1 DIFFÉRENTES SITUATIONS D’URGENCE .............................................................................................................. 40

CHAPITRE 7: ELABORER UN PLAN D’URGENCE ET UN PLAN DE CRISE .............................................................. 45

7.1 SCHÉMA ...................................................................................................................................................... 47 7.2 EQUIPE DE CRISE ........................................................................................................................................... 47 7.3 MISSIONS DE L’ÉQUIPE DE CRISE ...................................................................................................................... 48 7.4 CENTRE DE CRISE........................................................................................................................................... 49

CHAPITRE 8: COMMENT ABORDER LA PRESSE ? .............................................................................................. 52

8.1 POUVOIR DES MÉDIAS ................................................................................................................................... 54 8.2 LES MÉDIAS VOUS DEMANDENT ....................................................................................................................... 54 8.3 VOUS DEMANDEZ LES MÉDIAS ......................................................................................................................... 54

CHAPITRE 9: SUIVI ........................................................................................................................................... 57

CHAPITRE 10: PRISE EN CHARGE PSYCHOSOCIALE EN CAS DE DECES ET D’EVENEMENTS CHOQUANTS ........... 62

CHAPITRE 11: RESPONSABILITE ....................................................................................................................... 66

11.1 RESPONSABILITÉ PÉNALE ........................................................................................................................... 68 11.2 RESPONSABILITÉ CIVILE ............................................................................................................................. 68

CHAPITRE 12: LES MISSIONS DE LA DIRECTION CONTROLE DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL, DE L’AUDITEUR DU TRAVAIL ET DU PARQUET ................................................................................................................................ 73

CHAPITRE 13: CONSIDERATIONS FINALES ....................................................................................................... 77

ANNEXES ......................................................................................................................................................... 78

SOURCES ......................................................................................................................................................... 78

LIENS UTILES ................................................................................................................................................... 78

ABREVIATIONS ................................................................................................................................................ 79

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CHAPITRE 1: BESOIN DE COORDINATION

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Lorsqu’une calamité(2) se produit, un minimum de coordination est toujours requis. Coordonner, c’est passer des accords, définir des responsabilités et des missions, ET ce avec les moyens alloués. Cette coordination est fixée dans des procédures qui sont régulièrement confrontées à la pratique, dans le cadre d’exercices, de tests ET d’adaptations. La coordination s’avère nécessaire d’un point de vue humain. En effet, chaque individu réagit différemment à certains événements. Tant les actes réfléchis qu’impulsifs diffèrent d’une personne à l’autre, mais ils s’influencent très certainement mutuellement.

Coordination signifie COLLABORATION

1.1. Une coordination (interne et externe) générale est un must

La coordination doit d’une part se concentrer sur l’organisation interne. Cette coordination doit viser l’employeur, les travailleurs, éventuellement aussi les sous-traitants ou fournisseurs s’ils sont présents au sein de l’entreprise. D’autre part, il est nécessaire d’impliquer des personnes et instances compétentes externes. Des incidents, accidents et autres calamités ont non seulement un impact direct ou indirect sur les personnes ou processus de production dans l’entreprise, mais souvent aussi sur des personnes ou processus de production à l’extérieur. L’entreprise est située sur un terrain industriel ou dans un quartier résidentiel ? Dans les deux cas, des voisins doivent sans doute être avertis. La coordination requiert en tout cas de savoir quels risques liés aux entreprises voisines peuvent avoir une influence sur votre entreprise et quelles actions sont nécessaires à cet effet. Remarque : la coordination avec les entreprises voisines est tout autant nécessaire. Quels sont leurs risques et mesures de prévention ? Quels accords ont-elles passés avec les instances compétentes ?

1.2. Coordonner signifie aussi communiquer

Tant les préparatifs que les accords pris et instructions au moment même doivent être communiqués correctement, parfois en tenant compte des différentes langues parlées. Ceci implique qu’il faudra sans doute communiquer de différentes manières, chaque fois pour un public spécifique.

(2) « Calamité » : événement soudain inattendu et non souhaité, comme une explosion, un incendie,

un accident – grave – du travail, l’émission de substances nocives, une inondation, … entraînant des dommages aux personnes, bâtiments, …

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Il convient d’abord que les responsables et techniciens soient au courant. Cette communication peut contenir du jargon spécifique parce qu’il est clair et compréhensible pour les récepteurs (mais : posez-vous toujours la question de savoir si le message a été compris). Ensuite, il faut surtout que la communication plus large vers tous les travailleurs soit claire et compréhensible (tenir compte des locuteurs d’une autre langue). Lorsque des calamités ou des événements inattendus se produisent, il faut surtout faire preuve de rapidité et de clarté. Des instructions ou prescriptions univoques sont alors une nécessité. Il convient d’abord que les responsables et techniciens soient au courant. Cette communication peut contenir du jargon spécifique parce que celui est clair et compréhensible pour les récepteurs (mais : posez-vous toujours la question de savoir si le message a été compris). Ensuite, il faut surtout que la communication plus large vers tous les travailleurs soit claire et compréhensible (tenir compte des locuteurs d’une autre langue). Lorsque des calamités ou des événements inattendus se produisent, il faut surtout faire preuve de rapidité et de clarté. Des instructions ou prescriptions univoques sont alors une nécessité.

1.3. Coordonner, c’est aussi former!

La formation peut être vue à différents niveaux. Une communication claire à destination des travailleurs est une forme de formation qui peut être suffisante dans un certain nombre de cas pour maîtriser l’approche d’une calamité ou d’un événement inattendu. Dans certains cas, une formation plus large est nécessaire (exemple : équipe de première intervention, tous les membres de l’équipe de crise). Le degré de formation dépendra aussi de la nature de l’activité, de la taille de l’entreprise, des risques présents et des structures présentes dans l’entreprise. Mettre régulièrement la procédure en pratique est une nécessité. Dans le cadre de la prévention contre l’incendie, la législation impose à tout employeur d’organiser chaque année des exercices d’alerte, d’alarme et d’évacuation.

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CHAPITRE 2: LA HIERARCHIE DE PREVENTION

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La hiérarchie de prévention est l’ordre dans lequel les mesures sont prises. Les mesures en haut de la hiérarchie sont celles qui sont les plus indiquées et qui ont l’effet le plus important. La hiérarchie de prévention aide à fixer des priorités lors de la détection et de la réduction des risques. À cet égard, il importe de penser « out of the box » pour la détection des risques. Les risques qui sont impensables à première vue ne sont pas pris en considération dans de nombreux cas. Ceci peut s’avérer une erreur cruciale. De nombreuses catastrophes et crises se produisent pour la première fois. Réfléchir à une combinaison de calamités possibles peut conduire à des scénarios invraisemblables (sortie des cadres de référence traditionnels !). Cet exercice a pour avantage de faire réfléchir l’entreprise. La hiérarchie de prévention se présente comme suit :

a) Mesures de prévention ayant pour but de prévenir les risques par

l’élimination du risque le remplacement du risque par une alternative plus sûre

b) Mesures de prévention ayant pour but de prévenir les dommages

Lutter contre les risques à la source Prévoir une protection collective Prévoir une protection individuelle

c) Mesures de prévention ayant pour but de limiter les dommages

Formation Signalisation

L’établissement de procédures d’urgence s’inscrit dans le cadre de mesures qui ont pour objectif de limiter les dommages. Les moyens de premiers secours (défibrillateur cardiaque, p.ex.) doivent aussi être vus dans ce contexte. L’élaboration de procédures d’urgence en cas de calamité ne réussira que si nous avons connaissance de tous les éléments pouvant donner lieu à une calamité. Une crise, dans le cadre du présente guide, est en effet tout événement anormal (calamité) entraînant des dommages et risquant de devenir incontrôlable. Nous pensons notamment à un accident (grave) du travail, un déversement de produit, une explosion, un accident de transport, une alerte à la bombe, diverses perturbations,… . Un bon plan de crise, c’est bien plus qu’un simple plan contre l’incendie. Comment pouvez-vous déterminer quels événements anormaux sont susceptibles de se produire dans votre entreprise ? La réponse se trouve dans l’inventorisation des dangers possibles(3) et l’évaluation des risques(4) (IER : Invention et Évaluation des Risques). Lorsque les risques ne peuvent pas être complétement évités ou prévenus, nous allons nous efforcer de les réduire au maximum en prenant des mesures de prévention (mesures matérielles, équipements de protection individuelle ou collective). Ceci signifie qu’il subsiste toujours un risque que cela

(3) « Danger » : voir cadre page 12

(4) « Risque » : voir cadre page 12

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tourne mal. C’est à ce stade que nous voulons veiller à ce que les dommages(5) soient réduits au minimum. Ceci peut se faire en élaborant des procédures définissant qui fait quoi et quand, à quelle aide (interne ou externe) il sera fait appel et comment nous devons faire en sorte que la situation de crise se normalise le plus rapidement possible. Les procédures dans ce cadre doivent aussi être considérées comme une conséquence logique de la politique de bien-être qui est axée sur la prévention des risques et la définition de procédures pour le cas où la calamité se produirait quand même.

(5) « Dommage » : conséquence de la survenance du risque. Le dommage peut être matériel

(blessures corporelles, perte de revenus) ou immatériel (détérioration de l’image).

Qu’est-ce la prévention ?

