IES PartenariatStrategique

SOMMAIRE

Préface ................................................................................................................page 3

Synthèse ..............................................................................................................page 4

Définition et Enjeux ............................................................................................page 6

Objectifs du partenariat stratégique ................................................................page 11

Création de valeur et partenariat stratégique ................................................page 15

Bonnes pratiques ..............................................................................................page 17

Démarche du partenariat stratégique..............................................................page 22

• Fiche 1 : pourquoi un partenariat stratégique ? ........................................page 25

• Fiche 2 : quels partenaires ?........................................................................page 26

• Fiche 3 : comment préparer un partenariat ? ............................................page 28

• Fiche 4 : comment piloter un partenariat ? ................................................page 30

• Fiche 5 : comment évaluer la performance ? ............................................page 32

• Fiche 6 : comment capitaliser ? ..................................................................page 33

Partenariat stratégique entre secteur public et entreprises ..........................page 35

Composition de la Commission partenariat Stratégique ................................page 38

Liste des entretiens et témoignages

L’Institut Esprit Service ......................................................................................page 39

A paraître

Contacts ............................................................................................................page 40

Institut Esprit Service Novembre 2007 - Le partenariat stratégique2

PRÉFACE

Le partenariat stratégique est un levier extrêmement puissant de transformation des

organisations, qu’elles soient entreprises publiques ou entreprises privées. Il permet

d’accéder à plus de novation, plus de valeur ajoutée, plus de diversité, de services et de

produits, et ce, sans forcément alourdir le poids de l’investissement ou des structures. Et

donc, d’être plus performant, et finalement plus agile sur le terrain mondial pour créer

et partager ainsi une valeur optimale. Pour s’en convaincre et apporter à la communauté

des décideurs un référent en la matière, l’Institut Esprit Service m’a confié la présidence

d’une commission sur ce thème des partenariats stratégiques.

Un partenariat stratégique, c’est un engagement fort, d’entreprises partageant une même

vision, ayant des objectifs business communs et impliquant une mutualisation de

ressources et d’expertises. Les nombreux dirigeants rencontrés nous ont confié la difficulté

de faire converger les cultures, d’aligner les stratégies, de faire adhérer les hommes et de

mailler les territoires. Parler un langage commun, partager des valeurs fortes, développer

les réseaux pour que nos entreprises grandissent et prospèrent sont des objectifs que

nous pouvons atteindre.

L’objet de ce guide est de vous apporter du recul, des témoignages, des principes, une

méthodologie. Pour vous aider à trouver les réponses adaptées à vos enjeux et vos

problématiques d’entrepreneurs. Nous vous souhaitons des partenariats réussis.

Bonne lecture !

Miguel de Fontenay

Président Commission Partenariat Stratégique

Président du Directoire Ineum Consulting


SYNTHÈSE

Longtemps sous l’impulsion du marché, les entreprises ont développé des stratégies deregroupement d’acteurs, de fusions, d’intégrations verticales poussées. Ces regroupementsatteignent leurs limites et ne permettent plus de créer de la valeur de façon significative.Aujourd’hui, le partenariat stratégique par son approche réseau et par l’association descompétences qu’il crée est une voie originale de création et de partage de valeur. De plus,le développement de nouveaux modes de commande publique par l’approche PartenariatPublic – Privé aura par levier des incidences fortes sur les accords d’entreprises.

Dans un contexte d’accélération des cycles, de convergence de certains secteurs d’activité, deglobalisation des marchés et de complexification des offres, les partenariats stratégiques représententun des moyens à la disposition des entreprises pour répondre à ces enjeux. Ils connaissent un fortdéveloppement.

Un partenariat stratégique est un engagement fort d’entreprises partageant une même vision, ayantdes objectifs business communs et impliquant une mutualisation de ressources et d’expertises afin decréer et partager une valeur optimale. La relation dépasse celle du seul contrat ou de la sous-traitance.Elle va également au-delà de l’externalisation. Elle vise à créer plus de valeur en commun.

Le partenariat stratégique implique nécessairement une modification du mode de fonctionnementdes entreprises partenaires. Les cultures d’entreprise, différentes par essence, se rencontrent, etmettent du temps avant de s’aligner. Par alignement, il faut comprendre un ensemble de mises enrelation qui permettent la création d’un langage commun entre les partenaires aux niveaux de lastratégie de l’entreprise, de son organisation et de son infrastructure.

“Nous avons mis plusieurs mois avant de trouver un langage commun avec nos partenaires, à cequ’ils nous acceptent, à ce que nous les acceptions. Seuls le temps et une volonté commune ontpermis d’aplanir les différences et de construire un mode de fonctionnement commun”.Tanguy Carré, Directeur des Services à la Personne, CNCE.

L’engagement partenarial n’a pas nécessairement de fin déterminée à l’avance et n’entraîne en aucuncas l’abandon de l’indépendance de chacun des acteurs. Les partenaires doivent se montrer flexibleset prêts à cesser leur partenariat en cas de force majeure. Le choix du bon partenaire est une conditionévidente de succès.

Si les raisons qui amènent les entreprises à nouer un partenariat stratégique sont nombreuses, l’objectifrecherché est bien de créer de la valeur à deux (ou plus). Et constituer ou renforcer un avantageconcurrentiel et répondre à des opportunités de marché. Ce que l’entreprise ne saurait / ne voudraitfaire seule. Cette perspective varie bien évidemment en fonction des entreprises. Les objectifs observéspeuvent être multiples, propres à chaque entreprise.



SYNTHÈSE

Des structures s’attacheront à mettre en place un partenariat stratégique pour faciliter la mise enœuvre de relais de croissance ou pour mieux se focaliser sur leurs métiers principaux. D’autres yrecourent pour surmonter les barrières à l’entrée d’un marché / secteur, d’une zone géographiqueou a contrario construire des barrières en atteignant une taille critique. D’autres encore pouraccélérer ou stimuler leur innovation, réduire des délais, réaliser des synergies de coûts, améliorerla relation client ou accroître le pouvoir de vente ou d’achat…

Le partenariat s’inscrit dans une logique offensive de développement. Développement demarchés, de portefeuille clients, de biens et services. Or, pour atteindre cet objectif, de grandsprincipes clés doivent être respectés.

Le succès des partenariats est lié à la manière dont ils sont initiés, gérés et encouragés par lesparties impliquées. Ainsi, la capacité des partenaires à créer de la confiance et à agir dans l’intégritésont le fondement d’une bonne entente. La création d’un mode de gouvernance adapté qui précisenoir sur blanc l’implication des dirigeants, la formalisation et la communication des objectifs etrésultats communs le sont également. L’engagement d’un management dédié au succès dupartenariat, des relations étroites entre les équipes des entreprises partenaires et la définition decadres communs (budget, niveau de performance et de contrôle attendus, des structures dedécision et organisationnelles…) sont des facteurs clés de succès d’un partenariat stratégique.

Mettre en place les conditions du succès d’un partenariat est une chose, s’assurer de son succès etanticiper ses conséquences en est une autre. En effet, l’association de deux entreprises anécessairement un impact sur la stratégie et sur les métiers de chaque partenaire. Cela impliqueune adaptation du mode de fonctionnement des entreprises partenaires, un alignementstratégique, qui aura un impact externe et pourra, le cas échéant, entraîner une modification surl’offre, la satisfaction et la fidélisation des clients… Il ne faut donc pas perdre de vue que lepartenariat engage fortement l’entreprise, au point de pouvoir modifier sa raison initiale.

Au final, bien mener un partenariat reste un exercice difficile mais nécessaire pour l’ensembledes parties prenantes. Un partenariat stratégique sur deux est un succès vu des deux côtés. Ditautrement, près de la moitié des partenariats stratégiques mis en œuvre sont des échecs. Lesraisons d’un échec sont nombreuses : elles peuvent résulter d’une proposition de création de valeurpeu claire initialement, ou d’une situation déséquilibrée entre partenaires ; découler d’un manquede confiance, d’un manque de mobilisation des équipes à tous les niveaux hiérarchiques ; émanerdes cultures d’entreprise antagoniques ; être la conséquence d’une gouvernance peu claire et peuefficace, d’un manque d’information, de défauts de communication…


DÉFINITION

ET ENJEUX

Définition du partenariat stratégique

Le partenariat stratégique est l’engagement fort d’entreprises partageant une même vision, ayantdes objectifs business communs et impliquant une mutualisation de ressources et d’expertises.

