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Élaboration et validation du contenu d’un instrument de mesure du Lean leadership
Mémoire
Étienne Boucher
Maitrise en agroéconomie — Consommation
Maître ès sciences (M. Sc.)
Québec, Canada
© Étienne Boucher, 2018
iii
Résumé
Le développement d’un instrument de mesure du Lean leadership vient répondre à un besoin dans les
organisations qui vise un changement dans leur philosophie de gestion. En effet, les gestionnaires, plus
particulièrement les gestionnaires intermédiaires, doivent avoir un outil permettant d’évaluer leur comportement
de leadership afin que ceux-ci concordent avec les fondements de la philosophie Lean. Le but de ce projet de
recherche est de développer et de valider le contenu d’un tel outil à l’aide d’experts sur le sujet grâce à la
méthode Delphi. À la suite de deux rondes d’analyse, une analyse de corrélation interclasse ainsi qu’une
évaluation de pertinence pour chacun des items a permis de conclure que l’instrument créé est valide de par
son contenu. Les prochaines étapes de validation de cet outil de mesure peuvent donc être effectuées pour
rendre le questionnaire accessible aux organisations.
iv
Table des matières
Résumé ............................................................................................................................................................... iii
Table des matières ............................................................................................................................................. iv
Liste des tableaux .............................................................................................................................................. vi
Liste des figures ................................................................................................................................................. vii
Remerciements ................................................................................................................................................. viii
Introduction ......................................................................................................................................................... 1
Introduction au Lean ....................................................................................................................................... 1
Popularité du Lean .......................................................................................................................................... 3
La philosophie Lean : le Toyota Way .............................................................................................................. 3
1. Problématique ............................................................................................................................................ 4
Difficulté de transition...................................................................................................................................... 4
Objectif de recherche .......................................................................................................................................... 6
2. Recension des écrits .................................................................................................................................. 7
Présentation du modèle en diamant dans le développement du Lean leadership .......................................... 7
Les valeurs Toyota.......................................................................................................................................... 7
L’esprit de compétition ................................................................................................................................ 7
L’amélioration continue ............................................................................................................................... 7
Genchi Genbutsu ........................................................................................................................................ 8
Le travail d’équipe ...................................................................................................................................... 8
Le respect ................................................................................................................................................... 9
Les dimensions du Lean leadership ............................................................................................................... 9
Se développer ............................................................................................................................................ 9
Enseigner et développer les autres .......................................................................................................... 10
Supporter les Kaizen journaliers ............................................................................................................... 12
Créer une vision et aligner les buts de la compagnie ............................................................................... 14
3. La construction de l’outil de mesure ......................................................................................................... 16
La méthodologie ........................................................................................................................................... 16
Étape 1 : Spécifier le domaine du construit .............................................................................................. 17
Étape 2 et 3 : Générer une banque d’items et déterminer une échelle de mesure .................................. 17
Étape 4 : Évaluation par les experts ............................................................................................................. 18
La démarche suivie pour élaborer l’instrument de mesure ....................................................................... 19
v
Ronde 1 .................................................................................................................................................... 20
Ronde 2 .................................................................................................................................................... 21
Formulaire de consentement ........................................................................................................................ 22
4. Résultats................................................................................................................................................... 23
Évaluation globale des items par dimension et résultat de l’ICC .................................................................. 23
Évaluation globale .................................................................................................................................... 23
ICC et interprétation ................................................................................................................................. 24
Analyse des items par dimension ................................................................................................................. 24
Dimension 1.............................................................................................................................................. 25
Dimension 2.............................................................................................................................................. 27
Dimension 3.............................................................................................................................................. 29
Dimension 4.............................................................................................................................................. 32
5. Discussion ................................................................................................................................................ 35
Principaux constats tirés des résultats .......................................................................................................... 36
Première dimension : Se développer........................................................................................................ 36
Deuxième dimension : Enseigner et développer les autres ...................................................................... 37
Troisième dimension : Supporter les Kaizen journaliers ........................................................................... 38
Quatrième dimension : Créer une vision et aligner les buts ..................................................................... 39
Limites de l’étude .......................................................................................................................................... 41
Recherches futures ....................................................................................................................................... 42
Conclusion ........................................................................................................................................................ 44
Bibliographie ..................................................................................................................................................... 46
vi
Liste des tableaux
Tableau 1 : Rôles des différents niveaux de gestion ........................................................................................... 5
Tableau 2 : Interprétation du coefficient de corrélation interclasses (ICC) ........................................................ 22
Tableau 3 : Présentation des résultats pour l’ICC ............................................................................................. 23
Tableau 4 : Résultats pour la dimension 1 ; Se développer .............................................................................. 26
Tableau 5 : Résultats pour la dimension 2 ; Enseigner et développer les autres. ............................................. 27
Tableau 6 : Résultats pour la dimension 3 ; Supporter les Kaizen journaliers. ................................................. 30
Tableau 7 : Résultats pour la dimension 4 ; Créer une vision et aligner les buts. ............................................. 33
vii
Liste des figures
Figure 1 : Maison Lean Management (HOLM) .................................................................................................... 2
Figure 2: Pyramide de Liker ................................................................................................................................ 3
Figure 4 : Modèle en diamant du développement du Lean Leadership .............................................................. 8
Figure 3 : Étape de la création d’un instrument de mesure ............................................................................... 17
viii
Remerciements
Dans un premier temps, j’aimerais remercier tout particulièrement Chantal Bouchard, ma directrice pour ce
mémoire de maitrise, pour sa patience et ses encouragements. Malgré les hauts et les bas de ce travail, elle a
pris le temps de m’aider et de m’accompagner tout au long de ce projet.
Par la suite, ce projet ne serait rien sans la participation des différents experts. Cette participation était
complètement volontaire et malgré cela, il est possible de voir l’implication de ceux-ci par la qualité de leur
travail. Merci pour le temps consacré à ce projet.
J’aimerais aussi remercier mes parents qui m’ont grandement supporté lors tout au long de mon parcours
académique. Ce ne fut pas de tout repos, loin de là. Ils ont toutefois cru en moi et n’ont pas cessé de
m’encourager.
De plus, j’aimerais remercier l’ensemble de mes collègues ; professeurs, amis et compatriotes de travail. Ces
collègues, ce sont ceux qui m’ont aidé, de différentes façons, de près ou de loin, à me développer dans mon
parcours scolaire. De plus, ce sont ceux qui m’ont permis de me réconcilier avec le monde académique et qui
m’ont poussé à commencer ce projet.
Pour conclure, j’aimerais remercier ma fiancée pour m’avoir épaulée et soutenu dans l’écriture de ce mémoire.
Elle a été mon inspiration tout au long de ce travail a su comment s’y prendre pour me motiver et terminer ce
projet. Je lui en serai éternellement reconnaissant.
1
Introduction
Introduction au Lean
Le terme Lean est un néologisme créé en 1990 par Womack, Jones et Roos lors de l’écriture d’un document
scientifique publié sur l’industrie automobile (Jones, Roos, et Womack, 1990). Lean désigne une méthode de
gestion se référant aux principes de production de la compagnie Toyota : le Toyota Production System (TPS )
(Hohmann, 2014) ou Just-In-Time System (JIT ) (Toyota Motor Corporation, 2015d). Les balbutiements de cette
philosophie et de cette méthode de production ont été développés par Sakichi Toyoda lorsqu’il fabriqua, en
1896, la première machine utilisant un mécanisme d’arrêt automatique pour réduire les erreurs de production
(Toyota Motor Corporation, 2015 c). Kiichiro Toyoda, second président de Toyota Motor Corporation, introduisit
la mentalité et la philosophie du JIT s’appliquant à la méthode de production. Toutefois, c’est à Eiji Toyoda et à
Taiichi Ohno que l’on doit la concrétisation de l’implantation du Jikoda (l’approche qualité), de la méthode JIT et
du Lean Thinking au sein de l’entreprise Toyota (Toyota Motor Corporation, 2015 c). Ultimement, le TPS se
concentre sur les processus de production afin de réduire au minimum le gaspillage à l’aide de différents outils
de gestion et de résolution de problèmes. Dans cette mentalité, il existe huit types de gaspillage : la
surproduction, l’attente, le transport, les processus excessifs, l’inventaire, le déplacement, la non-qualité et la
mauvaise utilisation des ressources (Hicks, 2007). Cette philosophie d’entreprise est aussi de plus en plus
populaire dans une multitude d’organisations aux domaines très variés. Toutefois, il se peut qu’il y ait une
énorme différence de philosophie concernant les prises de décisions d’affaires, la résolution de problèmes et le
style de leadership, comparativement à ce que l’on peut apprendre dans les écoles de gestion occidentales
(Liker et Convis, 2012).
Tel qu’on le voit dans la figure 1, il est possible d’illustrer le Lean à l’aide d’une maison nommée House of Lean
Management (Charron, Harrington, Voehl, et Wiggin, 2014) dont la fondation contient deux éléments : le Kaizen,
signifiant amélioration continue, et l’élimination des Mudas, se traduisant par le gaspillage. Les deux piliers de
la maison Lean sont le Jikoda et le Just-In-Time. Le premier, traduit en français par « automatisation avec une
touche humaine » (Toyota Motor Corporation, 2015a), est le pilier de ce système faisant référence à la qualité
de la production. Dans le processus de fabrication d’une voiture, lorsqu’un problème de qualité ou d’équipement
se présente, il doit être arrêté de façon sécuritaire. Un opérateur peut continuer son travail sur une autre
machine, tandis que d’autres employés corrigent le problème. Comme résultat, le Jikoda donne des standards
élevés en qualité de production et la standardisation du travail pour atteindre le « zéro défaut » par une absence
de défauts pour tous les produits créés au cours d’une année. Le Jikoda génère une productivité accrue et
permet à la compagnie d’améliorer continuellement ses processus et ses produits en fonction du consommateur
(Toyota Motor Corporation, 2015a). Le second pilier de la maison Lean, le JIT, s’attarde à l’élimination de la
2
production, des processus et de l’inventaire excessifs. Le principe du JIT se définit par : l’utilisation des bonnes
pièces, au bon moment, en nombre exact. (Toyota Motor Corporation, 2015b). C’est en suivant ce concept que
l’entreprise acquiert une stabilité dans le processus de production par rapport à la charge de travail à effectuer,
elle peut ainsi s’aligner rapidement avec les besoins des consommateurs. En ajustant la production de biens et
la demande des consommateurs, cela a pour effet de minimiser les fluctuations dans la quantité de biens à
produire et d’en éliminer les surplus inutiles. Donc, lorsqu’une entreprise doit améliorer les composantes d’un
produit, cette façon de faire permet un ajustement rapide de l’offre de biens qui satisferont les demandes des
consommateurs. L’entreprise n’est donc pas aux prises avec des biens qui ne correspondent pas au goût des
consommateurs, mais qui doivent tout de même être vendus (Charron et coll., 2014). En somme, l’application
de ces principes entraîne une optimisation des processus de production puisqu’elle permet une réduction des
coûts de roulement de même qu’un ajustement flexible et prompt aux changements de préférence des
consommateurs, la qualité du produit s’en trouvant alors nettement augmentée (Charron et al., 2014 ; Jones et
al., 1990).
Figure 1 : Maison Lean Management (HOLM)
Source : Charron et al. (2014)
Qualité
Réduction des coûts Temps de production
Just-In-Time Jikoda
Stabilité
Heijunka Travail standardisé
Tack time
Flux tiré
Séparation
entre l’homme et la machine
Réduction des Mudas Kaizen
3
Popularité du Lean
Le terme Lean s’applique à différents domaines d’activités : Lean production, Lean santé, Lean manufacturing,
Lean I.T., Lean enterprise, Lean supply chain management, Lean six sigma, etc… (Albliwi, Antony, Abdul Halim
Lim, et Van der Wiele, 2014 ; Brandao de Souza, 2009 ; Jadhav, Mantha, et Rane, 2014 ; Poppendieck et
Poppendieck, 2003). L’engouement pour ce sujet de recherche se traduit aussi par de nombreux travaux
scientifiques. En effet, selon Jasti et Kodali (2014) le nombre d’articles scientifiques portant sur le Lean
production et le Lean santé tend à augmenter (Brandao de Souza, 2009).
La philosophie Lean : le Toyota Way
Selon Liker (2004), pour qu’une organisation respecte les principes Lean, il est important d’appliquer les
quatorze principes du modèle de gestion de Toyota, communément appelé le Toyota Way. Tels que présentés
dans la figure 2, ces principes sont divisés en quatre catégories formant une pyramide : la philosophie, les
processus, les personnes et partenaires et enfin la résolution de problèmes.
Figure 2 : Pyramide de Liker
Source : Liker (2004)
Philosophie (Penser à long terme)
Personnes et partenaires (Respecter, défier et grandir)
Processus (Élimination des gaspillages)
Résolution de problèmes (Amélioration
continue et apprentissage)
-Baser les décisions pour des objectifs à long terme au détriment d’objectifs financiers à court terme.
-Utiliser des technologies fiables et rigoureusement testées
-Utiliser des contrôles visuels pour ne pas cacher les problèmes
-Standardiser le travail : amélioration continue
-Arrêter lorsqu’il y a un problème de qualité (Jikoda) -Niveler la charge de travail (Heijunka) -Utiliser un système tiré pour éviter la surproduction
-Créer une production en continu dans le processus pour faire ressortir les problèmes
-Respecter, émettre des défis et aider les fournisseurs
-Respecter, développer et mettre au défi les gens et les équipes
-Développer des leaders qui embrassent la philosophie
-Apprendre constamment via une réflexion continuelle (Hansei) et l’amélioration continue (Kaizen) -Prendre des décisions réfléchies par consensus, considérer toutes les options et implanter rapidement (Nemawashi) -Aller voir par soi-même pour bien comprendre la situation (Gemba)
4
1. Problématique
Difficulté de transition
Dans le cas d’une démarche Lean, le changement de philosophie devant être appliqué est important. Celui-ci
doit être en concordance avec les principes Lean pour être efficace, ce qui n’est pas toujours le cas (Liker,
2004 ; Liker et Convis, 2012). En effet, malgré sa popularité grandissante, de nombreux gestionnaires qui ont
tenté d’implanter une approche Lean au sein de leur organisme ont vu leurs efforts voués à l’échec. Par exemple,
lorsque l’on regarde une étude publiée par Atkinson (2010) en Grande-Bretagne sur l’implantation de la
philosophie Lean dans le secteur de la santé, seulement dix pour cent des organisations à l’étude ont réussi à
établir cette approche. En outre, Liker (2004) mentionne que la majorité des organisations qui acclimatent une
démarche Lean n’applique pas le mode de gestion Lean et ses principes correctement. Selon Liker et Convis
(2012) et Rother (2010), ces organisations se concentreraient uniquement sur l’amélioration des processus à
l’aide d’outils de gestion de la qualité sans nécessairement implanter la nouvelle philosophie. L’optimisation des
processus ne crée qu’une illusion de démarche Lean ; les performances de l’organisation sont augmentées à
court terme, mais pas dans une perspective d’amélioration continue à long terme.