« L’ensemble des dispositions ou des mesures prises ou prévues à tous les stades de l’activité de l’entreprise ou de l’institution, et à tous les niveaux, en vue d’éviter ou de diminuer les risques professionnels. » (source : article 2 de l’AR du 27 mars 1998 relatif à la politique du bien-être) Dans cette définition, nous devons encore définir plus avant certaines notions importantes :

- Risque professionnel - À tous les stades de l’activité

a) Risque professionnel Pour pouvoir définir un « risque professionnel », nous devons d’abord savoir ce qu’est un risque. Et pour pouvoir fixer ce qu’est un « risque », il nous faut d’abord décrire la notion de « danger ».

1. Un « danger » est la propriété intrinsèque d’un matériau, d’un appareil ou d’une situation à causer un dommage. Exemple : une tôle en acier possédant des arêtes vives constitue une propriété dangereuse : elle peut en effet couper.

2. Un « risque » est la probabilité que cette propriété à causer un dommage s’exprime effectivement, autrement dit que l’exposition au danger soit possible sous la forme d’un accident du travail, d’une maladie, d’un incendie, etc. Cette probabilité est influencée par toute une série de facteurs. Ces facteurs, nous les appelons des facteurs de risques. Tant qu’aucune opération ne doit être entreprise avec cette tôle ou que l’on reste à l’écart de celle-ci, il n’y a absolument aucun problème. Par contre, si un travailleur doit manutentionner 20 tôles par heure chaque jour, il y a nettement plus de chances qu’il se coupe par rapport à un collègue qui ne doit faire une telle opération qu’une fois par jour. Autrement dit, l’exposition au danger est un facteur de risque. Mais le stress, les conditions de travail, le manque de connaissances et de formation constituent tous aussi des facteurs de risque. Nous pouvons encore opérer une distinction entre les facteurs de risque individuels et les facteurs de risque collectifs.

3. Le « risque résiduel » est le risque qui subsiste lorsque nous avons pris un maximum de mesures de prévention. Il s’agit donc des risques qui demeurent après avoir pris toutes les mesures techniques et organisationnelles (collectives) (voir hiérarchie de prévention). Les risques résiduels peuvent encore être abaissés par l’utilisation d’EPI et (autres) mesures visant à limiter les dommages. Les risques qui subsistent encore, nous les appelons les risques résiduels. Ils doivent être appréhendés par la signalisation, la sensibilisation (faire preuve de prudence) et des

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Remarque : Les procédures encadrées doivent également être considérées comme une conséquence logique de la politique de bien-être axée sur la prévention des risques et l’établissement de procédures au cas où cela tournerait quand même mal.

instructions. La notion « risque résiduel » est aussi utilisée de deux autres manières : - pour désigner uniquement les risques qui subsistent après toutes les mesures de

prévention possibles (y compris les équipements de protection individuelle et la limitation des dommages) ;

- pour désigner les risques qui sont qualifiés d’ « acceptables ». Il s’agit bien entendu de risques qui subsistent après toutes les mesures de prévention possibles (y compris les équipements de protection individuelle et la limitation des dommages), mais aussi les risques qui avaient été qualifiés d’emblée comme « acceptables » et de « pas nécessaires à traiter ».

Un risque professionnel est un risque au travail en état de subordination (définition selon l’ « Aperçu de la sécurité sociale en Belgique », publication du SPF Sécurité sociale, version 2012).

b) À tous les stades de l’activité et à tous les niveaux de l’entreprise Les risques doivent être estimés au niveau de l’organisation dans son ensemble, au niveau d’un groupe de postes de travail ou de fonctions. Nous tenons compte à cet égard des caractéristiques particulières du travailleur (femmes enceintes, travailleurs plus âgés, jeunes,…).

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CHAPITRE 3: FIXER UNE STRUCTURE

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Comme tous les risques ne peuvent pas être éliminés, l’entreprise accepte l’existence de ces risques. Ces risques résiduels peuvent provoquer une calaminé suite à une défaillance humaine, technique ou organisationnelle, mais aussi en raison de facteurs externes. Nous fixons la manière de réagir à ces calamités dans des plans de gestion. Ces plans de gestion contiendront des directives visant à : - lutter contre la calamité ou la situation d’urgence ; - avertir le personnel et évacuer le cas échéant ; - venir en aide aux victimes et rechercher les disparus ; - protéger les installations et protéger les environs ; - sauvegarder l’environnement ; - prévenir les autorités et optimiser la collaboration ; - informer la famille des victimes ; - fournir les bonnes informations aux médias. Il est également recommandé que les plans de gestion contiennent des mesures tendant à : - gérer la situation après l’accident ; - revenir à la situation normale (et clôturer officiellement la calamité ou la situation

d’urgence) ; - examiner l’incident pour éviter qu’il ne se répète.

3.1 La structure d’un plan de gestion

Nous pouvons subdiviser la structure d’un plan de gestion en trois parties : - Le plan interne d’urgence - Le plan de crise - Le plan catastrophe 3.1.1 Plan interne d’urgence L’article 5 de l’AR du 16 février 2006 relatif aux plans d’urgence et d’intervention donne la définition suivante d’un plan interne d’urgence : « un document au niveau de l'entreprise et/ou de l'institution, visant à limiter les conséquences néfastes d'une situation d'urgence par la mise au point de mesures matérielles et organisationnelles d'urgence adaptées, rédigé par l'entreprise et/ou l'institution concernée ». L’article 6, §2 de l’AR du 16 février 2006 relatif aux plans d’urgence et d’intervention définit ce qu’il faut entendre par situation d’urgence : « tout événement qui entraîne ou qui est susceptible d'entraîner des conséquences dommageables pour la vie sociale, comme un trouble grave de la sécurité publique, une menace grave contre la vie ou la santé de personnes et/ou contre des intérêts matériels importants, et qui nécessite la coordination des disciplines afin de faire disparaître la menace ou de limiter les conséquences néfastes ».

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Le plan interne d’urgence de l’entreprise est un plan consistant à prendre, au niveau de l’entreprise, un certain nombre de dispositions de nature tant organisationnelle qu’opérationnelle, sur la façon de gérer un événement grave. Le plan interne d’urgence poursuit un certain nombre d’objectifs généraux : lancer une alarme, évacuer, traiter les conséquences possibles d’événements non souhaités (incendies, explosions, émissions de substances dangereuses, incidents techniques,…) et communiquer de manière organisée pour limiter les conséquences et éviter le chaos. Il importe que le plan interne d’urgence soit en adéquation avec le plan de crise et le plan catastrophe. À cet égard, il est tenu compte aussi bien des travailleurs internes que des clients, partenaires, fournisseurs et autres individus éventuellement présents. Ce plan porte aussi sur la présence de tous les risques possibles. Ce plan contient un certain nombre de procédures qui doivent permettre de réagir de manière précise dans certaines situations d’urgence. Sa constitution et son exécution sont sous la direction et la responsabilité de la direction de l’entreprise. Le plan interne d’urgence part du principe que l’entreprise est en mesure de gérer elle-même complètement la situation d’urgence. Un certain nombre de situations d’urgence déterminées au préalable donnent lieu à une crise.

Remarque : TOUJOURS prendre une alarme au sérieux et éviter les fausses alarmes

Législation L’entreprise est obligée d’établir un plan interne d’urgence notamment sur la base des législations et réglementations suivantes : a. RGPT et Code du bien-être au travail

- AR du 27 mars 1998 relative à la politique en matière de bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail (MB du 31 mars 1998)

- AR du 11 mars 2002 relatif à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs contre les risques liés à des agents chimiques sur le lieu de travail (MB du 14 mars 2002)

- RGPT, article 52 (section V) concernant les précautions contre les incendies, les explosions et les dégagements accidentels de gaz nocifs ou inflammables.

b. Réglementation non comprise dans le RGPT/Code du bien-être - L’accord de coopération concernant la maîtrise des dangers d’accidents graves

(Seveso) – Loi portant assentiment de l’accord de coopération du 1er juin 2006 entre l’État fédéral, la Région flamande, la Région wallonne et la Région de Bruxelles-Capitale modifiant l’accord de coopération du 21 juin 1999 entre l’État fédéral, la Région flamande, la Région wallonne et la Région de Bruxelles-Capitale concernant la maîtrise des dangers liés aux accidents majeurs impliquant des substances dangereuses (MB du 26 avril 2007)

- AR du 16 février 2006 relatif aux plans d’urgence et d’intervention (MB du mars 2006)

c. Législation environnementale - Arrêté ministériel fixant les critères à prendre en considération par l’exploitant pour

délimiter le territoire pouvant être touché en cas d’accident majeur (MB du 20 juin 2008)

- Arrêté royal relatif au transport de marchandises dangereuses par route ou par chemin de fer de substances dangereuses, à l’exception des matières explosibles et radioactives (AR du 28 juin 2009)

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Le plan d’urgence doit se baser sur l’analyse des scénarios d’accident possibles. Une attention particulière doit être accordée aux accidents secondaires possibles, à savoir les accidents qui sont provoqués (et parfois amplifiés) par le premier. L’on parle en l’espèce d’effet domino. Les responsabilités et compétences de toutes les fonctions concernées dans le plan d’urgence doivent être fixées de manière formelle. Le plan d’urgence doit être actualisé en permanence et mis à la disposition de tous les travailleurs. Quel est le rôle du Comité de prévention et de protection au travail ? L’employeur demandera l’avis du Comité de prévention et protection au travail lors de l’examen des plans d’urgence et de crise. En l’absence d’un tel comité, il convient d’appliquer l’article 31bis et suivants de l’AR du 3 mai 1999 relatifs aux missions et au fonctionnement des Comités pour la prévention et la protection au travail (participation directe). Participation directe

L’arrêté royal du 10 août 2001 (MB du 22 septembre 2001, deuxième édition) règle la façon dont cette participation directe doit avoir lieu. Un certain nombre de dispositions sont introduites dans l’arrêté royal du 3 mai 1999 concernant les missions et le fonctionnement des comités pour la prévention et la protection au travail (MB du 10 juillet 1999).

