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UNIVERSITÉ D‘ANTANANARIVO
FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DÉPARTEMENT GESTION
MÉMOIRE DE MAÎTRISE EN GESTION
Option : Management et administration d’entreprise
Présenté par
SOLOFOHERY Sendra
Sous l’encadrement de
Madame RANDRIANIRINA Anjarasoa Mamilalaina
Maître de conférences
ANNÉE UNIVERSITAIRE 2012-2013
Session : Décembre 2013 Date de soutenance : 16 Décembre 2013
LE COMPORTEMENT MANAGÉRIAL:
UN OUTIL POTENTIEL POUR LE DÉVELOPPEMENT DE
LA CRÉATIVITÉ DES EMPLOYÉS DANS LES PME
MALGACHES. Cas de Florence fleurs.
UNIVERSITÉ D‘ANTANANARIVO
FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DÉPARTEMENT GESTION
MÉMOIRE DE MAÎTRISE EN GESTION
Option : Management et administration d’entreprise
Présenté par
SOLOFOHERY Sendra
Sous l’encadrement de
Madame RANDRIANIRINA Anjarasoa Mamilalaina
Maître de conférences
ANNÉE UNIVERSITAIRE 2012-2013
Session : Décembre 2013
LE COMPORTEMENT MANAGÉRIAL:
UN OUTIL POTENTIEL POUR LE DÉVELOPPEMENT DE
LA CRÉATIVITÉ DES EMPLOYÉS DANS LES PME
MALGACHES
i
REMERCIEMENTS
En tout premier lieu, je rends grâce à l’ETERNEL TOUT PUISSANT de m’avoir
donné la force, la patience, la persévérance et l’inspiration tout au long de la réalisation de ce
mémoire. « L’Eternel est grand et digne de recevoir toute louange, sa grandeur est
insondable » Psaumes 145 : 3
Je tiens, à présent, à exprimer ma profonde reconnaissance à toutes les personnes qui
m’ont permis d’arriver à ce stade de ma vie estudiantine :
À Monsieur RAMANOELINA Armand René Panja, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
À Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de Conférences, Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
À Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chef
de Département Gestion ;
À Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur en Gestion, Directeur du
Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion.
Je formule ma gratitude à Madame RANDRIANIRINA Anjarasoa Mamilalaina qui a
fait preuve de patience et de bienveillance dans l’encadrement de ces recherches.
Au corps enseignant de l’Université d’Antananarivo pour les connaissances qu’ils
m’ont prodiguées ; et le personnel administratif et technique de l’université d’Antananarivo
pour leur collaboration.
À Monsieur BEZANDRY Flavien, propriétaire de l’entreprise Florence fleurs, qui a
bien voulu m’accueillir auprès de l’entreprise afin que je puisse réaliser mes recherches ; et à
tous les collègues de l’entreprises pour leur collaboration.
Par ailleurs, mes pensées vont vers mes PARENTS sans qui ce travail n’aurait pas vu
le jour ; pour leur soutien moral, financier et leur encouragement.
À tous mes collègues, pour leur appui et à toutes les personnes de près ou de loin qui
ont contribué à la réalisation de ce mémoire, Merci.
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS………………………………………………………………………………………………..i SOMMAIRE……………………………………………………………………………………………………….ii LISTE DES ABRÉVIATIONS……………………………………………………………………………………iii LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES…………………………………………………………………………iv INTRODUCTION………………………………………………………………………………………………….1
PARTIE I : MATÉRIELS ET MÉTHODES……………………………………………………............................6 CHAPITRE I : DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA ZONE D’ÉTUDE……………………………….7
Section 1 : Présentation générale de l’entreprise Florence fleurs ………………………………7 Section 2 : Justification du choix de la zone d’étude …………………………………………...8 CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE …………................................................10 Section 1 : Collecte des données secondaires …………………………………………………10 Section 2 : Collecte des données primaires…………………………………….........................12 Section 3 : Méthodes de traitement et d’analyse de données………………………..................14 CHAPITRE III : APPROCHES THÉORIQUES……………………………………………..................16 Section 1 : Le concept « comportement managérial »…………………………………………16 Section 2 : Notion en style de direction………………………………………………………..18 Section 3 : Le concept « créativité »…………………………………………………………...20
PARTIE II : RÉSULTATS……………………………………………………………………….........................23 CHAPITRE I : COMPORTEMENT MANAGÉRIAL DU GÉRANT DE FLORENCE……………….24 FLEURS Section 1 : Rôles du gérant au sein de l’entreprise…………………….………………………24 Section 2 : Comportement du gérant vis-à-vis des employés.…………………………………25 Section 3 : Degré d’ouverture du gérant au processus créatif…………………….....................27 CHAPITRE II : PROFIL DES EMPLOYÉS DE L’ENTREPRISE……………………….....................30 Section 1 : Caractéristiques des employés de l’entreprise ………………………….................30 Section 2 : L’intérêt des employés pour le travail...……………...………..…………………..31 CHAPITRE III : RÉSULTATS COMPLÉMENTAIRES………………………………………………33 Section 1 : Résultats d’un encadrement partiel sur la créativité…………………….................33 Section 2 : Résultats de la communication entre employés...……………………….................34
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS………………………………….............................36 CHAPITRE I : ANALYSE ET DISCUSSION SUR LE COMPORTEMENT MANAGÉRIAL DU GÉRANT DE L’ENTREPRISE…………………………………………………………………………37
Section 1 : Discussion sur le style de direction du gérant……………………………………...37 Section 2 : Système de motivation……………………………………………………………..39 Section 3 : Autres comportements managériaux observés……………………………………41
CHAPITRE II : ANALYSE ET DISCUSSION SUR LE PROFIL DES EMPLOYÉS DE….................43 L’ENTREPRISE Section 1 : Relation entre l’âge, le sexe, la motivation pour le travail des employés et la génération d’idées………………………………………………………………………….....................43
Section 2 : Communication au sein de l’entreprise…………………………………................44 CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS…………………………………………………..................49 Section 1 : Recommandations par rapport aux modes de prise de décision et à l’encadrement du gérant…………………………………………………………………………………49 Section 2 : Recommandations par rapport au système de motivation…………………………50 Section 3 : Recommandations par rapport à la communication observée…………………......51
CONCLUSION………………………………………………………………………………………...................54 BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………………………………v WEBOGRAPHIE…………………………………………………………………………………………………..v LISTE DES ANNEXES…………………………………………………………………………………………...vi TABLE DES MATIÈRES……………………………………………………………………………………….xxi
iii
LISTE DES ABRÉVIATIONS
CCI : Chambre de Commerce et d’Industrie
FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
Fréq : Fréquence
LCAG : Learned, Christensen, Andrews, Guth
Nb : Nombre
PME : Petite et Moyenne Entreprise
R&D : Recherche et Développement
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
% : Pourcent
iv
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1. Réactions des employés face à un manque de moyens adéquats pour réaliser une
commande…………………………………………………………………………………….26
Tableau 2. Réactions des employés face aux reproches sur le fait que cela les démoralise à
proposer de nouvelles idées ou pas…………………………………………………………...26
Tableau 3. Degré d’acceptation, par le gérant, des idées venant des employés……………....28
Tableau 4. Réactions des employés face à un manque de considération de leurs idées……...28
Tableau 5. Tableau de synthèse des réponses sur la motivation au travail…………………...32
Tableau 6. Résumé des comportements des employés en l’absence du gérant………………33
Tableau 7. Comportement des employés face à une plus grande autonomie donnée pour
réaliser une commande………………………………………………………………………..33
LISTE DES FIGURES
Figure 1. Le processus créatif de génération d’idées………………………………………....22
Figure 2. Répartition des employés de l’entreprise selon l’âge et le sexe……........................30
Figure 3. Motivation pour le travail…………………………………………………………..31
Figure 4. Avis sur le travail en équipe………………………………………………………..35
Figure 5. Matrice S.W.O.T…………………………………………………………………...47
1
INTRODUCTION
Le monde des organisations a connu une évolution au cours des décennies qui se sont
précédées, en particulier, sur les aspects organisationnel et relationnel du management. Le
management étant défini selon Thietart1 (1970) comme « une action, ou art ou manière de
conduire une organisation, de la diriger, de la planifier dans son développement, de la
contrôler, s’applique à tous domaines de l’entreprise ». Par ailleurs, cette évolution s’est
traduite par la succession des écoles de pensées en management, qui reflète l’évolution du
comportement managérial au cours de ces dernières décennies. Nous pouvons citer trois
principales approches qui ont marqué ce siècle à savoir la pensée Taylorienne où l’entreprise
est considérée particulièrement comme un lieu de production et l’homme comme un acteur
destiné à produire ; puis il y a eu l’école des relations humaines qui ajoute une nouvelle
dimension, l’homme social ; et l’approche du management participatif qui poursuit et enrichit
la pensée des relations humaines et énonce que l’homme aspire non seulement à ses besoins
primaires et d’appartenance mais aussi à son propre développement2. Une évolution qui tend à
prendre en considération la dimension humaine ainsi qu’à son apport au sein de l’entreprise
dans l’atteinte des objectifs. En effet, à l’ère actuelle, il est constaté que « quelle que soit son
activité, toute société a besoin de collaborateurs efficaces. Ceux-ci représentent le capital le
plus précieux ».3 Comme l’énonce si bien MERCIER J.P (2003)4, c’est l’équipe qui fait la
différence, « pour des bateaux à vitesse égale, c’est l’équipage qui permet de gagner ». A cet
effet, la manière dont le manager ou le chef d’entreprise adopte pour diriger son équipe est
conséquente puisqu’il lui revient de diriger et de motiver les membres de son équipe. Etant
une facette perçue par son équipe le comportement managérial a par conséquent un effet
psychologique sur l’employé (Harvard Business Review, 2000)5.
