La Commercialisation Des OPCVM Par Les Nouveaux Canaux de Distribution Alternatifs Enjeux Pour La

7/28/2019 La Commercialisation Des OPCVM Par Les Nouveaux Canaux de Distribution Alternatifs Enjeux Pour La

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UNIVERSITE RENE DESCARTES( PARIS V )

FACULTE DE DROIT

DESS « BANQUES ET FINANCES »

Responsable Pr. Sylvie de COUSSERGUES

LA COMMERCIALISATION DES OPCVM

PAR LES NOUVEAUX CANAUX DE DISTRIBUTION ALTERNATIFS :

ENJEUX POUR LA BANQUE A RESEAU

Par

Sébastien DAGUENET

Mémoire soutenuen vue de l’obtentiondu DESS « Banques et Finances »

Directeur de Mémoire :M. Sébastien MASSONSociété Générale Asset Management

Année Universitaire 1999/2000

Session Oct./Nov. 2000



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SOMMAIRE

PARTIE I. REPONDRE A DE NOUVELLES ATTENTES 9

CHAPITRE I. L’EVOLUTION DU MARKETING DES OPCVM 10

CHAPITRE II. L’EVOLUTION DU COMPORTEMENT D’EPARGNE 18

CHAPITRE III. L’ENJEU D’UNE NOUVELLE PROXIMITE 28

PARTIE II. FAIRE FACE A DE NOUVEAUX ENTRANTS 35

CHAPITRE I. LA VITRINE DES DISCOUNT BROKERS ET PORTAILS 36

CHAPITRE II. LES SUPERMARCHES DE PLACEMENTS 49

CHAPITRE III. LES PLACEMENTS EN SUPERMARCHES 58

PARTIE III. PROPOSER DES STRATEGIES SPECIFIQUES 63

CHAPITRE IV. UNE STRATEGIE DE MISE EN AVANT DES PRODUITS 64

CHAPITRE V. L’OPPORTUNITE D’UN MARKETING DE SERVICES 73



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RÉSUMÉ – MOTS CLÉS

La banque directe est un vecteur clé du développement des services bancaires à forte valeur ajoutée comme la vente d’OPCVM. Ce canal de distribution alternatif va probablement forcer les banques commerciales à repenser la taille et le rôle de leurs réseaux d’agences. Unenouvelle stratégie commerciale doit ainsi être mise en place afin de répondre à de nouveau

besoins et de contrer la concurrence d’acteurs financiers et non financiers (« supermarchés »et portails Internet).

ORGANISMES DE PLACEMENTS COLLECTIFS EN VALEURS MOBILIERESLes OPCVM sont des organisations qui investissent l’épargne des petits investisseurs dans unlarge portefeuille de titres. Ces investisseurs institutionnels des véhicules de gestioncollective : il donnent aux particuliers le même accès aux marchés financiers que celui desgrands investisseurs. Face aux commissions de transactions élevées, les OPCVM sont unmoyen de diversifier un portefeuille de manière efficiente et de bénéficier d’une gestion defond professionnelle.

“CLICKS AND MORTAR”“Clicks and mortar”, ou l’intégration de la banque physique et virtuelle, semble être lemeilleur modèle pour les banques qui ciblent les consommateurs et les investisseurs

particuliers. Les banques doivent intégrer les différents canaux de distribution que sont lesagences, le téléphone et l’Internet pour offrir aux clients une expérience conforme à leursattentes dans les services financiers. Cela requiert des investissement de back office pour rendre ceux-ci plus accessibles et conviviaux à la fois pour les client et pour les agences.

BANQUE DIRECTELa banque directe concerne toutes les opérations effectuées hors du réseau d’agences par le

biais de canaux alternatifs (Téléphone, Minitel, Téléphone mobile, Internet. Actuellement, la banque sur Internet n’est donc qu’une composante de la banque directe, dont le canal dedistribution prioritaire reste le téléphone, mais ses qualités de convivialité, de rapidité et de

flexibilité en font incontestablement le canal du futur.



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SUMMARY – KEY WORDS

On-line banking is a key vector in the development of retail banking services to offer higher-added value products such as the sale of mutual funds. This alternative delivery channel will

probably force high-street banks to re-think the size and role of their branch network. Thus,they have to build a new commercial strategy in order to answer new needs and to face withfinancial and non financial competitors (mass retailers and Internet portals).

MUTUAL FUNDS (US) or UNIT TRUSTS (GB) aka RETAIL FUNDS

Mutual funds are organisations that invest small investor’s money in a wide portfolio of securities. These institutional investors are vehicles for pooled investment : they give retailinvestors the same access to capital markets as that enjoy by wholesale investors. In front of high stockbroking commission, mutual funds is a way of diversifying a portfolio efficientlyand to benefit from a professional fund management.

“CLICKS AND MORTAR”“Clicks and mortar” or the integration of physical and virtual banking, seems to be the bestmodel for banks targeting consumers and retail investors. Banks need to integrate the physical

branch, telephone, and Internet delivery channels to offer customers a consistent financial

service experience. This will require investments in back-end systems to make them moreaccessible and user-friendly both to customers and branch.

DIRECT BANKINGDirect banking describes all banking operations conducted outside the branch network usingalternative channels (fixed-line and mobile phones, on-line data systems such as France’sMinitel and the Internet). Currently, Internet banking is just a direct-banking hybrid, with the

phone as the key communication channel, but its user-friendly qualities coupled with its speed and flexibility will make it the uncontested leader in future banking.



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AVANT-PROPOS

Je tiens tout d’abord à remercier

¾ Monsieur Sébastien MASSON, responsable « Ingénierie et Développement

Produits » à la Société Générale Asset Management, pour m’avoir guidé dansl’élaboration de ce mémoire et donné une structure nécessaire à sonaccomplissement.

Pour le temps qu’ils m’ont consacré et l’approche professionnelle qu’ils ont puapporter à ce mémoire, je remercie

¾ Madame Sophie AGEORGES, du service marketing « clientèle particulier »de la banque Cortal,

¾ Mademoiselle Alexandra SIMOES, du service marketing de la société S2P,Services Financiers Carrefour,

¾ Monsieur Michel LAFOND, du service marketing de la société VégaFinances.

Je souhaite également remercier l’équipe du service « développement et créationde produit » de la SGAM pour son accueil tout au long de mon stage.



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INTRODUCTION

Ce qui relevait il y a quelques années de la prophétie semble aujourd’hui devenir une réalité :

le nombre d’utilisateurs d’Internet va enregistrer une croissance vertigineuse en Europe au

cours des prochaines années. Selon l’observatoire multimédia de la Sofres, au 19/07/99, 6,1%

des foyers sont abonnés à Internet, contre 3,7 % en novembre 1998, soit une augmentation de

65% en six mois.

Il est ainsi fort à parier que la clientèle potentielle de la banque directe suivra la même

tendance. En fait, la banque directe n’est pas un phénomène nouveau en France où

l’utilisation de canaux de distribution alternatifs du type minitel ou téléphone est courante.

Actuellement, l’Internet n’est d’ailleurs qu’un canal parmi d’autres dans la distribution des

services financiers.

La banque directe concerne d’une manière générale les opérations effectuées hors du réseau

d’agences par le biais de canaux alternatifs. Elle regroupe ainsi plus précisément les

opérations bancaires effectuées à travers le téléphone fixe, le téléphone mobile, le minitel et

l’Internet. Nous nous intéresserons plus spécialement à la banque sur Internet. Cette « banque

en ligne » s’est constituée à partir de différentes phases correspondant à autant degrés

d’investissement de la part de la banque généraliste.

La première phase a concerné les opérations bancaires basiques telles que la consultation des

comptes, la présentation de la gamme de produits. La seconde phase à proposé des services

bancaires dont le degré d’interactivité était un peu plus important, tels que les virements et

passages d’ordres de bourse, mais dont la valeur ajoutée par le fournisseur restait là encore

limitée. Ce type de services bancaires est aujourd’hui proposé par l’ensemble des grandes

banques à réseau en Europe au sein de stratégies avant tout défensives. Ces opérations

basiques, qui apportent une valeur ajoutée limitée au client, ne permettent pas aux banques

généralistes de prendre un avantage décisif sur leurs concurrents, mais elles répondent à un

besoin pressant de la clientèle.

Les avantages d’Internet dans le domaine bancaire ne sont vraiment perceptibles qu’à partir

de la troisième phase. L’interactivité entre le client et le fournisseur commence à devenir

sensible en terme de rentabilité et de compétitivité. Les opérations concernées par cette phase

sont innombrables et concernent notamment la commercialisation de toutes les gammes de



7

produits d’épargne au premier rang desquelles se trouve les OPCVM. Les produits et services

financiers, intangibles, sont parfaitement adaptés au commerce électronique car ils ne posent

pas de problème de gestion logistique. Dans ce cadre, la banque sur Internet constitue un

nouvel axe important de développement des activités de banque de détail. L’Internet y tient

une place importante comme canal complémentaire du canal en agence.

A plus long terme, le développement d’Internet en tant que canal de distribution de produits

financiers à faibles coûts poussera probablement les banques généralistes à repenser le rôle et

la taille de leurs réseaux d’agences à très forte densité, comme c’est le cas en France, en

Espagne ou en Grande Bretagne.

Plus qu’un phénomène de mode attisé par des effets d’annonce, l’Internet va profondément

modifier l’industrie de la banque de détail dans les prochaines années, obligeant les grandes

banques européennes à revoir leurs stratégies, et, à terme, réduisant la valorisation des réseaux

d’agences. Cet élément pourrait expliquer, en partie, les réticences des banques à réseau à

développer un outil Internet vraiment efficace et innovant.

C’est dans ce contexte de valeur ajoutée du service et de concurrence entre canaux de

distribution que nous nous intéresserons à la commercialisation d’un service financier comme

les OPCVM. Dans quelle mesure la banque de réseau peut-elle s’appuyer sur un media

comme Internet en tant qu’accélérateur de croissance dans la commercialisation des

OPCVM ?

Mêlant notions de marketing et de stratégie, l’enjeu est tel qu’il va révolutionner le cadre de la

relation bancaire.

Or, les raisons de l’échec d’un nouveau produit (seuls 56 % de ceux-ci subsistent après cinq

ans) sont nombreuses mais ont presque toujours pour cause l’absence de valeur spécifique,

une mauvaise coordination stratégique avec les autres produits de l’entreprise, un mauvais

emplacement en magasin, une capitalisation insuffisante, une demande trop faible de la part

des clients et une incapacité à comprendre les véritables attentes de ceux-ci.

Le succès de la banque en ligne en général, et de la commercialisation des OPCVM en

particulier, en tant que pilier actuel de l’interactivité et de la valeur ajoutée, dépend donc

avant tout de l’investissement que la banque de réseau est prête à entreprendre.



8

Dans une première partie, nous verrons donc dans quelle mesure la banque de réseau à intérêt

à compter sur l’Internet pour répondre aux nouvelles attentes d’ores et déjà exprimées par la

clientèle.

Dans une seconde partie, nous nous intéresserons à la concurrence attirée par les perspectives

d’un tel média, tant du point de vue de l’émergence de nouveaux entrants, que des leçons que

ceux-ci mettent en évidence dans l’utilisation de leurs outils spécifiques.

Une troisième partie sera ainsi plus précisément consacrées aux différents éléments

stratégiques que les banques de réseaux ont la possibilité d’actionner afin de concrétiser

l’investissement et de rendre enfin l’Internet compatible avec le réseau d’agences.



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Partie I. Répondre à denouvelles attentes

Afin d’offrir les meilleurs produits à ses clients, la banque généraliste est à la recherche

constante de ses attentes, quitte, parfois à les devancer. Pour cela, elle s’appuie sur un

marketing bancaire de plus en plus avancé.

S’il ne s’agit en aucun cas son aboutissement, le marketing bancaire peu trouver son

prolongement dans une utilisation judicieuse de l’Internet, qui reste avant tout un media

interactif.



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Chapitre I. L’EVOLUTION DU MARKETING DES

OPCVM

Section I. DU MARKETING DE L’OFFRE…

I. UNE OFFRE PLETHORIQUE

Il y a une quinzaine d’années, les Sicav avaient au moins une vertu. Elles évitaient aux

épargnants d’avoir à sélectionner eux-même leurs actions. Aujourd’hui, il existe en Europe 20

000 fonds d’investissement, dont 8 000 disponibles à la vente en France. Les produits

collectifs peuvent se ranger en une centaine de catégories. En termes de marketing, les

gammes sont à la fois larges et profondes1. Les orientations, les spécialités et les styles varient

d’une société de gestion à l’autre. Les professionnels français rivalisent avec leurs concurrents

internationaux pour conquérir de nouvelles parts de marché ou fidéliser une clientèle dont le

degré d’exigence ne cesse de croître.

Une chose est sûre à l’heure actuelle : l’offre d’OPCVM est pléthorique. Ceci est dû àl’accessibilité des marchés internationaux, aux nouvelles techniques de gestion qui

apparaissent chaque année, à l’euro, à l’avènement du marketing OPCVM qui permet de

réhabiliter certains « vieux » fonds (les fonds diversifiés, peu appréciés par les investisseurs

ont été remis à l’ordre du jour sous forme de fonds profilés).

Parallèlement, les gérants européens n’ont jamais accédé au statut de vedettariat tel qu’il peut

exister aux Etats-Unis d’une part, et d’autre part, il n’existe encore aucune base de donnée

réelle répertoriant, suivant et notant les fonds, telles que celles constituées par MorningStars

ou Standards and Poors sur le marché américain.

Au total, le choix d’une Sicav est devenu plus complexe que celui d’une valeur en Bourse.

1 Une gamme est large lorsqu’elle contient un nombre important de produits présentant entre eux desdifférences importantes. Par classe d’actifs, on distingue ainsi les OPCVM actions, des OPCVM obligations,monétaires ou diversifiés, les OPCVM garantis ou profilés, les fonds le fonds, les FCPI, les FCPR, les fonds

d’intervention sur les marchés à terme … Le concept de profondeur de gamme se réfère au nombre devariantes mineures existant au sein de chaque classe d’actifs : fonds « sectoriels » ou investis sur différenteszones géographiques…



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II. LA RECHERCHE DE L’AVANTAGE PRODUIT

Afin de créer et de promouvoir une gamme de produits sans cesse en expansion, le marketingdes OPCVM s’est lui même progressivement construit. Il est nécessaire de revenir sur la

constitution de ce marketing des OPCVM afin de comprendre dans qu’elle mesure la vente

sur Internet en est le prolongement.

Dans les années 70, au balbutiement des OPCVM, le marketing s’est largement tourné vers

l’offre. Les établissements bancaires pratiquent alors essentiellement une approche produits.

Devant cette nouvelle méthode d’épargne, la place est laissée à la créativité. Ainsi, selon

Michel Badoc2 « les institutions préfèrent se retrancher sur leur technicité plutôt que sur

l’écoute du client. Le financier, l’actuaire, l’informaticien [ou le gérant] pensent être les

sources quasi exclusives d’élaboration des produits ou services financiers et d’assurance ».

Le marketing était alors synonyme de vente.

A cette même époque, on tente d’attirer les clients et les vendeurs sont utilisés à cet effet. Ils

sont cependant écartés des prises de décisions et doivent vendre sans comprendre réellement

la finalité des politiques commerciales.

En revanche, les clients commencent à avoir le choix et se servent de cette possibilité. Ceci

aura de lourdes retombées sur les banquiers avec notamment la montée en puissance des

banques mutualistes ou corporatistes qui recherchent la proximité avec leur clientèle.

De cette époque subsiste la volonté de créer un avantage produit, « une caractéristique

distinctive du produit par rapport à la concurrence »3. Cet avantage doit être durable et

perceptible par les clients, sans nécessairement qu’ils en subissent les conséquences au niveau

du prix. Il se base sur différents éléments :

• Ses caractéristiques fonctionnelles fixées au moment où le produit est lancé en terme de

composition et de style de gestion. L’allocation stratégique est ainsi la phase capitale de la

gestion responsable de 90% des performances d’un fonds. L’allocation tactique, le choix

des valeurs, n’est donc pas tant fondamentale. Or, sur internet, l’internaute à l’habitude de

choisir ses valeurs.

2 M. BADOC - E-marketing de la banque et de l’assurance (ed. Organisations)



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• La qualité de la gestion est déjà une réponse aux attentes des clients

Un bon produit est un produit qui répond de manière satisfaisante aux attentes et aux

goûts des clients. Pour s’assurer de la qualité de la gestion, les investisseurs sont de plus

en plus à même de se renseigner, vont avoir tendance à regarder les classements et autres

rating des produits (classement Micropal, la Tribune…) et comparent par rapport aux

performances du marché de référence. Les clients pourront ainsi comparer l’opportunité

qu’offre la détention d’OPCVM plutôt que celle d’actions en direct.

• Des pré-tests concluants

Tant du point de vue de la réalisation technique que de la simulation de performances

passées hypothétiques, les pré-tests restent un argument de vente primordial.

• La veille concurrentielle

En matière d’OPCVM, il n’existe pas de brevet permettant de protéger un type de gestion

ou un produit innovant. Tous se copient systématiquement. Cette notion relève à la fois de

la veille concurrentielle et de l’apprentissage : comprendre les points forts des autres,

apprendre de leur expérience et l’appliquer à sa propre entreprise. Utilisé par les banques,

il n’est pas inutile se demander si ce n’est pas plutôt une manière de ne pas « être à la

traîne » sur ce marché de plus en plus concurrentiel. Et d’affirmer que là se trouve la

raison principale de cet effet d’imitation.

Section II. … AU MARKETING DE LA DEMANDE

I. L’APPROCHE PAR LES BESOINS DU CLIENTS

Les années 80 se caractérisent ainsi par une prise de conscience du client. On essaye de

l’attirer vers le produit et non plus de lui vendre le produit à tout prix. C’est le passage des

stratégies « Push » aux stratégies « Pull ». Les banquiers et les assureurs s’intéressent à leurs

besoins et les placent au centre des démarches marketing et commerciales à grand renfort de

publicité. Michel Badoc précise que ces dépenses étaient moins liées aux produits qu’à la

mise en évidence de la notoriété des établissements. L’optique avait donc changé. Le

marketing s’articulait autour d’études de marché, concept nouveau dans le domaine financier,

de communication et finalement la vente ne représentait plus que la démarche finale du

marketing.

3 Denis LINDON – Le marketing



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Au demeurant, il indique que malgré ces efforts, les attentes des clients n’étaient pas

satisfaits. Ceci a entraîné une nouvelle évolution du marketing ; celui du management de la

distribution.

II. LE SAVOIR FAIRE BANCAIRE PORTEUR DEFIDELISATION ET DE CONFIANCE

La banque a pour fonction centrale d’être une institution qui récolte et produit des

informations, remédiant ainsi aux asymétries par l’intermédiation. De cette fonction centrale

découle à la fois le principe même de la fidélisation et de la confiance des clients.

D’une part, le banquier est le seul à détenir les informations privées fiables sur le

comportement financier de ses clients, ce qui lui confère une supériorité par rapport à ses

concurrents. D’autre part, en s’adressant à la même banque, le client préserve la

confidentialité de son investissement. La confiance s’appuie sur la réglementation

prudentielle dont le secteur bancaire fait l’objet et dont le respect est contrôlé par des

superviseurs publics. Informés, les demandeurs de services financiers choisissent les banques

de préférence aux non banques. De même, la gestion des systèmes de paiement est accomplie

de longue date par les banques qui conservent une bonne longueur d’avance sur tous ceux qui

essayent de les concurrencer en ce domaine en raison du monopole dont elles jouissent en

matière de dépôt.

Même si les conditions d’activité se modifient constamment, c’est à partir de ces compétences

essentielles que le métier de banquier doit se concevoir et pas obligatoirement selon le modèle

de l’intermédiation financière traditionnelle avec la collecte et la redistribution de capitaux.

Le savoir-faire que les banques ont acquis au fil des années est donc à la base du métier

bancaire. D’où l’enjeu majeur des stratégies bancaires : comment exercer ces métiers en

créant plus de valeur que les concurrents alors que les conditions d’exercice de ces métiers

(déréglementation, mondialisation, évolution technologique…) se modifient constamment ?

Dans la mesure où les nouvelles technologies de traitement et de circulation de l’information

engendrent de nouvelles activités et de nouveaux produits, les banques ont d’ores et déjà de

nombreuses opportunités à saisir et à exploiter.



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Section III. LA TENDANCE AU MARKETING DE LADISTRIBUTION

La banque de réseau a toujours attaché une grande importance à ses canaux de distribution,

notamment à son réseau d’agences dont l’implantation et la densité constituent des éléments

majeurs d’une stratégie commerciale. Mais, simultanément, les banques ont su intégrer

progressivement à leur offre les modes de distribution issus des évolutions technologiques que

sont le téléphone et le minitel, la vidéo-banque et aujourd’hui Internet.

I. L’ IMPORTANCE DU RESEAU D’AGENCES

A. L’ AGENCE RESTE LE CANAL DOMINANT

Dans leur course à la rentabilité, les banques cherchent à multiplier les contacts avec la

clientèle grâce à un catalogue de plus en plus étoffé. Mais le principal enjeu, lancé avec le

passage à la monnaie unique reposait dès 1996 sur la nécessaire rationalisation des canaux de

distribution. Dix ans après le lancement des premiers services télématiques, les agences

restent le canal de distribution prédominant bien que toutes les banques aient mis en place des

platte-formes téléphoniques.

En fait, il aura fallu la crise immobilière, le désendettement des entreprises et la multiplication

des faillites pour que les banques commerciales réalisent qu’il n’existe pas de développement

possible sans une solide assise domestique. L’enracinement précoce d’ABN Amro en France,

par exemple, date des années soixante et s’est effectué par le biais d’acquisitions : banque

Jordan, NSM, Massenaud-Fontenay, OBC, Phénix, Demachy. Sa stratégie bancaire ne s’est

donc pas uniquement basée sur la gestion d’actifs mais prône l’intégration sans toutefois se

priver des avantages commerciaux des diverses enseignes qui subsistent.

Pour des raisons de commodité, par manque d’information, parce que les frais y sont

moindres, que leur objectif premier est de ne pas perdre d’argent plus que d’en gagner, mais

aussi parce que la gamme de produits classiques proposée par les grands réseaux bancaires est

considérée comme suffisante par rapport à leurs besoins, les épargnants ont jusqu’ici gardé

l’habitude de faire leurs emplettes en se cantonnant aux produits « maison » et en passant par les agences.



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Toutefois, cette fidélité est en voie de changement avec la baisse des encours en monétaire qui

ont constitué le principal moteur de l’envol des actifs gérés par les réseaux, et la meilleure

information des clients qui n’hésitent plus à faire jouer la concurrence.

B. L ES OPPORTUNITES MARKETING NEES DE LA MARQUE

Si le client doit être physiquement présent, sa satisfaction sera déterminée par :

- le contact avec le personnel

- l’apparence extérieure et intérieure des structures

- les échanges et les interactions avec les machines laissées en libre service

- les caractéristiques et les comportements des autres clients.

Les opportunités en terme de marketing sont liées à la standardisation des processus, des

prix et services, de la reconnaissance de la marque par le client, à la présence physique des

agences. Les économies d’échelle passent aussi par la mise en place de bases de données

centralisées et la présence d’un service marketing au niveau du groupe qui permet de mieux

contrôler les résultats, d’élaborer une stratégie de prix et d’évaluer l’efficacité d’une

campagne de publicité ou de promotion. Le positionnement concurrentiel, l’identification des

opportunités de nouveaux produits et l’évaluation de stratégies alternatives de distribution

constituent également des données précieuses et significatives sur le plan marketing.

Si l’existence de la banque de réseau semble correspondre à une nécessité du point de vue des

transactions, c’est donc bien en tant qu’intermédiaire qu’elle agit. Or, si la disponibilité et la

proximité de cet intermédiaire sont des critères de choix de premier ordre, ne seraient-ils pas

d’autant mieux remplis par les canaux de distribution dits « de proximité », tel l’Internet ?