C’est un accord d’entreprises pour créer et partager une valeur optimale. Les associés se donnentun destin commun, avec des intérêts qui peuvent être croisés, tout en respectant l’indépendancede chacun.

Il s’agit également de créer les conditions de sortie du partenariat, notamment lorsqu’il y a unlien capitalistique.

Eclairage de Eric Fimbel Professeur (HDR) à Reims Management School, Conseiller scientifiquede l’IES (Institut Esprit Service) et Chercheur au sein du Laboratoire d’Investigation et deProspective en Stratégie des Organisations (LIPSOR-CNAM)Conseiller scientifique de plusieurs organisations professionnelles (dont l’IES), le professeur EricFIMBEL s’est attaché à clarifier les termes de l’expression “partenariat stratégique”. La stratégieest l’art de manœuvrer des forces dans un mouvement volontaire et singulier orientée vers un“butin”. Il n’y a pas de stratégie sans stratège. Dans le cadre d’un partenariat stratégique, il y adonc un partenariat inter-stratèges qui doivent être en harmonie sur la vision qu’ils en ont. Dansde très nombreux cas, les échecs ne sont pas imputables à des phénomènes techniques mais àdes incompatibilités ou des déficits de nature relationnelle et culturelle. Un partenariat qui dureest une relation dont les ingrédients fondateurs sont la confiance et le respect mutuels. Il ne s’agitpas que l’un soit gagnant d’une partie d’échecs mais que les “joueurs” réussissent la même partiede jeu de Go.Pour une entreprise, un partenariat interentreprises est stratégique quand la nature des buts etde la manœuvre qu’il sert participe à la différenciation concurrentiellement positive de cetteentreprise. Un partenariat peut donc être de nature stratégique pour une seule des firmes ou pourla totalité d’entre elles.


DÉFINITION ET ENJEUX

Si la gouvernance d’entreprise est en charge de la légitimité des buts et des arbitrages sur lesrisques externes, le défi du management stratégique est la pertinence de la trajectoire etl’efficience de la manœuvre permettant la réalisation des objectifs validés par la gouvernance.Mais passer d’une intention stratégique à la matérialisation de ses effets requiert unemobilisation “alignée” des ressources. Ces ressources peuvent être internes ou externes, maisdans tous les cas, la compréhension de la vision des buts et des manœuvres stratégiques parles différentes parties prenantes ne se fera pas par la seule vertu du désir ou de la déclarationinitiale du stratège. Il n’y a pas d’irrigation vertueuse automatique des différents niveaux del’organisation par la seule loi de la pesanteur.Sur toute la durée de la manœuvre stratégique, l’alignement et la synchronisation stratégiquesdes ressources internes comme externes requiert des actions fortes et continues initialisées parle stratège et relayées par les différents niveaux du management opérationnel. L’alignementdes actions requiert le partage des visions.Imaginons un partenariat stratégique entre les sociétés A et B. Un partenariat interentreprisescrée trois types d’espace de responsabilité et d’action, espaces que doivent investir lespartenaires ; ce sont :

l’interne de A,l’interne de B,la zone commune et/ou partagée.

Chacun des partenaires est concerné, impacté par ce qui se passe et se prépare dans chacundes trois espaces. Traditionnellement centré sur la seule zone commune, le contrat formel nedédouane pas chaque stratège de sa vigilance et de son investissement continus pour quel’articulation de ces trois espaces permette la production des effets attendus par le partenariat.Un partenariat est une construction commune lancée sur une trajectoire. Le maintien d’unengin sur sa trajectoire nécessite une injection permanente d’efforts et de ressources dédiésà ce maintien.



Le regard de Georges Drouin Président du Groupement des Professions de ServicesLe thème du partenariat stratégique présente un enjeu important. Celui de la mise en relation desentreprises avec l’ensemble des acteurs présents sur leur chaîne de valeur. Relations avec leursclients qu’ils soient publics ou privés, en France ou à l’international, relations avec leursfournisseurs ou prestataires, relations avec leurs concurrents.Pierre Bellon, fondateur de Sodexho avec le succès que l’on connaît, m’a confié l’animation de lareprésentation des services. Ce pôle services du MEDEF devenu le GPS / Groupement desProfessions de Services représente l’interprofession des services au sein du MEDEF et en externe.Vigie des services, le GPS représente l’ensemble des services financiers, services opérationnels,services aux entreprises, services aux collectivités et services aux particuliers et à la personne.Dans la lignée du GPS, promouvoir la valeur du service, trouver de nouveaux modes dechangement et mettre en relation durablement les acteurs dans le privé et dans le public sont aucœur de la mission et de l’action de l’Institut Esprit Service organisateur de cet évènement.Vous le savez, les services sont une chance pour la France. Mais il faut leur donner de la chair etmontrer leur impact sur l’économie toute entière. Pour illustrer ce poids, les services en France,c‘est 8,3 millions d’emplois, le 1er employeur en France. 2,1 millions d’emplois ont été créés en15 ans dans les activités de services “Gps” (+30%).Autre révélateur les services sont les premiers clients des services ! Les entreprises de servicesconsomment 59% des activités de services marchands entre elles selon la dernière étude del’Insee sur “la dynamique des services dans l’économie” présentée à la Commission des comptesdes services en juin 2007. Les travaux universitaires montrent que les services ont un rôle actif etagissent dorénavant directement sur l’industrie. L’externalisation est ainsi un levier considérablede compétitivité de nos entreprises. Notre constat de départ était simple. A savoir qu’uneentreprise n’est plus en capacité de tout faire, tout faire bien, et qui plus est, toute seule. C’est lepoint de départ de notre réflexion sur l’externalisation et les partenariats. Mais il faut désormaisaller plus loin dans la relation entre acteurs économiques pour être plus forts, plus performants,plus agiles, sur l’échiquier international.L’Institut Esprit Service est ainsi né officiellement en 2002 de travaux menés depuis dix ans. Iltravaille particulièrement sur le management de la relation de service, sur les stratégies client, surl’externalisation et les formes les plus abouties de partenariats.Pour nous, un partenariat stratégique est un engagement fort d’entreprises partageant unemême vision, ayant des objectifs business communs. La relation dépasse celle du seul contratou de la sous-traitance. Elle va également au-delà de l’externalisation. Elle vise à créer plus devaleur en commun.

Enjeux



La mise en place d’un véritable partenariat traduite par une organisation bien huilée et uncontrat clair et équilibré entre partenaires est essentielle au succès de nos entreprises. En2000, avec nos adhérents organisations professionnelles et entreprises, nous fustigions lespratiques d’achats de prestations dites de moins-disant, destructrices de valeur, dans uncontexte de pression à la baisse des prix. Dans des secteurs fortement concurrentiels etmondialisés, la logistique pour ne parler que de celui de mon entreprise, l’énergie, lapropreté, mais également les telecom ou l’informatique, la donne change et vite. Lesdirigeants doivent à tout moment anticiper sur de fortes évolutions de leur environnementdirect.Pour y faire face, les Directions Générales sont tout à fait conscientes de ces impératifs detransformation des organisations. Mais l’enjeu est de mettre cet objectif en pratique. Nousen sommes encore trop loin. La route de la sensibilisation aux bonnes pratiques departenariat est encore longue. Mais elle est nécessaire. Des dirigeants créateurs etdéveloppeurs de leur entreprise, et notamment de PME, peuvent se dire, est-ce pour moi ?Vais-je perdre ma culture d’entreprise ? mon indépendance ?Le partenariat stratégique est aussi un outil pour décloisonner / dépassionner même larelation industrie / service qui a fortement évolué. Il est également une passerelle utilepour rapprocher les cultures publiques et privées. Notre action en faveur de la délégation desservices publics et des partenariats publics privés œuvre dans ce sens.Le partenariat ou alliance stratégique est donc une réponse forte à ce double impératif :la compétitivité de nos entreprises en France et à l’international, et l’attractivité de laFrance et de ses territoires.En conclusion, je reviens sur les deux principaux enjeux de ces nouvelles relations entre lesentreprises d’une part, entre le secteur public et le secteur privé d’autre part :

Aider les entreprises à se centrer sur le cœur de leurs missions, à créer de la valeurnouvelle et à faciliter leur développement, c’est la raison d’être des partenariats,Faire des entreprises des champions sur leurs marchés nationaux et internationaux.

Nous souhaitons que l’ensemble de la communauté économique développe despartenariats porteurs de sens, de cohérence et créateurs d’une plus grande compétitivitépour tout le tissu économique français.



