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Innovation et performanceOù en est votre R&D ?

Cette étude est le fruit du dialogue entre une trentaine de directeurs de la R&D de grandes entreprises, françaises et étrangères, et des représentants de PricewaterhouseCoopers autour des grandes questions qui se posent aujourd’hui lorsque l’on parle d’innovation et de performance de la R&D.

Les directeurs de la R&D, qui ont accepté de nous recevoir et de nous consacrer un temps précieux, se sont volontiers prêtés à nos questions sur le fonctionnement de leurs organisations et sur les défis qu’ils ont à relever. Ils ont ainsi contribué à nourrir cette étude de leurs réflexions et de leurs expériences.

Qu’ils soient assurés de notre gratitude et de notre sincère recon-naissance.

Jean-Christophe Saunière Associé Amélioration de la performance

Olivier Temam Senior manager Amélioration de la performance

Remerciements

PricewaterhouseCoopers Où en est votre R&D ? | 3 |

Des pratiques d’innovation en forte évolutionAlors que l’on s’interroge sur l’horizon temporel du retour à la croissance, l’innovation est plus que jamais un enjeu concurrentiel majeur pour les entreprises. Les innovations relancent bien souvent la demande pour les biens et les services. Elles permettent aux entreprises de dépendre moins exclusivement de leur structure de coûts en offrant d’autres lev ers de compétitivité que le prix. Du fait de mes contacts réguliers avec les étudiants, j’ajouterai qu’elles constituent un moyen essentiel pour donner envie aux futurs diplômés d’embrasser des carrières en entreprises en leur laissant entrevoir qu’ils conduiront des projets porteurs d’avenir.

Dans ce contexte d’importance renforcée de l’innovation, chacun peut légitimement s’interroger sur les comportements des entreprises face au dilemme qu’elles éprou-vent aujourd’hui : la nécessité, d’une part, de préparer et stimuler la sortie de crise en travaillant intensément sur des projets susceptibles d’aboutir dans quelques mois, voire quelques années, à des innovations porteuses de compétitivité ; la contrainte, d’autre part, de remettre à plat les coûts et les investissements tous azimuts afin de mainte-nir une rentabilité minimum en ces temps difficiles, conduisant à réduire de nombreux postes de dépenses, parmi lesquels la recherche et développement est souvent citée. A cet égard, l’étude présentée ici est extrêmement rassurante puisqu’elle révèle que les entreprises ont continué d’accorder une importance stratégique à la R&D et n’ont pas réduit leurs investissements, même si elles les ont davantage orientés vers des projets incrémentaux et de court terme.

En réalité, la crise constitue un catalyseur de changement. Elle révèle les insuffisances des pratiques actuelles et conduit à s’interroger sur la manière de les faire évoluer. Ainsi, la prise de conscience est réelle sur la nécessité de faire collaborer davantage les départements R&D et marketing, sujet ancien mais qui nécessite encore et toujours des efforts accrus. Nombre d’entreprises développent des démarches collaboratives avec les clients, susceptibles de réduire non seulement le « time to market » mais aussi le « time to market success ».

A la lecture des constats établis par PricewaterhouseCoopers, il semble également nécessaire d’attirer l’attention sur l’importance de la fonction Contrôle de gestion – susceptible de collaborer aux travaux de R&D visant à réduire les coûts, d’améliorer le pilotage de la performance de la R&D, voire de faire évoluer les business models – et pourtant très peu citée par les entreprises étudiées. Il faut en outre revenir sur l’impor-tance essentielle de la fonction Achats, qui n’apparaît qu’en cinquième place dans les fonctions impliquées dans la démarche d’innovation avec à peine un quart des en-

Préface

De Delphine Manceau, professeur à ESCP Europe, et co-auteur du rapport1 « Pour une nouvelle vision de l’innovation »

1Ce rapport, écrit en collaboration avec Pascal Mo-rand, a été réalisé à la demande de Madame Lagarde et publié à La Documentation Française en 2009. Il est en libre accès sur le site web de ESCP Europe.


treprises concernées. Pourtant, la contrainte forte qui pèse sur les dépenses de R&D des entreprises, l’importance de la recherche publique dans notre pays, la nécessité d’intégrer les fournisseurs en complément des clients dans les processus d’innova-tion, incitent à développer, dans tous les secteurs, des démarches d’open innovation. Jean-Christophe Saunière et Olivier Temam dressent un bilan tout à fait intéressant des pratiques actuelles et des différentes formes qu’elles revêtent, en soulignant leurs mé-rites mais aussi les questions qu’elles soulèvent, en particulier en matière de respect de la propriété intellectuelle, de sécurité des données et de réputation des entreprises. Un meilleur partage des pratiques entre entreprises de secteurs différents serait à cet égard extrêmement positif.

Deux autres points de vigilance doivent être soulignés. D’abord, l’étude met en évidence la tendance, certes logique mais potentiellement asséchante, à rationaliser les porte-feuilles de projets de R&D, au risque de privilégier des innovations planifiées, logiques, rapides… et donc souvent préparées par l’ensemble du secteur. Une R&D trop malthu-sienne permet de survivre en sortie de crise, mais non de construire une compétitivité durable et fondée sur l’innovation. Il ne faut pas négliger l’importance de laisser suffisam-ment la place à des sources de disruption sectorielle, économique et de marché.

Ensuite, le design doit encore trouver sa place dans les coopérations interfonctionnelles inhérentes aux projets d’innovation. Parce qu’il peut favoriser des situations d’usage pertinentes, modifier le rapport à l’objet et stimuler l’adoption de nouvelles technolo-gies, il constitue un acteur d’innovation indispensable dans le domaine des biens et des services, du business-to-business et des marchés grand public. Or, il apparaît peu dans les préoccupations évoquées dans cette étude. Et la France sépare encore trop souvent la R&D et la technologie du monde du design et de la création. Or, le succès de la Silicon Valley, pour prendre un exemple de référence, repose justement sur l’associa-tion de la créativité californienne avec une culture de haute technologie et une re-cherche pointue. Une telle alchimie pourrait trouver sa place en France et en Europe où les compétences en recherche comme dans les domaines du design et de la création sont mondialement reconnues. Une approche large de l’innovation associant techno-logie et usages, biens, services, processus et business models, rendra la R&D plus performante et facilitera la transformation des projets de recherche aboutis en activités économiques porteuses de valeur pour les entreprises.

Préface


Introduction ................................................................................................................................................................................. 9

Un éclairage particulier : la théorie de l’évolution appliquée au développement de nouveaux produits ...................................................................................................................................................... 11

Innover par temps de crise : maîtrise des coûts et recherche d’agilité ............................. 15

La fonction R&D au sein de l’organisation : collaborer, intégrer, mettre en réseau ..23

L’open innovation : s’intégrer à l’écosystème pour innover de manière plus performante ............................................................................................................................................................................. 33

Améliorer le processus de développement produit : vers un pilotage continu du processus ...................................................................................................................................................................................47

Diversifier les profils, favoriser la mobilité, valoriser les talents : trois défis majeurs pour les responsables R&D ...................................................................................... 57

Performance de la R&D : comment la mesurer ? Comment la piloter ? ............................. 65

Quels axes de progression pour une R&D plus performante ? .................................................. 75

Conclusion pour une réflexion sur la performance de la R&D ................................................... 81

Sommaire


Face à l’interpénétration des marchés, à l’ouverture pro-gressive de l’entreprise à son écosystème et à l’accéléra-tion des cycles « produit », les acteurs ont fait de l’inno-vation le maître mot de leur stratégie de croissance. Par sa position centrale dans le développement de nouveaux produits, la fonction R&D est au cœur de ces enjeux.

Malgré la crise, l’innovation et la R&D sont restées des priorités importantes pour une majorité d’entreprises. En moyenne, les budgets de R&D des entreprises privées eu-ropéennes ont augmenté de 8,1 % en 20091 alors que les bénéfices d’exploitation chutaient sur la même période de 30,5 %. Les entreprises comptent ainsi sur leur capacité d’innovation pour sortir plus rapidement et plus fortes de la récession.

Mais cette ambition n’est pas sans soulever quelques questions fondamentales concernant le pilotage de la R&D :

> Quels sont les critères d’arbitrage les plus adaptés pour gérer un portefeuille de projets d’innovation ?

> Comment renforcer la collaboration de la fonction R&D avec ses partenaires pour innover plus efficacement ?

> Comment faciliter la circulation des talents entre la R&D et les autres fonctions de l’entreprise ?

> Qu’est-ce que la performance pour une activité de R&D et comment la mesurer ?

1 Source : Tableau de bord 2009 de la R&D industrielle réalisé par le Centre Com-mun de Recherche et la DG Recherche de la Commission européenne.

Autant de questions et de sujets d’intérêt abordés par PricewaterhouseCoopers dans cette étude « Innovation et Performance – Où en est votre R&D ? ».

Ce document est à destination des directions générales, des directions de l’Innovation et de la R&D mais aussi de l’ensemble des fonctions qui collaborent avec la R&D au sein de l’entreprise.

L’étude est structurée autour de six thèmes :

> Les stratégies d’innovation face à la crise

> La R&D au sein de l’organisation

> L’Open Innovation

> Le pilotage du processus de développement de nou-veaux produits

> Le gestion de la diversité et de la mobilité des talents de la R&D

> La mesure et le pilotage de la R&D

Nous avons mené cette étude auprès d’une trentaine de responsables R&D de grandes entreprises, au travers de questionnaires structurés et d’entretiens qualitatifs dont nous reprenons certains verbatims. Ces entreprises, de taille moyenne (CA supérieur à 150M€) et grande taille (CAC 40), représentent des industries variées : Télécom-munications, Technologie, Logiciel, Services, Énergie, Santé, Agroalimentaire. Cette enquête a en outre été com-plétée par les témoignages et analyses de nos experts.

Introduction


Nous proposons à certains moments de l’étude d’appor-ter un éclairage particulier à notre réflexion sur les leviers de performance d’une activité de R&D. La base de cet éclairage s’appuie sur la théorie de l’évolution appliquée au développement de nouveaux produits. Cette ap-proche permet d’apprécier les résultats de notre enquête sous un angle différent et de proposer quelques pistes originales pour leur interprétation. Ces analyses seront identifiées au sein de l’étude par un code couleur vert.

Un bref rappel des principes fondamentaux de la théorie permet de mieux appréhender l’intérêt du parallèle dé-veloppé entre le cycle de vie d’un produit et celui d’une espèce.

De manière très simplifiée, la théorie de l’évolution s’appuie sur la reconnaissance de trois grands proces-sus fondateurs qui permettent à des générations suc-cessives de se développer de manière adaptée à leur environnement :

1 Un processus générateur de diversité ou de variation.Dans le domaine de la biologie, le processus de muta-tion génétique en est un exemple.

2 Un processus de sélection.Ce processus tend à sélectionner les individus les plus aptes à survivre dans un environnement donné. La sélection peut être naturelle ou dirigée (cas des OGM par exemple).

3 Un processus d’héritage.Ce mécanisme permet de capitaliser et de transmettre à une nouvelle génération d’individus les caractères essentiels à leur survie dans leur écosystème.

Pour assurer la pérennité d’une espèce, il est nécessaire que l’ensemble de ces trois processus (variation, sélec-tion, héritage) puisse se mettre en place et se dévelop-per dans le temps.

L’analyse du cycle de vie d’un produit ou d’un service fait apparaître les grandes étapes de l’évolution et met en lu-mière le caractère critique des grands processus évoqués précédemment : Variation – Sélection – Héritage.

Un éclairage particulier : la théorie de l’évolution appliquée au développement de nouveaux produits

| 12 | Où en est votre R&D ? PricewaterhouseCoopers

Ces processus sont mis en œuvre dans des écosys-tèmes différents et de niveaux imbriqués :

L’écosystème interne propre à l’organisation R&D :

• L’écosystème interne de l’entreprise prise dans sa

globalité

• L’écosystème des marchés dans lesquels évolue

l’entreprise.

Le succès commercial d’un produit nécessite de sur-vivre aux processus de sélection qui s’exercent au sein de ces écosystèmes.

S’interroger sur la performance de la R&D, contributeur important dans la génération de nouveaux produits, amène donc naturellement à s’interroger sur les liens et les modes d’interactions entre les écosystèmes imbri-qués auxquels celle-ci appartient.

Chaque écosystème a une influence sur ceux avec lesquels il est en contact et subit de leur part de nom-breuses contraintes qui induisent des comportements adaptatifs. L’écosystème propre à la fonction R&D n’échappe pas à cette règle. En plus de la pression de sélection qui s’exerce en son sein, il subit l’influence, directe et indirecte, de nombreux facteurs qui se mani-festent dans l’entreprise et sur les marchés.

Il est donc intéressant de s’intéresser au cycle de l’évo-lution au sein de la R&D pour tenter de favoriser son agi-lité et sa rapidité d’adaptation. Pour ce faire, il semble utile de conduire cette analyse dans une perspective plus globale qui intègre le comportement des écosys-tèmes de degré supérieur.

Cette approche nous offre la possibilité d’interpréter certains résultats de notre étude sous un angle nouveau et de suggérer de nouvelles pistes pour l’organisation et la mise en place de processus de gestion de la R&D. Nous le verrons, par exemple, lorsque nous aborderons l’« Open innovation » et l’analyse des politiques de ges-tion des brevets.


Note : Les références et commentaires s’inspirant de la théorie de l’évolution seront identifiés sous forme d’encart de couleur verte dans la suite de l’étude.



MarchéEntreprise

R&D

Variation

Hérita

ge

Sélection

Variation

Hérita

ge

Sélection

Variation

Hérita

ge

Sélection

Pressionde sélection

Pressionde sélection

Retouradaptatif

Retouradaptatif

Réponseà la pressionde sélection

Réponseà la pressionde sélection

Pression de sélection

Ecosystème Entreprise R&D

• Adoption par les utiliisateurs (usages / prix / qualité• Concurrence / stratégie des acteurs• Mutations technologiques• Environnement économique

• ROI Produit• Conhérence du produit avec la stratégie• Capacité à produire et à commercialiser

• ROI projet• Durée de developpement• Faisabilité / capacité à developper

Variation (exemples)

Entreprise R&D

• Nouveaux circuits de distribution

• Nouvelles stratégie d’alliance

• Déclinaison de gamme• Déclinaison de

nouveaux marchés• Internationalisation

• ROI projet• Nouvelle organisation• Optimisation produit• Nouveaux axes de recherche• Acquisition de brevets• Nouveaux équipements

Héritage (exemple)

Entreprise R&D

• Retour d’expérience des clients

• Retour d’expérience des forces de vente et SAV

• Identification de nouvelles attentes et tendances du marché

• Capitalisation et partage des meilleures pratiques

• Renforcement de collaborations externes stratégiques

• Industrialisation de procédés


RésuméLa crise a réduit les marges de manœuvres financières des entreprises. Elles poursuivent leurs investissements en R&D de manière plus sélective et intègrent les lo-giques de rationalisation de leur portefeuille de projets. La croissance des budgets de R&D (+ 8,1 % en Europe et + 6,9 % dans le monde, en 2009) s’explique notam-ment par l’inertie naturelle des dépenses de R&D jugées stratégiques et la conviction que l’innovation sera un levier majeur pour sortir plus vite et plus fort de la crise. Les entreprises orientent leurs efforts vers l’innova-tion incrémentale et l’innovation de « productivité » par opposition à des logiques de ruptures plus risquées. La crise favorise une stratégie de différenciation par l’in-novation et conduit les décideurs à porter une attention particulière à la maîtrise des coûts et à l’efficacité opéra-tionnelle de la R&D.

Face à la crise, les entreprises recherchent l’efficacité mais savent qu’il faut continuer à investir sur la R&D

Les entreprises anticipent des enjeux de maîtrise des coûts de R&D en se montrant plus sélectives dans leurs choix d’investissement.

La maîtrise des budgets, des effectifs et du nombre de projets sont à présent au centre de l’attention des déci-deurs de la R&D.

Ainsi, 56 % des entreprises interrogées déclarent que leur activité R&D est susceptible d’être impactée par la crise-sur le plan budgétaire.

« Plus on est en temps de crise, plus l’innovation dans nos marchés existants est importante. »

Jean-Philippe Vanot, Orange

Innover par temps de crise : maîtrise des coûts et recherche d’agilité


Dans quelle mesure votre activité R&D est-elle susceptible d’être impactée par la crise ? (réduction forte ou modérée)

56 %

48 %

44%

Budget Effectifs Nombre de projets

Total entreprises (Réduction forte ou modérée)

Source : analyse PwC

Ces réponses traduisent la nécessité d’une plus grande sélectivité dans l’utilisation des budgets R&D. Les acteurs intègrent plus fortement la contrainte de rentabilité à court et moyen terme dans leurs choix d’investissement. Ceci se traduit par une plus grande rigueur dans l’analyse des Business Cases et une remise en cause de la structure et du contenu du portefeuille de projets R&D.

Dans un contexte où leurs marges de manœuvre sont restreintes, les entreprises orientent leur effort vers l’innovation incrémentale2 et l’innovation « de productivité ».

Nous avons noté une tendance des entreprises à porter une forte attention à l’innovation incrémentale. Ainsi 67 % des responsables interrogés estiment que leurs investis-sements de R&D répondent à un objectif d’optimisation de leurs produits existants. On observe également que les acteurs souhaitent développer en priorité des produits pour leur base « clients » ou leur marché existant (pour 95 % des répondants), même si le développement de nouveaux marchés, notamment les marchés émergents, fait l’objet d’une attention soutenue.

2 Innovation incrémentaleL’innovation incrémentale ne bouleverse ni les conditions d’usage ni l’état de la technique d’un produit mais y apporte une amélioration sensible. Exemple : apparition du téléphone sans fil qui supprime le cordon.Innovation radicale ou de ruptureL’innovation est dite de « rupture » lorsqu’elle modifie profondément les condi-tions d’utilisation par les clients et/ou qu’elle s’accompagne d’un bouleversement technologique. Exemple : passage de la cassette VHS au DVD.