C. L’ ENJEU DE CONQUETE ET DE FIDELISATION DU CLIENT

1. La rencontre en agence

Outre la rentabilité satisfaisante et récurrente des métiers de la banque de détail, un maillage

fin de son marché domestique empêche toute nouvelle concurrence de se développer. La

visibilité des enseignes reste aujourd’hui encore le meilleur moyen pour capter la clientèle.



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Le réseau bancaire répond à un véritable besoin de la clientèle dans sa relation avec une

banque, où la notion de confiance est primordiale. Parallèlement, les banques françaises

tiennent ce discours pour justifier leur stratégie défensive sur Internet.

La rencontre, qui a tout d'abord lieu en agence, est le « moment de vérité » pour construire

une relation de long terme. Le savoir-faire et le talent des employés, la structure et la culture

de réseau constituent ainsi le principal instrument de l’approche client. Ceci renforce

l’importance du réseau bancaire dans la commercialisation des produits financiers.

Si les clients sont obligés d’aller jusqu’au site où sera fourni le service, l’établissement doit

alors être situé et conçu de façon à satisfaire pleinement le client. Cependant, lorsque la nature

de l’opération permet de fournir le service à distance, il peut être conçu seulement dans le but

de satisfaire les priorités opérationnelles. Ainsi, repenser les procédures de fourniture de

services, hormis ceux qui intègrent une opération sur l’individu, peut permettre à l’entreprise

de gagner des consommateurs en dehors de l’agence et de transformer ainsi un service où le

contact est omniprésent en service où le contact est plus faible. C’est l’enjeu de la banque

« en ligne » qui remplace progressivement la banque traditionnelle activité par activité. Celle-

ci doit porter ses efforts sur la convivialité et la commodité pour le client.

2. Le concept de portefeuille et les risques de cannibalisation

La richesse des réseau est très justement leur large portefeuille de clientèle. Pour les banques

qui possèdent une base de clients établie, il est important de distinguer les relations clients

existantes et profitables de l’ensemble des clients occasionnels. La première détermine la

valeur basée sur les gains actuels et potentiels, la seconde est importante pour optimiser

l’utilisation de la capacité de production disponible dans le temps.

D’une manière générale, les entreprises de service peuvent croître de plusieurs façon :

- attirer de nouveaux clients

- inciter les clients existants à acheter plus en quantité

- encourager les clients existants à acheter plus en valeur

- réduire l’ampleur du « turn-over » des clients



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- savoir mettre fin aux rapports peu avantageux avec des clients stagnants et les

remplacer par de nouveaux clients qui correspondent mieux aux objectifs de

croissance et de profit de la société.

Au niveau des canaux de proximité, la banque doit-elle pratiquer une politique de rétention

de la clientèle, une politique plus onéreuse d’acquisition ou encourager les transferts de

clients d’une activité vers une autre ?

Quand les clients ont un haut niveau de contact avec l’entreprise de service et entre eux, ils

deviennent eux-même une partie du service. Un portefeuille de clients trop diversifié peut

avoir pour résultat une image mal définie surtout si les segments sont présents en même

temps. Une étape commune du développement de l’agence et de la banque en ligne consiste

donc à référencer les segments de clientèle générant les plus hauts revenus par rapports à leur

fréquentation. Identifier et à récompenser les utilisateurs les plus précieux permet aussi de au

service marketing de découvrir et d’analyser le comportement du client à plusieurs niveaux :

- Quand et où utilisent-ils le service ?

- Quel classe de services ou quels types de produits achètent-ils ?

- Combien dépensent-ils ?

Chaque société doit envisager de faire évoluer son portefeuille de clients régulièrement,

comme le reflète le tassement actuel des ouvertures de comptes chez les courtiers en ligne.

Cette évolution est d’autant plus sensible dans les banques de réseau qui sont confrontées à la

nécessité d’évaluer le degré de cannibalisation des nouveaux canaux de distribution

développés sur leur clientèle traditionnelle comme sur l’acquisition de prospects. Ceci est la

principale crainte des agences et donc le principal frein au développement d’un service de

vente des OPCVM par l’Internet.

II. LA REMONTEE DES ATTENTES DU CLIENT DU RESEAU AU SIEGE

Les pressions concurrentielles des années 90 marquent un grand tournant pour les

établissements bancaires. La baisse des taux monétaire conduit les clients désormais

multibancarisés à chercher de nouveaux supports performants. Une seule solution afin de se

développer : prendre des parts de marchés aux concurrents.



18

Il apparaît alors nécessaire de trouver de nouveaux produits ou bien de remettre à l’ordre du

jour les anciens un peu oubliés. La logique d’une telle conjoncture a remis le client au centre

des préoccupations afin de tout mettre en œuvre pour le fidéliser d’une part, et d’autre part

d’en conquérir de nouveaux. « Le discours des états majors sont plus que jamais tournés vers

la préoccupation du client comme base essentielle de réalisation du profit après s’être

prioritairement occupés de la diminution des coûts. […] L’ère du client roi est

irrémédiablement arrivée » (Michel Badoc).

Le marketing est évidemment le premier moyen de parvenir à de tels objectifs. Il ne s’agit

plus uniquement d’un marketing purement produit mais de remodeler les mentalités de

façon à se doter « d’un réseau au service du client, et d’un siège au service du réseau ». Un

grand pas est franchi puisque c’est la première fois que le mode de distribution des produits

est mis en avant. Les siéges cherchent à nouer de plus en plus de contacts avec leur réseau.

Tous ont compris que les attentes des clients ne pouvaient remonter que des hommes de

terrain. Qui mieux qu’une agence saura ce qui interpellera sa clientèle. Des produits

spécifiques leurs sont alors proposés.

Parallèlement, d’autres méthodes de distribution sont recherchées : plates-formes

téléphoniques, Internet… Une des grandes évolutions de la distribution est marquée

également par la volonté des sociétés de gestion d’être référencées dans les contrats multi-

supports des compagnies d’assurance vie ou bien dans des produits distribués par les centrales

d’achats comme Cortal. Cela devient un impératif. Etre partout, ou bien en tous cas là où les

concurrents se trouvent ou pourraient être.

Avec ce marketing de la distribution sont apparues deux notions qui trouvent leur

aboutissement sur Internet : le réseau construit vers l’attente du client et le référencement.

Chapitre II. L’EVOLUTION DU COMPORTEMENT

D’EPARGNE

Section I. LE PASSAGE A UNE ECONOMIE DE SERVICE



19

I. LE PASSAGE A UNE ECONOMIE DE SERVICES

Si l’élément déterminant dans l’approche client est le passage de l’économie industrielle à

l’économie de service, le futur sera très certainement dépendant de la concrétisation au jour le

jour de la « nouvelle économie ». Si l’on considère les éléments constitutif de l’économie de

service présentés dans le tableau ci-dessous, le réseau Internet semble répondre au

fonctionnement de son époque.

Economie industrielle Economie de servicesObjectif : maximisation de l’output Objectif : résultat dans l’utilisationValeur contenue dans les produits et les matériauxéchangés

Valeur déterminée par la performance

Qualité ancrée à la notion de bien faire son métier Qualité déterminée par l’interactionavec le client et la capacité à répondre à

ses besoins spécifiquesTechnologies dominantes appliquées à latransformation des matières premières en produitsfinis

Technologies dominantes liées aufonctionnement des systèmes

Management basé sur une structure hiérarchiqueet formelle

Management souple, « biologique »,rapidité des décisions, gestion« mécanique »

II. LES PREFERENCES DU CLIENT

La capacité à satisfaire les besoins des clients est la première composante du succès des

entreprises dans l’économie de service. La firme doit donc s’attacher à bien comprendre

l’évolution de ses préférences.

Economie industrielle Economie de servicesAccumulation de biens matériels Utilisation

Achat de biens et services qui paraissent utilesAchat de solutions et de systèmespersonnalisés

Un seul fournisseur afin d’assurer la compatibilité

des systèmes

Systèmes ouverts

Les attributs tangibles appartiennent aux principaux critères de choix

Les attributs intangibles sont descritères importants de choix

Service visant le dépannage et le maintienService visant la personnalisation, laperformance et moins de vulnérabilité

Les services sont offerts dans le temps habituel pour le secteur

Les services sont offerts dans le tempsdésiré par le client

Producteur réputéTransparence du processus deproduction

Le contrat formel constitue la base des relationsdans les affaires.

Les contrats relationnels sont essentiels



20

Aujourd’hui, le plaisir lié à l’utilisation prend le dessus sur le plaisir lié à la possession. Les

produits matériels sont ainsi perçus comme les éléments produisant les services. Les attributs

intangibles gagnent de l’importance en tant que déterminant du comportement d’achat.

Cortal utilise ainsi Internet afin de mieux comprendre ses clients et de mettre en œuvre une

approche besoin. Par e-mail, Cortal envoie des questionnaires pour cibler leurs envies ou bien

leur niveau de satisfaction. Pour Sophie Ageorge, si Internet est un outil pour suivre le client,

c’est également le moyen de le surprendre. Lorsqu’il ouvrira sa boite aux lettres, il pourra

découvrir une offre en conformité avec ce qu’il attend d’un établissement.

Section II. DE NOUVEAUX DETERMINANTS DU CHOIX

Dégager les déterminants du choix du consommateur en économie de service vise ici non

seulement à cerner les attentes en terme de services financiers mais aussi à de établir une

campagne de positionnement cohérente quant à la distribution des OPCVM.

Il s’agit de savoir quels attributs, quantitatifs ou qualitatifs, sont réellement déterminants dans

le choix de l’OPCVM et de son canal de distribution. Si les faiblesses sont parfois plus

perceptuelles que réelles, l’enjeu est alors de pouvoir modifier les perceptions grâce à la

communication comme nous le verrons ultérieurement.

I. LE PROBLEME DE LA VALORISATION

La valeur perçue est très personnelle et les bénéfices souhaités sont souvent à la base de toute

segmentation. La valeur d’un service est simplement la qualité mais c’est le client-roi qui

définit si elle est offerte au juste prix.

A. S ENSIBILITE AU PRIX

On peut d’ores et déjà se demander dans quelle mesure le prix du service financier est

déterminant sur le marché des OPCVM.

Si l’on tient compte du succès des courtiers en ligne notamment pratiquant une tarification

agressive sur le passage d’ordres en bourse, il semble que les investisseurs soient fortement

sensibles aux tarifications les plus avantageuses.



21

Toutefois, dans le secteur bancaire français, le facteur prix n’a jamais joué un rôle

déterminant dans la relation banque-client et les produits financiers, étant aisément imitables

d’une firme à l’autre, se différencient difficilement.

De plus, plus que la « simple » intermédiation, la souscription à un OPCVM fait intervenir la

notion de qualité et de délégation de gestion. Dès lors, les frais de rémunération de cette

gestion collective se justifient d’eux-même : il vaut mieux payer cher un produit bien géré que

d’acheter une Sicav soldée.

C’est pourquoi les banques privilégient les stratégies combinant à la fois la maîtrise de leurs

coûts et la différenciation de leur offre, quelles que soit la dimension et la diversité des

marchés sur lesquels elles opèrent. Il faut toutefois rester critique : une telle approche

savamment entretenue par les banques généralistes, aidées de la presse, ne fait que conforter

leurs stratégies défensives et ne reflète pas la guerre tarifaire sur le marchés des fonds

américains et qui gagne peu à peu la France.

B. S ENSIBILITE A LA PERFORMANCE

Confortés par la hausse des marchés actions et à la baisse des rendements monétaires, les

épargnants sont de moins en moins averses au risque. Le critère de performance est ainsi de

plus en plus important dans le choix du produit. Parallèlement, ceci ne remet pas en cause la

typologie en différents profils de gestion, mais à l’intérieur de chacun d’entre eux, les plus

risqués ont aujourd’hui la faveur de la clientèle. Au total, il semble qu’il ne s’agisse donc pas

d’une diminution de l’aversion pour le risque, mais d’une diminution de l’aversion pour la

gestion dynamique.

Parallèlement, les épargnants, sensibles à la baisse des taux sur les livrets, ont notamment

ainsi montré qu’ils n’étaient pas particulièrement fidèles à un produit spécifique, maismobiles selon l’offre mise à leur disposition si elle reste simple d’utilisation.

Au total, il semble qu’aujourd’hui, les clients soient de moins en moins averse à la

souscription de produits dont ils ne contrôleraient pas tous les éléments du moment qu’il

répond à leur critère subjectif de satisfaction par l’utilisation. De là à penser que cela suffirait

à atténuer suffisamment la méfiance à l’égard d’Internet pour déclencher l’acte d’achat d’un

OPCVM…



22

II. TRANSPARENCE DU SITE ET CONFIANCE DU CLIENT

La confiance est justement le problème récurent pour l’ensemble des services financiers. Il se

trouve encore accentué sur Internet et peut être lourd de conséquences pour un site marchand.

Il touche particulièrement les entreprises ne bénéficiant pas d’une notoriété établie ou celle

s’attaquant à des marchés étrangers. L’importance d’un réseau établi est alors un avantage de

taille.

En premier lieu, le doute peut porter sur la fiabilité et la pérennité de l’offre commerciale ainsi

que sur la sécurité du paiement et le service après-vente. La confiance n’est pas spontanément

établie lors de l’échange d’informations entre parties qui s’ignorent sur un sujet aussi sensible

que l’argent. En effet, contrairement au Minitel qui est un réseau fermé et géré par France

Télécom, Internet est un système complètement ouvert où les intervenants sont nombreux.

Malgré les progrès technologiques constants, rien n’y est vraiment contrôlé et les

informations qui y circulent peuvent être lues si elles sont interceptées. De plus, l’absence de

contact direct sur Internet rend difficile le travail de conviction.

Ensuite, l’investissement est certainement le produit ayant la dominante la plus intangible,

reflétant ainsi la valeur ajoutée par le service. Son évaluation par le consommateur n’en estque plus complexe. Les services mettent l’accent sur les qualités d’expérience, qui ne

peuvent être discernées que pendant la consommation, et les qualités de crédibilité, que les

clients doivent prendre pour argent comptant et qui conditionnent le sentiment de sécurité.

Le problème se pose encore de manière plus aiguë pour les personnes qui consomment pour

la première fois, sans expérience préalable, le service en question.

Ainsi, bien que les acheteurs soient intéressés avant tout par le résultat final, la manière dont

ils seront traités durant le processus de livraison du service aura une influence significative

sur leur satisfaction.

Enfin, l’internaute n’est pas dupe de la « surveillance » dont il fait l’objet dès lors qu’il a à

donner des informations pour constituer son profil individuel. Il pourra vouloir vérifier ce

qu’on sait déjà et ce que l’on suppose de ses goûts, données démographiques… N’oublions

pas que la loi donne droit d’accès et de vérification à ses données. Profitons-en même pour

rappeler que les sites Web publics doivent faire l’objet d’une déclaration à la CNIL. C’est

donc la moindre des choses que d’aménager cet accès. D’autant que ce ne peut être qu’un



23

choix gagnant, sur Internet du moins, car le profil que la banque à réussi à définir sur un

utilisateur a largement autant de valeur pour lui que pour elle. L’utilisateur sera donc ainsi

motivé à corriger, préciser et même enrichir son profil s’il constate que cette démarche se

traduit par un meilleur service. L’interactivité sera facteur de confiance.

Les nouveaux canaux de proximité ont ainsi un rôle important à jouer en s’appuyant sur leurs

capacités de communication, d’accessibilité, de réactivité, en prouvant leur fiabilité, leur

compétence et qu’il répondent ainsi aux besoins de leurs clients.

Ainsi plusieurs mesures sont généralement prises pour édifier la confiance sur Internet :

- La présentation de l’entreprise visant à la rendre la plus tangible possible ;

- Les références, certification ou cautions d’un partenaire ;

- Les témoignages, articles de presse ou récompenses obtenues ;

- Les garanties, qu’elles soient réglementaires ou à l’initiative de l’entreprise ;

- La sécurité du paiement en ligne sur lequel l’entreprise ne doit pas hésiter à être très

pédagogue.

La solution pourrait venir de la portée de la loi sur la valeur probatoire de la signature

électronique, débattue au Sénat. De même, trois directives européennes sont en cours de

rédaction. Elles se dirigent notamment vers la mise en place d’un délai de rétractation 14 jours

après l’ouverture d’un compte titre.

Parallèlement, l’association française de gestion financière (l’AFG-ASFFI, www.afg-asffi),

qui regroupe les principales sociétés de gestion françaises et essaie de travailler avec la COB

et le CMF sur le sujet, propose quant à elle l’élaboration d’un code de conduite qui aurait

vocation à s’appliquer à l’ensemble des site de « e-commerce » financier. L’objectif est de

sécuriser le consommateur en lui indiquant les sites « fréquentables », en édictant des normes

et en jugeant de leur respect par l’attribution d’un label.

III. L’ACCESSIBILITE : ENTRE SIMPLICITE ETDISPONIBILITE

Selon une étude de Médiamétrie-Brossard en 1998 arrive en seconde position des critères de

choix des clients en agence, « La proximité travail ou domicile ». L’adaptation a d’ores et

déjà eu lieu via les outils de géomarketing, du maillage du réseau, et à travers une adaptation

des jours et horaires d’ouverture.



24

Cependant, 56% des Français se rendent rarement et surtout de moins en moins dans leur

agence bancaire selon l’Association Française des Banques. Beaucoup d’entre eux choisissent

de traiter la plupart de leurs affaires par téléphone, mais souhaitent toutefois communiquer

avec une personne physique plutôt qu’avec un ordinateur.

Ainsi, bien que le service ne requiert, en théorie, aucun lien direct avec le client une fois que

la demande de service a été faite, les services financiers restent très dépendants de la collecte

et du traitement de l’information. Les habitudes et les coutumes sont encore à l’origine de

l’implication du client dans la fourniture du service. Les professionnels et leurs clients

admettent préférer se retrouver face à face, car ils ont l’impression de mieux apprendre à

connaître les besoins, les capacités et la personnalité de l’autre. Toutefois, les call centers ont

prouvé que des relations réussies basées sur la confiance peuvent aussi s’instaurer et durer

tout simplement grâce au téléphone. La recherche du confort en est alors le moteur.

Qu’il s’agisse de l’Internet ou des services financiers en centres commerciaux, tout deux

peuvent s’appuyer sur une disponibilité en terme d’horaires d’ouverture, de déplacement du

client sans commune mesure avec les agences bancaires. L’équipe de Ze Bank, filiale de

services bancaires totalement « en ligne » d’Europ@web, holding Internet de M. Arnaud

souligne ainsi que le web a un avantage évident d’offrir une souplesse géographique à

l’ouverture des comptes et un suivi pour les personnes résidant hors de leur pays d’origine

notamment.

L’une des difficultés des banques de particuliers tient dans le coût de leur réseau commercial.

Toutefois, le facteur humain compte beaucoup dans l’établissement d’une relation

bancaire complète et le « tout virtuel » reste encore illusoire. Une preuve : les internautes se

rendent plus souvent en agence que les clients traditionnels.

Pour finir, il faut souligner le fait que le Web renverse la perspective : dans le monde des

affaires, il est assez rare que l’on puisse essayer avant d’acheter. Or, sur le Web, les

utilisateurs expérimentent la facilité d’usage d’un site avant de commencer à y dépenser

quelque argent.



25

Section III. LES CYBERCONSOMMATEURS ET LEURS ATTENTES

I. LE PROFIL DES INTERNAUTES

Tout en gardant à l’esprit que les données chiffrées varient d’une enquête à l’autre,

l’internaute moyen français se distingue :

y Moins jeune que ce que l’on pourrait croire, son âge moyen s’établit à 35 ans. La

France occupe également le premier rang européen sur la tranche d’âge 14-17 ans en

hausse de 45% sur les 6 derniers mois.

y 54% d’entre eux sont des cadres, ses revenus s’élèvent à plus de 280 000 F brut

annuels, ce qui lui laisse une capacité d’épargne potentielle importante.

y Généralement urbain, seul un sur quatre habite toutefois la région parisienne (45.3%).

A. U NE VERITABLE ACCOUTUMANCE

Le constat immédiat est un véritable syndrome d’accoutumance.

D’une part, plus on goûte à Internet, plus on en veut. Les internautes passés le premier mois

sur Internet s’y connectent de plus en plus fréquemment et de plus en plus longtemps. Si

début 2000, 50,8% des connexions se font au bureau selon Médiamétrie, la progression de

l’accès à domicile est assez importante, de 32% au premier trimestre 1999 à 42,4% au dernier.

Date de fin del'enquête

NombreProportion dans

la populationd'internautes

1996 20 000 4%

1997 60 000 6%

1998 210 000 7%

1999 700 000 10%

Les cyberconsommateurs

0

100 000

200 000

300 000

400 000500 000

600 000

700 000

800 000

1996 1997 1998 1999

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Nombre

Proportion dans lapopulation d'internautes



26

De plus, la part des internautes « assidus » est en constante augmentation face aux connexions

occasionnelles.

D’une part, la croissance du nombre de cyberconsommateur est exponentielle et bien

supérieure à l’augmentation du nombre d’internautes. Non seulement les internautes sont de

plus en plus nombreux, mais ils utilisent aussi de plus en plus Internet pour acheter.

B. L ES FONCTIONNALITES PREFEREES SUR I NTERNET

Certaines idées sont battues en brèche : à la question « A votre avis, quel est l’avantage

principal d’Internet par rapport au Minitel, à la banque sur PC ou à l’audiotel ? »

y 32% le trouvent bon marché

y 26% apprécient sa rapidité

4%

1%

1%

8%

9%

13%

26%

32%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Pas cher

Rapidité

E-mail banque

Téléchargement

Multimédia

Outil de simulation

Impression

Sans opinion

L'avantage principal d'Internet

C. L E PROFIL BANCAIRE

Les internautes sont multibancarisés à 62%, c’est-à-dire qu’ils possèdent plusieurs comptes

bancaires ce qui les rends plus volages et surtout plus à même de comparer. Ci-dessous, le

tableau présente le classement général des établissements bancaires suivant leur part de

marchés chez les internautes.





28

II. TYPOLOGIE DE L’ACHETEUR EN LIGNE EUROPEEN

Le cabinet d’études Forrester Research a isolé 4 types de consommateurs en ligne en Europe.

Premier constat, les acheteurs en ligne ont de plus en plus confiance dans le shopping en

ligne. Seuls 4% des Européens (Pays-Bas, Royaume-Unis, Allemagne, France et Suède) ont

déjà acheté en ligne, mais 90% d’entre eux réitèreront l’expérience.

Si 40% des internautes européens déclarent ne pas vouloir consommer en ligne dans les

prochains mois, 60 % des« pionniers » de la consommation en ligne utilisent les services

bancaires électroniques et 34% raffolent du boursicotage via l’Internet. Deux conclusions :

d’une part, 26% font une distinction très nette entre l’accès à leurs comptes bancaires et le

boursicotage, d’autre part, le développement de la banque en ligne semble dépendante de

l’expérience de l’internaute sur le réseau.

Pour le reste, l’étude distingue l’attitude des internautes selon la date de leur premier achat ne

ligne, ce qui reste peut pertinent si l’on espère une explosion du nombre d’internautes ou

l’établissement d’une protection juridique pour la sécurité des paiements. S’appuyer sur

l’expérience américaine pourrait ainsi permettre d’anticiper l’attitude des internautes, sachant

que les décalages dans le développement de l’Internet se réduisent rapidement (cf. annexe :

typologie du cyberconsommateur américain).

Il est intéressant de noter que la plupart des cabinets d’étude distinguent les « shoppers »,

terme qui désigne les internautes qui surfent à la recherche d’informations sur les produits et

services avant de les acheter en ligne ou en magasin, et les « purchasers » qui achètent en

ligne les produits.