En plus de cette illusion de démarche Lean, le rôle des gestionnaires a un impact important sur le déroulement
de la transition vers une philosophie Lean. Tel que présenté dans le tableau 1, chaque niveau de gestion est
pourvu d’un rôle différent dans le processus de contrôle et d’amélioration de l’organisation (Charron et coll.,
2014). Graban (2011) rapporte que lors d’une transition vers la culture Lean, l’initiation des efforts de
changements doit être prise en charge par les gestionnaires intermédiaires en raison de leur travail conjoint
auprès des gestionnaires séniors ainsi que des gestionnaires premières lignes. De plus, Graban (2011)
mentionne que généralement les gestionnaires intermédiaires sont les plus réticents à appliquer l’approche
Lean. En effet, ils doivent démontrer l’efficacité de la démarche aux gestionnaires séniors en plus d’être en
mesure de bien gérer les initiatives de changement avec les gestionnaires de premières lignes (chef d’équipe)
malgré le fait qu’ils ne maîtrisent peut-être pas l’ensemble des concepts importants de cette nouvelle façon de
gérer. Ainsi, il est préférable que ce soit ceux-ci qui, dans un premier temps, s’approprient cette nouvelle
philosophie et culture d’entreprise (Emiliani, 2008 ; Graban, 2011 ; Liker, 2004 ; Liker et Convis, 2012 ; Rother,
2010).
Schein (2010) explique que la culture d’une entreprise est fortement associée au leadership qui y est exercé,
donc il est primordial que les gestionnaires voulant intégrer les principes Lean fassent preuve d’un leadership
fort et adoptent des comportements cohérents avec cette philosophie de gestion (Al-Najem, Dhakal, et Bennett,
2012). Dans la culture organisationnelle de Toyota, les gestionnaires sont également les leaders de l’entreprise
(Liker et Convis, 2012).
5
Tableau 1 : Rôles des différents niveaux de gestion
Niveaux Rôles et contribution
Activités de contrôles
Activités d’amélioration
Focus Lean
Séniors (PDG) Développement de la vision et des valeurs
Gestion des actifs et des ressources horizontalement
Élimination des gaspillages et des variations (Mura)
Gestion des politiques en allant au Gemba
Gestionnaires intermédiaires (V.-P. et directeur)
Définition et gestion des initiatives de changement
Gestion des risques et de la performance
Élimination des variables déraisonnables (Muri)
Gestion des processus de valeurs allant au Gemba
Gestionnaires de première ligne (chef d’équipe)
Déploiement des initiatives
Gestion de la discipline et aller sur le terrain
Élimination des gaspillages (Muda) par l’amélioration continue
Déploiement des outils Lean tout en enseignant la résolution de problèmes de la cause racine
Source : Charron et al. (2014) et Mann (2009)
Les gestionnaires, il va sans dire, se doivent d’être à l’avant-plan lors d’un changement aussi important dans la
mentalité ou la culture d’une entreprise (Albliwi et al., 2014 ; Bhasin, 2012 ; Jadhav et al., 2014). Pour être
cohérents avec cette culture d’entreprise, les leaders ont l’obligation de respecter le concept de Lean Leadership
(Liker, 2004 ; Liker et Convis, 2012). Selon Dombrowski et Mielke (2013), se basant sur les travaux de Liker et
Convis (2012), Rother (2010) et d’Emiliani (2008), le Lean leadership se définit comme « un système
méthodique pour une implantation durable et l’amélioration continue du système de production Lean. Le Lean
Leadership décrit la coopération des employés et des leaders pour la perfection. Cela se canalise sur des
processus centrés sur le consommateur ainsi que sur le développement à long terme des employés et des
leaders ». Considérant l’importance attribuée au leadership pour l’application de la philosophie Lean, quelques
auteurs ont tenté de décrire la mentalité et les comportements devant être observés chez un bon leader. Liker
et Convis (2012) sont les seuls à avoir développé un modèle conceptuel pour comprendre le leadership des
gestionnaires chez Toyota : le modèle en diamant du développement du Lean leadership. L’écart entre les
comportements attendus des leaders, et ce qui est réellement fait, démontre le besoin d’évaluer les différents
comportements des gestionnaires afin de mieux le comprendre.
En ce sens, il est dans l’intérêt des organisations d’avoir un outil de mesure valide pour évaluer les
comportements des gestionnaires dans le but de les guider dans l’ajustement de leurs comportements jugés
non pertinents dans l’établissement d’un environnement Lean. C’est aussi de cette manière que les différents
gestionnaires pourront améliorer leurs compétences de leader de façon continue. En effet, un questionnaire
regroupant une liste de comportements souhaités permettra une meilleure formation pour les gestionnaires les
6
amenant à faire un diagnostic de leurs comportements pour qu’ils soient cohérents avec le Lean leadership.
Ces connaissances seront utiles aux entreprises se lançant dans l’implantation d’une philosophie Lean, car elles
pourront être utilisées pour tenter de comprendre quels sont les comportements des gestionnaires
intermédiaires non pertinents avec la philosophie Lean. Les probabilités de réussite et de longévité des
démarches Lean en seront ainsi augmentées.
Objectif de recherche
Pour bien évaluer les compétences de leader d’un gestionnaire ou sa progression dans l’assimilation des
différentes facettes du Lean leadership, il est essentiel d’avoir un outil permettant de mesurer leurs
comportements. Cet instrument devra être basé sur les concepts décrits dans le modèle en diamant du
développement du Lean leadership. En effet, un instrument de mesure basé sur ce modèle permettra de voir
plus précisément les comportements problématiques chez les gestionnaires, ensuite il permettra de mieux
guider les gestionnaires dans leur apprentissage de la philosophie Lean et aura pour effet d’augmenter les
chances de réussite d’implantation de cette philosophie de gestion, en plus d’augmenter les chances de
rétention de celui-ci à long terme sein de l’organisation. Pour pallier au manque d’instrument de mesure sur le
Lean leadership dans une organisation Lean, l’étude aura comme objectifs de :
- Élaborer un instrument de mesure présentant l’ensemble des principes attendus chez un gestionnaire
intermédiaire dans un environnement Lean et ;
- Procéder à la validation de contenu du questionnaire.
7
2. Recension des écrits
Afin de bien comprendre le Lean leadership, ce chapitre portera sur la définition qu’on en fait et la présentation
du modèle en diamant de son développement (Liker et Convis, 2012). Ce modèle sert de balise théorique afin
de comprendre les différents comportements et la mentalité voulue des gestionnaires dans un environnement
Lean.
Présentation du modèle en diamant dans le développement du
Lean leadership
La figure 3 présente les quatre dimensions du Lean leadership : le développement de soi, le développement
des autres, le support journalier de Kaizen et la création d’une vision pour aligner les buts de l’organisation. Au
cœur de la figure sont représentées les valeurs encouragées chez les gestionnaires de Toyota : l’esprit de
compétition, l’amélioration continue, le Genchi Genbutsu, le travail d’équipe et le respect. Pour une meilleure
compréhension des diverses composantes du Lean leadership, les prochaines sections traiteront des quatre
dimensions ainsi que des cinq valeurs fondamentales propres à ce type de leadership.
Les valeurs Toyota
Les valeurs présentées dans la figure 3 sont encouragées chez tous les leaders et employés de Toyota : « ceux
et celles qui comprennent et contribuent au maintien des valeurs de l’entreprise sont respectés et avancent dans
la compagnie. » (Liker et Convis, 2012).
L’esprit de compétition
L’esprit de compétition chez Toyota ne se résume pas à entretenir une rivalité avec les autres employés, mais
réfère à la compétition que l’on entretient avec soi-même (Liker et Convis, 2012). En ce sens, les leaders sont
encouragés à constamment rechercher de nouveaux défis afin de faire des apprentissages neufs et former, à
leur tour, de nouveaux leaders. Ainsi, le leader est amené à se dépasser graduellement ; de défi en défi (Emiliani,
2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Rother, 2010).
L’amélioration continue
L’amélioration continue est centrale chez Toyota, et ce, autant en ce qui a trait aux processus qu’auprès des
individus qui travaillent (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010).
Chaque leader est amené à comprendre qu’un processus est en continuel perfectionnement puis que la
compagnie n’atteindrait jamais la solution Lean parfaite, celle-ci étant considérée comme inatteignable. Comme
le mentionnent Liker et Convis (2012), « chaque processus, chaque service, chaque produit peut être amélioré
8
et il y aura toujours du gaspillage ». Chez Toyota, c’est d’ailleurs cette valeur qui motive la compagnie à aller
toujours plus loin.
Figure 3 : Modèle en diamant du développement du Lean Leadership
Source : Liker et Convis (2012)
Genchi Genbutsu
Genchi Genbutsu, ou aller sur le terrain (Gemba), s’apparente beaucoup plus à une pratique managériale qu’à
une valeur. Par contre, chez Toyota, chaque gestionnaire est encouragé à se rendre sur le terrain pour trouver
lui-même la cause des problèmes rencontrés (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann,
2014 ; Rother, 2010). Grâce à cette investigation, le leader est généralement en mesure de comprendre et
d’adresser les causes des problèmes rencontrés de façon efficace et rapide (Liker et Convis, 2012).
Le travail d’équipe
Toyota met l’accent sur le travail d’équipe puisqu’elle croit qu’un individu peut avoir du succès seulement s’il
travaille en équipe et que les équipes bénéficient des gens qui ont du succès (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ;
Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010). Cette mentalité est d’autant plus renforcée par le système
de promotion de l’entreprise, celui-ci étant est axé sur le travail d’équipe des employés de même que sur la
performance des équipes. Les accomplissements individuels sont donc mis de côté, car au sein de la culture
Valeurs Toyota
Esprit de compétition
Amélioration continue
Genchi Genbutsu
Travail d’équipe
Respect
1. Se développer
2. Enseigner et
développer les
autres
3. Supporter les Kaizen journaliers
4. Créer une vision et
aligner les buts
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
9
Lean, ce ne sont pas les actes des individus qui sont déterminants, mais le travail d’équipe au sein des différents
paliers et divisions de l’entreprise (Liker et Convis, 2012 ; Rother, 2010).
Le respect
Le respect est sans doute la valeur la plus fondamentale chez Toyota (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker et
Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010). C’est en respectant les autres que Toyota contribue à la société en
créant le meilleur produit et en assurant le meilleur service possible (Liker et Convis, 2012). Une valeur aussi
encouragée auprès des clients, employés et partenaires d’affaires, ainsi qu’envers l’environnement, la
communauté et la santé économique du milieu dont fait partie l’entreprise (Emiliani, 2008 ; Liker et Convis,
2012). La mission de Toyota ne se veut donc pas uniquement entrepreneuriale, mais aussi sociétale.
Les dimensions du Lean leadership
Se développer
La première dimension du Lean leadership réfère au fait d’« apprendre à vivre les valeurs du Vrai Nord via un
cycle d’apprentissage continu » (Liker et Convis, 2012). Le gestionnaire Lean se doit d’avoir la volonté
d’améliorer ses compétences et sa compréhension des processus qu’il gère, s’il n’en comprend pas les
ramifications, il ne pourra pas prendre de décisions éclairées.
Chaque gestionnaire est supervisé par un sensei, ou un mentor agissant à titre de guide ou de maître dans la
résolution de problèmes. Ce dernier est habituellement un superviseur immédiat du leader et est responsable
du succès de son protégé. Le mentor lui fournit des défis, des opportunités structurées, pertinentes et des
moments d’apprentissage pour qu’il puisse apprendre à résoudre des problèmes tout en respectant les valeurs
de l’entreprise.
Chez Toyota, l’élève observe son mentor pour apprendre, et ce, sur le terrain (Gemba). Ceci est nécessaire
pour que le leader puisse pratiquer et recevoir des commentaires constructifs de son mentor (Bercaw, 2013 ;
Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010).
Dans un souci de réussite, Toyota utilise un processus d’enseignement nommé Shu Ha Ri (Liker et Convis,
2012) ou ce que Rother (2010) appelle le Toyota kata. Celui-ci représente une marche à suivre pour la résolution
de problèmes grâce à un cycle d’amélioration continue (Rother, 2010). Le Toyota kata a pour but d’instaurer
une méthode de résolution de problèmes standardisée chez les employés. Ainsi, l’ensemble de la compagnie
fonctionne de la même manière lorsqu’une opportunité d’amélioration s’offre à elle, ce qui accélère grandement
le processus de résolution de problèmes. Pour apprendre ce kata, le leader est soumis à des défis successifs,
dont la difficulté s’accroît de façon régulière, dans le but d’augmenter graduellement les compétences du leader.
10
Celui-ci est donc amené à prendre des risques et à sortir de sa zone de confort pour apprendre constamment.
Le leader est aussi encouragé à demander l’aide des autres afin de lui permettre de réaliser ses défis tout en
développant de nouvelles compétences.
Tel qu’illustré dans le modèle en diamant du Lean leadership, chaque étape de développement du leader est
soumise à un cycle d’amélioration continue P.D.C.A. : Plan, Do, Check, Act, qui se traduit par Planifier, Effectuer,
Étudier et Agir. Ce cycle est aussi appelé cycle d’apprentissage, car lorsque les gestionnaires sont impliqués
dans des événements d’amélioration continue, ils se familiarisent avec les différents concepts du Lean
leadership. Lorsqu’un leader termine un cycle d’apprentissage, le mentor offre un nouveau défi au leader et
recommence le cycle (Liker et Convis, 2012 ; Rother, 2010). En ce sens, le leader doit être capable d’effectuer
un cycle d’apprentissage ou d’amélioration continue sur la manière dont il a effectué le kata si un projet
d’amélioration n’atteint pas les objectifs. Il sera ainsi en mesure d’évaluer s’il agit de la bonne manière en
fonction des étapes de résolution de problème et de cibler quel comportement corriger pour réussir correctement
le kata (Emiliani et Stec, 2004).
Selon Emiliani (2008), lors des cycles d’apprentissages, le leader doit faire preuve d’ouverture dans les
différentes situations d’apprentissage avec son mentor. En effet, la méthode de résolution de problèmes et la
mentalité de gestion enseignées chez Toyota sont très différentes de ce que l’on apprend généralement dans
les écoles occidentales de même type. Il devient donc nécessaire de se fier à l’approche enseignée par son
mentor.
Dans un souci de maintien de la performance, Emiliani (2003) supporte l’idée que le développement des leaders
chez Toyota n’est pas seulement professionnel, mais aussi personnel. En outre, l’approche Lean vise un mode
de vie sain et équilibré auprès de ses gestionnaires afin d’augmenter leur productivité et maximiser leur capacité
d’apprentissage.
