Identifier et comprendre la logique et les résistances des membres …lewebpedagogique.com/ecoleprivee/files/2011/04/... · 2016. 10. 21. · La métaphore de Paul Watzlawick 17

Identifier et comprendre la logique et les résistances des membres de

l’équipe

Ecole supérieure privée 1

!  Comprendre le processus de changement pour les personnalités difficiles

!  Les freins au changement !  Les étapes du changement

!  Pourquoi est-il difficile de changer ? !  Comprendre les étapes du changement pour mieux

l’appréhender

Comprendre le processus de changement pour les personnalités difficiles


!  Le changement : !  Inévitable, de plus en plus fréquent, de plus en plus rapide

!  Il est causé par l’évolution de l’environnement : !  Instabilité : vitesse de changement de l’environnement !  Incertitude : on ne sait pas comment il va évoluer

!  L’organisation doit s’adapter… … Les personnes aussi !

!  Les projets sont presque toujours destinés : ! à générer des changements ! à organiser le changement ! à s’adapter au changement

Le changement


Existant connu

Futur promis Acquis Habitudes Sécurité

Evolutions Promotions

Améliorations

Niveau de risque

Philosophie du changement et compréhension du mécanisme naturel de résistance au changement


!  Le changement — pris absolument — désigne le passage d'un état à un autre qui peut s'exercer dans des domaines et à des niveaux très divers

!  On parlera, selon la nature, la durée et l'intensité de ce passage, d'évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de modification, de mutation ...

!  On distingue le changement « endogène » dû à des causes internes ! par ex : les révolutions politiques

!  du changement « exogène » qui est provoqué par des causes externes ! par ex : la révolution du téléphone mobile



!  Selon de nombreux philosophes, le changement est synonyme de mouvement, mais aussi d’existence : rien de ce qui existe ne peut rester inchangé - les arbres

poussent, les êtres humains vieillissent, les objets se détériorent (à plus ou moins grande vitesse selon leur capacité à se biodégrader)…

!  La notion de changement dans l'histoire des idées, en philosophie par exemple, est indissociable de la polarité établie entre la permanence (structurel) et le changement (durée)



!  Pour Héraclite le changement est l'essence de l'Être toujours en mouvement et en conflit entre les figures des éléments matériels, le feu en particulier

!  Pour Parménide l'Être est permanence sous l'apparence des changements

!  Pour Aristote le changement n’est pas l’essence de l’être mais est dû a des causes extérieures humaines ou matérielles

Le paradoxe de la Reine rouge


!  Les êtres doivent sans arrêt s’adapter car le monde change en permanence : c’est le paradoxe de la Reine Rouge dans Alice au Pays des Merveilles

Le paradoxe de la Reine rouge


Alice : « Mais, Reine Rouge, c’est étrange, nous courons

vite et le paysage autour de nous ne change pas ? »

La Reine : « Nous courons pour rester à la même place. »

Décliné par le biologiste Van Valen (USA :1935-2010)


« L’évolution permanente d’une espèce est nécessaire pour maintenir son aptitude suite aux évolutions des espèces avec lesquelles elle évolue ».



!  Un changement, c'est le passage d'un état x, défini en un temps t, vers un état x1 en un temps t1, où x et x1 peuvent représenter un être humain ou un milieu social qui, après « changement », devient à la fois autre chose et subsiste

!  Telle personne a changé mais c'est encore telle personne

!  Tel groupe, ou telle organisation, ou telle société ont changé, mais ce sont encore tel groupe, telle organisation ou telle société



!  « Un organisme très hiérarchisé est incité à la routine : ses membres appartiennent à un ordre dont les têtes pensent pour eux et ils sont invités à subir leurs impulsions sans dévier. Comme la vie est simple, tant que l’activtié se répète. Mais si la moindre chose change, rien ne va plus » Alain Peyrefitte

!  Un système vivant accepte l’imagination et le changement y est plus facile parce qu’il fait partie de la culture de l’entreprise : ex Apple passant de l’ordinateur au téléphone.



!  S’il n’il y a pas de changement il y a disparition et émergence d'une autre réalité, mort ou création... mort et création : et c’est ainsi que les civilisations sont mortelles (Paul Valéry 1919) car les hommes politiques qui dirigent les peuples ne savent souvent pas s’adapter, attachés qu’ils sont à leur position :

« Nous autres, civilisations, savons maintenant que nous sommes mortelles. Ces hommes perclus d'arrogance et de puissance furent damnés d'un sentiment d'invulnérabilité, toisant de haut, méchamment, l'Histoire et son abîme qu'est l'oubli, et son chemin, celui de la mort. La Grande Boucherie fut une Pentecôte. Ils prirent conscience qu'ils étaient mortels. Nous le sommes toujours. »

Les niveaux de changement et les niveaux de perception


!  C’est à Gregory Bateson et aux chercheurs de l'Ecole de Palo Alto que l’on doit des éléments pour la compréhension du changement