Face à la concurrence accrue entre les entreprises ; et face à un monde en perpétuelle
évolution, dans lequel la compétitivité des entreprises répond chaque fois plus à des aspects
intangibles comme l’innovation et le savoir, la créativité apparaît comme un élément essentiel
1 Cours de principes et techniques de management, 4è année, année universitaire 2011-2012 2 Cours de management opérationnel et stratégique, 4è année, année universitaire 2011-2012. 3 BONDANINI Mario (1992), « Contes de fées pour manager », Les Editions d'Organisation, 26 Avenue Emile-Zola, 75015 Paris, p. 63 4 MERCIER J. P (2003), « Mesurer et développer les performances-La clé du succès de l’entreprise moderne »,
Les éditions Quebecor, p.19 5Harvard Business Review (2000), « Le management des hommes », Editions d’organisation, Collection
HBR,Paris
2
pour passer outre la concurrence et assurer leur survie6. Ainsi plusieurs entreprises de secteurs
d’activité divers à l’étranger tendraient-il à stimuler cette créativité chez leurs employés. En
effet, développer le capital créatif d’une organisation devient une action essentielle pour
permettre l’innovation, l’attraction et la rétention des talents. Des recherches démontrent que
l’hémisphère droit du cerveau humain est le siège de la créativité et du leadership. En
développant son processus de création, le gestionnaire développe simultanément les attitudes,
les comportements et les habiletés du leader de demain7. Développer la créativité est par
conséquent source d’opportunités. Cependant, stimuler la créativité n’est pas simple car elle
est subjective, inhérente à la personne. Comme l’énonce Julia Cameron (1997), spécialiste
américaine de la créativité8: «La créativité, c’est un état d’esprit, une attitude intérieure, une "
veine d’or " ». Cependant elle peut être éventuellement stimulée et développer ; et en
entreprise, le manager en est un des catalyseurs9 puisqu’il lui revient de favoriser et de
développer constamment l'implication, la motivation et la participation des collaborateurs10
vers les objectifs fixés. Aussi, son style de direction et du comportement qui en émane sont-ils
conséquents pour l’efficacité du processus créatif. Néanmoins, il existe d’autres facteurs
pouvant améliorer et développer cette créativité. Nous pouvons distinguer entre autre, le sujet
lui-même lorsqu’il est mû par une passion naturelle pour son métier. Effectivement, comme
nous l’avons énoncé un peu plus haut, par Julia Cameron, elle est « un état d’esprit ». Par
conséquent, le sujet lui-même peut en être le premier stimulateur. Aussi, il revient au manager
de créer l’ambiance propice à cette stimulation.
Toutefois, cette notion n’est pas encore assez répandue dans les entreprises malgaches.
Elle n’est exploitée que par une minime d’entreprises, à savoir surtout les grandes entreprises
telles que les opérateurs téléphoniques (Telma, Orange et Airtel Madagascar) qui recherchent
constamment de nouvelles idées afin de gagner plus de part de marché. Dans ce domaine
d’activité, la créativité est manifestée par exemple par la capacité des entreprises à trouver de
nouvelles fonctionnalités telles que le transfert d’argent mobile ou encore la possibilité
d’effectuer des achats à partir d’un téléphone mobile. Par ailleurs, il est observé que la
créativité est rarement cultivée dans les petites et moyennes entreprises malgaches (PME) en
6 Manuel de créativité en entreprise, projet transnational pour une analyse, au niveau international, des expériences de stimulation de la créativité ayant rendu possible le développement du talent créatif dans les entreprises. 7 http://www.cercledecreativite.com/importance.php, 02 Août 2013 8 " La Veine d’or” (1997), Dangles, cité dans http://www.psychologies.com/Therapies/Developpement-personnel/Epanouissement/Articles-et-Dossiers/Devenez-creatif/Etre-creatif-c-est-ajouter-de-la-vie-a-la-vie 9 BONDANINI Mario (1992), « Contes de fées pour manager », Les Editions d'Organisation, 26 Avenue Emile-Zola, 75015 Paris, p.138 10 http://www.yccf.fr/conseil.htm, 27 juillet 2013
3
dehors des entreprises artisanales. Pourtant, il serait un atout appréciable pour ces
organisations d’intégrer cette culture dans leur stratégie, non seulement pour leur survie
puisque l’amélioration des produits et services à partir de l’adaptation de la stratégie créative
et innovante de l’entreprise aux conditions du marché permet aux entreprises de conserver
leurs clients déjà fidélisés et d’en gagner d’autres en provenance de la concurrence, mais aussi
de favoriser la découverte d’une nouvelle niche de marché dans laquelle trouver de nouveaux
clients ; mais également pour le développement personnel des employés que pour l’économie
du pays puisqu’en effet, il apparaît une dominance des PME à Madagascar. Ces derniers
apportant jusqu’à 29% des valeurs ajoutées et 31% des créations d’emplois dans le secteur
privé11. Selon des données émanant de la chambre de commerce et d’industrie (CCI)
d’Antananarivo, elles confirment cette dominance sur plus de 80%.
Notre intérêt s’est ainsi intéressé à connaître le rôle que tient le comportement du
manager et la manière par laquelle il peut contribuer dans le processus de développement de
la créativité chez les employés ; et en particulier au niveau des PME malgaches. Comme nous
l’avons énoncé précédemment, les PME semblent tenir une place importante dans l’économie
du pays et seraient un atout pour relancer son économie, d’où notre intérêt à orienter notre
étude sur le cas des PME malgaches. Par ailleurs, les bibliographies traitant de ce sujet au
niveau des PME sont encore peu nombreuses méritant qu’on s’y intéresse pour combler les
lacunes. De plus, dans ces petites entités, le comportement du dirigeant semble être décisif
étant au cœur de toutes décisions. C’est pour toutes ces raisons que nous avons choisi d’axer
le thème de notre mémoire sur « Le comportement managérial : un outil potentiel pour le
développement de la créativité des employés dans les PME malgaches. »
Notre étude aura comme objectif général de contribuer à promouvoir
l’implantation d’une culture créative au sein des PME malgaches. Comme nous l’avons
énoncé dans les précédents paragraphes, nous pensons qu’en incitant aux PME malgaches
d’intégrer cette culture dans leur stratégie, cela leur permettrait d’accroître leur compétitivité
par rapport aux grandes entreprises et implicitement de favoriser l’implication de l’employé
dans son travail et de contribuer à son épanouissement personnel. La prise en considération de
ses idées, influencerait l’individu à s’impliquer dans son travail. De plus, les PME sont des
acteurs économiques ayant des perspectives d’évolution considérables et détiennent un atout
non négligeable à savoir la particularité de leur structure à être légère, qui leur permet de
11 http://www.newsmada.com/index.php/economie/7596-secteur-pme-lafd-soutient-les-petites-entreprises-malgaches, 26 juillet 2013
4
s’adapter facilement à l’évolution de l’environnement, celui-ci étant en constante évolution.
Plus encore, leurs structures peu formalisées permettent d’éviter que la créativité se concentre
dans des départements spécifiques, comme celui de recherche et développement (R&D). Mais
encore faut-il que les dirigeants de ces entreprises en soient conscients.
La question qui se pose est alors : Comment orienter un comportement managérial
pouvant développer la créativité chez les employés d’une PME malgache ?
A cette problématique, nous proposerons deux hypothèses qui feront l’objet de
vérification tout au long de notre étude. Elles seront confirmées ou infirmées durant l’étude
par une démarche de démonstration développée dans la partie méthodologie de notre présent
mémoire. Ces hypothèses ont été formulées à travers la littérature et par le biais des
observations sur terrain et choisies selon une synthèse des informations recueillis de nos
recherches.
Les objectifs spécifiques étant en premier lieu d’aider les managers malgaches à
stimuler puis à développer la capacité créative des employés au sein de l’organisation en
portant à leur connaissance de l’importance du choix de leur comportement et de
l’influence qu’a celui-ci sur le processus ainsi que sur le développement personnel de
l’employé ; et par là même de les aider à mieux comprendre les attentes de ce dernier.
Ainsi, nous nous attacherons-nous tout d’abord à identifier le rôle du comportement
managérial dans le processus de développement de la créativité ainsi que l’impact qu’aurait ce
comportement dans la promotion de cette créativité chez les employés d’une PME malgache.
D’où l’articulation de notre première hypothèse :
Le comportement du manager est un facteur de motivation comme de blocage au
développement de la créativité chez les employés.