Enseigner et développer les autres
Liker et Convis (2012) définissent la deuxième dimension du modèle en diamant, enseigner et développer les
autres, par « voir et mettre à l’épreuve le vrai potentiel des autres à l’aide d’un cycle d’apprentissage de
développement personnel ».
Le leader, qui deviendra à son tour le sensei, utilise les mêmes méthodes d’apprentissage utilisées par son
mentor pour le développer afin d’enseigner à son tour. Il est ainsi amené à appliquer les principes Lean et les
valeurs de Toyota qu’il a appris dans sa formation, ce qui fait que les employés incorporent, à leur tour, les
valeurs de la compagnie (Liker, 2004). Pour y arriver, une excellente maitrise du processus de résolution de
problèmes ainsi qu’une bonne intégration des valeurs de l’entreprise chez un leader sont nécessaires.
11
La création de défis est relativement simple chez Toyota. Travailler et valoriser l’amélioration continue est
suffisant pour que les employés aient continuellement des défis (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker et Convis,
2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010). Chacun en amène un autre, ce qui permet d’entraîner les futurs leaders de
manière intense et répétitive dans la résolution de problème. Le fait que l’entraînement soit sur le terrain, et non
dans une salle de classe, permet aussi aux employés de développer des compétences permanentes. Les
leaders doivent avoir confiance en leurs employés pour résoudre un problème et mettre de côté leurs propres
préférences par rapport aux solutions apportées.
Chez Toyota, les leaders sont aussi très engagés dans l’enseignement de la résolution de problèmes chez leurs
employés. En outre, l’une des techniques les plus utilisées chez Toyota pour enseigner de façon standardisée
l’approche de résolution de problèmes est la méthode A3. Une stratégie qui consiste à demander à l’élève
d’écrire, sur une page recto de grosseur A3, les tactiques de résolution de problèmes qu’il a utilisées. Sur cette
même feuille, il doit définir le problème, sa cause racine, les mesures de correction qu’il a entreprises, leur
résultat, de même que les autres actions qui devront être mises en place. La méthode A3 sert à comprendre le
processus de réflexion de résolution de problèmes, permet d’y détecter les failles et est un outil visuel de la
qualité, facile à comprendre pour tout le monde, permettant au leader d’évaluer la progression de ses élèves à
l’aide d’objectifs d’apprentissage clairs et mesurables.
C’est en ciblant ses forces et ses faiblesses à l’aide d’une écoute active quotidienne que le leader peut guider
ses employés avec comme objectif de lui faire sentir qu’il est soutenu lors d’une résolution de problème.
Toutefois, lors de ces discussions, le mentor ne doit pas répondre directement aux questions des employés,
mais il les fera réfléchir à l’aide de questions ou d’histoires pour que ceux-ci trouvent par eux-mêmes une
solution.
Cette implication dans le processus d’apprentissage des employés de la part des leaders s’explique par le fait
que les leaders sont responsables du succès des autres. Chez Toyota, chaque leader doit être en mesure de
développer et enseigner à tous ses employés. Comme le spécifient Liker et Convis (2012) : « Il est dit que chez
Toyota, la meilleure mesure du succès d’un leader est ce qui est accompli par ses employés », donc ceux-ci ne
sont pas considérés comme responsables de leurs échecs (Emiliani, 2008). C’est au leader de s’assurer que
tout se passe bien et il doit être en mesure de tolérer les situations stressantes. Selon l’approche Lean, les
problèmes représentent un dysfonctionnement au niveau du processus pour lequel l’employé travaille, et non
l’employé. Ainsi, le stress du leader ne doit pas se répercuter sur ses employés et il ne doit pas faire porter le
blâme sur eux puisqu’ils sont des ressources au bon fonctionnement du processus (Mann, 2014).
12
Supporter les Kaizen journaliers
Liker et Convis (2012) définissent la troisième dimension du modèle en diamant, intitulé : supporter les Kaizen
journaliers, comme « Bâtir les capacités locales via la gestion journalière et l’amélioration continue ».
Kaizen réfère au fait de garder les équipes de travail axées sur l’atteinte de la perfection dans les processus de
l’entreprise via les étapes de l’amélioration continue. Il s’agit du moment de la journée où les leaders prennent
connaissance des problèmes et tentent de les résoudre. Contrairement à la tendance populaire, les Kaizen ne
sont pas des événements planifiés de trois jours ou d’une semaine forcée par les gestionnaires, mais font plutôt
partie intégrante du leadership au quotidien. En effet, les Kaizen sont journaliers et ainsi, les leaders prennent
constamment le temps de réfléchir aux opportunités d’amélioration.
Grâce au Kaizen, les leaders cherchent constamment à améliorer les processus ce qui empêche la possibilité
qu’il y ait un relâchement chez les employés par rapport aux standards de qualité lors de la production. De fait,
le leader s’assure que ses équipes effectuent des Kaizen de maintenance ou d’amélioration. Le but de ces deux
types de Kaizen est de respectivement gérer les changements journaliers et les petits inconvénients pour garder
le processus performant en fonction des standards et d’élever également les standards de qualité pour
augmenter les performances. Afin d’assurer cette efficacité, les leaders doivent aller au Gemba afin de détecter
les améliorations potentielles et amener de nouveaux défis, motiver et enseigner. Ceci est perçu comme un
signe de respect envers les employés puisque le leader peut profiter de cette occasion pour échanger avec eux
et pratiquer une écoute active (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother,
2010).
Si un haut dirigeant ou un expert propose des améliorations, il est écouté et pris en considération (Mann, 2014).
Bien que les gestionnaires ne puissent faire partie de tous les Kaizen journaliers, ils apportent du support à leur
réalisation. Les employés chez Toyota ont cependant leur mot à dire, car ils connaissent davantage
l’environnement de travail et ce sont eux qui devront s’ajuster aux changements. Les gestionnaires les plus
hauts placés doivent donc faire confiance aux gestionnaires d’équipe quant aux changements apportés. Les
leaders, même au bas de la hiérarchie, ont beaucoup de pouvoir de décisions ce qui assure une relève en
enseignant le processus de résolution de problème. Il va de soi, le changement créé par les gens les plus
proches des différents processus permet une meilleure résolution des problèmes et des solutions plus durables,
car si celles-ci sont dictées par une instance supérieure ou un consultant, l’engagement des employés
disparaitra et le Kaizen ne fonctionnera pas. Ce pouvoir de décision a aussi pour effet d’assurer que les objectifs
poursuivis sont ceux de Toyota, et non ceux d’un individu à la tête de la compagnie ou d’un département. Les
solutions apportées par l’amélioration continue sont adaptées au milieu et circonstance des différents processus.
13
Le leader a aussi la tâche d’assister les équipes avec plus de difficultés et de les diriger vers l’atteinte des
objectifs pour qu’ultimement chaque individu se sente imputable dans cette réussite (Bercaw, 2013).
Lors d’un Kaizen, les équipes apprennent, à l’aide d’un mentor, à reconnaître un problème, à l’analyser
rapidement, à identifier des mesures de corrections ainsi qu’à mesurer et évaluer les résultats de ces mesures.
Or, afin de s’assurer que les changements apportés sont intégrés et permanents, les leaders Lean utilisent le
processus de résolution de problèmes intitulé Toyota Business Practice. Ce processus est sous-divisé en 8
étapes en fonction des quatre phases de la roue de Deming (Liker et Convis, 2012) :
• Définir le problème relativement à la situation idéale (planifier)
• Diviser le problème en partie (planifier)
• Identifier la cause racine (planifier)
• Fixer une cible d’amélioration (planifier)
• Choisir la solution la plus appropriée parmi les options proposées (planifier)
• Implanter la solution (faire)
• Étudier l’impact (étudier)
• Ajuster, standardiser et diffuser (agir)
Pour appliquer ces étapes de résolution de problèmes, le leader comprend ce qui crée les opportunités
d’amélioration favorable à l’apprentissage. Par exemple, ce sont les principes de Just-in-Time et de Jikoda qui
permet aux problèmes (gaspillages) de faire surface. En effet, chaque détail d’un processus de production est
calculé très précisément et ne tolère aucune erreur. Si quelque chose n’est pas fait comme il se doit, il y a
assurément une opportunité d’amélioration, ce qui crée des opportunités d’apprentissage.
De plus, Emiliani et Stec (2004) apportent l’idée que les opportunités d’amélioration continue donnent l’occasion
d’avoir un regard différent sur les comportements de gestion. Ils stipulent que le Toyota Business Practice peut
être appliqué aux comportements effectués lors de ce même cycle de résolution de problème pour comprendre
comment améliorer l’exécution des différentes étapes, ce qui apporte une approche méthodique pour améliorer
les comportements de leadership.
14
Par la suite, certains individus ne voudront pas respecter les nouveaux standards. Alors, il est essentiel que le
leader soit responsable d’encadrer ses employés pour qu’ils s’y conforment, il en va de la survie de la culture
Lean dans l’organisation (Bercaw, 2013). Lors de résistance aux changements, il est important de réagir
rapidement et efficacement. Si la situation n’est pas gérée correctement, le nombre de personnes résistantes
au changement augmentera avec le temps (Bercaw, 2013). Il est d’autant plus important de comprendre que de
blâmer les employés ne les amène pas à participer à des Kaizen. Les gestionnaires doivent donner la chance
aux équipes et aux autres gestionnaires d’échouer, de corriger les erreurs et d’essayer de nouvelles idées.
Pour terminer, il ne faut toutefois pas penser que les Kaizen sont circonscrits à un seul département. En fonction
de la taille du problème à résoudre, on comprend que le reste de l’organisation est affecté par les décisions qui
seront prises, d’où l’importance de rester au fait des Kaizen dans le reste de l’organisation. De plus, lors des
Kaizen, les personnes concernées par celui-ci doivent être des parties prenantes du processus d’amélioration,
étant du même coup des ressources importantes pour en arriver à des solutions cohérentes pour l’organisation
(Emiliani, 2003).
Créer une vision et aligner les buts de la compagnie
Liker et Convis (2012) définissent cette dimension comme suit : « Créer une vision du vrai nord et aligner les
buts verticalement et horizontalement dans la compagnie ».
Chez Toyota la création d’une vision, le déploiement de politiques et le processus de mise en place des buts et
des cibles de l’entreprise se fait à l’aide de plans nommés Hoshin Kanri. Hoshin signifie « compas » ou « pointer
la direction », tandis que Kanri veut dire « gestion » ou « contrôle ». Toyota a sa propre façon de développer
des objectifs, c’est le Nemawashi, un processus informel pour bâtir les fondations d’un changement ou d’un
projet vers la perfection. Lors d’un déploiement de politiques ou d’objectif, les leaders exécutifs rencontrent les
leaders sur le terrain pour demander l’avis des autres leaders pour savoir que seraient les buts atteignables et
les meilleures options pour y arriver. Les leaders de tous les niveaux hiérarchiques testent, modifient et
améliorent les propositions amenées par les leaders exécutifs avant que les propositions n’arrivent au conseil
d’administration. C’est une conversation qui se développe du haut vers le bas et du bas vers le haut de
l’entreprise. Un tel dialogue entre les différents niveaux met en perspective les objectifs annuels et à moyen
terme et permet de constater si les objectifs sont réalisables ou si les priorités doivent être repensées (Liker et
Convis, 2012) ce qui engage les leaders à tous les niveaux de la compagnie à développer le leadership des
leaders juniors en matière de développement de buts et de plans.
Il est nécessaire que les leaders diffusent les bonnes pratiques de gestions, ou « Yokoten », se traduisant par
« déploiement horizontal ». Cette transmission de connaissances va se faire par des rencontres à travers
15
l’ensemble de l’organisation, chaque leader s’informe sur ce que les autres équipes de la compagnie ont fait et,
à l’aide d’un cycle d’amélioration continue, il ajuste et améliore les idées des autres dans son propre processus
si possible.
Il ne faut pas oublier que ces politiques doivent être centrées sur les activités à valeurs ajoutées pour les clients
internes et externes de l’entreprise. Ces premiers étant les collègues qui hériteront du travail effectué dans le
processus alors que les seconds sont les consommateurs de l’entreprise (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker,
2004 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010). Pour répondre rapidement aux demandes des
consommateurs, le leader s’assure que les chiffres montrant les besoins des consommateurs sont valides et
que les politiques internes de l’organisation se concentrent sur eux (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker, 2004 ;
Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010). De plus, dans l’ensemble, les processus de production ou
de gestion doivent être cohérents avec les objectifs de l’entreprise diminuant ainsi les comportements à valeur
non ajoutée pour le consommateur. Le leader doit comprendre, en effet, quels comportements sont à valeur
ajoutée et lesquels ne le sont pas, et comprendre l’impact de ces comportements sur les processus et la création
de valeurs pour les consommateurs (Emiliani, 2008).
Hoshin kanri fonctionne chez Toyota parce que, dans le respect des objectifs, les leaders appliquent les
comportements cohérents dans les Kaizen, enseignent aux employés et se développent. Il y a une rencontre
différente tous les jours pour regarder et discuter des indicateurs de performance qui doivent d’ailleurs être
cohérents avec les stratégies et les objectifs de l’entreprise. Habituellement, il ne doit pas y avoir une
abondance, mais la majorité des indicateurs devraient être non financiers et motiver les employés à générer les
bons comportements pour éliminer le gaspillage. Les objectifs de l’organisation devraient donc porter sur la
réalisation des piliers du Lean management, soit le Just-In-Time, la qualité totale, et la sécurité des employés.
Par contre, les objectifs doivent mesurer l’amélioration des processus vers ces piliers, et non directement le
travail des employés, ce qui fait qu’en ce sens les objectifs et les indicateurs doivent être simples à comprendre
pour l’ensemble des employés. Par exemple, Toyota utilise des outils visuels, comme des codes de couleurs et
des graphiques, pour que tous les employés soient en mesure de comprendre et voir les performances de
l’équipe. Cette façon de faire fait preuve de transparence quant à l’information en circulation et ne cache rien
sur l’état du travail qui doit être effectué.
L’un des principes fondamentaux chez Toyota est de ne jamais développer des objectifs à court terme au
détriment des gains à long terme. Les décisions des leaders se doivent de refléter cette philosophie, que ce soit
lors de l’élaboration d’objectifs, ou lors d’un kaizen. De plus, Toyota n’applique pas une gestion basée sur le
retour sur investissement (ROI), lequel se base sur des décisions à court terme. Les gestionnaires ne peuvent
calculer le fruit d’un investissement à long terme, comme la formation de personnel, la création d’un système
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Lean robuste, le développement des leaders et l’investissement dans la recherche et le développement. Toyota
ne croit pas utile d’essayer de calculer le retour sur investissement de chaque activité de l’entreprise, car l’accent
sera les ROI, un indicateur utilisé pour des résultats à court terme. Ce faisant, le système ne se rapprochera
jamais du Vrai Nord tout en assurant la pérennité à long terme de la compagnie.