Moyens de communication

L’employeur doit prévoir un registre dans lequel les travailleurs peuvent faire part de leurs propositions, remarques ou avis. Il faut aussi prévoir un tableau ou un autre outil de communication (courrier électronique, par exemple) permettant de toucher tous les travailleurs. Les données du service externe y figurent, tout comme celles des fonctionnaires chargés du contrôle.

Deux procédures sont prévues : une où l’initiative émane de l’employeur et une autre où les travailleurs prennent l’initiative.

Initiative émanant de l’employeur

L’employeur doit demander au préalable l’avis soit du service de prévention interne, soit du service externe, en fonction qu’il s’agit d’un sujet relevant de la compétence de l’un ou l’autre conformément aux mentions figurant dans le document d’identification (voir modèle d’Agoria) (= lien externe vers emploi.belgique) de son service de prévention interne.

Il informe ses travailleurs sur sa proposition et l’avis donné.

Les travailleurs disposent ensuite de 15 jours pour communiquer leurs remarques soit dans le registre prévu à cet effet, soit au service de prévention interne (ou au service de prévention externe lorsque l’employeur est lui-même conseiller en prévention). Le service de prévention communique les remarques et son avis à l’employeur dans les quinze jours.

En l’absence de remarques de la part des travailleurs, la proposition de l’employeur est censée acceptée. Dans le cas contraire, l’employeur tiendra compte des remarques et avis formulés. S’il ne le fait pas, il doit motiver sa décision.

Proposition émanant des travailleurs

Les travailleurs peuvent également, de leur propre initiative, faire des propositions sur des questions se rapportant au bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail.

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Ils peuvent soit noter leur proposition dans le registre prévu à cet effet, soit s’adresser directement au service de prévention interne (ou le service de prévention externe lorsque l’employeur est lui-même conseiller en prévention).

Si les travailleurs font usage du registre et l’employeur envisage de ne pas réserver une suite favorable aux propositions, il doit demander l’avis du service de prévention compétent pour le sujet de la proposition, conformément aux mentions figurant dans le document d’identification.

Si les travailleurs contactent directement le conseiller en prévention interne, ce dernier transmet la proposition ainsi que son avis à l’employeur dans les 15 jours. L’avis du conseiller en prévention peut consister à ce qu’il faille recueillir l’avis du service externe lorsque le sujet, conformément aux mentions figurant dans le document d’identification, est du ressort du service de prévention externe.

Si les travailleurs contactent directement le service externe, lorsque l’employeur est lui-même conseiller en prévention, ce service transmet la proposition ainsi que son avis à l’employeur dans les quinze jours.

Si l’employeur ne suit pas les avis formulés, il doit motiver sa décision. 3.1.2. Plan de crise Certaines calamités dépassent la sphère de l’entreprise, contraignant celle-ci à solliciter l’aide d’acteurs externes (services médicaux, pompiers locaux). Pour gérer ou maîtriser de telles calamités, un plan de plus grande envergure est nécessaire, à savoir un plan de crise. Ce dernier indique (y compris dans le plan interne d’urgence ! ) comment la coordination s’effectue, qui doit remplir telle ou telle tâche et enfin comment il faut communiquer avec les collaborateurs, le voisinage, les passants et autres (par exemple, en cas d’accidents du travail mortels, il y a toujours une intervention du contrôle du bien-être au travail et en cas de dommages environnementaux (graves), l’inspection environnementale est impliquée). L’approche d’une situation de crise se situe uniquement au niveau de l’entreprise.

Remarque : il y a des crises qui se manifestent sous la forme d’échos négatifs dans les médias et pour lesquelles les services de secours externes ne jouent aucun rôle.

Pour les risques particuliers, nous renvoyons à l’annexe 5 où vous trouverez une liste de contrôle qui passe en revue les différents aspects d’un plan d’urgence et d’un plan de crise (source : Outil d’inspection PLANIFICATION D’URGENCE, mars 2012, services d’inspection Seveso belges). 3.1.3. Plan catastrophe Le plan catastrophe est semblable au plan de crise, sauf que ce n’est pas l’entreprise qui assure la coordination, mais les pouvoirs publics. Le plan catastrophe est un terme très utilisé. Il renvoie au plan externe d’urgence. La coordination opérationnelle s’effectue aux niveaux suivants : - La commune : gestion par le bourgmestre - La province : gestion par le gouverneur - Le pouvoir fédéral : gestion au niveau national

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La décision de déclencher la phase communale revient au bourgmestre territorialement compétent (le bourgmestre informe le gouverneur). La décision de déclencher la phase provinciale revient au gouverneur compétent (le gouverneur informe le ministre de l’Intérieur). La décision de déclencher la phase fédérale revient au ministre de l’Intérieur.

3.2 Structuration en différentes phases

En fonction de l’ampleur et de la gravité de l’événement et des conséquences à attendre ou des moyens nécessaires, l’événement peut se produire selon 5 phases. Phase 0 : Effets au sein de l’entreprise. La calamité est gérée et résolue à l’aide de moyens propres à l’entreprise. Cette phase du plan de gestion représente en fait le plan interne d’urgence. Il s’agit de la situation où l’entreprise prend et peut prendre elle-même des mesures suffisantes pour aborder et maîtriser la situation d’urgence. Le passage de la phase 0 à la phase 1 est décidé par l’entreprise même en fonction des événements (de leur gravité). Ce passage doit être convenu clairement avec tous les membres concernés de l’équipe de crise. Phase 1 : Durant cette phase, l’aide de tiers ou l’intervention prévue par la loi de certains acteurs est inévitable vu la gravité de la calamité. Cette phase du plan de gestion est appelé plan de crise. Une fois qu’il a été décidé de faire appel à un service de secours externe, la phase 1 est entamée. Cette décision dépend de la situation locale et sera prise dès l’instant où l’événement continue à prendre de l’ampleur. Durant cette phase, il ne faut pas faire appel a priori à l’équipe de crise. Les effets se situent à l’intérieur de l’entreprise, mais éventuellement aussi à l’extérieur si bien que les services d’aide externes suivants peuvent intervenir : pompiers communaux, services de police, CBE, SMUR, service environnemental.

Remarque : il est important de reconnaître rapidement une crise.

Phases 2, 3 et 4 : Si la calamité dépasse la sphère de l’entreprise, les phases 2 et suivantes sont enclenchées. Durant ces phases, les autorités compétentes sont obligées d’intervenir. Celles-ci se chargeront de la coordination à la place de l’entreprise. Ces phases se situent dans le plan catastrophe. Lors de ces phases, différents niveaux de pouvoir sont compétents, comme indiqué ci-dessous. Phase 2 Effets à l’intérieur et éventuellement à l’extérieur de l’entreprise : phase 1 +

bourgmestre (phase communale)

Phase 3 Effets en dehors des limites communales : phase 2 + gouverneur (phase provinciale)

Phase 4 Effets en dehors des limites de la province : phase 3 + ministre de l’Intérieur (phase fédérale)

Le passage de la phase 1 aux phases 2 et suivantes est généralement décidé par les services de secours externes. Dès cet instant, l’initiative et la phase décisionnelle n’incombent plus à

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l’entreprise. Ceci dure jusqu’au moment où le service de secours externe ou les instances externes libèrent la zone concernée (ou lèvent la situation d’urgence). Remarque : le plan catastrophe Seveso est toujours mis en œuvre dès la phase 3. La lutte contre les accidents nucléaires s’effectue toujours dans le cadre d’une coordination nationale sur la base de la phase 4. Vous trouverez ci-après un aperçu schématique des 3 types de plans de gestion, liés aux cinq phases.

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CHAPITRE 4: ENCADREMENT

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Un plan d’urgence ou de crise doit partir d’un inventaire des risques (voir chapitre 2). Celui-ci indique quels sont les risques internes et externes présents auxquels l’entreprise doit se préparer. Ne sont pas uniquement visés l’incendie, le danger d’explosion et le déversement de produit mais aussi des scénarios externes tels que conditions climatiques extrêmes, panne d’électricité, calamité dans une entreprise voisine, incident nucléaire/radiologique, grève, menace terroriste,… L’entreprise doit réfléchir à son encadrement par un plan interne d’urgence, un plan de crise et un plan catastrophe. Voici quelques pistes.

4.1 Déterminer les besoins

Quels sont les besoins de l’entreprise quant aux moyens et au personnel nécessaires pour lutter contre une crise ? Il doit être répondu à cette question en concertation avec les personnes ou services compétents (conseiller en prévention, médecin du travail, service d’inspection, pompiers, experts environnementaux ou autres). Il faut tenir compte du temps dont les services de secours externes ont besoin pour intervenir ainsi que de la distance par rapport à l’hôpital le plus proche. Vous devez aussi examiner si le plan d’urgence est assuré en toutes circonstances, par exemple en l’absence de travailleurs en cas de maladie, de congé ou durant les périodes de vacances ou d’effectifs réduits.

