Données de cadrage

Perception des risques par la population*

Exposition aux risques

Ravine

Rivière froide

Zone exposée au risque d'inondation

Zone naturelle sensible à l'érosion

Zone sensible aux mouvements de terrains

Zone boisée clôturée

Zone de fortes pentes exposée aux glissements de terrain

Voie principale

Corridor

Route principale

Bâtiments situés en zone de fortes pente3572 bâtiments

Bâtiments situés en zone inondable831 bâtiments

Bâtiments déclarés sensibles aux inondationslors des épisodes pluvieux882 bâtiments

* données récoltées uniquement à Aztèk, Sapotille et La Grenade

LÉGENDE

RISQUES NATURELS ET ENVIRONNEMENT Carte des bâtiments situés en zone à risque

100 200 400 m0

N

architectesde lʼurgence

35

La résilience dans les quartiers urbains marginalisés

Défis de la gestion communautaire des risques et désastres

Projet Katye nou pi bèl

Étude de cas

2

Cette ressource est le produit d’un processus de capitalisation mené par deux consultants en

gestion des connaissances qui ont accompagné le personnel du projet Katye nou pi bèl ainsi

que les participants communautaires dans la reconstruction et l’analyse de l’expérience du

projet, afin qu’ils puissent en tirer des leçons, tant pour eux-mêmes que pour les transférer

à d’autres acteurs travaillant dans un contexte similaire.

Les thèmes potentiels pour la systématisation ont été identifiés avec les parties prenantes

en juillet 2015 et ensuite raffinés au travers d’une recherche documentaire en septembre et

octobre 2015. Les consultants ont conduit des interviews, des focus group et des ateliers

avec les parties prenantes en novembre 2015 et janvier 2016 pour générer des synthèses qui

ont servi à l’élaboration de produits de savoir et de savoir faire.

Auteurs: Laurie Richardson avec la participation de William Gustave.

Mis en page et imprimé par EXL Consulting Group en Avril 2016

Le financement de ce travail provient des fonds du projet « Katye nou pi bèl » dans la ru-brique Gestion des Connaissances et Transferts.

Les opinions exprimées dans cette publication n’engagent que leur auteur et ne représentent pas nécessairement celles des institutions partenaires du projet ainsi que les bailleurs.

Ce document a été traduit à partir de l’original anglais.

Légende de la page de couverture : Page tirée du schéma d’aménagement pour les quartiers cibles élaboré dans le cadre du projet Katye nou pi bèl

@ Tous droits réservés CARE Haïti 2016

3

Liste des acronymes

Sigle Signification

AAP Apprentissage et action participatives

CPC Comité Communal de Protection Civile

CLPC Comité Local de Protection Civile

DPC Direction de la Protection Civile

EIC Équipe d’Intervention Communautaire

EOS Équipe d’Opération et de Secours

EPRD Evaluation participative des risques et désastres

GCRRD Gestion communautaire de la réduction des risques et désastres

GRD Gestion des risques et désastres

KNPB Katye nou pi bèl / Notre quartier est plus beau

LRRD Linking Relief, Rehabilitation and Development / Lier l’aide d’urgence, la réhabilitation

et le développement

OCB Organisation communautaire de base

ONG Organisation non gouvernementale

PARAQ Programme d’appui à la reconstruction et à l’aménagement de quartiers

PSH Personnes en situation de handicap

SAP Système d’alerte précoce

SEAP Suivi, évaluation et apprentissage participatifs

4

Cordaid vise à améliorer la résilience des communautés en adoptant une approche de gestion communautaire de la réduction des risques et désastres (GCRRD). Le cadre de GCRRD comprend :

• La formation du personnel des ONG et des communautés au processus de la GCRRD ;

• Evaluation et gestion communautaire des risques et désastres ;

• Création et mise en œuvre de plans d’action pour la réduction des risques afin de viser les risques prioritaires ;

• Formation de structures communautaires pour gérer les plans d’action GCRRD ;

• Gestion communautaire des systèmes de documentation, de suivi et d’évaluation.

La GCRRD est différente de la plupart des autres approches de la GRD dans la mesure où elle est ancrée au niveau communautaire en encou-rageant et en incitant les membres de la communauté à renforcer leurs capacités afin de faire face aux risques et désastres eux-mêmes. Cette méthodologie n’est pas mise en œuvre dans les communautés mais par les communautés qui assument la direction. Ainsi, la GCRRD permet aux communautés et aux individus de se préparer aux désastres, en établis-sant leurs propres priorités, en s’appuyant sur leurs capacités et leurs connaissances.

(Extrait de documentation de Cordaid)

Cadre GCRRD de Cordaid

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1. Introduction

« Nous n’avons pas encore parcouru ce chemin que vous voulez que nous empruntions. Si vous pouviez au moins nous aider à arriver à mi-parcours, nous serions en mesure de continuer seuls». – Membre, cellule de La Grenade

Cette étude de cas présente les connaissances générées par CARE et Cordaid à partir d’efforts visant à aider les résidents de quatre quartiers urbains marginalisés à développer des capacités au niveau de la gestion communautaire de la réduction des risques et désastres (GCRRD).

Mis en œuvre entre avril 2013 et décembre 2015, le travail de GCRRD faisait partie d’un projet plus large - Katye nou pi bèl ou « Notre quartier est plus beau» - visant à livrer un réaménagement urbain participatif à Carrefour, une commune de l’aire métropolitaine de Port-au-Prince, de manière à amélio-rer la sécurité physique et les moyens d’existence des populations les plus affectées par le séisme catas-tro-phique de 2010.

Le projet a été financé principalement par l’Union européenne comme partie de son programme PARAQ, une ligne de financement allouée à la planification urbaine et à la reconstruction qui se propo-sait également de rapprocher gouvernement et citoyens au lendemain du séisme. L’Agence Française de Développement (AFD) a fourni un financement complémentaire.

En ligne avec l’idée de lier aide d’urgence, réhabilitation et développement, l’un des résultats souhai-tés était de renforcer les capacités de gestion des risques et désastres des quartiers participants ainsi que d’augmenter leur résilience face à de futurs désastres. L’objectif était d’utiliser une approche à deux volets basée sur la mitigation physique et le renforcement des capacités des acteurs communautaires.

• Ainsi, CARE a dirigé les aspects «durs» tels que la réduction des risques par la construction et le réhabilitation d’infrastructures de mitigation urbaine de grande envergure (routes, sentiers, murs de soutènement, canaux d’eaux pluviales, etc.)

• Cordaid, de son côté, a fourni la méthodologie de GCRRD, en impliquant les membres des communautés dans l’évaluation des risques et désastres. De plus, chaque quartier devrait être muni d’un plan d’action pour la GCRRD et d’une structure locale organisée, liée au système de Protection Civile d’Haïti, formée afin de mettre en pratique des actions de préparation, de miti-gation et de réponses. (Voir encadré concernant le cadre référentiel de la GCRRD).

La composante GCRRD n’était qu’un des éléments du projet global, comme illustré ci-après. D’un budget total de 7.416.357 €, il allait finir par avoir un financeemnt d’à peine 166.192 €, soit 2% du total, ressources humaines comprises.

Compte tenu de l’attention globale croissante accordée à la GRD au niveau urbain, les partenaires ont choisi d’adapter la méthodologie GCRRD de Cordaid - antérieurement utilisée uniquement en milieu rural - pour l’utiliser efficacement dans des quartiers urbains à haut risque, tels que Carrefour. Ils ont également prévu le transfert de la méthodologie GCRRD de Cordaid à CARE.

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Dans ce but, le personnel des deux partenaires ainsi que les participants issus des communautés, se sont engagés dans un processus de capitalisation afin de reconstruire et analyser l’expérience de la GCRRD pour en tirer les leçons qui leur semblaient pertinentes et de les transférer à d’autres acteurs travaillant dans le secteur de la GRD, tant en Haïti que dans des contextes similaires.

Les parties prenantes ont choisi de se concentrer sur une question d’apprentissage principale et les sous-questions y relatives suivantes :

Comment aboutir à une gestion communautaire active des risques et désastres dans des quartiers défavorisés d’un pays comme Haïti ?

• Comment l’engagement des communautés dans les activités de GCRRD a-t-il évolué dans diffé-rents quartiers urbains et pourquoi ? Quels facteurs ont servi de catalyseurs et lesquels ont servi d’obstacles à la participation des acteurs communautaires dans ce milieu ?

• Quels défis faudrait-il anticiper afin de garantir des structures GCRRD soutenables ?Quelles sont les capacités essentielles que les participants doivent acquérir pour s’engager dans la GCRRD ?

• Comment adapter l’actuelle méthodologie de la GCRRD pour la rendre plus pertinente et effi-cace dans des quartiers urbaines marginalisées ?

2. Contexte externe et interneLe contexte dans lequel s’est déroulée l’intervention conjointe CARE/Cordaid en matière de GCRRD,

a profondément affecté son exécution. Suit une synthèse des principaux facteurs contextuels.

2.1. Quartiers urbains marginalisés, trois ans après un séisme catastrophique

Le projet s’est déroulé dans quatre quartiers densément peuplés de la commune de Carrefour, si-tuée dans la zone métropolitaine de Port-au-Prince : Sapotille, Aztèk (qui fait officiellement partie de Sapotille mais est considérée par les résidents comme un quartier distinct), La Grenade et Ti-Sous.

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Ce contexte impliquait :

• une population cible d’environ 35.000 personnes très vulnérables, exposée à de multiples aléas - notamment inondations à répétition, glissements de terrain, maladies liées à l’eau ainsi que celles transmises par les moustiques ;

• des participants très préoccupés, au quotidien, par leur survie économique ;

• un sens de « communauté» peu développé vu que cette population est très mobile et hétérogène;

• la présence d’un nombre élevé de jeunes, désireux d’améliorer leur communauté et d’acquérir de nouvelles connaissances et des compétences utiles mais dotés de peu d’expérience de travail en équipe ou en partenariat avec des acteurs externes; et

• une période de contraction de la présence d’ONG internationales, suite à l’explosion d’activités humanitaires au lendemain du séisme de janvier 2010, qui incluait aussi du travail contre rému-nération (programmes Cash for Work).

2.2. Faiblesses institutionnelles et instabilité politique

Le projet s’est déroulé dans un contexte de l’instabilité politique et de faiblesse de la gouvernance institutionnelle, toutes les deux exacerbées par un processus électoral enrayé. Ce contexte impliquait :

• une contrepartie institutionnelle, la Direction de la Protection Civile (DPC) dont le mandat est de coor-donner les activités de préparation et de réponses pour le Système National de Gestion des Risques et Désastres (SNGRD). Cependant, cette institution était limitée à presque tous les niveaux du système, tant au niveau de ses capacités de gouvernance, de disponibilité en res-sources humaines, matérielles et de coordination ;

• des structures de protection civile locales dysfonctionnelles en raison, d’une part, du rempla-cement des élus locaux en fin de mandat par des intérimaires successifs, et de l’autre, du dé-tournement des acteurs locaux de la GRD aspirant à des fonctions locales, préoccupés par leurs campagnes électorales ;

• le manque de clarté de la politique de la DPC concernant la structuration de la GRD au niveau commu-nautaire, compliquant ainsi les tentatives de lier ces structures au SNGRD.

2.3. Partenariat et structure de gestion complexes

Tant CARE que Cordaid ont des décennies d’expérience en Haïti et ont travaillé à Carrefour jus-teaprès le séisme. Cordaid a piloté un programme de réaménagement urbain intégré à Ti-Sous, notam-ment au niveau de la planification urbaine et de l’encadrement des comités de logement. CARE s’était associée à Cordaid - à Ti-Sous- pour améliorer les corridors (voies pietonnes) et consolider une partie de la ravine avec des murs de soutènement.