À quels objectifs stratégiques répondent, aujourd’hui, vos investissements de R&D ?

67 %

11 %6 %

28 %

56 %61 %

Développementde marchésexistants

Réduction decoûts

Optimisation deproduits

Important

Tres important


Ces constats doivent aussi être modulés selon les offres et les industries. À titre d’exemple, le secteur des TIC est par essence plus ouvert au développement d’offres de rupture et le reste, même en temps de crise économique. Pour ce secteur, la conquête de nouveaux marchés, notamment géographiques, est également un objectif majeur pour plus de la moitié des répondants.

Ainsi, Alcatel-Lucent réalise-t-il un investissement impor-tant dans le domaine applicatif et sur les réseaux mobiles

de nouvelle génération (LTE) pour contrecarrer les phé-nomènes de « banalisation » observés sur les réseaux traditionnels.

L’autre enseignement est l’importance accordée à l’ob-jectif de réduction des coûts. Pour 67 % des entreprises interrogées, les investissements R&D doivent intégrer cet objectif. Ce chiffre traduit un pragmatisme ambiant, asso-cié à une lecture parfois pessimiste des perspectives de retour à la croissance pour une partie des entreprises in-terrogées. À titre d’illustration, la fonction R&D est de plus en plus souvent intégrée aux programmes transverses de réduction de coûts avec des objectifs d’économies pou-vant aller de 15 à 30 %.

Les entreprises n’ont pas cherché à réduire de manière systématique leur budget R&D et continuent à investir sur la R&D pour préparer l’après-crise.

Malgré une crise à l’ampleur et à la durée incertaine, les entreprises n’ont pas appliqué de logique systématique et immédiate de réduction de leur budget de R&D. La majori-té d’entre elles ont maintenu ou augmenté leurs dépenses R&D malgré leurs difficultés financières.

Cette tendance de croissance des budgets, constatée au niveau européen (+8,1 %) comme au niveau mondial (+6,9 %)3, a été confirmée lors de notre enquête et peut s’expliquer par trois facteurs :

> Une inertie naturelle des dépenses R&D, jugées straté-giques, par opposition à des dépenses qui ne sont pas liées au cœur de l’activité

> La conviction que l’innovation sera un facteur clé pour le redémarrage de l’économie

> La croissance structurelle de certaines dépenses de

3 Source : Tableau de bord 2009 de la R&D industrielle réalisé par le Centre Com-mun de Recherche et la DG Recherche de la Commission européenne


R&D, associées à des tendances longues, comme la nécessité d’innover pour répondre aux besoins spéci-fiques des marchés émergents (Chine, Inde, Brésil…).

Sur ce dernier point, face à la contraction des marchés européen, japonais et américain, de nombreux acteurs ont en effet cherché une croissance de leur activité sur les marchés émergents. Ces démarches impliquent la plupart du temps un ajustement de leur portefeuille de produits aux demandes locales, avec un impact souvent important en termes de développement.

Le besoin de compréhension des adaptations nécessaires pour aborder les marchés émergents conduit parfois certaines entreprises à faire preuve de démarches inno-vantes, en amont de la R&D. C’est ainsi que Nokia envoie des anthropologues, avec ses ingénieurs, dans de nom-breux pays en développement pour mieux appréhender les usages locaux de la téléphonie mobile.

Le contexte économique génère des opportunités pour les acteurs robustes, agiles et ambitieuxEn contrepoint des constats évoqués ci-dessus, plusieurs entreprises interrogées adoptent une lecture positive des impacts de la crise pour la fonction R&D. Leurs constats s’appuient sur une vision à plus long terme et elles voient dans la crise des opportunités de croissance future, en améliorant dès aujourd’hui l’efficacité de leur fonction R & D.

D’un point de vue évolutionniste la crise est une variable d’environnement exogène qui exerce une pression de sélection non anticipée et très forte sur les écosystèmes.

Cette pression n’est pas filtrée par les frontières de l’entreprise et elle se propage en son sein à de mul-tiples niveaux :

• Au niveau des processus et de l’organisation

interne, ce qui se traduit par une recherche de

leviers d’efficacité opérationnelle,

• Au niveau du portefeuille de produits et services,

ce qui induit une sélection plus rigoureuse des

projets et un besoin d’adaptation rapide des pro-

duits à de nouvelles conditions de marché,

• Au niveau des équipes et de la fonction R&D, ce

qui pousse à la recherche de nouvelles méthodes

et modes de fonctionnement plus agiles (open-in-

novation, externalisation) et donc plus pertinents.

On voit donc qu’un événement imprévu et extérieur à l’entreprise peut générer des remises en cause multiples et susciter l’exploration et la mise en œuvre d’organisations, de processus et de systèmes qui sont des variantes plus ou moins radicales par rapport à l’existant.


Le processus d’évolution a donc deux consé-quences principales dans l’entreprise :

• Pousser à la transformation, voire dans certains

cas à l’arrêt, de modes de fonctionnement peu

adaptés.

• Stimuler la recherche de nouvelles voies de déve-

loppement (innovation produits, nouveaux mar-

chés) susceptibles de conférer les atouts néces-

saires pour survivre dans un écosystème modifié.

Dans certains cas extrêmes, la pression de sélection peut même conduire à la disparition d’une entreprise qui ne parvient pas à s’adapter rapidement.

Ces considérations sont confortées par les re-marques recueillies durant les entretiens qui ont jalonné notre enquête.

Une lecture de l’impact de la crise sur la fonction R & D

Variations induites par la crise

Pression de sélection observée

Produits • Attention plus forte sur la rentabilité des produits et plus grande incertitude sur la demande future

• Optimisation du portefeuille R&D, abandon de projets « poids morts »

Processus • Nécessité de raccourcir le délai de mise sur le marché et de maîtriser les coûts de production

• Recherche du processus le plus performant et intégration de l’incertitude dans les processus de prise de décision

Entreprises • Seules certaines entreprises savent maintenir un effort d’innovation constant

• Reconfiguration des parts de marché sur les produits innovants au profit des acteurs combinant agilité et efficacité

La crise favorise la différenciation par l’innovation et elle contraint les entreprises à mieux piloter leurs dépenses de R&D

En temps de crise, les acteurs sont très souvent confron-tés à plusieurs contraintes simultanées :

> Des budgets R&D parfois restreints par les initiatives de réduction de coûts

> Des Business Cases moins optimistes suscitant des arbitrages projets défavorables

> Une difficulté à acquérir de nouveaux brevets ou une tentation de vendre ses brevets existants

> Une difficulté à protéger efficacement son capital intel-lectuel lorsque la pression des coûts et du marché peut pousser à moins de prudence.

Ce dernier point peut-être illustré par la situation vécue


actuellement dans le secteur des télécommunications en Chine :

Une nouvelle réglementation protectionniste chinoise, dévoilée en novembre 2009, crée un catalogue de pro-duits informatiques et de télécommunications que l’admi-nistration est autorisée à acheter. Seuls y sont admis les équipements dont les marques et brevets ont été dépo-sés initialement en Chine et sont détenus par une entité chinoise4.

La tentation peut être grande pour certains acteurs, attirés par le potentiel du marché, de passer outre les règles que la prudence commande et de se soumettre à l’injonction énoncée plus haut avec les risques que cela comporte.

Cependant, il devient plus aisé pour les entreprises solides financièrement d’innover sans être imitées. Ainsi, Google, moins impacté que ses concurrents par la dégradation des recettes publicitaires web, peut-il poursuivre une stratégie d’innovation continue (OS mobile, navigateurs browser, applications bureautiques d’entreprises) que ne peuvent imiter ses concurrents historiques.

Il faut aussi noter qu’à capacité égale, les acteurs peuvent effectuer des choix budgétaires plus ou moins conserva-teurs. L’histoire économique montre que les entreprises ayant su maintenir un effort d’innovation raisonnable ont souvent développé des positions favorables en sortie de crise. Ainsi, les fabricants de semi-conducteurs japonais ont-ils supplanté leurs homologues américains à l’issue de la crise du début des années 80.

4 source : Les Echos du 12 février 2010

Contraintes à l’agilité et à la discipline, les entreprises doivent introduire l’efficacité opérationnelle au cœur de leur approche d’innovation

Plusieurs entreprises interrogées ont souligné que la réduction des marges de manœuvre financières avait pu mettre un terme à une croissance « organique » de leur portefeuille de projets, au profit d’une approche plus sélective.

Ainsi, un des acteurs du secteur des Télécommunica-tions interrogé a-t-il souligné que l’année 2009 avait été un « moment de vérité » favorisant une focalisation sur les projets majeurs et en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

Dans le domaine de la santé, Sanofi-Aventis a par exemple opéré une revue complète de son portefeuille de projets. Ceci a conduit à l’arrêt de près de 21 % des projets de développement, permettant à Sanofi-Aventis de se concentrer sur les projets les plus prometteurs.

Ces initiatives de rationalisation de portefeuille de pro-jets semblent logiques dans une période de tension sur les budgets. Il faut néanmoins prendre garde à ne pas pousser l’exercice trop loin en prenant le risque de tuer la diversité.

Les espèces ont en effet besoin d’un processus généra-teur de variations en leur sein et c’est cette diversité qui permet de franchir les barrières de sélection dont les para-mètres ne sont pas toujours tous maîtrisables ni connus.

Certains ont également souligné que le contexte était favorable à des approches d’amélioration de la perfor-mance. Ces démarches, historiquement peu développées dans la fonction R&D, prennent tout leur sens dans des périodes de recherche d’une innovation efficace. 38 % des entreprises que nous avons interrogées utilisent des


approches de type Lean5, une tendance qui pourrait s’ac-croître dans les années à venir puisque 14 % de celles qui ne le font pas encore l’envisagent dans le futur.

Ainsi Gemalto, après la fusion de Gemplus et Axalto en 2006, a choisi d’optimiser ses investissements R&D en adoptant une approche de type « Lean Manufacturing » portant sur la maîtrise des coûts de conception des logi-ciels et la réduction des délais de développement grâce à une intégration plus fine de ses plans d’évolution produits avec ceux de ses clients et fournisseurs.

Utilisez-vous une approche type LEAN pour optimiser vos processus et piloter la qualité de la performance R & D ?

38 % 14 %LEAN

Utilise Envisage d'utiliser


Enfin, nous avons noté chez plusieurs entreprises la vo-lonté d’intensifier la collaboration entre les équipes R&D et marketing afin de développer des produits/caractéristiques produits répondant plus fortement à des besoins exprimés par le marché et d’ajuster rapidement l’offre à la demande, dans ce contexte de maîtrise des coûts R&D. Ce constat est particulièrement notable dans les industries high-tech et télécoms, comme l’illustre la création par Orange d’une entité Innovation et Marketing, combinant le savoir-faire des équipes de R&D et des équipes marketing.

5 Le Lean se concentre sur l’élimination des gaspillages, définis comme tout ce qui ne sert pas à produire un produit ou un service. Les principales cibles du Lean sont au nombre de sept : les mouvements inutiles, les temps d’attente, la surproduction, les temps de traitement inutiles, les défauts, les stocks excessifs et les transports inutiles.

La crise offre des opportunités d’innovation aux acteurs ambitieux (et solvables !)

Si la maîtrise des budgets R&D est le premier impact ressenti par l’ensemble des acteurs, le contexte écono-mique offre a contrario des opportunités à ceux qui savent maintenir un effort relatif important sur leur R&D, ceci pour plusieurs raisons :

> La recherche de liquidités peut conduire les acteurs à céder leur propriété intellectuelle à bas prix ou à ne pas la protéger suffisamment, offrant ainsi des opportunités à ceux qui n’hésitent pas à l’acquérir

> L’acquisition de talents peut s’effectuer à un coût plus faible qu’en période de croissance.

En accord avec la théorie de l’évolution, la crise tend donc bien à renforcer la prédominance des plus sains, des plus agiles, voire des plus oppor-tunistes, au détriment des moins solides finan-cièrement, des plus rigides et des plus rétifs aux « variations » des marchés.

PricewaterhouseCoopers Où en est votre R&D ? | 23 | PricewaterhouseCoopers Où en est votre R&D ? | 23 |

RésuméLes difficultés organisationnelles sont identifiées comme le frein principal à l’agilité et à la performance de la R&D (pour 54 % des répondants à l’étude). Pour améliorer la réactivité face aux marchés, la R&D se rapproche des autres fonctions de l’entreprise et particulièrement du marketing. Cette tendance est supportée par le déploie-ment progressif d’outils collaboratifs qui permettent également un meilleur partage des connaissances. Par ailleurs, le développement des entreprises à l’interna-tional s’accompagne souvent de l’ouverture de centres de R&D à l’étranger qui permettent d’accéder à de nouveaux talents et de mieux s’adapter aux spécificités de la demande locale. Le recours à l’externalisation et à la sous-traitance en R&D concerne prioritairement des activités de développement peu stratégiques et reste utilisé avec prudence.

La majorité des sociétés interrogées a une direction de la R&D rattachée à la direction généralePour 92 % des sociétés interrogées, la R&D est portée par une fonction dédiée au sein de l’entreprise. Le niveau de rattachement de cette fonction au sein de ces entreprises traduit son caractère stratégique. Ainsi, pour 56 % d’entre elles, la fonction R&D dépend directement de la Direction Générale. Cette proportion est encore accrue pour les entreprises pour lesquelles le poids de la R&D est plus fort (ratio R&D/CA plus élevé).

Quel est le niveau de rattachement de la fonction R&D au sein de votre entreprise ?

56 %

32 %

12 %

N-1 N-2 N-3


La fonction R&D au sein de l’organisation : collaborer, intégrer, mettre en réseau

| 24 | Où en est votre R&D ? PricewaterhouseCoopers| 24 | Où en est votre R&D ? PricewaterhouseCoopers

Les contraintes organisationnelles sont perçues par les responsables R&D comme le frein le plus important à la performance de leur activitéLes difficultés organisationnelles arrivent en tête des freins identifiés, devant même les contraintes financières et ré-glementaires. Ceci traduit la nécessité croissante de mieux intégrer la fonction R&D au sein de l’entreprise et de favo-riser sa collaboration avec les autres entités fonctionnelles (Marketing, Achats, Finance, Ventes, Opérations, etc.).

Certains responsables soulignent, qu’au-delà des marges de manœuvre financières (restreintes en temps de crise), les entreprises disposent d’options pour se montrer plus efficaces dans leur politique d’innovation en levant les bar-rières organisationnelles.

De votre point de vue, quelles contraintes freinent le plus votre R&D ? (contraintes importantes ou très importantes)

8 %

13 %

42 %

54 %

Environnementales

Réglementaires

Financières

Organisationelles


Plusieurs axes de progrès liés à l’organisation sont régulièrement cités par les responsables R&D.

Au travers de nos entretiens, nous avons identifié plu-sieurs points de faiblesse régulièrement cités sur lesquels les efforts d’amélioration doivent être portés :

> Des R&Ds en silo ne mutualisant pas suffisamment leurs capacités, notamment pour la génération d’idées transverses et la mise en cohérence des projets

> Des organisations pyramidales multipliant les couches de management et brouillant parfois la responsabilité sur les projets

> Des processus de décisions complexes et manquant de réactivité, notamment en ce qui concerne le processus


de gestion des flux de projets innovants avec un accent particulier sur les Go-NoGo associés aux projets de R&D.

> Dans certains cas, l’éloignement géographique des centres de R&D et leur manque de collaboration ren-dant critique le besoin d’outils appropriés pour partager la connaissance

> Le besoin d’améliorer l’allocation des ressources R&D entre les différentes Business Units et d’en mesurer la « productivité ».

Les entreprises rencontrées ne mentionnent pas néces-sairement l’ensemble de ces problèmes mais rares sont celles qui n’en rencontrent aucun.

L’agilité et la responsabilisation sont citées comme deux enjeux clés pour renforcer la R&D.

Face à ces difficultés multiples, l’agilité est érigée en vertu cardinale par de nombreuses sociétés. Derrière ce concept, on retrouve souvent la volonté de définir des en-tités de recherche et de développement réactives, proches des marchés, et structurées par pôles de compétences.

Ainsi GSK a exploré cette voie en restructurant une partie de ses équipes R&D en groupes de taille moyenne (+/-100 personnes), dotés d’une relative autonomie budgétaire, afin de créer des pôles d’expertise plus agiles et de favo-riser la réactivité, l’innovation et un certain esprit entrepre-neurial.

La responsabilisation est également souvent mentionnée comme un enjeu fort. Dans un domaine où les collabora-tions internes sont multiples, impliquant des collaborations transverses, l’efficacité passe par une définition claire des rôles et responsabilités, et son corollaire, la valorisation individuelle et collective de la réussite.

Cisco, par exemple, a fait évoluer sa démarche de dé-veloppement d’un modèle hiérarchique en silo vers un

modèle collaboratif et transverse, où se côtoient des représentants de la R&D, des RH, de l’Informatique, du Marketing et des Achats.

Au-delà de la fonction R&D, l’innovation mobilise un nombre croissant d’acteurs au sein de l’organisation

Les responsables de la R&D rencontrés insistent sur l’importance de l’interaction avec les autres fonctions pour améliorer l’efficacité du processus d’innovation dans leur entreprise.

La tendance au rapprochement des fonctions R&D et Marketing dans le processus d’innovation est le point ma-jeur mis en évidence par les personnes interrogées. Pour 92 % d’entre elles, les entités Marketing sont fortement impliquées dans le processus d’innovation. Cette réalité est particulièrement perceptible dans les secteurs techno-logiques, pour lesquels les cycles d’innovation sont courts et les produits multiples. Les logiques de prototypage rapide permettent une analyse des comportements et des cas d’usage pour un ajustement du produit avant mise sur le marché. Dans certains cas, on parle même de « bêta permanente », soulignant l’idée que le produit est en amé-lioration continue, basé sur le retour des utilisateurs.

