La Motivation au travail

Introduction

Le comportement humain ne se laisse jamais expliqué totalement par la

motivation. Toutefois un comportement est motivé quand il est consciemment

voulu, quand il a un objectif et un sens. La motivation est un processus

psychologique qui cause le déclenchement, l'orientation et le maintien d'un

comportement.

Dans la mesure où il incombe à l'encadrement de veiller à ce que ses

collaborateurs ne se relâchent pas mais redoublent même leurs efforts, il est

indispensable que tout cadre ait des idées aussi exactes que possible sur ce qui

motive et stimule les gens au travail. L'idée la plus répandue est que les gens

travaillent parce qu'ils y sont obligés. Ils travaillent pour gagner de l'argent, pour

vivre d'abord, vivre bien ensuite. Ils travaillent parce qu'ils se sentent en devoir

de le faire. Cela motive à travailler mais pas de notre mieux.

L'activité de l'homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social,

son environnement immédiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et

nécessité. Ils choisissent un travail involontairement mais parmi un nombre très

limité de possibilités auxquelles leur milieu et leur cheminement antérieur les a

exposés. Ils accomplissent ce travail avec zèle s'ils y trouvent un véritable sens.

En ce qui concerne l'évolution des motivations elles-mêmes, il a été montré que

le contenu des motivations a fortement varié au cours de l'Histoire.

Dans l'Antiquité, le travail est réservé aux esclaves, l'idéal de vie des

hommes libres, riches ou non, est le "non- travail". Au Moyen -Âge, le travail est

une nécessité expiatoire religieuse plutôt qu'un devoir. A partir du Xème siècle,

en plus, le travail a une valeur salvatrice.

Le terme de motivation est apparu au XXème siècle, dans les années

trente, mais les dirigeants d'entreprises ont toujours tenté de susciter

l'engagement des personnels. Depuis les années soixante, les études portant sur

la motivation se sont multipliées. Lewin fut l'un des premiers chercheurs à

traiter le sujet avec une certaine rigueur scientifique.

Première Partie : Les théories de motivation :

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Le travail à la chaîne : Taylor (1911)

F. W. Taylor, s'interroge sur la motivation des travailleurs : "Pourquoi

n'ont-ils pas envie de produire toujours plus ?" Il déduira trois causes :

Les ouvriers pensent qu'une augmentation de la production induira

le chômage pour certains d'entre eux.

La majoration des salaires n'est pas proportionnelle à la production

Les méthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de

l'énergie des ouvriers.

Taylor innova dans une conception unidimensionnelle de l'homme et

renonça à l'idée de motiver par la contrainte. En échange de son travail et de sa

force physique, l'ouvrier reçoit un salaire proportionnel au rendement. Le

salaire à cette époque est un moteur déterminant. L'"homo-économicus" est

guidé par l’ (O.S.T.). C'est l'utilisation maximale de l'outillage, la spécialisation

stricte et la suppression des gestes inutiles. L'école classique conçoit donc le

travail découpé en unités élémentaires au sein de postes de travail, c'est le

travail à la chaîne. Il s'agit de trouver le bon poste pour la bonne personne. Les

fonctions de conception, de planification, d'exécution et de contrôle sont

séparées et réparties au sein d'une hiérarchie verticale avec une tête qui pense

et un corps qui exécute. Une centralisation des responsabilités entraîne un

contrôle strict assuré par les responsables hiérarchiques. Cette organisation et

cette conception de l'homme au travail permirent un bond en avant considérable

pour l'économie des pays concerne.

Les relations humaines : Elton Mayo (1940)

Elton Mayo, au cours d'une enquête menée de 1928 à 1932 près de

Chicago dans une fabrique de téléphone, a recherché une corrélation entre les

conditions physiques (éclairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers. La

mise en évidence des groupes informels et du facteur humain correspond à une

seconde strate des motivations, celle du besoin social de relation et d'intégration

dans un groupe primaire, une cellule de base. Un nouveau facteur de la

motivation apparaît : celui de la dynamique du groupe de travail. Au sein d'une

équipe soudée, la motivation individuelle va être soutenue et amplifiée par un 3

esprit commun qui vise un but attractif. Cette découverte du besoin social

d'intégration dans un groupe de travail élémentaire est à la base de nombreux

courants. L'un d'eux se concrétisera par la formation humaine des cadres et

agents de maîtrise. Devenu "psychologue conseiller", l'agent d'encadrement doit

adopter le style démocratique d'animateur d'équipe. L'école des relations

humaines aboutira à l'utopie de la coopération amicale sans tenir compte des

phénomènes liés à l'organisation.

Le modèle hiérarchique de Maslow (1954)

La théorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus célèbres. Elle

propose une conception systématique des besoins de l'homme au travail et

hiérarchise différents niveaux selon une pyramide. Maslow pense que les

conduites humaines sont dictées par la satisfaction des besoins ; l'homme est

donc instinctif, biologique et fondamental. Cinq groupes de besoins sont

distingués :

Les besoin s physiologiques : le gîte, le couvert, la survie

Le besoin de sécurité

Les besoins sociaux : avoir des amis…

Le besoin d'estime

Le besoin de se réaliser, de devenir tout ce qu'on est capable d'être.

Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfaction

concernant un des besoins fondamentaux. La recherche des besoins est

hiérarchisée. L'homme cherche d'abord à satisfaire les besoins fondamentaux

pour s'élever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont absolus, la

réalisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques

ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de réalisation de soi est le plus large et

est supposé être insatiable. Maslow ne dit pas qu'un seul besoin est motivant à

un moment donné mais plutôt qu'un seul besoin est dominant et relativise ainsi

l'importance des autres. Cette théorie n'est pas en fait une théorie d e la

motivation ; elle nous dit quels besoins peuvent être à la base d'un

comportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un

comportement spécifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni même à quel

moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en détourne au profit

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d'un autre. De plus il est fréquent que les besoins soient multiples et

contradictoires. Ce sont les aspirations et désirs concrets qui déterminent la

motivation et orientent le comportement. Maslow n'explique pas comment il est

possible de rester démotivé alors que les besoins ne sont pas tous satisfaits ce

qui est toujours le cas.

L'enrichissement du travail : Herzberg (1971)

La parcellisation du travail, conséquence de l'O.S.T., a rapidement montré

ses limites liées à l'absence d'intérêt de l'exécutant pour sa tâche, à l'érosion de

sa motivation. Des psychologues comme Fred Herzberg ont proposé un

regroupement des tâches, d'opérations morcelées. Herzberg est le représentant

d'une réaction au travail parcellisé et du dépassement des seules "bonnes

relations humaines". Il met en relation les motivations et les satisfactions au

travail et utilise un postulat commun à t ou t es les théories d u besoin : la n on -

satisfaction du besoin est source de motivation.

Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous

les êtres vivants et ceux qui sont particuliers à l'homme. Seuls ces derniers sont

source de motivation, les besoins d'hygiène, eux dès qu'ils sont pourvus

réduisent l'insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Selon lui, le besoin de

se réaliser est le seul facteur de motivations ; pour satisfaire ce besoin, l'homme

ne se lasse pas d'en faire le plus possible, non seulement pour l'atteindre mais

aussi pour dépasser l'objectif qu'il s'est fixé. Herzberg distingue dans le travail

les éléments qui ont constitué de bons et de mauvais souvenirs. Il oppose les

sources véritables de la motivation à la simple satisfaction, modèle appelé bi-

factoriel. La motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite,

promotion, indépendance et autonomie. Le contexte du travail, lui, est à mettre

en relation avec la rémunération, les conditions de travail, les relations d'équipe.

Le message semble clair : certains facteurs conditionnent la motivation. Il s'agit

de l'avancement, des responsabilités, de la nature du travail, de la

reconnaissance et de la réalisation de ses capacités.

Pour motiver les gens à s'appliquer vraiment, Herzberg propose de leur

donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de

faire une expérience enrichissante (variée, assez difficile, importante) et qui

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comporte une certaine autonomie et des responsabilités. Autrement, ils

n'échapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu d'intérêt pour leur

travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intérêt etc. Herzberg préconise

sept recommandations comme retirer certains contrôles sans supprimer la

vérification ou instituer des autocontrôles, augmenter l'initiative, réaliser un

ensemble plutôt qu'une partie. Il pense qu'il faut accorder plus de pouvoirs et

plus de liberté aux employés dans l'accomplissement de leur travail, faire le

point avec eux, introduire des tâches nouvelles et proposer d'acquérir une

expertise, ceci en terme de responsabilisation.

L'approche d'Herzberg a connu un franc succès grâce à sa simplicité, son

originalité et parce qu'intuitivement nous adhérons à ses conclusions.

Cependant des objections existent. Les données basées sur des entretiens

peuvent manquer d'objectivité et l'analyse peut faire l'objet de différences selon

les interprétations. L'introduction de l'enrichissement d es tâches a suscité la

résistance des autres acteurs. Les contrôleurs acceptaient mal un

appauvrissement de leur rôle, une perte de pouvoir. De plus ces théories sont

trop partielles puisqu'elles disent seulement quels besoins peuvent être à la base

d'un comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne se comporterait

d'une manière plutôt que d'une autre pour satisfaire tel besoin plutôt que tel

autre, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle

s'en détourne au profit d'un autre. En 1980, la théorie de Herzberg a été

abandonnée mais son schéma a été à l'origine de nombreuses recherches sur la

motivation.

Le modèle de MINER : les motivations de "rôles"

Ce modèle prend en compte les caractéristiques environnementales, c’est

là son originalité par rapport aux précédents. Miner cherche à déterminer dans

quelles conditions il peut y avoir adéquation entre les rôles que souhaite jouer

l’individu et les rôles que l’organisation attend qu’il joue réellement. Il montre

qu’on peut grouper les besoins en rôles susceptibles de correspondre aux

exigences des postes et des fonctions. Il tente d’identifier non plus des besoins

isolés mais des "schémas de motifs" cohérents et liés aux exigences impliquées

par la nature des différents rôles à jouer dans les diverses organisations. Il

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identifie quatre types d’organisations en fonction de leur structure, de la

manière dont elles opèrent et des rôles qu’elles souhaitent voir jouer à leurs

cadres et à leurs responsables. La théorie de Miner est donc limitée aux

motivations des cadres.

Il distingue quatre formes organisationnelles, les organisations

hiérarchiques, professionnelles, entrepreneuriales et collectives. Chacune est

caractérisée par un schéma motivationnel différent, elles ont besoin d’avoir un

personnel d’encadrement et des responsables qui possèdent des motivations

spécifiques et adaptées.