En second lieu, nous aurons comme objectif d’aider le manager à orienter un
comportement qui favoriserait la stimulation et le développement de la créativité chez
les employés de PME malgaches. Dans cette démarche, nous mettrons à sa connaissance des
techniques pouvant stimuler et développer la créativité chez les individus. La formulation de
cette seconde hypothèse ayant été basée sur les recherches de certains auteurs comme Likert,
Kurt Lewin et McGregor sur le leadership et également tirée de recherches exposées dans le
manuel de créativité en entreprise Crea business Idea, qui propose des directives émanant
d’études de cas d’entreprises dans le but de promouvoir la créativité dans d’autres entreprises.
5
Pour répondre ainsi à la problématique posée, nous avancerons comme seconde hypothèse
celle que nous présenterons ci-après :
Donner une plus grande liberté et de plus grandes responsabilités permettent de
développer la créativité des employés.
Les résultats que nous attendons issus de cette étude est tout d’abord, que le manager
se rende compte du reflet qu’a son comportement vis-à-vis des employés et de comment ils le
conçoivent. Puis, la mise en place effective d’une culture-créativité au sein de l’entreprise
choisie comme cadre d’étude en appliquant les approches et les techniques créatives
proposées ; par la suite nous espérons observer une amélioration significative de la créativité
au niveau des employés de l’entreprise ; et enfin la mise en application d’un processus créatif
dans d’autres entreprises pour développer l’esprit de créativité chez leurs employés.
Afin de répondre à la problématique posée, nous aborderons tout d’abord dans la
première partie à la description de la zone d’étude dans un premier chapitre, en donnant une
présentation générale de l’entreprise, de ses activités ainsi que la justification de ce choix pour
notre recherche. Puis dans un deuxième chapitre, nous présenterons les outils et les méthodes
de recherches auxquels nous avons eu recours pour les recueils, les traitements et l’analyse
des données. Nous tenons à préciser que pour effectuer cette étude, nous avons entrepris une
recherche bibliographique, une analyse documentaire et une recherche exploratoire afin de
vérifier si les théories avancées en littérature s’avèrent également vraies au sein d’une PME
malgache. Ensuite dans un troisième chapitre nous essayerons d’éclaircir les différentes
notions associées au comportement managérial ; au style de direction et à la créativité.
Dans la deuxième partie, nous présenterons les résultats de nos recherches issus de nos
observations, de nos entretiens et de l’enquête effectuées sur terrain. Puis à la lumière de ces
résultats, nous entamerons dans la troisième partie à l’analyse ainsi qu’à l’interprétation de
ces résultats qui permettraient par la suite d’identifier les points à renforcer et à améliorer.
Cela nous aidera ultérieurement à suggérer des recommandations et de proposer des outils et
des techniques pour permettre au manager de stimuler et de développer la créativité chez les
employés. Enfin, dans la conclusion générale, nous résumerons tout ce qui a été observé et
tiré tout au long de l’étude ; nous y exposerons également les limites de celle-ci ; puis nous
terminerons par l’ouverture vers un autre sujet.
6
PARTIE I : MATÉRIELS ET MÉTHODES
Il est constaté dans les entreprises malgaches que l’impact du comportement du
manager sur les résultats des employés et la communication entre employeur et employé sont
souvent négligés, des constatations issues de nos observations sur terrain. C’est l’une des
raisons qui nous a amené à approfondir le sujet et d’allier le concept à celui de la créativité,
considérée comme une opportunité pour améliorer la compétitivité des entreprises dans les
PME malgaches. De voir si les hypothèses avancées peuvent être valables au sein de ces
dernières.
Pour réaliser cette étude, nous avons entrepris des recherches bibliographiques,
effectué de la documentation sur le web et une analyse documentaire. Ceci afin de délimiter le
sujet. Nous avons également entrepris une descente sur terrain afin de voir les réalités en
entreprises et par là tenté de vérifier les hypothèses avancées à partir de techniques de collecte
de données que nous présenterons ultérieurement afin de démontrer la provenance des
résultats. En effet, la méthodologie doit décrire la manière dont la recherche a été conduite
dans une vision de reproductibilité de la démarche. Aussi présenterions-nous les matériels et
méthodes de recherche dans cette première partie ; puis nous essayerons d’éclairer les
concepts clés liés à l’étude pour permettre une meilleure compréhension de leur signification
et par là même d’enrichir nos connaissances. Mais avant d’aborder ces divers points, nous
présenterons tout d’abord la zone d’étude ainsi que la justification de son choix dans un
premier chapitre.
7
CHAPTIRE I : DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA ZONE
D’ÉTUDE
Comme nous l’avons énoncé précédemment, nous avons entrepris une descente sur
terrain afin de voir les réalités dans les organisations. Parmi celles qui correspondaient au
cadre de recherche fixé, à savoir les PME malgaches, nous avons effectué notre étude auprès
d’une d’entre elles, sise dans la capitale (Antananarivo). Nous en justifierons les raisons dans
la dernière section de ce chapitre. Mais tout d’abord, nous présenterons l’entreprise à travers
son historique, la présentation de ses activités puis nous décrirons la manière dont elle est
organisée.
Section 1 : Présentation générale de l’entreprise Florence fleurs
Dans cette section, nous donnerons un bref historique de l’entreprise étudiée afin de
connaître son origine et son parcours pour mieux cerner son identité. Nous y décrirons
également la manière dont elle est organisée. Cela nous permettrait de comprendre sa
structure et les liens hiérarchiques existant au sein de l’entreprise. Puis nous donnerons une
description plus détaillée de ses activités.
1.1. Historique de l’entreprise
Florence fleurs est une entreprise privée, créée en 1998. Son chiffre d’affaires tourne
aux alentours de 60 millions d’ariary. A sa création, l’entreprise était dirigée par deux
personnes. Elle a débuté ses activités dans l’art floral, autrement dit dans la réalisation de
bouquets puis dans l’exportation de graines non comestibles. À partir de 1999, la société fut
dirigée par l’un des propriétaires après le départ de son partenaire. Après la crise connue par
le pays en 2002 et aux changements y afférents, le propriétaire a décidé d’arrêter l’exportation
de graines. Toutefois, la société continue à s’ouvrir au marché extérieur en recevant des
commandes de bouquets venant de clients habitants à l’étranger, à livrer à leur proche au
pays. Aujourd’hui, l’objectif de l’entreprise est de pouvoir survivre puisque après les crises
connues par le pays, beaucoup d’expatriés et d’étrangers sont partis. Ces derniers étant
pourtant une tranche de la clientèle particulièrement ciblée par l’entreprise. Aussi, a-t-elle dû
adapter ses produits au marché existant. La société a étendu ses activités dans la décoration de
cérémonies ; de voiture de mariages et de réceptions.
8
1.2. Organisation de la société
L’entreprise a une structure assez simple, spécifique des petites entreprises. La
répartition de certaines tâches n’est pas clairement définie, certains salariés réalisent des
tâches multiples (de coursier à aide chauffeur pour passer à aide fleuriste par exemple).
Toutefois, on peut discerner les liens hiérarchiques existant entre les acteurs au sein de
l’entreprise.
Elle compte actuellement un effectif de 6 employés dont 3 hommes et 3 femmes : 5
fleuristes dont le gérant qui participe à la création ; et 2 aides fleuristes tout deux des hommes.
La livraison est effectuée par le gérant lui-même avec l’aide des 2 aides fleuristes. Les 6
salariés sont sous l’autorité directe du gérant. Cependant l’un des fleuristes forts de ses
expériences et de sa longévité en tant que fleuriste auprès de la société lui octroi la place de
« cheftaine » du groupe. C’est cette personne qui est la seconde responsable en l’absence du
gérant.
1.3. Produits et activités de la société
Les matières premières utilisées par Florence fleurs sont du pays, les fleurs naturelles
et les graines venant de tout Madagascar (Antalaha, Tamatave par exemple). Mis à part celles
pour les compositions artificielles, celles-ci achetées auprès de fournisseurs de produits
importés. Les activités de l’entreprise peuvent être regroupées en 4 volets. Nous présenterons
plus amplement les activités et les procédés de chaque volet dans un tableau en annexe (cf.
Annexe II).
L’organisation et les activités de l’entreprise ainsi présentées, nous allons à présent
exposer les raisons pour lesquelles nous avons choisi d’étudier le cas des PME malgaches et
pourquoi particulièrement Florence fleurs dans la section suivante.
Section 2 : Justification du choix de la zone d’étude
L’orientation d’une étude vers un cadre d’étude ou vers une autre relève d’un choix.
Dans notre cas, nous avons voulu orienter notre étude sur le cas des PME malgaches ; et nous
avons orienté notre démarche auprès d’une en particulier, l’entreprise Florence fleurs. Dans
cette section, nous en justifierons les raisons.
9
2.1. PME, acteurs économiques potentiels pour le pays
Nous avons choisi d’axer notre étude sur les PME malgaches car elles sont une
opportunité pour la relance économique du pays. En effet, malgré l’occupation sur 70 % du
marché par les entreprises étrangères implantées dans la Grande île, ce sont les PME
malgaches qui génèrent plus de création d’emplois pour le pays si pour les entreprises
étrangères, l’objectif est de créer plus de rendement12. Par ailleurs, nous pensons que l’étude
du comportement du manager au sein des PME est un sujet fort intéressant du fait que peu
d’ouvrages traitent de ce sujet au sein des PME. En outre il permet un aperçu des relations
existant entre employeurs et employés qui pourraient servir de données à d’autres recherches.