Les méthodes « agiles » (Scrum, Agile par exemple), développées depuis une petite dizaine d’années pour la conception de logiciels, impliquent fortement le client. Elles visent à répondre aux enjeux de réactivité à ses demandes et de satisfaction réelle de ses besoins (au-delà du strict cadre contractuel).

Orange développe ses produits selon une logique de « collections » (bisannuelles), traduisant la volonté de rap-

« Pour améliorer notre réactivité dans l’innovation, nous favorisons le modèle collaboratif et recherchons la contribution multifonctionnelle. »

Olivier Seznec — CISCO


procher les entités de développement produit des entités marketing pour raccourcir les cycles de validation des produits et les délais de mise sur le marché.

Citées respectivement par 56 % et 52 % des répondants, les fonctions Stratégie et Vente sont également partie pre-nante du processus d’innovation, ce qui traduit :

> La volonté d’aligner le portefeuille R&D avec la stratégie de l’entreprise

> L’enjeu d’intégrer l’innovation au plus près de la poli-tique commerciale

Les fonctions Informatique, Achats, Finance et RH sont moins souvent mentionnées, probablement car elles sont identifiées comme des fonctions « supports » plus que des fonctions « motrices » de l’innovation. Leur rôle ne doit pourtant pas être minimisé et les entreprises interrogées in-sistent par ailleurs sur l’importance de l’efficacité des outils informatiques et du pilotage budgétaire de l’innovation.

Les achats ont notamment un rôle important à jouer car ils développent une connaissance du marché au travers de la vision de leurs fournisseurs stratégiques qui vient ainsi compléter et enrichir les points de vue de l’entreprise, gé-néralement obtenus via les fonctions qui sont au contact des clients (Marketing, Ventes, Opérations).

Notre enquête montre une implication relativement faible des Achats dans la démarche d’innovation. À cet égard, la vision complémentaire de l’évolution des marchés qu’ils peuvent apporter nous semble insuffisamment valorisée.

En interne, quelles fonctions/organisations sont impliquées (fortement) dans la démarche d’innovation ?

92

5652

2824 24

12

%

810

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Marketing Stratégie Ventes Serviceclient

Achats IT Finance /Audit

RH


La collaboration et le partage des connaissances entre les entités de R&D est une dimension clé qui doit être renforcée.

Notre étude révèle que le niveau de partage des connais-sances est jugé insatisfaisant pour 48 % des entreprises. L’enjeu de la gestion du savoir est fondamental dans la mise en place d’approches d’innovation collaboratives. Les entreprises sont notamment confrontées aux ques-tions suivantes :

> Comment identifier les ressources compétentes ?

> Comment favoriser la diffusion du savoir entre les diffé-rentes entités R&D ?

> Comment mettre en place des approches projets col-laboratives entre les différentes entités sur des théma-tiques et projets donnés ?

« Nous avons mis en place des équipes R&D pluridisciplinaires de taille réduite (10 personnes), fonctionnant en réseau, afin d’accroître notre efficacité et notre réactivité face au marché. »

Responsable R&D d’un éditeur leader de progiciels d’entreprise


Par ailleurs, les entretiens que nous avons menés sug-gèrent que la difficulté du partage des connaissances dépasse le cadre de la seule fonction R&D et concerne l’ensemble des domaines fonctionnels de l’entreprise.

Le développement des outils collaboratifs accompagne progressivement l’intégration de la R&D au cœur de l’organisation.

Les fonctions R&D sont fortement motrices dans le dé-ploiement du concept d’« Entreprise 2.0 ». Ainsi, 68 % des entreprises interrogées favorisent le processus d’innovation au travers d’outils collaboratifs. Derrière ce terme, on retrouve plusieurs types d’outils dont les plus fréquemment cités par les interlocuteurs rencontrés sont les suivants :

> Les communautés virtuelles et espaces de discussions qui permettent des approches collaboratives en temps réel, thématiques ou orientées projets

> Les blogs et Wikis d’entreprise qui permettent de stoc-ker et structurer les connaissances de manière collabo-rative

> Les réseaux sociaux d’entreprise qui favorisent l’identi-fication des personnes compétentes et leur mobilisation sur les projets de R&D

> Les plateformes de collaboration intégrées qui agrè-gent ces différentes fonctionnalités et les interfacent avec des outils de communication traditionnels (e-mail, Instant Messaging).

Au-delà de l’existence de ces outils, nos interlocuteurs ont souligné deux tendances de fond qui impacteront forte-ment la fonction R&D dans les années à venir :

> L’émergence de communautés de recherches (internes ou élargies, pour une durée longue ou limitée)

> Le développement de l’interaction et de la collaboration en ligne.

Quels moyens sont mis à disposition de ces fonctions pour participer au processus d’innovation ?

88%

68%

20%

Workshops, séminaires Outils collaboratifs Détachement depersonnel


« Nous disposons de 20 labs dans le monde ; notre plateforme de collaboration ENOVIA et les outils 2.0 nous permettent de faire tomber les barrières physiques entre ces labs et de décupler la capacité d’innovation de nos équipes de recherche et de développement par le travail en communauté. »

David de Muer – Dassault Systèmes


La fonction R&D s’internationalise, au rythme de l’entreprise

Les stratégies d’innovation deviennent de plus en plus globales mais la réduction des coûts n’est pas le principal moteur des décisions d’implantation à l’international.

Les entreprises interrogées soulignent que la crise n’a pas interrompu la tendance de fond d’internationalisation de la fonction R&D. Dans une certaine mesure, la nécessité de dégager des économies a pu accélérer ce phénomène chez certaines d’entre elles. Ainsi 56 % des sociétés interrogées citent la réduction des coûts comme l’un des facteurs de décision d’implantation de centres de R&D à l’étranger (le terme de délocalisation paraît à cet égard peu approprié).

Cette tendance est confirmée par les données mondiales : fin 2008, 91 % des 1000 entreprises ayant le budget R&D le plus important réalisaient une partie de leurs activités R&D en dehors de leur pays d’origine6. L’Inde et la Chine sont les deux principaux bénéficiaires de cette tendance qui, même si elle n’est pas nouvelle, n’a pas décliné ces dernières années.

Mais, sous l’effet d’une harmonisation progressive des conditions de vie, le coût du travail augmente dans les pays accueillant les nouveaux centres de R&D (Inde ou Chine par exemple), de sorte que l’effet de levier est moindre pour les entreprises qu’il ne pouvait l’être dix ans auparavant.

6 Source : Booz & Co, 2008

Depuis plusieurs années, d’autres facteurs, tout aussi importants, expliquent l’internationalisation de la R&D :

> Les entreprises cherchent à accéder aux talents, là où ils se trouvent. Le positionnement compétitif de certains pays sur des secteurs à forte composante R&D (sec-teurs automobile et informatique en Inde, électronique en Chine) renforce cette tendance.

> Le rapprochement des centres de R&D des marchés locaux permet une meilleure connaissance des spéci-ficités de la demande locale et une plus grande agilité dans l’adaptation des produits. Les spécificités des voitures low-cost en Inde ou l’adaptation des terminaux sur le marché mobile chinois en sont des exemples caractéristiques.

> L’opportunisme fiscal est également souvent cité, bien qu’il apparaisse moins comme une tendance structurelle. A cet égard, certains gouvernements ont bien compris l’attractivité pour les entreprises d’un avantage fiscal tel que le Crédit d’Impôt Recherche (CIR). La France, par exemple, s’est montrée particulièrement active sur ce terrain au cours des dernières années, manifestant ainsi sa volonté d’attirer les entreprises innovantes internationales. Outre la simplification du dispositif avec l’application d’un taux unique de 30 %, majoré dans certains cas, il est ainsi possible, sous certaines conditions, pour une entreprise imposée en France de bénéficier du CIR au titre non seu-lement de son activité de recherche effectuée en France mais également de travaux de recherche sous-traités dans d’autres pays de la Communauté européenne ou parties à l’accord sur l’Espace économique européen (dans la limite d’un plafond annuel de 12 ou 10 millions d’euros selon les cas, ramené à 2 millions d’euros entre entre-prises d’un même groupe). Cette sous-traitance peut ainsi être confiée à des filiales ou à des laboratoires publics ou privés étrangers, ce qui étend significativement le champ d’application géographique du CIR. Il faut bien évidem-ment que dans ce cas l’activité de recherche majeure soit coordonnée et effectuée en France.


À titre d’exemple, Orange dispose de 15 laboratoires R&D dans le monde. Ces centres sont implantés dans les pays où la société opère. Orange a ainsi accompagné son dé-veloppement international par un déploiement de sa R&D et renforcé sa connaissance des spécificités locales.

De la même manière, Google dispose d’une trentaine de centres R&D dans plus de vingt pays différents et adapte le développement de ses produits pour mieux répondre aux attentes locales des internautes.

Quels sont les critères que vous considérez pour prendre une décision d’implantation à l’étranger ?

63 %

56 %

50 % 50 %

Accès à descompétencesnécessaires

Réduction de coût Béné�cesd’avantages �scaux

(Crédit ImpôtRecherche…)

Amélioration du Timeto market


Les entreprises qui internationalisent leur R&D sont confrontées à de multiples contraintes opérationnelles.

Des études récentes ont montré que les entreprises qui internationalisent une plus grande partie de leur activité de R&D se révèlent plus performantes que la moyenne. Mais les stratégies de déploiement à l’international ne sont pas sans poser des problèmes opérationnels. Ainsi 57 % des

entreprises rencontrées connaissent des difficultés dans le pilotage de la performance et 43 % dans le partage de la connaissance avec leurs unités de R&D à l’international.

Avez-vous rencontré des difficultés avec vos entités implantées à l’étranger ?

57%

43%

29% 29%

21%

Pilotage de laperformance

Partage de laconaissance

Con�dentialité Alignement avec la stratégiede l’entreprise

aucun problèmerencontré


Si l’on accepte que les sociétés qui savent concentrer leur empreinte R&D internationale sur un nombre maîtrisé de localisations se révèlent plus performantes, deux raisons peuvent être avancées pour expliquer ce phénomène :

> Elles maîtrisent plus facilement les enjeux de pilotage de la performance et de diffusion du savoir

> Elles peuvent capitaliser sur une mutualisation plus aisée des fonctions du système d’information et des autres domaines fonctionnels de l’entreprise.

La stratégie actuelle d’un éditeur leader de progiciel d’entreprises illustre cette problématique. Celui-ci poursuit actuellement une démarche de concentration de ses sites R&D dont la fragmentation était consécutive à sa stratégie de croissance externe de ces dernières années.


L’externalisation de la R&D reste utilisée avec prudence par les entreprises et s’applique essentiellement à l’activité de développement

L’externalisation et la sous-traitance sont des leviers possibles pour accéder aux compétences, réduire le Time-to-Market (TTM) et maîtriser les coûts de la R&D

80 %

48 %

20 %

52 %

Externalisez-vousune partie de votre

R&D ?

Envisagez-vousd'externaliser àmoyen terme ?

Oui Non


Quatre vingt pour cent des entreprises interrogées ex-ternalisent une partie de leurs activités de R&D et 40 % envisagent d’externaliser plus largement à moyen terme. Il s’agit généralement de l’activité de développement et beaucoup plus rarement de l’activité de recherche.

Dans l’industrie du logiciel ou de la pharmacie, par exemple, ce sont principalement les activités de tests qui sont sous-traitées ou externalisées.

L’externalisation et la sous-traitance de certaines activités de R&D peuvent permettre aux acteurs :

> D’accéder à un savoir-faire indisponible en interne ou difficile à maintenir, en particulier sur des activités qui ne sont pas dans le cœur de métier de l’entreprise, ou sur des marchés géographiques nouveaux sur laquelle l’entreprise n’a pas d’implantation R&D.

> De réduire le temps de mise sur le marché de leurs offres en mobilisant, dans des délais et pour un coût réduits, les ressources nécessaires à des dévelop-pements et à des tests qui, sans l’appel à l’extérieur, auraient dues être trouvées en interne et conduire à des arbitrages pour gérer leurs priorités.

C’est généralement ce dernier point qui est le plus sou-vent cité dans notre enquête.

L’externalisation est souvent privilégiée sur des thèmes non stratégiques ou sur les phases aval du cycle d’innovation.

L’externalisation de la R&D est toujours partielle. Elle est, la plupart du temps, privilégiée pour des projets périphé-riques ou non stratégiques (comme le soulignent 40 % des personnes interrogées).

Par ailleurs, les entreprises sont souvent moins enclines à externaliser les parties amont du processus d’innovation (génération d’idées, prototypage…). A contrario, on trouve une plus grande proportion d’activités externalisées sur les volets aval (développement et tests). Ceci se vérifie plus fortement sur les industries matures, pour lesquels les logiques de maîtrise des coûts prédominent et où la maturité des processus permet un pilotage plus efficace des prestataires.


Certains laboratoires pharmaceutiques externalisent désormais les phases de développement jugées moins stratégiques. À ce titre, le laboratoire suisse Roche exter-nalise 40 % de ses essais cliniques à deux CRO (Contract Research Organization : Quintiles et Covance), chargés de coordonner la logistique des tests cliniques et le recueil des données.

Quels sont les critères que vous considérez pour prendre une décision d’externalisation ?

80%

65%

40%35%

Accéder à descompétencesnécessaires

Améliorationdu Time to market

Thèmes de recherchepeu stratégiques

Réductionde coûts


L’externalisation pose principalement des problèmes de pilotage de la performance, de capitalisation du savoir et de confidentialité.

Si l’externalisation offre de réelles opportunités, elle ne se fait pas sans difficultés. Les principaux freins mentionnés lors de notre enquête sont :

> La difficulté du pilotage de la performance, pour 45 % des répondants. Pour maîtriser les délais et les coûts, les indicateurs de pilotage doivent être définis en amont du choix d’externalisation et le volet contractuel est déterminant

> La difficulté du partage de la connaissance, pour 40 %

des répondants. Cette réponse révèle le caractère critique de la mise en place d’outils et interfaces de gestion du savoir entre l’entreprise « externalisatrice » et son prestataire (bases de connaissance, espaces collaboratifs)

> La confidentialité, pour 20 % des répondants. Une politique de confidentialité claire et partagée doit être déterminée pour délimiter le périmètre et les modalités du transfert d’informations. La faiblesse de la protection de la propriété intellectuelle dans certains pays explique probablement en partie le fait que les activités de Dé-veloppement, et non les activités de Recherche, soient préférentiellement externalisées.

Quelles difficultés avez-vous rencontré avec vos entités externalisées ?

45%

40%

20%

15%

25%

Pilotagede la

performance

Partagede la

connaissance

Con�dentialité Alignementsur la stratégiede l'entreprise

Aucunproblèmerencontré



RésuméLes stratégies d’Open Innovation favorisent l’ouver-ture des entreprises sur leur écosystème et renforcent ainsi leur capacité d’innovation et la maîtrise des coûts sur des marchés incertains. Elles permettent à la R&D de non seulement intégrer les contributions d’acteurs de l’écosystème de l’entreprise mais aussi de mieux valoriser sa propriété intellectuelle en externe. Toutefois, cela implique souvent une évolution culturelle large dans l’entreprise et présente quelques difficultés et risques de mise en œuvre. La gestion de la propriété intellectuelle porte ainsi le risque le plus critique (mentionné par 56 % des répondants et deux fois plus que n’importe quel autre risque) et d’autres enjeux, comme la sécurité des données, sont régulièrement cités.

La mise en œuvre d’une stratégie d’Open Innovation doit s’appuyer sur des objectifs clairement définis, sur un modèle de gouvernance cohérent, sur une bonne maîtrise du pilotage de la propriété intellectuelle et sur un accompagnement du changement culturel.

L’Open Innovation permet aux acteurs d’accroître leur capacité d’innovation en capitalisant sur leur écosystème

Le terme « Open Innovation » définit une tendance croissante des entreprises à innover en s’ouvrant sur leur environnement et se caractérise par un ensemble de pratiques variées

Le terme d’Open Innovation fait l’objet d’une attention croissante dans la littérature économique et technique depuis quelques années. On peut le caractériser comme un ensemble de pratiques par lesquelles une entreprise intègre des idées, des ressources et des technologies de son écosystème pour renforcer sa démarche d’innova-tion (démarche « outside in ») et met à disposition de cet écosystème ses propres idées, ressources et technologies pour les valoriser et en retirer le plus grand bénéfice (dé-marche « inside out »).

S’il faut préciser que les frontières de l’Open Innovation ne se limitent pas à la fonction R&D, on comprend bien qu’il s’agit pour la fonction R&D d’une problématique centrale, car elle est au cœur de cette nouvelle vision de l’innovation.

L’Open Innovation prend sa forme concrète au travers d’un ensemble de pratiques (Acquisitions, Venture Capi-tal, Joint-Ventures, Incubation Technology Scouting, User Innovation/In et Out-Licensing…) dont nous dessinerons les contours ci-dessous.

« 96 % des revenus de Microsoft sont générés par les partenaires de notre écosystème.

Cet écosystème représente près de 14 millions d’emplois. »

Microsoft

L’open innovation : s’intégrer à l’écosystème pour innover de manière plus performante


Sur des marchés à long terme et incertains, l’Open Innovation est pour les entreprises un levier pour renforcer leur capacité d’innovation tout en maîtrisant leurs coûts et leurs risques

Les entreprises que nous avons interrogées ont identifié plusieurs facteurs macroéconomiques expliquant l’émer-gence des stratégies d’Open Innovation :

> La multiplication des facteurs de risques, notamment financiers, qui poussent à mieux maîtriser les risques associés aux investissements

> La diversité des savoirs et des compétences néces-saires et la difficulté de tous les posséder en interne

> La multiplication des services et des usages et la diffi-culté de déployer des stratégies « multi-locales »

> L’hyperspécialisation de certains marchés, sur lesquels se multiplient des acteurs de niche plus spécialisés, plus réactifs, plus innovants

> La nécessité de développer une agilité forte dans des marchés incertains, notamment ceux à forte compo-sante technologique, qui pousse à intégrer des compo-sants externes complémentaires pour « coller » au plus près de la demande.