Chapitre III. L’ENJEU D’UNE NOUVELLE PROXIMITE

Section I. L’EVOLUTION DU LIEU DE TRANSACTION

I. D’UN « ESPACE MARCHAND »…

Plus que jamais, les clients ont la possibilité de se servir seuls, plutôt que de demander l’aide

du personnel de leur banque. Toutefois, celles-ci ont pris le risque de rompre les liens

personnels qui les lient avec leurs clients dès l’avènement des distributeurs automatiques.



29

La croissance des canaux électroniques a engendré un changement fondamental du marketing

bancaire. Les clients sont passés de contacts en tête-à-tête avec leurs fournisseurs en des lieux

précis à des heures précises, à des contacts « partout et n’importe quand ».

Le lieu d’interaction du marché entre les vendeurs et les acheteurs a disparu. En fait, ce

nouveau type de transactions a lieu dans un « espace marchand » complètement différent de

ce qui se passe sur le lieu du marché.

Dans l’espace marchand, les banques doivent être capables de remplacer le contact avec des

objets physiques par des informations relatives à ces objets. Les services basés sur

l’information n’ont, bien évidemment, pas de contrainte d’implantation. Le contexte dans

lequel se déroule la transaction est différent, avec des contacts électroniques (sur écran ou par

téléphone) remplaçant le contact physique.

Un des leviers de ces changements a été le gain de temps, reflétant le désir du client

d’acquérir un service de plus en plus rapidement mais aussi de plus en plus facilement. Un

second facteur a été le désir de certains clients d’obtenir d’avantages d’informations sur les

marchandises et les services qu’ils achètent. Paradoxalement, les contacts électroniques

permettent de rapprocher les clients de leurs fournisseurs de services.

II. … A UN « MARKETING DE PROXIMITE »

« Internet , selon Michel Badoc, abolit une dimension essentielle de la relation bancaire : la

nécessité de proximité. Internet rend la concurrence immédiatement mondiale. Un exemple de

conséquence : des courtiers cherchant pour le client les meilleures offres pour un produit

donné sur le web. » Tel est le grand danger d’Internet et son ambiguïté : à la fois un

accélérateur de concurrence et de nécessité. Est-il pensable de ne pas avoir un site

aujourd’hui ?

Très longtemps, la banque de particuliers a appelé les nouveaux canaux électroniques, « outils

de banque à distance » alors que les clients ont toujours considéré, géographiquement parlant,

l’agence comme éloignée, et le téléphone ou l’Internet comme à portée de main, donc plus

proche. Ces clients sont donc prêts à utiliser ces nouveaux canaux mais veulent aussi avoir

une agence dans leur environnement, à la fois par besoin de dialogue personnel et par sécurité.

En développant des canaux à distance, les banques sont en train de créer une proximité

virtuelle avec leurs clients et par conséquent mettre en place un « marketing de l’intimité »



30

avec eux. Elles disposent pour cela d’énormément d’informations sur leurs clients qu’elles

exploitent encore insuffisamment.

Actuellement, tous les systèmes d’information bancaire ne sont pas encore orientés clients. Il

est donc difficile de « pister » le client à travers tous les canaux qu’il utilise et il est possible

qu’il ne reçoive pas encore la même qualité de service à travers tous les canaux. Aussi, via

une gestion proactive, la banque pourra offrir au client cette qualité de service cohérente qu’il

est en droit d’attendre.

Or, les clients à valeur ajoutée sont attirés par les canaux à distance les moins coûteux pour la

banque. La tarification pourrait donc dans un premier abord être considéré comme

l’instrument le plus efficace pour que le bon client utilise le bon canal, c’est à dire pour inciter

les clients à utiliser le canal le plus intéressant financièrement pour la banque. Cependant,

c’est également un moyens très sensible, capable de susciter des réactions négatives. C’est

pourquoi les banques hésitent à instaurer un tel système.

D’autres tactiques ont été testées par des établissements aussi variés que le Crédit Suisse,

Citibank, Development of Singapore et d’autres encore. Il s’agissait en premier lieu d’attirer

les bons clients sur les bons canaux grâce à des opérations marketing de communication

pédagogique afin d’éduquer le consommateur et de simulations marketing. En second lieu, il

faut rendre plus commode les accès aux nouveaux canaux et communiquer sur cette

commodité. Enfin, les banques peuvent proposer des services dont la valeur ajoutée est en

réelle adéquation avec les besoins du client et adapter le niveau de la tarification au niveau de

la valeur ajoutée au client. En fait, il faut absolument éviter les « tarifications dissuasives ».

Section II. LA SEGMENTATION CLIENTELETRADITIONNELLE

Cette volonté d’orienter le client vers le canal le distribution le plus approprié est au cœur de

la segmentation qu’effectuent couramment les banques aujourd’hui. Toutefois, nous verrons

que cette segmentation « traditionnelle » est remise en cause par le potentiel d’Internet.

I. UNE SEGMENTATION TOUJOURS PLUS FINE

Afin de réaliser des économies d’échelle, de déterminer les besoins latents et d’adapter la

politique de communication à chaque type de clientèle, les entreprises de service ont tendance



31

à regrouper leurs clients dans un segment de marché spécifique et en les servant de la même

manière. C’est une stratégie de « personnalisation de masse » basée sur un produit central.

Un segment de marché est composé d’un groupe de consommateurs qui ont en commun des

caractéristiques, des besoins, des comportements d’achat ou des habitudes de consommation

similaires. Un segment cible va ainsi être déterminé selon plusieurs variables pour le profit et

l’avantage concurrentiel que l’entreprise espère.

Dans ce contexte « d’approche besoin », les établissements ont mis en place différentes

méthodes de segmentation en collectant le plus d’informations possibles sur chacun :

catégorie socioprofessionnelle, fonctionnement du compte à vue, détention de produits

financiers, distinction plus ou moins précise de la clientèle « grand public » et « seniors » ou

« haut de gamme », détermination du profil de risque… Leur offre dépendra de la catégorie

du client et non plus directement de ses besoins. Ainsi, beaucoup critiquent cette forme de

catalogage de la clientèle. Monsieur Badoc, responsable du département marketing de H.E.C.,

voit ce type d’approche d’un œil critique. En effet, selon ses dires, la logique des réseaux

bancaires est devenue différente des besoins des clients. Les clients OPCVM ont en effet

un réel besoin d’échange avec leur conseillers.

II. DE QUI DETIENT DES OPCVM A QUI PEUT ETREINTERESSE PAR NOTRE OFFRE D’OPCVM ?

Premier constat, 70% de la clientèle patrimoniale des cellules de gestion est aujourd’hui

constituée de « seniors ». L’âge n’est donc pas, concernant la clientèle patrimoniale, un

moyen percutant de segmentation.

En règle générale, les établissements bancaires considèrent que « les jeunes » (jusqu’à 35 ans)

sont le plus souvent dans une phase de consommation, d’emprunts afin d’acquérir une

résidence principale ou une voiture. Ils dégagent un besoin de financement, plus qu’une

capacité d’épargne. Par ailleurs, Madame Plan (responsable du service communication chez

Ecureuil gestion), précise qu’il existe une sorte de cheminement psychologique avant

d’épargner des sommes via des OPCVM. Ainsi, dans un premier temps « il faut » avoir un

livret d’épargne, puis « on passe » au PEL afin de s’acheter sa maison, et, une fois ces étapes



32

parcourues, on peut enfin détenir des produits plus sophistiqués comme les OPCVM ou bien

les contrats d’assurance vie.

Toutefois, de plus en plus d’établissement raisonnent aujourd’hui en potentiel d’épargne et

ciblent dès lors les trentenaires dans leurs offres d’OPCVM. Ainsi, chez Cortal, la clientèle ne

fait pas l’objet d’un ciblage particulier. Cortal s’intéresse à tout type de clients sans limite ni

de nombre ni de revenu minimal, sous réserve d’une absence de découverts. La clientèle la

plus intéressante pour Cortal reste celle en phase de constitution d’épargne. La banque

constate que ce sont les moins autonomes financièrement qui achètent le plus de Sicav. La

question est ensuite de déterminer le profil de risque.

Second constat, les clients dont la capacité d’épargne et le patrimoine sont les plus importants

sont aussi ceux qui sont le plus demandeur de conseils. Plus les gens sont riches, plus ils ont

besoin d’être conseillés et bien évidemment, plus ils ont les moyens de se payer ce type de

service. Ainsi, c’est dans l’octroi de conseils que la sous segmentation peut s’opérer, selon la

capacité et la volonté du client à effectuer des opérations financières seul.

Section III. RECONSIDERER LA SEGMENTATION SOUSL’ŒIL DES NOUVEAUX CANAUX DEDISTRIBUTION

I. SEGMENTER POUR MIEUX SERVIR LE CLIENT-ROI ?

Identifier et sélectionner les segments cibles doit avoir pour seul but de mieux servir pour

augmenter le nombre de client ou de transactions effectuées. Cantonner chaque segment

dans une offre propre pour contrôler l’image de la marque ne doit donc être considéréeque dans le cadre des contraintes liées aux capacités de production.

Ainsi, selon toute logique, quand la demande est basse, tous les clients sont les bienvenus.

De plus, une proposition personnalisée n’est pas suffisante. La banque en ligne peut ainsi

apporter de la valeur ajoutée aux clients et permettre des propositions personnalisées. Mais le

débat se situe sur un autre plan : un nombre important de banquiers prédisent aujourd’hui que

l’Internet va complètement changer les pratiques établies dans l’industrie financière. Parceque la compétition dans le commerce électronique va être marquée par une baisse des prix et



33

une exigence accrue du niveau de performance des produits et des services, le client bancaire

risque d’être en position de dicter ses conditions d’achat et de livraison du service aux

banques et autres institutions financières.

Les banques de particuliers vont devoir trouver les moyens de satisfaire la demande des

clients avec des produits et des services à prix compétitifs qui sembleront avoir été

développés sur mesure et livrés instantanément aux clients.

De plus, Internet permet de cibler au plus juste les offres, de faire une publicité différente

selon les Internautes, de surprendre les clients tout en leur faisant gagner du temps. Dans ces

conditions, le client est réellement roi.

Le principe même de l’e-business est celui du basculement vers le client qui a de plus en plus

de pouvoir et est de mieux en mieux informé. L’ère du marketing de masse est révolue

pour laisser place au marketing individuel.

II. SEGMENTER AU REGARD DES COUTS MARGINAUX

Toutefois, on peut se demander si cibler reste impératif quand ça n’a pas toujours de sens

économique. L’Internet est un média à capacité de ciblage sans précédent, mais dans jusqu’à

quel point doit-il être utilisé en ce sens ? Le problème n’est pas tant le concept de ciblage, qui

n’est qu’un outil marketing, mais la manière dont les personnes l’utilisent indifféremment.

Pour beaucoup, cibler est devenu une fin en soi. Mais l’Internet, qui offre les meilleures

opportunités de ciblage que l’on puisse espérer, offre aussi le système de marketing direct le

moins cher.

Qu’il s’agisse de bannières, de lettres d’information électroniques ou de mailing, la question

de la mesure de la capacité de ciblage d’Internet doit aller de pair avec celle de l'étude du coût

marginal du ciblage. Le coût marginal pour toucher un nouveau prospect par Internet est quasinul. Toute analyse qui viserait à limiter les dépenses de publicité dans l’unique but de cibler

au mieux la clientèle s’avère dès lors n’avoir aucun sens, économiquement parlant du moins.

La capacité à cibler la clientèle ne signifie pas forcément qu’il faille le faire. Il faut revenir au

principe de base de la prospection qui consiste à examiner les coûts associés par rapport aux

bénéfices attendus. Cibler peut être efficace. Jusqu’à quel point et quel coût y consacrer doit

être considéré au cas par cas.



34

III. DIRIGER VERS LE CANAL LE MIEUX ADAPTE

En allant plus loin, si l’Internet permet aujourd’hui de supprimer les coûts marginaux de

prospection, il permet donc d’offrir le même type de service à l’ensemble des clients, rendant

ainsi le ciblage lui-même obsolète. C’est très justement le souhait du « client-roi » observé

précédemment.

De plus, les prospects de l’Internet, tournés vers le meilleur rapport qualité/prix de telle sorte

que le rapport même de qualité/prix est distendu. La qualité doit être au maximum, non pour

que le client soit satisfait comme le serait n’importe quel client, mais parce que celui ci est

réactif et à la recherche de l’offre la plus performante, alors que les prix restent aujourd’hui

contraints par la concurrence dans une industrie en phase de lancement.

Il faut toutefois relativiser ce propos par les difficultés de back office liées à la non

centralisation des ordres sur le marché des OPCVM qui rend nécessaire un ciblage sur la

meilleure clientèle d’une part, et d’autre part, par le fait que la « guerre des prix » n’a pas

encore eu réellement lieu sur ce marché.

Le point le plus sensible en défaveur de la segmentation traditionnelle est que, grâce au

nouveaux canaux, le potentiel du client ne dépend pas de ses revenus mais de son

comportement. Un client ne disposant que de peu de moyens mais n’utilisant que les canauxles moins coûteux pour sa banque peut être un client profitable. D’où l’importance de la

communication pour changer l’attitude des clients et les diriger vers les bons canaux.

Ainsi, du côté des banques, l’ouverture de Barclays Bourse Direct est une première : il s’agit

de la première banque ouvrant un service de « discount brokerage » sous son nom propre.

Pourtant, selon Martial Fouques, directeur central, marketing produit, tarification, Barclays

Plc France, « il n’y a pas de risque de cannibalisation entre les clients BBD et les clients

traditionnels de Barclays. En effet, BBD s’adresse à nos clients mais pour des opérations de

faible montant, qu’ils n’auraient pas effectué autrement, soit à des internautes non clients de

Barclays et que nous ne souhaitons pas bancariser immédiatement. Par contre, la crainte de

la cannibalisation de la part du réseau est réelle. Il faut organiser la reconnaissance

commerciale des opérations de notre clientèle par ce nouveau canal. Pour l’instant, mais cela

pourra évoluer dans le futur, les actifs restent gérés par l’agence et les flux font l’objet d’une

réallocation. »



35

Partie II. Faire face à denouveaux entrants

Cette volonté de devancer les attentes de ses clients potentiels est aussi poussée par la

concurrence qui a devancé les banques à réseau sur les marché de la vente des OPCVM en

ligne.

La stratégie concurrentielle se concentre souvent étroitement sur les concurrents directs, les

sociétés qui proposent des produits satisfaisant, de manière similaire, les besoins des

consommateurs. Toutefois, les concurrents indirects peuvent également constituer une

menace sérieuse en proposant un moyen différent d’obtenir la même satisfaction. Avant de

réaliser un plan d’action spécifique, il faut donc considérer la possibilité qu’un ou plusieurs

concurrents puissent viser la même position sur le marché.

Sur le marchés de la vente « à distance » des OPCVM, l’offensive a d’ores et déjà été lancée

par de nombreux intervenant bancaires et non bancaires. Le positionnement adoptée par

chaque nouvel entrant permet justement de dégager quelques enseignements sur lesquels la

banque de réseau traditionnelle peut et doit s’appuyer.



36

Chapitre I. LA VITRINE DES DISCOUNT BROKERS ET

PORTAILS

Section I. LA CREATION D’UN NOUVEAU SERVICE SURINTERNET

Le service est une « performance » plutôt qu’une « chose » , distinction majeure pour

appréhender le marché des OPCVM. Créer une « performance » doit donc se baser sur

différents éléments pour réussir.

I. CREER UNE « PERFORMANCE »

A. D EVELOPPER UN NOUVEAU METIER

Créer un nouveau métier tel que la distribution des OPCVM par de nouveaux canaux de

distribution, répond d’une manière générale à différents objectifs.

1. La recherche d’une taille critique

Au travers de l’accroissement de sa taille, la banque voit s’accroître son pouvoir de marché, la

reconnaissance de sa marque qui permet de facturer à sa clientèle des prix élevés ou de se

procurer des ressources à des conditions plus faibles. De même, l’efficience de la banque

s’accroît par la réalisation d’économies d’échelle ou de gamme, l’utilisation optimale des

ressources et diminution des risques assumés grâce aux diversifications d’activités.

2. Diversification et contrôle des coûts

Une stratégie de diversification conduit la banque à accroître le contenu de chaque variable en

définissant son champ stratégique. C’est une voie fréquemment empruntée par les

établissements de crédit pour des raisons souvent identiques (économie d’échelle et de

gamme) à la recherche d’une taille critique.



37

De même, les avantages qu’une banque diversifiée retire en matière de coûts d’acquisition de

l’information et de coûts de contrôle ne doivent pas être négligés dans la mesure où les même

données concernant un client sont utilisées pour lui vendre plusieurs produits.

A l’inverse, en se spécialisant, une banque se limite à un créneau donné et espère être plus

efficiente que ses concurrents grâce à une meilleure connaissance du marché, à un meilleur

contrôle des coûts et risques auquel une dispersion des ressources fait souvent obstacle.

B. D EFINIR UN CONCEPT DE SERVICE STRATEGIQUE

Les services nécessitent un système de distribution efficace pour bien fonctionner. Ce système

doit être conçu afin qu’il puisse apporter satisfaction aux clients d’un bout à l’autre de la

chaîne opérationnelle. L’un des premiers problèmes auquel est alors confronté le management

est de définir le concept de service stratégique. Il s’agit de déterminer les offres ayant le

plus de valeur aux yeux des clients potentiels et la manière dont celles-ci sont réalisées et

proposées. Au niveau marketing, il s’agit de définir précisément les avantages offerts aux

clients et le prix que ceux-ci sont prêts à payer en retour.

L’attitude des discount brokers est intéressante dans la mesure où leur positionnement sur le

marché des OPCVM en ligne reste très marginal par rapport à leur cœur de métier qui reste le

courtage en ligne. Ainsi, en avouant ne pas avoir de stratégie de développement bien établie,

certains d’entre eux ne considère pas la vente de Sicav sur Internet comme étant un service

stratégique et préfère se concentrer sur le courtage en ligne, plus rémunérateur dans

l’immédiat.

C. D ETERMINER LE DEGRE DE NOUVEAUTE REELLE DU PRODUIT

Lorsque l’on parle de développement de nouveaux services, il est important de préciser le

niveau d’innovation proposé. Généralement, plus le niveau est élevé, plus les risques et les

dépenses sont importants. On distingue :

y Les innovations majeures sont des nouveaux produits pour des marchés non définis et non

dimensionnés.

y Les business émergents se composent de produits nouveaux destinés à un marché déjà

servi par des produits couvrant les mêmes besoins génériques.



38

y Les nouveaux produits destinés aux marchés déjà servis par des sociétés concurrentes

représentent une tentative d’offre aux clients d’un produit pas encore proposé par

l’entreprise, mais déjà proposé par d’autres.

y Une extension des gammes de produits sont soit des éléments s’ajoutant à la gamme de

produits actuels soit de nouvelles façon de distribuer des produits existants.

y Les améliorations de produits sont le type d’innovations les plus répandues, impliquant un

changement dans les caractéristiques des produits actuels : une amélioration des produits

de base (une exécution plus rapide) ou des changements de services supplémentaires, ou

l’allongement des limites horaires de distribution du service.

Il est bien évident que le degré de nouveauté et d’innovation réelle du service sera primordial

dans la création de valeur et dans l’attraction de nouveaux clients.

Les produits nouveaux dont l’existence est le résultat de l’exploitation de nouvelles

technologies peuvent être assimilés à n’importe laquelle de ces catégories d’innovation de

produits. Selon l’importance joué par la technologie dans ceux-ci, selon que l’on mette

l’accent sur le canal de distribution ou sur les services supplémentaires qui y seront attachés,

selon que subjectivement on considère que le marché est en pleine expansion ou qu’il

n’aboutira qu’à la cannibalisation d’une demande existante, la commercialisation des Sicav

sera considérée comme un business émergent ou comme la simple amélioration du produit.

II. INNOVATION DANS LES SERVICES, LES FACTEURS DESUCCES

D’une manière générale, les entreprises de service les plus innovantes ont les mêmes

caractéristiques premières :

y Une bonne analyse de la concurrence, du marché et de ses grandes tendances est plus

importante pour le succès d’une innovation de service que le recours à des méthodes

sophistiquées d’étude du consommateur et de son comportement. Selon ce point de vue,

l’offre créera la demande.

y Malgré le manque relatif de protection des innovations dans le tertiaire, l’avantage

concurrentiel procuré par la mise au point d’une formule de service novatrice est, en terme

d’implantation, de développement comme de notoriété presque toujours un facteur

déterminant de succès. On observe néanmoins, dans le comportement stratégique des

organisations, une dominante réactive face aux « pionniers » reste la référence.



39

y La plupart des entreprises leaders se préoccupent concurremment de l’efficacité

productive du système et de son adéquation aux attentes du client. L’écoute du client

notamment est alors le seul moyen de construire une stratégie Internet viable.

y Dans les activités de service, l’innovation de processus, plus encore que pour les produits

tangibles, est déterminante dans le succès de l’innovation. Elle conditionne l’efficacité

mais aussi l’acceptabilité de la formule.

y Dans le développement de nouvelles activités de services, la qualité de l’emplacement et

l’importance du réseau prennent le pas sur les autres facteurs marketing. Le réseau est en

effet non seulement un facteur de proximité, mais également un vecteur d’image pour

l’entreprise.

y Les caractéristiques de la structure en charge du projet ont globalement un impact sur la

performance des nouveaux services au particulier. Sur Internet, chaque poste de

l’entreprise est en soi un poste centré sur Internet. Cela va de pair avec une volonté

d’innovation et la tolérance à l’échec.

y Il est nécessaire de ne pas surestimer les synergies existantes, d’éviter l’éparpillement, le

fractionnement du développement dû à une trop grande « promiscuité » avec la gestion

opérationnelle des services et des réseaux déjà existants.

Il est intéressant de noter l’ambiguïté du succès dans les services. La banque devrait d’une

part éviter de baser sa stratégie sur l’étude du comportement de ses clients, et d’autre part

répondre impérativement à ses attentes.

III. INTERNET, UN MEDIA INCONTOURNABLE POUR LESENTREPRISES

A.

L ES FONCTIONS D

’UN SITE

W EB EVOLUENT

D’après une étude menée par le Benchmark Group en 1998 auprès des 1500 plus grandes

entreprises françaises, les objectifs des entreprises disposant d’un site Web étaient les

suivants :

- 70% pour un souci de communication institutionnelle ;

- 56 % pour présenter des informations utiles à la clientèle ;

- 23 % dans un but de marketing ;

- 9 % dans un objectif transactionnel.



40

Ces proportions sont amenées à évoluer avec ce qui pourrait être qualifié comme étant le

cycle de vie d’un site Web. Les sites passent souvent d’une communication institutionnelle

ou de présentation à la vente en ligne.

Un site va en fait cumuler plusieurs fonctions dépendantes ou complémentaires :

- la fonction institutionnelle

- la fonction de présentation des produits ou services

- la fonction de transaction

- la création de valeur additionnelle

- la fonction de support client (SAV)

- la réduction des coûts

- l’ouverture internationale

- la collecte d’informations

B. L’ EXPLOSION DES CHIFFRES DU COURTAGE EN LIGNE

1. l’expérience américaine

Aidés par les marchés haussiers, les clients négocient en ligne parce que c’est facile, rapide,

qu’ils peuvent le faire par eux-même et gagner sur les commissions. Ils ont en général plus

d’actifs (246 300 $ contre 215 100 $ pour les clients de la banque traditionnelle – source

Securities Industry Association) et passent des ordres plus souvent (31 ordres l’année dernière

contre 13.5 pour les autres groupes).

En réponse à cette demande, les banques traditionnelles ont cessé de penser à ce phénomène

comme un gadget pour jeunes professionnels avides de technologies et comme ne pouvant pas

intéresser les clients potentiels qui n’ont pas assez d’argent.

Mais si l’on y regarde d’un peu plus près, la clientèle riche et âgée veut aussi avoir le choix de

négocier sur Internet. Le phénomène a en fait été globalement sous-estimé. Le site de

courtage en ligne du gérant d’OPCVM Fidelity traite aujourd’hui 80 % des négociations

clients sur lesquelles la société prélève une commission, contre 0 % il y a trois ans.