Nous voulons ainsi contribuer à accroître la performance des PME par l’apport de notre
présente recherche. Nous pensons qu’elles ont des perspectives d’évolution appréciables.
C’est pour ces raisons que nous avons choisi d’effectuer notre étude sur les PME malgaches.
2.2. Pourquoi avons-nous choisi Florence fleurs ?
Le choix d’effectuer notre étude auprès de Florence fleurs est de raisons diverses. Tout
d’abord l’entreprise entre dans le cadre de notre recherche c’est-à-dire les PME malgaches,
avec un effectif cependant de moins de dix individus mais ayant un chiffre d’affaires
supérieur à 20 millions d’ariary13. Par ailleurs sur trois demandes que nous avons faites auprès
d’entreprises, elle a été la seule à répondre à notre demande ; en outre la particularité de son
activité a attiré notre attention puisque nous entreprenons de nous initier au domaine dans un
projet futur.
Nous avons ainsi choisi de réaliser l’étude du comportement managérial et le
développement de la créativité des employés dans les PME malgaches car nous voulons
contribuer à l’amélioration de leur compétitivité puisqu’elles ont une opportunité d’évolution
par rapport aux grandes entreprises. De plus, nous voulons rendre compte de l’importance de
l’impact du comportement sur celui des employés, qui est souvent négligé par les dirigeants,
qui a son importance pourtant pour les employés. La description générale de la zone d’étude
nous a ainsi permis de parcourir l’identité de l’entreprise grâce à son historique, la
présentation de ses activités et son organisation.
12 http://www.cci.mg/index.php?p=journaux&id=28&id_det=4986, 26 juillet 2013 13 Classification des entreprises tirée dans « Principe de gestion d’entreprise » de Christian Alphonse RAZAFIMBAHINY, Editions CECOR
10
CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
Après la description de la zone d’étude, entrons à présent dans le chapitre de la
présentation de la méthodologie de recherche, fondement de toute démarche scientifique. La
méthodologie de recherche est l’étude des méthodes utilisées pour entreprendre une
recherche, un travail, une activité. La méthode étant un ensemble coordonné de techniques en
vue d’atteindre un objectif. Dans notre cas, l’objectif étant de vérifier les hypothèses avancées
par des données qui pourront les confirmer ou les infirmer. Pour ce faire, nous avons
entrepris des démarches et eu recours à des techniques de recherche pour recueillir les
informations liées à l’étude. Aussi, ce deuxième chapitre sera-t-il consacré à la description de
ces démarches, à la description des outils de recueil d’informations puis à la description des
méthodes d’analyse des données.
Section 1 : Collecte des données secondaires
Pour réaliser notre étude, nous avons eu recours à la collecte de données dites
secondaires pour une meilleure compréhension des concepts liés à notre étude. Mais
également afin de faire un inventaire de tout ce qui a été écrit précédemment sur le sujet.
Grâce à elles, nous avons pu identifier des variables et des conditions nécessaires pour mener
notre vérification.
1.1 Définition
Les données secondaires sont des données collectées (et parfois analysées) par
d’autres. Elles sont collectées à partir de sources dites sources secondaires. Il peut s’agir de
données issues de la réinterprétation des idées dans des articles, livres ou des rapports
reprenant les recherches primaires (dans le domaine des sciences sociales) ou reprenant et
discutant des découvertes, des expériences (dans le domaine scientifique) par exemple14.
14 Synthèse des définitions parues dans les sites web : http://www.collectionscanada.gc.ca/education/008-3010-f.html et http://www.evea-conseil.com/fr/fr/community/notreavis/les-donnees-primaires-et-secondaires, 10 septembre 2013
11
1.2 Démarche et moyens utilisés pour la collecte des données
secondaires
Pour collecter ces données, nous avons entrepris des recherches bibliographiques15,
une analyse documentaire et de la documentation sur le web (y compris les recherches issues
de mémoire et de thèse pour tirer des notions des investigations faites). Les sites web visités
peuvent être consultés dans la partie webographie de notre mémoire.
La recherche bibliographique nous a permis de faire un inventaire de tout ce qui a été
écrit précédemment sur le sujet. Par ailleurs, l’analyse documentaire a permis dans un premier
temps de formuler notre problématique et de déterminer nos hypothèses à partir de l’analyse
des documents (ouvrages, manuel). En second lieu grâce à elle, nous avons pu identifier des
variables utiles pour la mise en place du dispositif (enquête et entrevue) permettant la
vérification des hypothèses. Une analyse des documents issus des techniques de vérification
(réponse au questionnaire d’enquête et aux entrevues) sera utile pour interpréter les résultats.
1.3 Sources secondaires consultées
Les notions, les interprétations d’auteurs et les études de cas issus d’ouvrages et de
documents portant sur le management et sur la créativité nous ont fourni une meilleure
compréhension des concepts liés à l’étude. Par ailleurs, l’interprétation par des auteurs tels
que Mario Bondanini et Bernard Turgeon des notions en management nous a aidé à mieux
cerner l’univers du management. En effet, Bondanini dans son ouvrage « Contes de fées pour
manager » souligne de l’importance des équipes qui la compose et de la relation entre
efficacité et intérêt pour les tâches à réaliser. En outre, il y énonce des directives et conseils
pour un management efficace. Bernad Turgeon quant à lui, dans son ouvrage intitulé « La
pratique du management » donne différentes notions liées au management et offre une
synthèse des principaux concepts à la base des comportements et des actions des
gestionnaires à travers les idées de divers auteurs en management tels que F. Taylor, E. Mayo,
Fayol, W. Reddin, Maslow, Likert, Blake et Mouton ou encore McGregor.
L’ouvrage « Comportement humain et management16 », l’œuvre de plusieurs auteurs
réunis nous a éclairé dans la compréhension des problématiques liées aux comportements
15 Certaines de nos données proviennent des livres du centre d’information technique et économique
d’Ambatonakanga (Antananarivo-Madagascar) ou CITE 16 Frédérique Alexandre-Bailly, Denis Bourgeois, Jean-Pierre Gruère, Nathalie Raulet-Croset, Christine Roland-Lévy, Véronique Tran (2013), « Comportements humains et management », 4e édition, Pearson
12
dans le management des hommes. Il aborde la discipline par les difficultés rencontrées en
management (phénomènes de communication, de motivation, de leadership, d’autonomie,
etc.) et les interroge sous les trois angles complémentaires de l’individu, du groupe et de
l’organisation.
Le manuel de la « Créativité en entreprise » du projet Crea Busines Idea17 a été d’une
grande utilité dans la compréhension du concept « créativité ». En outre, les divers études de
cas qu’il y expose nous a permis d’identifier certaines variables et conditions propices à la
stimulation et au développement de la créativité chez les individus. C’est en se référent aux
idées énoncées dans ce manuel, par ailleurs, que nous avons formulé notre seconde hypothèse
(Donner une plus grande liberté et de plus grandes responsabilités permet de développer la
créativité des employés). Nous voulons ainsi voir si celles-ci sont valables auprès d’une PME
malgache.
Si les données secondaires nous ont aidées à cerner les concepts liés à l’étude et
permis d’identifier des hypothèses répondant à la problématique, les données primaires nous
permettrons de les vérifier sur le cadre d’étude choisie. Nous allons ainsi décrire à présent les
moyens et les techniques utilisés pour la collecte des données primaires.
Section 2 : Collecte des données primaires
La collecte de données primaires s’avère utile pour notre étude du fait qu’il existe peu
de données recueillies à ce sujet au niveau des PME malgaches. Pour ce faire, nous avons
réalisé un stage de six mois auprès de l’entreprise (de février en août 2013), qui nous a permis
d’observer amplement le comportement du manager au quotidien et non uniquement issu de
témoignage. Par ailleurs, nous avons également effectué un entretien auprès du gérant et une
enquête auprès des salariés de l’entreprise. Nous en justifierons les raisons et les démarches
entreprises pour leur réalisation dans cette section.
2.1. Définition du terme « données primaires »
Les données primaires sont des données produites par des témoins directs de
l’événement. En sciences sociales, elles sont des données acquis à partir de questionnaires
17 CREA BUSINESS IDEA est un projet transnational, ayant pour objectif d’analyser au niveau international des
expériences de stimulation de la créativité rendant possible le développement du talent créatif dans les entreprises
13
d’enquête ou d’entrevues ; elles peuvent également être issues des données d’observation par
exemple. En administration, il peut s’agir de données contenues dans les rapports ou issues
des études de marché18.
2.2. Entretien
Un entretien avec le gérant de l’entreprise étudiée a été nécessaire afin d’avoir une
meilleur connaissance de l’historique de l’entreprise et d’obtenir son opinion sur la créativité
et son ouverture à l’application d’un processus créatif. Les informations tirées nous ont été
utiles afin d’obtenir son point de vue vis-à-vis de cette approche. Cela nous permettrait de
l’orienter ultérieurement.