Face à ces nombreux défis, les entreprises associent plu-sieurs objectifs à cette ouverture à leur écosystème :

> Un accès plus rapide au marché pour les nouveaux produits

> Une allocation des ressources rares sur les projets les plus stratégiques

> Un recours à un plus large panel de ressources et de technologies

> La possibilité d’étendre leur couverture géographique

> La maîtrise de leurs investissements R&D.

Comment révéler un nouveau marché grâce à l’Open-Innovation ?

Il y a quelque temps Cisco investit dans un stade de Football dans le New Jersey.

Le but initial : évaluer un concept de stade du futur intégrant l’état de l’art en équipements et infrastructures de communication.

L’enjeu : développer le taux d’utilisation des stades et leur rentabilité, en les rendant plus polyvalents et en amé-liorant l’expérience client. Ces infrastructures sont en effet souvent utilisées pour d’autres manifestations que des évènements sportifs (foires, congrès, expositions, concerts, etc).

Le stade fut donc équipé des dernières technologies réseau et multimédia (chaque place connectée via le wifi à des applications permettant de rejouer une séquence de jeu ou de la sauvegarder).

Cisco invita les acteurs de son écosystème à venir profiter de cette vitrine en intégrant leurs meilleures applications et équipements qui tiraient parti d’un environnement technologiquement avancé.

Tout en restant sur son cœur de métier, Cisco se positionnait ainsi de-facto au centre d’un écosystème en création.

Le bouche à oreille et une communication savamment maîtrisée firent le reste. D’autres stades, prenant connais-sance de cette initiative, vinrent spontanément solliciter Cisco pour se doter d’une installation comparable.

Un nouveau marché était né et Cisco s’en assurait la maîtrise en animant l’écosystème qu’il avait fait naître autour de sa technologie.

Aujourd’hui, ce marché a grandi et Cisco déploie cette approche sur d’autres stades comme celui des Cowboys de Dallas.


Face à ces nombreux défis, les entreprises associent plu-sieurs objectifs à cette ouverture à leur écosystème :

> Un accès plus rapide au marché pour les nouveaux produits

> Une allocation des ressources rares sur les projets les plus stratégiques

> Un recours à un plus large panel de ressources et de technologies

> La possibilité d’étendre leur couverture géographique

> La maîtrise de leurs investissements R&D.

Comment révéler un nouveau marché grâce à l’Open-Innovation ?

Il y a quelque temps Cisco investit dans un stade de Football dans le New Jersey.

Le but initial : évaluer un concept de stade du futur intégrant l’état de l’art en équipements et infrastructures de communication.

L’enjeu : développer le taux d’utilisation des stades et leur rentabilité, en les rendant plus polyvalents et en amé-liorant l’expérience client. Ces infrastructures sont en effet souvent utilisées pour d’autres manifestations que des évènements sportifs (foires, congrès, expositions, concerts, etc).

Le stade fut donc équipé des dernières technologies réseau et multimédia (chaque place connectée via le wifi à des applications permettant de rejouer une séquence de jeu ou de la sauvegarder).

Cisco invita les acteurs de son écosystème à venir profiter de cette vitrine en intégrant leurs meilleures applications et équipements qui tiraient parti d’un environnement technologiquement avancé.

Tout en restant sur son cœur de métier, Cisco se positionnait ainsi de-facto au centre d’un écosystème en création.

Le bouche à oreille et une communication savamment maîtrisée firent le reste. D’autres stades, prenant connais-sance de cette initiative, vinrent spontanément solliciter Cisco pour se doter d’une installation comparable.

Un nouveau marché était né et Cisco s’en assurait la maîtrise en animant l’écosystème qu’il avait fait naître autour de sa technologie.

Aujourd’hui, ce marché a grandi et Cisco déploie cette approche sur d’autres stades comme celui des Cowboys de Dallas.


Quels sont, pour votre entreprise, les bénéfices d’une plus grande collaboration avec son environnement ?

2

3

8

22

27

34

37

42

49

51

%

Autre

Ne sais pas / N/A

Partage des risques

Soutien à la R&D

Incitation à l'Innovation

Réduction des coûtsd'acquisition

Augmentation de l'in�uencesur le marché

Accès à des technologies,ressources ou capacités

Focalisation sur lescompétences "cœur"

Améliorationdu Time to market

Source : PwC, « Technology Executive Connections : Managing the risks and rewards of collaboration », 2008

Les responsables R&D citent également les motivations suivantes :

> Le développement d’un écosystème favorable au rayonnement de leurs produits

> La valorisation de l’effort de R&D par une politique de propriété intellectuelle proactive

> Le maintien d’une proximité forte avec les technologies et acteurs innovants du marché.

« Ce qui a changé depuis quelques années, c’est la force et le rôle clé de l’écosystème (nde : en parlant des facteurs favorisant l’open-innovation) »

Stéphanie Hajjar — SFR


De notre point de vue, la théorie de l’évolution s’accorde bien avec le développement de l’Open Innovation et se justifie tout particulièrement dans les industries à cycle court (mais pas uniquement).

En effet, dans des marchés aux perspectives d’évolution incertaines et dont les paramètres de sélection sont complexes à appréhender, dans une économie mondiale interconnectée où de nouveaux concurrents peuvent apparaître de manière imprévue, il est crucial de développer une capacité d’adaptation forte.

Sur ces marchés, la pression de sélection sur les espèces est forte et les entreprises qui ne génèrent pas assez de mutations ou de variations dans leur offre de produits ou de services peuvent rapidement se trouver dans une impasse.

Dès lors, il est critique de disposer en permanence d’un flux de produits alternatifs et, face à l’impossibilité matérielle de générer ce flux entièrement en interne, il est naturel de chercher des composants au sein de son écosystème et de les intégrer à son propre génome.

La problématique est donc d’attirer les meilleurs, les plus variés et les plus compatibles pour maximiser les chances d’élaborer un produit, parmi un grand nombre, qui passe avec succès la barrière de sélection du mar-ché. La rapidité d’exécution dans cette élaboration est à cet égard un critère de succès très fort.

Parmi les 140 000 applications disponibles aujourd’hui dans l’Applestore, combien existeront encore dans un an et auront survécu à la sélection du marché ?

Le succès des entreprises les plus performantes à ce jeu s’explique en partie par leur capacité à se placer au centre de l’écosystème dans lequel elles évoluent et à marier leurs gènes avec ceux de multiples acteurs.


De nombreux acteurs peuvent être impliqués dans cette stratégie d’ouverture

La plupart des entreprises interrogées entretiennent une collaboration active avec leur environnement. Les pre-miers partenaires cités sont les fournisseurs, pour 64 % des entreprises interrogées. Le phénomène de collabo-ration verticale n’est pas nouveau car, depuis plusieurs décennies, les entreprises s’appuient sur leurs fournis-seurs pour renforcer leur innovation. Néanmoins, on observe des logiques de collaboration plus systématiques et plus structurées (« Supplier Innovation »). Elles prennent plusieurs formes, comme l’intégration des fournisseurs dans les phases de conception des produits (voir exemple Valéo ci-après), la contribution à la construction des plans de développement produits des fournisseurs (à l’exemple des opérateurs de télécommunications qui travaillent étroitement avec les équipementiers de téléphonie mobile) ou encore le rapprochement des sites de développement de produits clients-fournisseurs (comme le font certains constructeurs automobiles avec leurs équipementiers).

Par ailleurs, 60 % des répondants déclarent avoir dé-veloppé une approche collaborative avec leurs clients. Ce chiffre traduit une tendance forte de l’implication des clients utilisateurs, dans des logiques de co-conception, que nous décrirons plus loin.

Enfin, on observe que les universités, organismes publics et pôles de compétitivité sont cités par une part significa-tive des répondants. Ceci traduit la nécessité perçue par les entreprises de bénéficier du levier que représentent la recherche publique et les pôles de compétitivité, en particulier pour leurs activités de recherche fondamentale. Cette activité est en effet très rarement représentée dans les entreprises que nous avons rencontrées.

Avez-vous développé une approche collaborative avec les acteurs suivants ?

64%60%

52%

36% 36%

4%

Fournisseurs Clients Universités Organismespublics

Pôles decompétitivité

Concurrents

Source : Analyse PwC


On peut distinguer deux grands axes : l’intégration d’apports externes (Outside In) et la valorisation de capacités internes sur le marché (Inside Out)

Les approches « Outside-In » permettent d’intégrer les contributions des acteurs de l’écosystème

Les approches Outside-In visent à renforcer la capacité d’innovation et de développement de produits. Comme le soulignent les entreprises interrogées, elles s’appuient sur l’écosystème pour amplifier l’effort d’innovation réalisé par les équipes internes.

Pour favoriser l’innovation, avez-vous mis en place une structure de type Corporate Venture/Incubateur/Joint Venture ?

40 % 40 %

36 %

Corporate venture Incubateur Joint venture


On peut distinguer plusieurs formes d’innovations « Outside-In » :

> Les démarches de « Supplier Innovation » déjà évo-quées ci-dessus visent à intégrer les fournisseurs à la conception et au développement des produits.

> Valéo a mis en place, en 1999, un programme de four-nisseurs VIP (Valeo Integrated Partners) rassemblant ses meilleurs fournisseurs (en termes de qualité, com-pétitivité et d’innovation) pour les intégrer directement au processus de développement de nouveaux produits.

> Les stratégies d’In-Licencing permettent de s’appuyer sur un partenaire (au travers d’un contrat de licence) pour mutualiser les ressources et les coûts associés au développement et à la mise sur le marché d’un produit. Elles sont par exemple utilisées par les laboratoires pharmaceutiques dans le cadre du développement de nouveaux médicaments.

> Les Joint-Ventures ou prises de participation sont une autre forme, plus capitalistique, de mise en com-mun de ressources. Elles permettent souvent aux entreprises de se développer sur des marchés ou tech-nologies adjacents et complémentaires à leurs produits. Selon leur ampleur, elles revêtent un caractère industriel plus ou moins fort.

> L’incubation consiste à faciliter l’émergence de start-up en leur fournissant des ressources financières, techniques ou humaines. Ces jeunes pousses peuvent ultérieurement être intégrées aux équipes marketing ou R&D ou devenir des partenaires commerciaux privilé-giés. On les retrouve fréquemment dans les secteurs des Technologies et des Télécommunications, dans lesquels les acteurs majeurs utilisent ces approches pour occuper le terrain de l’innovation (connaissance des technologies de rupture et des nouveaux concepts clients).

« Un grand nombre de nos innovations viennent de notre écosystème, en effet nous travaillons en collaboration étroite avec plus d’une centaine de start-up »

Stéphanie Hajjar – SFR


> Le « Technology scouting » vise à constituer des ré-seaux de compétences autour de technologies émer-gentes et stratégiques pour l’entreprise, en connectant des savoir-faire internes et des experts du marché, afin d’identifier des nouvelles technologies et d’évaluer les opportunités commerciales qui s’y rapportent, d’analy-ser leur contexte de marché (technologies concurrentes ou similaires) et de faciliter leur sourcing au travers de partenariats ou d’acquisitions de droits de propriété intellectuelle.

> La co-conception ou « User Innovation » consiste à intégrer le client/utilisateur à l’élaboration du produit en contrepartie, dans certains cas, d’une rémunération financière ou d’avantages associés au produit. Elle se distingue d’une démarche marketing traditionnelle en ce sens qu’elle concerne une proportion très limitée des clients et vise réellement à l’élaboration participa-tive d’un produit (et non la validation d’un produit par le marché). Elle nécessite la mise en œuvre de com-munautés d’utilisateurs autour d’outils permettant de recenser et structurer les contributions et d’une organi-sation adaptée à cette nouvelle forme « d’écoute » du marché.

Nous avons illustré ces différentes options dans le tableau ci-dessous

Approche Description Bénéfices attendus Illustration

Supplier Innovation

Intégration des fournisseurs dans la conception et dans le développement des produits

Intégration/mise en commun de ressources R&D

Valéo intègre les apports techniques de ses fournisseurs dans les phases de conception de ses produits

In-licencing Mutualisation des ressources et des coûts associés au développement d’un produit

Maîtrise des coûts de développement Sanofi-Aventis et Wellstat Therapeutics ont conclu un accord de licence mondial exclusif portant sur un agent de traitement du diabète. Sanofi-Aventis a ainsi obtenu l’exclusivité sur le développement, la fabrication et la commercialisation de ce produit.

Joint- Ventures

Co-création ou prise de participation de sociétés orientées R&D sur des marchés adjacents

Présence sur des marchés adjacentsDéveloppement de nouveaux territoires

Unilever Ventures investit dans des sociétés technologiques grand public. La société opère indépendamment d’Unilever mais bénéficie d’accès à ses marques, sa R&D et son expertise dans les industries de biens de grande consommation

Incubation Accompagnement de start-up avec prises de participation éventuelles

Capacité d’innovation complémentaire ou synergique déployée en forte proximité avec les équipes internes

SFR a lancé en 2006 la structure SFR Développement, fonds d’investissement « early stage », qui accompagne une vingtaine de jeunes pousses

Technology Scouting

Constitution des réseaux de compétence autour de technologies émergentes

Renforcement du réseau d’expertise, réactivité face aux nouvelles tendances technologiques. Anticipation

Deutsche Telekom a développé la méthodologie « Technology Radar » pour identifier les nouvelles tendances technologiques et développer des réseaux d’experts

User Innovation

Intégration du client/utilisateur dans l’élaboration du produit

Adéquation du produit au marché, bénéfice d’image associé à la démarche

Lego a créé au tour de sa ligne de produit modulable « Lego Mindstorm » une communauté d’AFOL (Adult Fans of Lego) qu’elle sollicite pour faire évoluer ses produits

Source : PwC


Les approches Inside-out permettent de valoriser des activités de R&D moins stratégiques et de maîtriser les coûts. Elles sont notamment prisées en période de crise économique.

Les approches Inside-out visent à valoriser les projets et ressources R&D jugées moins stratégiques auprès d‘ac-teurs externes, tout en focalisant l’effort budgétaire sur les projets les plus stratégiques. Plusieurs interlocuteurs ont souligné que ce type d’approche se révélait particulière-ment pertinent en temps de crise.

Elles peuvent revêtir plusieurs formes :

> L’essaimage de projets R&D (spin-off) : elle consiste à écarter certains projets de R&D du portefeuille, tout en favorisant la création d’une structure externe qui en prend la responsabilité. L’externalisation peut être par-tielle ou totale selon le niveau d’implication que la firme souhaite conserver dans le projet. Ce type de démarche peut également permettre de pérenniser des projets dont les porteurs pourront devenir des clients ou des fournisseurs importants pour l’entreprise.

• À titre d’exemple, le géant pharmaceutique Eli Lilly a créé, à partir d’un projet interne, une structure externe appelé InnoCentive. Cette « spin-off » a pour objectif de rassembler et d’ouvrir à l’écosystème une multitude de projets de R&D à traiter. Cette structure indépendante a permis à l’entreprise de s’adjoindre les services de plusieurs milliers de chercheurs sup-plémentaires et d’ainsi augmenter ses capacités de R&D.

> La valorisation de la propriété intellectuelle associée à l’innovation : au travers d’une gestion proactive de leur portefeuille de brevets, certaines entreprises favo-risent leur utilisation par des tiers. Elles peuvent en tirer des bénéfices financiers directs (à l’exemple de Techni-color dont l’activité brevet représente près de 10 % du chiffre d’affaires) ou indirects, en créant un écosystème favorable au développement de ses propres produits.

• Ainsi, Cisco développe une politique de dépôt de bre-vets très active (700 brevets par an), qui accompagne sa stratégie d’Open Innovation. La société défend ainsi son marché des attaques opportunistes (patent sharks) mais met ensuite ses brevets librement à dis-position de ses partenaires pour se placer au cœur de l’écosystème.

> La mise en réseau de l’écosystème d’innovation : elle vise à favoriser le développement de produits connexes pour renforcer le leadership de sa marque. Ces démarches sont souvent déployées sur les mar-chés à forte composante technologique pour des pro-duits liés à un écosystème.

SAP a créé en 2008 EcoHub, une place de marché per-mettant à ses clients d’accéder à des solutions métiers et applicatives de ses partenaires structurées par thèmes et par secteurs

De manière semblable, SFR a mis en place un processus de co-création au travers d’un site web spécifique : www.ateliersfr.fr, sur lequel la société s’appuie pour animer une communauté de développeurs et d’utilisateurs.

> L’ouverture des ressources R&D à des communautés de chercheurs : la mise à disposition à des tiers de cer-taines ressources ou services peut permettre de géné-rer des revenus additionnels et de renforcer l’activité de R&D en élargissant la communauté des chercheurs.

• Philips a, par exemple, redéployé son centre de R&D aux Pays-Bas en un « Open Campus » qui met en ré-seau 7000 chercheurs de plus de 12 entreprises. Ce faisant, il a considérablement valorisé ses infrastruc-tures d’innovation et génère un écosystème favorable à de nouvelles collaborations industrielles.

« Pour mieux appréhender les attentes de nos clients, nous avons une communauté de 30 000 bêta-testeurs chargée de tester les nouveaux produits »

Stéphanie Hajjar — SFR


Approche Description Bénéfices attendus Illustration

Essaimage (Spin-Off) des projets de R&D

Projets sortis du portefeuille (souvent avec prise de participation dans la nouvelle structure)

Pérennisation du projet (vs arrêt simple), et maintien de liens privilégiés (capitalistiques et/ou commerciaux)

Eli Lilly, avec la création d’InnoCentive, spin-off d’un de ses projets R&D, a pu bénéficier des services de milliers de chercheurs externes

Valorisation de la propriété intellectuelle

Commercialisation pro-active du portefeuille de brevets

Bénéfice financier immédiat. Activité à forte marge.