Il est clair que ce phénomène à d’ores et déjà apporté des milliers de nouveaux investisseurs.Sensibilisés à la finance et négociant par eux-même. Un enjeu est aujourd’hui de savoir dans



41

quelle mesure ces nouveaux investisseurs boursiers se tourneront plus tard vers la gestion

collective en passant leurs ordres sur Internet.

De plus, quelle sera leur réaction en cas de retournement durable des marchés financiers ou de

la hausse des taux ?

2. L’intérêt d’un tel phénomène : une surmédiatisation

Toutefois, selon l’étude de Dataquest, moins de 4,5 millions d’américains passent des ordres

en ligne. Cette étude montre que, malgré l’importance que les média américains portent au

trading en ligne, les Etats-Unis ne sont pas devenus une nation d’investisseurs particuliers qui

passent des ordres de chez eux.

En effet, l’étude de Dataquest montre que si 12,8 millions d’adultes suivent leurs

investissements grâce à Internet et 10,8 millions prennent des informations et des conseils en

ligne, seuls 4,5 millions vendent et achètent réellement des titres en ligne.

L’étude montre aussi les freins et les motivations des investisseurs en ligne. En ce qui

concerne les freins, à la question de savoir pourquoi ils n’achetaient ou ne vendaient pas plus

souvent des actions en ligne :

- 45% ont répondu qu’ils n’en avaient pas besoin ;

- 34% qu’ils étaient préoccupés par des questions de sécurité ;

- 22% que c’était trop compliqué.

Leurs principales motivations pour investir en ligne sont :

- l’accès permanent (78%)

- les coûts réduits (54%)

- l’absence de contrainte géographique (32%)

3. Les internautes intéressés par le courtage en ligne sont unenouvelle clientèle de gestion

Dix sociétés pour 50 000 clients, c’est le marché du courtage en ligne en France en Août 99.

De nouvelles sociétés apparaissent pourtant faisant le pari de l’explosion de ce secteur

demain. Toutefois, si le marché semble promis à un bel avenir, il ne décollera peut-être pas

autant que certains l’espèrent. La bataille se jouera alors sur les prix et la qualité des

informations offertes aux internautes.





43

Rappelons qu’IDC, dans son étude parue en juin 99, expliquait la bonne santé du marché des

services de banque à domicile par la bonne santé de l’offre. En effet, un nombre croissant de

banques propose des services en ligne de gestion de comptes. Elles devraient passer de 1 510

en 1998 à 15 800 en 2003, chiffre qui représente respectivement 6% et 56% de l’ensemble des

établissements bancaires américains.

DateNombre de foyers US pratiquantle Home Banking (en millions)

Source

1998 6.6 IDC (06/99)- 6.9 Cyber Dialogue (03/99)

- 7.0 Dataquest (08/99)2002 24.2 Cyber Dialogue (03/99)

2003 32.0 IDC (06/99)

2004 24.2 Dataquest (08/99)

2. En France

Les services français de banque en ligne sur l’Internet ont réellement décollé en 1998. La

croissance du marché est très rapide : une étude du Benchmark group révèle que les

principaux services qui étaient ouverts au début de 1998 ont multiplié leur nombre de clients

par quatre en un an. Au total, 100 000 français étaient, début 1999, client d’un service de

banque en ligne. La BNP était, en janvier 1999, le premier banquier en ligne français avec

35 000 abonnés à ses services Internet. Le classement des services de banque en ligne français

par nombre d’abonnés est, début 1999, le suivant :

1. BNP2. Crédit Lyonnais3. Crédit Mutuel4. Banque Directe5. Crédit Mutuel de Bretagne6. Bred 7. CCF

Si les chiffres français ne sont pas comparables aux chiffres américains, reste que le marché

de la banque à domicile par l’Internet est promis à un bel avenir dans l’hexagone : 7,8

millions de Français gèrent déjà leurs comptes bancaires par le biais du Minitel ou de

l’audiotel. Les possibilités de l’Internet (téléchargement des comptes, de logiciels de gestion

personnelle, envoi d’alertes par e-mails personnels, consultation de comptes sur la messagerie

de son téléphone portable…) vont en faire l’outil le plus performant de la gestion financière

personnelle. Les banques françaises décentralisées (Crédit Agricole, Caisse d’Epargne) ont

été freinées dans leur développements sur l’Internet par l’hétérogénéité de leur parc



44

informatique. La première banque française, le Crédit Agricole, compte bien rattraper son

retard en 1999 : à la fin de l’année, la totalité des 53 caisses devraient proposer des services en

ligne.

Pour l’instant, les établissement français considèrent encore l’Internet comme un service

supplémentaire offerts à leurs clients et non comme une arme commerciale « offensive »

permettant de gagner des parts de marché. La période de rodage passée et l’arrivé de l’euro et

de possibles concurrents britanniques, allemands ou néerlandais pourraient modifier le cap

stratégique.

Toutefois, pour le moment, Internet ne bouleverse en rien le paysage de la gestion collective.

Une simple raison à cela : il n’y a pas assez de clients (4,5 millions en France actuellement).

Aux USA, Internet représente 70 millions de clients. « Les français ne sont pas encore prêts

pour le grand chambardement que pourrait apporter Internet, et si bouleversement il doit y

avoir, cela ne se produira pas avant trois ou quatre ans peut être » (Michel Badoc). Est-ce

que les seniors, 70% de la clientèle patrimoniale, sont disposés à recourir à Internet ? On peut

largement en douter. Les parts de marchés potentielles ne sont pas encore significatives

malgré quelques beaux exemples (Fimatex pour la bourse on line). Aujourd’hui, ce serait

lutter contre un marché qui n’est pas favorable à ce type de changements.

Le problème de toute industrie, de toute nouveauté est d’atteindre une masse critique pour

que le produit ou le service devienne rentable mais la clientèle actuelle ne permet pas encore

de franchir cette barrière.

Section II. LES PORTAILS ELECTRONIQUES OUVRENT

LEURS CENTRES FINANCIERS

Les banques sont des entreprises spécialisées dans la collecte et l’exploitation d’informations.

Ici figure la principale raison de la concurrence directe des banques avec l’ensemble des

acteurs gérant l’information. Cette concurrence se trouve d’autant exacerbée sur Internet ou la

quête de l’information est l’une des clés majeures du succès.



45

I. LE PRINCIPE DES ACCORDS

Les compétences des portails sont de créer du trafic. Pour ce faire, ces sociétés ont développé

un contenu éditorial imaginatif et noué des partenariats.

En bref, les portails représentent aujourd’hui ce que la presse appelait hier les super-

autoroutes de l’information, comme un point de jonction que chaque internaute doit relier tout

les jours. Les portails électroniques ont accrus leurs initiatives et leurs services sur leurs sites

dans tous les pays occidentaux et notamment au niveau financier : informations sur les

marchés actions, Sicav et FCP, études financières, taux d’intérêt hypothécaire, prêts

personnels et polices d’assurance de tous types. Et rien ne semble stopper leur élan.

AOL France est assez représentatif des partenariats multiples que permet l’Internet entre

portails et banques traditionnelles. Fort du succès du brokerage center lancé depuis trois ans

par AOL Etats-Unis, AOL France a mis en service sa propre chaîne financière sur Internet,

AOL Finance, le 16 Juin 1999. « Notre objectif est de permettre à nos abonnés de gérer leurs

finances personnelles par l’intermédiaire de AOL Finance », a déclaré Stéphane Tréppoz,

Pdg de AOL France lors de la présentation de la nouvelle chaîne. Elle propose des

informations économiques, des informations pratiques concernant la gestion de son argent au

quotidien, un lien personnalisé avec la banque de l’abonné et une partie investir en bourse,avec un « guide du néophyte » réalisé en collaboration avec la Vie Française, la possibilité de

gérer un portefeuille virtuel un accès direct aux cours de bourse des 13 principales places

financières. Cette partie « investir en bourse » établit des liens avec quatre courtiers en ligne :

Abax Web Trading, Barclays Bourse Direct, CPR - E*TRADE et Self Trade. Chacun a payé

750 000 francs pour être présent un an sur AOL Finance. Et les autres courtiers regrettent de

ne pas y être, comme l’a reconnu Olivier de Monteti, directeur général adjoint de Fimatex :

« on ne m’a pas contacté directement, sinon, j’aurai souscrit . ». En retour, AOL garanti un

flux de trafic pour une période renouvelable de un an.

Pour ce faire, AOL possède en France une base de données de 400 000 souscripteurs parmi

lesquels 30% possèdent déjà leur propre portefeuille d’actions. Plus de 5 000 cotations sont

consultées chaque jours sur le site d’AOL France.

Toutefois, rien n’est établi pour le futur. AOL est en train de dupliquer une stratégie appelée

« chink », déjà testée avec succès sur sa zone de shopping, dans laquelle une page apparaît à

l’utilisateur entre le moment où il quitte la zone financière et celui où il arrive sur le site des



46

brokers. Cette technique sera utilisée pour présenter des offres spéciales. Le but avoué est

d’ouvrir la voie à des opérations commerciales communes. Aucune opportunité ne sera mise

de côté.

II. DES OBJECTIF MULTIPLES DANS LA COOPERATION

Les partenaires d’AOL peuvent se rassurer car ils ont trouvé un acteur déterminé à conquérir

le marché français quelqu’en soit le coût. La seule chose importante pour AOL est

l’augmentation de sa part de marché, même si cela doit se faire par une stratégie

d’abonnement gratuits.

Selon Laurent Cavalié, directeur marketing des service en ligne chez CPR-E*Trade, être

référencé dans la zone financière d’AOL France est comparable au coup d’accélérateur donné

à un produit mis en tête de gondole dans un supermarché.

Renforcé par ses partenariats, il dit ne pas avoir peur des quatre autres services de négociation

qui figurent aussi sur AOL. Le but de CPR-E*Trade est de comprendre le comportement du

cyberconsommateur grâce à son partenariat avec AOL, et, dans le même temps, de tirer

avantage de l’expérience de cet acteur américain dans l’offre de services financiers.

Toutefois, cette alliance nécessite aussi une synthèse des différentes approches marketing : les

clients de la CPR sont traditionnellement plus élitistes que ceux de E*Trade dont le succès est

principalement basé sur le nouvel engouement de la classe moyenne américaine pour la

négociation sur les marchés.

Par contraste avec ce que peut apporter un portail Internet, les partenaires d’AOL espèrent

attirer les clients potentiels grâce au contenu extensible qu’un service en ligne peut fournir.

Un nouveau constat de cet engouement pour le référencement des courtiers en ligne sur les portails, ceux-ci visent avant tout le courtage en ligne et ne traitent jamais directement des

possibilités de distribution des OPCVM.

Aux Etats Unis, le courtage en ligne conduites à travers le brokerage center d’AOL ont ainsi

augmenté de 321% l’année dernière. Les statistiques envisagent qu’elles représenteront en

2002 50% du marché des finances personnelles.



47

Section III. UNE COOPERATION RENDUE NECESSAIREENTRE BANQUES TRADITIONNELLES ETPORTAILS

I. FLUX DE PROSPECTS CONTRE BASES CLIENTS

• Pourquoi payer le portail alors que le client paie déjà pour ses services bancaires en

ligne ?

Si des négociations sont en cours pour signer des accords entre banques et portails, de

nombreux points posent des problèmes aux banquiers. Tout d’abord, les banquiers français ne

comprennent pas pourquoi ils doivent payer Yahoo ! pour être référencé. Ils considère que ce

type d’accord apporte plus de valeur ajoutée au site de Yahoo qu’aux banques.

De plus, en France, mis à part peu d’exceptions, les clients doivent payer pour avoir accès aux

services bancaires sur Internet. La logique de la proposition de Yahoo ! est que les situations

des comptes seraient au moins gratuites, ce qui signifie, à terme, des services bancaires

gratuits sur Internet. Les banques françaises ne semblent pas prêtes à passer du système ou les

commissions sont la norme et qui leur fait gagner de l’argent, à un autre, l’Internet, où ils vont

en dépenser.

C’est une concurrence réelle pour les banques. Pour Scott McNealy, le président de Sun

Microsystem, les portails électroniques vont évoluer pour offrir des transactions bancaires

gratuites. Les banques vont être forcées d’offrir plus de services afin de concurrencer ces

companies emergentes sur le réseau. Selon lui, toutes les banques et tous les fournisseurs de

services financiers doivent devenir des portails. Les banques ont besoin de devenir des

portails pour leur domaine d’expertise.

Les portails populaires réalisent réellement le pouvoir économique d’une relation forte avecles clients et font tout ce qui est en leur pouvoir pour accroître la consistance de cette relation.

Les banques, avec leurs importantes bases de données sur la clientèle sont assis sur quelque

chose de potentiellement très profitable. Les banques ont déjà l’information que les portails

recherchent, mais elles continuent à les financer en payant de grosses sommes d’argents pour

placer leurs bannières publicitaires.



48

II. NE PAS PERDRE LE CONTROLE DE LA RELATIONCOMMERCIALE AVEC LE CLIENT

La seconde interrogation qui semble poser problème est le contrôle de la relation clientèle.

Les banques ne sont pas prêtes à envoyer les informations concernant les comptes de leurs

clients sur le système informatique des fournisseurs d’accès, non seulement pour des raisons

de sécurité, mais aussi par peur des bases de données clients que ces portails électroniques

sont en train de constituer. Les banques semblent avoir peur de la possibilité pour les portails

électroniques de présenter leur propre offre de services bancaires. Toutefois, ceux-ci sont

arrivé à la conclusion lors de leurs études de positionnement que les revenus issus de la

publicités restent supérieur à ceux espérés par la banque en ligne en général.

Pour les banques, l’alternative à la coopération avec les portails électronique est simple : ils

doivent entrer en compétition avec eux. Cela signifie devenir des portails financiers

spécialisés, ce qui nécessite une double approche : fournir les services aux sites partenaires et

intégrer ces services à leur propre site, et donc commercialiser les OPCVM d’autres réseaux.

Devenir un portail peut être une opportunité de développement pour les banques, d’autant

plus qu’elles bénéficient d’un avantage au départ. Dans la course aux offres en ligne, la

plupart des consommateurs leur font déjà confiance pour fournir la plupart de leurs services

financiers. Ces même consommateurs ne sont pas vraiment intéressé par les portails pour

leurs paiements même si la plupart des internautes consultent leur portail favori chaque jour

pour consulter les dernières nouvelles. Les banques intéressées par la mise en place de sites

portails spécialisés se positionnent d’elles même de deux manières :

y Les institutions majeures doivent se positionner sur Internet afin d’être sûr de

conserver leurs clients. C’est une position avant tout défensive.

y Les institutions plus petites se différencient les unes des autres en adoptant une

stratégie particulièrement dynamique dans ce secteur.

Une nouvelle tendance est la collaboration publicitaire avec les portails Internet pour

augmenter la reconnaissance mais aussi pour développer leurs portails. Toutefois, les banques

doivent réfléchir attentivement sur la nature de ces services non bancaires : doivent-elles

devenir des portails financiers avec services bancaires, tels les OPCVM, ou des portails

bancaires avec quelques services non bancaires ? La question n’est pas nouvelle mais elle est



49

de plus en plus urgente. S’il est dur pour une banque de fournir à la fois du contenu et des

services bancaires, elles ne peuvent pas ralentir faces aux développements des portails.

Les banques ont compris l’enjeux que représentait Internet. Elles disposent d’un énorme

avantage face à ces concurrents : la confiance de leurs clients et la possibilité d’accéder à une

agence réelle.

Chapitre II. LES SUPERMARCHES DE PLACEMENTS

Section I. LA RECHERCHE D’UN AVANTAGE

CONCURRENTIEL

I. UN METIER DE BASE POUR UNE POSITIONSTRATEGIQUE

Pour se différencier de la concurrence, l’entreprise doit se promouvoir comme étant le

meilleur fournisseur des qualités que recherche le client. Dès lors, face à la faiblesses des

barrières à l’entrée, à l’absence de protection de l’innovation dans les services et à la facilité

de copier les produits, elle doit se montrer proactive.

Plusieurs questions se posent à elle et détermineront sa stratégie :

- Quelle est la position de notre entreprise dans l’esprit des clients actuels et potentiels ?

- Quels clients servons-nous maintenant, et quels sont ceux que nous voudrions cibler à

l’avenir ?

- Quelles sont les caractéristiques de nos offres de service actuels (produits centraux et

afférents) ?

- Dans chaque cas, en quoi nos offrent diffèrent-elles de la concurrence ?

- Les consommateurs des différents segments de marché pensent-ils que nos offres de

services répondent à leurs besoins ?

- Quels sont les changements nécessaires dans nos offres pour renforcer la position

concurrentielle dans les segments de marché qui nous intéressent ?

La réponse à chacune de ces questions se réfère à la qualité de service tant offerte que

demandé. D’une manière générale, la réponse ne pourra même être clairement perçu qu’en



50

considérant la vente des OPCVM à distance comme un métier à part entière de l’industrie

bancaire.

Pour que le client profite d’une gestion optimale, il faudrait qu’il ait accès aux meilleurs

produits de la place et pourquoi pas du monde entier. Or actuellement, il n’y a pas de réel

concurrence sur le marché français de la distribution de masse des OPCVM car, en France, il

s’agit d’une industrie nouvelle. La grande majorité des autres organismes financiers ne

commercialisent pas réellement les fonds des autres. Les banques et les autres organismes

financiers privilégient avant tout les « produits maison ».

Les seules qui aient compris l’intérêt de proposer non seulement des produits maison mais

également les produits des autres banques sont Cortal avec sa Centrale des Sicav et Véga

Finances.

Véga Finance est la filiale de la Caisse des Dépôts et Consignations spécialisée dans la

distribution de produits financiers, le conseil et la gestion de portefeuille pour les particuliers.

Elle compte aujourd’hui environ 10 000 clients. Le portefeuille moyen est élevé avec 700 000

francs contre environ 50 000 francs pour Cortal. Cela correspond au ciblage des clients haut

de gamme de Véga Finance. Ainsi, le portefeuille minimal doit faire plus de 50 000 francs.

L’établissement n’a pas pour objectif d’être un e-broker. C’est une maison de titres. Son

métier de base, comme chez Cortal, est l’achat et la vente de Sicav. Véga Finance et Cortal

ont à ce titre un métier encore rare dans la profession, celui de vendeur en gros d’OPCVM.

Afin de répondre au mieux aux besoins de ses clients, Véga Finance à mis en place un service

de mise à disposition de l’ensemble des Sicav disponibles en France, ainsi qu’un bon nombre

de fonds de droits français ou étranger.

L’utilisation du service Sicav est simple et place est laissée à la liberté d’action du client :

- Soit composer soi-même son portefeuille et choisir les meilleures Sicav du marché

grâce au guide des Sicav. Les possibilités de passage d’ordre sont alors multiples :

lettre, téléphone, minitel, Internet ou TPS.

- Soit réaliser votre allocation d’actifs en vous aidant de la sélection bimestrielle des

meilleures Sicav du marché, de portefeuilles proposés et du guide des Sicav.

- Soit souscrire aux fonds « Réactif » et « Harmonie » gérés par Véga Finance. Ces

fonds regroupent les meilleures Sicav du marché.- Soit choisir ses Sicav et FCP parmi une sélection des placement du groupe CDC.



51

A l’heure actuelle, les courtiers en ligne ont le même logiciel de base qui leur permet de

proposer une offre similaire. Toutefois, la stratégie de Véga Finance ne met pas en avant les

mêmes particularités sur son site qui, de part son apparence, s’adresse plus aux investisseurs

institutionnels. Reflétant la tendance actuelle, une nouvelle maquette plus proche des

particuliers est en cours de constitution.

L’approche est une peu différente chez Cortal :

Sur e-Cortal, la stratégie consiste clairement et le plus simplement possible à transposer

l’ensemble des caractéristiques et les avantages du marketing direct. Vendre à distance

est le métier de base de Cortal. Le développement sur Internet s’est dans un premier temps

orienté vers la bourse, là où la demande était la plus importante, puis dans un second temps

vers la commercialisation des Sicav. Aujourd’hui, les clients peuvent consulter l’ensemble de

leurs comptes sur Internet, passer des ordres d’achat ou de vente de Sicav.

II. UNE OFFENSIVE ENCORE NON STRATEGIQUE DE LACONCURRENCE

Aujourd’hui, même Véga Finance n’est pas certain de la pérennité d’une telle offre et du bénéfice réel qu’elle puisse tirer de leur distribution. Pour Michel Lafond de Véga Finance,

seuls trois e-brokers peuvent aujourd’hui tirer leur épingle du jeu : Bourse Direct, ConSors,

Self Trade. Pour percer sur le métier, elles ont pratiqué une politique tarifaire agressive. Elles

ont répliqué le modèle d’E*Trade aux Etats-Unis qui avait instauré dès 1995 le forfait sur les

ordres de bourse.

Toutefois, à l’heure actuelle, Bourse Direct n’a par exemple aucune stratégie de

développement dans la commercialisation des OPCVM sur Internet. Son offre n’est qu’une

vitrine de ses capacités, mais n’a pas pour vocation à être élargie dans l’immédiat. Bourse

Directe cherche avant tout à rester sur son métier le plus rentable immédiatement et très

certainement moins difficile à gérer. Sa stratégie sera ensuite juste réactive.



52

III. DES DIFFICULTES DE BACK OFFICE POUR UNEMAISON DE TITRES

Gérer des Sicav est un métier plus complexe que celui de courtier dans le sens où il n’y a pas

encore de carnet d’ordres centralisé sur les OPCVM et qu’il faut ainsi multiplier les accords

avec les autres banques pour distribuer leurs Sicav.

De plus, le règlement-livraison est encore manuel, des problèmes d’arbitrages se posent car

les délais de livraison varient en fonction des supports (monétaire, obligations ou actions). Ce

mode de commercialisation propre à la place de Paris fait qu’il n’y a pas encore de structures

suffisantes chez les nouveaux intervenants alors qu’un investissement important en back

office est nécessaire.

Ainsi, le succès de l’offre de Cortal se trouve contrebalancé par des difficultés de gestion des

opérations de back office, plus complexe et moins standardisé que sur les marchés boursiers.

Cortal se trouve ainsi régulièrement dépassé par son succès, ce type d’opérations nécessitant

encore l’intervention humaine. Une standardisation des mécanismes de règlement-livraison

sur les OPCVM permettrait d’y remédier.

De plus, dès qu’un OPCVM a reçu un code Sicovam, n’importe quel intermédiaire financier

est en mesure de l’acquérir pour le compte de ses clients. Mais les Sicav et les FCP n’étant

pas côtés, il faut souvent un accord avec le gestionnaire pour raccourcir les délais. Sans

compter que tous les opérateurs ne permettent pas encore de visualiser les cours des fonds sur

Internet et que l’internaute doit donc faire attention aux offres qui ne sont pas véritablement

opérationnelles.

Section II. L’INTEGRATION DES CANAUX

Les banques ont rapidement compris qu’une des clés du succès de la commercialisation des

OPCVM réside de l’intégration des canaux, élément maîtrisé par les « vendeurs en gros » de

Sicav. Cette intégration est celle de quatre objectifs qui jouent l’un pour l’autre.



53

I. ELARGIR LE CHOIX ET MAINTENIR UN CONTACTPERSONNEL

Dans les services financiers, il y a un contact indirect entre le client et le fournisseur. Le client

n’a accès qu’à une partie visible et restreinte à l’interface (téléphone ou guichet). Sans voir les

infrastructures, les équipements ni même les employés, le consommateur doit se faire une

idée de la qualité du service à partir de la facilité à joindre quelqu’un par téléphone, ou de la

tonalité de sa voix ou de sa capacité à donner des réponses claires. Les sociétés tentent donc

parfois de compenser ce caractère impersonnel en donnant un nom à leurs outils (Camille

pour le site transactionnel de la BNP), en améliorant l’ergonomie et en faisant vivre le site.