Dans le contexte actuel d’accélération du rythme de transformation des entreprises, desmarchés, des technologies, de montée des exigences des clients et des besoins desconsommateurs, les entreprises renforcent leurs avantages concurrentiels. Ces derniersclassiquement peuvent relever de différenciation de positionnement, d’innovations produitset/ou services, de prises de parts de marché, …

Pour acquérir de nouvelles matières premières, de nouveaux savoir-faire, des innovationstechniques, de nouvelles sources de financement, des accès à de nouveaux marchés, lesentreprises envisagent de plus en plus des rapprochements avec d’autres entreprises. Laphilosophie en est simple. Elle repose sur une plus forte capacité de bien faire à deux que toutseul. Les partenariats stratégiques sont un des moyens à leur disposition, bien souvent àarbitrer dans un premier temps avec des options de renforcement internes des compétences.

Choisir de collaborer avec un partenaire implique une décision relative au degré d’intégration(profondeur et limite de la coopération). Elle doit répondre à de vraies questions sur la raisond‘être de l’entreprise. Le tissu des entreprises françaises repose en grande partie sur unmodèle patrimonial. Les dirigeants ont souvent créé et développé en propre leur entreprise.Dans ces conditions ; le fait d’accepter de “partager” / coopérer avec un tiers demande unedémarche organisée et méthodique et une évolution culturelle.

La transformation des entreprises


OBJECTIFS

DU PARTENARIAT STRATÉGIQUE

Se focaliser sur le “cœur du business”

Les partenariats stratégiques permettent alors les diversifications nécessaires tout en laissantl’actif humain de l’entreprise sur le cœur de métier.

Faciliter la mise en œuvre de relais de croissance / l’évolution d’un modèle dedéveloppement

Les partenariats stratégiques permettent de préempter de nouveaux marchés en mutualisantet en offrant des compétences complémentaires au service d’un objectif commun.

Surmonter les barrières à l’entrée ou pénétrer de nouveaux marchés

La compétition mondiale complexifie l’entrée d’un nouvel acteur sur un marché. Uneconnaissance des problématiques locales est nécessaire et requiert un temps d’apprentissagequi peut se révéler pénalisant. Le recours au partenariat stratégique facilite l’implantation.

Accélérer/stimuler l’innovation

Les processus de convergence sur certains marchés remettent en cause les avantagesconcurrentiels des acteurs traditionnels. Ceux-ci, pour ne pas se faire dépasser, ont intérêt ànouer des partenariats stratégiques, notamment avec des structures plus flexibles, petites etinnovantes.

Atteindre une taille critique / Ne pas se faire “dépasser” / “Survivre”

Le processus de destruction/création joue à plein dans l’économie globale. L’entreprise quin’innove pas, qui n’a pas en son sein les ressources pour se développer a des risques dedisparaître. Un partenariat stratégique peut ainsi tout simplement offrir plus de compétitivitéà deux entreprises ensemble grâce à l’échange des savoirs et la complémentarité des offres.

OBJECTIFS DU PARTENARIAT STRATÉGIQUE


Réaliser des synergies de coûts

La recherche de l’efficience est au cœur de la notion de bonne gouvernance. En pratiquant unepolitique de synergie, les entreprises rationalisent leur mode de fonctionnement et dégagent descapacités de financement futures pour leurs investissements.

Améliorer la relation client

Sécuriser sa part de marché est le préalable nécessaire à toute ambition de développement. De fait,des accords de partenariat entre enseignes permettent de fidéliser une clientèle. Les échangesmutuels de services bénéficiant au final aux clients.

Partenaires stratégiques, Accor et Europcar se sont unis pour accompagner les clients Accordans l'organisation de leurs déplacements et leurs offrir des services adaptés comme laréservation simultanée de leur chambre et la location de voiture à prix préférentiels.

Cette collaboration se concrétise par la participation de Europcar dans tous les programmes defidélité de Accor, la mise en place de points de vente dans les hôtels Accor et la coopération deEuropcar dans les activités de Accor Services.

Témoignage Tanguy CarréDirecteur des services à la personne Caisse Nationale des Caisses d’EpargneUne opportunité de diversification dans le cadre d’un partenariat“L’approche partenariale permet de capitaliser sur des marques fortes, de partager lesinvestissements, de gagner du temps en terme de préemption de marché, d’augmenter lepotentiel de création de valeur et partager la valeur nouvelle.”La promulgation de la loi sur les services à la personne dite loi Borloo de juillet 2005 a pourobjectifs d’améliorer la qualité de vie des français par une meilleure prise en compte de leursattentes quotidiennes, de renforcer les liens de solidarité, créer des emplois et contribuer à unenouvelle dynamique économique et sociale. Elle a conduit la CNCE, la MACIF, la MAIF et la MGENà décider la création d’une plateforme commune de services à la personne, Serena.



Dans le même temps, elle a incité la CNCE à développer une alliance sur les CESU avec Accorservices. Ainsi, deux partenariats ont été conclus (l’un avec Accor pour l’émission de CESU,l’autre avec les mutuelles pour l’offre de services à la personne) avec un objectif de lancementde l’activité en quelques mois.Dans un contexte de forte intensité concurrentielle et d’accès à la maturité des secteursbanque et assurance, les partenaires ont saisi cette opportunité de différenciation de leurimage, de leur offre et de leurs services. Le partenariat stratégique favorise une nouvellerelation avec le client sur un marché en pleine constitution.

Les enseignements

Si le partenariat stratégique nécessite un équilibre et une complémentarité des marques surun marché, ce sont avant tout les hommes qui le réussissent (ou le font échouer). Cela pourraitparaître a priori une évidence. Dans la réalité, les individus ayant eu à initier, préparer etpiloter des opérations de partenariat connaissent la complexité du facteur humain etl’importance de son rôle dans la mise en œuvre de ce type d’opérations.Des modèles économiques comparables, des cultures proches (recherche de rentabilité,efficacité), une complémentarité forte, facilitent la prise de décision.La réussite du partenariat apparaît tributaire de paramètres multiples : l’association d’intérêtscroisés, d’une opportunité stratégique et de la volonté d’être humains.Le partenariat du Groupe Caisses d’Epargne avec les mutuelles a montré l’importance dupartage : partage de la connaissance, partage des ambitions, partage des cultures.Or, ce partage, pour être productif, doit être régulé. S’il ne l’est pas, c’est l’équilibre dupartenariat qui s’en ressent. La recherche de l’équilibre est fondamentale à la réussite d’unprojet de partenariat stratégique. C’est l’équilibre qui crée les conditions du consensus, c’estl’équilibre qui crée les conditions de la continuité, c’est l’équilibre qui est garant de la duréedu partenariat.



Témoignage Ghislain MissonnierDirecteur des Relations Institutionnelles ADIAUn partenariat stratégique entre concurrents“L’un des facteurs clés de succès de ce partenariat est le partage d’une vision commune.”En 2002, Adecco, Manpower et Vedior Bis ont initié un partenariat stratégique afin de créer un outilcommun de développement de solutions de dématérialisation des procédures administrativespour le travail temporaire. Rappelons le contexte d’explosion de la bulle internet et de baisse desmarges du marché du travail temporaire.Dans ce projet de partenariat, l’objectif défini était de simplifier la gestion administrative (gestiondes données liées aux RH et traitement comptable), et de générer des gains de productiviténotamment pour concurrencer les portails d’achats qui préemptaient une partie du marché.Les partenaires ont créé une structure commune, PIXID, détenue à parts égales par les entreprisesfondatrices et dotée de 15 M¤. Le capital sera peu à peu ouvert à d’autres entreprises de travailtemporaire, adhérentes du syndicat interprofessionnel du travail temporaire (PRISME).Pixid a pour ambition d’être profitable à 3 ans, et d’obtenir 10% de parts de marché destransactions administratives des quatre acteurs partenaires en 2010.

Les enseignements

PIXID est l’exemple d’un partenariat stratégique entre acteurs concurrents d’un même secteur quia permis aux entreprises partenaires de se focaliser sur leur cœur de business (le commercial etles ressources humaines), de renforcer leurs positions sur le marché (aspect contre-feu, protectiondu métier) : des services facturés aux clients et aux fournisseurs, des bénéfices répartis égalemententre les investisseurs, une équipe de 15 personnes (+ un conseil de surveillance) en charge dubon fonctionnement de la plate-forme, et de la poursuite du développement du projet.PIXID a aussi montré qu’un partenariat, pour bien fonctionner, devait non seulement être régi pardes objectifs communs mais aussi par une discipline partagée (édiction de règles communes etsurtout respect de ses règles).