Technicolor, par sa politique de valorisation de ses brevets, génère près de 10 % de son Chiffre d’Affaires total

Mise en réseau de l’écosystème d’innovation

Support au développement commercial de partenaires technologiques

Leadership de la marque/de la technologie

SAP a lancé Ecohub, place de marché de solutions compatibles à destination de ses clients et de ses partenaires

Mise à disposition des ressources R&D

Infrastructures ou ressources R&D mises à disposition de tiers

Revenus additionnels et stimulation dans la génération d’idées

Phillips a ouvert son Centre de R&D aux Pays-Bas à plus de 12 partenaires extérieurs et le valorise auprès de 7000 chercheurs

Les différentes formes d’Open Innovation s’appliquent à des phases différentes du cycle d’innovation

On peut représenter le lien entre les différentes approches d’Open Innovation et le cycle R&D de la manière suivante :

« Nous déposons 700 brevets par an que nous rendons majoritairement libres de droit. Cela nous permet d’alimenter notre écosystème sans risquer d’être freinés par des brevets concurrents. »

Olivier Seznec — Cisco

Recherche Développement

Outside In

Outside Out

Commercialisation

Incubation

Joint ventureIn licensing

Out licensing


BrevetsPartielleou totaleEssaimage

des projetsR&D

Intelligence marché

Userinnovation

Technology Scouting


Cette représentation simplifiée souligne l’idée que les entreprises peuvent s’ouvrir à leur écosystème à chaque phase du cycle d’innovation pour en tirer des profits de nature différente et complémentaire.

> En phase de recherche et de génération d’idées : les stratégies de Technology Scouting permettent de maintenir une veille technologique et favorisent l’émer-gence de projets. Les démarches d’incubation offrent la possibilité de rester en connexion avec le marché et de valider de nouvelles opportunités.

> Lors des étapes de développement : les stratégies de Joint Venture ou d’essaimage de projet permettent d’ajuster le périmètre du portefeuille « projets » à la stra-tégie de l’entreprise et d’en gérer le mix (engagement financier/ROI attendu)

> En phase de commercialisation : la politique de brevet (In ou Out-Licencing) est un levier d’accompagnement ou de valorisation de la politique industrielle.

En transverse : la co-conception permet aux entreprises de générer une boucle d’apprentissage et d’évolution des produits/gammes de produits en les confrontant à la demande sur des cycles courts.

Les stratégies d’Open Innovation répondent à des enjeux différents selon les secteursSi tous les acteurs s’accordent à reconnaître la tendance de fond que représente l’Open Innovation, nos entretiens ont révélé des différences sectorielles significatives dans la manière de mettre en œuvre l’Open Innovation. Ainsi les caractéristiques sectorielles suivantes semblent avoir une importance déterminante dans la manière dont les entre-prises s’ouvrent à leur écosystème :

> Durée des cycles de génération de produit (time-to-market),

> Nature des produits (produits liés à la consommation d’autres produits ou services vs produits autonomes),

> Densité technologique du secteur,

> Maturité du marché.


Le tableau suivant illustre quelques spécificités sectorielles mentionnées et leurs impacts sur la nature de l’Open Innova-tion pratiquée par chaque secteur :

Spécificités Sectorielles Maturité et spécificité de l’Open Innovation

Industrie pharmaceutique

Cycles longsMultiplicité des axes de rechercheROI incertainMultiples start-up (biotech)

Approches d’Open Innovation matures, basées sur l’In-Licencing et le co-développement

Automobile / Aérospace Industries maturesInnovation incrémentaleRecherche de productivité

Fort recours à la Supplier Innovation

Telecoms Évolution rapide de l’offre (standards technologiques et business models) Prime au premier entrantEnjeu de maîtrise des coûts

Incubation et Corporate Venture comme leviers pour accélérer le TTM et accéder aux nouveaux marchésRecours à l’User Innovation

Logiciels / Internet Industrie culturellement ouverteInnovations par grappesCycles courts

Plateformes d’innovation (Open Source, Web 2.0) Recours à l’User Innovation

Chimie / Industrie Pétrolière Cycles longsForte intensité capitalistiqueInnovation drivée par la demande

Stratégies d’Open Innovation peu développées


On observe ainsi que, dans nombre de secteurs étudiés, l’Open Innovation présente une opportunité de renforcer la capacité d’innovation. Néanmoins, les objectifs poursuivis peuvent varier ainsi que les types de collaboration et la nature des partenaires privilégiés. Ainsi, le nombre de répondants déclarant avoir une approche collaborative avec leurs clients est-il plus élevé dans les secteurs des Technologies et des Télécoms. De leur côté, les acteurs issus de l’industrie sont proportionnellement plus nombreux que la moyenne à collaborer avec les acteurs publics.


De nombreux facteurs sont à prendre en compte pour mettre en place une stratégie ouverte et efficace

L’Open Innovation doit reposer sur des choix stratégiques cohérents.

Si l’Open Innovation offre, comme nous l’avons vu, de nombreuses opportunités pour améliorer la performance, elle n’est pas sans risques stratégiques. Quelques illus-trations des risques évoqués lors de notre enquête sont données ci-dessous :

> Une logique d’acquisitions-cessions de court terme et sans cohérence industrielle peut s’avérer coûteuse (financièrement et en termes d’organisation)

> Des démarches d’incubation non pilotées peuvent don-ner lieu à une multiplication de projets sans cohérence globale

> Les stratégies fondées sur la collaboration avec les clients ne sont pas sans risque d’image si elles ne sont pas maîtrisées.

L’Open Innovation nécessite un changement culturel au sein de la fonction R&D (et dans le reste de l’organisation).

La dimension culturelle est fréquemment citée comme un axe clé de la réussite d’une démarche d’Open Innovation. Le syndrome du « non inventé ici » (Not Invented Here syndrom) peut toucher les fonctions de R&D. Celui-ci se caractérise par une dévaluation des idées et technologies qui n’ont pas été développées au sein de l’entreprise. La recherche d’une plus grande sécurité ou le besoin d’iden-tification à l’entreprise peuvent en être des moteurs. Cette dimension, si elle n’est pas correctement intégrée, peut

remettre en question des projets d’Open Innovation.

Les entreprises interrogées identifient deux leviers d’ac-tion importants pour lutter contre ce syndrome :

> Introduire une dimension consultative et participative dans la mise en place des stratégies d’Open Innovation, au sein des communautés R&D

> Valoriser les comportements « Open Innovants » dans les plans de motivation (par opposition à certaines lo-giques « fermées » de stricte valorisation du nombre de brevets déposés).

Par son caractère transverse, l’Open Innovation doit reposer sur un modèle de gouvernance cohérent.

Au-delà du frein culturel, l’Open Innovation doit idéale-ment mobiliser fortement de nombreuses équipes (R&D, Stratégie, Marketing, Juridique, Achats…) et animer leur collaboration avec le monde externe. Certains acteurs ont souligné que cette démarche pouvait se structurer autour de la mise en œuvre d’une équipe dédiée à l’Open Innova-tion, avec notamment les responsabilités suivantes :

> Identification de partenaires externes potentiels

> Développement d’outils de collaboration avec des par-tenaires

> Accompagnement de la mise en place d’alliances stra-tégiques

> Pilotage des relations entre les partenaires et les diffé-rentes entités.

Il faut noter qu’il existe de nombreuses approches et missions possibles pour ces équipes dédiées à l’Open Innovation, les missions évoquées ci-dessus n’étant que des illustrations. Il est néanmoins intéressant d’observer une volonté de plus en plus fréquente de structurer l’Open Innovation, souvent à l’initiative de la direction générale.


La maîtrise des enjeux de propriété intellectuelle est un prérequis fort à l’ouverture à l’écosystème

De notre point de vue, les acteurs les plus tournés vers l’Open Innovation identifient le pilotage de la propriété intellectuelle comme un prérequis. Parmi les risques principaux associés à l’Open Innovation, le risque de contrefaçon ou de spoliation de la propriété intellectuelle est le plus cité par les responsables de R&D. Ces risques sont particulièrement sensibles dans certains pays émergents pour lesquels la protection de la propriété intellectuelle est insuffisamment encadrée.

Par ailleurs, les opportunités de valorisation de la propriété intellectuelle impliquent souvent la mise en place de structures et de démarches opérationnelles appropriées afin de gérer de manière active le portefeuille des brevets sur le marché.

Quels sont les risques les plus critiques rencontrés dans la mise en place de logiques de collaboration ?

1

3

7

8

8

13

13

15

16

16

18

21

25

25

28

56

Ne sais pas

Autre

Contraintes réglementaires

Financement

Rapport �nancier

IT

Ef�cacité du marketing

Gouvernance

Problème d'éthique / indépendance

Viabilité

Vie privée des clients

Ressources humaines

Adéquation culturelle

Risque de réputation

Intégrité et sécurité des données

Propriété intellectuelle

Source : PwC — « Technology Executive Connections : Managing the risks and rewards of collaboration », 2008


En outre, les entreprises peuvent être confrontées à un risque d’inflation et/ou d’obsolescence d’une partie de leur portefeuille de brevets, ce qui a des conséquences en termes de maîtrise des coûts et d’efficacité financière. Plu-sieurs d’entre elles insistent sur la nécessité de conduire des démarches régulières de revue du portefeuille de brevets afin de ne protéger que les actifs (brevets ou marques) à forte valeur ajoutée (soit commercialement, soit dans une optique défensive).

La direction générale peut en effet être vue comme le gardien du génome de l’entreprise et doit veiller à ce que le patrimoine génétique qui a fait son succès (les « gènes de l’entreprise » comme l’ont spontanément appelé certains de nos interlocuteurs) ne soit pas trop dilué et reste en accord avec la vision de long terme qu’elle développe.


RésuméL’amélioration de la performance du processus de développement de nouveaux produits fait l’objet d’une attention croissante de la part des responsables de la R&D. Ils cherchent ainsi à mieux piloter la valeur de leurs portefeuilles de projets et à réduire le temps de mise sur le marché des produits. Le « time-to-market » est le critère d’arbitrage entre projets le plus important (pour 67 % des entreprises interrogées) et il est particulière-ment critique (près de 90 % des répondants) pour les activités technologiques à cycle d’innovation court.

Le processus de développement est souvent struc-turé en 3 à 5 étapes et la durée de cycle, le nombre de projets et leur taux de sélection à chaque étape varient beaucoup selon les entreprises et les secteurs. La recherche de l’amélioration continue du processus de développement est une tendance marquée. Elle implique une mobilisation d’acteurs externes à la R&D et même à l’entreprise, notamment lors des d’arbitrages entre pro-jets. Les entreprises interrogées déclarent ainsi, à plus de 50 %, intégrer la fonction Marketing, les partenaires et les clients dans ce processus.

Le processus de développement produit fait l’objet d’une attention croissante de la part des managers de la R&D

La grande majorité des responsables de la R&D a développé des approches pour maîtriser le processus de développement produit et évaluer l’impact financier des projets R&D

Les entités de R&D ont historiquement expérimenté une grande diversité d’approches et de pratiques. Le proces-sus de développement a fait l’objet d’une normalisation plus tardive que d’autres processus au sein de l’entre-prise.

Nous avons néanmoins observé, au cours des vingt dernières années, l’émergence d’outils et d’approches de pilotage convergents et ceci particulièrement pour le volet Développement. Deux composantes majeures font au-jourd’hui l’objet d’un large consensus chez les entreprises que nous avons rencontrées :

> La nécessité d’un processus structuré autour de grandes étapes de validation, depuis la génération d’idées jusqu’à la commercialisation des produits. Dans la majorité des cas, ce processus est commun à l’ensemble du portefeuille de projets et fait l’objet d’une consolidation permettant un pilotage global de ce por-tefeuille, autour de l’idée de « gates » (étapes de filtrage des projets). Le processus est donc ponctué d’étapes de sélection (les « gates ») qui régulent le flux de l’inno-vation au sein de la R&D.

Améliorer le processus de développement produit : vers un pilotage continu du processus


Utilisez-vous un processus de développement de nouveaux produits structuré et formalisé par étape ?

88 %

12 %

Oui Source :analyse PwC

Non

> La formalisation d’un business case par projet permet-tant de valider les hypothèses de coûts et les recettes attendues, ainsi que leurs impacts dans le temps en matière de flux de trésorerie. La plupart des entreprises définissent des modèles communs à l’ensemble de leurs projets et consolident ces Business Cases dans un Business Plan global.

• Nous avons cependant noté qu’à peine plus de la moitié des entreprises interrogées mettent réguliè-rement à jour les Business Cases en cours de projet et que très peu – trop peu — réalisent un retour d’expérience en rapprochant la réalité du marché du Business Case d’origine.

Ceci met à mal le processus de capitalisation d’expé-riences (Héritage) évoqué précédemment et qui est l’un des piliers de la théorie de l’évolution.

Préparez-vous un business case au cours du processus de développement de nouveaux produits ?

88 %

12 %

Oui Source :analyse PwC

Non

Les approches de développement de produits sont la plupart du temps structurées autour de 3 à 5 étapes.

Si l’on n’observe pas de méthodologie de développement de nouveaux produits unique et consensuelle, on peut observer à minima trois étapes communes à l’ensemble des entreprises interrogées :

> Génération d’idées/de concepts/d’opportunités. On peut noter une grande variété de domaines d’inno-vation selon les entreprises interrogées. Ainsi l’inno-vation peut-elle porter sur le produit, le service ou le processus interne de conception. La dimension incré-mentale est plus ou moins prononcée selon le secteur (elle est par exemple forte dans l’industrie logicielle, structurée autour des logiques de « releases »)

> Étude de l’opportunité et de la faisabilité d’un projet. Cette étape comporte le plus souvent l’analyse du mar-ché, l’élaboration de la proposition de valeur, la construc-


tion du business case, l’analyse des prérequis tech-niques et l’étude de faisabilité technologique du projet.

> Développement du produit. Développement, pro-duction et mise sur le marché du nouveau produit ou service.

À noter : cette phase inclut une logique de progressivité. De nombreuses entreprises interrogées adoptent des lo-giques de « Soft Launch », sur une population restreinte.

Selon les secteurs et les entreprises interrogées, le pro-cessus peut également comporter les étapes suivantes :

> Prototypage/Proof of Concept : l’élaboration d’un prototype permet d’identifier des contraintes, de valider des hypothèses techniques et, dans certains cas, d’analyser la perception du produit par le client. Elle est généralement pratiquée dans les secteurs du logiciel, de l’électronique et dans les secteurs technologiques

> Commercialisation et bilan de lancement : la phase de mise sur le marché fait toujours l’objet d’une atten-tion forte et peut faire partie intégrante du processus de développement de produit. On retrouve par exemple des étapes de bilan de lancement à M + 3/M + 6 qui permet-tent d’anticiper et d’orienter l’évolution du produit.

La durée du cycle, le nombre de projets en portefeuille et le taux de sélection à chaque étape du processus d’innovation varient selon les entreprises.

> La durée du cycle de R&D est évidemment une va-riable clé. Elle peut varier de 6 à 9 mois (comme par exemple dans les télécoms) pour aller jusqu’à 15 ans et plus (industrie pharmaceutique). Outre leur durée, la nature et le contenu des différentes phases varient également. Selon les secteurs, les cycles de R&D doi-vent notamment intégrer des contraintes réglementaires différentes.

> Le nombre de projets en portefeuille et la taille des projets : on observe une fragmentation plus ou moins importante des portefeuilles de R&D. Pour les entre-prises aux portefeuilles naturellement plus concentrés, l’accent sera mis sur le pilotage unitaire des projets, le pilotage du TTM et les phases critiques de GO/NO GO. Dans les secteurs pour lesquels les portefeuilles sont plus dispersés, les enjeux de coordination, d’identifica-tion des dépendances entre projets et de priorisation se révèlent plus critiques, notamment lorsqu’il s’agit d’allouer des ressources rares à ces projets

> Le nombre d’étapes de validation et le pourcentage de projets abandonnés à chaque étape : nos entre-tiens nous ont permis d’identifier une certaine diversité dans les approches, ceci même au sein d’un secteur donné. Ainsi le nombre de « gates » de validation peut-il varier de 3 à 12. Par ailleurs, certaines entreprises prati-quent une sélection forte des projets dès les premières étapes, tandis que d’autres comme Air Liquide prati-quent une sélection plus progressive (1/3 des projets arrêtés à chaque étape).

Sur ce dernier point, un pilotage efficace du portefeuille doit de notre point de vue permettre :

> De ne pas engager en phase de développement des projets à la rentabilité trop incertaine ou aux hypothèses insuffisamment définies.

> De s’assurer que les arbitrages en amont du cycle n’éliminent pas des opportunités qui auraient pu être valorisées par des approches Inside-out.


L’amélioration continue du processus de développement « produits » passe par la mobilisation des partenaires, internes et externes, de la R&D.

La plupart des entreprises interrogées considèrent le processus de développement « produits » comme un domaine d’apprentissage permanent et d’amélioration continue. Les premiers contributeurs mentionnés sont :

> le Marketing, car il structure le retour d’information client sur les produits lancés et permet d’anticiper la perception future du marché par les nouveaux produits

> les clients, soit parce qu’ils sont mobilisés directement dans le cycle d’innovation (user innovation), soit au travers des enquêtes de satisfaction associées aux nouveaux produits

Mais, il faut noter que la direction des ventes, la direction de la stratégie et les fournisseurs, en pratique beaucoup moins impliqués, sont également souvent citées par les entreprises interrogées.