La conception originelle du projet prévoyait que Cordaid mettrait en œuvre la composante GCRRD du projet en utilisant une méthodologie qu’elle avait élaborée pour renforcer la résilience communau-taire. Comme la méthodologie n’avait été utilisée que dans des zones rurales, le projet Katye nou pi bèl offrait l’opportunité de l’adapter à un environnement urbain.

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Toutefois, à la fin de la phase de conception, il y a eu une certaine confusion concernant le statut de l’inscription officielle de Cordaid en Haïti. Afin de surmonter ce problème, il avait été convenu de chan-ger le rôle de Cordaid, qui est alors passé de partenaire à part entière à celui d’associé. Ce n’est qu’en janvier 2015, que Cordaid allait devenir partenaire à part entière.

Ce changement au niveau du partenariat, tard dans la phase de conception du projet, a eu de multi-ples répercussions sur l’intervention :

• Changement de rôles. CARE -malgré son manque d’expérience au niveau de la méthodologie de la GCRRD- a dû en assumer l’application, tandis que Cordaid, quoique conseiller, devait se limi-ter à donner un appui technique. Cependant, il était moins clair de définir lequel des partenaires serait responsable des problèmes qui pourraient surgir pendant la mise en œuvr des activités. De plus, comme les deux partenaires n’étaient pas toujours d’accord sur comment intervenir au niveau communautaire, certains conflits ont surgi.

• Réduction significative des ressources humaines et des activités. L’intervention GCRRD était conçue, dès le départ, comme une composante mineure au sein d’un projet plus ambitieux, axé sur la planification participative et l’aménagement ou la réhabilitation de grandes et moyennes infrastructures. Cependant, lorsque le projet a été approuvé, le montant alloué à la mise en œuvre de la composante GCRRD, ressources humaines comprises, était à peine de 26.000 €. Par ailleurs, les activités proposées ne correspondaient pas complètement aux stratégies définies, notamment en ce qui concernait la connexion des structures locales de la GCRRD au système haïtien de protection civile. Le budget à finalement été révisé à la hausse, à environ 160.000 €, quoique seu-lement vers la fin du projet.

• Complexité accrue de la structure de gestion des activités de la GCRRD. Alors qu’il était ini-tialement prévu que toutes les activités de la GCRRD seraient menées par Cordaid, il était de-venu nécessaire que les deux partenaires y affectent des ressources humaines, malgré le budget réduit pour la mise en œuvre de ces activités. De plus, la rotation élevée du personnel -en par-ticulier au sein de l’équipe de Cordaid forcé de réduire son personnel suite à la compression des activités post-séisme et une restructuration organisationnelle- a compliqué davantage la gestion des ressources humaines.

En conséquence, au début, Cordaid a fourni une assistance technique minimale en mettant à dispo-sition une consultante internationale qui a effectué deux visites de formation en Haïti. La deuxième a pris fin avant même que la communauté n’ait tenté de passer de la formation à l’action. Cordaid a alors recruté un officier local de GRD, consacrant une partie de son temps au projet. En octobre 2014, Cordaid a transféré la responsabilité hiérarchique de la GCRRD au siège, quand le poste de directeur de projet pays est devenu vacant, le siège a fourni un appui technique limité.

Pour sa part, CARE a initié les travaux de GCRRD en intégrant des membres de l’équipe de déve-loppe-ment communautaire de Katye nou pi bèl et l’un des ingénieurs civils du projet. Comme cette solution n’était pas viable, en avril 2014, il a fallu recruter un Responsable local à plein temps pour la GCRRD, auquel CARE a fourni une supervision hiérarchique, tandis que l’appui technique a été fourni par Cordaid, et quand nécessaire, par un conseiller en matière de GRD de CARE.

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3. Reconstruction de l’expérience3.1 Évaluation participative des risques et désastres (EPRD) :

Novembre 2014 – juillet 2015

« La méthode utilisée pour les ateliers était bonne. Le formateur était très bon et les partici-pants étaient satisfaits. Toutefois, les cartes de la communauté et d’autres résultats étaient impor-tants, et nous ne les avons pas reçus comme promis. » – David Hermith, Coordonnateur, Cellule Aztèk

« La formation était bonne parce qu’on peut vivre au milieu des risques et ne pas les re-connaitre. Le dernier atelier nous a montré l’importance de la cellule dans la transmission à la communauté de tout ce que nous avions appris. Nous avons fait beaucoup de découvertes et donc nous continuons à travailler avec la communauté. » – Clairloude Germain, Secrétaire, Cellule Bas Ti-Sous

« Si une étape [de l’EPRD] n’est pas franchie correctement, il n’est pas possible de poursuivre le processus. » – Rapport de la consultante de Cordaid, formatrice en GCRRD

L’évaluation participative des risques et désastres (EPRD) est destinée à servir de tremplin pour l’impli-cation des citoyens et des élus locaux dans un processus de Gestion communautaire des risques et désastres. Elle vise à apporter aux participants : 1) une compréhension claire des notions fondamentales de la GRD et de la résilience, 2) une analyse détaillée de la vulnérabilité, de la capacité et du risque global lié à au moins l’un des principales menaces identifiées et 3) des cartes des risques communautaires dessinées à la main pour renforcer la sensibilisation du public ainsi que d’autres efforts de mitigation de risques.

Dans le contexte spécifique du projet Katye nou pi bèl, on attendait aussi que les données recueillies enri-chiraient le processus global de planification urbaine participative, et serviraient de complément aux résultats d’une étude hydrogéologique de haut niveau.

Renforcement des capacités pour le personnel de CARE Quoique les activités de GCRRD devaient commencer en avril 2013, ce n’est qu’en novembre 2013

que Cordaid a formé le personnel de CARE à la méthodologie de GCRRD en envoyant une consultante internationale pour dispenser 10 jours de formation théorique et pratique. Même si la formation a été, en général, considérée comme réussie, la formatrice n’a pas pu couvrir tous les modules prévus. Les par-ticipants ont reçu des copies de trois volumineux manuels de Cordaid sur le GCRRD à titre de référence, et le rapport de formation fournissait des recommandations pour le suivi.

La formatrice de Cordaid est revenue en avril 2014 pour faciliter une évaluation interne du processus d’EPRD à Sapotille, et aussi pour couvrir les modules additionnels. Cependant, à cause du roulement important de personnel qui a suivi la formation initiale, la consultante a facilité une revue interne et a dispensé une version abrégée de la première formation sans pouvoir présenter de nouveaux modules comme prévu. Aucune formation n’a été organisée par la suite.

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Choix de groupes consultatifs au lieu d’une Plateforme communautaire

Au départ, CARE s’attendait à mettre en œuvre le processus de GCRRD principalement avec des repré-sentants d’organisations communautaires de base (OCB). En effet, dans le cadre d’une vision stra-tégique plus large du projet, CARE comptait aider ces organisations à se fédérer au sein d’une Plateforme Communautaire pour permettre aux leaders communautaires des quatre quartiers de mieux s’organiser et plaidoyer pour le développement local. Cette Plateforme devait intégrer de nombreuses sous-commis-sions, dont une serait consacrée à la GRD.

Néanmoins, au cours de la formation initiale, la consultant de Cordaid a suggéré que CARE travaille plutôt avec des Groupes Consultatifs volontairement plus représentatifs. Dans cette perspective, le pro-cessus d’EPRD a été lancé avec une mobilisation communautaire dans chaque quartier, dans le but de recruter des volontaires dont l’âge, le profil socioéconomique et la zone de résidence seraient différents.

Environ 40 participants ont ensuite été sélectionnés par quartier pour faire partie du Groupe Consultatif, sur la base de certains critères : résidence dans le quartier depuis un certain temps, accepta-tion du principe du volontariat, disponibilité pour participer aux ateliers prévus, et la volonté de mettre leurs nouvelles connaissances au service de la communauté par la suite. Ti-Sous a été divisée en deux groupes vu l’importance de sa population et de sa superficie. Cinq groupes consultatifs ont ainsi été constitués regroupant un total de 172 membres, dont 31% sont des femmes.

Les catégories telles que les marchandes, les femmes chefs de famille, les étudiants, les socio-profes-sionnels et les personnes en situation de handicap (PSH), étaient non représentés ou sous-représentés à cause de leur incapacité à s’engager à suivre des ateliers d’une journée. Les volontaires du Comité Local de la Protection Civile (reconnu officiellement par la DPC quoiqu’en bonne partie inactif), invités à faire partie du groupe, ont cependant décliné l’invitation argumentant que Cordaid n’utilisait pas le curricu-lum et les approches standards de la DPC.

Méthodologie d’EPRD de Cordaid

La méthodologie d’Évaluation participative des risques et désastres (EPRD) de Cordaid implique un processus classique par lequel les participants analysent les menaces, les vulnérabilités et les capacités afin de parvenir à une compréhension globale du risque. Les outils spécifiques et classiques de Cordaid en matière d’Apprentissage et action participatives (AAP) sont utilisés. L’analyse des menaces est plutôt simple : les risques identifiés au niveau des sous-blocs du quartier sont cartographiés de façon artisanale, puis les participants sélectionnent l’aléa prioritaire en utilisant le classement par paires.

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Tableau 1 : Méthodologie d’EPRD de Cordaid

Étape Objectif Étape intermédiaire Outil(s) / technique

Evaluation des menaces

Identifier la menace naturelle ou d’origine humaine à laquelle la communauté est la plus exposée ; comprendre sa nature ou son comportement

Identifier les menacesLigne de temps, cartes de risque par quartier

Prioriser les menaces; identifier la plus importante

Classement par paires

Décrire la menace principale Arbre à problèmes

Terminer l’évaluation de la menace principale

Formulaire de Cordaid de l’évaluation des menaces

Evaluation de la vulnérabilité

Identifier les éléments (personnes et biens matériels) les plus exposées à cette menace spécifique

Identifier les éléments exposés Brainstorming

Classer les éléments exposés par catégories Formulaire de Cordaid

de l’évaluation de la vulnérabilité Terminer l’évaluation de la

vulnérabilité

Evaluation des capacités

Analyser les capacités individuelles et communautaires à survivre et à rebondir après un choc ou un désastre causé par cette menace

Identifier les ressourcesBrainstorming, cartes des ressources

Analyser les lacunes en matière de prévention ainsi que les capacités de mitigation

Formulaire de Cordaid de l’évaluation des capacités Analyser pour chaque catégorie de

biens matériels les lacunes dans les capacités de résister au désastre, avant et pendant son passage

Analyser les lacunes dans les capacités de la communauté en matière de préparation

Formulaire de Cordaid de l’évaluation des capacités, cadre du degré de préparation de la communauté

Analyse des risques

Compiler les principales conclusions afin de comprendre les risques

Consolider et conclureFormulaire d’analyse des risques et désastres, cartes des risques

La vulnérabilité et les capacités sont alors analysées par rapport à cette menace prioritaire en utilisant une approche méthodique et détaillée. Les participants évaluent, séparément dans un premier temps, la vulnérabilité des différents segments de la population, et ensuite celle de différentes catégories de biens matériels. Outre l’évaluation de la vulnérabilité relative pour chaque segment ou catégorie (basée sur l’exposition au risque, calculée en termes de distance), les participants sont priés d’indiquer pourquoi ces éléments sont aussi exposés. L’analyse des capacités est encore plus détaillée, vu que les lacunes sont analysées pour de nombreuses sous-catégories et différents moments - avant et pendant l’événement.