Pour ce faire, nous avons choisi d’entreprendre un entretien semi-directif. Cette
méthode permet de centrer le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes
définis au préalable à l’aide d’un guide d’entretien. Cette technique est intéressante dans le
sens où elle permet de guider l’interlocuteur dans son témoignage mais aussi de lui laisser une
certaine souplesse de réponse. Le recours à l’entretien nous a également permis d’avoir un
contact direct avec l’interlocuteur et de déceler certains éléments comportementaux que nous
n’aurions pas pu avoir avec une approche quantitative. La durée de l’entretien ayant compté
pour une heure, réalisée en août dernier.
Le guide d’entretien est un travail de traduction des hypothèses de recherche. Celui-ci
nous a permis de structurer l’interrogation mais sans pour autant diriger de manière autoritaire
le discours de l’interlocuteur. Nous avons ainsi adopté la technique de « l’entonnoir », en
posant au début des questions d’ordre plutôt général puis au fur et à mesure des questions plus
pointues.
2.3. Enquête
Une enquête effectuée auprès des employés de l’entreprise a été utiles puisqu’ils sont
les premières personnes concernées par le processus. Cela nous a permis d’identifier leur
profil et de vérifier les hypothèses avancées à partir d’un questionnaire que nous avons
établis. L’enquête a été réalisée auprès des six salariés de l’entreprise dont un n’y ayant pas
répondu.
18 Synthèse de définitions obtenue à partir des sites web : op. Cit.
14
Pour la réalisation du questionnaire, nous avons eu recours à des questions fermées
pour permettre de quantifier les réponses et ainsi obtenir des pourcentages plus faciles à
interpréter. Cependant nous tenons à remarquer que les données issues de l’enquête ne sont
que des données complémentaires pour confirmer et rendre quantifiable les discussions que
nous avons eu auprès des employés durant notre passage auprès de l’entreprise. Le
questionnaire s’oriente autour de thèmes tels que : l’importance du travail pour le salarié
(comme question d’ouverture) ; l’identification de son profil ; et les conditions propice au
développement de leur créativité. Pour la formulation des questions, nous avons transformées
les hypothèses théoriques en données opérationnelles.
Les données recueillies feront ensuite l’objet de traitement et seront sujettes à des
analyses. Cela nous permettrait d’avoir une récapitulation des éléments de réponses obtenues
et l’identification des points à améliorer et des atouts à renforcer. Aussi, entamons à présent la
présentation des méthodes de traitement et d’analyse des données.
Section 3 : Méthodes de traitement et d’analyse de données
Le traitement des données recueillies est utile. Cela nous facilitera l’analyse des
réponses obtenues. Dans notre cas, nous avons eu recours à l’utilisation du logiciel Sphinx
pour le traitement des données récoltées. Quant au diagnostic des résultats, nous avons
emprunté des techniques de diagnostic que nous présenterons dans cette section.
3.1. Utilisation du logiciel Sphinx
Sphinx est un logiciel de traitement et d’analyse de données dont la structure est basée
sur le déroulement des enquêtes (Elaboration du questionnaire-récolte des données-traitement
et analyse des données). Nous avons eu recours au logiciel pour l’établissement du
questionnaire d’enquête et pour le dépouillement des réponses.
Malgré un effectif peu nombreux des sujets enquêtés (à savoir 6 employés) et de la
faiblesse du nombre de nos questions, nous avons choisi de traiter les données par un procédé
informatique pour la rapidité du traitement d’information offert par le logiciel. Par ailleurs, le
calcul des résultats est automatisé. De plus, Sphinx propose des fonctions adaptées qui
permettent de présenter un rapport organisé, de synthétiser et résumer les résultats dans des
tableaux construits à cet effet.
15
3.2. Diagnostic S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats)
La méthode S.W.O.T. ou FFOM en français (Forces, Faiblesses, Opportunités et
Menaces) ou encore appelée modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, et Guth, les
noms des quatre professeurs de la Harvard Business School qui ont proposé le modèle en
1969)19 est un outil de diagnostic qui permet de visualiser les atouts et les handicaps existant
au sein d’une entreprise à un moment donné par rapport à un objet d’étude. Il s’agit de faire le
diagnostic interne (de voir les forces et les faiblesses de l’entreprise) et de réaliser un
diagnostic de l’environnement externe dans lequel l’entreprise évolue (c’est-à-dire de voir les
opportunités et les menaces pour l’objet d’étude au sein de l’entreprise).
L’avantage de la méthode est de permettre une visualisation des forces à renforcer ou à
maintenir, des faiblesses à améliorer ainsi que des opportunités à saisir et des menaces
auxquelles l’entreprise doit faire face ou se prémunir. En ce sens, le modèle nous aidera dans
l’orientation des recommandations à suggérer. Ce sont les raisons pour lesquelles nous avons
opté pour son utilisation.
Pour conclure ce deuxième chapitre attribué à la méthodologie de recherche, notre
démarche s’est donc orientée vers la récolte de données secondaires afin de mieux cerner les
concepts liés à l’étude ; puis vers la collecte de données primaires, ces derniers nous ont été
utiles pour l’obtention de résultats exploitables afin de vérifier nos hypothèses. Elles ont été
recueillies en ayant recours à un entretien avec le gérant de l’entreprise et à une enquête
effectuée auprès des employés. Néanmoins, nous avons également pris en compte les faits
observés durant notre passage au sein de l’entreprise. Pour le traitement et l’analyse des
données, nous avons eu recours au logiciel Sphinx et à la méthode LCAG.
19 http://www.surfeco21.com/?p=1583, 07 novembre 2013
16
CHAPITRE III : APPROCHES THÉORIQUES
Pour une meilleure compréhension des concepts liés au thème de l’étude, une
approche théorique semble nécessaire. Pour ce faire, les différents points de vue d’auteurs
enrichis nos connaissances. Ces données nous seront d’ailleurs utiles pour l’interprétation des
résultats obtenus. Aussi, dans ce chapitre nous évoquerons des notions sur le comportement
managérial ; qui nous amènera à exposer les différents styles de leadership selon des auteurs
célèbres en management ; puis, une note sur la créativité.
Section 1 : Le concept « comportement managérial »
Le comportement des managers a connu une évolution ces dernières décennies. En
effet, l’entreprise est un acteur qui se trouve exposé à un environnement. Aussi, les
gestionnaires doivent de plus en plus être sensibles à cet environnement et modifier leur
comportement en fonction de ses facteurs afin de survivre et rester compétitif ; et les relations
humaines n’y échappent pas.
1.1. Notions sur le comportement managérial
Avant d’aborder la notion sur le comportement managérial, voyons tout d’abord la
définition du mot « comportement ». Selon le dictionnaire Larousse20, le comportement est la
manière de se comporter, une conduite. Le comportement est donc ce que les autres observent
chez un individu. Au sens large, ce concept renvoie aux activités d’un organisme qui peuvent
être observées par un autre organisme21. Pour l’école behavioriste, le comportement d’un
individu s’inscrit dans le schéma « stimulus-réponse». Il est le résultat des réponses que
l’individu a apprises sous l’influence de stimuli variés. C’est le fruit à la fois des contraintes
extérieures fortuites et des renforcements provoqués par l’éducation (avec les multiples
conditionnements sociaux qui l’accompagnent)22.
En entreprise, le comportement managérial est la manière d’agir du dirigeant, perçue
par ses collaborateurs. Le comportement du manager fait ainsi partie des stimuli qui peuvent
influencer le comportement des salariés. Dans une PME, le comportement du dirigeant est
20 Larousse, 1957 21 « Comportements humains et management » (2013), 4è édition, p. 9 22 Op. cit.
17
considérable du fait qu’il est au cœur de toutes décisions concernant l’organisation. Par
ailleurs, le manager a le rôle de leader, celui-ci personnifié dans le rôle du gestionnaire. C’est
en effet une partie intégrante de sa tâche, de canaliser les efforts des employés placés sous sa
direction23.
1.2. Sources du comportement individuel
Le comportement d’un individu dépend de deux éléments principaux : sa personnalité
et les contraintes de la situation dans laquelle se situe l’action24. La personnalité étant définie
comme une structure stable qui possède un mode de fonctionnement régulier qui permet de
prévoir à peu près les attitudes et les comportements d’un individu. Par ailleurs, la
personnalité correspond aux “caractéristiques” qui expliquent les schémas habituels de
comportement d’une personne selon Pervin L.A (2001)25. Aussi le manager doit connaître le
profil de chaque individu puisque chaque membre de son équipe est unique et peut réagir ou
non de la même manière que les autres face aux difficultés, aux éloges, aux critiques, aux
augmentations de salaires et aux injonctions diverses.
1.3. Relations entre attitude et comportement
Une analogie est souvent remarquée dans l’interprétation de ces deux termes.
Cependant, ce sont des termes qui ont chacun leur sens et se complètent. Si l’individu est
cohérent, son attitude (qui sert de stimulus) et son comportement (qui correspond à la
réponse) se situent dans une relation de cause à effet directe que l’on peut prévoir. En effet,
l’attitude se définit comme un état mental prédisposant à agir d’une certaine manière. Il s’agit
d’une construction hypothétique. Mais seules les fortes personnalités font ce qu’elles disent et
disent ce qu’elles font. C’est pour cela que L. Festinger26 parle de « dissonance cognitive »
car selon lui, un individu peut être tiraillé par ses contradictions entre attitude et
comportement. Puisque son comportement peut ne pas toujours refléter son attitude. Par
ailleurs si les attitudes d’une personne ne sont pas toujours clairement identifiables, ni par elle
même, ni par autrui, les comportements quant à eux sont bien observables.