Nous observons par ailleurs une faible sollicitation de la fonction achats. Nous pensons que d’une manière générale, les processus de R&D et d’innovation gagneraient à l’impliquer davantage.

Parmi les acteurs suivants, lesquels contribuent au processus d’amélioration continue de la performance de votre R&D (retours d’expérience…) ?

6%

11

11

22

44

44

50

56

56

83

Fonction RH

Fonction achats

Fonction nance, audit

Fonction IT

Fonction stratégie

Acteurs externes : fournisseurs

Fonction ventes

Acteurs externes : clients


Acteurs externes : partenaires

Fonction marketing

« La dispersion est un risque : il faut savoir abandonner certains projets suffisamment tôt pour investir sur les projets stratégiques. »

Martha Heitzmann – Air Liquide


La maîtrise du processus de développement de produits répond à des enjeux multiples

Impliquer les différents acteurs clés lors de la phase d’arbitrage sur les projets à réaliser.

Au-delà de la fonction R&D, l’arbitrage entre projets doit faire l’objet d’un consensus entre plusieurs acteurs clés, comme le souligne le graphique ci-dessous. On observe que six fonctions sont identifiées par plus de la moitié des répondants comme devant être associées aux arbitrages entre projets.

On notera encore une fois la sous-représentation de la fonction Achats dont le potentiel de contribution a été souligné précédemment.

Quelles fonctions sont associées à l’arbitrage global entre projets (gestion de portefeuille) ?

13%

57% 57%61%

43%

70%

39%

26%

74%

39%35%

9%

9%

Direction

générale

R&D Marketing Opérations Finance / Audit Ventes Développementdurable

Achats

Impliqué


Décideur

« Pour mieux orienter les thèmes de recherches en fonction des demandes clients et tendances du marché, les équipes marketing collaborent pleinement avec les équipes R&D. »

Jean-Philippe Vanot – Orange


Maîtriser la rentabilité des projets d’innovation par une distinction claire entre les phases « d’exploration » et de « réalisation ».

Quel que soit le nombre d’étapes du processus mis en place par les entreprises, la plupart d’entre elles insistent sur la nécessité de piloter efficacement le moment char-nière entre les phases de recherche et de développement.

Nous l’avons évoqué, le taux d’abandon des projets après chaque étape de sélection (« gate ») du processus varie. Pour autant, ce taux doit être piloté, avec des objectifs pour chaque étape. Il en va de même pour la part du bud-get consacrée aux phases « d’exploration » et de « réali-sation ». Si elle peut varier fortement selon les industries, elle doit être connue et pilotée par les responsables R&D. C’est dans cet équilibre toujours complexe entre budget des différentes phases et taux d’abandon à chaque étape que réside la performance globale du portefeuille R&D.

Réduire le délai de mise sur le marché des produits par une maîtrise des temps de cycle à chaque étape du processus.

La maîtrise du Time to Market (TTM) est citée comme le premier critère d’arbitrage entre projets de R&D par 67 % des entreprises interrogées, largement devant le coût de développement (48 %). Ces réponses traduisent l’impor-tance majeure donnée à la réduction du temps de cycle dans le processus de développement produit. Parmi les axes d’amélioration cités par les entreprises rencontrées, on retrouve également les points suivants :

> Une réduction des délais d’approbation des projets

> la réactivité dans l’ajustement des Business Plans

> Une capacité à déployer les Proof of Concept en cycle court

> La maîtrise des phases de test et de lancement de produit.

Il faut noter que la maîtrise du TTM revêt des enjeux dif-férents selon les secteurs. Elle est souvent associée à la maîtrise des impacts financiers pour les industries à cycles longs et à des enjeux concurrentiels pour les industries à cycles courts (« first mover advantage »). On observe que le critère TTM est cité par 88 % des entreprises interro-gées dans les secteurs Télécoms et Technologie (67 % pour l’ensemble des entreprises).

Quels sont vos critères d’arbitrage entre projets R&D ? Quelle est l’importance des critères suivants dans l’arbitrage entre projets ?

67 %

48 %

43 %

Time to market Coût de développement

(CAPEX, OPEX)

Risque (image, légal,

nancier, commercial)



Un pilotage efficace du processus développement produit repose sur quatre piliersAu travers de nos entretiens et des enjeux évoqués par nos interlocuteurs, nous avons retenu quatre dimensions clés sur lesquelles repose un pilotage efficace du processus de développement produit :

> Une gestion de projet homogène reposant sur une méthodologie partagée

> Un pilotage du portefeuille de projets permettant de maximiser la valeur tout en minimisant les risques

> Le pilotage financier de l’activité fondé sur une méthodologie efficace d’allocation des coûts aux différents projets du portefeuille d’innovation

> Un pilotage des ressources reposant sur un plan unique, partagé et cohérent.

Quatre dimensions clés pour un processus de développement de produits performants

« On peut être plus efficace en développant moins de produits. En 2009, nous avons développé 15 % de produits ‘groupe’de moins qu’en 2008, mais notre chiffre d’affaires lié à l’innovation a augmenté. »

Jean-Philippe Vanot — Orange

Bonnes pratiques pour une R&D performante

> Des boucles de contrôle rapides et pertinentes

> Une bonne granularité des projets

> Un pilotage mettant l’accent sur la dyna-mique du projet

> La sécurisation des projets clés.

> Des règles de réallo-cation dynamique des ressources.

> L’idenfication des goulots d’étrangle-ment.

> Un pilotage fin des variations de budgets.

> Une méthodolie d’af-fectation des coûts de complets.

> Une plateforme IT qui permette de piloter les donner financières.

Une gestion de projet homogène reposant sur une méthodologie partagée

Un pilotage des ressources basé sur un plan unique, partagé et cohérent

Un pilotage financier de l’activité basé sur une méthodologie efficace d’allocation des coûts aux projets

Un pilotage du portefeuille de projets permettant de maximiser la valeur et de minimiser les risques

> Des processus flexibles de manage-ment de portefeuille

> Un tableau de bord donnant une vue actualisé de la valeur de portefeuille et de chaque projet.

> Un démarcha active de valorisation du por-tefeuille brevets (via l’open innovation par exemple)


RésuméPour les responsables de la R&D, la diversification de leurs talents et le développement de la mobilité interne sont des enjeux importants pour favoriser l’émergence de l’innovation au sein de l’entreprise. Les équipes de R&D sont encore souvent peu mobiles vers les autres fonctions et majoritairement recrutées dans le secteur industriel de l’entreprise (pour plus de 2/3 des répon-dants). La diversification des talents de R&D est donc un enjeu clé qui pousse au développement de passerelles vers les autres fonctions internes et avec l’écosystème de l’entreprise. Par ailleurs, la compétition pour les meilleurs profils, qui se joue souvent sur un plan international, nécessite de mieux fidéliser les talents. Les entreprises performantes sur ce sujet développent donc, pour leurs « hauts potentiels », des parcours de carrière valorisants au sein de la R&D et aussi des passerelles bidirection-nelles vers les autres fonctions de l’entreprise.

La diversité des talents est un enjeu clé pour développer la capacité d’innovation dans la fonction R&D

Pour 68 % des entreprises interrogées, les équipes R&D sont recrutées au sein de leur industrie

Ce chiffre traduit un phénomène naturel de sédentarisation des équipes R&D, ceci à deux niveaux :

> Au sein de l’entreprise, avec une faible mobilité vers les autres fonctions et peu de possibilité d’allers-retours

> Au sein de l’industrie, par une grande « fidélité » secto-rielle.

Ainsi, les stratégies de recrutement ne reflètent pas tou-jours l’enjeu de diversité que doit relever la R&D. Dans certaines entreprises, cette tendance est renforcée par un relatif isolement géographique des cellules R&D (labora-toires/centres d’études). Il en résulte des difficultés de col-laboration entre la R&D et les autres fonctions de l’entre-prise, parfois même entre les différentes entités de R&D, freinant la diffusion d’une culture partagée de l’innovation et l’intégration de la R&D avec les autres fonctions.

Diversifier les profils, favoriser la mobilité, valoriser les talents : trois défis majeurs pour les responsables R&D


Quelle diversité de profils existe au sein de votre R&D ? Les membres de votre équipe…

68 %

32 %

16 %

8 %

4 %

proviennent de votreindustrie (cursus &industrie (cursus &

ont un prolinternational

proviennentde votre écosystème

(clients/fournisseurs, etc)

proviennentd’organisations

publiques

proviennentd’autres

industries


La diversification de leurs talents est désormais un enjeu clé pour les acteurs de la R&D

Nous l’avons évoqué précédemment, la fonction R&D est de plus en plus tournée vers l’extérieur :

> par une interaction croissante avec les autres fonctions de l’entreprise

> par le biais de logiques de collaboration renforcée avec leur environnement (clients, fournisseurs, partenaires…), no-tamment dans un contexte d’Open Innovation

> à l’international, pour accompagner la stratégie de développement de l’entreprise et adresser les spécificités des marchés locaux.

Face à ces défis, les organisations R&D doivent s’ouvrir davantage et diversifier leurs talents sous trois dimensions :

> Un recrutement des ressources R&D plus ouvert à des profils issus d’autres industries (4 % en proviennent d’après notre enquête)


> Une définition claire des compétences que l’on souhaite recruter et développer en interne et celles qu’il faut aller chercher en externe (par des stratégies de délocalisa-tion, d’acquisition, de partenariat ou d’externalisation)

> Le recrutement de profils plus « internationaux », ayant la capacité linguistique et culturelle nécessaire pour collaborer avec des interlocuteurs de différents pays et pour pouvoir évoluer professionnellement à l’étranger. Parmi les entreprises interrogées, 32 % ont déclaré avoir dans leurs équipes de R&D des profils ayant une expérience de l’international. Une tendance qui devrait s’accélérer avec le temps et accompagner le dévelop-pement des marchés émergents.

> Ce dernier constat est toutefois à apprécier avec discernement car il recouvre des réalités différentes allant du profil maîtrisant simplement bien l’anglais à des profils possédant des expériences multiculturelles internationales avérées.

Les entreprises performantes ne craignent pas la mobilité, elles la favorisent pour diffuser la culture d’innovation au sein de l’entreprise

La mobilité des équipes R&D en dehors de leur fonction est généralement peu développée

Quatre vingt huit pour cent des entreprises affirment que leurs collaborateurs évoluent au sein de la fonction R&D. Ce chiffre est plus prononcé pour les entreprises de grande taille. Il illustre une volonté des responsables R&D d’offrir des perspectives d’évolution de carrière à leurs équipes au sein même de leur entité. Mais il traduit aussi

une faible mobilité des ressources R&D à l’échelle de l’en-treprise (vers d’autres fonctions).

Ces tendances « sédentaires » devraient progressivement s’effacer au profit d’une ouverture plus large (mais maî-trisée) des collaborateurs de la R&D, en dehors de leur fonction et à l’international.

Encouragez-vous la mobilité ? Vos collaborateurs R&D…

40 %

56 %

88 %

Evoluentà l’international


Evoluenten dehors

de la fonction R&D

Evoluent au seinde la fonction R&D

Les acteurs commencent à mettre en œuvre des démarches pour favoriser la mobilité entre la R&D et les autres fonctions.

Pour diffuser la culture d’innovation au sein de l’entreprise mais aussi faciliter la capacité de dialogue avec les autres entités, certains acteurs ont mis en place des parcours professionnels favorisant la mobilité entre la fonction R&D et les autres fonctions. 56 % des répondants affirment favoriser la circulation entre la fonction R&D et d’autres entités fonctionnelles (Marketing, Ventes, Stratégie, etc.).

Air Liquide, par exemple, souligne que les profils de ses équipes R&D reflètent une grande diversité avec plus de

« Nous menons une véritable politique de promotion de la mobilité interne pour favoriser le brassage et la diversité des profils. »

Stéphanie Hajjar – SFR


trente nationalités différentes, des formations et compé-tences très variées et donc des profils très ouverts sur l’entreprise. Les parcours entre la R&D et les autres fonc-tions sont valorisés pour renforcer la culture d’innovation au sein du Groupe et faciliter la collaboration entre entités.

Certains acteurs tempèrent néanmoins cette approche : s’il est parfois utile de favoriser la mobilité entre la R&D et les autres fonctions par le biais de parcours d’excellence, il est par ailleurs important de savoir conserver des profils expérimentés au sein de la fonction R&D. Il faut ainsi créer des parcours attrayants pour les professionnels de la R&D qui valorisent pleinement leur expertise.

Par ailleurs, pour accompagner le déploiement de leur stratégie d’innovation à l’échelle mondiale, certaines entreprises encouragent la mobilité internationale.

Quarante pour cent des entreprises interrogées encou-ragent et facilitent la mobilité des profils R&D à l’inter-national. Cette démarche accompagne le mouvement de globalisation de l’innovation et le besoin de détacher des ressources des centres de R&D « historiques » vers de nouveaux centres tout en favorisant la collaboration entre ceux-ci. Cette tendance semble plus prononcée dans certains secteurs (jusqu’à 60 % dans le secteur des télécoms).

Dans un contexte de plus en plus ouvert et concurrentiel, les entreprises doivent reconnaître et valoriser le talent de leurs équipes de R&D

Face à une concurrence internationale accrue, les responsables de R&D doivent de plus en plus retenir leurs talents.

La formation et le suivi des talents de la R&D représentent un investissement important, en temps et en ressources financières, pour l’entreprise.

La formation d’un chercheur en entreprise est en effet largement à la charge de cette dernière, compte tenu de la spécificité de l’activité et de la difficulté de trouver des formations adaptées toutes prêtes sur le marché.

Capitaliser sur cet investissement revêt donc une grande importance pour continuer de développer les avantages compétitifs de l’entreprise dans la durée.

De plus, compte tenu de l’étroitesse du marché du travail sur des profils spécifiques, c’est naturellement vers leurs concurrents que les entreprises se tournent pour y trouver les talents supplémentaires qui peuvent leur faire défaut.

Les attentes des profils performants se traduisent d’ailleurs par des prétentions salariales et des taux d’at-trition élevés dans certains secteurs (informatique, assu-rance, finance par exemple). Ainsi, la fonction R&D est citée par de nombreuses entreprises comme l’une des fonctions les plus touchées par la « guerre des talents ». Identifier et retenir les talents deviennent plus que jamais des enjeux clés pour les managers de la R&D.

« Nous nous fixons un « objectif » de mobilité hors de la R&D afin de créer le mouvement »

Jean-Philippe Vanot – Orange


Les profils de R&D ne sont pas monolithiques, il est nécessaire de reconnaître et valoriser différentes compétences au sein de la R&D.

Au travers des échanges que nous avons eus avec les responsables de R&D, on peut dessiner deux grands types de profils correspondant aux grandes étapes du développement produit :

Profil Compétences clés

Recherche • Créativité, curiosité, « positivité »• Lien entre expertise et potentiel produit• Connaissance approfondie des produits

/ technologies émergentes• Travail en réseau (interne et externe à

l’entreprise)

Développement de produit

• Volontarisme, ouverture, adaptabilité• Connaissance produit et marché• Encadrement et gestion d’équipes

pluridisciplinaires• Gestion du changement, gestion de

projet, pilotage

Lancement et pilotage d’offre

• Rigueur, constance, capacité managériale

• Encadrement et gestion d’équipes pluridisciplinaires

• Optimisation de processus et de produits existants

• Pilotage de la valeur, gestion financière


On peut souligner l’importance de reconnaître cette diver-sité et d’affecter les bonnes missions aux bons profils. La difficulté, pour les responsables R&D, consiste à accepter cette diversité tout en s’assurant d’une bonne collabora-tion entre les différents profils.

Par ailleurs, on note que certaines entreprises sont culturel-lement plus enclines à reconnaître et encourager certaines compétences plutôt que d’autres (ex : rigueur vs créativité).

Pour ces entreprises, le défi est de rééquilibrer ce système pour s’assurer que toutes les compétences nécessaires sont bien représentées au sein des équipes R&D.

La rémunération n’est pas le seul axe de fidélisation des talents.

Assez logiquement, la récompense financière est au cœur de la reconnaissance de la performance des équipes R&D : pour 80 %, elle constitue sous ses différentes formes un levier majeur pour récompenser la performance individuelle.

Mais on observe que 64 % des répondants identifient la promotion comme un levier important de récompense de la performance.

Pour Air Liquide, la valorisation des talents passe en com-plément de la filière managériale par une filière technique « Technical Career Ladder » offrant une forte visibilité inter-nationale au sein du groupe et fonctionnant ainsi comme un accélérateur de carrière, en valorisant l’innovation.

Comment récompensez-vous la performance individuelle ?

20 %

20 %

64 %

80 %

Rôle de représentation del’entreprise (congrès,

conférences)Source : analyse PwC

Formation additionnelle

Promotion

Récompense financière(salaires, bonus, stock

options…)

« Un fellow engineer* (nde : 15 dans le monde) peut entrer dans le bureau du président pour exprimer son éventuel désaccord avec des orientations stratégiques »

* Un ingénieur R&D parmi les plus plus expérimentés et faisant référence dans son domaine.

Olivier Seznec – Cisco


La plupart des entreprises disposent aujourd’hui de programmes de gestion des talents, et, pour certaines, la R&D est une « voie royale » vers des postes à forte responsabilité.

Soixante seize pour cent des entreprises interrogées ont déployé des programmes de gestion des talents, im-pliquant notamment la fonction R&D. Ces programmes s’appliquent généralement à l’échelle du groupe et sont beaucoup plus rarement déclinés de manière spécifique au sein de la fonction R&D. Ils peuvent prendre plusieurs formes :

> Un programme d’accélération de carrière.

• Air Liquide, par exemple, souligne que la fonction R&D est souvent un point de passage pour les hauts potentiels. De nombreux membres de la Direction sont passés par la R&D et la mobilité est encouragée entre la R&D et les autres fonctions internes.