CRÉATION DE VALEUR

ET PARTENARIAT STRATÉGIQUE

Comment créer et optimiser cette valeur supplémentaire ?Quelles sont les principes-clés à respecter ?

Le succès des partenariats dépend de la manière dont ils sont gérés et encouragés par lesparties impliquées. On y retrouve les grands principes suivants :

Valeurs de Confiance et Intégrité

Ces critères sont difficilement mesurables mais sont sans doute les plus importants critères deréussite et à défaut leur absence est une cause majeure d’échec. La confiance se manifeste parla compréhension permanente entre les deux interlocuteurs qui s’amplifie par la qualité et levolume de prestations. C’est une construction complexe et longue, sensible à l’évolution del’environnement et facilement remise en cause. Elle repose sur les ressources mises en jeu, làoù chaque partenaire est confiant dans le fait que les autres possèdent les ressources et lescompétences nécessaires pour contribuer au projet. La confiance repose également sur le rôletenu par chacun des partenaires : chacun des alliés a-t-il confiance dans les motivations deou des autres ? Comment rendre compatibles les rôles, droits et devoirs de chacun despartenaires, en termes d’attitude, de consensus, d’intégrité, d’ouverture, de confidentialité etd’engagement ?

L’objectif général est de faire à deux, trois ou plus ce que l’entreprise ne saurait faire seule.Ainsi, la recherche de création de valeur est commune à tout partenariat stratégique. Celui-cidoit permettre de générer des revenus supplémentaires à court ou moyen terme ou de créer,voire simplement de renforcer, un avantage concurrentiel sur un marché. Il peut permettre depénétrer de nouveaux marchés ou de mettre au point des produits et services nouveaux ouaméliorés.

Le partenariat stratégique mutualise des ressources dites ‘soft’ (ressources humaines, réseau,licence, expertise et savoir-faire…), à la différence des fusions-acquisitions qui mutualisent desressources dites ‘hard’ (outils de production…) ce qui permet ainsi la réalisation d’économiesd’échelle. Cette croissance du revenu peut être conséquente pour les partenariats réussis.

Les entreprises ayant conclu un ou plusieurs partenariats stratégiques signalent qu’en moyenne25% de leurs revenus proviennent du ou des partenariats.

CRÉATION DE VALEUR ET PARTENARIAT STRATÉGIQUE


“Le Président a affirmé des principes forts à l’origine même du projet de rapprochement entre AirFrance et KLM. Dans ce cadre, les règles importantes sont la confiance et le respect mutuels, larecherche de l’équilibre entre les deux groupes, et de l’éthique devant régir les relations à tousles niveaux.”Jean-Christophe Lalanne, Directeur Stratégie et Technologie, AIR FRANCE

Principes opérationnels

Formalisation et communication des objectifs et résultats

Implication et motivation des dirigeants (Sponsorship), essentielle car les partenariatsnécessitent la construction et le maintien de toute une gamme de relations à tous lesniveaux de l’organisation

Compatibilité opérationnelle, qui doit permettre de construire des relations interpersonnellespérennes qui ne se limitent pas aux dirigeants

Définition de la gouvernance, du niveau de performance et de contrôle, dedans un cadrebudgétaire dédié. Cela inclut des objectifs, des structures de gouvernement et desarrangements organisationnels explicites, en particulier en ce qui concerne les fonctionstransversales communes aux partenaires. Il est nécessaire en outre de garder un partenariatsimple et flexible.

Management dédié


BONNESPRATIQUES

Nous souhaitons mettre en évidence quelques pratiques reconnues pour leur efficacité dans labonne réalisation des partenariats stratégiques. Elles ne sont pas propres à eux, mais ellesapportent de la cohérence et garantissent le succès des opérations.

La volonté du top Management

Le partenariat est avant tout une affaire d’hommes. Le soutien d’un directeur général auprèsd’une équipe, ainsi que l’entente entre les directeurs généraux des deux entités est un corollaireimportant de la réussite du partenariat : d’abord pour faire accepter en interne les modalitésdu partenariat, ensuite pour garantir l’implication des équipes de chacune des entités et assurerun suivi des actions partenariales.

L’édiction de règles communes

Des règles de partage des résultats / flux financiers ont été édictées et doivent être respectées.Ainsi, sur le projet de partenariat stratégique qui implique MAIF, MACIF, MGEN et GCE, des règlesde partage des coûts et des recettes ont été posées avant même le démarrage du projetcommun. Mieux, pour que le partenariat soit construit sur des bases solides, il convient d’enposer les règles de sortie le plus tôt possible afin d’éviter tout enlisement des deux parties encas de rupture. Ainsi, GCE et Accor services ont édictés des règles de désengagement aumoment même où ils entérinaient leur collaboration.

Le respect de la réglementation

Afin de ne pas se heurter au feu rouge de Bruxelles, un acteur a été intégré au projet PIXID quiregroupait les 4 “Majors” de la profession (PRISME). Grâce à cette intervention, le danger decartellisation est écarté (la présence de PRISME (ex-SETT) dans le partenariat stratégique garantitl’ouverture et la mise à disposition de l’outil à l’ensemble des acteurs des secteurs adhérentsdu secteur.

La proximité des cultures et/ou partage de valeurs fortes

Les efforts de rapprochement entre entreprises accélèrent la mobilisation des équipes. Il s’agitlà d’adopter des modes de communication compréhensibles et appropriables par l’ensemble desparties, d’apprendre un langage commun susceptible de ne pas heurter les sensibilités Corporatedes uns et des autres.

BONNES PRATIQUES


Le bon niveau d’interlocuteur

L’équilibre interpersonnel est tout aussi important que d’autres paramètres économiques, sociauxou technologiques. Dans le cadre de la création de PIXID par les principales entreprises de travailtemporaire, les présidents des entreprises partenaires prennent ensemble les décisions clés(ex. : nomination d’un Directeur Général venant de l’extérieur) et affichent une vision et desconvictions communes

La complémentarité des partenaires

Le choix du partenaire adapté conditionne la réussite de l’opération.

La mise place d’un pôle expertise / conseil dédié

Les intervenants tiers joueront un rôle de facilitateur entre les futurs partenaires.

La nécessité de piloter efficacement de nombreuses relations de partenariat a fait émerger denouveaux métiers : les responsables de la gestion de partenariats stratégiques ou de partenaires,les acheteurs et responsables de réseaux de vente indirecte. Cette fonction est de plus en plusprésente mais est encore insuffisamment codifiée.

Avec la multiplication des partenariats et d’un point de vue organisationnel, le point clef consisteà intégrer des partenaires spécialisés et des connaissances disparates pour créer de la valeur pourles clients. Plus les partenaires sont nombreux, plus cette intégration est complexe, et plus il estnécessaire d’utiliser les différents ingrédients mis en évidence précédemment (confiance, rigueuret compatibilité opérationnelles…).

Le succès du partenariat : une multiplication du nombre de partenariatset une professionnalisation de sa gestion


BONNES PRATIQUES

Serge Ragozin Directeur Général Accor ServicesLe partenariat stratégique au cœur de l’entreprise“Un partenariat stratégique, ça prend du temps. Il ne faut pas attendre de résultatsimmédiats. Pour qu’un partenariat marche, il faut être ouvert et avoir la capacité deremettre ses certitudes en cause.”ACCOR a placé le partenariat au cœur de sa stratégie d’entreprise. Ainsi, de nombreuxpartenariats de différents types (capitalistiques, commerciaux et stratégiques) ont été signéspar le groupe hôtelier français avec des partenaires du monde du voyage (dits partenaires“naturels” : Air France, VISA, SNCF…) et d’autres partenaires (dits “non naturels” : Danone,SFR, EDF…).Les objectifs recherchés sont multiples : élargir son capital clients, gagner des parts de marchéet fidéliser, réduire les coûts tout en partageant le savoir faire des partenaires. Il en résulte unenrichissement de l’offre de services (produits conjoints, services facilités…), un accroissementdes ventes (actions commerciales conjointes, réseaux liés, ventes croisées…).La relation entre ACCOR et son partenaire doit générer de la valeur sur un mode “gagnant /gagnant”. Or, trouver le bon partenaire nécessite la mise en place d’une sélection dupartenaire. Ainsi, des critères ont été institués pour garantir la fiabilité du prestataire choisi.Celui-ci doit démontrer sa complémentarité commerciale ou stratégique avec les activités dugroupe et inscrire son partenariat dans la longue durée. De plus, ce partenaire doit recueillirl’assentiment des équipes opérationnelles du groupe.De la même façon, ACCOR ne constitue pas de partenariat avec ses concurrents. Et lespartenariats ne sont pas exclusifs.Une véritable politique de partenariat existe donc au sein du groupe ACCOR. Or, afin d’enassurer la bonne gouvernance, il a fallu s’assurer de la bonne gestion des comptesstratégiques, et créer une direction spécialement affectée au contrôle de l’optimisation dessynergies. Cette direction, la direction des Comptes stratégiques, a un rôle transversal auprèsde tous les métiers ACCOR, permet une interface entre les directions commerciales des métiers,la direction générale et les fournisseurs, aide au développement des ventes et apporte etcentralise des services à l’ensemble des directions commerciales des métiers du groupe.