Le leader ne doit jamais cesser de croire en sa mission. Il communique les objectifs de l’organisation, de manière
continuelle, afin que ceux-ci s’effacent de la mémoire des gens avec le temps (Bercaw, 2013). Il doit aligner les
ressources en fonction de cette mission et inspirer les gens à la réaliser (Bercaw, 2013), ce qui se fera par
l’accroissement du nombre de défis et de leurs difficultés tout en permettant aux parties prenantes de participer
à l’amélioration des processus qu’il gère en fonction de la vision et des directives de l’entreprise. En ce sens, le
leader doit créer des conditions et des structures spécifiques pour y arriver (Mann, 2014).
3. La construction de l’outil de mesure
À l’aide des informations recueillies lors de la recension des écrits, une banque d’items initiale sera développée
afin de couvrir l’ensemble des concepts liés au Lean leadership. Le contenu de cette banque sera ensuite évalué
par un panel d’experts pour être validé.
Le développement d’un instrument nécessite le suivi d’une démarche rigoureuse afin de concevoir un outil qui
respecte les qualités attendues d’un bon outil de mesure. Bertrand et Blais (2004) stipulent qu’un instrument de
mesure doit posséder certaines qualités : il doit être valide et fidèle. De plus, il doit inclure des items
discriminants (Churchill, 1979 ; DeVellis, 2012 ; Hinkin, 1998 ; Netemeyer, Bearden, et Sharma, 2003 ; Spector,
1992).
Pour ce faire, plusieurs auteurs ont proposé des démarches pour y arriver. Celle retenue porte plus
particulièrement sur les travaux de DeVellis (2012), de Bertrand et Blais (2004), de Hinkin (1998), de Churchill
(1979), de Spector (1992) et de Netemeyer et coll. (2003).
Cette section présente de façon détaillée chacune des étapes suivies pour élaborer et valider l’instrument de
mesure sur le Lean leadership.
La méthodologie
Plusieurs étapes ont été menées pour développer l’instrument de mesure. Tel que mentionné, ces étapes ont
été sélectionnées basées sur les recommandations de plusieurs auteurs qui s’intéressent à son élaboration.
Les étapes suivies, adaptées des travaux de DeVellis (2012), sont présentées à la figure 3. Toutefois, dans le
cadre de ce projet, les étapes 5 et 6, soit l’administration du questionnaire et la collecte de données, de même
17
que la purification de l’instrument de mesure, ne seront pas effectuées. Ce sont toutefois des étapes très
importantes pour évaluer la fidélité, la consistance interne de l’instrument et faire la validation de construit et
sont nécessaires pour que le questionnaire puisse être utilisé.
Étape 1 : Spécifier le domaine du construit
Cette étape a été effectuée lors de la recension des écrits au chapitre 2. Ainsi, le questionnaire est divisé en
quatre dimensions selon le modèle en diamant du Lean leadership de Liker : Se développer, enseigner et
développer les autres, supporter les Kaizen journaliers, ainsi que créer et aligner les buts. De plus, l’ensemble
de ces dimensions doit être teinté des valeurs de Lean : l’esprit de compétition, l’amélioration continue, le fait
d’aller sur le terrain, le travail d’équipe et le respect des autres.
Figure 4 : Étape de la création d’un instrument de mesure
Étape 2 et 3 : Générer une banque d’items et déterminer une échelle de mesure
En se basant sur les quatre dimensions du modèle en diamant et de la recension des écrits, une banque initiale
de 73 items a été conçue par le candidat. Cette banque a ensuite été organisée et divisée selon les quatre
dimensions du modèle en diamant. Chaque dimension comportait respectivement 12, 20, 24 et 17 items. Ces
questions ont été créées à l’aide des informations documentées au chapitre 2 sur le Lean leadership. Par la
18
suite, cette banque initiale d’items a été révisée par le candidat afin que les énoncés soient univoques, clairs,
observables et qu’ils reflètent bien les différents concepts désirés.
Une échelle de type Osgood a été accolée à chacun des énoncés. Ce type d’échelle, aussi appelée sémantique
différentielle, se caractérise par l’utilisation d’une paire de termes diamétralement opposés dans leurs définitions
qui sont placés sur un continuum pour chacun des énoncés. Dans le cas présent, l’échelle comporte 7 points
sur un continuum allant de « totalement en désaccord » jusqu’à « totalement d’accord ». Les personnes
consultées peuvent donc répondre à chacun des énoncés en encerclant le point sur l’échelle qui correspond le
mieux à leur point de vue. Cette échelle sera utilisée lors des étapes 5 et 6 de la création d’un instrument de
mesure, présentées dans la figure 4.
Étape 4 : Évaluation par les experts
L’objectif de cette étape est de procéder à la validation de contenu du questionnaire qui vise « l’adéquation de
l’échantillon d’items, dans la mesure où un ensemble spécifique d’items reflète le contenu du domaine »
(DeVellis, 2012). La validité de contenu est aussi très liée à la validation de critères et de construit, car « le
contenu du questionnaire devrait refléter la définition conceptuelle applicable à celle ce questionnaire »
(DeVellis, 2012).
Pour bien faire la distinction avec la validité de contenu, la validité de critères s’explique par le fait qu’il y a une
relation entre le résultat de l’instrument de mesure et un critère qui est empiriquement crédible par rapport au
construit (DeVellis, 2012). Par exemple, un leader ayant un score élevé à un questionnaire sur le Lean
leadership (construit), devrait passer plus de temps sur le plancher avec ses employés (critère) qu’un
gestionnaire ne pratiquant pas le Lean leadership. Dans le cas échéant, la corrélation entre le score du
gestionnaire et le critère devrait être forte. De plus, DeVellis (2012) introduit la validité prédictive. Elle utilise le
même principe que la validité de critères, par contre, le critère est remplacé par un construit en relation avec
l’instrument de mesure à l’étude. Partant du même exemple ci-dessus, le critère du temps passé sur le plancher
avec ses employés pourrait être remplacé par la serviabilité (construit). Ainsi, la corrélation entre les deux
construits devrait être positive.
Quant à elle, la validité de construit fonctionne de la même manière que la validité prédictive ; en étudiant la
relation entre des construits. Par contre, elle se décompose en 2 types de validité : la validité convergente et la
validité discriminante (Churchill, 1979 ; DeVellis, 2012 ; Hinkin, 1998). La validité convergente montre que le
construit étudié se comporte de la même manière qu’un autre construit qui étudie des concepts semblables.
Ainsi, en accumulant des scores pour deux construits, par exemple deux types de leadership semblable, la
corrélation entre les deux devrait être positive et élevée. La validité discriminante est l’opposé de la validité
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convergente. La corrélation se fera à l’aide d’un construit qui devrait être faiblement associé avec le construit à
l’étude. Par exemple, la corrélation entre un instrument de mesure sur le Lean leadership et le leadership
transactionnel devrait être très faible.
Dans le cadre de ce mémoire, seule la validation de contenu sera évaluée. En effet, cette validité englobe les 4
premières étapes de la figure 4 pour l’élaboration d’un instrument de mesure. Ainsi, si l’objectif d’atteindre une
validation de contenu n’est pas atteint, par définition, les items ne reflèteront pas le contenu du domaine. Il n’est
donc pas suggéré de débuter les étapes 5 et 6 de la création d’un instrument de mesure avant l’atteinte d’une
validation de contenu de l’instrument.
La démarche suivie pour élaborer l’instrument de mesure
Pour valider le contenu de l’instrument élaboré à l’aide d’experts, la méthode Delphi s’avère ici un excellent
choix. Celle-ci a fait son apparition dans les années 1950 lors d’une série d’études de la RAND Corporation
(Dalkey et Helmer, 1963). Principalement employée comme technique de prévision dans différents secteurs
d’activités (Schmidt, 1997), on s’en sert fréquemment pour le développement d’instruments de mesure et la
validation de contenu (Ferran Calabuig et Josep Crespo, 2009 ; Holey, Feeley, Dixon, et Whittaker, 2007 ; Jivraj
Shariff, 2015). S’appuyant sur la consultation d’un groupe d’experts (Schmidt, 1997), la méthode Delphi repose
sur un processus proposant une série d’interrogations répétées auprès de ce même groupe et s’effectue en
plusieurs étapes appelées « rondes ». La consultation des experts s’effectue généralement au moyen de
questionnaires où ceux-ci doivent émettre leurs opinions sur le contenu de manière anonyme, diminuant ainsi
le risque qu’ils s’influencent entre eux. Après l’interrogation initiale de chaque individu du groupe expert, les
rondes de questions suivantes sont accompagnées d’informations concernant les réponses de la ronde
précédente. Cette façon de faire donne l’occasion aux membres du groupe de reconsidérer et de changer les
réponses fournies précédemment et ce, à la lumière des réponses des autres membres. La méthode Delphi
permet aux experts de savoir si leurs évaluations des items sont en concordance avec les réponses du groupe
et même de reconsidérer leurs opinions.
Groupe expert : recrutement et composition
Le groupe expert constitué pour appliquer la méthode Delphi était composé d’experts en Lean Leadership. Trois
critères ont été retenus pour leur sélection : l’expérience en lien avec le sujet d’étude, le nombre d’années
d’expérience et les titres reliés au domaine (Lean Black Belt, Lean Six Sigma Black Belt, Lean sensei).
Ce recrutement s’est fait par courriel et la participation était volontaire. Afin d’identifier les experts potentiels, le
site du Mouvement québécois de la qualité et les sites de formations continues des Universités offrant au moins
un cours relié au Lean leadership ont été choisis. Ceux qui ont accepté de participer à l’étude ont été également
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invités à suggérer d’autres experts pour ajouter une méthode d’échantillonnage « boule de neige », afin
d’augmenter le nombre de participants (Dépelteau, 2011). À la suite du recrutement, 10 experts ont
volontairement pris part au projet.
Déroulement de la Delphi
Deux rondes d’interrogation ont été nécessaires pour cette étude. Le mode de communication privilégié lors des
différentes rondes du projet s’est fait par courriel, il a donc été facile de communiquer les informations
nécessaires aux experts par un moyen de communication qui assure une standardisation de l’information émise
tout au long du projet. Le site « Limesurveys » a été utilisé pour créer le questionnaire et amasser les données
des experts.
Comme il y a eu consensus entre les experts sur la pertinence des items présentés dans le questionnaire, il n’a
pas été nécessaire d’effectuer une troisième ronde de questionnement. La section suivante présente en détail
le déroulement des différentes rondes.
Ronde 1
En avril 2016, un premier courriel de sollicitation a été envoyé aux différents experts sélectionnés, puis un
courriel de rappel a été transmis au début du mois de mai 2016 pour augmenter le taux de participation. Lors
de la première collecte de données, 10 experts ont généreusement collaboré au projet, ils ont ensuite été
recontactés pour évaluer l’instrument de mesure dans un délai de 3 semaines et pouvaient ainsi remplir et
commenter le questionnaire à l’aide de « Limesurveys ».
Pour la première ronde, les experts ont été invités à évaluer la pertinence de chacun des items, fournir des
commentaires sur la qualité des questions et proposer l’ajout, le cas échéant, de nouvelles questions. Ils se sont
prononcés sur une échelle de pertinence en quatre points où 0 signifie que l’item n’est pas du tout pertinent
avec la dimension évaluée, 1 ; peu pertinent, 2 ; assez pertinent et 3 indiquant un item très pertinent. Un
pourcentage d’accord au aussi été créé. Cet indicateur a été calculé en dichotomisant les réponses de l’échelle
de mesure. En ce sens, les items jugés comme « Assez pertinent » ou « Très pertinent » amènent à conclure
que les juges sont en accord pour dire que ces items sont pertinents. Ceux jugés « Peu pertinent » ou « Pas
pertinent » ont été interprétés de manière à déduire que les juges sont en accord pour dire que ces items sont
non pertinents.
Il a été également demandé aux experts de fournir une appréciation globale dans le but d’évaluer l’adéquation
de l’ensemble des items présentés pour mesurer chacune des dimensions souhaitées. Les experts ont indiqué
si « oui » ou « non » les items présentés couvraient bien la dimension présentée.
21
Suite à la consultation des experts, une analyse quantitative descriptive a été effectuée afin de calculer la
moyenne des scores de pertinence pour chacune des questions initiales. Un item avec moyenne inférieure à
deux, donc un score n’étant pas jugé en moyenne « assez pertinent », a été éliminé du questionnaire. Une
moyenne d’appréciation globale des items pour la dimension a été calculée pour voir la perception générale du
panel sur le contenu de celle-ci. Cette moyenne est entre 0 et 1 alors qu’une moyenne de 1 signifie que
l’ensemble du panel évalue que les items couvrent la totalité du contenu de la dimension présenté.
Les experts avaient aussi la tâche d’émettre des commentaires afin de créer, modifier ou enlever des items du
questionnaire. Chaque commentaire a été séparé par dimension et selon le concept qu’il abordait, ensuite, une
analyse qualitative des différents énoncés a été faite. L’ensemble des commentaires a été pris en considération
lors de la refonte du questionnaire pour la deuxième ronde de collecte de données.
Ronde 2
Pour cette deuxième ronde, un questionnaire amélioré à l’aide des informations de la ronde 1 a été présenté
aux experts. Le groupe a évalué à nouveau la pertinence des items, en tenant compte des réponses des
membres du panel recruté à la ronde 1. Après l’évaluation des données recueillies et les modifications apportées
au questionnaire, les experts ayant participé à la première ronde ont été recontactés en juillet 2016 pour
réévaluer la pertinence des items. Des courriels de rappel leur ont aussi été envoyés fin juillet 2016 pour qu’ils
collaborent à nouveau. Pour cette deuxième ronde de collecte de données, 7 des 10 experts précédents ont
pris le temps d’évaluer le nouveau questionnaire. Dans un souci de constance, les experts ont aussi répondu
au questionnaire via le site « Limesurveys » pour cette deuxième ronde.
Une première analyse quantitative descriptive a permis de calculer la moyenne et l’écart-type de chacun des
items à l’aide de la même échelle de mesure de la ronde 1. Un item n’ayant pas une moyenne minimale de 2 a
été éliminé du questionnaire. La moyenne de l’appréciation globale des items de la dimension par les experts a
été calculée ainsi que le pourcentage d’accord entre les juges.
Afin de répondre plus correctement à l’objectif de recherche, une analyse d’accord inter juge a été menée. Elle
permet d’avoir une appréciation plus globale en évaluant le degré de concordance entre les experts.
La méthode de corrélation interclasse (ICC) a été réalisée question de mesurer le degré de concordance entre
les experts. Le calcul du coefficient interclasses est basé sur l’analyse de la variance des scores entre les juges.