23 Bernard TURGEON, « La pratique du management », 1985 McGraw-Hill, Editeurs, p. 369 24 « Comportements humains et management », 2013, 4è Edition, p. 7 25 Pervin L. A. (2001), cité dans “Comportements humains et management” (2013), 4è édition,Person, p.12 26 Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Evanston, Illinois, Row, Peterson, 1957 tirée dans « Comportements humains et management », 4è édition, 2013
18
A la lumière de ces informations, le comportement du manager est la partie observable
de son style de direction. C’est un moyen de communication puisqu’il est perçu par son
entourage. Contrairement à l’attitude quant à elle, est une construction hypothétique. Si nous
venons de voir le concept « comportement managérial », entamons à présent les notions en
style de direction.
Section 2 : Notions en style de direction
Le comportement du manager est, comme nous l’avons vue précédemment, lié à sa
personnalité et à son style de direction. En effet, dans le cadre de ses responsabilités auprès de
l’entreprise, le gestionnaire doit orienter les actions de chacun dans le respect de leurs
compétences et intérêts et surtout dans le respect de l’objectif à atteindre. Pour ce faire, il est
important d’établir un style de direction adéquat et efficace, adéquat à chaque profil identifié.
2.1. Approches de différents auteurs en management
Pour McGregor, le style de leadership du manager est fondé sur sa philosophie à
l’égard des employés. Si les hypothèses de la théorie X sont retenues, le manager sera
autoritaire ; en revanche, si les hypothèses de la théorie Y sont retenues, il sera porté aux
objectifs de l’organisation les objectifs des individus. Nous exposerons les postulats et
hypothèses des théories X et Y dans un tableau en annexe (cf. Annexe III).
Puis Blake et Mouton ont mis au point une grille managériale. Ils y présentent cinq
styles de direction en fonction de deux dimensions : leur orientation vers la tâche ou vers les
besoins des subordonnées. Les styles de direction sont en fonction d’un modèle
bidimensionnel. La première dimension (l’abscisse) représente l’intérêt du leader à la tâche ;
la seconde dimension (l’ordonnée) représente l’intérêt qu’il manifeste pour les relations
humaines. La grille est divisée en neuf unités pour lesquels nous pouvons en déduire 81 styles
de direction. Cependant Blake et Mouton n’ont fait porter leur analyse que sur les styles
extrêmes et le style central. Nous les présenterons en annexe (cf. Annexe IV). Nous n’en
exposerons pas un récit détaillé ici puisque notre intérêt porte à mettre en exergue leur
approche sur la satisfaction des besoins qui nous semble apporter un apport à notre étude.
Les recherches de Tannenbaum et Schmidt sont d’une approche intéressante dans la
détermination du comportement du leader efficace. Puisqu’ils prennent en compte une
19
nouvelle dimension en dehors des hypothèses avancées précédemment, la dimension
situationnelle. Selon eux, chaque combinaison d’éléments provenant de la situation, des
subordonnées et du leader lui-même oblige l’adoption d’un style particulier. Ces éléments
peuvent aussi être regroupés en trois catégories qu’ils qualifient de force. Ainsi, afin d’adopter
le style de leadership le plus efficace, le gestionnaire devra tenir compte des éléments
provenant de sa propre force (sa façon d’être), de la force que représentent ses subordonnées,
et de la force constituée par les situations.
2.2. Styles de leadership stimulant la créativité selon des auteurs
Les recherches de l’Université de l’Iowa (fin des années 30) entreprises par Ronald
Lipitt et Ralph White et dirigée par Kurt Luwin avaient pour but d’analyser les effets que
trois styles de leadership pouvaient avoir sur le comportement d’un groupe de jeunes. Ces
trois styles étaient, le style démocratique, le style autocratique et le style « laisser-faire ». En
analysant les caractéristiques des trois styles de direction, le style démocratique semble
influencer la créativité puisque le leader y est ouvert aux nouvelles idées et y adoptent une
approche par laquelle les prises de décision sont partagées avec son groupe et les critiques et
les évaluations sont données objectivement. Nous présenterons les caractéristiques des trois
styles de direction dans une figure en annexe (cf. Annexe V).
Dans sa méthode, Likert quant à lui, propose un système dans lequel les idées sont
sollicitées continuellement et une communication dans les deux sens27 (manager-employés),
c’est le système participatif. Ce système fait partie des 4 systèmes de direction que propose
l’auteur. Nous donnerons un exposé plus détaillé dans une figure présentée en annexe (cf.
Annexe VI).
Nous avons choisi d’intégrer le style de leadership dans notre recherche, du fait qu’il
s’agit ici de l’influence que pourrait avoir le comportement du manager sur le développement
de la créativité chez ses subordonnées. Puisque lorsque nous parlons du concept de leadership,
il s’agit entre autre de l’influence du comportement d’individu sur le comportement d’autres
individus ou d’un groupe. Le terme « influencer » étant en rapport avec deux autres
expressions : « le pouvoir » (la capacité de faire quelque chose ou d’influencer un individu à
faire une chose qu’il n’aurait pas faite sans cette influence) et « l’autorité » (le droit d’exercer
cette influence). 27 Figure 12.4 Postulats et hypothèses des théories X et Y tirée dans « La pratique du management » de Bernard TURGEON (1985), p.379
20
Section 3 : Le concept « créativité »
La créativité est un concept qui est de plus en plus développé à notre époque.
Effectivement, son utilisation est considérée comme une opportunité pour améliorer la
compétitivité des entreprises. Pour une meilleure compréhension du concept, nous donnerons
quelques notions à ce sujet.
3.1. Notions sur le concept « créativité »
De façon instinctive, le terme « créativité » est traditionnellement associé à la
créativité des artistes, ou plus récemment grâce à des exemples tels que ceux des entreprises
Apple et Google. Autrement dit la capacité créative est : « La capacité de générer facilement
des idées, alternatives et solutions à un problème donné28 ». La créativité représente donc le
processus de génération d’idées. La définition donnée par Amabile (1983)29, qui est souvent la
plus utilisée dans un contexte organisationnel, s’allie à cette idée : « La créativité est la
génération d’idées nouvelles, originales et utiles ». L’innovation, pour sa part, est la capacité
de convertir ces idées en quelque chose d’applicable, de leur donner du sens et de la valeur
dans un contexte.
D’autres définitions30 sont proposées par des auteurs. Mednick (1962) lui, définit la
créativité comme la capacité d’associer des éléments pour former des nouvelles combinaisons
qui ont une valeur scientifique, esthétique, sociale et technique. Pour Walters (1965), la
créativité est le résultat de l’interaction de la connaissance, de l’intelligence, de l’expérience,
de l’intérêt et de l’enthousiasme.
Par ailleurs, la créativité est souvent liée au marketing. En effet, le marketing est un
état d’esprit dont le contenu est la réceptivité et la créativité. Il y a tout d’abord la réception
d’informations sur le marché, son exploitation afin de créer des stratégies pour créer le
besoin ; puis la créativité31. A la lumière de ces définitions, la créativité est une capacité, une
qualité possédée par un individu. La créativité peut être artistique, littéraire ou scientifique.
28 PONTI, F. (2001): “La empresa Creativa”. Editions Granica. Barcelone tiré dans le manuel de « La créativité en entreprise », 4è édition, Pearson, 2013 29 MINISRI Kamel, « la créativité appliquée à l’organisation : apports et les limites », recherche en vue d’un doctorat, Université de Savoie, p. 4 30 Op.cit. 31 Tiré du cours de contrôle managérial sur le contrôle marketing, 4è année, année universitaire 2011-2012
21
3.2. Sources de la créativité
Le cerveau est la composante fondamentale de la créativité. Il est également à noter
que l’environnement dans lequel l’individu se situe à un impact sur cette dernière. Les
recherches du docteur Roger Sperry, ayant obtenu le prix Nobel de physiologie et médecine
en 1978 sur la spécialisation des deux hémisphères du cerveau, ont démontré que
l’hémisphère gauche gouverne la pensée logique et abstraite, il est le siège de l'analyse, de la
rigueur et de la recherche des causes et des effets ; quant à l’hémisphère droit, il est le centre
de la pensée analogique et globale, de l’intuition et de l’imagination (cf. Annexe XI).
On peut donc séparer le cerveau en deux zones (droite et gauche) qui définissent deux
méthodes traditionnelles d’approche d’un problème. La première méthode (méthode
d’approche de l’hémisphère droit) est convergente car elle se centre sur le problème et la
découverte de la solution par raisonnement logique ; la seconde (approche de l’hémisphère
gauche) est divergente car elle est intuitive et irrationnelle, elle tend à s’éloigner du problème.
Pour les problèmes plus complexes, la conjonction des deux types de pensée (diverger pour
inventer ; converger pour appliquer) s’avère utile pour arriver à reproduire des idées
adéquates à un problème donné.