!  Gregory Bateson distingue deux types de changement dans le système humain

Les deux types de changement


!  Il distingue le changement qui intervient à l’intérieur d’un système qu’il nomme le changement 1 et le changement qui affecte et modifie le système lui-même, le changement 2

Le changement 1: l’homéostasie


!  Le changement 1 est celui qui permet l’équilibre du système : la modification s’opère simplement au niveau des éléments du système

!  Les changements 1 maintiennent le système dans son état

!  Ce changement est insuffisant car il provoque des « solutions de bon sens » qui créent un peu plus de permanence

Le changement 2: l’évolution


!  C’est le système lui-même qui se modifie ou qui est modifié

La métaphore de Paul Watzlawick


!  Pour rendre plus compréhensibles ces notions, Paul Watzlavick les explicite à travers la métaphore suivante : !  Le changement 1 s’apparente à l’action d’appuyer sur

l’accélérateur de la voiture qui permet d’aller plus vite, mais en conservant le même rapport de vitesse

!  Alors que le changement 2 correspond à une intervention sur le levier de vitesse , qui, modifiant alors le régime de la voiture, la fera passer à un niveau supérieur de puissance

!  Ainsi face à une côte très abrupte,(changement de contexte), si le conducteur ne faisait qu’accélérer un peu plus, il n’effectuerait qu’un changement de niveau 1 qui amplifierait le problème car sa voiture finirait sans doute par caler

!  Dans cet exemple, changer la vitesse pour modifier le régime est un changement 2

L’importance de la perception du changement


!  Pour les individus, seul le changement « perçu » compte

!  Un changement organisationnel de niveau 1 pourra être perçu comme étant un changement individuel de niveau 2 s’il nécessite un apprentissage complexe

!  L’inverse vaut également pour un changement de niveau 2 ayant un impact organisationnel majeur : les agents peu touchés par ce changement percevront un changement de niveau 1 n’affectant qu’à la marge leur système de référence

Exemple


!  Le passage de « l’ ATESAT » [1] au « conseil aux territoires » peut-être considéré comme un changement de niveau 1 du point de vue de l’organisation.

!  En revanche, pour un agent dont le cœur de métier est impacté, il s’agit d’un changement de niveau 2 qui affecte son système de référence (ses valeurs, son expérience, ses savoir-faire, ses habitudes, …) et qui peut induire une remise en cause identitaire difficile à accepter.

!  Aide Technique pour des raisons de Solidarité et d’Aménagement du Territoire

Exemple


!  Le passage du système d’exploitation Windows XP à Windows 7 est un changement organisationnel de niveau 1 pour le système « utilisateur » informatique car seule une modification de l’interface est perçue

!  Au niveau des informaticiens, il est perçu comme étant un changement organisationnel de niveau 2 dans le système « architecture informatique local » car la mise en place implique des modifications importantes de procédures et référentiels

L’importance de la perception du changement


!  Il en résulte au moins deux conséquences pour l’organisation :

! D’une part, une négociation entre les acteurs doit permettre d’ajuster les différentes représentations afin de trouver un consensus sur le changement à conduire

! D’autre part, le pilotage stratégique du changement doit être conduit au niveau du système concerné, et non pas au niveau de l’un de ses sous-systèmes

Les différents degrés de changement


!  Le réglage !  La réforme !  La restructuration !  La refondation

Le réglage


!  Le réglage est l'opération qui consiste à intervenir sur un mécanisme existant afin de retrouver une performance jugée pour l'heure détériorée ou inadéquate par rapport à une norme

!  Il s'agit d'un changement limité, dû à l'initiative du responsable de la structure immédiatement concerné par l'anomalie constatée

!  Le réglage est modeste et ne touche pas au cœur du dysfonctionnement

!  Il nécessite donc souvent des réglages continuels qui ne font que retarder l'échéance d'une réforme

La réforme


!  La réforme est plus ambitieuse !  Elle cherche non pas à retrouver une performance perdue (*)

mais à l'améliorer en gardant toutefois la "forme existante" c'est à dire en ne "cassant" pas les systèmes défectueux

!  La réforme s'impose dès lors que l'évolution de la performance marque le pas ou risque de s'aggraver dans certains secteurs de la structure. La réforme est une sorte de "réglage généralisé" étendu à l'ensemble des systèmes et des pratiques des secteurs en "sous performance"

!  (*) Principaux éléments pouvant affecter la performance : les coûts, les délais, la qualité, la flexibilité, la créativité

La restructuration


!  La restructuration donne une nouvelle "forme" !  Elle introduit l'idée de remplacement non pas de tous les

secteurs de la structure mais de quelques uns d'entre eux jugés inefficaces

!  Seul le niveau hiérarchique le plus élevé peut engager un changement de cette importance s'il constate que plusieurs secteurs de l'organisme donnent des signes de détérioration économique ou sociale évidente

!  Pas plus que le réglage ou la réforme, la restructuration ne fait fi du passé mais plus que les autres degrés de changement, elle est résolument tournée vers le futur

La refondation


!  La refondation est l'acte de changement le plus radical. !  Elle s'applique aux organismes qui perdent pied sur leur marché. !  Elle est l'aveu solennel d'une faillite : celles de la structure, des

systèmes, de la culture et surtout du management, incapable d'entreprendre les réorientations nécessaires à la survie de l'organisme.