Dans les organisations hiérarchiques l’encadrement joue un rôle central.

Six dimensions caractérisent les rôles requis par ce type d’organisation : une

attitude positive vis-à-vis de ses supérieurs hiérarchiques, le désir de se trouver

en compétition avec ses pairs, le désir de s’affirmer, le désir de se singulariser,

une attitude favorable à l’exécution des travaux routiniers.

Les organisations professionnelles rassemblent une majorité de personnel

hautement qualifié. Ce sont par exemples les organismes de recherche, les

cabinets de consultants. La formation et la qualification y jouent un rôle

essentiel. Quatre désirs sont décrits comme essentiel dans cette organisation : le

désir de continuer à acquérir des connaissances, le désir d’autonomie, le désir

d’atteindre un statut élevé, le désir de se rendre utile aux autres.

Les organisations entrepreneuriales sont centrées sur le profit et la

réussite de l’entreprise. L’autonomie individuelle y a une importance accrue.

Dans ce type d’organisation on peut distinguer différentes sources de

motivation : le désir de réussir en tant qu’individu, le désir d’éviter les échecs, le

désir d’innover, le désir de faire des plans et d’anticiper le développement de ses

initiatives.

Les organisations collectives sont définies par les notions de groupes et de

consensus. Le schéma de rôle est fortement dominé par toutes les initiatives

développées autour de la notion de participation. Cinq rôles motivent les

personnes qui y travaillent : le désir d’affiliation, le désir d’appartenir à un

groupe de manière durable, le fait d’avoir des attitudes positives vis-à-vis des

autres membres du groupe, le désir d’avoir des relations de collaboration

efficaces, le désir de participer à la gestion démocratique et collective du groupe.

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Cette liste d’organisations n’est peut-être pas exhaustive cependant Miner

renouvelle profondément la notion même de besoins et concrétise l’idée que

nous cherchons, à travers notre activité professionnelle à satisfaire des besoins

de nature différente. Il a eu la volonté de montrer que des motivations

différentes contribuent à la réussite dans des organisations différentes. Au bilan,

il n’y a pas d’individus toujours motivés alors que d’autres ne le seraient pas,

mais plutôt des situations qui motivent les uns et pas les autres.

La typologie de RONEN

Ronen préfère parler de valeurs du travail plutôt que de besoin. Il a tenté

d’établir une liste exhaustive des aspects de l’environnement du travail

susceptibles d’être valorisés par l’individu, pour ensuite en dégager de manière

statistique les dimensions significatives.

Son étude menée dans différents pays, aboutie à un modèle avec deux axes

factoriels, qui comportent d’une part les valeurs de travail à orientation

individuelle et collective, et d’autre part les valeurs de travail à orientation

matérielle et non-matérielle. Quatre quadrants ainsi définis permettent de

regrouper les combinaisons de valeurs suivantes : matérialiste - individualiste,

matérialiste – collectiviste, non matérialiste – collectiviste, non matérialiste –

individualiste.

Le fait que les résultats des études de Ronen se reproduisent, à quelques

nuances prés, pour tous les échantillons étudiés, malgré leur appartenance à des

pays et à des cultures différentes, est un argument fort pour conclure qu’il est

possible de faire une description exhaustive des besoins que le travail peut

satisfaire. En pratique, le regroupement autour de quatre quadrants, représente

un schéma utile pour situer les valeurs individuelles et décrire les valeurs

collectives.

Les théories X et Y de Mac Gregor (1960)

En examinant les représentations des chefs d'entreprise, Mac Gregor

identifia deux sortes de conceptions qui illustrent la prise en considération des

"models of man" dans la formulation des principes de gestion. La théorie X

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propose une hypothèse selon laquelle les hommes n'aiment pas le travail mais y

sont contraints. Ils évitent les responsabilités, n'ont pas d'ambition, n'aiment pas

le changement. Ils ne prennent pas d'initiatives et donc, ont besoin de consignes

strictes, de contrôles et de sanctions. L'organisation, dans ces conditions doit

être contraignante et mettre en place des procédures détaillées, une

parcellisation des tâches, une sélection rigide et un management autoritaire. La

théorie Y est le contraire de la première et suppose que l'effort physique et

intellectuel, nécessaires au travail sont consentis naturellement, que le

personnel est capable d'initiatives, d'auto-contrôle, de créativité. L'organisation,

dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation des

responsabilités, la délégation. La théorie y annonce le courant de l'excellence par

la motivation : "amener des gens ordinaires à faire des choses extraordinaires".

Mac Gregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre l'organisation, sa

structure, le style de management et les motivations du personnel.

La théorie de Vroom (1964)

Elle rend compte des interactions entre l'entreprise et les salariés. Elle fait

appel à la notion d'expectation c'est à dire : que puis-je attendre, quel niveau

puis-je atteindre, que suis-je capable de réaliser ? Cette perception de soi, cette

confiance est déterminante dans la motivation.

La deuxième approche est l'instrumentalité qui répond à la question : qu e

vais-je obtenir par ma performance ? Le travail va représenter un moyen

d'obtenir une rétribution correspondant à l'effort.

La troisième composante est la valence : quelle valeur accorder aux

avantages obtenus ? Il faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur

aux yeux de la personne considérée.

Ces trois composantes sont essentielles à la motivation et ces notions

subjectives varient d'un individu à l'autre. Elles constituent des axes directeurs

pour le management.