Mise en place échelonnée du processus

Le processus d’EPRD a été mis en place dans les quartiers ciblés, de façon échelonnée, de février 2014 à juillet 2015. a consisté en l’organisation d’une série d’ateliers sur 8 semaines ou plus dans chaque

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quar-tier. Les participants ont reçu des guides écrits en français dans toutes les zones, sauf la première. Les ateliers hebdomadaires, organisés par un facilitateur GCRRD de CARE, combinaient théorie et pra-tique. Des réunions supplémentaires ont été tenues avec d’autres membres de la communauté pour vali-der ou compléter les informations et l’analyse.

Tableau 2 : Mise en place du processus d’EPRD dans les différentes zones

Sapotille Aztèk La Grenade Bas Ti-Sous Haut Ti-Sous

Février – avril 2014 Août – octobre 2014 Octobre – décembre 2014 Janvier – avril 2015 Juin – juillet 2015

Comme indiqué ci-après, le processus d’EPRD a généré des données de GRD utiles – notamment des cartes de risques artisanales par pâtés de maisons, l’identification et le classement des risques pour chaque quartier, ainsi que la liste des biens matériels et des groupes de la population les plus à risque.

Toutefois, les retards accumulés dans la mise en œuvre ont empêché l’utilisation de ces don-nées dans le processus de planification urbaine du projet.

Par ailleurs, la pratique standard de la mé-thodologie de la GCRRD de remettre les ex-trants du processus à la communauté, n’a pas été respectée. Les cartes n’ont pas été compi-lées et numérisées comme convenu. Les autres données devaient servir à la rédaction des rapports d’EPRD pour distribution aux parti-cipants. Les rapports n’ont été préparés qu’en septembre 2015 et ce n’est qu’en novembre 2015 qu’ils ont été communiqués aux participants par les consultants externes dans le cadre du processus de systématisation.

Vue panoramique du quartier Aztèk

Phot

o :

Auré

lie C

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ni

13

Tableau 3 : Classement global des menaces identifiées conformément aux processus d’EPRD

Classement pondéré

Risques Observations

1e Déchets solides non gérés Le classement pondéré est basé sur l’analyse des classements effectués au niveau des quartiers et reproduits dans les rapports de l’EPRD.

Les inondations ont été classées comme menace principale à Sapotille et Bas Ti-Sous.

Le ruissellement des eaux pluviales a été classé comme menace principale à La Grenade et Haut Ti-Sous.

L’insécurité n’a été mentionnée que par Aztèk mais a été classée comme menace principale pour ce quartier.

Toutes les menaces classées 8ème position n’ont été mentionnées que par l’un des quartiers.

2e Inondations

3e Eboulements

4e Ruissellement des eaux pluviales

5eRavines non gérées

Séismes

6e

Glissements de terrain

Insécurité (crime)

Cyclones

7eConstructions non réglementées

Vents violents

8e

Erosion

Maisons endommagées par le séisme et non réparées

Remblais sur les voies publiques provoquant des accidents

Malaria

Tableau 4 : Sommaire / Principales conclusions de l’analyse de l’EPRD

Sapotille Aztèk La Grenade Bas Ti-Sous Haut Ti-Sous

Principale menace identifiée Inondation

Insécurité (crime)

Ruissellement des eaux torrentielles

InondationRuissellement des eaux torrentielles

Population la plus à risque

Personnes âgées, enfants de moins de 10 ans, PSH

Personnes âgées et enfants de moins de 10 ans, PSH

Personnes âgées, enfants de moins de 10 ans, PSH

Vendeurs,

Personnes âgées, enfants de moins de 10 ans, PSH

Personnes âgées, enfants de moins de 10 ans, PSH

Biens matériels les plus à risque

Immeubles bordant la ravine et la route de Sapotille, conduites d’eau

Argent en es-pèces, biens personnels, produits commerciaux

Immeubles bor-dant la ravine et près des voies de ruissellement, cimetière local et conduites d’eau

Immeubles dans le lit de la ravine, route de Ti-Sous (avant amélioration), conduites d’eau

Immeubles bordant la ravine et près des voies de ruissellement, routes secon-daires, conduites d’eau

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Résultats : nouvelle sensibilisation, forte motivation et grandes attentes

Tant le facilitateur que les participants considèrent que le processus d’EPRD a été une réussite. Les participants le décrivent comme «révélateur». Ils apprécient le fait d’avoir pris conscience des principaux risques de leurs communautés et se disent motivés pour mieux les gérer.

Les membres de la communauté ont aussi apprécié la dynamique de groupe qui s’est créée et ont souligné que l’apprentissage de techniques telles que la cartographie, l’analyse de l’arbre à problèmes et le classement par paires leur seraient utiles dans le futur. Le taux de participation était élevé durant cette phase.

Le facilitateur, de son côté, estime que le processus d’EPRD a été un grand succès tout en se révélant être un véritable défi. Selon lui, les participants ne disposaient pas des renseignements détaillés exigés pour certaines étapes de l’analyse dû à leur manque de connaissances sur leur quartier et leurs voisins. Pour combler ce déficit, il a fallu rechercher des renseignements supplémentaires, au-delà du Groupe Consultatif.

Par ailleurs, il a fallu gérer diverses tensions telles que le malaise de certains membres de la Plateforme communautaire qui se sont sentis mis de côté ou les demandes périodiques de certains d’avoir une com-pensation financière (per diem). Le long processus a généré des attentes importantes en termes de suivi.

Tableau 5 : Sommaire des forces et limitations de la mise en œuvre de l’EPRD

Forces / catalyseurs Limitations / obstacles

• Nouvelle prise de conscience des risques locaux, meilleure compréhension de leurs communautés et plus grande visibilité en tant qu’acteurs communautaires

• Initiation aux concepts de base de la GRD ainsi qu’à des méthodes et à des outils d’AAP utiles

• Véhicule pour construire les relations entre les participants

• Grande satisfaction, participation active et forte rétention

• Instructions écrites distribuées aux parti-ci-pants (sauf Sapotille) → bonnes pratiques

• Absence, au départ, de liens avec la DPC pour la coordination et la validation de la méthodologie → non-participation des membres du CLPC

• Population urbaine, mobile, de l’après-séisme → tableaux détaillés de Cordaid difficiles à remplir en raison des lacunes dans les connais-sances de l’histoire de la communauté et de ses résidents

• Demande significative en termes de temps → limitation de la partici-pation de certains et création de tensions relatives au volontariat

• Processus long et détaillé → grandes attentes de suivi

• Résultats non partagés avec les parties prenantes → faible appropria-tion par la communauté et faible retour sur investissement

• Méthodologie complexe et chronophage → aucune évidence de repro-ductivité de la part de la communauté

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3.2 Première tentative de passage à l’action : Avril 2014 – juillet 2015

« Nous ne pensions pas que beaucoup de choses se produiraient tout de suite mais nous vou-lions de la clarté sur la direction que nous prendrions. Nous ne savons pas où nous allons. » – Emmanuel Thélusma, Président, Cellule de GRD de La Grenade

« Ils avaient beaucoup de grandes idées et je ne voulais pas anéantir leurs rêves en leur disant qu’ils étaient impossibles. Peut-être que nous aurions dû les classer par catégorie de ce qui est possible pendant le projet et de ce qui est à poursuivre par le biais du plaidoyer, de façon à essayer de canaliser leurs énergies sans les démobiliser. » – Valéry Siméon, facilitateur GCRRD à CARE

Une fois le processus d’EPRD finalisé, la méthodologie de Cordaid exigeait :

a) d’identifier ou de former une organisation capable de poursuivre les activités de la GCRRD ;

b) de choisir des mesures et actions pour adresser les déicits de capacité ;

c) que l’organisation responsable mobilise des ressources internes et externes afin d’impulser les actions de la GCRRD.

Dans le contexte du projet Katye nou pi bèl, il était également prévu que certaines mesures de ré-duction des risques identifiés seraient intégrées dans le schéma d’aménagement et traitées par la com-posante du projet axée sur les infrastructures. Vu que les exercices d’EPRD ont été retardés, cela n’a pu être effectif.

Des groupes consultatifs aux cellules de GCRRD

Selon la conception initiale du projet, les participants de l’EPRD devaient créer une Cellule de GCRRD dans chaque quartier afin de travailler avec la Plateforme communautaire pour planifier et diri-ger des activités de mitigation. Certains membres de ces cellules formeraient une Equipe d’intervention communautaire (EIC) dédiée à la préparation et réponse aux désastres, et l’EIC serait intégrée au sys-tème haïtien de protection civile, selon la politique de la DPC d’alors sur les structures communautaires.

Cependant, à la fin de 2013, la DPC a exigé un moratoire sur la création de nouvelles EIC, dans l’attente d’une analyse approfondie de leur valeur ajoutée au SNGRD ainsi que de leur viabilité. Ce chan-gement de politique explique que les partenaires aient laissé tomber la création d’EIC, tout au moins temporairement, et se sont plutôt concentrés sur celle des cellules.

Ainsi, à la fin de chaque processus d’EPRD une petite cellule de 5 à 7 personnes est élue parmi les membres du Groupe Consultatif pour impulser les actions de GCRRD. Ces cellules devaient aussi en-courager la participation du Groupe Consultatif dans des activités. Les rôles et responsabilités de ces structures n’ont jamais été formellement décrits.

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Plans d’action excessivement ambitieux

L’approche de Cordaid, en matière de planification des actions, comporte deux phases.

Dans la première, les participants réalisent un inventaire des potentielles mesures communautaires de GRD visant à combler les déficits de capacités identifiés au cours du processus d’EPRD en accord avec six axes d’intervention possibles :

a) prévention de risques,b) mitigation, c) capacité de survie individuelle (analysée avant et pendant la catastrophe pour chacun des groupes

de population à risque), d) préparation globale de la communauté (impliquant la prise en compte de multiples paramètres), e) développement organisationnel, et f) suivi, évaluation et apprentissage participatifs (SEAP).

Dans une deuxième phase, les participants sont priés de classer ces mesures potentielles par ordre de priorité afin de formuler un programme d’action concerté -un Plan d’action communautaire. Pour chaque action sélectionnée, les participants sont invités à formuler un objectif, la période prévue de mise en œuvre, les ressources requises, les parties responsables et les résultats attendus.

Dans la pratique, ce processus n’a été réalisé que dans les deux premiers quartiers - Sapotille et Aztèk - chacun ayant produit un plan d’action de trois ans incluant 15-16 actions. Comme les trois zones res-tantes ont priorisé essentiellement les mêmes risques que Sapotille, le responsable de la GRD de CARE a élaboré des plans portant sur une année, intégrant exactement les mêmes mesures et actions élaborées par Sapotille.