!  Elle ne peut être engagée que grâce à l'initiative, la volonté et le pouvoir d'une autorité extérieure (actionnariat, conseil de surveillance...) qui via un nouveau personnel de management, entreprend une déstructuration, une remise à plat de l'organisme.

!  Il n'est pas excessif dans ce cas, de parler de "révolution culturelle"

Travail pratique


!  Déterminer, à partir d’exemples réels de changements structurels, les niveaux que nous leur attribuons et la façon dont nous les percevons

Les avantages et les inconvénients perçus et réels


!  La rupture radicale à laquelle nous associons le changement est une vue de l’esprit partiale et partielle dans la mesure où, dans la « vraie vie », il y a toujours un peu de A dans B

!  Dans tout changement, certains aspects ne changent pas, restent stables

!  C’est important de ne pas les nier et de clairement les identifier dans la mesure où ils constituent des points d’appui utiles

!  On ne peut pas tout changer en même temps !  On a besoin de garder certains repères qui nous permettent

de nous orienter, de ne pas avoir le sentiment d’être « suspendu dans le vide » et, ce faisant, de trouver un axe de transformation autour duquel pivoter

Les freins au changement


!  Définitions :

! « Action de s’opposer à une autorité, de s’opposer à ce qu’on n’approuve pas »

(Dictionnaire Larousse)

! « Un frein ou un obstacle à l’endroit de l’intention de changement »

(Collerette)

Les résistances au changement


!  Changer, que ce soit dans notre façon de vivre personnelle, ou bien dans l’organisme n’est pas, loin s’en faut, un état naturel

!  Le changement provoque une profonde remise en cause et demande courage et volonté pour être mis en œuvre avec des chances de succès

!  Un véritable changement introduit inévitablement des peurs individuelles face à une évolution des pratiques et des compétences associées



!  Un changement imposé est un changement auquel on s'oppose !  Il n'en reste pas moins que certains changements ne sont pas

négociables !  Il convient alors de gérer les résistances naturelles que nous

ressentons

!  Les formes les plus souvent observées de résistance sont au nombre de quatre: !  L'inertie par laquelle la résistance est larvée, exprimée par "non-dit", et

où la procrastination des "résistants" est leur arme principale !  L'argumentation qui donne lieu a des discussions sans fin, par laquelle

il est demandé/exigé des explications !  La révolte par laquelle on agit contre le changement !  Le sabotage par lequel on essaie de montrer l'ineptie du changement

La notion de changement et les enjeux de la conduite du changement


!  Depuis 1973 (premier choc pétrolier), les situations exceptionnelles d’adaptation des organisations sont devenues de plus en plus fréquentes jusqu’à devenir une stratégie en elle-même

!  Le changement est sans doute devenu l’activité la plus chronophage de nos organisations modernes

!  Au-delà des enjeux financiers, la santé au travail est l’une des dimensions les plus importantes à prendre en compte pour tout organisme voulant accompagner le changement

!  Pour limiter les risques ou la "casse", cet accompagnement humain du changement nécessite une implication forte des dirigeants, en amont du changement et non uniquement en aval

Les phases du changement


Efficacité

Temps

1

2

3

4

1

2

3

4

Situation de départ

Décision

Aggravation

Rebond

Situation idéale

80% 100%

Pour l’entreprise

Les phases du changement


4Motivation

1

2 3

1

2

3

4

Déni

Résistance

Exploration

Engagement

Pour les personnes

Les freins au changement


!  Normaux et attendus dans la mise en œuvre du changement

!  Ils se manifestent de différentes manières : •  Passivité •  Objections •  Jeux politiques •  Conflits ouverts



Accord apparent, pas d’action ou très lent, absence, désintérêt

Passivité

Objections

Jeux politiques

Conflits ouverts Opposition affichée, colère, menaces …

Cherche des appuis « politiques », passe par la hiérarchie, monte les parties prenantes contre le projet

Cherche des problèmes aux solutions : «c’est impossible», «on a déjà essayé »

Les notions de cadre de référence et de filtre de perception


!  Les êtres humains présentent un fonctionnement foncièrement homéostatique, c’est-à-dire en recherche permanente d’équilibre

!  L’apparition d’un changement provoque chez l’individu un déséquilibre

!  Notre organisme possède ce qui pourrait s’apparenter à des capteurs de déséquilibre : ce sont le stress – réponse non spécifique - et les émotions – réponses spécifiques

!  Donc, face à un changement, l’être humain cherche instinctivement à s’adapter afin de retrouver l’équilibre ébranlé

Les notions de cadre de référence et de filtre de perception


!  Dans certaines situations il est relativement aisé de ressentir les émotions ou le stress et d’adapter son comportement au changement vécu

!  Par contre, dans d’autres situations au contraire les émotions et/ou le stress ressentis sont insupportables et l’individu va alors résister au changement en mobilisant ce qu’Anna Freud a baptisé des mécanismes de défense

!  La résistance au changement, lorsqu’elle se présente, est donc un processus normal et naturel qu’il y a lieu de comprendre et de gérer

!  Ainsi, c’est par un accompagnement du processus de deuil que nous pouvons vaincre les résistances, favoriser l’acceptation du changement et permettre aux individus de retrouver un équilibre satisfaisant

L’origine des causes de résistance au changement


!  Les origines de la résistance au changement sont très diversifiées.