“Les partenariats servent la stratégie du groupe et l’évolution de nos partenaires influencentparfois directement notre stratégie. (…). Les partenariats sont à la fois un moyen d’accélérerla mise en place de notre stratégie et une source d’inspiration pour notre développement.”Jean-Louis Dubrule, Directeur des partenariats stratégiques ACCOR

BONNES PRATIQUES


Les enseignements

La multiplication des partenariats pousse l’entreprise à adopter une gestion de portefeuille. Les plusgrandes entreprises peuvent gérer une centaine de partenariats. De ce fait, les partenariats nepeuvent pas tous être considérés comme des partenariats stratégiques et traités par la directiongénérale. Il s’agit alors pour l’entreprise de mettre en place un processus d’analyse des partenariatspour clore les partenariats destructeurs de valeur et pour encourager et dynamiser les bonspartenariats.Une des possibilités pour gérer le portefeuille des alliances est de créer une direction despartenariats et de lui affecter uniquement les partenariats les plus stratégiques. Les divisionsfonctionnelles ou régionales se chargent des partenariats à plus faible synergie : accord logistique,groupement d’achat… ou les partenariats visant à créer un nouveau produit ou un nouveau servicebien particulier. La direction des partenariats se concentrerait sur les partenariats-clefs, ces dernierspouvant changer chaque année.

D’après une étude menée par A2Partner, l’EMLyon et INEUMconsulting fin 2005 :

• La gestion des partenariats est rattachée dans 47% des cas à des fonctions de directiongénérale.

• L’équipe en charge des partenariats se compose en moyenne de 12 personnes.

La professionnalisation de la gestion des partenariats s’appuie sur la création d’une direction despartenariats et par la mise en place d’outils de pilotage et d’évaluation des retombées dupartenariat.


BONNES PRATIQUES

Nadia Marik Directrice adjointe / Directrice de la stratégie et du développementSciences PoLa notion de partenariat dans le domaine de l’enseignement supérieur“Le partenariat stratégique renvoie aux notions d’échange et de convergence.”La politique de partenariat s’inscrit véritablement dans la stratégie de développement del’institution et ce à quatre niveaux.1. Dans le domaine international où près de 300 accords de partenariat ont été noués avec despôles universitaires étrangers. Des alliances – notamment l’alliance Columbia-LES-SCPO –ont été constituées entre instituts de recherche pour conquérir de nouveaux marchés (Inde,Chine), marchés où l’implantation de Sciences Po seul eut été compliquée.2. Cette démarche de partenariats entre pôles universitaires on parle ici de partenariatspluridisciplinaires autour d’un thème de recherche - est par ailleurs menée avec des institutsfrançais (dans le cadre de la loi sur les réseaux thématiques de recherche appliquée). Ainsi,pour des raisons financières mais aussi pour des problématiques d’innovation scientifiqueet des questions de taille critique pour exister dans la compétition mondiale des idées, SCPOs’est associé à l’INED, Normale Sup et Pasteur afin de créer un réseau français de savoir.3. Le troisième type de partenariat initié par SCPO concerne la représentativité de sapopulation étudiante. Afin d’assurer une diversité des profils, SCPO a mené une doublepolitique de partenariat : d’un côté avec les lycées de ZEP pour détecter les jeunes talents,les suivre et les amener à postuler dans les meilleures conditions auprès de l’institution, del’autre côté avec des entreprises pour assurer à ces jeunes des débouchés potentiels et,éventuellement financer une partie de leur parcours scolaire.4. SCPO a développé des partenariats avec des entreprises, couvrant notamment des actionsde tutorat, des chaires de recherche (sur un thème pouvant servir leurs intérêts), uneparticipation à l’enseignement….

Aujourd’hui, Sciences-po peut être apparenté à un hub (plus de 1000 diplômés par an dont35% d’étudiants étrangers, 800 étudiants par an dans des universités étrangères). L’image del’institut a profondément évolué et est devenue internationale. Une plus grande maturité desétudiants, confrontés à l’altérité internationale est aussi à mettre à l’actif de cette politiqued’ouverture ayant conduit à la signature de nombreux partenariats.

DÉMARCHE DU PARTENARIAT

STRATÉGIQUE

Fiche 1 : Pourquoi un partenariat stratégique ? ..............................................page 25

Fiche 2 : Quels partenaires ? ............................................................................page 26

Fiche 3 : Comment préparer un partenariat ?..................................................page 28

Fiche 4 : Comment piloter un partenariat ? ....................................................page 30

Fiche 5 : Comment évaluer la performance ?..................................................page 32

Fiche 6 : Comment capitaliser ?........................................................................page 33



LES FICHES PRATIQUES • DÉMARCHE DU PARTENARIAT STRATÉGIQUE • LES CONDITIONS DE RÉUSSITE

LES CONDITIONS

DE RÉUSSITE

Les partenariats analysés dans le cadre de la commission ont permis de définir les pré-requissuivants comme conditions nécessaires mais non suffisantes à l’aboutissement d’unpartenariat :

Volonté commune

Si chaque partenaire peut poursuivre un objectif différent, il est absolument nécessaire queles dirigeants concernés partagent la volonté forte de réussir le partenariat

Capacité financière

Chaque partenaire devra avoir la capacité financière suffisante pour contribuer également audéveloppement du partenariat (mise à disposition de ressources, investissements financiers,apports de savoir-faire…)

Vision partagée des fondamentaux

Partager les fondamentaux équivaut à partager une ambition et une vision des moyenspermettant de répondre à cette ambition

Équilibre

La recherche d’une relation équilibrée dès le départ dans la vision du partenariat est un gagepour l’avenir

Volonté de progrès

Se focaliser sur ce qui réunit – Identifier les sujets de préoccupation afin qu’ils ne soient pasbloquants. Ceux-ci seront traités en parallèle.

Enfin, il nous semble utile de rappeler - bien que ce ne soit pas toujours d’acceptationfacile - qu’un partenariat est une somme d’ambitions et de renoncements.

Identifier le besoin de partenaireEvaluer la performance de son entreprise

Identifier les efficiences possibles

Définir les axes de développement stratégique

Choisir la forme optimale de la collaboration

Identifier le profil du partenaireContacter les partenaires possibles

Les comparer sur des critères stratégiques, financiers et sociaux

Pré-sélectionner plusieurs candidats

Débuter les négociations et choisir un ou plusieurs partenaire(s)

Encadrer la relation pré-contractuelle et rédiger la lettre d’intention

Monter le partenariatSe mettre d’accord sur les objectifs d’un business commun

Définir les missions, les rôles et le périmètre d’action de chacun des partenaires

Définir les modalités financières, technologiques et- commerciales du partenariat

Développer un business plan commun

Fixer les règles précises de gouvernance et les modalités de sortie

Définir les modalités de travail des équipes

Clore la négociation et contractualiser

Piloter le partenariatDéfinir les ressources humaines nécessaires

Définir les outils qui vont accélérer la réalisation du partenariat

Mettre au point une feuille de route et un planning prévisionnel

Construire opérationnellement le partenariat : comités transverses, réunions managériales…

Communiquer en interne sur les modifications induites par le partenariat, sa nature, sonorganisation pour assurer l’implication des équipes existantes

Contrôler / évaluer les retombéesIdentifier et analyser les écarts entre les prévisions et le réel (budget, planning, gainschiffrés)

Décider de poursuivre, de relancer ou de sortir en fonction des résultats

Capitaliser sur le partenariatFaire un compte-rendu d’expérience pour capitaliser

Mettre en place une direction des partenariats pour les partenariats-clés

Faire évoluer le partenariat en continu

LES FICHES PRATIQUES • DÉMARCHE DU PARTENARIAT STRATÉGIQUE • LES CONDITIONS DE RÉUSSITE


1 2 3 4 5 6Identifier lebesoin departenaire

Identifierle profil dupartenaire

Monterle

partenariat

Piloterle

partenariat

Contrôler/évaluer lesretombées

Capitalisersur le

partenariat


POURQUOIUN PARTENARIAT STRATÉGIQUE ?