Comme illustré dans le tableau ci-après, les deux variantes du plan d’ac-tion étaient extrêmement ambitieuses pour ces cel-lules communautaires de GCRRD à peine constituées, œuvrant dans des zones ur-baines densément peuplées et très marginalisées. La plupart des actions suggé-rées exigeaient des apports extérieurs (fonds, outils, matériel, savoir-faire tech-nique, nouvelles alliances). Dix des actions suggérées sont identiques pour tous les quartiers. Carte du quartier dessinée par la communauté

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Tableau 6 : Contenu fondamental des plans d’action communautaire*

Variante 1 : Sapotille*, La Grenade, Ti-Sous 1 & 2

Variante 2 : Aztèk 10/2014

Menace principale : Inondation (Sapotille / TS1); Ruissellement des eaux pluviales (LG, T S2)

Menace principale : Insécurité (crime)

1. Sensibiliser et former la communauté à la GCRRD en mettant l’accent sur les personnes les plus à risque (Mois 1-3);

1. Sensibiliser et former la communauté à la GCRRD en mettant l’accent sur les personnes les plus à risque (Mois 1-3) ;

2. Organiser des campagnes de reboisement et de suivi dans le quartier et dans les bassins versants avec l’appui des autorités concernées (M 3-6);

2. Rechercher le soutien de partenaires pour renforcer les capacités des membres des cellules de GRD (A partir de M4)

3. Plaidoyer auprès des autorités concernées afin de trouver les appuis nécessaires pour une prise en charge efficace des préoccupations de la communauté (M 1-6) ;

3. Organiser des activités d’assainissement afin d’améliorer la circulation dans les corridors à risque (2x / mois à partir de M3) ;

4. Élaborer et diffuser un plan d’urgence communautaire (M 2-6) ;

4. Sensibiliser les propriétaires de maisons abandonnées afin d’éliminer les cachettes des crimi-nels (M 4-5) ;

5. Chercher un bureau pour la cellule de GRD (M 3-12) ; 5. Plaidoyer auprès des autorités concernées pour le renfor-

cement de la présence policière (M 5);

6. Collecter et recycler les déchets solides pour améliorer l’assainissement et générer des revenus (M 1-8, toutes les deux semaines) ;

6. Rechercher des financements pour installer l’électricité dans les corridors à risque (M 6-8);

7. Préparer et curer la ravine pour améliorer l’écoulement des eaux pluviales (à partir de M 2)

7. Renouveler les membres de la cellule de GCRRD (M 7) ;

8. Construire / améliorer les principaux corridors alimentant les ravines afin d’améliorer l’écoulement des eaux (M 6-18) ;

8. Etablir un système de SEAP participatif (à partir de M 7);

9. Plaidoyer auprès des autorités concernées pour le ramas-sage des déchets et acquisition de matériels de stockage des déchets (M 1-2) ;

9. Plaidoyer auprès des autorités concernées afin de trouver les appuis nécessaires pour une prise en charge efficace des préoccupations de la communauté (M 9-11)

10. Plaidoyer pour doter la communauté d’un abri d’urgence fonctionnel (A 1-2) ;

10. Élaborer et diffuser un plan d’urgence communautaire (M 9-10)

11. Organiser des activités ludiques et éducatives axées sur la GRD (tous les 2 mois) ;

11. Chercher un bureau pour la cellule de GRD (M12-13)

12. Planifier et créer des activités économiques afin de ren-forcer les capacités de la cellule à soutenir les ménages à risque (A 2-3) ;

12. Evaluer et réviser le plan d’action (M13);

13. Plaidoyer auprès des autorités étatiques pour une sur-veil-lance plus efficace des constructions anarchiques (à partir de l’A 2) ;

13. Plaidoyer pour la mise à la disposition de la communauté d’un abri d’évacuation fonctionnel dans le quartier (M14);

14. Chercher le soutien de partenaires pour renforcer les capa-cités des membres de la cellule de GRD (à partir de M1)

14. Organiser des activités ludiques et éducatives axées sur la GRD (tous les 2 mois) ;

15. Etablir un système de SEAP participatif (à partir de M6) 15. Planifier et créer des activités économiques afin de

enforcer les capacités de la cellule à soutenir les ménages à risque (A 2-3) ;

16. Plaidoyer auprès des autorités étatiques pour une surveil-lance plus efficace des constructions anarchiques (M16-18)

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La nature trop ambitieuse du premier plan a été signalée au cours de l’évaluation interne intérimaire d’avril 2014, effectuée par la consultante de Cordaid qui a alors recommandé de réduire la portée des plans de manière substantielle. Toutefois, la Direction n’a apporté aucune réponse, d’une part, à cause du manque de personnel chez Cordaid, et de l’autre parce que les lignes de supervision du personnel de la GCRRD entre CARE et Cordaid étaient confuses.

La consultante a eegalement signalé dans son rapport de mission le besoin de restituer rapidement les plans d’action aux cellules. Cependant, à l’instar des extrants de l’EPRD, les plans d’action n’ont été restitués aux membres des cellules qu’en novembre 2015, par des consultants externes dans le cadre de ce processus de systématisation.

Tentatives d’auto-activation

Après des mois de formation, les participants attendaient avec enthousiasme le moment de dé-marrer des actions et s’attendaient à ce que le pro-jet les soutienne dans cette démarche. Toutefois, la stratégie pour aider les cellules à passer à l’ac-tion n’avait pas été clarifiée au cours de la phase de conception. Aucun budget n’avait été alloué à l’ac-compagnement et au renforcement des capacités après l’EPRD, que ce soit sous forme de finance-ment, d’équipement ou de formation. Même si les partenaires ont tenté, par la suite, de corriger la situation, les retards pris pour ce faire signifiaient que les trois premières cellules ont été confrontées au défi d’effectuer seule le passage à l’action.

La cellule de Sapotille a pu démarrer avec de petites activités. Les membres ont récupéré des matériaux locaux pour construire une passerelle de fortune afin d’améliorer la circulation, et ils ont mené une campagne de sensibilisation sur le chikungunya et le choléra en utilisant leurs propres ressources. Ils ont aussi demandé et reçu un petit lot d’équipement de CARE (brouette, gants, pelles) pour appuyer une brigade d’assainissement de jeunes volontaires dans leurs activités hebdomadaires. Mais après quelques mois, ils ont graduellement perdu leur enthousiasme quand leurs demandes de soutien additionnel pour entreprendre des activités plus importantes de GRD n’ont pas abouti.

« La formation nous a permis de nous organiser. Ils sont venus avec la méthode et cela nous a aidé à devenir plus conscients des risques. Nous avons élaboré un plan d’action dans le cadre des ateliers. CARE a pris la responsabilité de taper les résultats et de nous les restituer mais nous n’avons jamais récupéré les plans. CARE n’a pas continué à travailler avec nous mais nous avons fait certaines choses nous-mêmes. » – Lafalaise Jakson, Secrétaire général, Cellule de Sapotille

Corridor Jeanty aménagé avec une bonne canalisation des eaux

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Les cellules d’Aztèk et de La Grenade ont terminé leur processus d’EPRD 6 à 8 mois après Sapotille. Ils n’ont cependant pas été en mesure de démarrer des activités : leurs demandes de soutien avaient été ignorées et leurs propres capacités ne suffisaient pas.

«CARE nous a pratiquement laissés tout seuls après [les ateliers], sauf pour quelques visites et coups de téléphone occasionnels… Nous avons essayé de donner un nom à chaque corridor en pensant que nous pourrions obtenir du soutien pour les panneaux mais ce n’était pas possible. Nous allions organiser une activité de ramassage de remblais en décembre mais nous avions be-soin d’équipement». – Joseph Jean, cellule d’Aztèk

«CARE ne nous a pas aidé à gagner de la visibilité dans la communauté, avec une grande activité pour nous présenter, par exemple. Cela nous aurait permis de nous adresser à quelqu’un qui serait en train de construire de n’importe quelle manière… Il aurait su qui nous étions. CARE nous connait mais ce n’est pas le cas de la communauté». –Emmanuel Thélusma, Président, cel-lule de La Grenade

Les trois premières cellules se sont senties presque abandonnées pendant la période qui a suivi l’EPRD. Alors qu’elles rencontraient le facilitateur de CARE de temps à autre, ces cellules n’avaient pas de plan de travail clair et ne comprenaient pas ce qui était attendu d’elles exactement. Les membres de ces cellules avaient été sensibilisés aux risques et leur désir de participer stimulé, mais ils avaient peu de visibilité et de confiance en eux-mêmes. De plus, les fonds ainsi que les équipements pour travailler leur faisaient défaut.

L’expérience des cellules de Bas et Haut Ti-Sous a été différente. Quand celles-ci ont terminé leurs processus d’EPRD (respectivement avril et juillet 2015), le projet réorientait sa stratégie pour donner un accompagnement plus rapproché aux cellules pour leur activation (voir Section 3.3).

Tentative infructueuse de tirer profit du fonds des micro-projets

Dans le cadre de la stratégie globale de son projet, CARE avait prévu d’accorder des subventions au niveau communautaire suivant un processus compétitif pour financer des projets d’infrastructures de petite envergure. Ce fonds de micro-projets visait à motiver et à renforcer les capacités des OCB, ainsi que celles des comités de maintenance des infrastructures. Compte tenu du manque de ressources pour financer les actions de GCRRD, CARE a décidé, à l’automne 2014, d’inviter les cellules de GCRRD à sol-liciter des subventions pour infrastructures, pour un montant maximal de 3.000 dollars US.

Malheureusement, ceci n’a pas résolu le problème du manque de financements. Quoique que 3 des 5 cellules ont présenté des demandes, une seule a été présélectionnée. Cependant, même ce mini-projet n’a pu être exécuté dû à un conflit non résolu relatif au critère de contribution obligatoire de 25% des coûts en matériels ou en main d’œuvre.

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«Nous avons présenté un mini-projet pour un mur de soutènement mais nous avons dû refaire le budget 6 fois. Ils n’arrêtaient pas de demander des changements, mais ça n’a jamais avancé, alors après plusieurs mois nous avons laissé tomber. Nous avons perdu notre crédibilité aux yeux de la communauté». – Membre de la cellule d’Aztèk

« Le facilitateur de la DDR était chargé d’accompagner les cellules pour la mise en œuvre des plans d’action. Il est vrai que la direction aurait dû donner davantage d’encadrement et qu’il n’y avait pas de budget spécifique pour cela. Toutefois, les cellules étaient éligibles pour le financement de petits projets d’infrastructures communautaires. La Plateforme communautaire a participé au choix effectué à partir de critères transparents.” – Julie Razongles, Chef de projet à CARE

Résultats : démobilisation et hostilité

D’autres tensions ont aussi affecté l’état d’esprit des acteurs de la GRD. Le processus participatif de planification urbaine avait créé d’énormes attentes, et la population n’avait pas bien saisi que le projet était conçu pour exécuter une partie seulement des amélio-rations potentielles. De plus, l’annonce, en mars 2015, de la nécessité de laisser tomber plusieurs interventions prévues dû à une baisse brutale du taux de change, a alimenté l’hostilité des acteurs communautaires qui avaient servi d’interface entre les partenaires et la population. Ces leaders communautaires ont alors eu l’impression de perdre leur crédibilité.

Au printemps 2015, deux ans après le début du projet, les cellules de Sapotille, Aztèk et La Grenade étaient découragées et démobilisées. Le premier Groupe Consultatif de Ti-Sous terminait à peine son processus d’EPRD et le deuxième n’avait pas encore commencé. À Sapotille, au début d’avril 2015, au cours d’une nuit de fortes pluies, trois enfants meurent suite à un glissement de terrain. Cet incident a provoqué une colère tangible au sein de la communauté.

Tableau 7 : Synthèse des forces et limitations de l’implémentation de plans d’actions

Forces / catalyseurs Limitations / obstacles

Soutien initial des groupes de GCRRD avec des apports modestes

(Sapotille – outils)

1. Plans excessivement ambitieux sans une feuille de route claire (risque élevé de sur planification)

2. Accompagnement insuffisant pour l’activation (absence de fonds, d’équipe-ment, de plan pour le renforcement des capacités organisationnelles), occasions ratées d’apporter un soutien

3. Gestion technique et supervision/soutien insuffisants au personnel de terrain confronté à des problèmes épineux et à un contexte complexe ; faible aligne-ment stratégique et communication entre des partenaires

4. Quartier urbain marginalisé → difficiles ancrage de la communauté et peu de visibilité des nouvelles structures

5. Appropriation communautaire sapée (plans non retournés aux acteurs commu-nautaires et/ou non finalisés avec eux)

6. Confusion concernant le rôle des groupes consultatifs suite à la création des cellules, ainsi que la faiblesse des mécanismes de communication entre les deux

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3.3 Réorientation et sortie : Janvier 2015 – décembre 2015

«Nous avons identifié tous les ménages vulnérables à Bas Ti-Sous et nous leur avons expliqué où se réfugier en cas de désastre. Nous leur avons dit qu’ils devraient est prêts et nous avons parlé de ce dont ils auraient besoin». – Clairloude Germain, Secrétaire, Cellule GRD de Bas Ti-Sous

«La question des 35 autres [membres des groupes consultatifs] est très importante pour nous. Nous nous voyons tous les jours mais nous n’entretenons pas de relations continues dans le cadre de la GCRRD. Je me sens gêné. Quel sont nos responsabilité vis-à-vis d’eux?» – Emmanuel Thélusma, Président, Cellule de GRD de La Grenade

« Il est injuste de dire que les membres des groupes consultatifs ont tout laissé tomber. Ils sont en attente, espérant que nous reprenions contact avec eux. » – Membre de la cellule de GRD de Haut Ti-Sous

En janvier 2015, la responsa-bilité pour l’implémentation de la GCRRD a été officiellement trans-férée de CARE à Cordaid. Dans le cadre de ce processus, des négo-ciations relatives au budget ont eu lieu et le budget de la GCRRD a été formellement révisé à la hausse pour un total d’environ 160 000 €, dont la moitié environ était encore disponible.