La motivation interne et la motivation externe : E L Deci

(1975) :

Le travail provient de sources de motivations externes, échange entre 9

l'individu et l'organisation par le truchement des récompenses accordées, et de

motivations internes liées à la nature du travail. Deci analyse ce processus et

aborde la notion de "lieu de contrôle". Si la personne considère que la tâche qu'il

accomplit est directement sous sa responsabilité, il fait appel à son "lieu de

contrôle interne". S'il reçoit des récompenses externes, c'est le "lieu de contrôle

externe" qui intervient. La question est de savoir si les deux sortes de

motivations s'additionnent.

Deci considère par exemple qu'un système de salaire à l'intéressement

n'est pas toujours conciliable avec un management participatif. Il met en

évidence l'importance et la complexité des sources de motivation qui conduisent

à réfléchir sur le besoin lui-même.

La théorie de l’équité : le modèle d’Adams

Adams a cherché à préciser dans quelles conditions le rapport entre ce

qu’on fait comme travail et ce que le travail vous apporte est jugé comme

équitable ou non. Il suggère que le sentiment d’équité résulte d’un processus

d’échange marchand entre l’organisation et ses membres. En outre, cette

comparaison met en jeu ce que l’individu apporte à l’organisation et ce qu’il

reçoit de l’organisation. Cette comparaison entre les "inputs" (ce que l’individu

apporte à l’organisation) et les "outputs" (ce que l’individu en reçoit) ne peut

être réalisée par l’individu de manière directe. Le sentiment d’iniquité existe

lorsque le rapport entre les deux ratios paraît déséquilibré par comparaison

avec le même rapport concernant d’autres personnes. Dans le cas où cette

comparaison serait jugée non équitable, il se crée une tension négative qui

déclenche différents comportements destinés à rétablir l’équilibre.

Certaines recherches confortent le modèle d’Adams pour une très large

part. Lorsqu’on crée artificiellement une situation d’iniquité en faisant croire à

des sujets qu’ils sont trop ou qu’ils sont trop peu payés, il ajuste la quantité et la

qualité de leur travail de manière à rétablir ce qui leur paraît juste. En réalité, si

les résultats des recherches concernant le sentiment d’être sous-payé sont

concordants, il n’en pas tout à fait de même pour le cas inverse, probablement

parce que les procédés utilisés pour induire le sentiment d’être surpayé

représente également une menace pour l’estime de soi et pour la sécurité de

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l’emploi. Locke fait remarquer combien ces recherches qui ont confirmé ce

modèle sont irréalistes. On ne fait pas facilement croire, sur le terrain, à des

employés qu’ils sont surpayés ou incompétents, et il est vraisemblable que le

processus cognitif est inverse. La réalité de la vie de travail est certainement plus

complexe que les simulations grâces auxquelles le modèles d’équité à été testé.

D’où l’intérêt des développements théoriques qui ont suivi, et qui

concernent, de manière plus proche du terrain les points suivants :

le choix des comparaisons sociales qui fondent l’équité ressentie,

les divers comportements qui visent à rétablir l’équité et le rôle des

différences individuelles sur les choix de ces comportements,

les notions mêmes de justice et l’existence de normes sociales d’équité

Les recherches les plus récentes se sont centrées sur la perception de

l’équité et sur sa valeur instrumentale au niveau des attitudes et des

comportements. Dans cette perspective, plusieurs auteurs insistent sur la

différence qui existe entre deux aspects de la justice ressentie, "la justice

procédurale" qui concerne les procédures de décision relatives à l’attribution et

la répartition des "outputs", et la "justice distributive" qui implique ce qu’Adams

à décrit sous le terme d’équité ressentie. Les recherches ont démontré qu’il faut

tenir compte des deux, sans donner plus d’importance à l’une ou à l’autre, alors

que le modèle d’Adams ne s’intéresse réellement qu’à la justice distributive, et à

ses effets. Landy a montré qu’on accepte une évaluation même sévère, lorsqu’on

comprend comment elle a été faite, et lorsqu’on peut y participer.

Au total, nous pouvons retenir que le sentiment d’équité est un aspect

important de la relation entre l’individu et l’organisation. Mais ses effets sont

bien plus complexes que la notion d’un simple rééquilibrage de la répartition de

récompenses. Notamment, si l’organisation et ses décideurs sont perçus comme

agissant avec justice, les employés qui si trouvent, réagiront de manière

constructive. En pratique des injustices procédurales déclencheront des

réactions collectives, alors que des injustices distributives déclencheront des

réactions individuelles.

Le modèle du but : Locke

Le modèle de Locke peut se résumer en trois phrases. Il définit le but

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comme le désir d’atteindre un certain niveau de performance. Il démontre que

les buts sont de puissants déterminants de l’effort et de l’activité qui conduisent

à cette performance, et ceci même si le but lui-même ne peut pas être atteint. En

outre, cet effet motivateur du but est totalement indépendant de l’existence de

récompense qui pourraient être associées au fait d’atteindre un objectif assigné.

Les résultats de 25 ans de recherche de Locke et d’une équipe de chercheurs ont

permis de définir les deux principaux attributs des buts : le contenu et l’intensité.

Le contenu concerne l’objet ou le résultat recherché. L’intensité varie selon le

degré de réflexion mis en jeu pour conceptualiser et élaborer un plan d’action en

vue d’atteindre un but.