Dans bien des cas, l’origine d’un partenariat stratégique n’est pas l’identification d’un besoinmais la résultante d’une opportunité saisie ou de l’évolution d’une relation. Auquel cas, cettepremière étape devient plutôt “Valider la pertinence d’un partenariat”.

Rappelons néanmoins que face à une complexité accrue des environnements économiques, lasignature de partenariats constituera de plus en plus une réponse adaptée permettant auxentreprises de maintenir voire renforcer leurs avantages concurrentiels. C’est lors des exercicesde planification stratégiques que cette option devrait être envisagée.

Contexte

Valider la pertinence du partenariat comme moyen le plus efficace d’atteindre les objectifs del’entreprise.

Objectifs

Lister et chiffrer les objectifs attendusNécessite une forte mobilisation de l’ensemble de la Direction

Etablir le plan stratégique de l’entreprise

Comparer les différentes modalités de développement

Activités clés

Analyse des différentes options de développement (croissance interne, externe, partenariatstratégique) : efficacité de réponse aux enjeux, coût, capacité de mise en œuvre…

Résultats/livrables

Quels sont mes objectifs à court, moyen et long terme ?

Quelles sont mes options de développement ?

Quels sont les avantages et les inconvénients du partenariat et des autres modalités dedéveloppement ?

En quoi le partenariat est-il la modalité la plus efficace ou la plus efficiente ?

Quelle forme de partenariat choisir ? (critères de degré d’intégration, de contrôle, de durée…)

Questions clefs

QUELS

PARTENAIRES ?


Adopter le partenariat satisfaisant le mieux les objectifs de l’entreprise définis précédemment.L’identité du partenaire idéal est contingente de deux paramètres : l’adéquation du savoir faire dupartenaire avec les objectifs recherchés, les ambitions mutuelles et l’image que le partenairevéhicule.

Objectifs

Identifier le profil du partenaire recherché

Rechercher les partenaires possibles

Les comparer sur différents critères

Contacter les partenaires possibles

Discuter avec les candidats et choisir

Rédiger et signer une lettre d’intention

Activités clés

Accord de partenariat (lettre d’intention signée)


Quel est le profil de mon partenaire idéal au vu de mes objectifs et des caractéristiques del’entreprise ?

Suis-je capable d’identifier et nouer des contacts avec mes cibles partenaires ?

Dispose-t-on de chaque côté :

d’une volonté d’avancer ensemble ?

de capacités financières ?

de forces productives équilibrées ?

A-t-on confiance dans les dirigeants des entreprises potentiellement partenaires ?

Questions clefs


LES FICHES PRATIQUES • QUELS PARTENAIRES ?

La lettre d’intention est émise par une des parties et généralement contresignée par l’autrepartie qui marque ainsi son accord sur les objectifs de la négociation fixés dans la lettre.

La lettre d’intention est un document précontractuel qui permet de figer un engagement d’unedes parties sur les grands principes de l’opération et un accord de principe sur la poursuite desnégociations, sous réserve de conditions explicitées dans le document. Elle peut-être émise,indifféremment par l’une ou l’autre des parties en fonction de la structuration du processus desélection du prestataire.

Généralement, elle est utilisée dans le cours de la négociation du contrat, notamment pourformaliser l’accord de principe des entreprises. La lettre d’intention engage à tout le moins lesparties à négocier de bonne foi, i.e. selon le cadre qu’elle fixe.

C'est un document systématique et usuel dans les pratiques anglo-saxonnes.

Préambule : Identification des parties

La lettre d’intention

Objet

Considérations sur les modalités du partenariat

Vérification des états des entreprises partenaires

Contrat final : Engagement général, garanties spécifiques, engagements des deux parties(confidentialité, non-concurrence sur un marché, non sollicitation de clientèle en dehors dupartenariat…), conditions de désengagement

Dispositions propres au partenariat

Dispositions particulières (Représentants des Parties, conseillers juridiques, collaboration entreles Parties, annulation de la présente Lettre d'intention)

Dispositions générales

Entrée en vigueur de la lettre d’intention

Dispositions propres à la lettre d’intention

COMMENT PRÉPARER

UN PARTENARIAT ?


Négocier et conclure le montage stratégique, financier et juridique du partenariat le mieux adaptéaux objectifs définis et correspondant aux attentes des partenaires.

La phase de montage du partenariat et de négociation est clé et conditionne la réussite dupartenariat. Le contrat doit être équitable et évolutif.

Objectifs

Débuter la négociation avec le ou les partenaires

Fixer les règles précises de gouvernance et les modalités de sortie

Clore la négociation et contractualiser

Activités clés et durées indicatives

Accord de partenariat signé avec les modalités pratiques


Quelle est la contribution de l’entreprise ? celle du ou des partenaire(s) ?

Les rapports avantages / contribution des différents partenaires sont-ils équilibrés ?

Selon quel mécanisme évoluera le partenariat ?

Quels sont les rôles et les responsabilités des partenaires ?

Quels sont leurs droits et devoirs respectifs ?

Quelles sont les règles de gouvernance du partenariat ?

Quelles modalités de sortie du partenariat ?

Quel planning de développement du partenariat ?

Quels impacts sur les marques de chaque partenaire ?

Questions clefs


LES FICHES PRATIQUES • COMMENT PRÉPARER UN PARTENARIAT ?

Ne pas hésiter à prendre le temps de négocier et d’aborder tous les aspects pratiques dupartenariat, du fonctionnement quotidien à la perspective de sortie anticipée.

Dans le cas de la création d’une structure commune, l’élaboration d’un pacte d’actionnaires acceptépar tous peut être une étape très longue. Des groupes de travail métier peuvent néanmoinsavancer sur la construction du métier durant ce temps.

Difficultés à anticiper

Organigramme et rôle des instances de pilotage

Instance Rôles et responsabilités

Comité Stratégique • Veiller à la mise en œuvre et au développement du partenariat

• Réunion 2 fois par an

Comité de Pilotage • Fixer les grandes options du partenariat

• Tranche en cas de difficultés, sur proposition de Comité deCoordination

• Réunion 1 fois toutes les 6/8 semaines

Groupe de travailmétier

• Définir les champs de coopération

• Proposer une stratégie de développement (produits, distribution,SI…)

• Elaborer le phasage de la mise en œuvre

Comité deCoordination

• Coordonne l’ensemble des travaux

• Fait remonter les difficultés

• Prépare les réunions de Comité de Pilotage

• Réunion 1 fois tous les 15 jours

Groupe de travailtransverses

• Groupe au service des groupes métier sur les sujets de distribution,SI, structures et capitaux


COMMENT PILOTER

UN PARTENARIAT ?

Réussir la mise en œuvre du partenariat

Objectifs

Mettre en oeuvre l’organisation au quotidien et le pilotage du partenariat, (périmètre, structuresorganisationnelles, modes de décision, rôles et responsabilités)

Identifier les quick wins / lancer un pilote

Communiquer en interne et en externe

Activités clés

Tableaux de bord de l’activité du partenariat


Comment vit le partenariat au quotidien ?

Comment se prennent les décisions ?

Quel est le rôle du partenaire dans la prise de décision ?

Met-on en place une équipe dédiée ou modifie-t-on les rôles au sein de l’entreprise ?

La structure organisationnelle est-elle assez souple pour s’adapter au fur et à mesure ?

Questions clefs


LES FICHES PRATIQUES • COMMENT PILOTER UN PARTENARIAT ?

La flexibilité

Une certaine souplesse de la conception à la réalisation et dans l’exécution du projet favorisele succès du partenariat stratégique. Ainsi, la capacité de révision des objectifs des équipes surle projet PIXID a permis de mener le projet à terme.

La mobilisation

L’implication de chaque partenaire qui a pour corollaire une logique d’équilibre et de disciplinejoue à plein. On imagine ici difficilement le succès du partenariat stratégique entre Air Franceet KLM si les équipes des deux entreprises n’avaient pas montré toute leur envie de pousser leprojet.Cette mobilisation se retrouve dans le mode de fonctionnement du groupe ACCOR, dont laDirection générale du groupe, pour faire vivre ses partenariats, rencontre deux fois par an lesDirections générales de ses partenaires.