L’ICC a été préféré au coefficient de Kappa de Cohen, limité à la mesure de l’accord entre deux juges. Selon
les circonstances, il existe plusieurs façons de calculer l’ICC, la réponse aux deux questions suivantes oriente
la manière la plus adéquate de procéder au calcul.
22
1. Est-ce que les juges donnent leur avis sur l’ensemble des items évalués ?
2. Est-ce que les juges participants représentent un échantillon de juge ou une population ?
Un échantillon d’experts a évalué l’ensemble des items. Ainsi, le coefficient est estimé à partir d’une analyse de
variance à deux facteurs aléatoires : les items et les juges, ainsi l’analyse de type « Two-way random » s’avérait
donc la plus pertinente. Comme cette recherche vise à évaluer le degré d’accord entre les juges et non la
consistance de l’évaluation des juges entre eux, l’option « Absolute agreement » a été choisie pour réaliser
l’analyse « Two-way random ». Le logiciel SPSS 21 a servi aux analyses statistiques.
Donc, deux coefficients ont alors été calculés :
• Le coefficient de corrélation interclasse (ICC) pour le questionnaire complet
• Le coefficient de corrélation interclasse (ICC) pour chaque dimension
Le tableau 2 présente les balises proposées par Cicchetti et Sparrow (1981) pour interpréter l’ICC, qui dans ce
cas-ci peut varier entre 0 et 1. Un ICC proche de 0 signifie un accord faible et tandis qu’un ICC supérieur à 0,75
démontre un excellent accord entre les experts.
Tableau 2 : Interprétation du coefficient de corrélation interclasses (ICC)
Kappa Interprétation
0,00 - 0,39 Accord faible
0,40 - 0,59 Accord acceptable
0,60 – 0,74 Bon accord
0,75 – 1,00 Accord excellent
Source : Cicchetti et Sparrow (1981)
Formulaire de consentement
Cette étude a été exemptée des comités à l’éthique de l’Université Laval. En effet, en vertu de l’Article 2.1 de
l’ÉPTC 2, comme cette recherche implique « une interaction avec des personnes qui ne sont pas elles-mêmes
visées par la recherche, en vue d’obtenir de l’information », il n’était pas obligatoire d’obtenir d’approbation du
panel d’experts. Par contre, cela impliquait de ne collecter aucune information personnelle sur les visiteurs.
23
4. Résultats
Dans le but de valider le contenu du questionnaire, seulement 2 rondes de la méthode Delphi ont été effectuées
pour amasser des données. Les résultats sont présentés dans ce chapitre. Dans un premier temps, on retrouve
les résultats des indicateurs plus globaux, par la suite, plusieurs tableaux, divisés par dimension du modèle en
diamant, présentent les résultats de l’analyse par item. La première ronde contenait 73 items et la deuxième
ronde en comptait 93.
Évaluation globale des items par dimension et résultat de l’ICC
Cette section des résultats veut montrer si les experts s’entendent sur le contenu représentant chacune des
dimensions et à quel degré ils le sont. Le tableau 3 présente les résultats de la corrélation interclasse pour
chaque dimension et pour l’ensemble des items du questionnaire. L’interprétation de cet indicateur est aussi
présentée. Les moyennes et écarts-types des évaluations globales des items pour chaque dimension et chaque
ronde y sont présentés pour montrer l’évolution des scores entre chaque ronde. On y trouve aussi la moyenne
des scores moyens des items pour l’ensemble des questions de l’outil de mesure.
Tableau 3 : Présentation des résultats pour l’ICC
Évaluation globale
Ronde 1 Ronde 2
Dimensions Moyenne Écart-
type Moyenne Écart-
type ICC
Interprétation ICC
Dimension 1 : Se développer 0,60 0,51 1,00 0,00 0,795 Excellent
Dimension 2 : Enseigner et développer les autres
0,70 0,48 1,00 0,00 0,852 Excellent
Dimension 3 : Supporter les Kaizen journaliers
0,50 0,52 1,00 0,00 0,912 Excellent
Dimension 4 : Créer une vision et aligner les buts
0,70 0,48 1,00 0,00 0,820 Excellent
Questionnaire complet (Moyenne des scores)
2,26 0,62 2,53 0,31 0,958 Excellent
Évaluation globale
L’évaluation globale a pour but de montrer si les experts s’entendent sur le contenu représentant chacune des
dimensions lors de chaque ronde. Les résultats du tableau 3 indiquent que le panel d’experts de la deuxième
ronde a jugé que les items présentés à la dimension 1 couvrent l’ensemble de celle-ci. Comparativement à la
ronde 1, ces résultats démontrent qu’il y a eu une nette amélioration, car la moyenne était de 0,60. Ainsi, les
commentaires et les questions émis par les experts ont permis d’élaborer des items afin de couvrir l’ensemble
24
du contenu de la dimension 1. Comme pour la dimension 1, les commentaires des experts ont amélioré
positivement le contenu du questionnaire de la dimension 2, passant d’une moyenne de 0,70 à une moyenne
parfaite de 1,00, ceux-ci jugeant que les items retrouvés dans le tableau 6 représentent bien l’ensemble des
points à évaluer pour la dimension 3 qui a aussi profité des commentaires des experts augmentant sa moyenne
de 0,50 à 1,00. En ce qui concerne la dernière dimension, les items présentés aux juges lors de la deuxième
ronde là couvrent bien. L’évaluation globale des items de cette dimension obtient une note moyenne parfaite de
1,00 comparativement à la ronde 1 qui est égale à 0,70.
Il est possible de remarquer que la moyenne des scores moyens pour l’ensemble du questionnaire augmente
entre les deux rondes. Par contre, lorsque l’on regarde l’écart-type, il diminue de moitié entre les rondes,
montrant qu’il y a un moins grand écart dans les réponses pour l’ensemble des juges.
ICC et interprétation
La corrélation interclasse permet de juger du pourcentage d’accord entre les juges pour l’évaluation de la
pertinence des items. Dans un premier temps, les différents calculs de l’ICC ont été effectués à l’aide des items
de la deuxième ronde. L’item 10 de la deuxième dimension et l’item 1 de la quatrième dimension n’ont pas été
pris en compte lors des calculs des ICC. Seuls ceux ayant présenté un score moyen minimal de 2,00 et qui
seront dans le questionnaire lors des étapes précédentes sont donc utilisés dans le calcul. Les scores de la
corrélation interclasse sont interprété selon le barème émis dans le tableau 2 dans le chapitre « Méthodologie »
et en fonction de ce barème, un accord entre 0 et 0,39 est estimé « faible », un accord entre 0,40 et 0,59 comme
« acceptable », un accord entre 0,60 et 0,74 jugé « bon » et un accord entre 0,75 et 1,00 est considéré comme
« excellent ».
L’ICC des dimensions montre un « excellent » degré d’accord entre les experts en ce qui concerne les scores
de pertinence des items du questionnaire. En effet, leur score est respectivement de 0,795, 0,852, 0,912 et
0,820, ce qui représente des scores au-dessus du barème de 0,75 émis par Cicchetti et Sparrow (1981). Lorsque
le calcul de l’ICC est appliqué à l’ensemble des items, celui-ci augmente à 0,958, soit un « excellent » degré
d’accord entre les experts pour l’ensemble des items présentés pour mesurer le Lean leadership.
Analyse des items par dimension
Cette section a pour but de présenter les analyses menées sur l’ensemble des items, effectuées à l’aide des
informations qualitatives et quantitatives des deux rondes de collecte de données. Les différents tableaux
présentent le pourcentage d’accord entre les experts ayant jugé l’item pertinent, la moyenne des scores de
pertinence, ainsi que l’écart-type. Par la suite, une décision a été prise à l’aide du pourcentage d’accord entre
les juges et la moyenne des scores et les commentaires des experts pour la première ronde. L’écart-type des
25
scores a été ajouté à la deuxième ronde. Un petit écart-type indique que les réponses des experts ne sont pas
divergentes.
En ce qui regarde la première ronde, il y a en tout cinq décisions possibles pour classer les items : question
conservée, question ajoutée, question ayant subi une modification mineure, question ayant subi une modification
majeure et question à éliminer. Les questions n’ayant pas reçu de commentaires négatifs, ayant un pourcentage
d’accord plus grand ou égal à 60 % et un score moyen de pertinence minimale de deux 2 ont été conservées
pour la deuxième ronde. Les questions ajoutées sont celles qui ont été développées à l’aide des commentaires
des experts. Certains items ont été créés par les experts et d’autres l’ont été à l’aide des commentaires.
Certaines questions ont reçu une modification mineure, ces items ont reçu une précision dans le libellé de la
question ou l’ajout d’une définition pour que l’énoncé soit plus clair. Si un item a reçu la décision de modification
majeure, le libellé de la question a été changé presque du tout au tout. De plus, les commentaires et les résultats
de l’analyse descriptive ont permis de cibler des items considérés non pertinents par les juges et ont dû être
éliminés du questionnaire.
Pour la deuxième ronde, il y a deux décisions possibles : question conservée et question à éliminer. Afin
d’évaluer les items qui seront conservés, le pourcentage d’accord doit être plus élevé que 70 %, le score de
pertinence moyen doit être plus grand que 2,00 et l’écart-type ne doit pas dépasser 1.
Dimension 1
Dans le tableau 4 de la page suivante, lorsque l’on compare les pourcentages d’accord et les moyennes des
scores entre la ronde 1 et la ronde 2, il est possible de voir une amélioration sur ces deux points pour presque
tous les items. En effet, 8 des 10 items comparés montrent un pourcentage d’accord et un score de pertinence
moyen égal ou plus grand lors de la deuxième ronde. À noter que cinq des items ont un pourcentage d’accord
de 100 % et aucun item de la première ronde ne présente un pourcentage aussi élevé. Lors de la deuxième
ronde, un item montre un score moyen de pertinence parfait de 3,00, ce qui n’est pas observable lors de la
première ronde. Malgré un écart-type plus grand que 1, l’item « Vous avez une bonne relation avec un mentor »
a été conservé, car le pourcentage d’accord et le score moyen de pertinence montrent que l’item a sa place
dans le questionnaire.
Si l’on regarde la colonne « décision » pour les douze questions de la première ronde, deux items ont été
éliminés, dû à un pourcentage d’accord et à une moyenne trop faible. Ainsi, 16,7 % des questions de la première
ronde ont été éliminées, puis deux questions ont été modifiées de façon majeure et huit questions ont été
conservées, représentant respectivement 16,7 % et 66,7 %. Cinq questions ont été ajoutées. Des quinze
questions de la deuxième ronde, un item a été éliminé en raison d’un pourcentage d’accord trop faible.
26
L’ensemble des items restants a donc été conservé. Le tableau 4 montre le pourcentage d’accord, la moyenne
des scores de pertinence donnée par les experts pour chacun des items lors de chacune des rondes en plus de
l’écart-type lors de la ronde 2.
Tableau 4 : Résultats pour la dimension 1 ; Se développer
Ronde 1 (n = 10) Ronde 2 (n = 7)
Questions PA M Décision PA M ÉT Décision
Vous êtes en mesure de mettre de côté vos croyances afin d’être ouvert aux nouvelles situations d’apprentissage.
60 % 1,90 Éliminée - - - -
Vous tentez d’améliorer votre productivité en maintenant un mode de vie sain.
50 % 1,50 Éliminée - - - -
Votre environnement de travail vous permet de participer à des projets ayant des objectifs ambitieux.
- - Ajoutée 57,1 % 2,00 1,00 Éliminée
Les événements d’amélioration continue qui se réalisent au sein de votre organisation vous permettent d’apprendre encore de nouvelles choses.
90 % 2,60 Conservée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Il est important pour vous de comprendre les processus que vous gérez.
90 % 2,70 Conservée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Aller sur le terrain vous permet de vous développer par rapport aux fondements de l’approche Lean.
90 % 2,70 Conservée 100 % 3,00 0,00 Conservée
Vous avez une bonne relation avec un mentor.
70 % 2,00 Conservée 85,7 % 2,29 1,11 Conservée
Des occasions s’offrent à vous d’observer sur le terrain un mentor pour vous aider dans vos apprentissages sur le Lean.
80 % 2,10 Conservée 71,4 % 2,29 0,95 Conservée
Vous pouvez compter, au sein de l’organisation, sur un mentor pour vous donner des conseils dans l’application des principes Lean.
80 % 2,30 Conservée 71,4 % 2,29 0,95 Conservée
La possibilité d’avoir un mentor est un élément important dans votre développement par rapport à Lean.
90 % 2,40 Conservée 100 % 2,43 0,54 Conservée
Vous accordez beaucoup d’importance à apprendre le kata (méthode) avec lequel vous gérer les projets d’amélioration que vous mettez en place.
80 % 2,60 Modification
majeure 85,7 % 2,29 0,76 Conservée
27
Si vos projets d’amélioration n’atteignent pas les objectifs visés, vous réalisez un cycle d’apprentissage sur ceux-ci pour comprendre les opportunités d’améliorations de votre procédé de gestion.
60 % 2,10 Modification
majeure 85,7 % 2,57 0,79 Conservée
Vous avez le sentiment que votre compréhension des processus peut être améliorée.
80 % 2,20 Conservée 100 % 2,43 0,54 Conservée
Votre cycle d’apprentissage se fait dans la quête de répondre aux différents objectifs de l’organisation (le Vrai Nord).
- - Ajoutée 100 % 2,57 0,54 Conservée
Vous recherchez les occasions d’apprentissage sur l’amélioration continue.
- - Ajoutée 85,7 % 2,57 0,79 Conservée
Vous pouvez compter sur un réseau d’échange et de partage des meilleures pratiques en amélioration continue.
- - Ajoutée 85,7 % 2,14 0,69 Conservée
Vous investissez de votre temps personnel pour développer vos compétences en amélioration continue.
- - Ajoutée 71,4 % 2,29 0,95 Conservée
Dimension 2
Pour cette deuxième dimension, il est possible de voir dans le tableau 5 ci-dessous, le pourcentage d’accord
entre la ronde 1 et 2 a augmenté pour la majorité des items. En effet, 13 des 18 items comparables ont eu un
pourcentage d’accord plus grand ou égal à la première ronde. Il y a d’ailleurs 17 questions, en comptant les
questions ajoutées pour la deuxième ronde, avec un pourcentage d’accord de 100 %. Il en va de même pour la
moyenne des scores de pertinence, où 13 questions sur 18 ont majoritairement un score plus élevé pour la
deuxième ronde.
Lors de la première ronde, 2 questions sur 20, représentant 10 % des items, ont été éliminées, car leur
pourcentage d’accord et leur score moyen étaient trop bas. De plus, 10 % des items ont été modifiés de façon
mineure et 16 items sur 20, donc 80 %, ont été conservés. En ce qui concerne la deuxième ronde, 3 des 28
items sont éliminés, le pourcentage d’accord étant trop faible. Par contre, 89,3 % des items ont été gardés. Le
tableau 5 montre le pourcentage d’accord, la moyenne des scores de pertinence donnée par les experts pour
chacun des items lors de chacune des rondes en plus de l’écart-type lors de la ronde 2.