La difficulté du but joue un rôle central, mais inattendu. Les recherches en

laboratoire et sur le terrain ont démontré qu’à partir du moment où un but

difficile est accepté en tant qu’objectif, le niveau de performance qui suit est

proportionnel au niveau de difficulté. Cette relation n’est modifiée que dans le

cas où les faibles compétences de l’individu limitent sa performance, au point de

rendre sa motivation sans effet. Le fait de donner un objectif difficile représente

un message de confiance envoyé par la personne qui propose le but, en d’autres

termes il renforce l’image de soi et stimule la motivation. En outre, l’étude des

mécanismes cognitifs mis en jeu par l’effet de but permet de constater que les

stratégies diffèrent en fonction de la complexité de la tâche. L’auto-régulation ne

rentre pas en jeu au début de l’apprentissage, c’est plus tard qu’elle se produit

grâce à la perception des premiers résultats. Lorsque l’apprentissage progresse,

la présence d’un but facilite l’activité cognitive parce que celui ci permet à

l’individu de situer son effort par rapport à un objectif précis.

Un autre aspect concerne la spécificité du but, c’est à dire la précision avec

laquelle la cible de l’action à entreprendre est définie. Un but précis est motivant,

ce qui n’est pas le cas d’un objectif vague, du genre "faites de votre mieux".

Latham, Erez et locke ont conduit ensemble plusieurs expériences qui

permettent de conclure qu’un but assigné autoritairement et accompagné

d’explications claires, déclenche une implication individuelle aussi forte que si le

but avez été élaboré en participation. En d’autres termes "vendre" l’objectif est

plus efficace que simplement donner un ordre.

Le rôle du but et celui de l’information reçue au cours de l’effort, sont

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complémentaires. L’effet motivateur tient essentiellement à la possibilité de

comparer des informations sur ses performances avec un standard externe

constitué par le but qui représente une norme acceptée. Sans but, impossible

d’évaluer la performance. Sans informations, pas de résultats à évaluer, donc

rien pour guider l’effort et l’action.

Ces analyses dépeignent la motivation non plus comme la résultante

mécanique de forces génétiques et environnementales, mais comme un

processus actif, constitué par des régulations successives qui permettent à

l’individu de choisir des comportements adaptés au but qu’il poursuit et à la

manière dont il perçoit et interprète les contraintes de la situation.

Le rôle de la personnalité : Weiss et Adler

Weiss et Adler ont montré que la personnalité joue un rôle plus important

sur la motivation dans les situations caractérisées par la liberté laissée aux sujets

de faire des choix personnels concernant la nature, la direction, l’intensité des

efforts et leur persistance dans le temps.

Une autre manière d’identifier l’influence de la personnalité sur la

motivation consiste à envisager son rôle dans les processus de traitement de

l’information. Humphreys et coll. ont proposé trois variables de personnalités

modulant les processus cognitifs : l’impulsivité, la motivation à réussir et

l’anxiété. L’impulsivité encourage l’éveil de l’activité qui à son tour, stimule la

mémoire immédiate, et le transfert de l’information. La motivation à réussir

exerce un rôle facilitateur sur tous les processus de transfert d’informations en

accroissant la vigilance et en diminuant le temps de réaction. L’anxiété dramatise

la crainte de l’échec et réduit de ce fait, le déclenchement de l’effort et sa

persévérance.

Au total, la motivation n’est pas un trait de personnalité, mais elle n’en est

pas indépendante. La personnalité joue un rôle sur la manière dont se construit

l’évaluation de soi et, de ce fait, détermine la motivation, donc les résultats de

l’activité.

 

Skinner et les béhavioristes :

Les plus connus d’entre eux sont Pavlov et Watson. Ils s'intéressent à ce

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qui est observable : le comportement comme une réaction à tel ou tel

événement. Les récompenses peuvent encourager un comportement. Celui ci,

renforcé positivement, a des effets bien supérieurs sur la performance des

subordonnés que la punition. Le renforcement négatif ne peut que garantir une

performance minimale. Il ne crée pas l'enthousiasme car "l'on fait ce que l'on fait

parce qu'on doit".

Pour les béhavioristes le comportement est le résultat de sa conséquence.

La motivation est un apprentissage associatif résultant de l'apparition d'une

conséquence positive à la suite d'un comportement donné. L'absence de

renforcement ou un renforcement négatif (punition) devrait conduire à la

cessation ou à l'évitement du comportement (SKINNER, 1974).

Ces théories s'intéressent essentiellement à la distribution des

renforcements (programmes de renforcement).

La théorie de la modification du comportement organisationnel est

essentiellement le résultat des contingences de renforcement structurées par

l'organisation et la supervision (LUTHANS & KREITNER, 1975).

L'apprentissage selon Skinner repose sur 2 éléments, soit le renforcement

et la punition pouvant chacun être, soit positif soit négatif. Ces termes doivent

être pris dans le sens précis du conditionnement opérant :

Renforcement : Conséquence d'un comportement qui rend plus

probable que le comportement soit reproduit de nouveau.

Punition : Conséquence d'un comportement qui rend moins probable

que le comportement soit reproduit de nouveau.

Un renforcement ou une conséquence peut être soit :

Positif : Par l'ajout d'un stimulus agissant sur l'organisme. (À ne pas

confondre avec bien)

Négatif : Par le retrait d'un stimulus agissant sur l'organisme. (À ne pas

confondre avec mal).