! On distingue les causes : !  individuelles, !  structurelles et conjoncturelles, !  collectives

! Sans négliger les causes individuelles, il semble que les causes structurelles, conjoncturelles et collectives sont souvent sources des premières. L’action à ce niveau est donc primordiale.

Les obstacles individuels


!  La représentation mentale que les individus se font de telle ou telle réalité est la seule chose qui compte

!  La réalité n’est pas un monde à part de ceux qui la vivent !  Il n’y a pas d’espace-temps où règne une objectivité

parfaite et hors d’influence des subjectivités !  L’influence de l’observateur sur ce qu’il observe est

démontrée depuis longtemps !  Cela ne signifie pas que le monde de l’humain soit celui

de l’irrationalité !  Simplement il n’y a pas qu’une seule rationalité ; il y en a

autant que d’individus et de groupes



!  Du point de vue du changement, la seule réalité qui doit occuper l’esprit, c’est la réalité telle que se la représentent les acteurs, « juste » ou « erronée »

!  Le changement induit une modification de l'environnement de l'individu pouvant provoquer une anxiété due à:

!  La modification des repères habituels (temporels, spatiaux, émotionnels, comportementaux, etc.)

!  La remise en cause de son activité, du devenir de son emploi, etc



!  L’individu se concentre sur son propre intérêt et non pas sur l’intérêt de l’ensemble de l’organisation (parochial self interest)

!  Le manque de confiance et la méconnaissance des intentions du changement largement influencés par leur expérience passée du changement, poussent également les individus à résister

!  La faible tolérance au changement des gens à cause d’une crainte ou d’une peur injustifiée : la peur de ne pas être capables de développer les compétences et les comportements nouveaux attendus par exemple

!  La différente perception du processus de management entre les managers ou les initiateurs du projet et les personnes concernées



!  Cependant, cette résistance peut être due à la peur de l’inconnu, la crainte de perdre ce que l’on possède, la remise en cause des compétences et la préférence pour la stabilité.

!  Les auteurs Brenot et Tuvée (1996) catégorisent les origines des résistances individuelles autour de plusieurs thèmes clés : !  le niveau de connaissances, d’éducation et par là, l’ouverture

d’esprit !  les aptitudes au changement (volonté de connaissance, créativité,

imagination) vs les fonctions routinières !  les raisons économiques !  les attitudes, les préjugés, l’esprit de clocher !  les craintes et les conflits ; les sentiments d’insécurité, de

méfiance, de jalousie, de pouvoir interpersonnel, d’intérêt personnel



!  Le changement est générateur d’anxiété pour les individus dans la mesure où : !  Il est synonyme de rupture, de remise en cause, !  Il contribue à la perte des points de repère antérieurs

(spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels), !  Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa

qualification…

Les causes structurelles et conjoncturelles


!  Les résistances au changement en matière structurelle et conjoncturelle sont en général au nombre de trois : !  Les conditions de travail

!  Exemple : Dès lors que l’on développe la spécialisation et que l’individu a longtemps été enfermé dans une façon de travailler, les obstacles au changement s’accroissent.

!  Le fonctionnement organisationnel de l’entreprise !  Exemple : Les entreprises qui privilégient un fonctionnement du type

bureaucratique suscitent la routine et sont pratiquement toujours en difficulté quand elles sont confrontées à l’exigence de transformations.

!  Le climat de l’entreprise !  Exemple : La non prise en compte du climat de l’entreprise au cours du

processus de changement constitue un facteur de risque important.

Les causes collectives


! Normes, rites et stéréotypes s’érigent en systèmes de valeurs. Ils déterminent pour les membres d’un groupe (formel ou informel), ce qui est bien ou non, ce qui est souhaitable ou non, aussi bien au niveau des attitudes que des comportements, des avantages recherchés, et des contraintes ressenties et combattues.

!  Ils favorisent le développement de comportements corporatistes et catégoriels.

!  Le changement doit donc tenir compte de ce système de valeurs qui caractérise le groupe

Les étapes du changement


!  Pour bien surmonter les résistances au changement qui peuvent émaner de ses salariés ou de son équipe, encore faut-il les comprendre et savoir d'où elles proviennent.

Les étapes du changement sur le plan psychologique


!  Face à un changement, chaque personne passe par cinq phases, plus ou moins longues et douloureuses selon les cas, mais toutes incontournables

Les cinq stades psychologiques


!  Le refus de comprendre !  La résistance !  La décompensation !  La résignation !  L’intégration

Le refus de comprendre


!  Cela n'a rien à voir avec l'intelligence. !  C'est une réaction due au refus de voir sa réalité altérée

La résistance


!  Le changement devient pour la personne une chose possible mais pas souhaitable. Elle va chercher à l'aménager, pour le rendre moins inconfortable.