La qualité du recrutement du dirigeant de la structure commune éventuelle

Non seulement le dirigeant doit avoir la capacité technique de suivre le projet de partenariat,mais aussi doit-il développer des facultés politiques et faire montre d’une personnalitévolontaire afin de pousser ses équipes à aller dans le sens de l’objectif posé. La richessehumaine est bien au coeur de la problématique du partenariat stratégique. Le dirigeant saitdynamiser ses équipes par son volontarisme personnel et ses méthodes de management.

Créer le partenariat dans une structure en mode projet

La préparation du premier pilote client PIXID a mobilisé 50 personnes pendant 18 mois, avecune assistance au pilotage d’un consultant. Cette structure projet a notamment préparé lestravaux de business plan, le dossier de Bruxelles, les interventions du syndicatinterprofessionnel, le PRISME. Des réunions mensuelles des directeurs des systèmesd’informations des entreprises partenaires ont permis la définition des fonctionnalités de laplateforme, de son périmètre et le développement de la solution.

Ne pas minimiser l’importance de la communication notamment interne pour la réussite d’unpartenariat. Un partenariat réussi n’est pas porté par la seule direction générale.



COMMENT ÉVALUER

LA PERFORMANCE ?

Contrôler et suivre les performances du partenariat

Identifier et analyser les écarts entre les prévisions et le réel

Capitaliser sur les expériences

Objectifs

Points d’avancement

Comités stratégiques

Activités clés

Tableaux de bord


Se préparer à des écarts entre les prévisions et le réel et s’y préparer pour réagir.

La mise en place d’un contrôle des objectifs d’un partenariat est nécessaire pour évaluer laperformance et l’entente entre les structures. Afin de faciliter cette mesure, des outils doivent êtremis en place :

La signature d’un contrat de partenariat permet de fixer des objectifs chiffrés concrets et defiabiliser la mesure de valeur ajoutée sur le court et le moyen terme.

La formalisation d’un plan de compte dédié partenaire objectivise les attentes dupartenariat et propose des jalons mensuels aux partenaires.

Une mesure continue de satisfaction partenaire donne la possibilité aux partenairesd’échanger de manière qualitative et quantitative sur le déroulement du partenariat


Comment mesurer les résultats du partenariat de façon objective ?

Comment expliquer les écarts entre les prévisions et les résultats réels ?

Quel système de suivi mettre en place pour avoir une vision claire de la situation ?

Comment s’adapter rapidement aux résultats réels ?

Questions clefs


COMMENT

CAPITALISER ?

Multiplier les partenariats réussis et ne pas se limiter à quelques partenariats

Objectifs

Créer une cellule “partenariats”

Définir des process communs sur la base des meilleures pratiques

Installer un outil de PRM

Mettre en place des systèmes d’information communs (type extranet)

Jauger la satisfaction du partenaire

Activités clés

Rapport d’activité et audit


Accepter de prendre du temps pour capitaliser sur le moyen terme. Prendre en considérationd’éventuels désaccords quant aux résultats obtenus.

La mise en place d’une équipe dédiée aux partenariats vise à :

Bénéficier d’une surface commerciale plus importante et à moindre coût :

Une possibilité de promouvoir le partenariat stratégique en interne et l’assurance d’un suivi dela promotion du produit créé par les partenaires.

Accroître la pénétration des ventes

La possibilité de faire connaître le produit sur des marchés à conquérir.


Doit-on traiter tous les partenariats sur le même plan ?

Existe-t-il différents segments de partenariat ? (plus ou moins opérationnels)

Comment capitaliser sur les différentes étapes des partenariats ?

Questions clefs

LES FICHES PRATIQUES • COMMENT CAPITALISER ?


Apporter des solutions complètes pour les clients

Un service d’avant et d’après vente qui valorise le produit du partenariat.

Créer un écosystème centré sur les produits

L’équipe partenariat a pour vocation de faciliter les rapports entre équipes partenariales afind’accélérer le lancement du produit sur le marché.

Synthétiser la valeur ajoutée technique des partenaires

Les différences culturelles et la diversité des compétences peuvent se révéler compliquées à gérer.Une équipe dédiée peut comprendre les problématiques de chacun des partenaires et résoudred’éventuels désaccords.

PIXID Une équipe de 15 personnes entièrement dédiée au bonfonctionnement de la plateforme et à son développement, et dontles actions sont contrôlées par le conseil de surveillance de PIXID.

ACCOR Une Direction des Comptes Stratégiques de 15 personnes qui veilleau bon fonctionnement des accords de partenariat et qui reporte àla Direction Générale Exécutive du Groupe.

GroupeCaisses d’Epargne

Un directeur des partenariats supervise pour chaque partenairele projet commun. Des comités transverses pilotent opération-nellement le fonctionnement du partenariat.

AIR FRANCE Un comité de coordination de 10 personnes se réunit toutes lessemaines et pilote opérationnellement le partenariat et les travauxdes différents groupe de travail (achat, SI, réseau…). Ce comitérapporte à un comité stratégique composé de 8 personnes qui seréunit toutes les deux semaines.

Exemples de directions des partenariats


PARTENARIAT STRATÉGIQUE ENTRE

SECTEUR PUBLIC ET ENTREPRISES

Les partenariats public-privé : nouvelles stratégies et nouvelles règles de gouvernance

Eclairage du Professeur Stéphane BRACONNIERAgrégé de Droit Public et Senior Counsel – Cabinet Morgan, Lewis et BockiusLes partenariats public-privé ont connu, ces dernières années, une croissance sans précédent.Ces voies innovantes de financement, réalisation et exploitation d’équipements publics ont étérendues possibles, puis encouragées, au plan juridique, par l’adoption d’une série de textes,dont l’ordonnance n°2004-559 du 17 juin 2004 sur les contrats de partenariat constitue lepoint d’orgue. Réservés initialement aux secteurs de la sécurité intérieure, de la justice, de ladéfense et au secteur hospitalier, les partenariats public-privé ont finalement été généralisésà tous les secteurs de l’action publique : infrastructures de transport ou de télécommunications,éclairage public, équipements sportifs, culturels et de loisirs, éducation, …Ils deviennent, progressivement, un mode ordinaire de mise en œuvre, par lescollectivités publiques, de leurs projets structurants.

S’ils permettent d’optimiser la gestion des deniers publics et d’accélérer la réalisationd’opérations d’intérêt général complexes ou urgentes, l’utilisation de ces financements nesaurait réduire l’acquisition et l’exploitation des équipements et/ou ouvrages publics à unesimple problématique financière. L’affectation, au service public ou à l’utilité publique, desbiens ainsi construits ou réhabilités, ainsi que le respect des obligations en découlant,contraignent la démarche des entités publiques et l’intervention des opérateurs privés. Ellesstructurent, en partie, les relations contractuelles liant les premières aux seconds et, partant,forgent une nouvelle stratégie d’investissement public, placée au service de règles degouvernance rénovées.La pratique des partenariats public-privé révèle ainsi la nécessité de préserver, à sa juste placeet dans sa juste mesure, la présence et le pilotage publics sur l’opération de financement, afinde sécuriser l’exploitation ultérieure de l’activité. Cela implique le respect de deux éléments.Il convient, d’une part, de choisir, parmi les grandes catégories existantes, celle qui apparaîtla mieux adaptée au projet : marché public, délégation de service public, conventiond’occupation domaniale, ou contrat de partenariat. L’évaluation préalable conduisant au choixde la catégorie idoine doit, dans ce but, maintenir un équilibre subtil entre les préoccupationsliées au financement de l’équipement et les exigences liées à la maîtrise, par la personnepublique et sur une longue durée, des paramètres-clés de la gestion, de la maintenance oude l’exploitation du bien construit.

“”

Le programme fonctionnel des besoins, rédigé en amont de la phase de dialogue compétitif, doit,pour sa part, traduire l’ensemble de ces préoccupations, sans que l’une d’elles ne soit en mesured’occulter les autres. Il convient, d’autre part, de traduire au mieux dans les dispositions du contratla relation partenariale entre la personne publique et l’opérateur privé. Cela suppose de libérer leprocessus de rédaction des contrats de toute forme de standardisation et de traduire la variabilitéde la présence de la personne publique dans les stipulations du contrat, en amont par lacouverture d’une partie du risque de financement et par la validation des options retenues parl’opérateur ; en aval par une répartition optimale des risques, une adaptabilité suffisante ducontrat, des clauses performantielles précises et, surtout, un partage pondéré des gains tirés del’opération. Les opérateurs privés endosseront, en effet, un risque d’autant mieux maîtrisé queles leviers d’intervention de la personne publique dans la phase d’exécution du contrat, auront été,ab initio, judicieusement évalués, puis paramétrés.