Pour le client qui veut gagner en liberté, les exigences sont claires : pouvoir opérer où ilveut, quand il veut, par les moyens qu’il veut . C’est pourquoi les grandes banques de détail

qui sauront bien gérer l’intégration des canaux à distance et de l’agence prendront une

position dominante. Elles répondront aux besoins de leurs clients et par la même sauront les

conserver.

Une bonne intégration des différents canaux, couplée à un système d’information client

transversal à l’ensemble de ces canaux, permettra à la banque d’être proactive par rapport à

ses clients, c’est-à-dire de devancer et de satisfaire les exigences de ces derniers.

Toutefois, tout le monde ne se sent pas très à l’aise avec cette tendance à la minimisation du

contact de service, ce qui explique que certaines entreprises offrent le choix à leurs clients.

Ainsi, la plupart des banques proposent désormais un éventail d’options :

- aller à la banque en personne et effectuer les transaction face à un guichetier

- se servir d’un guichet automatique de banque

- faire des opérations par téléphone avec un employé

- utiliser le clavier du téléphone pour échanger des informations avec la banque en

réponse à des messageries préenregistrées

- faire de la banque à domicile à travers un logiciel spécial et son propre ordinateur

connecté

- faire des opérations en passant directement par Internet sans télécharger de logiciel.

Ze Bank souligne que les machines ne sont que des outils et que le contact humains est

irremplaçable : « Le web, s’il demeure notre canal prioritaire, n’est pas le seul. Aussi, pour



54

pallier aux insuffisances d’Internet, nous mettrons à votre disposition des call centers

personnalisés avec des conseillers formés aux valeurs et aux produits de Ze Bank. »

Beaucoup de banques ont ainsi développé de nouveaux canaux électroniques comme stratégie

de défense pour faire face aux nouveaux entrants poursuivant une stratégie de banque directe

ou en ligne. Ces banques à réseau doivent offrir à leur clientèle haut de gamme un choix de

canaux adaptés à leurs besoins et attentes afin de les retenir.

La fuite d’une partie de cette clientèle peut s’expliquer par des attentes insatisfaites, la raison

étant que ces nouveaux canaux dans la banque des particuliers ne s’est pas inscrite dans le

cadre d’une stratégie construite d’intégration de l’ensemble des canaux, mais dans le cadre

d’une stratégie défensive. Cette clientèle est exigeante, informé et n’hésite pas à aller voir

ailleurs. C’est pourquoi elle a besoin d’une information à jour et d’une qualité de service

adapté au canal utilisé.

II. LA QUETE DE LA SYNERGIE ET LE « TRAÇAGE » DUCLIENT

Avec l’explosion du commerce électronique, nous sommes enfin passé à l’e-business en tant

que tel. Auparavant nous étions dans un mode où le fournisseur de services définissait sonmode d’accès. C’est désormais le client qui choisi son canal d’accès. Il devient donc

indispensable que le décideur puisse tracer et suivre l’ensemble des interactions que le client

peut avoir avec son entreprise, quel que soit le canal choisi.

Les expérimentations de captation et de suivi du client, au travers de nouveaux canaux tels

que la visiophonie ou la télévision interactive, se confirment. Ces moyens d’accès alternatifs

permettent de mieux « tracer » une clientèle potentiellement plus fiable pour la banque.

De part leur rôle directement opérationnel, leur marketing propre maîtrisé par les banques et

leurs capacités de retour connus, les centres d’appels conservent de nombreux atouts. Ainsi,

de nombreuses banques réinvestissent aujourd’hui dans leurs projets de centres d’appels. Le

centre d’appels est une véritable plate-forme multiservices, combinant performance, accueil et

disponibilité. « Le client a besoin d’être reconnu. Quand il appelle, on lui passe le dernier

opérateur qu’il a eu au téléphone. Les dernières informations réalisées lui sont rappelées. Le

CCF fait du cocooning. »



55

De même, la médiatisation d’Internet doperait-elle le Minitel ? Toujours est-il que les chiffres

alignés par le CCF sont éloquents concernant l’utilisation du Minitel par ses 75 000 clients : le

nombre d’appels a cru de 14% en 1998, les ordres de bourse de 26%, le nombre global de

transactions de 11 contre 21% l’année précédente. Avec 90 000 appels par mois, le serveur

vocal est en constante progression avec 12% de croissance en 1998, dont 125% pour la seule

consultation boursière.

En France, Véga Finance est le premier établissement financier à lancer un service de

transactions boursières sur la chaîne TPS. Les abonnés du bouquet de chaînes de télévision

peuvent, sur la chaîne Véga Direct TV et à partir de leur télécommande, passer leurs ordres en

direct à la Bourse de Paris et sur leurs OPCVM. Pour les Sicav, les frais sont négociés pour la

plupart.

Toutefois, il est bien plus probable que la télévision soit cannibalisé par le Web que l’inverse.

L’apparition de la télévision sur le réseau Internet et sur l’ordinateur va supplanter les

tentatives d’imposer l’Internet sur le poste de télévision. Dès lors, comme l’analyse M.

Lafond, ce type d’initiatives a permis de faire à Véga Finance une publicité énorme.

Toutefois, le coût et les techniques mises en jeu sont disproportionnés par rapport au peu de

perspectives qu’apporte un tel canal de distribution.

En effet, seules deux populations peuvent être concernées.

1. Les clients existants de Véga Finance qui se sont abonnés à TPS sans pour autant

vouloir acheter via ce média qui reste moins « sexy » qu’Internet.

2. De plus, les abonnés actuels de TPS sont d’un niveau financier inférieurs à ceux de

CanalSatellite.

L’enjeu est clair : celui qui maîtrisera le mieux l’intégration des canaux aura un pris un

avantage décisif dans la banque en ligne.

Section III. L’EVOLUTION VERS LA GESTION DEPATRIMOINE EN LIGNE

Comme nous l’avons souligné lors de l’introduction, la banque en ligne s’est développé en

différentes phases incluant un degré chaque fois supérieur d’intéractivité pour plus de valeur



56

ajoutée. La vente des OPCVM par Internet est aujourd’hui le stade le plus avancé dans cette

valeur ajoutée.

L’étape ultime de l’interactivité reste encore inexplorée par les établissements bancaires car

elle touche à ce qui reste l’apanage des réseaux bancaires : à savoir le conseil patrimonial et

les diagnostics personnalisés où la notion de « sur mesure » est centrale. Les métiers de

« grande gestion » sont l’exclusivité des réseaux et des chargés de compte qui gèrent les

fortunes des plus grands clients. Cependant, on voit apparaître en Europe les prémices d’une

nouvelle force de gestion privée où les « clients moyens » sont le cœur de cible. Internet y

tient une place importante comme canal complémentaire du canal en agence.

Ceci relève de l’évidence, certes. Cependant, chaque établissement possède un cœur de métier

et d’autres activités viennent en parallèle. Les supermarchés de placements vont évoluer et

évoluent déjà. Les intervenants de demain présenteront l’avantage d’avoir pour spécialité la

recherche des meilleurs produits, quels qu’ils soient, pour leurs clients-rois.

Il est possible d’établir un parallèle entre ces futurs intermédiaires et le développement des

conseillers indépendants en gestion de patrimoine. Ils proposent également des produits de

tous établissements et des conseils adaptés à chacun. Ils ont moins de clients que les grandes banques et compagnies d’assurance vie et donc d’avantage de temps pour chacun d’entre eux.

D’autre part, ils peuvent apporter des solutions à leurs clients aussi bien en terme de

placements, que de défiscalisation ou d’investissement immobilier (pour les plus importants).

Aux Etats-Unis, les discount brokers semblent avoir compris l’importance de la diversité des

choix et de considérer de façon globale les besoins des clients. Les courtiers américains tels

que Schwab, à leurs débuts spécialisés dans le passage d’ordre de bourse on line, proposentactuellement des produits d’assurance vie. E*Trade va plus loin en offrant la possibilité à ses

clients de souscrire à toutes sortes d’assurance IARD, en plus de l’assurance vie.

« Nous devons maintenant développer le contenu de notre offre autour de la relation centrale,

qui reste le passage d’ordres en bourse, précise Olivier de Montety. Dès aujourd’hui, nous

vendons des OPCVM et, demain, nous devrons être fournisseur d’accès gratuit à Internet. Et

après demain, nous vendrons des cartes bancaires, des chéquiers, du crédit ou des



57

assurances. L’important n’est pas ce que nous vendons, mais bien l’intensité de la relation

que nous réussissons à mettre en place avec le client. »

Un premier progrès sensible dans ce sens tend vers la sélection des meilleurs produits à la

place du client, non comme un service annexe à une prestation de « vente en gros » ou de

« trading en ligne », mais comme LE « service stratégique ». Sicavonline a ainsi ouvert un

site dédié aux internautes dont l’objectif n’est pas de boursicoter en ligne. Le site Sicavonline

(www.sicavonline.com) est spécialisé dans la commercialisation de Sicav et de FCP . A

l’inverse de ses deux principaux concurrents, Cortal et Véga Finance, le service ne propose

pas tous les OPCVM de la place. Juste une sélection des 130 meilleurs produits de sociétés de

gestion « quatre étoiles » (Baring, CIC, CPR Gestion, CSAM, Compagnie Financière Edmond

de Rotschild, EIFB, Fidélity, Fleming, Indocam, Invesco, Morgan Stanley DW et Paribas

Asset Management). L’investisseur néophyte est censé y trouver son compte puisqu’il n’a

plus à naviguer des heures pour faire son marché.

Sicavonline propose ainsi un ensemble d’outils permettant de guider les épargnants dans leurs

décisions d’investissement. Les performances de chaque Sicav sur trois mois, un an, trois ans

et cinq ans sont comparées à la moyenne de leur catégorie. En outre, le serveur présente pour

chaque produit une fiche fournissant sa notation par Micropal et Aptimum, sa répartition

géographique et sectorielle et sa ventilation par type d’actifs. Enfin, il est possible de

surveiller les performances ainsi que la composition géographique et sectorielle d’un

portefeuille. Parmi les inconvénients, on notera que le site est réservé à des épargnants

fortunés. Impossible d’ouvrir un compte à moins de 50 000 francs. Et les droits de garde

forfaitaires (9 € par mois) deviennent vite prohibitifs si vous détenez un petit portefeuille.

Avec 50 000 francs sous gestion, ils atteignent 1,4% par an.

Toutefois, si les gros patrimoines sont tout autant attirés par les tarifications avantageuses que

n’importe quelle clientèle, ils rechignent toutefois à changer totalement de banque

(déclaration de la plus value…). Ainsi, si les établissements de crédit comprennent l’enjeu

pour la distribution des OPCVM et se mettent à proposer une offre réellement intéressante, les

clients vont rester au sein de leur établissement traditionnel car il subsiste trop de contraintes

à en changer. Dès lors, les brokers actuels n’auront plus beaucoup de clients supplémentaires.



58

Chapitre III. LES PLACEMENTS EN SUPERMARCHES

Une dernière offensive de la concurrence sur le marché de la commercialisation d’OPCVM à

distance, celle des centres commerciaux dans la distribution de produits financiers, permet de

dégager quelques enjeux que la banque à réseau devra surmonter. Les analogies avec le

monde de l’Internet y sont remarquables.

Section I. PROFITER DES ZONES DE CHALANDISE

I. QU’EST-CE QUE L’ IN-STORE BANKING ?

Ouvrir des agences bancaires à l’intérieur des supermarchés n’est pas un phénomène nouveau

aux Etats-Unis. Les institutions financières et les distributeurs de produits alimentaires ont

commencé à joindre leurs forces dès les années 70 avec des opérations orientées

établissements. Mais il a fallu attendre la seconde moitié des années 80 pour que les platte-

formes de vente de services bancaires à l’intérieur des magasins s’étendent sur l’ensemble du pays.

II. L’ IN-STORE BANKING AMERICAIN, LES CLES DUSUCCES

Dans un monde de confort et de technologie, « l’in-store banking » est devenu un composant

nécessaire aujourd’hui pour le succès des affaires bancaires. La philosophie qui consiste à tout

acheter d’un seul coup (« one-stop shopping ») prend aujourd’hui de plus en plus

d’importance dans l’esprit des consommateurs. C’est le concept développé par Carrefour

notamment sous les termes « tout sous un même toit ».

De plus, quel est le meilleur moment pour être visible par les client que celui où ils ont besoin

d’argent ? Les avantages des succursales bancaires dans les magasins sont celles qui fondent

le succès de toute affaire : un plus grand trafic de client potentiel, plus de visibilité, une

meilleure qualité, des coûts inférieurs.



59

Pour les institutions financières, un bureau à l’intérieur d’un supermarché peut être ouvert

pour moins du cinquième du coût d’une agence traditionnelle. De telles agences permettent

aux banques de toucher entre 15 000 et 30 000 consommateurs chaque semaine, dont la

plupart sont bancarisés chez la concurrence. Les opérations de marketing y sont

particulièrement rentables parce que les promotions sont ciblées sur les consommateurs qui

font leurs achats dans le centre commercial, et pas seulement à travers de classiques mais

coûteuses campagnes d’affichage et de publicité. Enfin, l’environnement « in-store » permet

de tester de manière contrôlée les nouveaux produits et services de la banque.

Pour les distributeurs, plus les services offerts sont utilisés fréquemment, plus la clientèle sera

fidèle. Les banques à l’intérieur du supermarché créent cette fidélité et augmentent la

fréquence de venue des clients. Le distributeur s’adjoint les services d’un partenaire

supplémentaire avec lequel il pourra promouvoir le magasin. Ils reçoivent de plus des loyers

pour l’espace occupé par l’agence. Par dessus tout, de telles agences fournit un service auquel

la plupart des consommateurs s’attendent.

Du point de vue du consommateur, les agences en supermarché permettent d’effectuer d’un

seul coup leurs opérations bancaires et leurs achats. Elles sont ouvertes plus longtemps dans

la journée, mais aussi le week-end. Elles démontrent que la banque, au même titre que la

distribution, fait aujourd’hui parti de l’environnement familial courant.

Démographiquement, les acheteurs de produits naturels sont connus pour leur fidélité et un

niveau de revenu moyen supérieur. Cela constitue donc une grande opportunité pour les

banques de cibler ce marché. Mais il est fort probable que celles-ci continuent à explorer les

sites de distribution en privilégiant le nombre de la clientèle, le volume du trafic et la loyauté

des clients.

Section II. S’APPUYER SUR UN FICHIER CLIENTCOMPLET

La grande distribution est le lieu de passage obligé des ménages. Les grandes enseignes qui

ont développé une offre d’épargne sont ainsi porteuses de leçons en terme de partenariats, de

marque, de fidélisation, d’optimisation des fichiers clients et d’approche par les besoins du

client, leçons nécessaires au mondes de l’Internet.



60

A ce titre, chez Carrefour, l’année 2000 a été présentée par le groupe comme « l’année de

l’épargne ». Présent depuis maintenant dix ans avec son compte Epargne Libre Carrefour, le

grand distributeur pèse aujourd’hui 8 milliards de francs dans le domaine de l’épargne sous sa

marque (FCP et assurance vie) et compte 450 000 clients. Ses clients recherchent justement

de plus en plus des produits financiers bien ciblés et plus rémunérateurs que le monétaire.

Il ne s’agit plus de développer la gamme qui est aujourd’hui complète compte tenu de le

clientèle ciblée, mais d’accroître la collecte. Bien que Carrefour ne soit pas une banque, le

groupe vise à devenir le second organisme financier aux particuliers à travers S2P, la société

qu’il détient à 70%. Le groupe se positionne lui-même aujourd’hui en troisième position

derrière les banques commerciales et les organismes financiers.

Le métier de Carrefour reste celui de distributeur. L’enseigne commercialise donc sous son

nom des fonds confié à des gérants extérieurs et dont le savoir faire est souligné afin de

rassurer la clientèle. L’objectif premier est aujourd’hui d’étendre son offre à partir du concept

« Tout sous un même toit ».

Le plateau de télévente de Carrefour reste peu développé, limité à un ciblage précis des clients

selon leurs revenus, la fermeture récente de leur contrat d’assurance vie… Mais le caractère

impersonnel de la relation commerciale ne correspond pas à la culture des clients de

Carrefour. Le fichier client de la carte Pass, étant le plus complet, est utilisé pour le mailing

direct et la télévente. Mais culturellement, la clientèle de Carrefour reste sceptique sur le

bénéfice de pouvoir cumuler épargne et crédit.

Les arguments marketing sont basés sur une grande disponibilité grâce à une tranche horaire

d’ouverture élargie par rapport à l’agence bancaire traditionnelle : L’objectif est de mieux se

positionner sur le besoin du client avant de penser à l’intérêt propre du groupe. C’est la

stratégie mise en place au niveau du crédit, qui reste un produit plus simple à vendre.

Carrefour a renoncé à un système de fidélisation spécifique avec l’échec des points

cumulables sur la carte Pass et qui permettait d’obtenir des cadeaux. Ce système n’a

fonctionné qu’à l’annonce de son arrêt où les clients on cessé de capitaliser leurs points.

De plus, l’impact sur la fidélisation de la clientèle n’a jamais pu être directement déterminé.

L’objectif est plus aujourd’hui d’être présent au maximum auprès des clients à travers : des relevés de compte trimestriels



61

une lettre d’informations générales « Avis d’experts »

des mailing réguliers sur :

- les réductions exceptionnelles de frais sur versements

- les possibilités de multi-détention de produits complémentaires

un système de parrainage pour l’ouverture de nouveaux comptes.

Au total, l’enseigne Carrefour sert autant qu’elle dessert S2P :

1. Carrefour n’est pas considéré par ses propres clients comme étant compétent en terme

épargne. S2P n’est ainsi jamais présentée aux clients qui connaissent la structure sous

le terme de « services financiers Carrefour ».

2. Malgré les efforts fournis, les stands de services financiers ne sont pas toujours bien

situés.

3. La Direction Générale reste sceptique quant à l’utilité de l’épargne par rapport au

crédit, bien que celle-ci crée une certaine fidélisation à l’enseigne.

Parallèlement, l’enseigne Carrefour est gage de sécurité et de qualité, caractéristiques propres

à attirer les épargnants. Le groupe est reconnu par ses clients pour ne distribuer que de bons

produits. C’est de plus un groupe solide et à dimension européenne.

Pour se développer dans la collecte d’épargne, le groupe doit se doter de véritables comptes

courants. Pour ce faire, S2P doit changer de statut et devenir la banque à part entière de

Carrefour, de la même manière qu’Artémis est la banque du distributeur Intermarché.

Section III. LA CONTRE-OFFENSIVE BANCAIRES FACE ALA GRANDE DISTRIBUTION EN FRANCE

L’une des grandes leçon de l’exemple précédent est la nécessité de rester proche des lieux dechalandise. La capacité d’adaptation des banques est donc là aussi en jeu.

Sous l’effet conjugué de la banalisation des produits, des progrès technologiques et du

changement des habitudes de consommation, tout le monde se dit aujourd’hui banquier. Plutôt

que de camper sur leurs positions face à une offensive en règle de la grande distribution, les

banques répliquent en déployant, à l’égard des particuliers, une panoplie de réponses tant en

matière de produits que de méthodes de vente et de communication. Ne se limitant pas aux

crédits à la consommation, cette riposte vise l’ensemble des produits et services financiers.



62

Les banques commerciales se doivent ainsi de valoriser plus que jamais leurs atouts

spécifiques face à la montée en puissance de ces acteurs non bancaires, facilitée par

l’électronisation des flux qui entraîne une sorte de désagrégation de la chaîne de valeur

ajoutée, qui confère le statut d’activité particulière à chacun des maillons et facilite ainsi leur

captation par différents acteurs.

Les banques ont ainsi

- accéléré l’octroi au service

- mis en place des stratégies offensives sur les tarifs

- renforcé leur présence auprès des clients, quitte à s’installer même dans les grandes

surfaces

afin de répondre à quatre objectifs principaux :

- tester un mode de distribution adapté à la clientèle de masse ;

- constituer des bases de données sur les habitudes de consommation de la clientèle ;

- exploiter les flux commerciaux liés à l’hypermarché pour conquérir de nouveaux

clients ;

- développer un mode de relations commerciales plus proche de la grande distribution.

Du point de vue marketing, les banques s’inspirent parfois directement des pratiques de la

grande distribution. Ainsi, les grands réseaux multiplient les catalogues de produits et services

financiers par correspondance. Cette volonté d’amener leur vitrine chez les particuliers vise

toutefois d’avantage à renouer un lien détendu qu’à vendre par correspondance. Les grandes

banques décentralisées vont ainsi chercher à procurer un plus grand confort aux clients dans le

choix des produits tout en poursuivant un objectif pédagogique dans la gestion des comptes.

En France, l’agence bancaire est très peu présente en centre commercial. Pour le Crédit

Agricole du Calvados , « La plus grande modification a été d’adopter résolument une

démarche de type grande distribution », explique Gérard Lempereur, directeur réseau

marketing et services bancaires. La première règle a concerné l’ouverture de l’agence. Il faut

être commerçant comme les autres, donc bénéficier d’une ouverture six jours sur sept dans

une plage horaire large. En second lieu, il fallait prévoir une ouverture large sur la galerie

commerciale car personne ne pousse la porte d’une agence inconnue. Il faut que les clients de

la galerie marchande se retrouvent à l’intérieur de l’agence sans le savoir. Ensuite, la

communication doit être en adéquation avec la communication du reste du magasin.



63

Partie III. Proposer desstratégies spécifiques

Lors de l’enquête de Qualisteam (décembre 99) portant sur les attentes des internautes en

terme de services financiers sur Internet, sachant qu’aucune récompense n’était offerte aux

personnes répondant aux questions, le nombre important des réponses traduit le fort intérêt

pour ce que sera la banque à distance de demain au travers de ce réseau.

Les banques sur Internet n’ont pas encore répondu à l’ensemble de leurs attentes. Or, dans un

environnement concurrentiel, avec une population bancaire multi-bancarisée et plus volage

qu’auparavant, qui plus est sur un media qui permet à ses utilisateurs de s’exprimer en temps

réel sur la qualité de tel ou tel service, les risques sont énormes.

Les opportunités de développement aussi. Il est ainsi nécessaire pour les banques

traditionnelles de mettre en place des stratégies spécifiques afin d’exploiter au mieux les potentialités d’Internet, d’autant qu’elles ont l’avantage de maîtriser d’ores et déjà la plupart

des outils.



64

Chapitre IV. UNE STRATEGIE DE MISE EN AVANT DES

PRODUITS

Section I. LA GAMME DE PRODUITS REELLEMENTDISPONIBLE

I. LA CONCEPTION TRADITIONNELLE D’INTERNET

A. U N NOUVEAU PRESENTOIR POUR LES PRODUITS

Aujourd’hui, pour ainsi dire, toutes les banques sont présentes sur le web. Cependant, il

n’existe rien sur Internet que l’on ne trouverait ailleurs. L’Internet est une vitrine de l’offre

des différents établissements, cela leur permet de présenter de façon conviviale et à toute

heure leur entreprise et leurs produits. Internet est facile d’accès : l’internaute peut

directement aller au produit qui l’intéresse. Il n’y a personne qui cherche à vendre à tout prix

quelque chose mais uniquement une entreprise qui met en avant sa gamme, sa notoriété, ses

activités… Cependant, il est encore rare de pouvoir souscrire. Il est parfois même difficile

d’avoir accès à la page des OPCVM comme c’est le cas pour le Crédit Lyonnais, dont le site

transactionnel est toutefois en cours de construction.

Parallèlement, chacun des grands réseau étudie de manière plus ou moins active la possibilité

de commercialiser les fonds des concurrents.