4.2 Déterminer les moyens

De quels moyens l’entreprise a-t-elle besoin pour détecter une situation d’urgence et pour pouvoir lutter contre celle-ci de manière judicieuse. Les questions suivantes peuvent aider l’entreprise. Les infrastructures ou dispositifs suivants sont-ils présents ?

Systèmes de détection Systèmes de contrôle et d’avertissement Personnes compétentes – équipes d’intervention Dispositifs d’arrêt d’urgence Dispositifs servant à circonscrire les effets (vannes d’urgence, limitateurs de débit,

systèmes de dépressurisation, systèmes de collecte,…) Voies d’évacuation et zones de rassemblement Moyens d’intervention tels qu’équipements de lutte contre l’incendie, dispositifs

permettant de lutter contre l’émission de produits toxiques, matériel de sauvetage, équipement de protection individuelle

Évacuation des eaux d’extinction (évacuation des autres eaux) Premiers secours et soins médicaux : douches d’urgence, douche pour les yeux,

équipements de premiers secours, antipoison Moyens de coordination et de direction, tels qu’un centre de crise, des outils de

communication d’urgence et autres supports à la prise de décisions (plans, etc.)

4.3 Disponibilité des moyens

Les moyens doivent être correctement entretenus. L’inspection des moyens doit avoir lieu régulièrement (de préférence dans le cadre d’une procédure standardisée). La préparation physique et mentale des membres de l’équipe de première intervention doit faire l’objet d’un 31

suivi. Il convient aussi de tester régulièrement la vigilance et l’accessibilité de l’entreprise (le signal d’alarme peut-il être entendu aussi bien à tous les endroits de l’entreprise (y compris dans les cages d’escaliers, les toilettes,…) ?)

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CHAPITRE 5: FORMATION

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Toutes les tâches d’exécution et de contrôle doivent être confiées à du personnel compétent et bien formé. La formation du personnel doit porter, entre autres, sur le comportement souhaité des travailleurs dans les situations d’urgence. L’équipe d’intervention doit être formée aux risques spécifiques qui peuvent se présenter dans l’entreprise. Ceci vaut également pour les responsables des premiers secours. Des exercices d’urgence doivent être organisés régulièrement. Ils doivent faire l’objet d’évaluations approfondies (éventuellement avec le soutien des services de secours externes). Les manquements constatés doivent être évalués et il y sera remédié. Remarque : est-il aussi prêté attention à la formation de l’équipe de crise ?

NE PAS OUBLIER : s’exercer, s’exercer, s’exercer,… (c’est en effet la meilleure école)

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CHAPITRE 6: PLANS DE GESTION

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Dans le cadre des plans de gestion, des tâches sont attribuées à différents acteurs. Dans ce modèle, les tâches sont dévolues en grande partie aux membres de l’équipe de crise. Le chef de l’équipe de crise (6) est le coordinateur, le chef d’entreprise (mais ce n’est pas une obligation en soi). Il est en effet chargé de la direction journalière de l’entreprise. Les auteurs de ce modèle sont partis du principe que quatre personnes au sein de l’entreprise peuvent avertir des instances ou parties externes : le responsable RH, le conseiller en prévention, le chef d’intervention (avec limitation aux services de secours externes) et la personne chargée des premiers secours (avec limitation à l’hôpital, au médecin). L’on montre ainsi que le nombre de personnes pouvant entrer en contact avec des instances externes est limité à un minimum. Remarque : bien entendu, il peut être dérogé à ce modèle. Il revient à la direction de l’entreprise de prendre les bonnes décisions en la matière. Les descriptions de tâches des différents acteurs dans le plan interne d’urgence, le plan de crise et le plan catastrophe renvoient aux tâches spécifiques dans chacune des situations visées ci-dessous.

6.1 Différentes situations d’urgence

Ce modèle reprend les situations d’urgence suivantes (selon les activités de l’entreprise, elles peuvent être modifiées ou élargies): 6.1.1 Incident Un incident est un événement anormal qui ne provoque pas dans la plupart des cas de dommages matériels (graves). Il faut prêter attention à ces incidents car statistiquement, ils entraînent tôt ou tard un événement plus grave (voir la théorie de l’iceberg ci-dessous). Exemple : un événement non souhaité qui n’entraîne pas – de justesse – un accident du travail. Selon la théorie de l’iceberg, l’on note quelque 100 incidents avant qu’un accident du travail ne se produise. L’entreprise peut tirer beaucoup d’enseignements de l’examen de ces incidents. Le traitement de ces incidents peut réduire sensiblement le nombre d’accidents du travail et de calamités possibles.

(6) Équipe de crise : une équipe constituée au préalable, pouvant être mobilisée rapidement dans le cas d’une situation de crise et qui est mandatée pour agir de manière conséquente. 40

6.1.2. Intervention des premiers secours Une blessure requiert de préférence l’intervention du responsable des premiers secours. Il/elle prodiguera les soins nécessaires à la/aux victime(s). Les soins administrés pourront au final nécessiter l’intervention de secours externes si la blessure est plus grave qu’il n’y paraissait au départ. Ces interventions des premiers secours font l’objet d’un enregistrement et d’une évaluation régulière en interne. Exemple : un travailleur se fait soigner une blessure par le responsable des premiers secours, après quoi il peut reprendre le travail. 6.1.3. Accident du travail La plupart des accidents du travail ne donnent pas lieu à une crise. Néanmoins, il est nécessaire de prendre des dispositions quant à leur traitement pour éviter les malentendus et le chaos. Exemple : un accident nécessite des soins de la part d’un médecin externe (éventuellement après une première intervention d’un secouriste). 6.1.4. Accident du travail grave Font également partie de cette catégorie le suicide ou l’agression violente sur le terrain de l’entreprise. Les services de secours externes devront être appelés rapidement. Exemple : un accident du travail répertorié comme grave (ayant généralement entraîné des blessures (très) graves). 6.1.5. Incendie et explosion En cas d’incendie ou d’explosion, les services de secours doivent toujours être avertis. À leur arrivée, la direction des opérations sera reprise par le commandant des pompiers qui décidera des mesures à prendre en concertation avec la direction et le chef d’intervention. Exemple : du liquide inflammable entre en contact avec une surface chaude, après quoi il s’enflamme. 6.1.6. Déversement de produit Il s’agit d’une émission ou d’une fuite grave de substances nocives ou toxiques, compromettant la sécurité ou la santé des travailleurs (et des riverains) et pouvant avoir un impact grave sur l’environnement. L’incident peut aussi être moins grave comme une fuite d’eau ou une inondation. Une fuite peut entraîner un incendie ou un nuage toxique. Exemple : un agent chimique s’écoule d’un réservoir. 6.1.7. Accidents de transport Les réglementations nationales et internationales obligent le fabricant/l’expéditeur à emballer et étiqueter correctement les marchandises dangereuses et à mentionner leur état sur le document de transport. Le transporteur doit disposer des instructions nécessaires devant l’aider en cas d’intervention. 41

Exemple : un camion ADR d’un fournisseur entre en collision avec un chariot élévateur sur le terrain de l’entreprise (éventuellement avec déversement de produit). 6.1.8. Alerte à la bombe Lors d’une alerte à la bombe, le rôle de la personne qui reçoit le message revêt une importance exceptionnelle étant donné qu’il ou elle est la seule personne qui est en contact direct avec la personne qui signale la présence d’une bombe. La liste de contrôle (voir document 18) vise à récolter un maximum d’informations sur :

la personne qui lance l’alerte ; l’heure à laquelle l’engin explosif explosera ; le lieu où devrait se trouver l’engin ; l’endroit d’où l’appel est passé ; les raisons de cet acte. Exemple : une personne externe menace l’entreprise de faire exploser une bombe dans son enceinte (ou à sa proximité). 6.1.9. Effraction Cet événement non souhaité se produira vraisemblablement (mais pas nécessairement toujours) durant les heures où aucun travailleur n’est présent dans l’entreprise. La détection de l’effraction va déclencher une alarme qui lancera la procédure à suivre. Exemple : une personne externe pénètre dans l’enceinte de l’entreprise d’une manière illégitime. 6.1.10. Autres problèmes techniques Les calamités suivantes ne figurent pas dans les schémas :

Fuite de gaz Panne d’électricité Panne informatique Panne téléphonique Inondation Foudre Autres pannes (chauffage, alimentation en énergie,…) Déversement de produit sur la voie publique/les voies ferrées Grippe aviaire Pollution à la légionellose ….

Remarque : réfléchissez aux risques possibles « out of the box ».

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Ces problèmes peuvent entraîner d’importantes pertes. L’entreprise a donc tout intérêt à estimer les risques de ces problèmes techniques et à prendre les mesures nécessaires afin d’y faire face ou d’en limiter les conséquences au minimum. Les différentes situations d’urgence décrites (ou évoquées) figurent dans les schémas ci-dessous. Ceux-ci indiquent quelles personnes sont concernées et dans quelle phase. Ils renvoient aussi aux documents d’accompagnement et de support. Certaines personnes concernées possèdent une description des tâches (chef d’entreprise, p.ex.), d’autres pas (service achat, p.ex.), parce que les tâches de ces dernières relèvent des tâches opérationnelles normales de l’entreprise. Remarques : 1. En cas d’effectifs réduits (équipe de week-end, travail de nuit,…), le plan interne

d’urgence et le plan de crise doivent aussi demeurer opérationnels ;

2. Tenez toujours compte d’une situation d’urgence pendant l’absence de votre propre personnel ; ceci signifie qu’une détection automatique est nécessaire, laquelle doit enclencher le système d’alarme et peut-être aussi avertir les services de secours externes et les riverains ;

3. veuillez toujours tenir compte du fait que des facteurs inattendus (humains et matériels) peuvent contrecarrer le processus de gestion d’une crise.