Tableau 5 : Résultats pour la dimension 2 ; Enseigner et développer les autres.
Ronde 1 (n = 10) Ronde 2 (n = 7)
Questions PA M Décision PA M ÉT Décision
Vos employés vous perçoivent comme un modèle.
60 % 1,70 Éliminée - - - -
28
Vos employés ne sont pas responsables de leurs échecs.
50 % 1,60 Éliminée - - - -
Vos employés ne sont pas responsables des problèmes que vous rencontrez.
70 % 2,10 Conservée 57,1 % 2,14 1,07 Éliminée
Dans des situations stressantes, votre niveau de tolérance par rapport à vos employés ne change pas.
60 % 2,00 Conservée 57,1 % 2,00 1,00 Éliminée
Il est facile pour vous de mettre de côté vos préférences personnelles lors de vos interventions.
80 % 2,00 Conservée 28,6 % 1,57 0,98 Éliminée
Le transfert des connaissances à vos employés fait partie de votre quotidien.
100 % 2,80 Conservée 100 % 2,86 0,38 Conservée
L’enseignement que vous réalisez auprès de vos employés se fait sur le terrain.
100 % 2,60 Conservée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Vous connaissez les aspects précis sur lesquels vos employés doivent s’améliorer.
90 % 2,70 Conservée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Faire part de vos connaissances à vos employés est important pour vous.
90 % 2,70 Conservée 100 % 2,86 0,38 Conservée
Vous n’essayez pas de mettre un visage sur la cause des problèmes qui surviennent.
80 % 2,40 Conservée 85,7 % 2,57 0,79 Conservée
Les personnes avec qui vous transigez trouvent que vous prenez le temps nécessaire pour les écouter.
90 % 2,50 Conservée 100 % 2,43 0,54 Conservée
Vous sentez que vous contribuez au succès de vos employés.
90 % 2,40 Conservée 85,7 % 2,14 0,69 Conservée
Vous avez confiance en vos employés.
80 % 2,40 Conservée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Vous créez des défis pour favoriser le développement continu de vos employés.
100 % 2,80 Conservée 100 % 2,86 0,38 Conservée
Les principes et les valeurs Lean (une mentalité axée sur les défis, pensés en termes d’amélioration continue, aller voir sur le terrain, le travail d’équipe et le respect des autres) sont au cœur de vos enseignements à vos employés.
100 % 2,70 Modification
mineure 100 % 2,86 0,38 Conservée
Dans vos enseignements, vous utilisez auprès de vos employés des cycles rapides de résolution de problème (kata) pour favoriser l’intégration de leurs connaissances.
90 % 2,40 Conservée 100 % 2,43 0,54 Conservée
29
Vos employés sentent que vous répondez aux besoins qu’ils soulèvent.
70 % 2,10 Conservée 100 % 2,57 0,54 Conservée
Vous enseignez à vos employés à réfléchir à la solution du problème avant de venir à vous.
90 % 2,40 Modification
mineure 85,7 % 2,57 0,79 Conservée
Vous avez recours au management visuel pour l’évaluation continue du rendement de vos employés.
80 % 2,00 Conservée 85,7 % 2,43 0,79 Conservée
La progression de vos employés est évaluée dans une perspective à long terme.
80 % 2,40 Conservée 100 % 2,43 0,54 Conservée
Vous réservez des périodes d’apprentissage régulières pour vos employés.
- - Ajoutée 100 % 2,43 0,54 Conservée
Vous vous assurez de toujours faire un suivi sur les apprentissages concrets et les transferts de connaissances suite à une formation.
- - Ajoutée 85,7 % 2,57 0,79 Conservée
Vous créez toujours des défis en fonction de la condition ciblée et les cycles du PDCA.
- - Ajoutée 71,4 % 2,00 0,82 Conservée
Lors d’un kaizen, il y a toujours un dialogue entre vous et vos employés.
- - Ajoutée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Vous formez vos employés pour qu’ils apprennent comment résoudre un problème.
- - Ajoutée 100 % 3,00 0,00 Conservée
Vous posez des questions au mentoré pour l’aligner dans le corridor de penser des étapes de résolution de problème (kata).
- - Ajoutée 71,4 % 2,14 0,90 Conservée
Vous laissez le mentoré trouver la solution en poussant sa réflexion avec des questions.
- - Ajoutée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Vous savez quelles seront les prochaines étapes dans le cycle de résolution d’un problème (kata) pour bien guider le mentoré dans ces différentes étapes.
- - Ajoutée 85,7 % 2,57 0,79 Conservée
Vous n’avez pas d’idées préconçues de la solution.
- - Ajoutée 100 % 2,14 0,38 Conservée
Vous apprenez à vos employés les étapes d’un cycle de résolution de problème 1 défi à la fois.
- - Ajoutée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Dimension 3
Pour cette dimension, il est possible de constater, dans le tableau 6 à la page suivante, que le pourcentage
d’accord entre les juges est plus grand lors de la deuxième ronde pour presque l’ensemble des items. Lorsque
30
l’on regarde les items comparables entre les rondes, 18 sur 20 ont un pourcentage d’accord plus grand ou égal
à la ronde précédente. Par la suite, 15 des 28 questions rapportent un pourcentage d’accord de 100 %
comparativement à 2 questions lors de la première ronde. Il est possible de faire le même constat lorsque les
moyennes des scores de pertinence entre les deux rondes sont comparées. En effet, lors de la deuxième ronde,
18 des 20 questions ont un score plus grand ou égal à la première ronde, de plus, trois questions montrent un
score moyen parfait de 3,00.
En ce qui concerne les différentes décisions, quatre items ont été éliminés lors de la première ronde, car leurs
pourcentages d’accord sont trop faibles et la moyenne des scores est inférieure à 2,00. Par la suite, quatre
questions ont été modifiées de façon mineure, et 2 de façon majeure. Pour la deuxième ronde, l’ensemble des
items a été conservé, et bien que deux des items aient un écart-type plus élevé que le barème choisi, le
pourcentage d’accord et la moyenne des scores des deux items sont assez élevés pour que les questions soient
gardées. Le tableau 6 montre le pourcentage d’accord, la moyenne des scores de pertinence donnée par les
experts pour chacun des items lors de chacune des rondes en plus de l’écart-type lors de la ronde 2.
Tableau 6 : Résultats pour la dimension 3 ; Supporter les Kaizen journaliers.
Ronde 1 (n = 10) Ronde 2 (n = 7)
Questions PA M Décision PA M ÉT Décision
Selon vous, l’opinion d’experts doit être entendue.
70 % 1,90 Éliminée - - - -
Les équipes d’amélioration continue ne sont jamais contraintes par un manque de ressources.
50 % 1,70 Éliminée - - - -
Les réactions négatives des employés lors de changements ne durent pas très longtemps.
50 % 1,50 Éliminée - - - -
L’amélioration continue vous permet d’avoir un regard différent sur vos comportements de gestion.
60 % 1,90 Éliminée - - - -
Ce sont tous les processus qui peuvent être améliorés.
90 % 2,40 Conservée 100 % 2,43 0,54 Conservée
Les personnes concernées par l’amélioration d’un processus sont perçues comme des parties prenantes.
70 % 2,10 Modification
mineure 85,7 % 2,43 0,79 Conservée
Vos employés ont assurément plus de connaissances sur les processus que vous.
70 % 2,20 Conservée 85,7 % 2,29 1,11 Conservée
La compréhension d’un problème est principalement faite sur le terrain.
80 % 2,20 Modification
mineure 85,7 % 2,29 0,76 Conservée
Vous utilisez des outils de gestion qui se concentrent sur l’amélioration des processus.
90 % 2,40 Modification
mineure 100 % 2,57 0,54 Conservée
31
Vous participez à des événements d’amélioration internes lorsque vous en avez l’occasion.
90 % 2,40 Modification
mineure 71,4 % 2,43 0,98 Conservée
Les événements d’amélioration continue sont grandement encouragés dans votre organisation.
100 % 2,90 Conservée 100 % 3,00 0,00 Conservée
Lors de la réalisation de changements, vous faites confiance à vos chefs d’équipes.
80 % 2,40 Conservée 100 % 2,57 0,54 Conservée
Lors d’un événement d’amélioration continue, les idées apportées par les gestionnaires ne doivent pas être prises davantage en considération.
60 % 2,00 Conservée 85,7 % 2,43 0,79 Conservée
Les solutions apportées par l’amélioration continue sont adaptées au milieu et circonstance du processus.
70 % 2,10 Conservée 85,7 % 2,57 0,79 Conservée
Vous prenez le temps d’identifier des opportunités d’améliorations.
90 % 2,60 Conservée 100 % 3,00 0,00 Conservée
L’élimination de gaspillages se fait tous les jours.
80 % 2,60 Conservée 100 % 2,86 0,38 Conservée
Vous respectez l’ordre des différentes
étapes d’une résolution de problème :
Définir le problème, Diviser le problème en partie gérable, Identifier les causes racines, Fixer une cible d’amélioration, Choisir la solution la plus appropriée, Implanter la solution, Étudier les impacts, Ajuster la solution
80 % 2,30 Conservée 85,7 % 2,43 0,79 Conservée
Lorsqu’un nouveau standard de qualité est émis, il est maintenu avec le temps.
70 % 2,40 Conservée 100 % 2,43 0,54 Conservée
Toutes les occasions sont bonnes pour augmenter la performance des processus.
90 % 2,50 Conservée 71,4 % 2,43 0,98 Conservée
Vous restez au fait sur ce qui se passe dans le reste de l’organisation.
90 % 2,60 Conservée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Vous savez que le reste de l’organisation est affecté par vos décisions.
70 % 2,00 Conservée 85,7 % 2,43 0,79 Conservée
Vos employés sentent qu’ils jouent un rôle dans l’amélioration des services.
100 % 2,90 Conservée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Vous comprenez l’importance des différents outils Lean pour créer des opportunités d’amélioration.
80 % 2,50 Modification
mineure 100 % 2,71 0,49 Conservée
Vous tentez d’améliorer votre utilisation des outils d’amélioration continue au quotidien.
80 % 2,30 Modification
mineure 85,7 % 2,43 0,79 Conservée
32
La gestion courante est en relation avec les objectifs globaux et les objectifs locaux.
- - Ajoutée 100 % 2,57 0,54 Conservée
Vous allez sur le terrain pour appliquer une gestion en temps réel.
- - Ajoutée 100 % 3,00 0,00 Conservée
L’ensemble des parties prenantes de votre processus utilisent des indicateurs de performances.
- - Ajoutée 100 % 2,57 0,54 Conservée
La revue quotidienne des indicateurs de performance en équipe devant une station visuelle fait partie intégrante de la gestion journalière des opérations.
- - Ajoutée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Vous libérez des ressources régulièrement pour participer aux événements d’amélioration continue.
- - Ajoutée 100 % 2,43 0,54 Conservée
Vous êtes flexible dans l’exécution des événements d’amélioration continue afin de minimiser l’impact sur les opérations.
- - Ajoutée 85,7 % 2,29 0,76 Conservée
Vous êtes conscient que le changement est plus difficile pour certains individus
- - Ajoutée 85,7 % 2,43 1,13 Conservée
Vous savez comment influencer positivement les individus qui acceptent difficilement le changement.
- - Ajoutée 85,7 % 2,57 0,79 Conservée
Dimension 4
À la page suivante, dans le tableau 7, il est possible de constater que la quatrième dimension montre de
meilleurs résultats lors de la deuxième ronde. En effet, 11 des items sur les 12 pouvant être comparés montrent
un meilleur pourcentage d’accord. De plus, 15 des 22 items, soit 68,18 % des items de la deuxième ronde
relatent un pourcentage d’accord de 100 % comparativement à 11,76 % pour la ronde précédente. Lorsque la
moyenne des scores de pertinence entre les deux rondes est évaluée, 8 de 12 questions de la ronde deux
affichent un score plus grand ou égal à la ronde un. Par contre, aucun item ne s’illustre avec un score parfait de
3,00 pour les deux rondes.
C’est dans cette dimension que l’on retrouve le plus d’items écartés lors de la ronde initiale. Ainsi, 5 items ont
été éliminés, car le pourcentage d’accord est trop faible et la moyenne des scores de pertinence est plus bas
que 2,00. De plus, 3 items ont subi une modification mineure et un seul a été modifié de façon majeure. Il est
possible de constater qu’un item a été éliminé lors de la deuxième ronde à cause d’un pourcentage d’accord
trop faible et une moyenne trop baisse, le reste ont été conservés. Le tableau 7 montre le pourcentage d’accord,
33
la moyenne des scores de pertinence donnée par les experts pour chacun des items lors de chacune des rondes
en plus de l’écart-type de la ronde 2.
Tableau 7 : Résultats pour la dimension 4 ; Créer une vision et aligner les buts.
Ronde 1 (n = 10) Ronde 2 (n = 7)
Questions PA M Décision PA M ÉT Décision
Vous gardez en tête d’atteindre la perfection
40 % 1,50 Éliminée - - - -
Vous sondez vos employés lors de la création des objectifs locaux.
70 % 1,80 Éliminée - - - -
L’ensemble de vos objectifs a été réalisé.
40 % 1,60 Éliminée - - - -
Vos objectifs tendent vers les principes de juste à temps.
40 % 1,40 Éliminée - - - -
Vos objectifs tendent vers les principes de qualité totale.
50 % 1,30 Éliminée - - - -
Vous ne gérez pas en fonction des retours sur investissements.
80 % 2,10 Conservée 42,9 % 1,57 0,79 Éliminée
Un bénéfice à long terme ne sera jamais mis de côté pour un bénéfice à court terme.
80 % 2,30 Conservée 85,7 % 2,14 0,69 Conservée
Vous savez concrètement ce que les clients désirent.
100 % 2,80 Conservée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Selon vous, concentrer les objectifs vers la satisfaction des clients apportera des résultats.
80 % 2,40 Conservée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Le développement d’objectifs globaux se fait de manière systémique.
90 % 2,50 Modification
mineure 100 % 2,86 0,38 Conservée
Il est important de ne jamais censurer certaines informations sur l’état du travail que les employés doivent réaliser.
90 % 2,50 Conservée 100 % 2,29 0,49 Conservée
Vous partagez les accomplissements de vos équipes à l’ensemble de l’organisation.
80 % 2,40 Conservée 100 % 2,57 0,54 Conservée
Vos employés connaissent votre mission.
90 % 2,50 Modification
mineure 100 % 2,86 0,38 Conservée
Vos employés comprennent l’ensemble de vos objectifs locaux.
100 % 2,80 Modification
mineure 100 % 2,86 0,38 Conservée
Vos objectifs locaux tentent d’améliorer la performance globale d’un processus (chaîne de valeur).