Au printemps 2015, le respon-sable de la GRD de Cordaid s’est s’engagé plus énergiquement dans le projet et a commencé par réo-rienter la stratégie de la GCRRD. La démobilisation des cellules de GCRRD et la fin prochaine du projet, ont été pris en compte dans l’élaboration des deux objectifs de cette nouvelle stratégie :

1) Etablir un lien entre les cellules de GCRRD et le système haïtien de protection civile, et

2) Remobiliser les cellules en renforçant les capacités et en appuyant des actions communautaires visibles, ciblant les ménages à risque.

Planification conjointe pour réorienter le projet

La nouvelle stratégie a été élaborée en consultation avec les autorités de protection civile et les cel-lules elles-mêmes. La DPC a demandé de l’aide pour organiser un camp d’été de GRD à Sapotille afin

Canal de drainage rempli de déchets et en besoin de curage, une activité propice pour des cellules GCRRD, moyennant qu’elles soient équipées

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d’apporter une réponse visible aux morts du mois d’avril et un appui à la remise sur pied du Comité local de Protection Civile (CLPC). Les cellules de GCRRD ont insisté qu’il fallait, impérativement, appuyer des actions concrètes dans leurs communautés et établir des liens avec les autorités de protection civile afin que les actions soient soutenables.

À la fin, le reliquat budgétaire a été partagé entre le renforcement des efforts de la DPC, le soutien pour les actions des cellules de GCRRD et les tentatives de renforcement les liens entre les acteurs com-munautaires et la DPC. Les cellules ont été informées du budget disponible pour des dépenses au niveau de la communauté et elles ont été invitées à assumer la responsabilité d’identifier des actions capables de d’avoir un impact réel avec les ressources limitées disponibles. Les cellules ont choisi de renoncer à de plus longues sessions de formation pour elles-mêmes afin de prioriser les activités visant les ménages à risque identifiés par les cellules. Le plan de travail issu du processus de réorientation détaillait les der-nières activités qui seraient soutenues par le projet, de juillet à décembre 2015. Un budget clair et précis a été affecté aux activités des cellules de la GRD.

Nouvelles tentatives d’ancrage institutionnel

Comme la politique officielle de la DPC en matière d’EIC était toujours en cours d’examen, Cordaid et le personnel de la DPC se sont enten-dus sur une stratégie intérmédiaire visant à re-lier les cellules au SNGRD par la remobilisation des groupes consultatifs et la création de 5 nou-velles structures, dites Equipes d’Opération et de Secours (EOS). Pour revigorer le CLPC devenu inactif, tout en reliant aussi les EOS au SNGRD, 10 membres de cellules devaient être sélectionnés comme membres «clonés» du CLPC.

Néanmoins, la stratégie proposée s’est avérée excessivement ambitieuse de part les contraintes tant de Cordaid que de la DPC. De ce fait, seuls les membres des cellules se sont impliqués dans la re-mobilisation. Ni les EOS, ni le système de clonage n’ont pu être mis sur pied. Les contacts entre les cellules et les acteurs institutionnels se sont limi-tés aux formations dispensées aux membres des cellules par la Croix Rouge Haïtienne et la DPC (voir tableau ci-dessous), et à la transmission d’une liste de membres des cellules à la DPC.

Journée de mitigation tenue par les cellules avec des ménages à risque

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Renforcement des capacités des cellules en matière de préparation et de réponse

En plus de recevoir une certification de la Croix Rouge Haïtienne en premiers soins au niveau communautaire, les membres des cellules de GRD ont reçu 3 formations courtes leur donnant une vue d’ensemble de ce qu’implique la préparation et la réponse aux désastres, et aussi ont pu établir un lien avec le système haïtien de protection civile. Les sujets portaient sur le système d’alerte précoce en Haïti ; la planification d’urgence au niveau de la commune ; une introduction aux tâches essentielles de la protection civile ainsi que d’application théorique et pratique des normes Sphère.

Actions visibles ciblant les ménages à risque

Afin d’apporter une réponse pédagogique au glissement de terrain fatal d’avril 2015 à Sapotille, dé-crit antérieurement, les officiers de la GRD ont organisé -avec la DPC- un camp d’été d’un mois sur la GRD, en juillet 2015, pour 80 enfants âgés de 6 à 16 ans vivant dans les zones à risque à l’intérieur et aux alentours de Sapotille. Le camp a particulièrement insisté sur la prévention et la mitigation des risques liés aux inondations, aux glissements de terrain et au choléra. Les enfants ont fait des observations sur les menaces de la zone. Ils ont aussi visité la Croix Rouge, le Centre d’opérations d’urgence national, le Ministère de la santé et d’autres institutions concernées. Les enfants ont travaillé avec leurs parents pour élaborer des plans d’urgence familiaux et ont reçu une formation pratique sur les gestes de premier se-cours ainsi que la préparation de sels de réhydratation orale. Les cellules de GCRRD et les groupes con-sultatifs n’avaient pas été inclus dans la planification des camps ou des activités.

Cependant, les cellules de GCRRD ont choisi de répliquer la formation qu’elles avaient reçue en organisant trois activités avec des ménages à risque: la première, une formation interactive sur la pré-paration et l’évacuation, la deuxième sur l’hygiène environnementale et la prévention du choléra, et la dernière, une action de mitigation des risques d’inondations et de glissements de terrain.

Chaque cellule a ciblé environ 30 ménages à risque, en utilisant les critères de protection classiques (les femmes enceintes et celles qui allaitent, les enfants de moins de 2 ans, les PSH, les per-sonnes de plus de 70 ans, celles vivant dans des maisons endommagés/sous des tentes). La sélection était difficile vu la vulnérabilité généralisée. Certaines cellules avaient de longues listes desquelles il fallait choisir 40 mé-nages pour les formations. Les cellules ont reçu un budget, du matériel de formation, et la responsabilité de sécuriser un espace de formation ainsi qu’une restauration local. Les sessions de formation étaient limitées à une demi-journée pour faciliter la participation et réduire les coûts de rafraichissements. Un total de 158 ménages au total a été touché. L’objectif était de demander aux participants d’élaborer un plan d’urgence familial simple, d’acquérir les connaissances pour traiter de l’eau potable et d’atténuer les risques liés à l’hygiène. Les officiers de la GRD ont assisté aux sessions et une évaluation conjointe a ensuite été organisée avec tous les membres des cellules.

À la fin, une journée de mitigation a été organisée simultanément dans les 5 zones cibles, avec les membres des cellules et les ménages à risque. Chaque cellule de GRD a reçu un petit stock d’équipe-ment pour des activités communautaires de mitigation (sacs vides pour ériger des murs de sacs de sable, brouettes, pelles, râteaux, pioches, bottes, gants et masques), et dans l’éventualité d’une activa-tion en cas d’urgence (radios à manivelle, mégaphones, pardessus, lampes de poche, kits de premiers soins et autres outils).

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Résultats: (Re)mobilisation des cellules mais dont la viabilité est incertaine

Ces activités finales ont permis aux membres des cellules d’acquérir de nouvelles capacités et de mieux comprendre l’importance des actions de la GCRRD. Il ont appris, de façon concrète, comment planifier, budgétiser et implémenter des activités ciblant les ménages à risque. La satisfaction de pouvoir jouer un rôle visible et significatif dans la communauté, de partager les connaissances et compétences acquises, les ont motivé. Ils ont aussi apprécié les rencontres avec les représentants des autres quartiers.

Cependant, comme les liens verticaux avec le SNGRD n’ont pu se consolider faute de temps, la via-bilité des cellules de GRD sur le long terme, demeure incertaine.

Tableau 8 : Sommaire des forces et limitations de la phase de réorientation et de sortie

Forces / catalyseurs Limitations/ obstacles

• Un plan de travail réalisable, d’une portée limitée, un budget explicite et un accompagnement rapproché → activation réussie

• Accent mis sur les compétences pratiques et soutien concret aux actions → motivant et répondant directement aux besoins

• Actions concrètes et visibles des membres des cellules → plus de satisfaction et de confiance en soi (et perception de visibilité et de crédibilité accrues aux yeux de la communauté)

• Action simultanée dans les zones cibles, avec une planification et une évaluation conjointe → facilitation de liens horizontaux et d’apprentissage transversal

• Discussion ouverte sur les difficultés et les priorités de la budgé-tisation avec les acteurs locaux → appropriation locale accrue et approches plus efficaces

• Camp d’été organisé sans impliquer les cellules ou les groupes consultatifs → opportunité ratée d’ac-croitre la mobilisation, de renforcer les capacités et d’augmenter la visibilité

• Nature tardive des activités effectuées avec la DPC → liens verticaux plus fragiles

• Courtes formations couvrant beaucoup de sujets à la fin du projet → risque d’assimilation limitée

• Multiplication des structures GCRRD → entretien plus complexe et confusion pour certains

• Haut risque de non-durabilité

Formation pour les cellules GCRRD

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4. Leçons apprises « Nous aurions dû être plus clairs dès le départ concernant le financement disponible pour

soutenir les actions des cellules, et nous aurions du avoir plus de flexibilité pour financer leurs priorités.» – Valéry Siméon, Facilitateur GCRRD à CARE

«Nous n’avons pas encore parcouru ce chemin que vous voulez que nous empruntions. Si vous pouviez au moins nous aider à arriver à mi-parcours, nous serions en mesure de continuer seuls.» – Membre, cellule de La Grenade

Que nous enseigne l’expérience de Katye nou pi bèl quant à la question fondamentale de comment aboutir à une gestion communautaire active des risques et désastres dans des quartiers défavorisés d’un pays comme Haïti ?

• Comment adapter l’actuelle méthodologie de la GCRRD pour la rendre plus pertinente et effi-cace dans des quartiers urbains marginalisés ?

• Quels défis faudrait-il anticiper afin de garantir des structures de GCRRD soutenables ?

• Quelles capacités essentielles les participants devraient-ils acquérir pour s’engager dans la GCRRD ?

• Quels sont les facteurs qui catalysent ou bloquent la participation des acteurs communautaires de ce milieu ?

Leçon 1 :

Une méthodologie complexe pour l’analyse participative des risques est une entrave dans des projets de GCRRD, en particulier à court terme et en milieu urbain.

L’expérience Katye nou pi bèl illustre plusieurs inconvénients liés à l’utilisation d’une méthodologie com-plexe pour l’évaluation participative des risques dans un projet relativement court, en particulier dans un contexte urbain.