!  Il existe plusieurs formes de résistance : !  L'inertie : la personne ne dit rien mais remet toujours le changement à

plus tard !  L'argumentation : elle discute le bien-fondé du changement, les

hypothèses de départ... et cela généralement sur un mode dialectique, en jouant sur les mots, en pratiquant l'amalgame.

!  L'objectif de la discussion est uniquement d'apparaître comme ayant raison. La personne peut enfin avoir recours à la révolte, repérable à l'accès de colère et aux menaces au premier degré qui la précèdent. Elle peut être insidieuse et se manifester par un excès de zèle, pour prouver que le changement tel quel ne fonctionne pas

La décompensation


!  Cette phase s'apparente à une dépression : la personne comprend qu'elle a perdu la bataille et se sent abattue.

!  Elle peut se traduire par de petits arrêts de travail ou une perte manifeste de motivation.

La résignation


!  La personne accepte le changement mais contrainte et forcée

!  Elle n'est ni très heureuse, ni très dynamique !  On repère facilement ce stade car la personne est très

nostalgique !  Elle tend même à embellir le passé, à gommer tout ce qui

était désagréable avant

L'intégration


!  Le changement ne se ressent plus : c'est comme s'il n'avait pas eu lieu

!  Il est difficile de sortir seul de la résignation mais les proches, les collègues sont là pour l'aider à arrêter de se focaliser sur les inconvénients du changement et à voir ses avantages



!  On y distingue 2 grandes phases : ! d’abord une phase descendante qui s’accompagne d’une

attitude négative et contre-productive, tournée vers le passé et le refus

! ensuite une phase ascendante où l’attitude est productive et tournée vers le futur et le positif

1. Choc – sidération


!  Le changement a été annoncé, il est vécu comme brutal par l’employé

!  Sa première réaction est le choc, il est sidéré ! ex : à l’annonce du départ imminent du directeur, l’équipe

est sans voix

2. Déni – négation


!  « Ce n’est pas possible. » « Je ne peux pas le croire » !  « Non, pas lui quand même… » « ça ne peut pas être

définitif » !  Le déni est d’autant plus fort que le changement touche à

quelque chose d’important !  Il évite à celui qui s’y accroche, de commencer son travail

de deuil (étape 3) ! ex : le directeur était emblématique et très apprécié de son

équipe

3. Colère


!  Sortie du déni, la personne fait face à la réalité qu’elle ne peut accepter

!  Un sentiment d’injustice, une colère, souvent une recherche du responsable de son inconfort (dans une posture de victime) ! ex : « Ils l’ont poussé à partir, ils sont allés trop loin », ou « Il

nous abandonne, il n’a pas le droit.

4. Peur


!  La colère était encore une manière de ne pas affronter la réalité

!  Cette étape passée, c’est la peur qui se manifeste face à la situation présente et future : ! peur de l’inconnu, peur de l’inconfort, peur de difficultés

nouvelles, peur de ne pas être à la hauteur etc ! période de stress et de grande anxiété

!  ex : « Mais comment on va faire sans lui ? Et s’ils ne le remplacent pas rapidement ? Tu te rends compte du travail qui va nous tomber dessus ? » « Et si le nouveau veut remanier notre équipe, changer nos méthodes, on va devoir tout recommencer !

5. Tristesse


!  Début de l’acceptation, prise de conscience pleine de ce qui a été perdu et du caractère définitif de la perte

!  Regrets et nostalgie !  ex : la personnalité du directeur, ses méthodes de travail, sa vision ; les

habitudes de l’équipe autour de lui ; l’aboutissement d’années de collaboration…

!  Une étape décisive mais délicate : la tristesse peut y prendre la forme de l’abattement, du découragement, de la nostalgie

!  Elle croit progressivement jusqu’à la « dépression » !  Paradoxe de cette étape : elle donne l’impression d’aller vers le pire, alors

qu’elle clôt la descente et mène au renouveau ! C’est l’étape de transition vers la phase ascendante

!  Un déclic au cours de cette phrase annonce la fin de la descente et le début de l’ascension

!  — fin de la phase de descente, début de l’ascension —

6. Acceptation


« C’est l’été qui chasse la printemps, pas l’hiver »

!  La personne qui vit le deuil change de regard : elle se tourne vers l’avenir et essaye de « faire avec »

!  Elle n’est plus enfermée dans le deuil, le mouvement en avant devient possible ! ex : moment où l’équipe s’organise pour pallier l’absence du

directeur, et imagine son successeur. « C’est difficile mais on devrait y arriver sans lui », « Peut-être que son remplaçant sera aussi bien ? »

7. Pardon


!  Etape qui prolonge la précédente, avec deux temps : !  le pardon à soi-même (on se libère de la culpabilité) !  le pardon aux auteurs de la perte (compréhension,

justification) ! ex : « De toute façon il a fait un beau chemin avec nous, il

avait le droit de partir »