L’opportunité de recourir ou non à un partenariat public-privé peut, dans cet état d’esprit,être abordée par les collectivités publiques et les opérateurs économiques sanscomplaisance ni défiance.

Vecteurs de recomposition de l’action publique, de transfert de technologie et de savoir-faire, lespartenariats public-privé doivent être en mesure de placer l’investissement public au service d’unestratégie cohérente de développement ciblé. Au-delà des difficultés juridiques, qui subsistent, etdes incertitudes économiques et financières, qui apparaissent ici ou là, les partenariats public-privé dessineront ainsi de nouvelles règles de gouvernance et traduiront, ce faisant, la présencerenouvelée de la puissance publique dans les grands projets structurants.

LES FICHES PRATIQUES • PARTENARIAT STRATÉGIQUE ENTRE SECTEUR PUBLIC ET ENTREPRISES


Les objectifs recherchés par le secteur public dans le cadre d’un partenariat stratégique avec unacteur privé sont :

Créer ou préserver de la valeur grâce à la “coproduction” entre un acteur privé et un acteur public,

Bénéficier des atouts du secteur privé en termes de rapidité de mobilisation de l’expertise, ainsique de capacité physique à faire,

Obtenir les garanties auprès du partenaire d’une utilisation et d’une gestion optimisée des denierspublics tout en s’assurant de son savoir faire,

Instiller la culture de la performance.

Objectifs recherchés par le secteur public

“

”


LES FICHES PRATIQUES • PARTENARIAT STRATÉGIQUE ENTRE SECTEUR PUBLIC ET ENTREPRISES

Les facteurs clés de succès des partenariats du secteur privé s’appliquent. Des facteurs clés desuccès spécifiques sont également à prendre en compte.

Dans le cadre du recours à un Contrat de Partenariat, les principales difficultés sans soucid’exhaustivité à anticiper sont :

Instabilité juridique

La relative nouveauté du Contrat de Partenariat invite à envisager le partenariat public/privéavec prudence et en ayant une vision juridique anticipatrice d’éventuels problèmes.

Risque de recours des tiers

Le contrat de partenariat public/privé ne couvre pas les éventuels manquements que généreraitle recours à des tiers. Il convient là aussi de devancer ces éventuels problèmes.

Méconnaissance des coûts de fonctionnement des services publics

Les budgets publics manquent parfois de transparence et peuvent amener le prestataire àréaliser de mauvaises anticipations économiques.

Mobilité des cadres / décideurs de l’administration

La continuité de la prise de décision n’est pas assurée du fait du turnover des décideurs.La dilution/fragmentation de la décision est particulière au secteur public.

Les facteurs clés de succès (FCS)

FCS généraux

• Forte conviction du côté de la personnepublique / volonté politique

• Constitution d’une équipe projet dédiéeavec autorité

• Des sponsors / relais en interne (du fait dela multiplicité des acteurs del’administration, il est nécessaire d’avoirdes soutiens en interne dans lesdifférentes entités (départementales,régionales et ministérielles) et des relaisdans l’administration

• Recours à une expertise juridique externeen amont

• Prise en compte des différences detemporalité (temps de financement,temps de décision…) entre l’entreprise etle secteur public

FCS opérationnels

• Attitude partenariale : une bonneappréhension des problématiquestechniques, juridiques, financières ethumaines par le maître d’ouvrage public

• Accompagnement du changement : uneéquipe projet avant la signature dupartenariat, l’assistance de consultants etde contrôleurs de gestion pendant lamaîtrise d’ouvrage.

• Suivi régulier des chantiers :

- Un comité mixte opérationnel pourmesurer la performance du service.

- Un comité contractuel pour délimiter lespérimètres du contrat

- Un comité stratégique pour piloter lepartenariat

COMPOSITION DE LA COMMISSION

PARTENARIAT STRATÉGIQUEL’Institut Esprit Service remercie tout particulièrement les membrespermanents de la Commission et les personnes auditionnées.

Membres permanentsCatherine Bergaud Associée, MAZARSStéphane Braconnier Senior Counsel, MORGAN LEWIS & BOCKIUSDenis Cram Directeur Grands Comptes, ELIOR AVENANCE ENTREPRISESJean-Christophe Crépin Directeur Développement, COMPASS GROUP FRANCEMarc Debets Président, BUY-OMiguel de Fontenay Président du Directoire, INEUM CONSULTINGJean-Louis Dubrule Directeur des Partenariats Stratégiques, ACCORJean-Paul Duval Président, IGRECMichel Esteve Directeur Délégué, ELYOEric Fimbel Professeur, REIMS MANAGEMENT SCHOOLMichel Foudriat Directeur Exécutif Secteur Public et Défense, EDSBenoît Guillermit Directeur Développement, FACEOFrancis Jubert Délégué, SYNTEC INFORMATIQUEEric Laune Directeur Développement & Grands Comptes, SIN & STESPatrick Miliotis Directeur des Opérations Internationales LION APPAREL /

Vice - Président, INSTITUT ESPRIT SERVICEGhislain Missonnier Directeur des Relations Institutionnelles, ADIAAlbert Quentrec Directeur Associé, IGRECJean-Marc Sauser Directeur des Alliances, DCNSAlain Tedaldi Délégué, INSTITUT ESPRIT SERVICE

Entretiens / TémoignagesCharles Beigbeder Président Directeur Général, POWEOChristian Berehouc Chef du Pôle Maîtrise d’ouvrage et Financements Innovants,

MAINH, Ministère de la SantéFrançois Bergere Secrétaire Général, Mission d'appui à la réalisation des contrats de

Partenariat public-privé (MAPP)Jean-Louis Blanc Directeur Commercial, SUEZTanguy Carré Directeur des Services à la Personne, CNCEGeorges Drouin Président, GROUPEMENT DES PROFESSIONS DE SERVICESEvelyne Gars Direction des Partenariats Stratégiques, ORANGEDidier Jaubert Vice President, Outsourcing Services, ORANGE BUSINESS SERVICESJean-Christophe Lalanne Directeur Stratégie et Technologie, AIR FRANCENadia Marik Directrice de la Stratégie et du Développement, SCIENCES POSerge Ragozin Directeur Général, ACCOR SERVICESMichel Vaquin Senior Vice President, ALCATEL-LUCENT

Isabelle André-Berger et Jean-Baptiste Vallet, INEUM CONSULTING.


L’INSTITUTESPRIT SERVICE

Association loi de 1901 créée en décembre 2002, l’Institut Esprit Service (IES) présidé par HervéFrapsauce réunit les directions générales de sociétés (Grands comptes et PME) et organisationsde tous secteurs. La mission principale de l’IES est le développement, dans le privé comme lepublic, de réflexions, méthodes et outils de management du service. Il a une vocationparticulière à travailler au rapprochement du secteur public et des entreprises privées.300 dirigeants issus du secteur privé et du secteur public participent activement à nos travaux.

L’IES pilote un premier pôle externalisation qui sensibilise les décideurs privés et publics auxstratégies d’externalisation. Il conduit également des réflexions sur les sujets suivants :performance, coût complet, achat de prestations, organisation, contrats, facility management,gestion des risques, création de valeur. Il pilote enfin deux commissions dédiées au secteurpublic sur les sujets d’externalisation et des partenariats : une commission Défense et unecommission Santé.

L’IES pilote un deuxième pôle service et performance qui recueille et diffuse les meilleurespratiques de service et stratégie de service. Il aborde dans des commissions dédiées les thèmesdu management, des stratégies de relation client et des partenariats stratégiques.

L’IES publie ses travaux et organise des rencontres entre prestataires et donneurs d’ordre.

Guide Recruter les Managers du Service

Guide Reconnaître les Managers et les Acteurs du Service

Guide Relation Client Authentique

Guide Externalisation : Principes et Méthodes

A PARAÎTRE EN 2007


CONTACTS

PRIX 35 €TTC

Concep

tionet

réalisationGroup

eGraph

icTrap

pes•Décem

bre20

07

Institut Esprit Service

55 avenue Bosquet - 75007 Paris

www.institutespritservice.com

[email protected]

Alain Tedaldi

Délégué – 01 53 59 17 09

Documents

IES PartenariatStrategique