Ainsi, il existe 4 types de conditionnement opérant :

Renforcement positif : Procédure par laquelle la probabilité de fréquence

d'apparition d'un comportement tend à augmenter suite à l'ajout d'un

stimulus appétitif contingent à la réponse Ex: Ajout d'une récompense,

félicitations...

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Renforcement négatif : Procédure par laquelle la probabilité de fréquence

d'apparition d'un comportement tend à augmenter suite au retrait d'un

stimulus aversif contingent à la réponse. Ex: Retrait d'une obligation,

d'une douleur...

Punition positive : Procédure par laquelle la probabilité de fréquence

d'apparition d'un comportement tend à diminuer suite à l'ajout d'un

stimulus aversif ou conséquence aversive contingente au comportement

cible. Ex: Ajout d'une obligation, d'une douleur...

Punition négative : Procédure par laquelle la probabilité de fréquence

d'apparition d'un comportement tend à diminuer suite au retrait d'un

stimulus appétitif. Ex: Retrait d'un privilège, d'un droit...

Il existe 2 sortes de renforçateurs (éléments de renforcement) :

Renforçateur primaire : Le renforçateur répond directement à un besoin

essentiel de l'individu. Ex: Nourriture...

Renforçateur secondaire : Le renforçateur est un renforçateur par un

certain apprentissage fait au préalable. Ex: Jouet, argent...

Deuxième Partie : La gestion de la motivation

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Motiver le personnel vers le succès: cela peut paraître simple à priori.

Pourtant, dans la pratique courante, c’est une tâche délicate et un art. En

particulier, dans le train-train quotidien, c’est une tâche difficile. Vous avez une

lourde charge de travail. Vous travaillez dans des structures hiérarchiques

rigides. Le quotidien stressant vous laisse peu d’espace pour les discussions.

Pourtant, on attend de vous en tant que cadre, que vous encouragiez et

mainteniez de façon permanente l’attitude à l’égard du travail et la motivation de

vos collègues. Outre les compétences spécialisées, on exige également de vous

des compétences sociales.

Mener et motiver le personnel vers le succès repose moins sur la gestion

des tâches que sur la mis en place de relations.

Anamnèse – sonder les antécédents,

Diagnostic – examiner en détail les tenants et aboutissants,

Thérapie – conduire le personnel vers le succès à l’aide de techniques

appropriées

Conformité – maintenir la motivation à niveau.

Grace à des principes simples et la reconnaissance, vous pouvez

augmenter de manière significative les capacités et la volonté de bon travail au

sein de votre équipe.

1. Anamnèse   et diagnostic:

Sonder les antécédents et examiner en détail les tenants et aboutissants

Sur les traces du problème. Quelles peuvent être les raisons pour lesquelles vos

collaborateurs ne fassent pas ce que vous voulez. Le mieux est de se mettre à

leur place. Vous trouverez parmi les 5 points suivants divers raisons possibles :

Que vos collaborateurs ne fassent pas ce que l’on attende d’eux pourrait

s’expliquer par le fait qu'ils ne savent pas ce que l’on attend d’eux. Ceci est

un problème de communication que vous pourrez résoudre par une

communication claire et univoque.

ils savent certes ce qu’ils doivent faire, mais pas comment. Ceci est un

problème de formation.

ils savent ce qu’il y a à faire et comment, mais ne sont pas en mesure de le

faire. Ceci est un problème de qualification éventuellement causé par le

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mauvais choix de personnel: la mauvaise personne à la mauvaise place.

ils refusent purement et simplement d’être efficaces. Cette raison est

malheureusement largement répandue de nos jours. Il s’agit ici d’un

problème de conduite qui peut mener, dans les cas extrêmes, à de sérieuses

conséquences.

ils ne conçoivent pas le sens de leur travail. Ceci est un vrai problème de

motivation à prendre au sérieux. Donnez à vos collègues un motif, un sens à

leurs efforts.

La motivation doit venir avant tout de l’intérieur. Pour encourager la

motivation, il faut lui donner une orientation vers le sens et le succès.

2. Thérapie

Conduire les collaborateurs vers le succès Peu importe si votre style de

conduite est coopératif ou plutôt autoritaire, diriger veut dire en premier lieu :

éviter la démotivation.

Avec 10 principes simples, vous pouvez, en tant que chef d’équipe,

encourager de manière significative et maintenir une attitude positive à l’égard

du travail et la motivation de vos collaborateurs :

1. Autorisez les compétences :

Reconnaissez les compétences primaires de chacun de vos collaborateurs.

Déléguez-leur les tâches et les responsabilités qui correspondent à leurs

capacités. Cela représente aussi un soulagement pour vous : il est impossible que

vous puissiez faire tout vous-même.

2. Formulez les objectifs :

Etablissez une « vision » avec votre équipe (par ex. amélioration de la

qualité de vie) ainsi que des valeurs (par ex. honnêteté, qualité de traitement

élevée, égard mutuel) pour le travail collectif. Convenez en outre d’objectifs

individuels et réalisables avec chaque collègue (par ex. formation, attribution de

nouvelles responsabilités). Retenez par écrit ces visions, valeurs et accords sur

les objectifs.

3. Attention aux relations :

Si vous témoignez d’une vraie valorisation envers vos collaborateurs, vous

obtiendrez en retour cette même valorisation de leur part. Attendez de vos

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collaborateurs des performances, et non des faveurs – le favoritisme entrave la

formation d’équipe.