8. Quête de sens et de renouveau


!  La personne trouve des avantages à la nouvelle situation. C’est la révélation du cadeau caché : « grâce à …, j’ai pu… »

!  Sans ce changement elle n’aurait pas connu ces avantages ! ex : le départ du directeur a permis de souder l’équipe qui se

réjouit de cette nouvelle cohésion



!  La « courbe du deuil » est le processus naturel par lequel passe un collaborateur qui fait face à un changement soudain dans son quotidien professionnel

!  En connaître les phases permet de comprendre les résistances et le temps d’intégration (variable selon les personnes) et d’accompagner les personnes dans ce processus ; on peut ainsi mieux vivre le changement

Les étapes du changement selon Kotter


!  70% des efforts de changement dans les organisations échouent faute d’une approche holistique

!  Chaque programme de changement est unique mais tous présentent des caractéristiques communes

!  L’analyse des causes d’échec a permis de formuler une recommandation en 8 étapes pour transformer avec succès une entreprise

Les 8 étapes du changement


1.  Créer un sentiment d’urgence 2.  Former une coalition 3.  Développer une vision 4.  Communiquer la vision 5.  Inciter à l’action 6.  Démontrer les résultats à court terme 7.  Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le

changement 8.  Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture

d’entreprise

Créer un sentiment d’urgence


!  Parfois aveuglées par l’autosatisfaction, les agents peuvent ne pas prendre au sérieux la quête du changement

!  C’est au manager de prouver la nécessité de cette démarche en utilisant des ficelles émotionnelles

!  Il s’agit de faire comprendre quels sont les risques et la dangerosité encourue si l’organisation n’entreprend pas le changement

Former une coalition


!  Former une coalition d’individus ralliés à la cause du changement

!  Cette coalition peut être composée de différents talents complémentaires

!  Cette coalition aura une autorité morale, fera acte d’expertise et de crédibilité grâce à des compétences techniques

Développer une vision


!  Développer une vision rassurante, inspirante et motivante

!  Cette vision est un cap à suivre, elle donne du sens et un but à atteindre sur lequel les salariés vont devoir s’aligner.

Communiquer la vision


!  Communiquer et partager cette même vision !  Il s’agit, par le style de communication mis en place, de

renforcer le sentiment d’urgence, de convaincre les collaborateurs de l’extrême nécessité du changement.

!  Sans être fataliste, la communication employée doit être solutionniste

!  Elle doit mettre en exergue les moyens mis en place pour entreprendre le changement

Inciter à l’action


!  Inciter à l’action et encourager les initiatives !  Toutes les initiatives doivent être considérées, corrigées

si elles ne sont pas conformes au but fixé. !  Ces initiatives sont encouragées mais en même temps

canalisées par la méthode participative

Démontrer les résultats à court terme


!  Donner à voir les résultats à court terme. !  Investir les salariés dans le changement ce n’est pas

uniquement les motiver pour l’initier !  Il s’agit également de leur montrer que ça marche

Bâtir sur les premiers résultats


!  Insuffler un rythme sur les premiers résultats !  Un projet de changement à grande ampleur ne peut pas

être prévu dans les moindres détails en amont !  Il se peaufine au fur et à mesure en surmontant les

difficultés via le PDCA (Plan, Do, Check, Act), en les contournant

!  Les premiers résultats permettent d’asseoir la crédibilité du projet et de ses acteurs

!  A ce stade, il faut continuer de faire foisonner les actions et ainsi impulser un rythme pour court-circuiter l’inévitable inertie

Ancrer les nouvelles pratiques


!  Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise ou rebâtir la culture d’entreprise autour de ces nouvelles pratiques

!  Pour consolider les prémices du changement, la direction se doit de fixer les standards déjà établis

Travail pratique


!  Discussion en groupe pour trouver et décrire les étapes d’une situation de changement réelle présentée de façon détaillée

Pourquoi est-il difficile de changer ?


!  L’un des premiers enjeux dans la gestion du changement organisationnel est la minimisation des effets négatifs du changement sur le climat social de l’entreprise et le fonctionnement de l’organisation.

!  Il est donc primordial d’étudier et d’évaluer l’impact potentiel de tel ou tel changement organisationnel face aux différentes alternatives de changement.

L’impact du changement sur les personnes




!  Toute décision de réorganisation a en général été précédée d’une étude de faisabilité technique. L’idée est d’associer à l’étude faisabilité technique une étude d’impact humain

!  On a vu que 70% des changements organisationnels n’atteignaient pas ou seulement en partie leurs objectifs précisément en raison de la non prise en compte de cette dimension humaine

!  Il est donc important de l’intégrer dans le pilotage général

Comprendre ce qui permet de débloquer les difficultés


!  L’étude d’impact humain cherche à analyser l’impact – et en particulier à détecter à l’avance les impacts négatifs – du changement organisationnel. Il peut aussi identifier les bénéfices attendus par les salariés.