B. U NE GAMME COMPLETE TOUTEFOIS PRESENTE

A l’heure actuelle, la quasi totalité des fonds commercialisés en France sont disponibles sur

Internet notamment par l’intermédiaires des « supermarchés en ligne ». Pour ceux-ci, cela

signifie autant d’accords de commercialisation entre les établissements et implique donc

qu’aucune Sicav ne soit mise en avant par rapport à une autre. Même les produits propres à

l’établissement ne doivent être promotionnés. Seuls des classements de performance sur 1, 3

et 5 ans sont disponibles. Parallèlement la notice d’information concernant chaque Sicav est

consultable sur le site. De même, par exemple, Véga Finance ne propose pas de produits



65

propres, mais des fonds de fonds et deux produits d’assurance vie multisupports dans lesquels

l’investisseur peut placer toutes les Sicav de son choix.

L’orientation actuelle consistent ainsi à mettre sur Internet l’ensemble des Sicav et à

développer ce marché en étant et en restant à la première position. Du point de vue de la

tarification, aucune politique tarifaire déterminée n’a encore été lancée.

Cependant, rares sont les établissements qui mettent déjà réellement à profit les potentialités

d’Internet. A cela, on peut trouver plusieurs raisons évoquées précédemment : le manque de

clients et les problèmes de concurrence avec le réseau.

II. S’ADAPTER A SA CLIENTELE, UNE APPROCHEPRODUIT DEGUISEE

Au sein des produits d’épargne, les OPCVM sont les véhicules d’investissement qui offrent le

plus de possibilités aux clients des établissements financiers. Il est alors plus facile pour ces

derniers d’organiser leur gamme de façon à ce que tous les besoins de leur clientèle puissent

être satisfaits.

Dans cet esprit, on pourrait alors vivement critiquer les diverses sociétés de gestion et dire quel’approche produit tant décriée de nos jours est toujours d’actualité. « Au sein des gammes il y

aura toujours des produits qui conviendront aux épargnants ». Cette phrase annonce une

évidence. Michel Badoc va plus loin dans ce raisonnement et affirme que l’approche besoin

est respectée tant que les besoins correspondent aux produits des établissements. L’approche

besoin ne serait ainsi qu’un habillage marketing afin de séduire le plus de clients possibles. Le

clients va reconnaître certaines de ses attentes dans les packages qu’on lui propose mais peut

être pas toutes…

Certains ont la franchise de dire qu’ils ne font aucune approche besoin, ils se contentent de

produire, de gérer. Là est tout leur métier. C’est le cas d’Invesco, de la Banque Worms ou

bien de la Compagnie financière Edmond de Rothschild Banque.



66

Section II. LA CONCEPTION D’UNE STRATEGIE DEMARQUE

Construire une marque dans la distribution des OPCVM est un sujet particulièrement sensible

lors du lancement d’un nouveau service. L’identification de la marque et sa visibilité doivent

à la fois promouvoir le produit et le canal de distribution.

I. LA SENSIBILITE A LA MARQUE DANS LES SERVICESFINANCIERS

La sensibilité à la marque dépend de nombreux facteurs.

Ipsos évalue la marque en s’appuyant sur le calcul des flux nets de profits actualisés

attribuables à la marque. Elle dépendrait donc de :

- l’attachement du marché à la marque

- sa taille

- le taux de progression

- les barrières à l’entrée réglementaires ou technologiques

Ipsos procède ainsi à l’analyse proprement dite de la marque, selon des critères classiques :

- notoriété spontanée

- considérations des consommateurs

- fidélité

- clarté du positionnement

- rapport des dépenses publicitaires au chiffre d’affaires engendré.

L’évaluation d’une marque prévoit aussi

- la mesure de son caractère international

- celle de son potentiel de déclinaison

- sa capacité à exister sans ses créateurs

- la qualité du réseau de distribution.

Utilisable d’une manière générale sur l’ensemble des marques, ces différents critères, d’ordre

quantitatifs pour la plupart, sont particulièrement utiles pour l’évaluation de services

financiers, dont la dimension est particulièrement intangible. Celle-ci permet de mesurer dans

quelle mesure vers les supermarchés en ligne dévaloriserait la qualité des OPCVM distribués.



67

II. UNE STRATEGIE DE DENOMINATION SUR LA QUALITEDU PRODUIT

Plusieurs raisons ont amené les sociétés de gestion à adopter une stratégie de marque

habituellement plus utilisée dans l’industrie. Pour rendre compréhensible les gammes de plus

en plus étendue et ce, sur un marché toujours plus concurrentiel, il faut se distinguer et donner

aux produits une identité propre. « Or les noms constituent le vecteur premier de cette

identité. C’est à partir du nom du produit que le client se fait une première idée, souvent

décisive, de l’offre qui lui est faite » affirme Pierre Bessis4.

Cette tendance n’est pas spécifique aux produits financiers et doit être adaptée aux nouveaux

canaux de distribution, mais pour un client à la recherche d’informations sur Internet, le nomdu produit sera leur premier contact. Ici, c’est à partir de l’approche que le client aura de

l’offre qu’il se fera une opinion sur la qualité du produit.

Les professionnels du marketing nommeraient ces méthodes « stratégies de marque

caution » ; caution dans le sens où le nom offre une garantie, un élément de sûreté pour le

« consommateur ». En réalité, cela relève d’avantage d’une stratégie de dénomination que

d’une stratégie de marque à proprement parler. L’originalité de certains noms n’a même

parfois rien à voir avec une stratégie quelconque.

III. CREER LA FIDELISATION A LA MARQUE ENREPRESENTANT UNE VALEUR

Jean-Noël Kapferer 5 dit à ce propos : « Etre une marque, ce n’est pas seulement être un nom

sur un produit mais c’est acquérir une signification. Ce qui compte, ce n’est pas d’avoir un

nom, mais d’avoir un sens, d’être l’émanation d’une valeur qui s’enracine dans ces

produits. ». Pour lui, donner un sens à une marque, cela implique de fidéliser un client en

créant un attachement véritable à ce nom.

Ainsi, à l’origine, la Caisse des Dépôts et Consignations et la Banque de France ont organisé

le marché des Sicav. De plus les clients de la CDC ont un patrimoine élevé, une culture

financière et sont attachés à la sécurité. Une telle image de marque est directement positive

4 P. BESSIS, Les noms des produits financiers, analyse et tendances nouvelles (Revue Française du Marketing).5 J.-N. KAPFERER - Les marques, capital de l’entreprise



68

pour Véga Finance qui conserve une stratégie prudente et bénéficie chaque jours d’ouvertures

de compte spontanées.

Or, à l’heure actuelle, peut-on rarement parler de réelle fidélité des clients en matière de

produits de gestion collective ? Bien au contraire. La fidélité n’existe aujourd’hui que dans la

suffisance, dans le fait que les besoins premiers de la plus grande part des clients sont satisfait

par la gamme de leur banque traditionnelle, dans le fait même que l’acte d’épargne et de

souscription à un OPCVM est en général impulsé par un commercial et qu’il ne s’agit encore

rarement d’une initiative personnelle.

Toutefois, dans un marché où l’offre est déjà largement supérieure à la demande, le client est

roi. Des efforts restent donc à faire afin de trouver un terrain de fidélisation dans un marché

aussi concurrentiel. On peut se demander si pour fidéliser, il ne faudrait pas faciliter les choix

des clients en leur offrant une gamme cohérente en terme d’appellation des fonds et ce,

quelque soit la stratégie retenue. C’est ainsi le choix que vient d’opérer la BNP en renommant

ses fonds.

Il faut devenir un « fabricant de marque », choisissant et faisant la promotion d’un nom de

marque qui représente la société de telle sorte que les clients actuels et potentiels aient une

vision concrète dans leur tête quand le nom de la marque est évoqué.

Section III. LA CONCEPTION D’UNE STRATEGIE DE PRIX

Les français ne sont pas encore très attachés au prix des OPCVM, contrairement aux

investisseurs anglo-saxons. Aux USA, on assiste en revanche à une montée en puissance des

hard discounters d’OPCVM.

Enfin, ces discount brokers ne possèdent pas de réseau à entretenir. Leurs tarifs sont donc plus

compétitifs. Même si les français n’accordent pas encore d’importance au coût de leurs

placements, cela ne serait tarder lorsqu’ils découvriront les tarifs Outre Atlantique.



69

I. LES FONDEMENTS DE LA STRATEGIE DES PRIX

A. L E CHOIX D’UNE ORIENTATION DANS LA TARIFICATION

La politique de prix, pour chacun des produits d’une gamme, consiste à en fixer le ou les prix

de vente (lorsque l’entreprise décide de moduler ses prix, pour un même produit, en fonction

des types de clientèle, des époques de l’année, des quantités achetées par un même client). Le

prix est souvent fonction du canal de distribution et jouera à la fois sur le volume des

ventes et sur la rentabilité du produit. Les objectifs visent à la fois à couvrir les coûts, à

maximiser la valeur pour le client et à tenir compte des tarifs pratiqués par la concurrence. La

valeur nette du service est alors la différence entre les bénéfices perçus et les coûts perçus par

le client.

Du point de vue de la commercialisation des OPCVM, la stratégie de tarification peut prendre

trois orientations principales :

¾ Orientée opérations, elle vise à faire fluctuer les prix dans le temps de manière à

s’assurer que la demande équilibre l’offre à n’importe quel moment (tout en utilisant au

mieux les capacités de production), est à considérer dans l’optique de promotions

ponctuelles visant à provoquer l’acte d’achat.

¾ Orientée revenus, elle articule la recherche du profit et la couverture des coûts,

notamment marginaux. Différents moyens de réduire les coûts peuvent permettre une

augmentation du prix :

- Réduction du temps d’achat, de livraison et d’utilisation du service

- Minimisation de l’effort mental ou du stress psychologique superflu pour obtenir un service.

- Elimination de tout effort physique non nécessaire à l’obtention du service par le

client.

- Minimisation des sensations déplaisantes par la création d’un environnement plus

attrayant.



70

¾ Orientée clientèle :

- Augmenter la clientèle (si la capacité de production n’est pas une contrainte) de

façon à atteindre un niveau minimal de revenus.

- Reconnaître la capacité à investir des différents segments de marché intéressants

pour l’entreprise et fixer les prix en conséquence.

- Offrir des possibilités de paiement (y compris le crédit) qui augmentent la

probabilité d’achat.

Attirer le plus grand nombre de personnes permet :

1. une utilisation optimale des ressources

2. une augmentation de la visibilité par le public

Toutefois, les clients préfèrent utiliser les services qui ne sont ni encombrés ni saturés. Fixer

les prix pour maximiser l’utilisation ou la participation n’est pas nécessairement semblable à

la fixation des prix pour maximiser les revenus. Cela dépend beaucoup de l’influence d’un

changement de prix sur la volonté d’achat des gens (élasticité prix).

Parallèlement, il y a des coûts significatifs autres que monétaires que des clients doivent

acquitter lors de l’usage d’un service :

y Le temps nécessaire à la distribution du service : pour les clients, il y a un coût de

disponibilité qui est fonction du temps passé pour obtenir un service car ce temps pourrait

être consacré à d’autres activités. Que ce soit sur Internet ou en agences, la recherche de

l’optimisation du temps passé est permanente. Le temps passé devient une donnée

fondamentale et l’avantage se tourne vers l’Internet.

y Des efforts physiques, particulièrement si le client doit se rendre dans les locaux de

l’établissement ou si le service est en distribution « self-service ». Les efforts physiques

sont ici répartis soit parce que « tout est sous un même toit » soit parce que le client ne se

connectera pas uniquement pour aller sur le site de sa banque.

y Des coûts psychologiques, effort intellectuels, sentiment d’incompétence ou même de

peur. Enjeu majeur des canaux de proximité, le conseil est sans conteste la variable

créatrice de valeur dans nos deux cas.

y Des coûts sensoriels liés à un environnement déplaisant. L’enjeu pour les canaux de

distribution de proximité est ainsi de recréer l’intimité et la confiance pour le client.

L’ensemble des avantages offerts par le produit doit être comparé à l’ensemble des coûts

associés à son utilisation.



71

II. DIFFERENTS POSITIONNEMENT PRIX

Différentes options de positionnements sont envisageables. L’objectif est avant tout de créer

une valeur significative pour le client et qui motive l’acte d’achat. Dès lors :

- Quand et Comment le paiement doit-il être fait : cartes privatives, transfert électronique,

compte chez le fournisseur de service, paiement à un tiers.

- Comment les prix doivent-ils être communiqués au marché : moyen de publicité,

importance du prix dans le message publicitaire. Cette information doit être présentée de

manière non ambiguë afin que les clients ne soient pas déroutés et ne remettent pas en

cause les standards éthiques de l’entreprise.

A. T RADITIONNELLEMENT , LE PRIX N ’ EST PAS UN FACTEUR

DETERMINANT

Souscrire des OPCVM par un intermédiaire autre que soin gestionnaire n’est pas sans risque.

Beaucoup sont investis en actions et subissent donc les fluctuations de la bourse. Les clients

ont compris que sur ce type de gestion déléguée, il vaut mieux et apprécier le sérieux de la

gestion sur la durée que de garder le nez rivé sur le montant des droits d’entrée.

Partant du postulat selon lequel les clients sont prêts à accepter des droits d’entrée et de

gestion relativement importants sur leurs OPCVM s’ils bénéficient ensuite d’une gestion de

qualité, les prix sont aujourd’hui relativement homogènes entre les banques et les companies

d’assurance. Si le prix peut ainsi constituer un frein pour certains acheteurs, il peut aussi

paradoxalement jouer le rôle de plancher psychologique.

Tarifs moyens pratiqués par les banques à réseaux auprès de leur clientèle finale

Type de fonds Monétaire Obligataire Actions Diversifiés

Droits d’entrée 0% Î 0,40% 0% Î 3%souvent dégressifs

2% Î 5%souvent dégressifs

2% Î 4,75%souvent dégressifs

Frais de gestion(fourchette moyenne)

0,20% Î 0,50% 0,50% Î1,00% 0,80% Î 1,50% 1% Î 1,20%

Frais de sortie En général, les établissements ne facturent aucun frais de sortie

La tarification des OPCVM dépend en fait essentiellement de la nature du fond.



72

B. T OUTEFOIS , I NTERNET CHANGE LA DONNE .

Si à l’heure actuelle, le prix n’est pas un facteur déterminant de vente en France, aux USA les

discount brokers sont ceux qui détiennent les plus grosses parts de marché et Cortal a assis

son succès sur cette composante. Sophie Ageorges précise également que les tarifs pratiqués

par Cortal attirent non seulement les petits porteurs mais également les clients « haut de

gamme ». En France, les stratégies sont encore multiples.

Qu’ils soient positionnés en tant que discount brokers ou supermarchés de placements, chacun

des nouveaux intervenants propose des tarifs inférieurs à ceux pratiqués par les grands

établissements bancaires. D’une manière générale, aucune tendance ne semble se dessiner au

niveau des politiques de tarification. Si la guerre des prix n’a pas encore eu lieu, chacun des

intervenants utilise se critère comme un avantage comparatif et le module afin de se

démarquer de ses concurrents (Cf. Annexe : Quelques exemples de politiques tarifaires sur les

OPCVM en France).

Second enjeu dans la politique tarifaire : pour les intermédiaires, la rétrocession n’a plus lieu

d’être. En théorie, les prix pratiqués devraient dépendre du canal de distribution utilisé. Ainsi,

certains établissements pratiquent parfois même le cas par cas pour des fonds destinés auxindépendants, ces derniers rajoutant alors un second niveau de frais pour leurs clients finaux.

Les intermédiaires rapportent aux sociétés de gestion de nouveaux encours à gérer en

récompense de quoi elle rétrocèdent une partie des droits d’entrée (parfois la totalité de ces

derniers) et des frais de gestion.

III. LA LOGIQUE DE TARIFICATION POUR L’ACCES AUX

CANAUX DE DISTRIBUTION

L’attitude des banques françaises qui consiste à faire payer l’accès à leurs canaux à distance

doit répondre à une double logique : une logique économique pour la banque et une logique

client. Là encore, il faut éviter que la tarification « accès aux canaux » ne soit utilisé de dans

un but dissuasif. Cette variable « pricing » doit être reconsidérée avec l’avènement des

nouvelles technologies et la suppression des intermédiaires. Le pricing doit être le reflet

d’un réel apport de valeur ajoutée pour le client et d’une création de valeur pour les

actionnaires.



73

Forte de leur clientèle établie, les banques de réseau ont choisi de rendre leurs services

bancaires payants contre une baisse des frais de transaction. Ils ont en contrepartie réduit leur

tarification. Ainsi, Cortal, tout en proposant ses propres fonds de fonds, ne surtaxe pas les

frais de souscription sur les produits des autres établissements.

Toutefois, tout le monde ne réagit pas de la même manière à la pression sur les prix. Véga

Finance, Ferri On Line ou même Cortal ne se veulent pas des discount brokers. Ils insistent

sur la qualité de service et d’informations mise à disposition de leur clientèle.

Chez Ferri, deux marques distinctes cohabitent : d’une part, Ferri On Line qui est un service à

forte valeur ajoutée et fait partie d’une offre complète de services (conseillers financiers,

agences, call centers), et d’autre part, Abax Web Trading, positionné clairement comme

discount broker. « Notre objectif est de devenir, avec Abax, le numéro 1 ou 2 du marché ,

affirme Bernard Deygas, directeur du département on line. Pour cela, nous avons mis en

place une tarification agressive et simple, un service de courtage sans abonnement et la

possibilité d’accéder à des sources d’information payantes. »

Chapitre V. L’OPPORTUNITE D’UN MARKETING DE

SERVICES

Section I. LA PROMOTION DES SERVICES FINANCIERS

Denis Lindon différencie promotion et communication de la façon suivante : « la

communication a pour objectif d’agir sur les attitudes mentales des cibles (motivations,

croyances, images de marques, etc.), alors que la promotion a pour objet d’agir directement

sur leurs comportements effectifs (essai d’un produit, achat, etc.) sans passer par une

modification préalable de leurs attitudes ». Avec la communication, l’entreprise cherchera

à transmettre des messages, tandis qu’avec la promotion, elle stimulera l’achat. Une

communication bien menée a pour effet un changement d’attitude durable de la part du

consommateur, « c’est un moyen stratégique d’action à long terme ». Les actions

promotionnelles sont, elles, ponctuelles.

Cette distinction communication-promotion dépasse la simple analyse en terme de stratégies

« pull » ou « push » et est à la base de toute politique visant à faire connaître le produit à



74

travers les nouveaux canaux de distribution de proximité. Internet, en tant que media, est un

outil à part entière de toute stratégie communication et de promotion.

I. LA POLITIQUE DE COMMUNICATION

L’enjeu de la communication sur les services financiers est de rendre tangible ce qui pourrait

n’être qu’un produit éphémère. La communication sous toutes ses formes joue une rôle

particulièrement important pour les sociétés de service qui ont des coûts fixes élevés, des

coûts marginaux faibles, et un surplus de capacité à rentabiliser.

A. I MPLANTER LA MARQUE DANS L’ ESPRIT DES PROSPECTS

Pour Philippe Gellman, directeur général adjoint de Bourse Direct, « la part de marché de

demain, c’est le taux de notoriété d’aujourd’hui. Or, les derniers arrivés ont un taux de

notoriété proche de zéro. » Ainsi, sa stratégie est d’acquérir en France des courtiers qui

viennent d’arriver sur le marché et qui vont se retrouver devant un dilemme stratégique fort :

celui d’investir massivement en budget publicité pour rester dans la course ou bien fusionner

avec un acteur existant.

La communication joue un rôle clé dans le positionnement de l’entreprise et de ses produits

sur le marché. On l’utilise pour :

- informer ses clients sur l’entreprise et ses produits

- persuader les clients qu’un produit donné offre la meilleure solution à ses besoins

- rappeler aux clients la disponibilité d’un produit et les motiver à acheter.

Elle est le lien entre l’entreprise et l’extérieur. Dans un contexte où l’offre est largement

supérieure à la demande, elle devient une nécessité. Pour les OPCVM, il faut entendre par là

la qualité de l’interlocuteur du client (chargé de clientèle, conseiller en gestion de patrimoine,

commercial…) et de la panoplie globale offerte sur les points de vente.

D’une manière générale, la publicité de services comporte ainsi plus d’informations sur

chacune des quatre dimensions que sont le prix, les garanties, la performance et la

disponibilité que celle des biens.

D’un point de vue pécuniaire, plus un budget de communication est élevé plus le retour sur les ventes se fera ressentir. Ceci apparaît logique puisque cela permet d’être plus souvent



75

présent dans l’esprit du client (la confiance s’installe) et du prospect (« je vais me renseigner

sur ce produit »).

Si communiquer signifie se faire connaître, se faire aimer, se faire acheter, il doit y avoir une

image à véhiculer non seulement au travers des supports de communication mais également

sur les lieux de vente, c’est à dire pour notre cas dans les agences bancaires. BNP Gestion, à

ce propos, ne souhaite pas pour le moment (et n’envisage pas non plus) distribuer ses

OPCVM via conseillers indépendants en gestion de patrimoine. En effet, l’image de cet

établissement pourrait être affectée car, d’une part, ces intermédiaires distribuent des OPCVM

de beaucoup d’autres établissements et, d’autre part, certains de leurs clients pourraient

associer une faillite éventuelle au nom de la BNP. Ainsi, afin de communiquer une constante

image de sérieux, la BNP a fait le choix de ne travailler qu’avec des institutionnels ou la

clientèle en direct. Force est de constater que la communication ne se limite donc pas à de

simples supports.

Le problème se pose donc de nouveau sur Internet, si la BNP décide de faire confiance

aux « grossistes d’OPCVM » pour commercialiser ses produits.

B. L’ IMPACT D’I NTERNET SUR LA COMMUNICATION MARKETING :

LES ENJEUX DU REFERENCEMENT

Le Web représente à lui seul 3 500 000 utilisateurs et un million d’abonnés en France. Ainsi,

la stratégie est identique pour l’ensemble des intervenants : accroître au maximum le budget

publicitaire.

La publicité à travers Internet est présente à travers :

1. les portail financiers;

2. les portails des fournisseurs d’accès ;

3. les moteurs de recherche.

Fort utilisateurs de référencement, les discount brokers ont initié la tendance au référencement

et sont les premiers présents sur de nombreux sites financiers.

Le référencement peut être défini comme le fait d’être présent sur les listes de sites

proposées par les annuaires et moteurs de recherche. Tout internaute à la recherche d’une

information se tournera vers un annuaire ou moteur s’il ne sait pas a priori ou se trouve

l’information.



76

Bien que son utilité soit indiscutable, il faut cependant noter que le positionnement dans les

moteurs ou annuaires peut revêtir une importance très relative d’une entreprise à une autre.

Différents éléments sont à prendre en compte pour relativiser l’importance du référencement :

- La notoriété de l’entreprise ou du site.

- La proximité nom de domaine/marque ou dénomination sociale.

- La fréquence d’achat. Dans le cas de biens d’achat peu courant est plus important, le

rang du référencement va être déterminant dans le recrutement de nouveaux visiteurs.

Au total, le retour reste insuffisant sur les banderoles au regard des moyens classiques de

publicité et le principe de la comptabilisation du click est lui-même discutable. Seuls les tout

premiers boutons peuvent de plus être utiles à une stratégie efficace de référencement.

Ainsi, la politique de communication de Véga Finance est aujourd’hui réduite à son plus

stricte minimum. La publicité pour le service offert par la société n’est plus présent sur les

bannières et les boutons Internet car l’investissement est disproportionné par rapport à

l’acquisition de nouveaux client. Véga Finance, comme beaucoup l’on fait récemment, est

revenu à une stratégie publicitaire utilisant les supports classiques, au premier rang de laquelle

se trouve la presse.