4. Démontrez votre confiance :

Equilibrez confiance et contrôle. Montrez à vos collaborateurs que vous

comptez sur eux. Aux cours des contrôles nécessaires, veillez à garder les

proportions.

5. Créez des espaces libres :

Créez des structures de performance décentralisées. Accordez à vos

collaborateurs leur propre espace de décisions – et respectez celles-ci. Restez en

arrière-plan et soutenez-les lorsqu’ils ne progressent plus tout seuls.

6. Offrez votre attention :

Montrez à vos collaborateurs que vous prenez au sérieux leurs opinions et

leurs idées. C’est le meilleur moyen d’être informé des problèmes au sein de

l’équipe. Et c’est seulement ainsi que vos collaborateurs pourront enrichir le

travail collectif par leur créativité et leurs propres suggestions pour une

solution.

7. Résolvez les problèmes :

Résolvez les problèmes qui peuvent gêner vos collaborateurs dans

l’exécution de leur travail. Cela va du règlement équilibré des heures de service

en passant par la mise à disposition de ses propres moyens de travail jusqu’à un

soutien lors des entretiens avec les patients difficiles.

8. Reconnaissez vos erreurs :

Chacun commet des erreurs, même les chefs. Reconnaître ses erreurs n’est

pas un signe de faiblesse mais au contraire vous octroie de la crédibilité et donne

l’occasion de s’améliorer.

9. Éveillez l’enthousiasme :

En tant que chef et modèle, vous devez être le moteur avec une attitude

positive. Montrez votre enthousiasme pour votre travail. Et soyez toujours

enthousiaste envers votre équipe et le travail qu’elle a accompli.

10.Donnez un retour d’informations :

Informez vos collaborateurs par la reconnaissance et la critique de leurs

performances. Les critères en sont les objectifs formulés.

Récompensez vos collègues lorsqu’ils apportent des performances

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supplémentaires (par ex. par un élargissement des compétences, des tâches

spéciales, représentation, prime). Les critiques parfois nécessaires sont entre

quatre yeux.

« La direction réussie du personnel repose moins sur la gestion des

tâches et des fonctions que sur la mise en place des relations. »

3. Conformité

Maintenir la motivation à niveau repose sur les éléments suivants :

1. Récompenser l’effort :

Récompenser l’effort appelle ou renforce la motivation. Cela agit donc de

manière positive sur le comportement au travail et sur les résultats de vos

collaborateurs. Le manque de reconnaissance ou une récompense peu attractive

affaiblit au contraire la motivation et peut éventuellement avoir des

répercussions négatives sur les performances de travail et la satisfaction au

travail, ce qui à son tour influence négativement le climat de l’entreprise,

engendre des absences, une plus grande fluctuation du personnel ou un laisser-

aller.

Pour des raisons de budget très serré, il n’est peut être guère possible

d’instaurer une rémunération de votre performance. Ayez alors recours à des

formes non financières de récompense. Il en existe beaucoup et il n’y a pas de

limite à votre imagination. Les suggestions présentées plus bas vous donneront

des idées de récompenses pour initier la motivation dans la pratique. L’une ou

l’autre pourra vous paraître banale – néanmoins ne sous-estimez pas les

répercussions de ces petits gestes simples à mettre en pratique !

2. Placez quelques lignes d’éloges dans le journal interne

Articuler quelques mots d’éloge sur toute une équipe ou une seule

personne dont le motif peut être une performance inhabituelle valorise

clairement la performance au travail de vos collaborateurs. Avec une telle

attention, vous satisfaisiez le besoin fondamental de chacun en reconnaissance

et confirmation. N’économisez pas vos éloges, celui qui les mérite doit recevoir

sa part ! En publiant ces mots de reconnaissance dans le journal interne (s’il n’en

existe pas, pourquoi ne pas placer une annonce sur le tableau interne ?) vous

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montrez à vos collaborateurs que vous les soutenez également publiquement et

que vous attachez de l’importance à ce que la communauté participe à vos

louanges.

3. Procurez à vos collaborateurs une reconnaissance publique :

En accord avec la direction, prenez-vous le temps de nouer les contacts

avec les médias concernées, cela renforce d’une part la motivation de vos

collaborateurs et d’autre part cela permet de mieux faire connaître votre firme

tout en renforçant sa réputation.

4. Dispensez des récompenses selon la devise :

Dans le quotidien particulièrement stressant, où le temps est toujours une

denrée rare, vous devriez récompenser de temps en temps vos collaborateurs

avec ce bien précieux. Tenez une sorte de « liste d’avoirs » pour vos

collaborateurs et laissez-les rentrer en taxi à la maison aux frais de l’entreprise,

après un service de 24 h. Ou s’occuper de telle ou telle affaire privée.

Vous devriez surtout, si votre planning des tâches le permet, les

récompenser régulièrement pour leur travail dur avec quelques heures de

loisirs. Offrez ici et là un avoir de temps qui peut comprendre un horaire flexible

ou une heure « offerte » en début ou fin de journée. Cela évitera la montée des

mécontentements. Et si tout cela ne vous paraît pas réalisable, alors recourez à la

vieille méthode éprouvée de la « ronde de chocolats » et offrez à vos

collaborateurs des branches au chocolat.