Coûts plus élevés, faible retour sur l’investissement supplémentaire

Plus la méthodologie est complexe, plus elle est difficile à comprendre, plus il faut de temps pour former les facilitateurs et pour mettre en œuvre les activités sur le terrain. Tout cela augmente consi-dérablement les coûts de gestion ainsi que les coûts d’opportunité pour les participants, ce qui rend le processus moins reproductible. Le retour sur cet investissement additionnel est susceptible d’être faible compte tenu du cycle relativement court du projet, surtout quand l’on sait que les données générées par un projet sont souvent sous-utilisées, même au sein du projet lui-même.

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Vision restreinte, goulot d’étranglement et attentes démesurées

L’utilisation d’une méthodologie complexe oblige les participants à se concentrer sur la forme du proces-sus au lieu de réfléchir sur son fond. La complexité peut aussi créer des goulots d’étranglement au niveau de l’ONG, fragilisant ainsi la prise en charge locale. Plus le personnel de l’ONG doit assumer des tâches supplémentaires pour mettre au point des extrants communautaires (compléter, nettoyer, coder, compiler ou numériser des données, par exemple), plus le risque de ne les pas restituer aux participants en temps opportun augmente. Un processus plus long et plus détaillé tend aussi à créer des attentes ir-réalistes quant au support attendu pour la réalisation d’actions concrètes par la suite.

Mal adaptée à l’environnement urbain

En définitive, les méthodologies participatives d’analyse des risques très détaillées et longues sont peu efficaces en milieu urbain, particulièrement à la suite d’un désastre majeur, vu que la population est très mobile, connait peu la zone et, généralement, ne dispose pas de temps à consacrer aux activités béné-voles.

Recommandation 1 :

Simplifier la méthodologie d’évaluation participative des risques ; s’assurer que les extrants sont conservés par la communauté et partagés avec les acteurs étatiques et non-étatiques concernés.

L’analyse participative des risques se veut le point d’entrée de la GCRRD -pour présenter des concepts de GRD de base, réunir des données préliminaires de GRD et permettre aux participants de créer ou d’approfondir des liens dans le contexte d’une expérience d’apprentissage partagée. La méthodologie est un moyen et pas une fin en soi – un tremplin pour l’action communautaire, point focal de la GCRRD. S’il est vrai que les actions éventuelles ne doivent pas être déconnectées du risque réel, l’ampleur des risques réels présents en milieu urbain marginalisé implique que l’analyse n’a pas besoin d’être excessivement complexe. Une approche «suffisamment bonne» est tout ce qu’il faut, en particulier quand il s’agit de la première étape d’un projet relativement court.

Les participants de l’EPRD mentionnent comme acquis importants : une meilleure connaissance des risques locaux, le travail conjoint au sein d’un groupe (c.-à-d., une meilleure compréhension du poten-tiel des actions collectives) et l’introduction à des outils pratiques tels que les « arbres à problèmes» et la «cartographie communautaire». Ces acquis peuvent tous être aisément appréhendés en utilisant un processus participatif bien plus simple et plus court, plus facile à maitriser et à reproduire, comme sug-géré dans le Tableau 9.

Les responsables devraient s’assurer que le personnel de terrain applique la méthodologie GCRRD en restituant rapidement les principaux résultats à la communauté (carte des risques, classification des me-naces et identification des ménages et des biens matériels les plus vulnérables). Les participants ont droit aux résultats, ayant consacré du temps à l’analyse, d’une part, mais au-delà de cela la restitution des

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résultats de leur travail les encourage à passer à l’étape suivante, créant ainsi des boucles de rétroaction positives à chacune des étapes du processus. Dans l’idéal, les données doivent aussi être partagées avec les autorités locales, les techniciens de la protection civile et d’autres acteurs non-gouvernementaux opérant dans le domaine.

Tableau 9 : Pistes de simplification du processus d’EPRD de Cordaid

Étape Solutions proposées

Evaluation de la menace

• Conserver les cartes des menaces dessinées à la main, la classification par paires et les arbres à problèmes.

• Remplacer si besoin est, la ligne de temps par le « brainstorming » vu que les participants sont des jeunes issus de régions urbaines, souvent mobiles.

• Renoncer à la « ventilation de l’effet sur les ménages » vs « l’effet sur la communauté » (pas de valeur ajoutée).

• Ne pas trop compliquer les cartes des menaces. Il ne faudrait les compiler et numériser que s’il y a certitude sur comment et par qui ces produits seront utilisés.

Evaluation de la vulnérabilité

• Simplifier le processus en discutant les concepts « d’exposition » et de « ventilation » de façon simple (par exemple, ils ne sont pas tous touchés de la même manière). Suite à cela, réaliser une session de « brainstorming » sur les personnes et les biens matériels les plus exposés et inscrire ces informations sur les cartes.

• Il n’est pas nécessaire de discuter de toutes les catégories, systématiquement, et de les classer (élevé, moyen ou faible).

• Renoncer à l’analyse ventilée des raisons pour lesquelles chaque élément est exposé, puisque le niveau actuel d’analyse n’apporte pas de valeur ajoutée (c.-à-d., le fait qu’ils sont exposés parce qu’ils vivent près de la ravine n’est qu’une tautologie). Au lieu de cela, discuter de ces questions de manière plus générale afin de mieux comprendre pourquoi les gens vivent près des ravine (par ignorance? pauvreté? absence d’interventions de l’Etat?).

Evaluation des capacités

• Encourager un « brainstorming » sur les capacités de la communauté à s’attaquer aux causes et aux effets des principaux risques ainsi qu’aux menaces ou vulnérabilités principales. Se référer à « l’arbre à problèmes » pour poser la question “Quelles vulnérabilités pourrions-nous éventuellement mitiger, et comment?». Envisager de présenter une liste des capacités typiques préparée par le projet pour stimuler la discussion. Eliminer l’approche «analyse des lacunes» ou alors la simplifier à «existant» et «besoins les plus importants».

• Laisser tomber la désagrégation entre «les capacités à faire face aux menaces» vs. «les capacités à réduire la vulnérabilité» (pas de valeur ajoutée).

• Laisser tomber la désagrégation entre les capacités « avant » et celles « pendant ». Laisser cette ana-lyse pour des discussions pratiques ultérieures concernant des systèmes d’alerte précoce et la planifi-cation de mesures d’urgence.

• Eviter d’analyser séparément chacun des éléments à risque. Simplifier en réfléchissant sur comment augmenter les capacités ou comment réduire la vulnérabilité des catégories les plus à risque.

Analyse des risques

• Simplifier le tableau en collectant les résultats antérieurs et se concentrer sur les groupes / biens maté-riels les plus vulnérables.

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Leçon 2 :

Une transition en douceur vers l’action est essentielle et exige des plans réalisables, dotés de ressources et d’un accompagnement continu afin de créer une dynamique positive.

L’expérience Katye nou pi bèl illustre certaines des causes et des effets d’un passage à l’action non réussi. Cette expérience souligne les risques d’une planification trop ambitieuse; l’importance de l’allo-cation de fonds pour encourager ou même lancer le processus d’activation ; et le besoin d’un accompa-gnement continu et d’un renforcement des capacités pour transformer la sensibilisation aux risques en mobilisation de GCRRD réussie.

Écueils d’une planification trop ambitieuse de l’action

La méthodologie de Cordaid encourage la planification d’actions ambitieuses. Les participants sont priés d’identifier un large éventail de mesures possibles pour traiter des lacunes en matière de capaci-tés, selon six catégories d’action. Les instructions pour arriver au choix des priorités ne sont pas claires. Même quand la faisabilité est évoquée, les documents et les conseillers techniques de Cordaid mettent l’accent sur la recherche des ressources externes.

Les «plans d’action» de la GCRRD issus du projet Katye nou pi bèl étaient essentiellement de plans straté-giques : des plans de un à trois ans, regroupant de nombreuses actions et requérant un apport significatif de ressources extérieures et le renforcement des capacités des participants. Il n’y a pas de progression du simple au plus difficile, et les actions ne sont pas décomposées en activités gérables. De plus, les plans n’ont pas été transmis à la communauté. Ce mode de planification a alimenté des attentes peu réalistes, dans la mesure où ni le point de départ ni comment il fallait s’y prendre pour mitiger les risques n’étaient expliqués. Finalement cela devient paralysant.

Simulation des premiers soins avec les cellules GCRRD

Phot

o Co

rdai

d

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Par contre, la planification organisée pendant la phase de réorientation s’est axée sur un niveau infé-rieur et a une portée limitée. Les participants ont reçu un budget clair et modeste avec lequel travailler. Ils ont aussi été accompagnés par le personnel du projet pour identifier une série limitée d’activités qui permet-taient de réaliser des actions plus publiques et visibles tout en étant ciblées. La planification s’est faite à partir de discussions transparentes sur la façon d’allouer les ressources disponibles, ce qui per-mettait aux parties prenantes de mieux comprendre les compromis à faire et de choisir des approches efficaces. Les groupes ont travaillé en tandem pour préparer, mettre en œuvre et évaluer les activités.

Difficultés de l’activation en milieux urbains marginalisés

L’activation est difficile, en particulier en milieu urbain marginalisé. Quoique le but final du proces-sus de GCRRD est d’implémenter des actions plus autonomes et gérées par la communauté, on ne peut pas s’attendre à ce que les groupes de GCRRD nouvellement créés, soient en mesure de lancer des actions équipés seulement des nouvelles connaissances et de leur motivation intrinsèque.

Les nouvelles structures de GCRRD fonctionnent sans bilan et avec une visibilité limitée, dans un milieu densément peuplé où les ressources disponibles -y compris le temps- sont rares. Comme ils sont liés à un projet, la population générale assume souvent qu’ils reçoivent des compensations personnelles ou un financement pour entreprendre les activités. Néanmoins, alors qu’on s’attend à ce que les membres d’un groupe mettent leur propre temps à contribution, il n’est pas certain qu’ils puissent rapidement mobiliser de la main-d’œuvre, des fonds ou des biens supplémentaires au sein de la communauté. On ne peut pas non plus s’attendre à ce qu’ils puissent aisément trouver des financements externes. Dans le cas d’Haïti, les organisations de base ne reçoivent aucun soutien gouvernemental et il leur est difficile d’accéder à l’aide des ONGs.

En outre, entre le processus d’EPRD et les activités organisées au cours des 6 derniers mois de l’in-tervention de GRD, les cellules n’ont bénéficié d’aucun processus d’accompagnement clair -que ce soit en termes de formation, d’encadrement ou de mentorat. Alors que les participants ont beaucoup apprécié le peu de formation technique reçue, le développement organisationnel a été laissé de côté, pri-vant ainsi les groupes d’une expérience qui aurait pu renforcer leur cohésion et leur assurance.

Recommandation 2 :

Sou tenir l’activation rapide au moyen d’une planification réaliste de l’action, de la mobilisation de ressources et d’un accompagnement continu.

Compte tenu des cycles de projets relativement courts et du besoin pour les acteurs communautaires d’acquérir suffisamment d’expérience et de dynamisme pour soutenir l’action GCRRD, il importe de lever les potentiels obstacles d’un passage à l’action.

• Budgétiser des fonds suffisants pour l’action GCRRD. Utiliser les fonds disponibles pour at-teindre des résultats rapides, afin de soutenir la motivation des acteurs pendant qu’ils acquièrent assez d’expérience pour avancer de façon autonome. Augmenter le niveau d’action apportera plus de visibilité, de légitimité et d’assurance aux acteurs communautaires qui pourront alors mobili-ser des ressources supplémentaires.

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• Clarifier les engagements dès le départ. Renseigner les participants sur l’aide qu’ils peuvent espérer du projet et les moyens pour l’obtenir. Eviter de placer la barre d’accès à l’aide trop haut vu que l’objectif est d’appuyer l’action tout en faisant ressortir l’importance de l’engagement com-munautaire pour faire avancer les activités et mobiliser des appuis externes. Faire circuler ces informations avant de planifier l’action de manière à promouvoir un partage des responsabilités pour s’assurer que le processus de planification soit réaliste et efficace.