3.3. Éléments utiles à considérés pour développer la créativité au sein
d’une organisation
Le manuel de la créativité en entreprise (Cea business Idea) a identifié quelques
éléments pour stimuler et développer la créativité chez les individus. Il est utile de prendre
certains éléments de l’organisation en compte, entre autre l’intelligence et les attitudes
créatives des dirigeants et travailleurs ; la motivation des travailleurs et des équipes de
travail ; les avantages financiers mis en place liés à la créativité (prise de risque, proposition
d’idées, utilisation de nouveaux outils de travail) ; l’équilibre entre le contrôle des résultats et
la souplesse pour les atteindre ; la façon de gérer les idées générées lors du processus créatif ;
la façon de mettre en relation différents services (par exemple, le service marketing avec le
service développement produit) pour stimuler le flux d’idées. Par ailleurs, il est à noter que la
créativité peut être stimulée individuellement ou de façon collective.
Le manuel propose un processus de génération d’idées qui est le résultat issu
d’expériences acquis et de faits observés au niveau international. En effet, le projet a pour
objectif d’analyser, au niveau international, des expériences de stimulation de la créativité
22
ayant rendu possible le développement du talent créatif dans les entreprises. Pour ces raisons,
nous avons estimé intéressant de l’exposer dans notre mémoire.
Figure 1. Le processus créatif de génération d’idées
Source : Manuel de créativité en entreprise, 2013
Pour conclure cette première partie attribuée aux matériels et méthodes de recherche,
nous résumerons les points à retenir. De nos recherches, nous y notons que la créativité est le
processus de génération d’idées, l’inspiration qui permet de créer de nouvelles solutions.
Dans le domaine organisationnel, des auteurs ont avancés des hypothèses de comportement du
manager issus des styles de direction qui pourraient influencer et développer la créativité chez
l’individu. A ce sujet, nous pouvons citer les idées avancées par Likert pour le style
participatif ; les hypothèses et les postulats avancées par McGregor dans sa théorie Y qui y
expose que les gens catégorisées selon cette hypothèse ont des capacités de créativité et sont
désireux d’accroître leur connaissance. Selon lui, lorsque l’individu fait partie de cette
catégorie, il serait judicieux d’orienter son intérêt vers les hommes. Les recherches dirigées
par Kurt Luwin quant à elles, démontrent une préférence des groupes pour le style
démocratique (parmi trois styles de direction), dans lequel les idées peuvent être manifestées
sans crainte du jugement puisque les critiques et les évaluations sont données objectivement.
Les difficultés rencontrées dans la collecte des données furent le manque de sources
récentes sur le concept du comportement managérial et sur celui de la créativité auprès des
centres d’information malgaches. De ce fait, cela nous a poussées à consulter plus de
documents issus d’internet pour avoir une vision plus actualisée du sujet, d’où la médiocrité
de notre bibliographie. Puis une autre difficulté résidait dans la collecte des données issues de
l’enquête auprès des salariés, les convaincre à répondre à notre enquête. Si nous venons de
voir les matériels et méthodes de recherche, entamons à présent la présentation des résultats.
créationd'idées
proposition de solution
acceptation de la
propositionsituation/pr
oblème
détection du problème
23
PARTIE II : RÉSULTATS
L’objectif de notre recherche consiste à vérifier si les deux hypothèses avancées
peuvent s’avérer confirmer ou infirmer dans le cas d’une PME malgache. Rappelons nos
hypothèses qui sont à savoir primo, le comportement du manager est un facteur motivateur
comme de blocage au développement de la créativité chez les employés ; et secundo donner
une plus grande liberté et de plus grandes responsabilités permet de développer la créativité
chez les employés. Les démarches entreprises ont ainsi été basées sur ces deux hypothèses.
Les résultats retenus sont ceux qui sont susceptibles de conduire aux prises de
décisions et aux actions à entreprendre. Les résultats sont de ce fait des outils importants qui
nous permettraient de comprendre la situation réelle de la zone d’étude choisie dans une
situation donnée. La présentation des résultats significatifs de l’enquête est ainsi l’objectif
final de toute étude. Aussi, tout au long de cette deuxième partie, nous exposerons les
résultats issus de nos observations ainsi que de nos enquêtes sur terrain.
24
CHAPITRE I : COMPORTEMENT MANAGÉRIAL DU GÉRANT
DE FLORENCE FLEURS
Notre thème étant lié au comportement managérial, nous aborderons en premier lieu la
présentation du comportement observé chez le manager de l’entreprise Florence fleurs. Pour
cette étude, nous nous sommes orientés vers le cas du gérant de l’entreprise malgré l’existence
d’une personnalité en son sein à qui peut également être attribuée le rôle de manager. Nous
parlons ici de la « cheftaine » de l’équipe de fleuristes. Nous nous sommes intéressés au profil
du gérant du fait qu’il est la première personnalité de l’entreprise, au cœur de toute décision la
concernant.
Section 1 : Rôles du gérant au sein de l’entreprise
Nous présenterons dans cette première section les rôles tenus par le gérant au sein de
l’organisation. Nous pourrons ainsi tirer le degré d’influence qu’il détient vis-à-vis des
employés ; et implicitement d’identifier les responsabilités attribuées aux employés étant
donné que leurs rôles ne sont pas clairement définis. Nous avons essayé de regrouper les rôles
du gérant autour de trois points.
1.1. Preneur de décision
Il prend toutes les décisions concernant l’orientation générale et les décisions
stratégiques concernant l’entreprise. Par exemple le choix de participer à des salons ou des
expositions, d’élargir l’activité de l’entreprise ou d’en arrêter certaines. Il intervient dans la
fixation des marges bénéficiaires pour le prix de vente des produits ; dans l’achat des matières
premières ; et donne les directives générales (description de la commande et répartition des
tâches) concernant les commandes à réaliser.
1.2. « Gérant-employé »
Le gérant participe activement aux activités quotidiennes de l’entreprise. Par là nous
entendons qu’il prend lui-même les commandes des clients et joue le rôle de caissier excepté
lorsqu’il effectue la livraison des commandes. Dans ce cas, ces tâches reviennent aux
employés présents à l’atelier. Parfois, il participe aux activités manuelles, surtout lors des
25
jours de célébration de fêtes des mères ou du saint valentin par exemple. Pendant lesquels,
notons-le, l’entreprise reçoit le plus de commandes durant l’année.
1.3. Contrôleur
Le gérant ne contrôle que lorsque le travail est achevé ; sauf dans certains cas, où il
juge que la commande est trop importante (quand il s’agit de clients importants pour lui par
exemple). Dans ce cas, il supervise du début jusqu’à la fin de la réalisation. Lorsqu’il
contrôle, il donne ses critiques et les changements à faire s’il y en a sinon il ne dit rien.
Pour résumer, le gérant décide des grandes lignes concernant l’entreprise, son rôle ne
s’arrête cependant pas qu’aux décisions stratégiques, il participe également aux activités
opérationnelles de l’entreprise. Si nous venons de voir les rôles du gérant au sein de
l’organisation, voyons à présent le comportement du gérant vis-à-vis des employés dans la
réalisation du travail au quotidien.
Section 2 : Comportement du gérant vis-à-vis des employés
Les résultats sur le comportement du manager dans la direction de son équipe nous
paraissent conséquents dans la vérification de nos hypothèses. Pour ce faire, nous les
présenterons dans cette deuxième section. Nous avons essayé de les regrouper en trois points
que nous présenterons dans cette deuxième section.
2.1. Dans la réalisation du travail au quotidien
Le gérant laisse les employés réaliser les commandes sans les assister, nous avons
observé que les 4 fleuristes arrivent à reproduire de nouvelles idées au niveau du design et à
formuler des alternatives en cas de surgissement de problèmes liés au processus de réalisation
d’une commande. Par exemple, lorsqu’il n’existe pas de rabane pour le contour des bouquets,
ils remplacent les rabanes habituellement utilisés par du papier crépon. Par ailleurs :
26
Tableau 1. Réactions des employés face à un manque de moyens adéquats pour réaliser
une commande
Nombre
(Nb)
Fréquence
(Fréq)32
Non réponse 1 16,7%
Cherche des solutions pour réaliser le résultat attendu 5 83,3%
Signale le patron qu’il est impossible de réaliser le travail 2 33,3%
TOTAL 6
Source : Auteur, 2013.
Nous avons obtenu, en discutant avec eux, que 2 parmi les 5 répondants chercheraient
tout d’abord des solutions avant d’informer le gérant de l’impossibilité de la réalisation de la
commande avec les moyens en main.
La réalisation de certaines compositions est faite par la cheftaine du groupe sous la
demande du gérant. Par exemple, pour la réalisation de commande coûtant très chère ou
lorsque le client est une personne importante (gros clients). Le plus souvent cela se passe ainsi
sauf lorsque la cheftaine est absente. Dans ce cas, le gérant laisse les autres employés le
réaliser mais en les supervisant de près. Nous avons tiré de 2 employés leur avis sur la
question, et se plaignent de la situation. Ils ont évoqué le désir d’accroître leur savoir-faire
2.2. Effets des observations négatives émis par le gérant
Lorsque le gérant émet des critiques négatives sur le résultat, voici les réactions des
employés :
Tableau 2. Réactions des employés face aux reproches sur le fait que cela les démoralise
à proposer de nouvelles idées ou pas
Nb Fréq
Non réponse 1 16,7%
OUI 0 0,0%
Quelque fois 2 33,3%
32 Pourcentage obtenu selon le nombre d’observations (répondants) et non selon les citations (éléments de réponse) car la question était à choix multiple.