4. Si l’entreprise est soumise aux obligations Seveso, elle doit respecter la réglementation spéciale s’inscrivant dans le cadre de l’Accord de collaboration (voir aussi page 15).

Vous trouverez plus d’informations à ce sujet dans le chapitre « Explication de la réglementation sur la prévention des accidents majeurs » sur le site du SPF ETCS à l’adresse suivante : http://www.emploi.belgique.be/defaultTab.aspx?id=6164. Quant aux entreprises utilisant des explosifs, elles doivent avertir le SPF Économie. Vous trouverez plus d’informations sur les Services publics Seveso en Belgique sur le site du SPF ETCS à l’adresse suivante : http://www.emploi.belgique.be/defaultTab.aspx?id=5294

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CHAPITRE 7: ELABORER UN PLAN D’URGENCE ET UN PLAN DE CRISE

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Lors de l’élaboration d’un plan d’urgence et d’un plan de crise, les différentes parties prenantes revêtent une grande importance. L’entreprise devra en tout cas élaborer des mesures appropriées pour ces parties prenantes. Dans les schémas, il est tenu compte d’un groupe limité de parties prenantes, à savoir les propres travailleurs, les riverains/entreprises voisines et les pouvoirs publics. Il en existe toutefois d’autres : les clients, fournisseurs, actionnaires, médias,… Il peut aussi y avoir des sous-groupes. Les travailleurs peuvent ainsi être répartis dans les groupes suivants : les propres travailleurs, les travailleurs en congé ou en maladie de longue durée, les intérimaires, le personnel en voyage de service,…

7.1 Schéma

Une fois que les différentes situations d’urgence ont été définies, l’on peut entamer l’élaboration des scénarios d’un certain nombre d’événements. Ceux-ci sont développés à titre d’exemples dans un certain nombre de schémas. Les scénarios servent à fixer les différentes étapes qui sont liées aux acteurs concernés (membres de l’équipe de crise) et les actions dont ils sont responsables. Ces actions sont développées dans les descriptions de tâches. Ces descriptions de tâches indiquent quelles tâches les acteurs doivent exécuter, à qui ils doivent faire rapport et avec qui ils doivent se concerter. À l’annexe 1, vous trouverez les schémas pour les différentes calamités décrites (ou évoquées).

7.2 Equipe de crise

L’équipe de crise est un groupe de travailleurs (à constituer par l’entreprise) qui prend des décisions dans une situation de crise. Dans la plupart des cas, cette équipe sera constituée de la ligne hiérarchique (ou d’une partie de celle-ci). Le chef d’entreprise doit vérifier au préalable quels collaborateurs intègreront son équipe de crise. Pour tous les membres de l’équipe de crise (fonctions types décrites dans ce modèle), une description de tâches a été établie dans le présent guide. Les descriptions de tâches, listées selon les différentes phases des plans d’urgence, de crise ou catastrophe, décrivent ce que les personnes qui ont été désignées pour exécuter une tâche doivent entreprendre et suivre. Les personnes désignées peuvent exécuter elles-mêmes les tâches ou les faire exécuter sous leur surveillance (ce principe de base est aussi appliqué dans la colonne « personnes responsables » dans les schémas de l’annexe 1). Les descriptions de tâches des membres de l’équipe de crise figurent à l’annexe 2. Les actions complémentaires (ou explications supplémentaires) que les membres de l’équipe de crise doivent entreprendre figurent à l’annexe 3. Les différentes actions de l’annexe 3 sont davantage explicitées dans les documents figurant à l’annexe 4. Les fiches comportant les différentes descriptions de tâches permettent de combiner les tâches et/ou de les attribuer en fonction des membres de l’équipe de crise présents au centre de crise au moment donné.

Principe de base : l’on recourt le moins possible à des « intermédiaires ». Tous les membres de l’équipe de crise font directement rapport au coordinateur général-chef d’entreprise. Si l’entreprise le juge nécessaire, il peut être fait appel à des personnes supplémentaires. Le nombre de membres de l’équipe de crise doit toutefois rester limité.

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7.3 Missions de l’équipe de crise

Si l’entreprise est touchée par un événement très grave ou que l’événement échappe à ses possibilités de contrôle, la direction de l’entreprise devra procéder à des décisions de crise. Celles-ci sont centralisées chez le chef d’entreprise et prises en concertation avec les autres membres de l’équipe de crise. L’appel aux membres de l’équipe de crise dépend du type de calamité. Dans une PME, la plupart des membres de l’équipe de crise sont appelés lors de chaque calamité. Le schéma de chaque événement détermine quand et comment les membres de l’équipe sont appelés. Il est crucial que tous les membres puissent être appelés facilement. L’équipe de crise se rassemblera à un endroit convenu au préalable (le centre d’urgence, p.ex.). Il sera toujours convenu d’un endroit de remplacement si le centre d’urgence venait à être inaccessible. L’entreprise confiera les tâches d’un membre de l’équipe de crise à un travailleur. Chaque membre de l’équipe de crise doit avoir un (ou deux) remplaçant(s). Il faudra peut-être prévoir un autre remplaçant durant certaines périodes (vacances de Noël, vacances d’été). Le nom du remplaçant est indiqué dans la description de tâches. Les tâches des membres de l’équipe de crise figurant dans le présent guide ont été définies en fonction du type de calamité, comme indiqué dans les schémas.

Principe de base : les membres de l’équipe de crise ne peuvent se suppléer mutuellement.

Les tâches des membres de l’équipe de crise figurant dans ce guide sont celles d’une PME moyenne. Toutes ces fonctions ne se retrouvent pas forcément dans toutes les entreprises, et plusieurs fonctions peuvent être exercées par la même personne. Dans une grande entreprise, l’équipe de crise peut être élargie en fonction des nécessités. Une description de tâches a été élaborée pour les fonctions ci-dessous :

1. Description de tâche 1 : coordinateur général/chef d’entreprise 2. Description de tâche 2 : responsable RH 3. Description de tâche 3 : supérieur hiérarchique 4. Description de tâche 4 : conseiller en prévention 5. Description de tâche 5 : chef d’intervention 6. Description de tâche 6 : responsable premiers secours 7. Description de tâche 7 : coordinateur environnemental 8. Description de tâche 8 : responsable logistique 9. Description de tâche 9 : personne concernée

Vous trouverez les descriptions de tâches à l’annexe 2. Les tâches décrites ne sont pas limitatives. L’entreprise déterminera quelles tâches doivent être exécutées et suivies. La matrice des compétences (voir document 20 de l’annexe 4) détermine quel travailleur est compétent pour exécuter certaines tâches (exemple : les membres de l’équipe de première intervention, les secouristes, le responsable RH (la communication avec la presse),… Pour l’entreprise, il importe en effet de savoir clairement qui assure quelles tâches dans ce plan de crise pour être formé à cette fin (la réglementation l’impose parfois).

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Remarque : les membres de l’équipe de crise font rapport au chef d’entreprise et au coordinateur général. Il est important que des échéances soient fixées pour le feedback, dans le cadre ou non d’une réunion physique. Ce feedback a pour but de prendre des décisions. Remarque : l’équipe de crise peut toujours être complétée par d’autres collaborateurs selon les besoins de l’entreprise. Il faudra aussi établir une description de tâches pour eux. Remarque : à l’annexe 6 figure un aperçu des personnes/instances que chaque membre de l’équipe de crise doit contacter. Cet aperçu doit être tenu soigneusement, peut être géré de manière centralisée et doit toujours rester à la disposition de l’équipe de crise. Une liste dont les contacts ne sont plus à jour n’est en effet d’aucune utilité. L’entreprise peut choisir d’établir une liste supplémentaire des numéros de téléphone (GSM ?) de tous les travailleurs de l’entreprise ou des numéros ICE. Remarque : à l’annexe 7 figure un aperçu des actions pour tous les membres de l’équipe de crise à chaque phase. Il est ainsi possible de coordonner les actions des différents membres de l’équipe.