• S’assurer que les plans puissent être mis en œuvre. Promouvoir des plans réussis, viables et dont la communauté s’approprie. Rendre les initiatives initiales concrètes en planifiant toutes les phases jusqu’au niveau des activités. Revoir la méthodologie actuelle en fonction de la planifica-tion des actions afin de la simplifier et d’en restreindre la portée, comme suggéré dans le Tableau 10.

• Créer la dynamique nécessaire en commençant par des activités simples basées, dans une large mesure, sur les ressources locales. Passer progressivement à une vitesse supérieure dans la me-sure où l’augmentation d’apports externes permettra d’envisager des actions plus complexes et de plus grande d’envergure. Utiliser les fonds du projet pour accompagner les groupes dans l’exé-cution de plusieurs cycles d’activation à des niveaux inférieurs (comme dans les niveaux 1 et 2 du Tableau 11) pour renforcer leurs capacités et se construire une réputation afin d’attirer des partenariats plus importants.

Tableau 10 : Pistes potentielles pour réduire la portée du processus de planification de l’action de Cordaid

Étape Solutions proposées

Mesures de GRD • Eliminer ceci en tant qu’étape supplémentaire. Passer directement du processus d’EPRD à une planification d’action simplifiée.

Plan d’action communautaire en matière de GRD

• Faire du « brainstorming » autour des actions pertinentes, ensuite les classer par ordre de priorité. Etablir des catégories simples (par exemple, « les actions que la communau-té peut mener » vs « les actions qui dépendent d’un engagement de l’Etat ou d’autres acteurs externes » ; ou « les actions s’attaquant aux causes » vs « les actions traitant des effets »).

• Choisir les actions sur la base de la faisabilité (en termes de budget, capacité technique, temps disponible, etc.), du niveau et de la durabilité de l’impact, et aussi de l’intérêt du groupe.

• Viser une liste d’actions relativement courte. Au départ, choisir une ou au maximum deux actions, puis les décomposer en plans de travail spécifiques.

• Renforcer les capacités du groupe à exécuter les actions choisies (approche de l’appren-tissage par l’action) au lieu de dresser une liste générale de besoins en renforcement des capacités.

• Éliminer le SEAP en tant qu’objet formel de planification à ce stade préliminaire. De préférence, demander aux facilitateurs d’aider les participants à introduire des activités simples et logiques de suivi et de réflexion autour des actions retenues (approche de l’apprentissage par l’action).

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Tableau 11 : Création de la dynamique

Niveau 1 : 1ère vitesse Niveau 2 : 2ème vitesse Niveau 3 : 3ème vitesse

Activités pouvant être organisées exclusivement ou presqu’exclusivement avec les ressources communautaires

Activités nécessitant une injection supplémentaire de res-sources externes

Activités qui requièrent une injection importante de ressources externes

• Activités, généralement conformes aux niveaux de connaissances, de compé-tences et de confiance en soi existants – soutenues au moyen de l’encadrement

• Au minimum, don de temps / main-d’œuvre du groupe de GCRRD

• Don d’apports physiques et d’outils par la communauté, si disponibles – ou alors prêtés ou donnés par le projet

• Pourrait avoir besoin de ren-forcement ciblé des capacités pour développer de nouvelles connaissances ou compétences – et un appui au niveau de la forma-tion et de l’encadre-ment

• Don de temps et de main-d’œuvre par le groupe GCRRD et les membres de la commu-nauté locale

• Subvention de la part du projet pour compléter les ressources locales disponibles

• Susceptible de nécessiter un renforcement ciblé des capacités afin d’assurer l’acquisition de nouvelles connaissances ou de compétences – soutenues au moyen de la formation et de l’encadrement

• Don de temps et de main-d’œuvre par le groupe GCRRD et les membres de la commu-nauté locale

• Subvention de la part du projet ou d’une autre source externe pour compléter les ressources locales disponibles

• Pourrait avoir besoin de statut légal (pour recevoir et gérer une subvention plus impor-tante)

• À utiliser pour des campagnes / projets occa-sionnels (compte tenu des limites du bénévolat)

• Générer des boucles de rétroaction positives en saisissant les opportunités de soutenir des ini-tiatives locales et en restituant les résultats de chaque initiative au groupe, dans les délais prévus (cartes des risques, plans d’action, etc.).

• Utiliser l’approche « apprentissage par l’action » pour se concentrer sur les capacités qui se-ront appliquées à court terme pour réaliser les actions planifiées. Trouver un équilibre entre le transfert de compétences “techniques” (analyse des risques, planification d’urgence, capacité d’évacuation et de réponse) et le transfert de compétences et d’actifs plus “doux” (capacités de leadership, gestion des conflits, mobilisation communautaire et mise en réseau, communication sociale et plaidoirie.

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Tableau 12 : Principales capacités à renforcer chez les acteurs communautaires pour une GCRRD efficace

Catégories Besoins fondamentaux

Connaissances

P Concepts GRD de base et connaissance des risques par une simple analyse des menaces, des vulnérabilités et des capacités

P Identification des ménages à risques, des abris sûrs, des routes d’évacuation et des activités de mitigation pertinentes

P Introduction aux structures et procédures de protection civile locales et nationales, notam-ment des systèmes d’alerte précoce

P Notions de base des dynamiques de groupe, de la sensibilisation communautaire et de la communication sociale

Compétences

P Capacités de leadership, organisation communautaire, gestion des conflits

P Planification et budgétisation simples des actons; préparation de demandes de petits projets

P Mise en œuvre et évaluation simple des activités, actions et petits projets

P Communication sociale (pour sensibiliser, négocier, organiser des campagnes de plaidoyer et créer des réseaux avec d’autres acteurs)

P Formation de base de secourisme, compétences pour appuyer l’alerte précoce et l’évacuation

Outils, ressources

P Outils simples d’AAP et d’analyse des risques

P Cartes des risques et liste / emplacement des ménages à risque

P Plans d’action simples et réalistes

P Accès à des fonds et à de l’équipement de base (selon le plan d’action)

Relations

P Cohésion interne du groupe

P Ancrage communautaire (connaissance de la communauté ; certaine visibilité et crédibilité)

P Ancrage institutionnel (liens avec le système de protection civile et / ou avec un autre acteur institutionnel)

Leçon 3 :

Pour survivre, les structures de GCRRD situées en milieu urbain marginalisé doivent développer des partenariats institutionnels et un ancrage communautaire solide.

Le projet Katye nou pi bèl a eu du mal à élaborer une approche cohérente pour structurer la partici-pation communautaire dans la GRD, et à lier ces structures aux autorités concernées. Par conséquent, les capacités organisationnelles de soutenir la GCRRD étaient limitées à la fin du projet.

Les groupes consultatifs (d’environ 40 membres), constitués pour garantir une large participation de la communauté, étaient devenus inactifs une fois terminé le processus d’évaluation des risques. Pendant

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les quatre derniers mois du projet, les cellules de GCRRD, composés de 5 à 7 membres élus pour faire avancer les actions de GRD, ont reçu une formation supplémentaire, un budget restreint et de l’équipe-ment pour leur permettre de planifier et de mettre en œuvre trois activités simples avec des ménages à risque.

Toutefois, même quand le projet touchait à sa fin, il était difficile de voir comment ces cellules pour-raient continuer vu leur effectif restreint, leur expérience limitée, et l’absence de liens avec d’autres parties prenantes. En effet, ces cellules n’ont pas établi de collaboration avec les autres structures com-munautaires soutenues par le projet plus large (réseaux d’OCB du quartier ou la Plateforme communau-taire). De plus, elles n’ont développé aucun lien fonctionnel avec les autorités locales ou les structures de la Protection civile.

Tableau 13 : Statut de l’organisation de la GCRRD à la clôture des activités du projet

Structure / Zone

Sapotille Aztèk La Grenade TS 1 TS2

OCB pré existantes

Plateforme communautaire et sa commission de GRD (aucun lien)

10 OCB (aucun lien)

14 OCB (aucun lien)

7 OCB (aucun lien)

9 OCB (aucun lien)

Groupes consultatifs

32 (27 H, 5 F) Inactif

40 (25 H, 15 F) Inactif

40 (26 H, 14 F) Inactif

40 (31 H, 9 F) Inactif

40 (29 H, 11 F) Inactif

Cellules 5 (5 H, 0 F) 7 (6 H, 1 F) 5 (4 H, 1 F) 5 (3 H, 2 F) 7 (5 H, 2 F)

EIC Mise de côté en raison du changement dans la politique du gouvernement

EOS / Points focaux

Proposés comme alternatives à l’EIC mais non réalisé

Plusieurs facteurs ont freiné l’organisation efficace de la participation communautaire.

• Absence d’une stratégie cohérente sur la manière d’adapter la méthodologie de GCRRD de Cordaid au contexte du projet, notamment comment servir d’interface entre la communauté et les acteurs publics (sachant que la méthodologie de GCRRD de Cordaid n’est pas reconnue par la DPC), comment s’appuyer sur l’organisation communautaire existante, et comment profiter des synergies avec d’autres composantes du projet (mitigation basée sur les infrastructures et la promotion de la gouvernance inclusive)?

• Ecosystème local de GRD dysfonctionnel. L’absence prolongée au sein de la DPC de politique vis-à-vis des structures communautaires a privé les partenaires d’une voie claire pour obtenir la reconnaissance officielle des structures GCRRD. La démobilisation des comités locaux et com-munaux existants (CLPC, CCPC), en raison des faiblesses chroniques de gouvernance à l’échelle

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du SNGRD, a d’avantage compliqué les choses. Ce n’est que vers la fin du projet, qu’une stratégie de réorientation a émergé, mais trop complexe à mettre en œuvre vu les limites de temps et de fonds.

• Multiplicité des structures. La décision de créer de multiples structures (groupes et cellules consultatifs, distincts des OCB / de la Plateforme) a compliqué le processus d’ingénierie sociale et de renforcement des capacités. Cette situation a généré une confusion sur le rôle des différents groupes et leur interaction. Le déplacement de l’attention du projet du Groupe Consultatif vers les petites cellules a conduit à la démobilisation de ce premier et, donc, à la perte d’une masse cri-tique. Les nouvelles structures de GCRRD ont été fractionnées au lieu d’être rattachées à la Plateforme communautaire.

• Accompagnement insuffisant, en particulier dans le cas d’un contexte urbain marginalisé. Le renforcement des capacités et l’appui global pour les structures de la GCRRD étaient très limités. Les groupes peinaient à gagner en visibilité, assurance et crédibilité dans un contexte difficile. De plus, les retards dans le lancement des activités de GRD et la décision de déployer graduelle-ment le processus sur les quatre quartiers, ont réduit le temps disponible pour accompagner les groupes dans leur développement et a aussi limité les opportunités d’apprentissage mutuel.

Recommandation 3 :

Viser à construire et à renforcer les capacités organisationnelles existantes tant au niveau du gouvernement qu’à celui de la communauté.

• S’adapter, au départ, au contexte institutionnel. S’assurer qu’au moment de la conception du projet, les politiques et stratégies gouvernementales en matière de GRD soient prises en compte afin de rechercher activement un ancrage institutionnel. Identifier les faiblesses de l’écosystème local de la GRD afin d’y apporter les corrections nécessaires dans le cadre de l’intervention de la GCRRD et de faciliter des liens verticaux plus robustes (par exemple, concevoir des activités conjointes avec le CLPC/CCPC).