Si un journal ou tout autre site web consent à accepter une annonce publicitaire d’un

promoteur d’OPCVM, ceci signifie qu’il estime ces sociétés de gestion valables. Cela peut

faire office de garantie de sécurité, de notoriété dans l’esprit du client. Seuls les premiers

boutons étant intéressants, Véga Finance a choisi de mettre en place un partenariat astucieux

avec la Vie Française, hebdomadaire financier renommé. Les consultations et les passages

d’ordres passés sur le site de la Vie Française (www.vf.com) transfèrent automatiquement

l’internaute vers le site de Véga Finance et lui propose l’ouverture d’un compte chez le

promoteur. Ce partenariat, qui évoluera très certainement vers une rétribution de Véga

Finance pour la participation de la Vie Française, a l’intérêt immédiat de crédibiliser les

parties en présence. Les quelques renseignements demandés en font un prospect immédiat

pour Véga Finance. La Vie Française peut quant à elle s’appuyer sur la signature de Véga

Finance en tant que filiale du groupe Caisse des Dépôts et Consignations pour développer son

site.



77

II. LES STRATEGIES PROMOTIONNELLES

A. L ES OBJECTIFS DE LA PROMOTION , IMPLICATIONS

STRATEGIQUES

Une promotion peut être considérée comme une communication couplée à une incitation

d’achat, qui prend souvent la forme d’une réduction de prix. Elle encourage une réponse

directe de la part du client potentiel et prend les devants sur la concurrence.

Deux optiques principales sont ainsi à envisager :

• L’orientation produit : objectif défensif et de devancer la concurrence en bloquant le

client dans une relation à long terme avec la société (abonnement gratuit pendant 6 mois au

service).

• L’orientation marché : il s’agit de concevoir des promotions qui apportent un avantage

concurrentiel distinctif et continu, sans entraîner une guerre des prix parce que la plupart

des promotions sont facilement imitables sans compromettre la marque, en déterminant les

bénéficiaires et la fréquence

D’une manière générale, les stratégies envisagées seront différentes selon l’orientationsouhaitée.

Un premier objectif est de satisfaire le client roi. Il vise à :

Accroître la conscience de l’existence d’un nouveau produit

- Renforcer la publicité et communiquer sur les bénéfices distinctifs du service

- Promouvoir le service comme un élément faisant partie d’une gamme ou le lier à

l’achat d’autres services, c’est le principe du « Home Banking ».

Encourager les non utilisateurs à faire l’essai du service :

Persuader les clients existants de :

- Continuer à acheter le service, ne pas résilier ni souscrire à la concurrence

- Accroître la fréquence d’achat du service

- Allonger ou renouveler la période d’abonnement à un service

- Obtenir des informations sur quand, comment, où le service est acheté ou utilisé

- Encourager les clients à utiliser le service différemment (à prix inchangés notamment)



78

Un second objectif est de promouvoir le produit auprès des intermédiaires que sont les

supermachés de plagements notamment :

- Persuader les intermédiaires existants de pousser particulièrement le service promu.

- Préserver l’intermédiaire dans la négociation du prix de vente ou de promotion

temporaires au client.

Toutefois, soit ceux-ci sont en théorie impartiaux, soit ils vendent directement le produit de la

banque à laquelle ils sont adossés.

Dans l’environnement actuel, un troisième objectif à prendre en compte est de

s’attaquer ou se défendre temporairement de la concurrence.

Grâce aux promotions, les banques à succursales ont ainsi augmenté leur compétitivité au fur

et à mesure que s’estompait la distinction entre banques commerciales, de dépôts et de prêts.

Les différents types de produits bancaires sont devenus essentiellement des produits courants.

Les promotions particulièrement les cadeaux lors de nouveaux dépôts procurent non

seulement un avantage concurrentiel temporaire, mais également un critère de distinction

entre les produits de l’entreprise et ceux de la concurrence.

B. L’ IMPLICATION DU CLIENT

Revenons aux principales distinctions entre les produits et les services :

• L’absence de stocks : les promotions peuvent être mises en place plus rapidement mais

nécessite une publicité de masse pour toucher leur cible.

• L’importance du personnel de contact malgré le moindre rôle joué par les intermédiaires.

• L’implication du client dans le processus de production : beaucoup d’entreprises ont

compris que l’interactivité d’Internet accroît l’implication du client, créant une espèce de

« self service » marketing où le client est maître du temps et de la nature des sites qu’il

visite.

Si les clients sont prêts à accepter la technologie comme substitut à l’effort humain ou s’ils

sont d’accord pour accomplir eux-même une part plus importante de travail, c’est en

contrepartie d’une réduction significative des coûts. Cependant, ces changements et les

bénéfices qui en résultent ne pourront être atteints si les clients résistent aux nouveaux



79

systèmes de distribution basé sur la technologie ou évitent l’alternative du libre service tant

que l’ancienne approche demeure disponible.

Le problème est souvent et simplement l’inertie : les gens résistent au changement lorsqu’ils

ne sont pas encouragés à changer. Un second problème survient lorsque les clients

connaissent une mauvaise expérience en essayant la nouvelle approche pour la première fois.

Pour que des innovations de service soient couronnées de succès, trois conditions doivent être

remplies :

• Les clients doivent être prévenus que le service a été changé, ou qu’il existe une nouvelle

alternative.

• Chaque client doit être renseigné de sorte qu’il sache utiliser le nouveau système de la

meilleure façon.

• Les clients doivent être encouragés à utiliser le nouveau système un nombre de fois

suffisant pour qu’ils se familiarisent avec ce dernier et en reconnaissent les avantages.

Les rabais sur les prix sont un procédé pour encourager le libre service sur des bases durables,

particulièrement pour les systèmes de distribution au détail. Cependant, les promotions telles

que les primes, les échantillons et les réductions, peuvent également s’avérer utiles pour

encourager les clients à adopter une nouvelle manière de souscrire aux OPCVM.

C. L ES TECHNIQUES DE PROMOTION ALTERNATIVES

Des techniques de promotion alternatives ont d’ores et déjà été envisagées par les banques au

niveau des services bancaires en général. Il s’agit de se demander si de telles techniques sont

utilisable dans la distribution des OPCVM par les canaux de distribution de proximité.

y L’échantillonnage donne une chance aux clients de pouvoir utiliser gratuitement le service

mais sont moins utilisés que dans la distribution de produits financiers car les services

sont plus chers et difficilement divisibles.

y Les coupons et rabais d’adhésion sur de courtes périodes.

y Les réductions futures ou différées. La réduction prend la forme d’une série progressive

de récompenses offrant des « surclassements ».

Les cadeaux sont grandement utilisés par les banques et les assurances dont les services ne

sont pas aisément différentiables de ceux de la concurrence, en contrepartie de dépôts plus oumoins important ou de souscription de contrats.



80

De même, des promotions loteries introduisant un facteur chance ont été envisagées au niveau

conceptuel.

Section II. CREER ET MAINTENIR DES RAPPORTSFRUCTUEUX ET VALORISANTS AVEC LESCLIENTS

Un rapport de valeur est un rapport dans lequel le client trouve de la valeur parce que les

avantages reçus dépassent significativement les coûts associés à l’obtention du service. Pour

l’entreprise, c’est un rapport qui est financièrement avantageux pendant une longue durée et

dans lesquels les avantages de servir un client peuvent être étendus au-delà des revenus pour y

inclure d’intangibles autres avantages tels que, entre autres, les connaissances acquises en

travaillant avec ce client.

Par opposition à la simple conduite d’une série de transactions pratiquement anonymes, dans

un rapport normal et mutuellement profitable, les deux acteurs sont motivés pour que cette

relations s’étende sur plusieurs années pour amortir les coûts initiaux d’acquisition.

Ainsi, la vente d’OPCVM dépasse la simple souscription à un produit financier.

I. LE CLIENT, UNE SOURCE DE PROFITS MULTIPLES AREMUNERER

Combien vaut un client en terme de profit ? Par ordre d’importance, ces facteurs sont :

1. l’augmentation du profit grâce à l’augmentation des achats

Beaucoup d’éléments participent à l’augmentation de la part de marché : ventre croisée avec

d’autres produits, services aux clients existants et création de fidélisation à long terme. Le processus commence, comme nous l’avons suggéré plus tôt, en identifiant et en ciblant les

bons clients, en rassemblant toutes les informations possibles au sujet de leurs besoins, y

compris leurs références en terme de distribution de service. Le grand défi n’est pas seulement

de donner une raison aux futurs clients de travailler avec l’entreprise, mais aussi de leur

donner une raison de rester client et même d’augmenter leurs achats.



81

2. l’augmentation du profit grâce à la diminution des coûts opérationnels

La loyauté du client explique souvent pourquoi une entreprise est plus compétitive que son

concurrent. Les clients loyaux deviennent souvent moins cher à servir car ils deviennent plus

efficaces dans leurs relations avec les fournisseurs et ils augmentent leurs dépenses dans le

temps (pas seulement en volume mais aussi dans leur acceptation de payer le prix).

3. l’augmentation du profit grâce à l’apport d’autres clients

Finalement, parce qu’ils sont satisfaits, ces clients agissent comme des représentants non

payés, recommandant la banque et ses produits aux futurs acheteurs.

Selon une enquête de Publimétrie-Brossard de 1998, le critère « Bouche à oreille et

environnement » arrive en tête des rasons du choix de la banque principale et parallèlement,

c’est ce premier critère qui fait l’objet du plus grand nombre d’actions de conquête et de

fidélisation mises en place par les établissements.

Sur Internet, un grand nombre de responsables de sites de commerce électronique ont ainsi

aujourd’hui recours à la fonction « recommander ce site à un ami ».

4. l’augmentation du profit grâce au prix.

Plutôt que de réduire le prix, qui n’est pas encore un facteur déterminant, de tous les services,

l’objectif est de limiter au maximum les discount et en les rendant même difficilement

accessibles à la clientèle ciblée. Cette méthode qui peut être coûteuse a un potentiel énorme

pour connaître ses meilleurs clients et pour construire la loyauté à la marque.

Les cyberconsommateurs peuvent zapper d’un site marchand à un autre en un ou deux clics de

souris. Cette possibilité, désignée par les américains sous le terme de « one click away », est

d’ailleurs renforcée par la transparence relative de l’offre permise par les annuaires et les

assistants d’achat.

Cette notion du « one click away » est à double tranchant, car elle permet également à

l’internaute de revenir d’un click sur le site qui a su gagner sa fidélité.

Si dans le commerce traditionnel la fidélisation totale est difficile pour des services ou des

produits de grande consommation à cause des contraintes géographiques ou temporelles, sur

Internet, il est théoriquement possible d’atteindre une part client de 100 %.

Au total, il s’agit donc de rémunérer la valeur d’usage et pas seulement la fréquence.



82

L’enjeux est clair : la fidélisation était un moyen d’augmenter considérablement la valeur

d’un client et qu’il était beaucoup moins coûteux à portefeuille de clientèle constant de

conserver d’avantage de clients en les fidélisant que de gagner de nouveaux clients pour

remplacer le phénomène d’attrition (perte de clients). Selon une étude de Bains&Co,

conquérir un client coûterait dix fois plus cher que de le fidéliser. Les entreprises qui savent

mieux servir leurs clients sont capables de les conserver plus longtemps. Cette phrase paraît

être une évidence. Cependant, mettre en place une telle démarche est loin d’être simple.

Ces gains sont probablement encore plus fort sur Internet que dans le commerce traditionnel,

car la part des dépenses marketing dans le budget y est nettement plus élevée et les produits

relativement indifférenciés.

II. REVOIR L’APPROCHE MARKETING FACE AUXNOUVELLES TECHNOLOGIES

Internet révolutionnera certainement dans quelques années le marché des OPCVM. Il devrait

faire passer le concept de l’approche besoin au statut de réalité et placer le client au

centre des préoccupations des banquiers. Cette révolution technologique change les

données du marketing. Nous allons entrer dans l’ère du E-marketing , marketing de l’intimité,

« marketing de masse sur mesure ».

A. L E E- MARKETING , UNE REVOLUTION PRESENTE

Pour les auteurs de E-Marketing de la banque et de l’assurance6, le prochain millénaire sera

celui de l’interactivité. La plus importante des évolutions à laquelle on assistera dans le

paysage bancaire et d’assurance sera l’essor des réseaux directs de vente.

• Un constat : les clients sont changeants

Les clients changent leurs habitudes, leur façon de consommer. Ils attendent de plus en plus

de services et de technologie. Ils deviennent également de plus en plus informés. Le paysage

financier est bien obligé de s’adapter. « Face à ces mutations, le marketing des banques et des

sociétés d’assurance doit évoluer en devenant créatif, réactif et interactif. Il lui faut savoir

6 Michel Badoc, Bertrand Lavayssière, Emmanuel Copin



83

utiliser les nouvelles possibilités de l’information et de la communication pour se rapprocher

de chaque client, voire pour entrer dans son intimité ». Tous s’y sont mis.

• Les variables du E-Marketing

Le marketing devrait donc évoluer puisque ce qui se pratique à l’heure actuelle n’est plus

satisfaisant et le développement des promoteurs d’OPCVM ne peut plus se fonder sur les

variables actuelles du mix. « Le E-Marketing a pour but, à travers l’utilisation de l’ensemble

des technologies disponibles, d’optimiser le profit des institutions en s’efforçant de satisfaire

les besoins intimes de chaque client d’une manière globale, permanente, interactive et dans le

cadre de la plus grande proximité possible ». Cependant, la proximité dont les auteurs parlent

n’est plus celle à laquelle on peut songer habituellement. Proximité ne signifie plus en effet

contact physique mais présence dans la vie du client de son intermédiaire financier. Le

distributeur d’OPCVM doit multiplier les occasions de communiquer avec lui pour montrer

qu’il s’intéresse à lui. Le E-Marketing s’organise autour de quatre variables managériales clés

que constituent : l’information, la technologie, la distribution (logistique), les hommes.

• De nouvelles priorités au sein de la banque : la collecte du maximum d’information sur

ses clients.

B. L A TENDANCE AU MARKETING ONE TO ONE INTERACTIF

1. Les principes du One To One

Intégré de longue date dans la pratique commerciale quotidienne, l’accueil et les offres

personnalisées ont toujours existé dans le petit commerce de détail.

D’après ses fondateurs, le One to One se caractérise par une optique portant davantage sur la

part de clients que sur la part de marché. Il s’agit de se concentrer sur un client à la fois et

de lui vendre le maximum de produit ou services, tout en le fidélisant pour faire durer la

relation commerciale. C’est le passage d’un marketing extensif (recherche perpétuelle de

nouveaux clients) à un marketing intensif (développement du potentiel des clients actuels).

Ce développement de la part de clients ne peut s’obtenir que par un dialogue poussé avec le

client qui va permettre de répondre à ses besoins spécifiques en adoptant la personnalisationde masse.



84

Internet va permettre la mise en application de ce principe marketing à travers :

- une interface de contact pour le dialogue et la remontée d’informations

- la personnalisation effective de la relation

- la personnalisation et le sur-mesure de masse

- la mise en place d’une relation d’apprentissage outil de fidélisation.

Pour citer une définition du concept américain de One to One donnée par le journal

L’Expansion7, « Fidéliser un client, cela consiste de plus en plus à le prendre au berceau et à

l’accompagner jusqu’à la vieillesse, en lui proposant, pour chacun des âges de sa vie et des

évènements qui l’affectent, les produits et les services qu’il est susceptible d’utiliser et

d’apprécier le plus. Pour y parvenir, l’entreprise doit acquérir une connaissance intime de

son client, de son environnement et de ses goûts. ».

Cinq idées fortes sont contenues dans le principe One To One8.

Attraction

Il s’agit en fait de créer des liens interactifs entre clients et entreprise. Le face à face est la

base de ce principe. En créant une relation privilégiée avec le client, l’entreprise produit unesorte d’attraction sur lui, le fidélisant par là même.

Différenciation

Chaque client doit être unique et traité comme tel. Ainsi, les deux auteurs prônent une

différenciation en termes de besoins (les raisons de leur achats) mais également selon la

valeur économique que chacun d’entre eu représente (qu’est-ce que le client rapporte à

l’entreprise ?).

Relation d’apprentissage

Cette notion vient renforcer le principe d’attraction. A l’écoute, l’entreprise va pouvoir de ce

fait déceler les caractéristiques propres de chaque client : habitudes, goûts, évènements

particuliers de sa vie…

7 Numéro 14 bis de décembre 19988 Don Peppers et Martha Rogers - Le One to One (Editions d’organisation)



85

Personnalisation de masse

Sous cette appellation, les auteurs entendent par là regrouper autant que possible les clients

ayant les mêmes goûts et ce, de façon très fine.

Valeur stratégique

La priorité sera mise sur les clients qui apportent la plus grande valeur à l’entreprise (chiffre

d’affaire…).

Ces cinq idées ont pour objectif final de répondre le plus finement possible aux attentes des

clients. Ceci se traduira idéalement par un discours et des services différents pour chaque

client. L’entreprise connaît son client et se sert de cette connaissance pour le fidéliser.

Section III. LA CREATION DE VALEUR PAR LESSERVICES SUPPLEMENTAIRES

Autre stratégie à mettre en place pour développer le marché des OPCVM en France,

l’addition de services supplémentaires fait parti de la fidélisation.

I. PRODUIT DE BASE ET SERVICES SUPPLEMENTAIRES

A. D E LA GAMME DE PRODUITS A LA GAMME DE SERVICES

SUPPLEMENTAIRES

Le service doit être considéré comme toutes les actions et réactions que le client perçoit

lorsqu’il achète. Il doit donc être composé d’un noyau central et d’un bouquet d’option de

service afin de rester leader sur son marché.

Parmi ceux-ci, la satisfaction du client dans la distribution de services financiers sera

déterminé par :

- Un accès à l’information et au conseil

- La possibilité de souscrire par différents media

- des factures exactes et claires

- une résolution rapide des problèmes

Aussi bien dans les services que dans les produits manufacturés, le produit « central » a

tendance à se banaliser tôt ou tard au fur et à mesure que la concurrence s’intensifie et que le



86

secteur gagne en maturité. Par conséquent, un avantage concurrentiel aura tendance à faire

ressortir une bonne performance des éléments ajoutés.

Il s’agit principalement de déterminer l’apport marginal d’un service supplémentaire sur

l’augmentation de la valeur du client. Ainsi, par exemple, la banque peut choisir de redéfinir

les services existants pour offrir à chaque client sur un segment cible un « produit » et un

mode de livraison qui réponde au niveau de performance attendu par la clientèle, à l’intérieur

des contraintes de prix et de temps laissant au fournisseur une marge raisonnable.

B. H IERARCHISER LES SERVICES SUPPLEMENTAIRES

Parmi les services supplémentaires, on distingue :

¾ Les services facilitants : information, prise de commande, facturation, paiement.

¾ Les service de soutien : conseil, hospitalité, sécurité, exceptions.

La stratégie de positionnement choisie par le management est déterminante dans le choix des

services supplémentaires. Une stratégie consistant a offrir plus de bénéfice pour le client dans

le but de distancer la concurrence nécessitera probablement plus de services supplémentaires

(et également un niveau de performance plus important sur tous ces éléments) qu’une

stratégie concurrentielle consistant à baisser les prix.

De plus, de tels services n’offrent pas seulement des revenus supplémentaires mais permettent

également de créer une relation durable fondée sur une meilleure compréhension de l’usage

des produits.

II. COMMENT LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

AMELIORENT LA DISTRIBUTION DE SERVICESSUPPLEMENTAIRES

Deux éléments touchent d’ores et déjà l’industrie des OPCVM.

D’une part, dans les industries matures, le produit de base devient souvent une marchandise.

Plus la distribution de structurera, plus les services supplémentaires auront une vie propre.

D’autre part, la recherche d’avantages concurrentiels, pour échapper à une concurrence basée

sur les prix, se concentre souvent sur les services supplémentaires créateurs de valeur et

entourant le produit de base. Ces services jouent un rôle dans la différenciation de ce dernier.



87

A. L ES AIDES AU CHOIX

La problématique du conseil et de l’aide au choix est présente dans le commerce traditionnel

mais prend encore plus d’importance et de relief sur des sites à vocation marchande.

Plusieurs facteurs la rende appréciée des internautes :

y Une offre plus large du nombre de référence proposées, rendue économiquement

possible par la centralisation ou l’absence de stocks.

y Une offre plus modulaire grâce à la personnalisation ou au « sur-mesure de masse ».

y Parallèlement, on constate :

y un problème technique de visualisation, de perception de l’offre sur le support du site.

y La surabondance de l’offre, compliquant d’autant le choix.

y une absence de vendeur, le « one-to-one » risquant de se limiter à des sites de taille

respectable. De plus, certains visiteurs préfèrent probablement mener leurs recherches

de manière indépendante.

Il s’agit donc de :

- Garder le visiteur. Un visiteur désorienté par l’offre quittera le site avant toute recherche

ou au cours d’une recherche infructueuse.

- D’optimiser le taux de transformation, en général très bas sur un site, grâce à l’aide en

ligne.

- De limiter les retours. La vente sur Internet relevant de la VPC, il ne faut surtout pas

oublier que les acheteurs de produits en ligne ont la faculté de retourner librement à leurs

frais un produit dans les sept jours suivant sa réception. Une aide au choix performante

peut être un moyen de limiter des retours coûteux pour l’entreprise.

- Fidéliser, surtout dans les domaines d’activités ou la concurrence par les prix n’est pasforcément la variable décisionnelle du choix de site par les consommateurs.

Véga finance a ainsi mis en place des ateliers Internet. Aujourd’hui, 250-300 personnes,

clients, salariés du groupe CDC et prospects, ont été formé au fonctionnent d’Internet et

sensibilisés à l’utilisation des sites financiers.

De ces ateliers ont été tirer quelques enseignements. Comme aux Etats-Unis, le client n’essaie

pas de gérer l’information contenue dans Internet, mais souhaite continuer à avoir affaire à uncommercial. C’est paradoxalement la clientèle qui intéresse Véga Finance



88

B. L’ INFORMATION FINANCIERE , LE « PLUS » DES SERVICES A

VALEUR AJOUTEE .

L’information délivrée aux souscripteurs de parts de Sicav est encore loin d’être suffisante.

Grâce à Internet, ils peuvent espérer en savoir plus. Le palmarès des performances devient

accessible à tous, les banques commencent à donner des précisions sur leur gestion…

Pour l’épargnant, la consultation d’un site Web est plus conviviale que la lecture d’un

document administratif même commercial. La recherche d’informations est grandement

facilitée. Les établissements financiers sont quant à eux de moins en moins réticents à

renseigner leur clientèle, car le coût d’alimentation d’une page Internet est très nettement

inférieur à celui de la publication et de l’expédition d’une brochure papier, et en principe

régulièrement mise à jour. On y trouve donc :

- Les notices d’information, le plus souvent indisponibles aux guichets des agences.

Internet permet ainsi de retrouver rapidement l’objectif de gestion, la catégorie du

placement, le montant des frais d’entrée et de gestion des Sicav…

- Les informations évolutives : composition géographique ou sectorielle, principales lignes,

notes de conjoncture. Toutefois, les grands réseaux se contentent encore le plus souvent

de l’information minimale. Les plus en pointe sont les établissements qui ne disposent pasde réseau captif pour distribuer leurs produits comme les gestionnaires étrangers (Fidelity,

Barings, Flemings…), spécialisés (Paribas, CPR, Fimagest…), ou les filiales des

compagnies d’assurances (Axa Investment Managers, Groupama…) et aussi certaines

banques à guichet (SG et BNP). Les différences sont en revanche très sensible en terme de

« fraîcheur » de l’information.

- Un palmarès de performance peuvent être consultés sans formalité sur les sites des

« supermarchés de Sicav ». Un souscripteur y trouvera, gratuitement, l’évolution de la

valeur liquidative de n’importe quel OPCVM (Micropal, Fininfo).

Le marché des OPCVM aux Etats-Unis est caractérisé par le fait que l’on y propose tout et

n’importe quoi. L’offre, encore plus qu’en France y est pléthorique. Toutefois, certaines

agences comme Standard and Poors ou plus encore MorningStars, suivent, jugent et notent les

fonds américains. Les particuliers disposent ainsi de bases de données importantes afin de

faire leur choix.



89

La difficulté de la commercialisation des OPCVM en France réside dans le fait que les

particuliers ne savent pas quel produit acheter. Ils manquent d’information. Les bases de

données sont peu accessibles, et les journaux spécialisés insuffisants.