!  L’objectif est d’identifier à l’avance le plus grand nombre de conséquences négatives possibles du projet, puis de travailler à des solutions, de manière participative, pour réduire les zones de tension.

!  Il est également nécessaire de se pencher sur les apports positifs du projet, pour les collaborateurs et managers, ainsi que sur les facteurs de protection qui risquent d’être mis en cause par le changement. Enfin, il faut identifier les nouveaux besoins qui vont être générés par le changement.

Objectifs de l’Étude d’Impact Humain (EIH) du changement organisationnel


!  Identifier les zones affectées et zones de tensions et les principales difficultés liées au changement.

!  Identifier les impacts du changement sur les salariés et les managers, Evaluer l’impact du changement organisationnel sur le plan humain et les coûts afférents

!  Travailler ensemble à un nouvel outil de pilotage pour conduire le changement, en associant des managers de terrain, les IRP, en particulier le CHSCT, et le Service de santé au travail

!  Intégrer l’impact humain dans le pilotage du changement afin de minimiser les risques d’échec du point de vue de l’entreprise et de minimiser les impacts négatifs du changement organisationnel pour les salariés non cadres et managers

!  Travailler à des solutions et gérer les conséquences du changement. Ajuster le changement, travailler à moduler les modalités du changement sur les zones de tension prévisibles



!  L’EIH va servir à confronter de manière projective les conséquences opérationnelles du projet avec les pratiques de travail sur le terrain

!  analyser avec les chefs de projet comment le projet va être décliné de manière concrète dans tel atelier, sur tel site, etc.

!  analyser ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien dans l’entreprise et comment ces aspects positifs et négatifs risquent d’être affectés par le changement.

Comprendre les étapes du changement pour mieux l’appréhender


!  Tout changement professionnel important nécessite une adaptation à de nouvelles règles, et peut entraîner la perte d’avantages matériels ou immatériels, une perte de repères, la confrontation à l’inconnu, le risque d’une perte de maîtrise de la situation, voire d’une perte de compétence professionnelle, etc.

!  Les salariés impactés par un changement vont sans doute changer de configuration de travail, de périmètre d’activité ou de site géographique. Leur responsabilité, leur mission et leur charge de travail vont peuvent être modifiées



!  Tout changement professionnel important et imposé peut, de ce fait, générer du stress, des émotions (anxiété, révolte, …), et peut déclencher des réactions négatives dans les comportements et attitudes.

!  Vu sous un autre angle, un changement génère aussi des tensions parce qu’il fait apparaître de nouveaux besoins auquel il n’est pas répondu. Ces besoins peuvent être des besoins matériels (par exemple : la nouvelle configuration va me poser tel problème pratique) ou immatériels (par exemple : j’ai besoin d’information sur tel ou tel sujet).

!  Tous ces changements vont induire des besoins auxquels il s’agit de répondre si l’on veut réduire les tensions et faire en sorte que le changement se passe le mieux possible.



!  Par ailleurs, on constate que derrière les émotions négatives, il y a souvent une émotion non entendue et, derrière l’émotion, un besoin laissé sans réponse. Moins la personne se sent entendue dans son émotion et son besoin, plus le ton risque de monter. On monte le volume quand on ne se sent pas entendu. Vouloir régler le problème par le seul rapport de force, sans prendre en compte les émotions et les besoins de l’autre, favorise l’escalade et un aboutissement « perdant-perdant » (le « perdant » va se rattraper en faisant payer une lourde facture au « vainqueur »).

!  On constate également que le changement exerce une fonction de catalyseur sur les autres problèmes habituellement présents en signaux faibles. Les situations de changement peuvent exacerber les tensions existant sur d’autres thématiques RPS.



!  Le manque d’attention, de la part de la Direction, à l’égard de ces besoins, risque ensuite de provoquer chez les collaborateurs une dégradation de la motivation et de la loyauté à l’entreprise, lesquels vont se traduire en comportements indésirables.

!  Pour cette raison, pour développer une conduite du changement efficace, il est très pertinent d’identifier les besoins des collaborateurs et managers liés au changement et d’y répondre pour accompagner le changement. Ainsi, plutôt que de plaquer des solutions toutes faites sans connaître les besoins réels des collaborateurs, il est possible de mettre en œuvre une conduite du changement adaptée au mieux à la situation réelle avec toutes ses spécificités.

!  Pour minimiser les risques de rejet du changement, il convient donc de prendre en compte les nouveaux besoins des managers et de leurs équipes induits par ce changement.

Les types d’action d’accompagnement pouvant être mis en place


!  L'accompagnateur du changement contribue à toutes les actions d'un projet qui facilitent l’intégration du changement.

!  L'accompagnateur du changement est un chef de projet ou un assistant à maîtrise d'ouvrage qui organise les actions de : !  communication sur le projet, sur son évolution !  formation sur les outils concernés (logiciels ou autres) !  documentation du logiciel ou des autres outils !  formation métier !  organisation et modification des processus, procédures et modes

opératoires.

!  Dans ce cadre, il contribue aux actions de qualité dans l'entreprise.