7.4 Centre de crise

7.4.1 Qu’est-ce un centre de crise ? Un centre de crise est un endroit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise à partir duquel les actions sont coordonnées. Ce local peut être mis à la disposition de services de secours et de responsables externes. 7.4.2. Lieu L’entreprise doit déterminer un endroit à partir duquel l’équipe de crise puisse opérer. Si un bâtiment libre est à disposition, il peut être utilisé. Si l’entreprise ne dispose pas d’un tel bâtiment, il convient de rechercher un emplacement externe (voisins, autre entreprise, accords pris en ce sens au sein de la zone industrielle,…). En cas de nécessité, l’on peut choisir n’importe quel autre endroit (hôtel, salle communale,…). Remarque : l’entreprise doit réfléchir à l’accessibilité du lieu. En cas de crise, l’endroit choisi peut être difficilement accessible pour les membres de l’équipe. Dans ce cas, les tâches prévues dans les descriptions de tâches seront exécutées par ceux qui sont présents à ce moment-là. À mesure qu’ils arrivent, les membres de l’équipe de crise exécuteront les tâches qui leur ont été attribuées et en assureront le suivi. 7.4.3. Que doit contenir un centre de crise ? Les éléments suivants doivent au moins être présents dans le centre de crise de l’entreprise :

- principaux plans et données techniques de l’entreprise ; - plan d’implantation de la commune (p.ex, via Google Maps) ; - plan d’implantation de l’entreprise (entrées et sorties de l’entreprise, voierie de

l’entreprise, voies d’évacuation, lieux de rassemblement, bureaux, autres bâtiments,…) ; - inventaire d’amiante et fibres céramiques réfractaires ; - locaux techniques ; - plans de l’entreprise avec les principaux risques ;

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- extincteurs présents, réseau de distribution d’eau avec vannes et pompes, quantités d’eau et débit ;

- inventaire du matériel de sécurité, accès, plans d’égouttage et plan d’évacuation des eaux, cages d’ascenseur,… ;

- infirmerie et service médical ; - plan des systèmes de détection, des murs, portes et compartiments coupe-feu ; - plans d’évacuation ; - plans d’égouttage ; - stockage et quantités des principaux produits chimiques (y compris les sources

radioactives éventuelles) ; - équipements d’utilité publique (eau, électricité,…) ; - endroits comportant des champs magnétiques importants ; - plan d’urgence et plan de crise ainsi que plan d’intervention de l’entreprise (en autant

d’exemplaires qu’il n’y a de membres de l’équipe de crise) ; - dossiers d’exploitation, permis d’environnement ; - liste des contacts téléphoniques à jour (travailleurs, presse, autorités,…) ; - connexions téléphoniques, ordinateur(s) avec messagerie électronique ; - imprimante ; - de quoi écrire et du papier en suffisance ; - tableau ou flap-over ; - photocopieur ; - masques ; - gsm + chargeur(s), téléphone ; - catering; - radio ; - télévision ; - alimentation électrique de secours/éclairage de secours ; - table(s) et chaises ; - … Cette liste n’est pas limitative et peut être complétée par l’entreprise. Les autorités locales peuvent décider d’installer un centre de crise public. Il est recommandé à l’entreprise de prendre contact avec les autorités locales pour prendre des dispositions à ce sujet.

Important : le tableau ou le flap-over constitue un outil important pour noter la chronologie des activités (fait office de tableau de bord comprenant les parties importantes suivantes : « activité ou action », « moment » et « nom du responsable »). Cet aperçu pourra être utilisé par la suite pour situer correctement les activités à justifier vis-à-vis de tiers. De plus, un flap-over est visible de toutes les personnes présentes dans le centre de crise. Cette chronologie peut être tenue par le chef de l’équipe de crise.

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CHAPITRE 8: COMMENT ABORDER LA PRESSE ?

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En cas de calamités graves, la presse joue un rôle important. Il s’agit d’une partie prenante inévitable. L’entreprise a donc tout intérêt à se préparer aux contacts avec la presse.

8.1 Pouvoir des médias

Il ne faut pas sous-estimer le rôle des médias après une calamité, un accident ou un événement grave soudain. Les médias sont à la recherche d’événements qui frappent les esprits et peuvent utiliser l’événement qui touche l’entreprise dans la presse écrite, à la TV ou sur internet. Il ne faut pas sous-estimer non plus la force des médias sociaux. D’autre part, l’entreprise peut aussi utiliser les médias pour informer un public plus large et rassurer aussi l’opinion dans certains cas. Dans les relations avec les médias, il importe de rechercher un équilibre entre les intérêts du journaliste ou de la source médiatique et les intérêts de l’entreprise.

8.2 Les médias vous demandent

N’attendez pas la crise pour communiquer. Communiquez de manière proactive et pas de façon réactive. Dans la plupart des cas, il vous sera demandé en tant que chef d’entreprise, collaborateur ou porte-parole de fournir des informations sur la situation. Vous avez tout intérêt à répondre à cette demande même s’il y a peu ou pas d’informations nouvelles. En effet, lorsque vous refusez de parler aux médias, il y a de fortes chances pour que la presse invente elle-même un récit (et prenne elle-même contact avec vos travailleurs) et répande des non-vérités ou bruits qui seront difficiles à rectifier par la suite. Idéalement, l’entreprise désignera un porte-parole (dans ce modèle, nous avons opté pour le responsable RH).

8.3 Vous demandez les médias

Dans certains cas, vous aurez aussi besoin des médias, certainement lorsque vous voulez toucher un public plus large. Vérifiez quels canaux médiatiques vous souhaitez utiliser. Journaux, TV, Facebook, Twitter,… tous ont leur spécificité. Twitter et Facebook offrent ainsi une vitesse nettement plus élevée que la presse écrite. Ces médias sociaux peuvent constituer un catalyseur important des nouvelles de crise. Il est dès lors recommandé que l’entreprise même soit active sur les médias sociaux et qu’elle les utilise pour communiquer au sujet de la situation. Dans les deux cas (points 8.2 et 8.3), le message revêt une importance cruciale. Soyez toujours honnête (ne rejetez pas la faute sur d’autres et évitez la polémique), clair (message simple sans malentendu, évitant les spéculations), et concertez-vous avec les acteurs internes et externes de sorte que la communication s’articule toujours autour d’un message unique. Et enfin, n’oubliez pas de clôturer la crise : aussi communiquer quand la situation de crise est passée.

Conseils :

- Un seul interlocuteur. - Message clair (répondre aux questions : qui, quoi, où, quand et comment, quelles

sont les conséquences et quelles réponses y apportez-vous ?) ; la première communication est la plus importante.

- Le message aura été discuté de manière approfondie au préalable - Contacts avec les porte-parole d’autres acteurs - Liste de contacts pour les journalistes

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Remarque : lors d’une situation de crise, la communication avec les médias est une chose. L’entreprise ne doit pas oublier non plus de communiquer avec les autres parties prenantes : travailleurs et syndicats, éventuellement victimes, riverains (comités de quartier, p.ex.), autorités locales, clients et fournisseurs. Vous pouvez aussi faire directement appel à un accompagnement professionnel et à des experts spécialisés en la matière. Voir aussi document 14 : À quoi dois-je prêter attention dans ma communication externe ?

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CHAPITRE 9: SUIVI

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Les plans d’urgence, de crise et catastrophe ont pour objectif de limiter et maîtriser les dommages. Pour être complets, nous devons aussi prêter attention au suivi. Quid après un incendie, un déversement de produit, un accident du travail, une panne d’électricité ? Les différentes actions nécessaires pour le redémarrage des activités font l’objet d’un plan de continuité. Bien entendu, l’aspect humain dans ce trajet de suivi est très important, si pas le plus important. C’est pourquoi nous l’abordons dans un chapitre distinct (voir chapitre 10 « Prise en charge psychosociale en cas de décès et d’événements choquants »). Le plan de continuité visé dans ce chapitre se concentrera dès lors sur les actions et moyens permettant de réparer les dommages matériels de sorte que la production ou les services puissent redémarrer le plus rapidement possible. Le plan de continuité décrit donc ce que l’entreprise a organisé pour faire face aux effets d’une crise. Il est impossible d’élaborer des scénarios et plans pouvant s’appliquer à tous les types de crises. Toutefois, en tenant compte de différents scénarios de base, vous serez déjà en mesure d’appréhender la majorité des chaos résultant d’une crise. Un plan de continuité se veut dès lors un plan de gestion et non un ensemble d’instructions destiné aux travailleurs. Pour élaborer un bon plan de continuité, il est recommandé de partir d’un certain nombre de situations concrètes, qui pourront ensuite être développées en scénarios. Bien entendu, ces scénarios dépendent très fort de la situation de l’entreprise : taille des bâtiments, propre infrastructure IT ou non, présence ou non de transformateurs haute tension, lignes de production critiques, etc. Des priorités peuvent éventuellement être liées aux situations en estimant la probabilité qu’une situation se présente. Exemple :

Situation Scénario Résultante Conséquence Impact Probabilité Mesures Action

Incendie dans le département production X

Partie du bâtiment ou du département hors service

Perturbation de la production Chômage technique

Non-respect des délais de livraison Insatisfaction des clients (plaintes)

Élevé Faible

Incendie dans le local IT

Infrastructure IT hors service

Perturbation de la production Chômage technique

Non-respect des délais de livraison Insatisfaction des clients (plaintes) Problèmes de communication

Moyen Faible

… Incendie dans la cabine haute tension

Panne totale de l’alimentation en énergie

Perturbation de la production Chômage technique

Non-respect des délais de livraison Insatisfaction des clients (plaintes)

Élevé Élevée

Pour pouvoir déterminer les conséquences et l’impact, il sera nécessaire de contacter plusieurs personnes (à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise). Une analyse devra notamment indiquer quelles conditions ont été convenues avec les clients (par exemple : des indemnités sont-elles prévues en cas de retard de livraison ? D’autres sites de production ont-ils été prévus pour pouvoir y poursuivre temporairement la production ? Un tampon a-t-il été prévu au niveau des stocks ?) Il faudra par exemple aussi savoir si le propre personnel de l’entreprise pourra prendre en charge les mesures temporaires qui doivent soutenir la production/les activités centrales.