80 % 2,10 Modification
majeure 100 % 2,86 0,38 Conservée
34
Vos objectifs tendent vers des principes de sécurité des employés.
80 % 2,00 Conservée 85,7 % 2,43 0,79 Conservée
Vos objectifs sont reliés à des indicateurs observables par tous.
90 % 2,40 Conservée 100 % 2,86 0,38 Conservée
Si l’ensemble de vos objectifs a été réalisé, vous élevez le niveau de difficulté de vos objectifs pour rester ambitieux.
- - Ajoutée 85,7 % 2,14 0,69 Conservée
Vous analysez les tendances des indicateurs de performance (KPI) et mettez en place des actions pour agir sur les causes racines.
- - Ajoutée 100 % 2,86 0,38 Conservée
Vous partagez les indicateurs de performance (KPI) avec vos employés, peu importe le niveau dans l’organisation
- - Ajoutée 85,7 % 2,43 0,79 Conservée
Vous adaptez les indicateurs de performance (KPI) aux différents environnements de travail.
- - Ajoutée 100 % 2,71 0,49 Conservée
Les idées d’amélioration choisies sont en lien avec la vision et les stratégies de l’organisation.
- - Ajoutée 100 % 2,86 0,38 Conservée
Vos employés connaissaient la vision de l’organisation
- - Ajoutée 100 % 2,86 0,38 Conservée
Votre mission est cohérente avec la vision de l’entreprise
- - Ajoutée 85,7 % 2,71 0,76 Conservée
La sélection judicieuse d’initiatives d’amélioration continue devrait permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques (Vrai Nord).
- - Ajoutée 100 % 2,86 0,38 Conservée
L’évaluation annuelle est basée sur la contribution de l’employé à l’intérieur du processus.
- - Ajoutée 85,7 % 2,43 0,79 Conservée
Vous supportez les décisions de l’organisation en matière d’amélioration continue.
- - Ajoutée 100 % 2,86 0,38 Conservée
35
5. Discussion
Malgré un grand nombre d’articles et de livres sur le sujet, aucun outil n’a, à ce jour, été pour mesurer les
comportements et les attitudes propres au Lean leadership chez les gestionnaires intermédiaires. La présente
étude avait donc comme objectif de combler ce besoin en développant un questionnaire évaluant
comportements propres au Lean Leadership. Tel que mentionné dans la problématique, il existe actuellement
un écart entre ce qui est attendu des gestionnaires et des leaders d’une organisation (comportements et
philosophie voulus) et ce qui se fait réellement dans les organisations (comportement et philosophie réels).
L’instrument développé vise donc à mesurer les comportements et attitudes actuels du gestionnaire
intermédiaire dans le but les comparer aux bonnes pratiques qui découlent des principes du Lean Leadership.
Pour répondre à ces objectifs de recherche, cette étude s’est articulée autour des trois premières étapes de la
création d’un instrument de mesure : définir le domaine d’étude, créer une banque initiale d’items et mener une
validation de contenu de l’instrument à l’aide d’experts. En utilisant le modèle en diamant du Lean leadership,
la recension des écrits scientifiques a permis d’identifier les principes du Lean Leadership à mesurer, ce qui a
permis de définir le domaine d’étude. C’est à partir de ces principes qu’une banque initiale d’items a été générée
selon les 4 dimensions du modèle. Puis, l’étape de validation du contenu du questionnaire a été réalisée à l’aide
de la méthode DELPHI en utilisant plusieurs statistiques : pourcentage d’accord entre les juges, score moyen
de pertinence des items, score global d’appréciation des items pour chaque dimension et corrélation interclasse.
La première ronde de collecte de données a permis de combler le contenu que les experts considéraient comme
manquant dans la banque initiale d’items qui leur a été présentée. Un score parfait a été attribué à chacune des
dimensions pour l’évaluation globale des items lors de la deuxième ronde. Les experts ont donc jugé que
l’ensemble des concepts voulus chez un gestionnaire intermédiaire dans un environnement Lean était présent
dans l’instrument de mesure. La première ronde a aussi permis de bonifier les scores de pertinence des items
lors de la deuxième ronde pour l’ensemble du questionnaire, tel que le démontrent les tableaux de résultats
pour chaque dimension. Premièrement, le pourcentage d’accord de pertinence entre les juges augmente entre
les deux rondes, il y a ensuite un plus grand pourcentage de questions ayant un pourcentage d’accord de 100 %
entre la première et la deuxième ronde. Troisièmement, la moyenne des scores de pertinence a augmenté pour
une grande majorité des items et quatrièmement, certains items de la deuxième ronde ont un score moyen
parfait de 3,00, ce qui n’est pas observable lors de la première ronde. Cette augmentation de pourcentage
d’accord élevé, celle de la moyenne des scores de pertinence et la diminution de l’écart-type montrent qu’il y a
une moins grande variation dans les réponses des experts. De plus, pour presque l’ensemble des items de la
deuxième ronde, le pourcentage d’accord, la moyenne des scores de pertinence et l’écart-type respectent les
barèmes minimaux afin de les considérer comme pertinents. En ce sens, les items présentés expliquent la
36
variable à l’étude pour chacune des dimensions. On peut ainsi conclure que le panel d’experts tend à juger la
pertinence des différents items pour expliquer le Lean leadership de manière univoque.
Venant appuyer cette déclaration, la corrélation interclasse, un indicateur montrant un degré d’accord entre les
juges pour le questionnaire complet, montre que l’accord est excellent entre eux. Cette interprétation du degré
d’accord est aussi vraie lorsque la corrélation interclasse est effectuée pour chaque dimension.
L’arrêt du processus de collecte de données dans la deuxième ronde signifie que les résultats obtenus alors
répondent aux deux objectifs de recherches : créer un instrument de mesure présentant l’ensemble des
concepts voulu chez un gestionnaire intermédiaire dans un environnement Lean et valider le contenu de cet
instrument de mesure. En effet, après évaluation des résultats issus de la seconde ronde, une troisième ronde
de collecte de données n’a pas été nécessaire. Premièrement, l’ensemble des experts qui ont participé à la
deuxième ronde ont jugé que l’ensemble des items des différentes dimensions du questionnaire couvrait les
aspects importants du Lean leadership. Il est d’ailleurs possible de le constater lorsqu’on regarde l’unanimité
des réponses dans l’évaluation globale des items pour chaque dimension. Deuxièmement, l’ICC du
questionnaire complet montre un accord presque parfait entre les experts sur la pertinence des items du
questionnaire ce qui indique que les questions conservées lors de la deuxième ronde sont assez pertinentes ou
très pertinentes pour mesurer le Lean leadership. Ainsi, les résultats sont satisfaisants en termes de validité de
contenu.
Principaux constats tirés des résultats
À la lumière des résultats de la présente étude, certains items ont été jugés non pertinents par les experts bien
que les articles scientifiques et les livres sur le Lean leadership recommandaient d’évaluer ces comportements
et attitudes. Ces items sont discutés séparément selon leur dimension respective.
Première dimension : Se développer
Pour ce qui est de la première dimension, trois questions ont été éliminées. Il est possible que l’item ; « Vous
êtes en mesure de mettre de côté vos croyances afin d’être ouvert aux nouvelles situations d’apprentissage » a
porté à confusion. Comme l’affirment la plupart des auteurs sur le sujet, la mentalité des gestionnaires dans un
environnement Lean est très différente si l’on compare ce qui est enseigné dans les écoles de gestion
occidentales. Pour une personne qui débute dans un environnement Lean, il est nécessaire de mettre certaines
croyances de côté pour ajuster ses comportements et sa vision de façon afin d’être cohérent avec le mode de
gestion. Cette personne doit donc être ouverte aux opportunités d’apprentissages et écouter ce que son mentor
lui dit. Il est possible que la confusion rapportée par les experts provienne du fait que l’énoncé stipule qu’il faille
mettre ses croyances de côté. Les experts n’ont peut-être pas perçu cet énoncé comme un ajustement du mode
37
de gestion occidentale vers un mode de gestion Lean, mais plutôt comme le fait de mettre les croyances du
mode de gestion Lean de côté. Ainsi, l’ambigüité de l’énoncé a été un frein à sa rétention dans le questionnaire.
L’item : « Vous tentez d’améliorer votre productivité en maintenant un mode de vie sain. » n’a pas été conservé
en raison de sa non-pertinence. L’objectif de cet énoncé est de stipuler qu’en adoptant un mode de vie sain, la
personne devient plus efficace au travail et peut apprendre davantage en effectuant plus de défis et de cycles
d’apprentissage. Cet item semble toutefois moins pertinent pour expliquer un concept de la première dimension,
car il s’applique dans l’ensemble des sphères de la vie, et non uniquement au travail ou dans un environnement
Lean. Ainsi, on peut comprendre que les experts n’aient pas jugé pertinent d’utiliser cet item parce qu’il est trop
général et non spécifique au Lean leadership.
L’item « Votre environnement de travail vous permet de participer à des projets ayant des objectifs ambitieux. »
n’a pas été conservé lors de la deuxième ronde malgré qu’il ait été créé en fonction d’un commentaire d’un
expert. Ce commentaire faisait directement référence à l’esprit de compétition des différents leaders, qui doivent
avoir des défis pour apprendre et améliorer les processus de l’organisation. Par contre, l’énoncé semblait mal
formulé et ne prenait pas en compte l’aspect d’apprentissage derrière les objectifs ambitieux. L’item était donc
trop vague et n’incluait pas de terme qui relie l’idée des objectifs ambitieux dans un environnement de travail au
concept spécifique du Lean leadership, soit la motivation pour le cycle d’apprentissage. Ainsi, les experts ont
peut-être jugé que cet item n’apportait rien de supplémentaire à la première dimension.
Deuxième dimension : Enseigner et développer les autres
Dans cette deuxième dimension, cinq items n’ont pas été conservés, dont deux lors de la première ronde et
trois lors de la deuxième ronde.
Le premier item à ne pas avoir été jugé pertinent lors de la première ronde est : « Vos employés vous perçoivent
comme un modèle. » Cet item a été créé, car plusieurs auteurs mentionnent que les leaders doivent représenter
un modèle à suivre pour les employés. Par contre, l’énoncé fait appel à la perception du leader sur l’évaluation
de ses employés envers ses comportements, rendant ainsi l’énoncé difficile à observer et à évaluer. Plutôt il
aurait pu évaluer l’intention du leader d’être un modèle pour ses employés, rendant ainsi l’item plus facile à
observer tout en conservant le but initial de la question.
L’item : « Vos employés ne sont pas responsables de leurs échecs. » a aussi été éliminé lors de la première
ronde. De même, l’item : « Vos employés sont ne sont pas responsables des problèmes que vous rencontrez. »,
lequel se voulait une manière différente d’exprimer la même idée, qui a été conservé lors de la première ronde
a été éliminé lors de la deuxième. Ces énoncés semblent importants, car les gestionnaires ne doivent pas mettre
la faute sur un employé lorsqu’un problème survient puisque cela crée un environnement où les employés ont
38
peur d’émettre des commentaires ou d’avouer qu’un problème est survenu. La mentalité Lean veut que les
leaders se concentrent sur le processus qui a amené les employés à faire des erreurs. Par contre, après
l’évaluation des autres items jugés par les experts, l’item : « Vous n’essayez pas de mettre un visage sur la
cause des problèmes qui surviennent. » semble mieux capturer cette idée, ce qui a pu encourager les experts
à le conserver seulement parce qu’il définit plus précisément le concept voulu et du même coup, ils ont purifié
le questionnaire de deux questions.
Le prochain item : « Lors de situations stressantes, votre niveau de tolérance par rapport à vos employés ne
change pas. », a été conservé lors de la première ronde, mais éliminé lors de la deuxième. Les experts ont
probablement jugé cet énoncé utopique. Le Lean management rend la tâche plus anxiogène, ce qui peut
stresser inévitablement les leaders qui sont moins tolérants. Cela peut peut-être s’observer chez les leaders qui
ne maîtrisent pas encore totalement le kata.
Ensuite, l’énoncé : « Il est facile pour vous de mettre de côté vos préférences personnelles lors de vos
interventions. » est un autre item ayant été conservé en première ronde, mais éliminé lors de la deuxième. Il fait
référence au principe qu’il est nécessaire, dans d’un cycle d’apprentissage, que la méthode du kata soit
respectée, et que la solution soit adaptée à l’environnement de travail, peu importe ses préférences
personnelles. Or, les experts ont jugé que cet item n’est pas pertinent. À ce titre, Liker et Convis (2012)
mentionnent qu’il est possible, quoique rarement, que le mentor dicte une solution dans des cas où il y a une
réponse précise, ou que le mentor sait que l’idée de son élève ne fonctionne pas. Ainsi, il est possible que les
experts n’aient pas considéré cet item pertinent en raison de son caractère circonstanciel.
Troisième dimension : Supporter les Kaizen journaliers
Pour cette troisième dimension, quatre items ont été éliminés lors de la première ronde.
Le premier item à avoir été éliminé est : « Selon vous, l’opinion d’experts doit être entendue. » Cet énoncé peut
porter à confusion puisque dans un environnement Lean, il est préférable de trouver des solutions avec le
personnel établi, car celui-ci connait généralement déjà le processus et la mentalité de l’entreprise. De plus,
l’entreprise devrait déjà avoir des experts qui peuvent participer à des Kaizen pour aider les équipes. Toutefois,
il se peut que l’entreprise fasse appel à des experts externes pour répondre à leur besoin pour des projets plus
spécifiques. Par contre, peu importe le statut des parties impliquées, tous doivent être entendus pour que
l’ensemble des idées soit considéré. Le même type de question a été créé en fonction des commentaires de la
première ronde : l’item mentionne que les idées des gestionnaires ne doivent pas être plus considérées que
celles des autres. Celui qui a été éliminé va dans le même sens, mais est très mal amené et fait en sorte que
l’on perçoit l’expert comme s’il n’était jamais écouté, ce qui est habituellement le contraire. De plus, on ne sait
39
pas si on fait mention d’un expert externe ou interne, rendant l’énoncé peu clair et ainsi non pertinent dans le
questionnaire.
La deuxième question, « Les équipes d’amélioration continue ne sont jamais contraintes par un manque de
ressources. », a été éliminée suite aux résultats quantitatifs et à un commentaire d’un expert qui mentionnait
que « la question sur les équipes d’amélioration continue n’est pas réaliste : il existe toujours des contraintes de
capacité lors d’événement d’amélioration continue. ». L’item semble donc irréaliste aux yeux des panélistes.