Identification des besoins


!  L’Identification des Besoins liés au Changement (IBC) est un outil d’analyse en aval (post-changement – à 3 ou 6 mois) de l’impact humain du changement organisationnel, destiné à identifier les besoins liés au changement, et d’accompagnement du pilotage organisationnel afin de limiter les effets négatifs du changement et améliorer la qualité de vie au travail

Objectifs


!  Faire émerger des solutions pour répondre aux besoins liés au changement et pour moduler le changement ou apporter des aménagements a posteriori dans les zones de tension et mettre en place des actions spécifiques pour pallier aux difficultés déclenchées ou catalysées par le changement.

Identifier les besoins liés au changement


!  Cette identification des besoins liés au changement est réalisée par le biais d’un diagnostic qualitatif réalisé au moyen de groupes focus.

!  Des salariés et managers, sont réunis dans des groupes focus qui vont travailler de manière assez intensive.

!  Les participants sont invités, sans aucun tabou, à évoquer toutes les problématiques auxquelles ils sont confrontés ou pensent être bientôt confrontés du fait du changement.



!  Ils vont devoir ensuite hiérarchiser les problèmes selon leur propre perspective

!  Enfin, ils vont travailler à des pistes de solution L’ensemble des pistes de solution va être synthétisé par les consultants et soumis au Comité de pilotage interne

!  Le Comité de pilotage est accompagné pour élaborer un Plan d’action, en concertation avec les porteurs du pilotage stratégique (CoDir) et opérationnel du projet (managers, chefs de projet).

Quand intervenir ?


!  Le moment de l’intervention, par rapport à l’état d’implémentation du projet, va déterminer le type d’accompagnement organisationnel, le type de diagnostic et le dosage entre les différents types d’intervention (accompagnement organisationnel, accompagnement managérial, assistance psychologique)

Quand intervenir ?


Comment gérer le changement subi et son déroulement naturel




!  Phase 1 : le choc !  Priorité : s’informer !  Ce qui est à faire :

! Discerner clairement le changement, sa nécessité, son urgence, et ce qui ne change pas

! Favoriser la verbalisation, l’extériorisation des émotions, faire preuve d’écoute, d’empathie

! Aider les individus pour qui l’impact sera le plus fort ! Se ménager des moments et des espaces de partage,

d’échange, formels et informels



!  Ce qui est à éviter : !  Minimiser le changement, croire au « paradis » !  Laisser les rumeurs prendre le dessus !  Couper court à l’émotionnel

!  A ce stade, trop de responsables cherchent à rassurer, pensant s’éviter la gestion émotionnelle du processus de deuil

!  Si l’on veut que les personnes enclenchent leur propre processus d’adaptation, ce dont elles ont besoin c’est avant tout d’information : Quoi ? Quand ? Où ? Combien de personnes sont concernées ? Quelles sont les grandes échéances ?



!  Phase 2 : la remise en question !  Priorité : être accompagné !  Ce qu’il faut faire :

! Continuer à communiquer sur le changement ! Favoriser les échanges entre les membres des équipes ! Echanger le plus possible sur les conditions de faisabilité du

changement ! Commencer à sur une vision de l’avenir



!  Ce qu'il ne faut pas faire :

! Forcer l’adaptation, accélérer ! Etre intraitable sur les conditions de faisabilité, refuser de

négocier ! Mettre en place d’autres changements non essentiels ! Accepter le laisser-aller dans les activités comme dans les

comportements ! Refuser les comportements de retrait



!  Phase 3 : la remobilisation

!  Priorité : encourager l’initiative !  Ce qu’il faut faire :

! Encourager et valoriser toute prise d’initiative qui va dans le sens souhaité

! Poursuivre le travail collectif d’élaboration d’un projet commun, d’une vision partagée

! Favoriser, valoriser les succès rapides



!  Ce qui est à éviter :

! Blâmer, lorsque des erreurs surviennent ! Perdre de vue le point de départ et ne pas aider à voir le

chemin parcouru



!  Phase 4 : le réengagement

!  Priorité : reconnaitre et donner du sens !  Ce qu’il faut faire :

! Faire un bilan des objectifs atteints ! Réfléchir ensemble sur le sens de ce qui a été accompli et

vécu ! Reconnaitre et renforcer les nouveaux comportements ! Encourager le développement continu des personnes et de

l’équipe



!  Ce qui est a éviter :

! Oublier les efforts consentis par l’équipe ! Passer à autre chose sans prendre le temps de réfléchir au

sens

Comment vivre ce changement comme un outil de progrès à la fois personnel et collectif


!  S’informer pour comprendre les raisons et voir calmement les inconvénients mais aussi les avantages

!  Se projeter dans l’avenir et y trouver un sens

!  Discerner les aspects positifs et y adhérer

S’informer pour comprendre les raisons et voir calmement les inconvénients mais aussi les avantages


Documents

Identifier et comprendre la logique et les résistances des membres …lewebpedagogique.com/ecoleprivee/files/2011/04/... · 2016. 10. 21. · La métaphore de Paul Watzlawick 17