> Un budget spécifique, dédié au coaching, à la formation et aux séminaires d’entreprises

> Le financement des formations prestigieuses, dans une logique de développement des compétences mais aussi de fidélisation des hauts potentiels

Avez-vous un programme de management de talents au sein de votre organisation R&D ? Quelles en sont les spécificités ?

58 %

47 %

37 %

Propose un

programme

d'accélération de

carrière

Dispose d'un budget

spéci�que

Finance des

formations

prestigieuses


Appliquée à la question de la gestion des talents de la R&D, la théorie de l’évolution permet de mettre en perspective les enjeux évoqués ci-dessus. Il s’agit en effet pour l’entreprise de capitaliser sur les individus performants qu’elle a sélectionnés. Au-delà de leur performance « technique », ce qui est recherché, c’est leur capacité à contribuer à la diffusion d’une culture d’innovation et à transposer dans d’autres domaines fonc-tionnels les approches qu’ils ont pu développer dans la fonction R&D pour aborder des problèmes particuliers.

L’enjeu est de générer de la diversité et de la variation dans les modes de pensées et, de ce point de vue, il est également utile de pouvoir introduire au sein des équipes de R&D des profils différents, n’ayant pas le même parcours académique, le même profil d’expérience, ou provenant d’une autre industrie. Cet objectif peut être atteint de plusieurs manières complémentaires :

• En interne : créer plus de passerelles entre la fonction R&D et les autres fonctions de l’entreprise. Le pro-

cessus doit permettre l’évolution valorisée des talents de la R&D dans l’entreprise, car il vaut mieux qu’ils

s’épanouissent en son sein que chez les concurrents mais aussi, être capable d’intégrer dans la fonction

R&D l’apport de certains profils en provenance d’autres fonctions. Cela ne signifie pas que ces profils de-

viendront des « chercheurs » en technologie (la barrière technique est souvent trop grande), mais il est néan-

moins possible en organisant les rôles dans les équipes projets de capturer des points de vue différents qui

conduiront à la diversité recherchée. À cet égard, la réintégration de profils R&D qui ont eu une expérience

diversifiée dans l’entreprise est probablement plus facilement envisageable.

Il est également important que les talents de la R&D qui ont l’ambition d’évoluer dans l’entreprise ne voient

pas comme seule solution la mutation dans une autre fonction. Des parcours valorisant au sein de la R&D –

tels que ceux mis en place chez Cisco et Air Liquide – doivent leur permettre de réaliser leurs aspirations de

carrière sans qu’ils soient pénalisés par leur choix.

• En externe : ouvrir la porte à des profils issus de cursus académiques, de cultures et d’industries différentes

car l’innovation vient souvent de la capacité à transposer dans un nouvel environnement des modèles ou

des approches expérimentés dans un domaine différent.

Ces approches sont utilisées par certains des acteurs performants que nous avons rencontrés qui cherchent à dynamiser les interactions fonctionnelles et culturelles, par exemple grâce à une mobilité internationale forte.

Une remarque s’impose sur ce dernier point car, lorsque la mobilité internationale existe, elle n’est pas toujours bien gérée, comme en témoigne le résultat d’une enquête inter-nationale réalisée par PricewaterhouseCoopers. D’après cette étude, les deux tiers des « impatriés » (expatriés réintégrés dans leur pays d’origine) n’étaient pas satis-faits de leur situation et 75 % des expatriés envisageaient de quitter leur employeur durant ou après leur période à l’étranger (source : Measuring the value, PwC, 2006)

La gestion des talents, au sein de la R&D et plus générale-ment dans l’entreprise, est un sujet complexe et d’actualité qui est une préoccupation importante de nombreux diri-geants : 62 % d’entre eux pensent en effet que pour être compétitif dans la « guerre pour les talents » qui s’annonce, leur entreprise doit changer sa manière de recruter, de moti-ver et d’assurer le développement de ses employés Source : 11th PwC Global CEO survey).


RésuméLa mesure de la performance, de la valeur ajoutée et de la productivité de la R&D est devenue une préoccupa-tion majeure pour la plupart des dirigeants rencontrés. Les cinq grandes familles d’indicateurs utilisées par les entreprises interrogées sont dans l’ordre d’importance : le revenu issu des nouveaux produits, la satisfaction des clients internes et externes, le « time-to-market », la rentabilité des projets et le nombre de brevets déposés. On constate que ces indicateurs ne permettent pas de répondre parfaitement aux défis que la R&D doit relever : développer sa réactivité et son agilité et piloter effica-cement sa performance dans la création de valeur pour l’entreprise.

La mesure de la performance, historiquement moins ancrée dans la fonction R&D devient un sujet d’attention croissant

On observe un consensus chez les dirigeants sur la nécessité de mesurer la performance de la R&D.

Les entreprises interrogées soulignent l’importance de mesurer la performance R&D dans un contexte éco-nomique où les dépenses engagées font l’objet d’une attention forte. L’idée s’est progressivement installée que les activités de R&D doivent être pilotées avec la même rigueur que les activités opérationnelles.

Il convient tout d’abord de distinguer la performance des activités de Recherche de celles de Développement. Si la mesure de la performance des activités de Développe-ment s’est accentuée ces dernières années avec la mise en place de processus structurés de gestion de dévelop-pement de nouveaux produits, le pilotage de la perfor-mance de la Recherche reste un territoire moins balisé. Il fait néanmoins l’objet d’une attention croissante de la part des responsables R&D.

Les entreprises font le constat que la mesure de la performance et de la productivité de la R&D est imparfaite et complexe à mettre en œuvre.

Dans leur recherche d’indicateurs de performance, les entreprises rencontrées font le constat que l‘évaluation de la R&D est une activité complexe :

> Sur la partie Recherche, on observe une difficulté à mettre en œuvre des indicateurs standards et perti-nents. En effet, il est complexe de mesurer la contribu-tion effective de la Recherche à la performance com-merciale. À titre d’exemple, si certains acteurs pilotent

Performance de la R&D : comment la mesurer ? Comment la piloter ?


le nombre de brevets déposés, cet indicateur ne reflète pas nécessairement la performance intrinsèque des en-tités de Recherche. Par ailleurs, il est difficile de justifier a priori de la nécessité d’une dépense de recherche et de sa contribution potentielle aux revenus futurs.

> Sur la partie Développement, bien que les entreprises disposent en général d’un plus grand nombre d’indica-teurs, la difficulté réside dans la capacité à mesurer et piloter de manière équilibrée les enjeux de qualité/satis-faction client et de délais/TTM.

On peut distinguer 5 familles d’indicateurs classiquement utilisés pour évaluer la performance de la R&DEn premier lieu, il faut distinguer le pilotage de la per-formance de celui de l’activité. Le pilotage de l’activité mesure des données « brutes » telles que le nombre de collaborateurs R&D, la part du budget R&D dans le chiffres d’affaires ou encore le montant des investissements. Ces données sont à analyser par secteur. Ainsi, dans de nom-breuses industries, telles que les télécommunications ou la pharmacie, il existe des fourchettes pour le ratio R&D/CA (12 % à 18 % pour les télécoms et 17 % à 22 % pour la pharmacie). À ce jour, aucune corrélation n’a pu être dé-montrée entre la valeur de ce ratio et la performance des entreprises, mesurée en chiffres d’affaires, en rentabilité ou en valeur boursière.

Il semble donc que ce soit moins le niveau de l’investis-sement en R&D qu’il est pertinent de prendre en compte pour apprécier la performance d’une entreprise que l’effi-cacité avec laquelle le processus d’innovation et de R&D est mis en œuvre en son sein.

Les indicateurs de performance visent à rendre compte de cette efficacité. On peut en distinguer 5 types couramment employés :

> Les indicateurs qui mesurent la durée du cycle d’inno-vation (de la génération d’une idée à sa déclinaison sur un marché)

> Les indicateurs de satisfaction clients

> Le chiffre d’affaires associé aux nouveaux produits

> Le ROI (retour sur investissement) de l’activité de R&D

> Le nombre de brevets déposés.

Le revenu issu des nouveaux produits est l’indicateur le plus fréquemment cité dans notre enquête

Le revenu incrémental généré par les nouveaux produits ou nouvelles offres est le premier indicateur cité par les entreprises interrogées, avec 64 % des réponses.

Il traduit clairement l’idée que la R&D a pour vocation finale la création de nouveaux produits et leur valorisation par le marché.


Quels sont les principaux indicateurs de performance utilisés au sein de votre activité de R&D ?

64%

56%

52%

44%

36%

Revenus issus denouveaux produits / offres

Satisfaction clients Time to market ROI Nombre denouveaux brevets


On observe néanmoins des limites à la pertinence de cet indicateur :

> Il mesure une performance passée de la R&D et non son efficacité actuelle

> Il est difficile de délimiter les frontières entre les nouveaux produits et les produits existants, notamment lorsque l’on parle d’innovation incrémentale (ex : nouvelles fonctionnalités pour un logiciel)

> Il n’est pas aisé d’imputer les revenus additionnels constatés à l’innovation réalisée (notamment dans le cadre d’inno-vations multiples sur un même produit)

> L’innovation peut induire des phénomènes de cannibalisation ou de stimulation entre les nouveaux produits et les produits existants (par exemple : quels sont les impacts du développement de l’iPhone sur les ventes d’iPod ?).


Pour toutes ces raisons, l’indicateur du chiffre d’affaires généré par les nouveaux produits est souvent calculé sur plusieurs périodes (1 an, 2 ans, 5 ans) et parfois complété par une segmentation portant sur la nature de l’innovation :

> Modification, évolution d’un produit ou service existant,

> Produit nouveau pour l’entreprise,

> Nouvelle gamme de produits

> Produit nouveau sur son marché

> Innovation majeure qui est une nouveauté mondiale.

Nouveauté pour le marché

Faible

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le

Forte


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Modi�cation

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Nouvellegamme

Nouveaupour la société

Ainsi Emerson Electric, qui avait défini initialement des objectifs globaux de chiffre d’affaires réalisés à partir de nouveaux produits sur 5 ans, a choisi d’affiner ses critères en distinguant le chiffre d’affaires généré par les innova-tions mineures, les innovations majeures, les produits nou-vellement commercialisés par l’entreprise et les produits totalement nouveaux.

Sur la base de cette nouvelle typologie, la direction a pu affiner ses objectifs et mieux les aligner avec ses ambi-tions stratégiques.

Il n’en reste pas moins que cet indicateur, ou cette famille d’indicateurs, est un outil d’appréciation d’une perfor-mance passée, comme nous l’a fait remarquer l’un de nos interlocuteurs (chez SFR) et qu’il n’est pas adapté à un pilotage dynamique de la R&D, surtout dans des industries à cycles courts.

Il est, par exemple, peu adapté dans le marché des télé-communications mobiles grand-public où le cycle produit est de 6 à 9 mois. Peu d’offres ont d’ailleurs une durée de vie très longue. L’incertitude et la volatilité qui règne sur ce marché pousse à la multiplicité des offres à durée de vie courte dont il est difficile de mesurer la performance sur des périodes de 2 ou 5 ans.

Cet indicateur est probablement plus pertinent pour des industries à cycle long (pharmacie, industrie chimique, par exemple) mais il conserve le défaut d’être une mesure d’une performance passée de la R&D.


La satisfaction client est également citée par une majorité de répondants.

Les indicateurs de satisfaction mesurent la satisfaction des clients internes (par exemple les Business Units) ou ex-ternes (les clients finaux). La satisfaction peut être mesu-rée au travers d’enquêtes qualité ou bien, de plus en plus fréquemment, par le biais d’interactions avec les clients et utilisateurs (bêta tests, sites web de feedback client, etc.).

La mesure de la satisfaction des clients internes permet, lorsqu’elle est correctement pilotée, d’évaluer qualitati-vement la contribution des différentes entités de R&D à l’activité commerciale. Cette mesure peut s’avérer utile pour l’évaluation des activités de recherche.

Les démarches de mesure de la satisfaction des clients externes permettent d’interroger le marché sur le bien-fon-dé et la valeur des innovations. Plus que des démarches de qualité (comme on en trouve par exemple dans le cadre de la gestion de la relation client), ces approches visent à mesurer l’adéquation des nouveaux produits à la demande, sur des cycles courts. Elles reposent souvent sur des prototypes et des « Proof of Concept ».

Le Time to Market (TTM) est un indicateur majeur dont l’utilisation varie selon les secteurs et la nature des cycles d’innovation.

Les indicateurs qui mesurent la durée du cycle d’inno-vation peuvent être déclinés sur chacune des étapes du processus de développement de produits. Ces indicateurs peuvent être complétés par le suivi du pourcentage de projets abandonnés à chaque étape.

Globalement, 52 % des répondants affirment porter une attention forte au TTM. On peut distinguer derrière ce chiffre plusieurs réalités :

> Pour les R&D « orientées clients », c’est-à-dire celles pour lesquelles une grande part des développements sont spécifiques, le TTM est un indicateur associé aux engagements pris vis-à-vis du client. Il correspond à la capacité à délivrer un service dans le respect des dé-lais. Le TTM ciblé est spécifique à chaque projet et non commun à l’ensemble des projets.

> Pour les industries à cycle long, l’enjeu du TTM est avant tout budgétaire. Sur des cycles à 10-15 ans, une fluctuation mineure du temps de cycle se traduit par des impacts financiers importants. Le TTM est un indi-cateur important pour seulement 30 % des répondants (cf graphique ci-après).

> Pour les industries à cycle court, et particulièrement dans le secteur technologique, c’est la dimension concurrentielle qui prime. On note que, pour ce seg-ment, le TTM est un indicateur majeur pour 80 % des répondants. Le temps de cycle est donc la dimension structurante de l’innovation et fait l’objet d’un pilotage fin par nombre d’acteurs. Ainsi, France Telecom décline son approche de développement « produits » (nommée « TTM ») au sein des différentes entités de son groupe et pilote le TTM moyen comme l’une des variables clés de son activité de développement de produits.


Quels sont les principaux indicateurs de performance utilisés au sein de votre activité de R&D ?

80 %

30 %33 %

53 %

Time to market ROI

Cycles courts


Cycles longs

30 %

40 %

67 %

47 %

Time to market ROI

ResteIndustrieResteTechno / Telcos


Le pilotage par le ROI est diversement utilisé par les entreprises car il est difficile à mettre en œuvre.

Le ROI a vocation, au-delà des revenus, à mesurer les coûts (RH et matériels) pour évaluer la « rentabilité » des investissements R&D.

Celui-ci doit prendre en compte le chiffre d’affaires réalisé par les produits issus du portefeuille d’innovation, les investisse-ments réalisés pour développer ces produits mais aussi ceux réalisés pour les produits qui ont finalement été abandonnés.

En pratique, plus les investissements sont élevés et plus les cycles d’innovation sont longs, plus l’attention portée au ROI est forte.

Beaucoup d’entreprises mettent en avant l’enjeu de mesurer le ROI de l’innovation mais en pratique peu le mesurent réellement et le pilotent avec régularité (moins d’un répondant sur deux). Les entreprises sont notamment confrontées aux questions suivantes :

> Comment mesurer la contribution (et donc les coûts à imputer) des différentes entités impliquées dans l’inno-vation ?

> Dans le cadre d‘une innovation incrémentale, quelle part du chiffre d’affaires additionnel est réellement imputable à l’innovation proposée ?

> Dans quelle mesure faut-il intégrer au ROI le coût des projets avortés ? Comment identifier l’ensemble des axes de recherche ayant favorisé l’émergence d’un produit ?

Le nombre de brevets est un indicateur suivi mais il traduit des réalités différentes selon les cas

trente six pour cent des répondants affirment utiliser l’indicateur « nombre de brevets déposés » pour piloter la performance de leur entité R&D. Nous l’avons vu précé-demment, la stratégie de dépôts de brevets peut refléter des ambitions diverses :

> Protéger l’innovation d’un point de vue technologique

> Valoriser financièrement l’innovation

> Stimuler l’écosystème par la mise à disposition de ces brevets.

On peut néanmoins s’interroger sur la pertinence de cet indicateur lorsque l’on constate que des entreprises telles que Cisco ou Orange déposent plus de 400 brevets par an alors qu’une entreprise telle que Dassault Systèmes n’en dépose qu’une quinzaine. Comment prétendre que la performance relative de la R&D de ces entreprises peut être appréciée à l’aune de cette simple mesure ?

On peut néanmoins avancer une autre interprétation de l’utilisation du nombre de brevets déposés pour mesurer la performance de l’activité de R&D. Cette interpréta-tion est suggérée par la théorie de l’évolution. Elle nous semble bien s’appliquer aux industries à cycles courts pour lesquelles l’animation d’un écosystème est souvent un facteur clé de leur développement.


En effet, dans un environnement incertain, il est difficile de prévoir le succès d’un produit de manière fiable. On en vient donc à compenser cette difficulté par la multiplication des produits. Pour optimiser l’utilisation des ressources internes, le recours à l’écosystème et aux partenariats de développement qu’il peut procurer est alors souvent recherché. Il s’agit alors de s’efforcer de combiner ses gènes propres avec ceux des parte-naires les plus intéressants mais, pour cela, il faut être capable de les attirer et de les convaincre pour pouvoir ensuite choisir les meilleurs.

Dans ce type de stratégie, la nature nous fournit de très nombreux exemples dictés par les principes de l’évolution.

Pourquoi les oiseaux mâles ont-ils le plumage généralement plus coloré et plus exubérant que leurs équiva-lents femelles (pensez au cas du paon ou du faisan), pourquoi chez de nombreux mammifères le mâle est-il plus gros ou plus grand que la femelle (le loup ou même l’homme par exemple) ? Il semble établi que ces attraits visibles sont une manière d’attirer de nombreuses femelles – maximisant ainsi les opportunités de reproduction et donc de diffusion du patrimoine génétique du mâle – en affichant la promesse d’une descen-dance forte à l’image de son géniteur (une sorte de « promesse client »).