• S’appuyer, autant que possible, sur l’engagement communautaire actuel. Rechercher une large participation en sollicitant l’implication des personnes ayant à la fois une l’expérience de travail avec des groupes organisés et la capacité de transmettre leurs connaissances. Ces caractéristiques sont importantes pour la création de structures efficaces, visibles et crédibles. Comme il est dif-ficile de créer des structures vraiment représentatives en milieu urbain, il faut aussi encourager les groupes à établir des relations avec les secteurs sous-représentés afin de tenir compte de leur vision et tirer parti de leurs capacités.

• Éviter la multiplicité tout en garantissant une masse critique. Il est préférable de construire un noyau central lié aux structures gouvernementales pertinentes et de renforcer sa capacité à se mobiliser et à s’engager auprès d’autres acteurs communautaires selon les besoins.

• Prévoir le temps et les ressources nécessaires pour réussir. Les facilitateurs doivent se don-ner le temps de développer des relations solides avec les acteurs communautaires, de les ap-puyer dans la construction d’une organisation communautaire solide et de partager avec eux des expériences d’apprentissage et d’actions. C’est ainsi qu’il les aidera à augmenter leur visibilité, leur assurance et leur pise en charge du processus de GCRRD. Amorcer l’ancrage institutionnel

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du projet, dès le début, afin d’avoir suffisamment de temps pour tisser des liens et aussi pour s’as-surer que les mécanismes de communication et de coordination soient testés et perfectionnés. Clarifier, au départ, la durée et la stratégie de sortie du projet sans détours avec les groupes et réexaminer le chronogramme à maintes reprises.

Leçon 4 :

La méthodologie de GCRRD ne vaut que si le système de gestion et de ressources humaines est à la hauteur des expectatives.

Le processus de systématisation a révélé que beaucoup des difficultés rencontrées au cours des in-terven-tions de la GCRRD étaient liées, non à la méthodologie en soi mais plutôt aux faiblesses au niveau de la conception du projet et de ses systèmes de gestion. Certaines de ces faiblesses remontent au changement de rôles des deux partenaires qui s’est produit vers la fin de la phase de conception du projet, comme expliqué à la Section 2.3 de ce rapport. Le Tableau 14 présente les principaux facteurs liés à la conception et la gestion qui ont affecté l’intervention de la GCRRD, tels qu’identifiés par les parties prenantes.

Tableau 14 : Facteurs liés à la conception et à la gestion qui ont constitué des défis pour l’intervention de la GCRRD

Conception du projet

Systèmes d’assurance qualité Gestion du partenariat Gestion des

ressources humaines

• Structuration en silo d’une pe-tite intervention «sociale» dans un large projet axé sur l’infrastructure.

• Manque de res-sources (investis-sement insuffisant en RH, absence de budget clair dédié aux actions de GCRRD).

• Absence d’activités claire-ment identi-fiées pour soutenir le développement organisationnel ou l’activation des groupes.

• Manque de clarté concernant le partenaire responsable pour diriger l’intervention de GCRRD dû aux changements suc-cessifs de rôles.

• Mécanismes inefficaces d’analyse conjointe et de résolution rapide des problèmes de terrain, conduisant à des pro-blèmes persistants qui ont affecté la qualité et sapé le moral.

• Angles morts dus aux faiblesses du rapportage interne.

• Absence de réponse de direction aux recom-mandations formulées par le personnel tech-nique et les évaluateurs de mi-parcours.

• Manque de compréhension commune de l’approche et de la méthodologie de GCRRD.

• Retards importants dans le lancement et l’avancement des activités.

• Faibles mécanismes de communication et de coor-dination entre partenaires exacerbés par de nombreux changements de personnel et de postes clés vacants chez Cordaid.

• Détérioration des relations de partenariat en raison de l’incapacité à gérer les différences de style et d’approche ainsi que l’absence de consensus liés aux problèmes sur le terrain, notamment la manière d’adapter la GCRRD au contexte.

• Absence de formation et d’appui technique adéquat du personnel de terrain par des conseillers experts en GCRRD. La dernière visite de formation a été organi-sée avant que le passage à l’action n’ait été tenté; personnel technique local non concentré sur le terrain.

• Lignes de supervision confuses, fragilisant les lignes hiérarchiques au niveau de la gestion, et créant lacunes au niveau de l’appui au personnel ainsi que leur performance.

• Pas « d’équipe de GCRRD » claire. Faible sens des res-ponsabilités partagées entre le personnel de terrain, les conseillers techniques, la direction ou les partenaires.

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Recommandation 4 :

S’assurer que la GCRRD bénéficie d’un appui solide, en portant une attention particulière au financement des activités de renforcement des capacités nécessaires et au choix de bons facilitateurs ayant accès à une assistance technique continue.

• Ne pas entamer la GCRRD avec un budget très restreint. Selon les conseillers techniques de Cordaid, leur stratégie de sortie au niveau des travaux de GCRRD est d’assurer que la commu-nauté est organisée et sensibilisée aux risques, capable de cartographier les risques, de planifier et mettre en œuvre des actions de mitigation et de préparation, et d’établir des liens avec d’autres parties prenantes (telles que les autorités locales) pour mobiliser des ressources. Le niveau de renforcement des capacités nécessaire pour cela, est un défi de taille qui indique clairement que la GCRRD ne peut être initiée avec un maigre budget ou en tant qu’appendice d’un projet plus large. La GCRRD doit disposer d’un temps suffisant, d’une stratégie claire, et de concentration d’efforts et des ressources suffisantes pour sa mise en œuvre.

• Disposer de facilitateurs communautaires très expérimentés. Les facilitateurs sont chargés d’accompagner les parties prenantes communautaires dans l’exécution de tous aspects du proces-sus de GCRRD : l’EPRD, la planification de l’action, et le renforcement des capacités des organi-sations communautaires. Pour cela, ils auront à surmonter un tas de problèmes logistiques, tech-niques et so-ciaux tout en naviguant entre la communauté, le groupe de la GCRRD, et l’ONG. Il faudra s’assurer que les facilitateurs aient une bonne compétence de facilitation -tant au niveau du processus qu’à celui du contenu- ainsi qu’une solide expérience au niveau du développement communautaire, de préférence en milieux urbains marginalisés.

• Aider les facilitateurs à réussir dans un environnement urbain difficile en leur donnant : a) la responsabilité d’atteindre des résultats ; b) l’autorité nécessaire pour la prise de décision afin de pouvoir agir avec agilité et créativité ; c) le soutien et l’affirmation leur permettant de surmonter les questions épineuses ; et d) une supervision continue pour garantir performance et contrôle de qualité. Assurer que les superviseurs hiérarchiques soient suffisamment imprégnés de connais-sances relatives à la GCRRD ou que le personnel technique puisse assumer le rôle de supervision hiérarchique.

Le Tableau 15 résume les perceptions des partie prenantes concernant les facteurs clés ayant affecté posi-tivement ou négativement l’intervention de la GCRRD au sein du projet Katye nou pi bèl. Ils ont été reformulés sous forme d’une liste de contrôle afin de pouvoir l’utiliser au niveau de la planification, du suivi et de l’évaluation de toute intervention de la GCRRD.

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Tableau 15 : Liste de contrôle de la planification, du suivi et de l’évaluation de la GCRRD basée sur les facteurs clés identifiés par les parties prenantes

Point de vue du participant (par ordre de priorité) Point de vue du personnel de l’ONG

1. Ancrage institutionnel• La structure de la GCRRD est-elle liée aux

structures gouvernementales de la protection civile?

• Les acteurs de la GCRRD ont-ils des relations de travail avec les autorités locales?

2. Rapidité de la transition vers l’action • Y-a-t-il suffisamment de dynamisme pour que

les acteurs de la GCRRD demeurent motivés et ne perdent pas de confiance dans le processus?

3. Accès aux moyens de mise en œuvre• Des moyens (équipement, financement,

encadrement) sont-ils disponibles?

• Les acteurs de la GCRRD savent-ils comment / ont-ils la capacité d’accéder effectivement aux moyens?

4. Attentes claires et réalistes • Les attentes de la communauté et de l’ONG

sont-elles claires?

• La communauté et l’ONG se com-prennent-elles?

5. Mécanismes d’information et de respon-sabilité • Les acteurs de la GCRRD comprennent-ils ce

qui se passe dans le projet plus large?

• Le personnel de l’ONG écoute-t-il les voix des participants de la GCRRD?

6. Constitution du groupe GCRRD • Le processus est-il transparent?

• Les rôles et les responsabilités sont-ils claire-ment compris?

7. Visibilité/ancrage communautaire• La communauté reconnait-elle le groupe de

GCRRD et ses membres?

8. Formation• La formation est-elle suffisante, perti-nente

et bien dispensée?

1. Alignement stratégique• Y-a-t-il une compréhension commune de l’approche et de la

méthodologie de la GCRRD au sein du personnel clé de/des l’ONG assurant l’implémentation?

• Y-a-t-il de la clarté entre la communauté et le/les ONG concernant ce qu’est la GCRRD et ce qui est attendu /convenu entre les deux parties en termes d’investissements et d’enga-gement?

2. Qualité de la facilitation de la CMDRR • Pouvons-nous garantir des facilitateurs dotés des compétences

et de l’expérience nécessaires pour la mise en œuvre du processus?

• Sommes-nous en mesure de les appuyer pendant le projet?

• Les lignes de supervision sont-ils clairs et les mécanismes de responsabilité fonctionnels ?

3. Accès aux moyens de mise en œuvre• Avons-nous affecté assez de financement pour soutenir des

actions entreprises par les acteurs communautaires?

• Avons-nous identifié des mécanismes clairs et simples par lesquels ils peuvent accéder à ces fonds?

4. Stratégie réalisable pour faire émerger une structure communautaire pour la GCRRD • Avons-nous identifié l’organisation ou une structure commu-

nautaire qui sera en mesure de poursuivre les actions de GCRRD à la clôture du projet?

• Disposons-nous du temps et des ressources pour garantir le niveau de renforcement des capacités voulu ?

5. Système de redévabilité, de contrôle de qualité • Avons-nous mis en place des mécanismes et du personnel com-

pétent sur place pour rester à l’écoute du terrain, identifier les problèmes et les opportunités émergentes, pour agir en conséquence et assurer la retro-alimentation des informations aux acteurs de terrain ?

6. Partenariat• Des mécanismes fonctionnels ont-ils été mis en place pour

garantir la communication et la coordination entre les parte-naires?

• Des mécanismes fonctionnels ont-ils été mis en place pour garantir la communication et la coordination entre les par-te-naires?

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NOTES

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Katye nou pi bèl est un projet d’aménagement urbain intégré mis en œuvre dans quatre quartiers défavorisés de la commune de Carrefour, durement touchés

par le tremblement de terre de 2010. Ce projet, lancé en avril 2013 par un consor-

tium d’ONG internationales coordonné par CARE, regroupe CARE France, Cordaid,

la Fondation Architectes de l’Urgence (FAU), la Municipalité de Carrefour, et aussi

CARE Pays-Bas et CARE Allemagne/Luxembourg.

Cette intervention qui devait, initialement, se dérouler sur une période de

36 mois, a duré 42 mois afin de finaliser d’importants travaux d’infrastructures.

Notons que la composante GCRRD a été achevée en décembre 2015.

Katye nou pi bèl a essentiellement été financé par l’Union européenne dans

le cadre du programme PARAQ (Programme d’appui à la reconstruction et à l’amé-nagement de Quartiers) et l’Agence Française de Développement (AFD) y a aussi contribué avec un financement complémentaire.

CARE Haïti : 92, rue Gregoire, Petion Ville, Haïti

Cordaid : Lutherse Burgwal 10 2512 CB Den Haag, The Netherlands / Pays Bas