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La prochaine étape consiste à estimer les moyens supplémentaires nécessaires pour la reprise des activités. Par moyens, il convient d’entendre : - le matériel : types de machines, matériel de remplacement,… - les coûts et délais de livraison des machines, du matériel de remplacement,… - les ressources : fournisseurs, entrepreneurs et sous-traitants,… - la durée et le coût (heures-homme) des réparations,…

Assurer ces moyens est un must. Par exemple, pour pouvoir compter sur un autre site d’activité, un contrat de bail sera nécessaire. Il conviendra aussi de prévoir un contrat de sous-traitance pour la production (ou une partie de celle-ci). Enfin, les actions à entreprendre devront être couplées aux personnes responsables. Il est important d’évaluer et d’adapter régulièrement le plan de continuité.

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CHAPITRE 10: PRISE EN CHARGE PSYCHOSOCIALE EN CAS DE DECES ET D’EVENEMENTS CHOQUANTS

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Les calamités ou événements inopinés peuvent aussi avoir un impact psychologique sur l’employeur, les travailleurs ou personnes externes. Veuillez tenir compte du fait que certains événements peuvent dépasser ce qu’un être humain est en mesure de supporter psychologiquement. L’impact psychologique mérite l’attention nécessaire et doit aussi aller au-delà de l’environnement de travail. En effet, certains sentiments, observations, opinions, impressions,… suivent les travailleurs jusqu’à la maison et/ou au travail. Il est important d’en avoir conscience et d’en tenir compte lorsqu’une prise en charge psychosociale est organisée au sein de l’entreprise. Nous sommes secoués par des événements graves. Ils nous perturbent pendant un certain temps et nous devons pouvoir les absorber : un accident, une inondation ou une panne désastreuse. Heureusement, ces situations sont exceptionnelles, mais le décès d’un collègue après une longue maladie ou un accident l’est déjà moins. Et lorsqu’un membre de la famille d’un travailleur décède, cela dépasse largement la sphère privée. Nous conseillons donc d’aussi prendre ces situations en compte au niveau de l’entreprise. La perte d’un proche ou une expérience traumatique ne disparaît en effet pas lorsque l’on quitte son domicile ou l’entreprise. L’employeur et les collaborateurs emportent le sentiment pendant un certain temps chez eux ou au travail, avec toutes les conséquences que cela comporte pour l’ambiance au travail, la productivité,… Se pose alors la question suivante : quelle doit être votre réaction en tant qu’employeur ? Il s’agit sans doute de l’exercice le plus délicat auquel l’employeur peut être confronté. Quel support accordez-vous à votre/vos collaborateur(s) en deuil ou touché(s) par l’événement concerné, sans perdre les intérêts et le bon fonctionnement de votre entreprise de vue ? Comme dosez-vous ces marques de soutien nécessaires ? Quelles facilités avez-vous prévu ? Quelles obligations légales devez-vous respectez ? Et combien de temps ce support doit-il durer ? Ce guide entend fournir un certain nombre d’idées ainsi qu’un cadre de référence lorsque votre entreprise est confrontée à des situations de deuil ou autres événements difficiles à supporter. Bien entendu, ces idées et ce cadre ne feront pas de l’employeur ou du travailleur un psychologue ou un docteur. Lorsqu’il est confronté à un décès exceptionnellement dramatique ou à d’autres événements choquants (accident, agression, suicide,…), plongeant l’entreprise dans un deuil collectif, l’employeur fera de préférence directement appel à un soutien professionnel et à l’accompagnement du service externe de prévention et de protection au travail ou à d’autres spécialistes de la prise en charge psychosociale en cas de crise (p.ex., des équipes spécialisées de la police et des pompiers, l’intervention de crise offerte les Employee Assistance Programs ou par certaines compagnies d’assurance,…). Pour des informations plus détaillées en la matière, nous vous renvoyons à l’annexe 8 : la prise en charge psychosociale dans la pratique.

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CHAPITRE 11: RESPONSABILITE

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L’absence d’un plan d’urgence peut entraîner des poursuites civiles et pénales. Dans les paragraphes qui suivent, nous allons approfondir les deux responsabilités. Quelle est la différence entre la responsabilité civile et la responsabilité pénale ? La responsabilité pénale est réglée par le droit pénal et se traduit par des dommages et intérêts ou une peine d’emprisonnement. Ces règles ont été établies en vue d’organiser la société. La responsabilité civile se fonde sur les articles 1382 et suivants du Code civil et indique comment une personne doit se comporter correctement au sein de la société (principe "bonus pater familias” = bon père de famille). La faute en constitue le fondement.

11.1 Responsabilité pénale

La responsabilité pénale découle de la violation des règles de vie qui ont été décrétées par la société en vue d’assurer l’ordre qu’elle juge nécessaire pour qu’elle soit vivable. Notre responsabilité est mise en cause pour des faits dont la société juge qu’ils ne peuvent être commis. Cette responsabilité n’apparaît que si tant les délits que les peines ont été fixés sans équivoque par la loi. Les principales peines sont l’amende et l’emprisonnement. Comme les intérêts de la communauté sont concernés, ceux-ci sont défendus par le ministère public (le parquet). Cette responsabilité pénale ne peut être réglée contractuellement. Il n’est pas non plus possible de souscrire une assurance pour la couvrir. Nous pouvons distinguer 2 types de sanctions pénales. Il y a d’abord les sanctions pénales spécifiques du Code pénal social. D’autre part, les règles du code pénal ordinaire peuvent aussi être appliquées dans certains cas. Le code pénal social (loi du 6 juin 2010 introduisant le Code pénal social (MB du 01.07.2010)) est en vigueur en Belgique depuis la mi-2011. Par analogie avec le Code pénal général, il rassemble toutes les dispositions dans le cadre du droit social, donc aussi les dispositions pénales relatives au bien-être au travail. L’employeur, son préposé(7) ou son mandataire(8), qui commet une infraction aux dispositions de la loi sur le bien-être et de ses arrêtés d’exécution peut se voir infliger une sanction de niveau 3. Si l’infraction porte atteinte à la santé ou entraîne un accident du travail, la sanction est de niveau 4. Le juge peut en outre prononcer une interdiction d’exploitation ou une fermeture. Voir aussi annexe 9 : niveaux de sanction du Code pénal social

11.2 Responsabilité civile

La responsabilité civile est une responsabilité à l’égard des concitoyens. Elle repose sur une faute.

(7) “Préposé” : personne liée par un contrat de travail et dont on peut dire qu’elle possède les

compétences et moyens nécessaires pour prendre les mesures permettant de faire respecter la loi. (8)

“Mandataire” : personne liée à l’entreprise (pas un travailleur) par un mandat et chargée de veiller, au nom de l’employeur, au bien-être du travailleur. 68

Lorsque le responsable a provoqué un dommage par ses actes, il peut être obligé, en vertu de la responsabilité civile, de réparer le dommage qu’il a causé. Il est aussi responsable du dommage provoqué par sa négligence ou son imprudence. Cette responsabilité peut entraîner, si la preuve en est apportée, une condamnation en dommages et intérêts (sous la forme d’une somme d’argent) de la partie lésée. Une faute est souvent considérée comme une violation d’une disposition légale ou réglementaire ou du principe de précaution. À cet égard, il est accordé beaucoup d’importance au respect des règles de bonne pratique et à la conformité à l’état de la technique. L’absence d’entretien d’une installation constituera dès lors souvent une faute. La faute peut aussi résider dans l’utilisation d’une technologie inappropriée ou dépassée. Ainsi est-ce un devoir de prendre des mesures de sécurité (raisonnables) si l’on provoque un danger anormal. Contrairement à la responsabilité pénale, la responsabilité civile peut être réglée et assurée contractuellement. Articles importants du Code civil (C.civ.) Article 1382 C.civ. « Tout fait quelconque de l'homme, qui cause à autrui un dommage, oblige celui par la faute duquel il est arrivé, à le réparer ».

Article 1383 C.civ. « Chacun est responsable du dommage qu'il a causé non seulement par son fait, mais encore par sa négligence ou par son imprudence ». Les articles 1382 et 1383 du code civil stipulent que celui qui, par sa faute, négligence ou imprudence, provoque un dommage à autrui, doit réparer ce dommage. Il est nécessaire qu’il existe un lien de causalité entre cette faute, négligence ou imprudence et le dommage occasionné. Vous trouverez de plus amples informations sur les obligations de l’employeur et du travailleur à l’adresse suivante : http://www.emploi.belgique.be/defaultTab.aspx?id=3580

Selon la loi sur le bien-être et la loi sur les contrats de travail, l’employeur assume la responsabilité finale de la politique du bien-être au sein de l’entreprise. Par employeur, il faut également entendre ses préposés ou mandataires.

Une législation spécifique s’applique aux accidents du travail : la responsabilité sans faute (objective). La loi sur les accidents du travail de 1971 prévoit une réparation des préjudices matériels résultant d’une atteinte à la capacité physique et mentale du travailleur. En échange de cette responsabilité sans faute, l’employeur, ses préposés et mandataires jouissent d’une immunité en ce qui concerne toute autre responsabilité.