Il s’agit donc aujourd’hui de donner des informations à valeur ajoutée, des moteurs de

recherche et de sélection des meilleurs produits. Une première grande avancée consisterait à

regrouper les informations sur la politique de gestion de la Sicav.

Plusieurs stratégies sont aujourd’hui mises en place et les supermarchés de placement

rattrapent très vite leur « retard » sur les grands réseaux en terme d’information financière

tandis que les discount brokers restent muets sur le sujet.

• La rubrique « Sicav et Placements » du journal hebdomadaire financier « Investir » a

ainsi sensiblement évolué vers la une mise en place d’une sélection des meilleurs

produits plus évidente.

• En plus des nouvelles de marché, obtenues chez des agences de premier plan, AOL

offre un accès à des magazines financiers. En même temps, des conseils personnalisés

de gestion de portefeuille, dont ceux d’experts, sont donnés gratuitement dans la partie

financière. Chaque broker a une position préférentielle sur la page du site et des liens

hypertexte renvoient l’abonné à leurs sites respectifs. Il n’y a toutefois pas encore

d’outils prévus pour comparer les commissions des brokers comme cela se fait

couramment aux Etats-Unis.

• Le guide des Sicav de Véga Finances recense plus de 1 000 Sicav et Fcp.

L’information délivrée pour faciliter le choix se fonde sur les critère les plus objectifs

possibles. Il est distribué trois fois par an et mis à jour mensuellement sur Internet et

TPS.

• La recherche de BBL et de ING est à disposition chez Ferri On Line, la recherche de

Paribas le sera chez Cortal. La difficulté est de la rendre compréhensible par des

particuliers, surtout quand elle était prévue dans sa conception et sa livraison pour des

clients institutionnels. Cela nécessite un réel travail de la part des brokers. Cortal a de

plus annoncé la mise en ligne des notices d’information.

• CPR-E*Trade emploie pour sa part les méthodes de e*Trade aux Etats-Unis :

l’information est mise à la disposition des prospects gratuitement pour les attirer et

leur donner envie de passer des ordres chez le courtier. CPR-E*Trade fournit ainsi un

descriptif précis sur 250 OPCVM sélectonnés et



90

Mais comment éviter que l’internaute aille chercher l’information gratuite et passe ensuite son

ordre chez un discount broker ? Les courtiers en ligne mettent en effet à disposition

l’information et se rémunèrent sur des commissions plus importantes. Toutefois, Fimatex

s’est résolu à faire payer ces informations en mettant en place un système de fidélité qui

permet de gagner des « brozols » à chaque ordre passé. Et ces « brozols » permettent

d’acheter de l’information.



91

CONCLUSION

Nous avons ici avant tout montré qu’Internet n’est pas une révolution, mais une bien une

évolution.

C’est l’outil qui permet le mieux de répondre aux nouvelles attentes des clients. A ce titre, il

est l’instrument d’un marketing des OPCVM remis à neuf et dans lequel le client redevient

roi. Ses qualités de convivialité, de rapidité et de flexibilité en font incontestablement le canal

du futur. C’est à travers l’utilisation que le client trouvera ou non satisfaction. De plus, il aura

de plus en plus tendance à comparer. Ceci représente un grand point d’ombre pour les

banques classiques. L’orientation de la banque directe vers la gestion de patrimoine en ligne

apparaît donc comme une prochaine phase de création de valeur.

Les banques doivent cesser de considérer les nouvelles technologies de l’information et de la

communication comme un énième moyen de réduire les coûts et d’engranger de nouvelles

commissions. Les coûts n’ont plus d’importance spécifique sur ce média, les nouvelles

commissions proviendront plus sûrement de la fidélisation de la clientèle.

Ce point nous permet de souligner que l’avenir de la banque en ligne reste étroitement lié à

une réelle démocratisation d’Internet.

C’est la technologie qui permet le mieux aujourd’hui de confronter la banque généraliste à la

concurrence d’acteurs bancaires et non bancaires. De telles velléités de toutes parts sont le

reflet des potentialités de développement qu’offre le marché de la vente des OPCVM en ligne.

Un fait, jusqu’ici, l’offre crée la demande : c’est la multiplication des banques en ligne qui vasensibiliser les consommateurs à ce nouveau mode d’épargne et va entraîner l’acte d’achat

représentatif de la réussite du concept.

Ainsi, étudier l’attitude actuelle des discount brokers ne présage rien de l’avenir de leur offre

sur les OPCVM. Très réactifs, ils peuvent attendre une plus grande maturité du marché avant

de se lancer. Toutefois, la notoriété d’aujourd’hui reste la part de marché de demain.

La tentation est forte pour les promoteurs d’OPCVM de choisir entre un réseau qui coûte cher

et Internet. Devant les difficultés rencontrées en matière de rentabilité et de concurrence, cette

évolution peut être attractive. Toutefois, nous avons montré qu’il ne serait pas judicieux de



92

développer la banque en ligne au détriment des réseaux. L’une des premières raisons à cela

est que c’est le réseau lui même qui va proposer et vendre les prestations offertes par Internet.

S’il se sent menacé, Internet pourrait bien être un échec. D’autre part, le contact physique

possible grâce au réseau restera toujours primordial pour certains clients, même internautes.

Enfin, nous avons montré que les stratégies de développement envisageables sur Internet se

basent sur des outils maîtrisés par le réseau. Au total, celui qui aura le premier maîtrisé

l’intégration des canaux, en s’appuyant sur le principe du « Click and Mortar », aura pris un

avantage décisif sur le marché de la banque directe.

C’est le media qui est le plus à même à mettre en œuvre les techniques et stratégies

commerciales maîtrisées par le réseau d’agence. En cela, il devient un véritable levier

marketing sur un marché à valeur ajoutée comme les OPCVM. Les facteurs clés de succès sur

Internet sont le dynamisme et la communication.

Toutefois, sur Internet aujourd’hui, plus le chiffre d’affaires augmente, plus la société perd de

l’argent car cette industrie est caractérisée par l’absence de point mort. Tout l’argent gagné

doit être immédiatement réinvesti en communication.

Cette activité doit donc être traité comme un métier bancaire à part entière et non comme un

canal alternatif. Une stratégie de filialisation des activités Internet à été mise en place par les

établissements. La Deutsche Bank pourrait ainsi constituer un exemple significatif de

redimensionnement qui toucheront les réseaux dans les prochaines années. DB 24 va fermer

250 agences (soit 25 % du total) et ouvrir 50 centre financiers dotés d’une structure plus

légère. Le groupe met ainsi en pratique sa stratégie de distribution multi-canaux en conservant

un réseau mais en allégeant sa structure.

Nous nous sommes intéressés à la concurrence entre banque à réseau et acteurs financiers et

non bancaires. Parallèlement, il convient aussi d’aborder la concurrence que se livrent les

banques à réseau entre elles dans la vente des OPCVM en ligne, et tout particulièrement le

présence de plus en plus affirmée des banques étrangères sur Internet.

Internet met à mal la notion de frontière et permet à la concurrence des banques étrangères de

voir le jour. Celles-ci ont compris plus rapidement que les banques françaises tout l’intérêt

qu’elle pouvait tirer d’un tel media. C’est meilleur moyen de se développer à l’étranger sans

pour autant avoir à se constituer ou à racheter de réseau d’agences, procédure lourde etcoûteuse. Toutefois, les banques à réseaux conservent de nombreux atouts. Elles disposent de



93

portefeuilles de clientèle très larges. Le réseau est encore un formidable moyen pour attirer la

clientèle et la fidéliser. Elles ont acquis un savoir faire spécifique, notamment en matière

prudentielle.

Nous pouvons souligner noter que les activités de banque en ligne sont beaucoup plus

développées en Europe du Nord que dans les pays latins. Le taux de pénétration d’Internet,

très inférieur en France, en Espagne et en Italie expliquent largement ce phénomène. Les

stratégies observées actuellement en Europe devraient rapidement converger lorsque l’Europe

du Sud aura rattrapé son retard sur l’Europe du Nord. Les différentes approches des banques

européennes vis à vis de ces nouveaux métiers devraient, à terme, converger vers un modèle

unique où la banque sur Internet jouera un rôle central au même titre que les réseaux

d’agence.



94

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE 2RÉSUMÉ – MOTS CLÉS 3SUMMARY – KEY WORDS 4AVANT-PROPOS 5INTRODUCTION 6

PARTIE I. REPONDRE A DE NOUVELLES ATTENTES 9

CHAPITRE I. L’EVOLUTION DU MARKETING DES OPCVM 10

SECTION I. DU MARKETING DE L’OFFRE… 10

I. Une offre pléthorique 10

II. La recherche de l’avantage produit 11

SECTION II. … AU MARKETING DE LA DEMANDE 12

I. L’approche par les besoins du clients 12II. Le savoir faire bancaire porteur de fidélisation et de confiance 13

SECTION III. LA TENDANCE AU MARKETING DE LA DISTRIBUTION 14

I. L’importance du réseau d’agences 14A. L’agence reste le canal dominant 14B. Les opportunités marketing nées de la marque 15

C. l’enjeu de conquête et de fidélisation du client 15II. La remontée des attentes du client du réseau au siège 17

CHAPITRE II. L’EVOLUTION DU COMPORTEMENT D’EPARGNE 18

SECTION I. LE PASSAGE A UNE ECONOMIE DE SERVICE 18

I. Le passage à une économie de services 19

II. Les préférences du client 19



95

SECTION II. DE NOUVEAUX DETERMINANTS DU CHOIX 20

I. Le problème de la valorisation 20A. Sensibilité au prix 20B. Sensibilité à la performance 21

II. Transparence du site et confiance du client 22

III. L’accessibilité : entre simplicité et disponibilité 23

SECTION III. LES CYBERCONSOMMATEURS ET LEURS ATTENTES 25

I. Le profil des internautes 25A. Une véritable accoutumance 25B. Les fonctionnalités préférées sur Internet 26C. Le profil bancaire 26D. Le commerce électronique 27

II. Typologie de l’acheteur en ligne européen 28

CHAPITRE III. L’ENJEU D’UNE NOUVELLE PROXIMITE 28

SECTION I. L’EVOLUTION DU LIEU DE TRANSACTION 28

I. D’un « espace marchand »… 28II. … A un « marketing de proximité » 29

SECTION II. LA SEGMENTATION CLIENTELE TRADITIONNELLE 30

I. Une segmentation toujours plus fine 30II. De qui détient des OPCVM à qui peut être intéressé par notre offred’OPCVM ? 31

SECTION III. RECONSIDERER LA SEGMENTATION SOUS L’ŒIL DES NOUVEAUX

CANAUX DE DISTRIBUTION 32

I. Segmenter pour mieux servir le client-roi ? 32II. Segmenter au regard des coûts marginaux 33III. Diriger vers le canal le mieux adapté 34



96

PARTIE II. FAIRE FACE A DE NOUVEAUX ENTRANTS 35

CHAPITRE I. LA VITRINE DES DISCOUNT BROKERS ET PORTAILS 36

SECTION I. LA CREATION D’UN NOUVEAU SERVICE SUR INTERNET 36

I. Créer une « performance » 36A. Développer un nouveau métier 36B. Définir un concept de service stratégique 37C. Déterminer le degré de nouveauté réelle du produit 37

II. Innovation dans les services, les facteurs de succès 38III. Internet, un media incontournable pour les entreprises 39

A. Les fonctions d’un site Web évoluent 39B. L’explosion des chiffres du courtage en ligne 40

C. La « banque en ligne » 42

SECTION II. LES PORTAILS ELECTRONIQUES OUVRENT LEURS CENTRES

FINANCIERS 44

I. Le principe des accords 45II. Des objectif multiples dans la coopération 46

SECTION III. UNE COOPERATION RENDUE NECESSAIRE ENTRE BANQUES

TRADITIONNELLES ET PORTAILS 47

I. Flux de prospects contre bases clients 47

II. Ne pas perdre le contrôle de la relation commerciale avec le client 48

CHAPITRE II. LES SUPERMARCHES DE PLACEMENTS 49

SECTION I. LA RECHERCHE D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL 49

I. Un métier de base pour une position stratégique 49II. Une offensive encore non stratégique de la concurrence 51III. Des difficultés de back office pour une maison de titres 52

SECTION II. L’INTEGRATION DES CANAUX 52

I. Elargir le choix et maintenir un contact personnel 53II. La quête de la synergie et le « traçage » du client 54

SECTION III. L’EVOLUTION VERS LA GESTION DE PATRIMOINE EN LIGNE 55



97

CHAPITRE III. LES PLACEMENTS EN SUPERMARCHES 58

SECTION I. PROFITER DES ZONES DE CHALANDISE 58

I. Qu’est-ce que l’in-store banking ? 58

II. L’in-store banking américain, les clés du succès 58

SECTION II. S’APPUYER SUR UN FICHIER CLIENT COMPLET 59

SECTION III. LA CONTRE-OFFENSIVE BANCAIRES FACE A LA GRANDE

DISTRIBUTION EN FRANCE 61

PARTIE III. PROPOSER DES STRATEGIES SPECIFIQUES 63

CHAPITRE IV. UNE STRATEGIE DE MISE EN AVANT DES PRODUITS 64

SECTION I. LA GAMME DE PRODUITS REELLEMENT DISPONIBLE 64

I. La conception traditionnelle d’Internet 64A. Un nouveau présentoir pour les produits 64B. Une gamme complète toutefois présente 64

II. S’adapter à sa clientèle, une approche produit déguisée 65

SECTION II. LA CONCEPTION D’UNE STRATEGIE DE MARQUE 66

I. La sensibilité à la marque dans les services financiers 66II. Une stratégie de dénomination sur la qualité du produit 67III. Créer la fidélisation à la marque en représentant une valeur 67

SECTION III. LA CONCEPTION D’UNE STRATEGIE DE PRIX 68

I. Les fondements de la stratégie des prix 69A. Le choix d’une orientation dans la tarification 69

II. Différents positionnement prix 71A. Traditionnellement, le prix n’est pas un facteur déterminant 71B. Toutefois, Internet change la donne. 72

III. La logique de tarification pour l’accès aux canaux de distribution 72

CHAPITRE V. L’OPPORTUNITE D’UN MARKETING DE SERVICES 73



98

SECTION I. LA PROMOTION DES SERVICES FINANCIERS 73

I. La politique de communication 74A. Implanter la marque dans l’esprit des prospects 74B. L’impact d’Internet sur la communication marketing : les enjeux du

référencement 75

II. Les stratégies promotionnelles 77A. Les objectifs de la promotion, implications stratégiques 77B. L’implication du client 78C. Les techniques de promotion alternatives 79

SECTION II. CREER ET MAINTENIR DES RAPPORTS FRUCTUEUX ET

VALORISANTS AVEC LES CLIENTS 80

I. Le client, une source de profits multiples à rémunérer 80II. Revoir l’approche marketing face aux nouvelles technologies 82

A. Le e-marketing, une révolution présente 82B. La tendance au marketing one to one interactif 83

SECTION III. LA CREATION DE VALEUR PAR LES SERVICES SUPPLEMENTAIRES 85

I. Produit de base et services supplémentaires 85A. De la gamme de produits à la gamme de services supplémentaires 85B. Hiérarchiser les services supplémentaires 86

II. Comment les technologies de l’information améliorent la distributionde services supplémentaires 86A. Les aides au choix 87B. L’information financière, le « plus » des services à valeur ajoutée. 88

CONCLUSION 91TABLE DES MATIERES 94BIBLIOGRAPHIE 100



99

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

- LOVELOCK, Le marketing des OPCVM (ed. PubliUnion)

- J.-P. HELFER, M. KALIKA, J. ORSONI, Management, stratégie et organisation (ed.

Vuibert)

- Jean-Noël KAPFERER, Les marques, capital de l’entreprise (ed. d’Organisation)

- D. PEPPER, M. ROGERS, B. DORF, Le One to One en pratique (ed. d’Organisation)- J. LENDERVE, D. LINDON, Mercator (ed. Dalloz)

- J.-J. LAMBIN, Le marketing stratégique (ed. Ediscience)

ETUDES

- E-banking : Eldorado ou mirage ; CDC Bourse (2000)

- Banks and the Internet ; Credit Suisse First Boston (2000)- E-Finance – Re-bundling Financial Services around the Consumer ; Dain Rauscher

Wessels (2000)

- Technology, the Internet and the future of the European Banking Industry ; Morgan

Stanley Dean Witter (1999)

- Banque et Grande distribution : Concurrents ou partenaires ? ; Société Générale (1998)

INSTITUTIONNELS

- AFG-ASFFI : Règlement de déontologie des OPCVM

- COB : Internet et les épargnants français, rapport final 12 novembre 98

- Entretien de la COB 19 nov 98 : les marchés financiers à l’heure d’Internet

- Recommandation N°99-02 de la COB relative à la promotion ou la vente de produits de

placement collectifs ou de services de gestion sous mandat via Internet.

- Consultation sur la vente de produits de placements collectifs via Internet.



100

SOURCES INTERNET

- Abc Marketing ; www.abc-marketing.com

- AD Ressource, Is targeting overrated ; adres.Internet.com/feature/article

- Le Journal du Net ; www.journaldunet.com

- Qualisteam ; www.qualisteam.fr/sicav_fcp_en_france

- Qualiteam, le cercle de la banque ; www.qualisteam.com/banques/banque1.html

- Ze Project, Newsletter ; www.zeproject.com

- International Banking Technology ; www.intbantec.com/ibt2.html

- Consultation des sites des courtiers et des banques traditionnelles et vision de l’évolution

de leur offre sur les OPCVM.

PRESSE ECONOMIQUE

- L’Expansion, Comment Internet va faire sauté la banque (3 Février 2000)

- Le Nouvel Economiste, Retour au réel pour les pionniers du Web (11 Févier 2000)

- Trader OnLine, Achetez vos fonds d’investissement directement sur le Web (1

novembre 99)

- Le Journal du Dimanche, Faut-il mettre des placements dans son caddie (02 mai 2000)

PRESSE FINANCIERE

La Tribune

- L’avenir de la banque passe par la fidélisation du consommateur (21 Juin 2000)

- Les fonds sans frais d’entrée s’installent en France (21 Avril 2000)

- Sicavonline, premier site dédié aux OPCVM (26Novembre 99)

- Le parcours ardu des promoteurs étrangers (17 avril 98)



101

L’Agefi

- Merryl Lynch mise sur Internet pour s’imposer en Europe dans la gestion de patrimoine

(26 Novembre 99)

- Banque Directe abandonne sa stratégie discount (30 Décembre 2000)

- « Pour asseoir notre essor en gestion privée, nous serons les champions d’Internet » (6 mai

1999)

- Contre offensive bancaire face à la grande distribution (3 juin 98)

- L’aggressivité des stratégies commerciales renforce la suprématie des grands réseaux (16

octobre 99)

Investir

- 1999, année zéro pour les Sicav sur Internet (16 octobre 99)

- Cortal et Vega Finance, champions du libre-service (6 avril 96)

- Les bons circuits pour acheter les Sicav de la concurrence (Mars 98)

- Cortal va distribuer ses Sicav en ligne (18 septembre 99)

- Les circuits de vente des produits financiers se diversifient (22 novembre 99)

La Vie Française

- Vers des discounters à la Française (27 Février 99)

- Des Sicav dans votre chariot (13 Mars 99)

- Acheter ses fonds sur Internet, c’est possible (30/07/99)

- Internet rend les Sicav plus transparentes (Juillet 99)



102

ANNEXES

TYPOLOGIE DU CYBERCONSOMMATEUR AMERICAIN

L’étude de la Consumer Electronics Manufacturers Association de Novembre 1999 a permis

de définir quatre catégories de cyberconsommateurs :

Les « convenience lovers »Cette catégorie comporte beaucoup de baby-boomers et d’internautes disposant de revenus

importants. Ils ont une plus forte propension que les autres à réaliser des achats d’impulsion et

utilisent à le fois les magasins traditionnels et Internet pour faire leurs achats. Les

cyberconsommateurs se rangent principalement dans cette catégorie.

Les économes

La génération X appartient plutôt à cette catégorie de cyberconsommateurs qui estmajoritairement masculine et dispose de revenus supérieurs à la moyenne. Pour eux, Internet

est un endroit où on achète moins cher qu’ailleurs. Cette catégorie de consommateurs aura

tendance à se rendre dans les magasins pour se renseigner sur les produits, mais à acheter en

ligne. Ces consommateurs seront plus enclins à dépenser deux fois plus l’année prochaine.

Les pragmatiques

Les internautes de cette catégorie sont surtout des baby-boomers et vivent dans des foyers

disposant de revenus moyens. Ils souhaitent faire de bonnes affaires. Rationnels, ils sont peu

enclins à réaliser des achats d’impulsion et ont tendance à se renseigner en ligne sur les

produits mais à acheter dans les magasins traditionnels. Plutôt que de se connecter pour se

rendre directement sur un site prédéfini, ils auront tendance à surfer plus longtemps à la

recherche de ce qui leur convient vraiment.

Les sélectifs



103

Les consommateurs de cette catégorie vivent dans des foyers plus modestes que les autres et

résident dans des endroits où les magasins traditionnels offrent un choix restreint. Ils auront

tendance à s’orienter directement vers un site précis plutôt que de se déplacer au hasard de la

toile.

Internautes…Convenience

loversEconomes Pragmatiques Sélecti fs

Génération X 22% 27% 18% 22%

Boomers 47% 45% 49% 45%

Seniors 31% 28% 32% 33%

Moins de 25 000 $ 21% 22% 20% 28%

Entre 25 000 et 50 000 $ 42% 38% 47% 45%

Plus de 50 000 $ 37% 40% 33% 30%

Hommes 55% 76% 66% 65%

Femmes 45% 24% 34% 35%

Utilisant principalement InternetComme un outil de recherche

64% 57% 89% 65%

Utilisant principalement Internetpour acheter

23% 31% 6% 22%

L’étude de Consumer Electronics Manufacturers Association révèle également que :

- 61% des cyberconsommateurs font du shopping sur Internet comme ils se déplacentdans un centre commercial (même s’ils n’ont pas d’achat en vue).

- 50% considèrent que le shopping en ligne est plaisant.

- 59% estiment qu’Internet fait d’eux des consommateurs plus avertis.



Quelques exemples de politiques tarifaires sur les OPCVM en France

Selftrade, par exemple, réussit à afficher des droits d’entrée de 1% sur certaines Sicav actions.

Véga Finance a choisi de les plafonner à 3% sur les fonds de droit étranger. Rajoutons que

dans beaucoup d’établissements un minimum de souscription est obligatoire. C’est la

politique choisie par Véga Finance. Le portefeuille minimal y est volontairement élevé, à

8000 €. Véga Finance cible la clientèle haut de gamme, qui gère son épargne de manière

« nécessairement » élaborée. La valeur ajoutée se situe sur la qualité des conseillers ou les

possibilités de passer sur les OPCVM.

Chez Cortal, par contre, la politique choisie est inverse. Il ne faut pas obligatoirement ouvrir

un compte dans cet établissement pour accéder à ses produits ni un certain niveau de capital à

investir (Le versement minimal est de 1 000 francs pour l’ouverture d’un compte en général.)

Fimatex, après avoir conclu des accord de partenariats clairement identifiables sur son site,

utilise régulièrement l’effet d’annonce en proposant à travers sa lettre « morning meeting

Fimatex » des droits d’entrée réduits sur des offres promotionnelles.

Dernier intervenant dont l’offre future n’est pas encore clairement définie, Ze Bank refuse la

gratuité des services bancaires, mais annonce que la politique de facturation sera « cohérente

avec nos valeurs de hard discount ».

Sicavonline a opté pour un système de tarification très claire. Contrairement aux pratiques

commerciales de Cortal et Véga Finances, qui font des promotions sur les frais de chargement

de certains produits les droits d’entrée de tous les fonds proposés sur ce site sont homogène

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La Commercialisation Des OPCVM Par Les Nouveaux Canaux de Distribution Alternatifs Enjeux Pour La