5. Impliquez la direction

Faites part des performances extraordinaires de votre équipe / votre

collègue à la direction et priez-la d’envoyer une lettre de remerciements

personnelle à cet employé. La motivation commence en effet à l’étage supérieur

et n’est pas une responsabilité qui vous est uniquement réservée. De plus, les

employés sont particulièrement sensibles aux éloges provenant de la direction et

apprécient que leurs performances soient reconnues et estimées « d’en haut ».

Peut-être serait-il mieux que vous formuliez vous-même cette lettre que la

direction n’aura plus qu’à signer. Ainsi vous êtes certain que le contenu et le

choix des mots corresponde à votre idée, reflète exactement la situation et

comprenne tous les détails nécessaires afin que cet hommage personnel soit

vraiment motivant !

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6. Créez un système de cartes

Créez un système de cartes au nom de « Louanges aux Collègues ». Faites

par exemple imprimer des cartes portant le titre « Louanges aux Collègues » sur

la face et des lignes vides au verso et distribuez celles-ci par paquets à votre

personnel en lui demandant de les utiliser toutes jusqu’à la fin de l’année. A

chaque fois que quelqu’un aura quelque chose de positif à dire sur un collègue, il

pourra le formuler sur le dos de cette carte des louanges et la remettre soit

personnellement au collègue ou bien dans sa boîte personnelle. Car pas

seulement les louanges « d’en haut » indiquent une reconnaissance à votre

collaborateur, tout aussi importants et profitables à la motivation sont

l’estimation, le respect et la reconnaissance des collègues.

7. Utilisez la formation continue comme récompense

Laisser participer vos collaborateurs à des séminaires, formations,

congrès de leur choix, payez l’acquisition de littérature spécialisée (livres, revues

ou supports audiovisuels de formation). Ainsi vous ferez d’une pierre deux coups

: la qualification de votre personnel est améliorée et vos collaborateurs se

sentent revalorisés.

8. Comptabilisez les bonnes performances

Une étude a montré que 83% des cadres ne sont pas du tout conscients

des performances inhabituelles de leurs collaborateurs.

Même si cela était vrai seulement pour la moitié, ce serait terrible. En tant

que supérieur et « chef d’équipe » vous devez faire en sorte que les

performances de votre personnel ne vous échappent pas et ne retombent pas

non plus trop vite dans l’oubli.

C’est la raison pour laquelle vous pouvez demander à votre personnel de

documenter leur travail tous les trimestres et de vous le remettre. Vous pourrez

donner votre appréciation tous les six mois à des occasions spéciales et avoir des

entretiens de retour d’information avec vos collaborateurs que vous pourrez

documenter et archiver dans les dossiers de chacun. Ainsi vous permettez à

votre personnel d’effectuer un contrôle de performance autonome et permanent.

Pensez-y : les incitations externes telles que salaire, primes ou

provisions ne créent pas la motivation. Un travail autonome et couronné de

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succès est un moteur de motivation plus puissant !

ConclusionLe thème de la motivation dans l’entreprise suscite, depuis plusieurs

décennies et encore aujourd’hui, de nombreuses discussions. Les écrits sur le

sujet sont florissants.

Au bilan, la motivation des salariés reste au cœur des préoccupations

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malgré les changements. Mais nous aurons beau avoir des systèmes de plus en

plus sophistiqués et complexes, nous aurons pour l’instant toujours des Hommes

pour les maintenir.

Par conséquent notre compétitivité passera encore pendant de

nombreuses années par la motivation des salariés. Quand serons-nous capable

d’appréhender toutes les facettes de ce thème complexe, qu’est la motivation ?

Bibliographies

Ouvrages:

A. Dayan manuel de gestion édition ellipses

N. Aubert diriger et motiver édition d’organisation Précis du management

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S. MICHEL « Peut-on gérer les motivations » presse universitaire en France.

El Akremi, A. (2000), Contribution à l’étude du rôle de la gestion des

ressources humaines dans le passage de la flexibilité potentielle à la flexibilité

effective, Thèse de Doctorat en sciences de gestion de l’Université Toulouse.

Claude LEVY-LEBOYER "LA MOTIVATION DANS L'ENTREPRISE : Modèles

et stratégies" (Editions d'Organisation, 1998)

SommaireIntroduction..............................................................................................................................................2

Première Partie : Les théories de motivation :.........................................................................................3

Le travail à la chaîne : Taylor (1911).............................................................................................3

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Les relations humaines : Elton Mayo (1940).................................................................................3

Le modèle hiérarchique de Maslow (1954)...................................................................................4

L'enrichissement du travail : Herzberg (1971)..............................................................................5

Le modèle de MINER : les motivations de "rôles".........................................................................6

La typologie de RONEN.................................................................................................................8

Les théories X et Y de Mac Gregor (1960).....................................................................................9

La théorie de Vroom (1964)..........................................................................................................9

La motivation interne et la motivation externe : E L Deci (1975) :..............................................10

La théorie de l’équité : le modèle d’Adams................................................................................10

Le modèle du but : Locke............................................................................................................12

Le rôle de la personnalité : Weiss et Adler..................................................................................13

Skinner et les béhavioristes :......................................................................................................14

Deuxième Partie : La gestion de la motivation.......................................................................................16

1. Anamnèse et diagnostic:.........................................................................................................16

2. Thérapie....................................................................................................................................17

3. Conformité................................................................................................................................19

Conclusion..............................................................................................................................................23

Bibliographies.........................................................................................................................................24

Sommaire...............................................................................................................................................25

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