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Remarque importante : l’immunité de l’employeur ne s’applique pas dans un certain nombre de cas et sa responsabilité peut être mise en cause dans 7 hypothèses (art 46 de la loi du 10 avril 1971 sur les accidents du travail) : Indépendamment des droits découlant de la présente loi, une action en justice peut être intentée, conformément aux règles de la responsabilité civile, par la victime ou ses ayants droit: 1° contre l'employeur qui a causé intentionnellement l'accident du travail ou causé intentionnellement un accident ayant entraîné un accident du travail ; 2° contre l'employeur, dans la mesure où l'accident du travail a causé des dommages aux biens du travailleur ; 3° contre le mandataire ou le préposé de l'employeur qui a causé intentionnellement l'accident du travail ; 4° contre les personnes autres que l'employeur, ses mandataires ou préposés, qui sont responsables de l'accident ; 5° contre l'employeur, ses mandataires ou préposés, lorsque l'accident est survenu sur le chemin du travail ; 6° contre l'employeur, ses mandataires ou préposés lorsque l'accident est un accident de roulage ; 7° contre l'employeur qui, ayant méconnu gravement les obligations que lui imposent les dispositions légales et réglementaires relatives au bien-être des travailleurs lors de l'exécution de leur travail, a exposé les travailleurs au risque d'accident du travail, alors que les fonctionnaires désignés pour surveiller l'application desdites dispositions, en application de l’article 3 de la loi du 16 novembre 1972 relative à l’inspection du travail, lui ont par écrit : a) signalé le danger auquel il expose ces travailleurs; b) communiqué les infractions qui ont été constatées; c) prescrit des mesures adéquates; d) communiqué que s'il néglige de prendre les mesures visées sous c), la victime ou son ayant droit a, en cas d'accident éventuel, la possibilité d'intenter une action civile en responsabilité. La mise en demeure écrite mentionne les infractions aux prescriptions en matière de sécurité et d'hygiène du travail qui ont été constatées, le risque spécifique d'accident du travail ainsi créé, les mesures concrètes de prévention à prendre ainsi que le délai dans lequel ces mesures doivent être réalisées, sous peine de donner à la victime ou à ses ayants droit la possibilité d'intenter une action en responsabilité civile dans l'éventualité d'un accident. L'action en responsabilité civile ne peut pas être intentée contre l'employeur qui prouve que l'accident est également dû au non-respect, par le travailleur victime de l'accident, des instructions de sécurité que l'employeur lui a préalablement notifiées par écrit, alors que les moyens de sécurité nécessaires ont été mis à sa disposition. L’immunité civile de l’employeur est le résultat d’un compromis social qui est à la base des législations relatives aux risques professionnelles. En vertu de ce compromis, sont introduits, d’une part, un régime dérogeant au droit commun qui n’est pas fondé sur la notion de faute et qui prescrit une indemnisation automatique et une charge de la preuve réduite pour les victimes, et d’autre part, le caractère forfaitaire de l’indemnisation et l’immunité civile de l’employeur.

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Pour rappel, en droit commun, l’article 1382 du Code civil permet d’obtenir une indemnisation complète du dommage subi, mais impose d’apporter la preuve de 3 éléments : une faute, un dommage et lien de causalité entre ces deux éléments. Le régime spécial introduit pour les risques professionnels prévoit une responsabilité objective. Ce régime est financé par l’employeur même s’il n’est question d’aucune faute dans son chef. Il offre de nombreux avantages à la victime :

- la victime bénéficie automatiquement d’une indemnisation ;

- en ce qui concerne la charge de la preuve, la victime est dispensée de prouver, ce qui s’avère souvent difficile, la faute de l’employeur ou de son préposé et l’existence d’un lien de causalité entre cette faute et le dommage subi, et jouit du bénéfice d’une présomption légale importante ;

- la propre faute (non intentionnelle) de la victime n’empêche pas l’indemnisation et n’entraîne pas sa responsabilité si cette faute provoque un accident du travail à une tierce personne.

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CHAPITRE 12: LES MISSIONS DE LA DIRECTION CONTROLE DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL, DE L’AUDITEUR DU TRAVAIL ET DU

PARQUET

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Si un accident du travail (grave) se produit et que l’employeur fait appel à un service de secours externe, la police et le parquet seront aussi immédiatement informés dans un certain nombre de cas. L’on pourra alors assister au scénario suivant (mais des accords ou circonstances au niveau local peuvent bien entendu s’en écarter). Suite à l’appel aux services de secours, la police est généralement aussi avertie. Dès qu’il s’agit d’un grave accident du travail, la police prévient le magistrat en service du parquet du Procureur du Roi. Celui-ci recevra un Pro Justitia établi par la police. C’est ce magistrat qui prend les premières décisions (désignation d’un expert judiciaire pour déceler la cause (technique) de l’accident, autopsie éventuelle, arrestation, audition de témoins, etc.). Dès qu’il appert du récit (éventuellement oral) des faits par le service de police verbalisant que l’accident du travail pourrait être dû à une infraction commise par l’employeur (son préposé ou mandataire), le magistrat du parquet du Procureur du Roi prend contact avec l’auditeur du travail, lequel peut donner (éventuellement de manière concertée) les instructions nécessaires (dépêcher un inspecteur de la Direction Contrôle du bien-être au travail (DCBT) sur place, entendre immédiatement l’employeur et/ou le conseiller en prévention, d’autres membres de la hiérarchie, effectuer un contrôle Dimona, faire apposer les scellés, prendre diverses mesures prévues au Code pénal social, prendre des photos, ...). La police peut aussi avertir directement la DCBT. La Direction Contrôle du bien-être au travail peut aussi juger en toute autonomie si elle vient « directement » sur place (ce qui n’est pas toujours possible), ou si elle viendra plus tard, ou encore que sa présence sur place n’est pas directement utile. Souvent, la DCBT suggère à la police de mettre les lieux sous scellés dans l’attente qu’elle arrive sur place. Le fait que le parquet ou la police appelle la Direction Contrôle du bien-être au travail n’empêche pas qu’en cas d’accident du travail grave, l’employeur est lui aussi obligé d’informer immédiatement la DCBT. S’il y a (soupçon de) délit, la police peut bien entendu prendre les mesures nécessaires, dont – le cas échéant – l’interdiction de pénétrer sur les lieux (sauf pour protéger les autres travailleurs ou le public). Cela s’inscrit dans le cadre des compétences administratives des services de police. La police peut auditionner des travailleurs, mais doit tenir compte de la loi « Salduz » (9). Remarque : la définition d’un accident du travail grave que la Police utilise ne correspond pas nécessairement à la définition légale (voir arrêté royal du 28 mai 2003 modifiant l’arrêté royal du 27 mars 1998 relatif à la politique en matière de bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail).

(9) Quid de la loi Salduz ? En vertu de la loi Salduz, toute personne a le droit d’avoir un entretien confidentiel avec un avocat avant d’être entendue pour la première fois quant aux délits pouvant lui être mis à charge. 75

L’erreur est une chose commune ; Seul l’ignorant persévère dans l’erreur. Cicéron 106 av JC - 43 av JC Orateur, homme politique et philosophe romain

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CHAPITRE 13: CONSIDERATIONS FINALES

Voici encore quelques considérations importantes à prendre en compte lors de l’établissement d’un plan de crise : - Dans ce guide, nous avons déjà prêté attention à la nécessité de vérifier si un plan de

crise est prêt à l’emploi. Dans une perspective plus large, ceci suppose l’application du principe de Deming : Plan, Do, Check, Act. Cette approche satisfait à la gestion dynamique des risques (voir article 3 et suivants de l’AR du 27 mars 1998 relatif à la politique en matière de bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail). Dans la phase de contrôle (« check »), l’entreprise peut faire appel à l’aide d’externe (pompiers, Croix Rouge,...).

- Ce plan de crise ne peut pas être considéré séparément du système de qualité interne : l’approche décrite ici constituera une partie de ce système. Les bureaux d’audit peuvent vous aider en la matière.

- En tant qu’entreprise, n’oubliez pas de remercier vos propres travailleurs, les services de secours externes et tous ceux qui ont apporté leur contribution pour leurs efforts dans la maîtrise et la résolution de la crise.

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ANNEXES

Annexe 1 : Diagrammes des différents scénarios Annexe 2 : Descriptions de tâches (1 à 9) Annexe 3 : Liste d’actions (1 à 23) Annexe 4 : Liste des documents (1 à 22) Annexe 5 : Liste de contrôle relative aux différents aspects d’un plan d’urgence Annexe 6 : Liste des contacts téléphoniques pour les membres de l’équipe de crise Annexe 7 : Aperçu des tâches et documents avec informations complémentaires Annexe 8 : Prise en charge psychosociale dans la pratique Annexe 9 : Niveaux de sanction du Code pénal social

SOURCES

- Luc Drubbel, formateur conseiller en prévention niveau 2

- « Welzijn op het werk en arbeidswetgeving » (version 2009), par Anne Van Regenmortel

- Site internet Advocatenkantoor Elfri De Neve

http://www.elfri.be/het-begrip-%C2%ABwerkgever%C2%BB-strafrecht-versus-sociaal-recht en ce qui concerne les définitions de préposé et de mandataire

- Info Pobos et Eupora

- « Crisismanagement » (version 2007), par Louise Knegtel, BCM Academy Nederland

LIENS UTILES

- http://www.emploi.belgique.be/publicationDefault.aspx?id=6640

Liens pour des informations sur l’analyse des risques : - http://www.emploi.belgique.be/moduleTab.aspx?id=556&idM=163 - http://www.emploi.belgique.be/defaultTab.aspx?id=3580 - www.sobane.be

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ABREVIATIONS

AM : Arrêté ministériel AR : Arrêté royal DCBT : Direction Contrôle du bien-être au travail EPI : Equipement de protection individuelle ICE : In Case of Emergency LH : lLigne hiérarchique RGPT : Règlement général de la protection au travail SIPPT : Service Interne pour la Prévention et la Protection au Travail SMUR : Service mobile d’urgence et de réanimation SPF : Service Public Fédéral

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