Le troisième item éliminé, « Les réactions négatives des employés lors de changements ne durent pas très
longtemps. », semblait manquer de clarté aux yeux de plusieurs experts. Un commentaire lors de la première
ronde a permis de créer deux questions qui couvrent davantage le concept voulu, soit : « Vous êtes conscient
que le changement est plus difficile pour certains individus. » et « Vous connaissez comment influencer
positivement les individus qui acceptent difficilement le changement. ». L’un des items assume que le leader a
compris qu’il y aura de la résistance face au changement et le deuxième mentionne de manière plus efficace
que le leader sait comment amener les autres à accepter le changement. Ce sont des concepts primordiaux
lorsque l’on travaille dans un environnement axé sur l’amélioration continue et que les changements sont
réguliers. Ainsi, la mauvaise formulation de l’item a heureusement été remplacée par des questions plus claires
et précises à l’aide des experts.
Par la suite, l’item : « L’amélioration continue vous permet d’avoir un regard différent sur vos comportements de
gestion. », a peut-être été mal compris par les experts. Emiliani (2008) fait la transition entre l’utilisation des
outils et principes Lean pour les processus de production, et tente de les appliquer aux différents processus de
gestions du leader et à ses comportements. Il essaie d’expliquer que le processus de résolution de problème
est applicable dans le kata pour mieux saisir les problèmes et mieux corriger les comportements qui n’apportent
pas de valeurs ajoutées aux consommateurs. Toutefois, le kata se veut une manière standardisée de résoudre
un problème de façon rapide et efficace. Utiliser des outils de la qualité, comme la création d’une charte des
processus sur les comportements de gestions peut sembler inutile, car le kata est la méthode optimale pour que
le comportement du gestionnaire apporte le plus de valeurs ajoutées aux consommateurs. Donc, l’idée visant à
appliquer les principes d’amélioration continue sur les comportements de gestion n’a pas séduit les experts.
Quatrième dimension : Créer une vision et aligner les buts
Pour cette quatrième dimension, six items ont été éliminés, dont cinq lors de la première ronde et un seul lors
de la deuxième.
Le premier item qui a été éliminé, « Vous gardez en tête d’atteindre la perfection. », manque peut-être de
contexte. Il est absolument impossible d’atteindre la perfection dans quoi que ce soit. Ce concept est toutefois
40
mentionné par plusieurs auteurs pour que les employés pensent que tous les processus peuvent être améliorés.
Pourquoi utiliser un objectif irréalisable ? Cela ne va-t-il pas à l’encontre du principe qu’un objectif doit plutôt être
réalisable ? D’après les commentaires des experts sur le concept du « Vrai Nord », celui-ci représente les
objectifs de l’entreprise. Cependant, il y a un item, créé à l’aide des experts, qui demande si les idées
d’amélioration choisies sont en lien avec la vision et les stratégies de l’organisation et qui vient évaluer le même
concept avec un énoncé plus pragmatique.
Dans un même ordre d’idée l’item : « Vos objectifs tendent vers les principes de qualité totale. » a aussi été jugé
non pertinent par les experts pour mesurer la quatrième dimension. Cet item visait à capturer le principe d’un
des deux piliers du Lean management, le Jikoda qui réfère à la partie qualité, où chaque processus doit être
arrêté si un problème survient, pour être sûr de rendre aux clients des produits sans défauts. En plus des
explications du dernier paragraphe mentionnant que la qualité totale était inatteignable, un expert a aussi fait
référence au fait que : « Les organisations ne font que très rarement référence à la qualité totale. Cette question
ne devrait donc pas être utilisée ». Cela vient appuyer l’idée que ce principe, pris de façon littérale, n’est pas
pertinent. De plus, l’item : « Vos objectifs tendent vers les principes de juste à temps. » a été aussi éliminé. Le
juste à temps est le deuxième pilier du Lean management qui s’attarde à l’élimination de la production, des
processus et de l’inventaire excessif. L’une des raisons probables de la non-pertinence de ces deux items
semble donc être leur formulation puisqu’il est possible qu’ils laissent sous-entendre que les objectifs de
l’organisation devraient être choisis pour répondre aux principes de ces deux piliers. Il serait plus juste de
mentionner que les principes affiliés aux deux piliers s’intègrent dans la gestion et doivent être utilisés pour
atteindre les objectifs.
Par la suite, l’item : « Vous sondez vos employés lors de la création des objectifs locaux. » n’a pas été jugé
pertinent par les experts. Lorsqu’il y a déploiement de politique, les leaders exécutifs demandent l’avis des
leaders tout au long de l’échelle hiérarchique pour être en mesure de développer des buts réalisables et donner
leur avis sur la manière dont ces buts peuvent être atteints. L’énoncé de l’item ne devrait donc pas faire mention
des employés, mais plutôt des autres leaders. De plus, les objectifs locaux sont formés selon les objectifs de
l’entreprise, qui ont été choisis au préalable par le processus de déploiement de politique. Ainsi, cet item, qui
voulait capturer le processus de déploiement de politique, semble avoir été mal été formulé et ne semble pas
référer au concept visé.
La question : « L’ensemble de vos objectifs a été réalisé. » a été éliminé, car cet item vient à l’encontre des
principes de Lean leadership et du principe émis par les experts que les objectifs doivent être ambitieux et qu’il
est normal de ne pas tous les réussir. Un gestionnaire pourrait alors être porté à formuler des objectifs moins
ambitieux pour être sûr de les réaliser, ce qui n’est pas souhaité. Toutefois, la question : « Si l’ensemble de vos
41
objectifs a été réalisé, vous élevez le niveau de difficulté de vos objectifs pour rester ambitieux. » a été créée à
l’aide des commentaires des experts, un item qui met ainsi de l’avant la volonté des leaders de tenter de
repousser leurs limites pour être plus compétitifs.
Pour finir, l’item : « Vous ne gérez pas en fonction des retours sur investissements. », a été éliminé en seconde
ronde puisque la majorité des auteurs sur le Lean management expliquent qu’il ne faut pas prendre de décision
en fonction des retours sur investissements, car pour la plupart des activités, les retours sur investissements
sont très difficiles ou carrément impossibles à calculer. En effet, il est impossible de calculer les retours sur
investissements lorsque l’on prend le temps de former les employés puisque les bénéfices de cette formation
se feront sentir au fil du temps. Par contre, lorsque l’on regarde le score de pertinence de cet item, on comprend
que les experts ne sont pas du même avis. Du point de vue d’une entreprise, il est évident qu’elle ne survivra
pas si elle ne fait pas de profits. Dans la mentalité Lean, l’élimination des gaspillages et la bonne planification
des événements d’amélioration continue sont tous des moyens pour augmenter les profits nets tout en
demandant le moins d’investissements possible.
Limites de l’étude
La présente étude a permis de valider le contenu du questionnaire à l’aide d’une cueillette d’informations
qualitatives par le biais de commentaires donnés par des experts. Toutefois, il importe de mentionner que la
précision des commentaires émis par les experts lors de la première ronde pouvait parfois être difficile à
interpréter. La division du questionnaire en quatre parties en fonctions des dimensions avait pour objectif de
simplifier le travail des experts afin d’obtenir des commentaires précis et spécifiques de leur part. Toutefois,
l’inclusion d’une case « commentaires généraux », présente à la fin des quatre différentes étapes, n’a pas permis
d’atteindre cet objectif. Plutôt, des cases commentaires pour chaque item du questionnaire auraient pu être
incluses afin que les experts commentent la formulation, le vocabulaire et la pertinence de chacun des items.
De plus, une case commentaire proposant aux experts d’inscrire de nouvelles questions précises et pertinentes
aurait pu être incluse afin de recueillir les idées ou réflexions des experts. En effet, certains commentaires des
experts faisaient mention de concepts importants à développer pour le questionnaire. Dans la présente étude,
des questions créées en fonction des commentaires laissés par les experts ont été laissées à la discrétion du
chercheur sans pour autant savoir si elles représentaient réellement ce que les experts voulaient apporter au
questionnaire. Ce qui nous amène à poser la question : Est-ce qu’une autre méthodologie aurait été plus
appropriée ?
En ce qui concerne la recherche d’experts sur le Lean leadership, cette étape de l’étude a été plus laborieuse
que prévu puisque peu d’experts ont accepté de participer au projet. De plus, la participation des experts et leur
nombre à participer à ce projet furent limités. Cette limite vient jeter un voile sur la véracité des résultats de la
42
présente étude. Selon Schmidt (1997), un minimum de 10 experts est requis lors d’une validation de contenu.
La deuxième ronde ne respecte pas cette suggestion, car 3 des experts de la première ronde n’ont pas répondu
au questionnaire, diminuant ainsi le nombre d’experts à 7, ce qui crée nombre insuffisant d’experts lors de la
deuxième ronde pour que les résultats soient considérés scientifiquement valides. De plus, la méthode Delphi
apporte son lot d’avantages, mais elle est aussi très limitée. La possibilité d’ajouter des commentaires dans le
questionnaire fait qu’on y insère des informations importantes. Par contre, l’utilisation d’une autre technique de
collecte de données comme celle du T.R.I.A.G.E. qui rassemble les experts dans une pièce pour qu’ils puissent
discuter de chacun des items, aurait enrichi davantage les informations amassées. Une autre méthode qui aurait
été intéressante et qui cadre bien dans une recherche sur le Lean leadership serait de suivre plusieurs
gestionnaires afin de pouvoir observer directement sur le terrain leurs comportements et leurs attitudes.
Recherches futures
Afin de compléter la validité de contenu du présent questionnaire, de futures études utilisant le même instrument
pourraient être menées. De plus, considérant que cette étude n’a pas été en mesure d’atteindre le nombre
minimal d’experts, un futur projet pourrait recruter un panel de 20 experts qui pourraient être séparés en deux
groupes. En plus d’utiliser un indice comme l’ICC pour rendre compte du niveau d’accord sur la pertinence des
items entre les juges de chaque panel, une analyse du W de Kendall (un indice d’accord spécifiquement créé
pour comparer deux variables) pourrait être utilisé pour comparer le niveau d’accord sur la pertinence des items
entre les deux groupes d’experts, ce qui ajouterait une analyse très intéressante pour la validation du contenu.
De futures études pourraient aussi se pencher sur une comparaison des résultats de pertinence des items en
fonction du milieu de travail des différents experts. En effet, le panel utilisé dans la présente étude regroupait
des experts venant de différents milieux et expertises. Il serait donc intéressant de faire une comparaison entre
les experts venant, par exemple, du domaine manufacturier et celui des services.
Enfin, la présente étude se concentre sur la validation de contenu d’un questionnaire sur le Lean leadership.
Ainsi, le questionnaire n’est pas encore prêt à être utilisé et de futures recherches devront être effectuées pour
terminer les étapes de création d’un outil de mesure soit, l’administration du questionnaire à des gestionnaires
intermédiaires, la collecte de données et la purification de l’instrument de mesure qui permettront de compléter
la validation de critères et la validation de construit à l’aide de tests statistiques additionnels. Par exemple, pour
trouver les items les moins discriminants, il serait possible d’utiliser l’analyse des courbes caractéristiques
d’items (Bertrand et Blais, 2004 ; DeVellis, 2012). Par la suite, il serait suggéré d’utiliser le test d’alpha de
Cronbach afin de regarder la consistance interne des différentes dimensions du questionnaire ainsi que des
corrélations inter items (Bertrand et Blais, 2004 ; DeVellis, 2012). De plus, afin de regarder la consistance interne
des items pour chaque dimension, il serait intéressant de mener une analyse factorielle (Churchill, 1979 ;
DeVellis, 2012 ; Hinkin, 1998). L’examen de corrélation entre la mesure à l’étude et une mesure de leadership
43
transactionnel pourrait être utile afin de faire une validation discriminante, et une mesure de leadership serviteur
pour faire l’analyse de la validité convergente. Ceci permettra par la suite de rendre l’instrument de mesure
opérationnel.
44
Conclusion
L’objectif principal de cette recherche est de créer un outil de mesure sur le Lean leadership pour les
gestionnaires intermédiaires en se basant sur les principes du modèle en diamant de Liker. La présente étude
vise aussi à valider le contenu de ce questionnaire à l’aide d’experts dans le domaine. Nos recherches n’ont
pas permis de trouver un tel outil de mesure du Lean leadership applicable aux gestionnaires intermédiaires
pour évaluer leurs comportements. Ainsi, la présente étude a créé un outil servant à aider les différents leaders
d’une organisation à accorder leurs comportements en fonction des principes de gestion Lean difficiles toutefois
à assimiler en vertu des nombreuses différences dans la mentalité de celle-ci. L’utilisation des écrits sur le
modèle en diamant et l’aide d’experts de contenu pour créer ce questionnaire a été une bonne stratégie pour
maximiser le nombre de points de vue et ainsi développer une base de questions pertinentes pour mesurer ce
concept. La banque d’item initiale comportait 73 questions divisée selon le modèle en diamant du
développement du Lean leadership. Afin de valider le contenu de ce questionnaire, une méthode de collecte de
données de type DELPHI a été utilisée.
La première ronde de validation de contenu, particulièrement les commentaires et l’évaluation de la pertinence
des items par les différents experts recrutés, a permis d’améliorer considérablement la banque d’items initiale.
En effet, l’évaluation de la pertinence des items à l’aide du pourcentage d’accord et de son score moyen de
pertinence a été utile pour épurer le questionnaire. Or, lorsque les experts ont évalué si les items présents
permettaient de couvrir l’ensemble des différentes dimensions du modèle en diamant, aucun consensus n’a été
atteint. Certains experts ont toutefois émis des commentaires et des questions bien précises pour améliorer la
banque d’items. Ceux-ci ont donc été utilisés pour modifier certains items ou pour préciser des concepts.
La deuxième ronde de validation de contenu a ensuite permis de valider le contenu de l’outil avec les experts à
l’aide de données quantitatives. En outre, l’évaluation globale des items pour chacune des dimensions montre
un consensus unanime entre les experts signifiant que l’ensemble des questions couvre l’ensemble des
concepts pour chaque dimension. De plus, la corrélation interclasse montre un indice très élevé d’accord entre
les juges lors de l’évaluation de pertinence des items, prouvant que les experts ont évalué les items de la même
manière. Certains items ont toutefois été éliminés du questionnaire en raison d’un pourcentage d’accord trop
faible, d’un score moyen trop faible ou d’un écart-type trop élevé. Ainsi, le présent questionnaire a réussi
l’ensemble des tests pour la validation de son contenu.
Il serait toutefois intéressant de répéter l’exercice à l’aide d’un plus grand nombre d’experts. D’autres tests
statistiques pourraient être effectués et ainsi, la validation en serait davantage améliorée. En ce sens, il est
toutefois important de continuer les recherches afin de valider le construit et la consistance interne de
45
l’instrument dans le but éventuel d’établir un portrait valide et fidèle des gestionnaires voulant adhérer à cette
philosophie de gestion qui fait de la satisfaction du consommateur son cheval de bataille.
En somme, la validation de ce questionnaire offre un outil précis permettant d’améliorer la formation des
gestionnaires intermédiaires dans les différentes organisations afin de mieux évaluer leurs comportements liés
au Lean leadership.
46
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