Transposée dans l’écosystème des entreprises, on peut interpréter le dépôt d’un grand nombre de brevets comme un moyen de signifier que l’entreprise est innovante et dynamique, autant de critères susceptibles d’éveiller l’intérêt de partenaires potentiels qui cherchent eux aussi à passer la barrière de la sélection du marché.


Si l’indicateur du nombre de brevets déposés semble donc avoir une utilité, il nous semblerait néanmoins plus pertinent de s’intéresser au nombre de brevets réellement exploités par l’entreprise, en d’autres termes, de mesurer la contribu-tion effective de ces brevets à la valeur créée par l’entreprise.

Pour être plus précis dans la mesure de cette contribution il serait même souhaitable d’élaborer une méthode qui mesu-rerait la part de valeur du brevet dans le produit final commercialisé. On évaluerait ainsi mieux la performance de la R&D et son apport à la création de valeur pour l’entreprise.

Sans aller jusque-là, certaines entreprises ont mis en place des structures pour la gestion et la valorisation active de leur portefeuille de brevets (Technicolor par exemple) et elles vont même jusqu’à faire du « trading » de brevets.


Concrètement, comment faire ? Comment mettre en place l’organisation agile et l’entreprise apprenante dont on nous parle si souvent ?

Nous donnons ici quelques pistes suggérées par cer-tains de nos interlocuteurs et enrichies de notre réflexion sur différents retours d’expériences.

Favoriser l’implication de toutes les fonctions et éviter les fonctionnements en silo.

L’organisation de la R&D au sein de l’entreprise est, nous l’avons vu dans cette enquête, le principal frein mentionné à son fonctionnement performant et efficace.

La plupart des entreprises reconnues comme innovantes ont su mettre fin à des fonctionnements en silo qui tendent à isoler la R&D des autres fonctions et à la couper des tendances des marchés. Sur ce point, nous avons noté une tendance à un rapprochement fort des organisations Marketing et R&D, parfois au sein d’une unique Direction du Marketing et de l’Innovation, comme chez Orange.

Plus largement, l’implication des autres fonctions de l’entreprise (Marketing, Stratégie, Ventes, Opérations, Informatique, etc.) dans le processus d’innovation et de recherche est essentielle car elle favorise le choc des idées et des points de vue qui peuvent faire émerger l’Innovation. Parmi les fonctions impliquées, les Achats, grâce à la vision complémentaire des marchés que procu-rent les fournisseurs de l’entreprise, devraient selon nous se révéler à l’avenir comme un partenaire important pour améliorer la performance de la R&D.

Il convient donc de mettre en place des démarches visant à favoriser la collaboration entre la R&D et les autres fonctions :

> Par la mise en place de processus de gestion de projets adaptés (exemple : Cisco)

> Par des rapprochements organisationnels (exemple : Orange).

Schématiquement, deux grands types d’organisation peu-vent être distingués :

> Une organisation par fonction (la fonction R&D, la fonc-tion Marketing, etc.)

> Une organisation par projets.

Le premier type d’organisation tend à favoriser l’émer-gence de pôles d’expertises techniques forts qui condui-sent souvent à l’innovation technologique tandis que le deuxième encourage le développement d’une culture tour-née vers les clients et favorise plutôt l’innovation d’usage.

L’organisation par fonction peut aisément conduire à un fonctionnement en silo qui inhibe les échanges transver-saux et peut contribuer à isoler la R&D au sein de l’entre-prise. De plus, elle favorise peu l’agilité car la taille de l’or-ganisation nécessite que des schémas de communication très structurés avec les autres fonctions de l’entreprise soient établis.

À l’opposé, une organisation par projets introduit de la complexité dans l’organisation et dans les processus globaux de l’entreprise, compte tenu des nécessités de coordination importantes entre les équipes, mais elle pro-cure une plus forte capacité d’adaptation aux évolutions imprévues des marchés.

Bien évidemment, il ne s’agit pas d’opter radicalement pour l’un ou l’autre de ces modèles qui ont chacun leurs avantages et leurs inconvénients. Il faut mener une analyse des facteurs clés de succès (excellence techno-logique, proximité client, excellence opérationnelle, etc.) nécessaires pour réussir sur les marchés cibles de l’entre-prise et les mettre en regard de ses points forts (ceux qui sont dans ses gènes) pour pouvoir alors préciser quelles évolutions organisationnelles ou de processus permettent de favoriser la diversité, source d’innovation et d’optimiser le processus de génération de nouveaux produits.

Quels axes de progression pour une R&D plus performante ?


Ouvrir la R&D aux influences et aux apports de l’extérieur grâce à une approche d’Open Innovation maîtrisée.

Dans leur effort pour accroître la diversité (dans les ap-proches ou dans les produits) beaucoup d’entreprises se sont ouvertes sur leur écosystème et ont placé leur R&D au contact de multiples acteurs externes en adoptant une stratégie Open Innovation.

Au-delà d’un certain effet de mode, la décision de se lancer dans une telle stratégie doit être soigneusement étudiée car elle n’est pas forcément adaptée à toutes les situations et sa mise en application peut se révéler ineffi-cace si elle est mal maîtrisée.

Un ensemble d’étapes préalables nous semblent néces-saires pour réussir dans une stratégie d’Open Innovation :

> Clarifier les objectifs et les contours de cette stratégie, notamment en ce qui concerne la stratégie de maîtrise des risques portant sur la propriété intellectuelle, le plan d’acquisition et de transfert de compétences straté-giques, etc.

> Définir les processus de gestion et les modalités d’échanges avec les partenaires pour piloter les diffé-rents types d’Open Innovation (Joint Venture, Techno-logy Scouting, User Innovation, Incubation…)

> Développer une culture d’Open Innovation au sein des différentes populations concernées, au premier lieu desquelles les équipes de R&D, par une politique d’accompagnement de cette évolution structurée qui promeut de nouvelles règles d’appréciation et de ré-compense de la performance individuelle et collective

> Mettre en place un tableau de bord et des indicateurs de pilotage adaptés qui permettent de mesurer le béné-fice de cette stratégie de manière dynamique.

Les approches d’Open Innovation nous ont semblé particu-lièrement développées dans les industries à cycles courts

(télécommunications, services, media par exemple) mais elles présentent également un intérêt pour les industries à cycles plus long (pharmacie, énergie) dès lors que les niveaux d’investissement ou les risques sont significatifs.

Valoriser le capital intellectuel de manière active.

L’ouverture de la R&D aux influences extérieures doit aller de paire avec une gestion plus dynamique du capital intellectuel de l’entreprise, notamment grâce à un pilotage actif du portefeuille de brevets. De nombreux exemples (Technicolor, Merck, par exemple) montrent que des reve-nus non négligeables peuvent être générés par l’exploita-tion plus systématique du portefeuille de brevets. Merck a ainsi réussi à faire croire les revenus issus de ses brevets de 0,4 % à 4,9 % de son chiffre d’affaire total, entre 2006 et 2008, par la mise en place d’une politique de gestion dynamique7 de sa propriété intellectuelle.

Par ailleurs, protéger un portefeuille de brevets peut s’avé-rer très coûteux, surtout dans une perspective de protec-tion mondiale.

Il convient donc d’analyser très régulièrement le contenu du portefeuille de brevets et de se poser la question de ce qui peut être commercialisé sous forme de licence ou de cession mais également de réévaluer périodiquement le potentiel des brevets détenus dans la perspective d’une approche de type « Open Innovation ».

Récemment, un équipementier électrique qui pratique cette approche d’analyse systématique de son porte-feuille, a ainsi découvert un potentiel de marché signi-ficatif, dans une nouvelle industrie, pour un brevet qu’il s’apprêtait à abandonner.

7 Source : EU pharmaceutical sector inquiry 2008, annual reports


Capitaliser sur les talents de la R&D par la création de parcours valorisants.

Les hommes de talent sont un atout critique pour l’en-treprise et tout particulièrement pour la fonction R&D. S’assurer de la fidélité des talents au sein de la R&D est un enjeu de plus en plus fort qui croît avec la raréfaction de certaines compétences sur les marchés.

Certaines entreprises ont donc mis en place des proces-sus et des filières qui permettent une réelle valorisation et intégration de la fonction « technique » au sein de leur entreprise.

Les entreprises avancées dans la gestion des talents de la R&D permettent à leurs meilleurs éléments de progresser avec des perspectives de carrière et d’évolution sala-riale comparables à celles de leurs homologues d’autres fonctions. Des passerelles bidirectionnelles existent même parfois entre ces fonctions et la R&D.

Il y a un autre facteur, culturel pour sa part, qui est tout aussi important pour favoriser les échanges et l’innova-tion : l’acceptation de l’échec ou de l’erreur. Un de nos interlocuteurs a résumé ce point en nous disant qu’une entreprise innovante était une entreprise qui s’était beau-coup trompée. Ce qu’il voulait dire, c’était qu’une culture qui permet et ne sanctionne pas systématiquement l’er-reur en interne favorise l’émergence de l’innovation.

Apple a par exemple institutionnalisé cette approche dans son processus de développement 10/3/1 : les concep-teurs conçoivent 10 nouveaux concepts qui ne donneront lieu qu’à 3 prototypes pour finalement 1 produit lancé sur le marché8.

8 Source : Alain Breillatt, « You can’t innovate like Apple », « The pragmatic marke-ter », 6, 4 (2008) : 4-10

Par ailleurs, avec le développement à l’international de nombreuses entreprises, il devient nécessaire d’intégrer de nouveaux points de vue pour inventer des produits adaptés (en termes de coût et de fonctionnalités) aux nou-veaux marchés visés. Ce développement doit donc, selon nous, s’accompagner de l’intégration de nouveaux profils, d’un point de vue culturel et technique, afin de favoriser la diversité dans la conception de nouveaux produits et l’émergence de l’Innovation.

Pour bénéficier pleinement de cet apport de compé-tences, il paraît souhaitable d’en favoriser la « dissémi-nation » dans l’entreprise. La mobilité des ressources à certes un coût, mais elle permet la création de réseaux so-ciaux plus étendus et plus durables au sein de l’entreprise, contribuant ainsi à l’évolution de la culture et au partage des meilleures pratiques.

Mettre en place des tableaux de bord favorisant la réactivité de la R&D.

Piloter la performance de la R&D, mesurer sa productivité et sa contribution à la création de valeur pour l’entreprise sont des questions d’une forte actualité aujourd’hui.

Un pilotage performant repose, selon nous, sur un tableau de bord qui permet des prises de décisions rapides et qui intègre notamment les trois dimensions suivantes, que nous illustrons par quelques exemples d’indicateurs :

La qualité de gestion du portefeuille de projets en R&D :

> Nombre et état d’avancement, actuel et prévisionnel, des projets en gestation (entre chaque « gate »)

> Indicateurs et métriques appropriés mesurant l’équilibre du portefeuille sur l’ensemble du processus d’inno-vation afin d’éviter des phénomènes d’attrition trop rapides ou trop lents

> Valeur et ROI, actuel et prévisionnel, des projets de R&D afin de pouvoir rapidement arbitrer entre les projets


lorsque des conflits de ressources se produisent ou lorsque les priorités de marchés ou les conditions éco-nomiques changent rapidement.

La performance des interactions avec le reste de l’en-treprise et avec son écosystème

> Time-to-market, depuis la phase du concept jusqu’à la mise sur le marché

> Nombre de projets faisant appel à l’Open Innovation (et nombre de personnes impliquées)

> Nombre d’entreprises partenaires dans des projets et valeur de ces projets (ROI)

> Délais de validation pour les « gates » du processus d’innovation et nature des contributions externes, lorsqu’il y a lieu

> Nombre de groupes projets pluridisciplinaires actifs.

La contribution en valeur de la R&D

> Part en valeur des brevets détenus par l’entreprise dans la valeur des produits finis mis sur le marché.

> Proportion et valeur des brevets achetés dans la valeur des produits finis

> Chiffre d’affaires généré par la licence ou la cession à des tiers des brevets détenus (déposés ou acquis) par l’entreprise

> Ratio brevets exploités sur brevets déposés (en nombre et en valeur).

Ces indicateurs ne sont bien sûr pas exhaustifs. Ils visent simplement à donner une orientation pour la constitution d’un tableau de bord qui devrait être davantage centré sur des objectifs de réactivité, d’agilité et de diversité. Ce dernier caractère étant, nous l’avons vu, un paramètre important pour faire émerger l’innovation.

Déployer un système d’information permettant un meilleur partage et échange de connaissances.

Le partage des connaissances et de l’information est un point faible reconnu par près de la moitié des entreprises que nous avons rencontrées.

La mise en place d’un système d’information permettant la capitalisation du savoir et sa diffusion est de ce point de vue un levier d’amélioration certain.

Certaines entreprises plus sensibles que d’autres, par la nature de leur activité, à la capitalisation d’expérience ont mis en place ce type d’outils en support de processus de capitalisation d’expérience. C’est notamment le cas dans beaucoup de grands cabinets de conseil pour lesquels la valorisation de l’expérience est au cœur de leur métier.

Il nous paraît également important de mettre en place des outils qui permettent d’identifier rapidement les profils de compétences et de favoriser l’émergence de communau-tés multi-culturelles (R&D et autres fonctions), sur le mode des réseaux sociaux.

Enfin, la mise en place d’outils intégrés permettant d’ob-tenir de manière dynamique un aperçu du portefeuille de projets valorisés (ROI), à chaque étape du processus d’innovation, ainsi que la vision des ressources allouées (ressources matérielles, humaines et financières) facilite un pilotage plus réactif de l’activité de R&D. De nombreux laboratoires pharmaceutiques ont ainsi mis en place ce type d’outils pour piloter leur activité de recherche.


Améliorer les processus de capitalisation d’expérience.

Très rares sont les entreprises qui ont mis en place des processus de capitalisation d’expérience post-lancement de produits par des retours d’expériences systématiques.

Pourtant, ce processus d’apprentissage (le processus d’héritage de la théorie de l’évolution) est indispensable au développement d’une nouvelle génération de produits et de services adaptés au marché.

Ces retours d’expérience peuvent s’exercer à de nom-breux niveaux (analyse du business case post-lancement de produits, retours d’expériences des clients, des forces commerciales, du service après vente, etc.) et ne concer-nent pas que le domaine de la R&D.

Il nous paraît souhaitable de porter une plus grande atten-tion à ce processus trop souvent négligé pour l’intégrer pleinement dans la démarche d’innovation.


La fonction R&D est entrée dans une phase d’évolution et de mutation importante. Elle occupe aujourd’hui une place prééminente dans la liste des sujets d’attention des déci-deurs, qui insistent sur l’importance de l’innovation pour sortir plus vite et plus fort de la crise.

L’attention aujourd’hui portée à l’efficacité de la R&D est réelle et il semble que cette fonction soit aujourd’hui sou-mise aux mêmes objectifs de maîtrise des coûts et d’effi-cacité dans la création de valeur que les autres fonctions de l’entreprise.

Toujours plus interconnectées et internationalisées, nos économies se caractérisent par une grande complexité et surtout une grande incertitude. Les crises arrivent rapide-ment sans que l’on y soit toujours préparé, les nouveaux concurrents, les nouvelles technologies émergent de pays où on ne les attendait pas il y a quelques années.

Implicitement, sous la pression naturelle de cet environne-ment économique, les grandes lois de l’évolution semblent être revenues au goût du jour. Dans cet écosystème doté de règles de sélection complexes, seules les entreprises les plus agiles et les plus adaptables peuvent espérer « donner naissance à une lignée ».

Ainsi, pour « passer les barrières de sélection » les entre-prises doivent selon nous favoriser la diversité en mettant en place des mécanismes d’échange entre la R&D et ses différents partenaires dans l’Innovation (au sein de l’Entre-prise ou à l’échelle du marché).

D’autre part, des mécanismes complémentaires de capitalisation d’expérience et d’héritage doivent être mis en œuvre sur le long terme, pour mieux comprendre les évolutions du marché et adapter les futures générations de produits.

L’intégration plus large de la R&D au sein de l’organisation, la mise en place d’outils de pilotage efficaces, l’accompa-gnement de l’Open Innovation, le pilotage du portefeuille de brevets, la gestion de la mobilité et de la diversité des talents sont autant de leviers pour favoriser la variation, la diversité et l’héritage au sein de l’entreprise.

Si l’innovation ne se décrète pas, elle se cultive. Nous pensons qu’il est vital de mettre en place un environne-ment favorable à son émergence et à sa capitalisation. C’est là l’enjeu clé pour la fonction R&D de demain.

Conclusion pour une réflexion sur la performance de la R&D


AuteursEfficacité operationnelle R&D et Innovation

Jean-Christophe Saunière, associé 01 56 57 88 78 [email protected]

Olivier Teman, senior manager 01 56 57 88 40 [email protected]

ContactsProtection de la propriété intellectuelle Régis Carral, associé 01 56 57 82 27 [email protected]

Crédit impôt recherche Rémi Montredon, associé 01 56 57 41 54 [email protected]

Gestion des talents et accompagnement du changement Philippes Plagnes, associé 01 56 57 82 14 [email protected]

Politique salariale et gestion sociale Daniel Giffard-Bouvier, associé 01 56 57 84 99 [email protected]

Système d’information Philippe Trouchaud, associé 01 56 57 82 48 [email protected]

Nous tenons à remercier l’équipe qui à contribué à cette étude et notamment :> Sébastien Leroyer, manager> Philippe Bourée, consultant> Andrea Alter, marketing> Michael Brilhault, business development et marketing> Jean-Marc Pinto, rédacteur graphiste

Ainsi que tous ceux qui par leurs remarques et commentaires nous ont aidé à cristalliser notre réflexion.

www.pwc.fr

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Innovation et performance - DoYouBuzz