27
NON 3 50,0%
TOTAL 6 100%
Source : Auteur, 2013
Par ailleurs 83,3% (soit 5 employés) des employés énoncent que cela les poussent à trouver de
nouvelles manière pour mieux faire leur travail.
2.3. Système de motivation adopté
Le système de motivation adopté par le gérant est surtout basé sur la motivation
pécuniaire et l’attribution de récompenses. Les employés énoncent qu’ils sont satisfaits par
leur rémunération. En revanche le retard de paiement frustre tous les employés et provoque
chez 2 employés une démotivation à travailler (paresse et insouciance aux problèmes).
Mise à part cela il existe un système de repos hebdomadaire où à chaque employé est
accordée une demi-journée de repos dans la semaine. Ceci étant à l’initiative des employés,
proposée au gérant dont il a donné son accord. Lors des événements tels que les fêtes des
mères où l’entreprise comptabilise le nombre de commandes le plus élevé, les employés
renoncent, de leur propre initiative, à leur congé pour travailler. Il est à noter que les
employés travaillent 6 jours sur 7 dans la semaine.
Après la présentation du rôle du gérant ; la description de son comportement au
quotidien dans le cadre du travail et des réactions des employés face à son comportement ;
ainsi que la présentation des réactions des employés face aux moyens de motivation adoptés,
nous allons à présent exposer le degré d’ouverture du gérant à l’application d’un processus
créatif.
Section 3 : Degré d’ouverture du gérant au processus créatif
Les résultats issus de cette troisième section seront conséquents dans la vérification en
particulier de notre première hypothèse concernant l’influence du comportement managérial
sur le développement de la créativité des employés. Nous présenterons les résultats en trois
sous sections.
28
3.1. Création d’idées et proposition de solutions venant des employés
En matière de techniques et de design, il permet aux employés de proposer leurs idées.
Par ailleurs, 50% des employés disent vouloir proposer des idées pour améliorer la
performance de l’entreprise si le gérant le leur permettait.
3.2. Degré d’acceptation des idées
Concernant la mise en application des idées, ci-après les réponses des employés :
Tableau 3. Degré d’acceptation, par le gérant, des idées venant des employés
Nb Fréq
Non réponse 1 16,7%
Ecoute souvent les idées 3 50 ,0%
Ecoute quelque fois 2 33,3%
Les prend en compte33 2 33,3%
jamais 0 0 ,0%
TOTAL 6
Source : Auteur, 2013
Ci-après les réactions des employés de l’entreprise face à un manque de considération
du gérant pour leurs idées :
Tableau 4. Réactions des employés face à un manque de considération de leurs idées
Réactions des employés Nb Fréq
Non réponse 1 16,7%
Frustré 2 33,3%
N’est pas frustré 3 50%
TOTAL 6 100%
Source : Auteur, 2013
33 Dans le sens de mettre en application.
29
3.3. Implication du gérant de l’entreprise dans la mise en application
d’un processus créatif et dans la communication des objectifs
Lorsque nous avons questionné le gérant sur une mise en application de techniques et
de moyens qui pourraient éventuellement améliorer le savoir faire et la créativité de ses
employés, il a répondu qu’il y serait ouvert. Dans la communication des objectifs, les
employés se plaignent de ne pas toujours comprendre ce que le gérant demande soit parce
qu’ils sont transmis qu’à moitié soit parce qu’il n’arrive pas à les expliquer de façon efficace
aux employés. Ils réalisent les commandes sans savoir exactement ce que le gérant attend par
crainte et par lassitude à entendre des remarques négatives. Néanmoins, de temps en
temps, la cheftaine intervient comme porte-parole des employés pour partager leur difficulté
au gérant.
A travers ce premier chapitre relatif aux résultats sur le comportement managérial du
gérant de Florence fleurs, nous avons pu y recueillir les réactions des employés face à divers
situations et comportements managériaux du gérant. Nous y avons également exposé
l’implication du gérant de l’entreprise dans les diverses étapes composant le processus créatif.
Les résultats du comportement managérial ainsi exposés, entamons à présent la description du
profil des employés.
30
Homme
1 1 1
femme
2
1
Non réponse entre 20 et 30 ans
entre 30 et 40 ans entre 40 et 50 ans
entre 50 et 60 ans
0
2
Homme
1 1 1
femme
2
1
Non réponse entre 20 et 30 ans
entre 30 et 40 ans entre 40 et 50 ans
entre 50 et 60 ans
0
2
CHAPITRE II : PROFIL DES EMPLOYÉS DE L’ENTREPRISE
Dans ce deuxième chapitre, nous présenterons les résultats concernant le profil des
employés de l’entreprise. Ces résultats concernent la répartition en âge et en genre des
employés. Ces données nous permettront d’avoir une vue d’ensemble des caractéristiques des
individus y travaillant. Puis nous exposerons l’intérêt des employés pour le travail afin de
déceler la catégorie où ils se situent dans la hiérarchie des besoins, et de voir si la motivation
pour le travail a une relation avec leur capacité à générer des idées.
Section 1 : Caractéristiques des employés de l’entreprise
Cette section sera consacrée à la présentation de la répartition en âge et en genre des
employés de l’entreprise. Ces données nous fournirons une vue d’ensemble sur le profil des
salariés et permettront d’observer l’existence ou non d’un rapport entre l’âge, le sexe, la
motivation et le profil créatif.
1.1. Répartition en âge et selon le sexe
Nous présenterons dans un seul graphique la répartition en âge et en genre des
employés de l’entreprise afin d’avoir une lecture synoptique des résultats.
Figure 2. Répartition des employés de l’entreprise selon leur âge et leur genre
Nombre d’individu
Genre
Source : Auteur, 2013
31
1.2. Expérience des employés
La plus ancienne a 15 ans d’expérience en tant que fleuriste ; deux parmi les employés
(des femmes) ont 3 ans d’expérience en tant que fleuriste. Un autre (homme) en a environ 5
ans puis le plus récent moins d’un an. Cependant nous avons observé qu’ils ont une faible
connaissance de l’utilisation des ordinateurs et d’internet.
Le nombre d’hommes et de femmes employés est égal. Leur moyenne d’âge se situe
aux alentours de 30 ans. Les quatre fleuristes ont des années d’expérience variant de 3ans à 15
ans. La description des caractéristiques des employés ainsi présentées, nous allons à présent
voir l’intérêt qu’a le travail pour ces derniers.
Section 2 : L’intérêt des employés pour le travail
Dans cette seconde section, nous évoquerons les résultats relatifs à l’intérêt que les
employés de l’entreprise ont pour le travail ; d’être en connaissance des raisons qui les
motivent à travailler. Ces données sont des informations importantes dans l’identification de
leur motivation à créer.
2.1. Motivation pour le travail
Lorsque nous avons posé la question s’ils appréciaient qu’on leur donne du travail, la
réponse a été celle-ci :
Figure 3. Motivation pour le travail
Nombre d’individus
Eléments de réponse
Source : Auteur, 2013
32
2.2. Raisons de la motivation des employés pour le travail
Lorsque nous leur avons demandé d’évoquer les raisons pour lesquelles ils
appréciaient travailler, les réponses ont été les suivantes :
Tableau 5. Tableau de synthèse des réponses sur la motivation pour le travail
Source : Auteur, 2013
Dans ce chapitre, nous avons exposé des résultats liés au profil des employés. L’étude
de la répartition des employés en âge et en genre ainsi que celle de la motivation pour le
travail nous donneront une approche intéressante dans l’identification du profil créatif de
l’employé. Par ailleurs, les résultats concernant l’intérêt de l’employé pour le travail sont des
informations sur lesquelles le chef d’entreprise peut se baser pour identifier sa stratégie
d’approche pour mieux développer la créativité chez ses employés. Cependant, ces paramètres
sont insuffisants pour entreprendre une analyse plus approfondie. Nous allons ainsi les
compléter par des résultats issus de mise en situation.
Raisons Avis
Relative à la rémunération (l’argent) 3
Obtention de meilleur qualité et production 1
Pour accroître la capacité personnelle 1
33
CHAPITRE III : RÉSULTATS COMPLÉMENTAIRES
Nous exposerons dans ce chapitre des résultats toujours issus de notre enquête auprès
des employés complétant ceux que nous avons présentés précédemment. Cela nous permettra
d’identifier davantage leur profil pour mieux orienter le manager de l’entreprise. Nous
présenterons ces résultats en deux sections dont la première concerne l’encadrement du gérant
et en seconde section l’effet procuré par la communication entre employés.
Section 1 : Résultats d’un encadrement partiel sur la créativité
Nous avons relevé les résultats présentés ci-après relatifs à un encadrement partiel du
gérant. Notons que cette situation est celle la plus observée au quotidien au sein de
l’entreprise. Les réponses étant celles présentées en sous section 1 et 2.
1.1. Eveil les idées et les initiatives
Tableau 6. Résumé des comportements des employés en l’absence du gérant
Pour réaliser une commande Nb Fréq
Non réponse 1 16,7%
Fait selon son inspiration 4 66,7%
Demande l’avis des collègues plus expérimentés 4 66,7%
TOTAL 6
Source : Auteur, 2013
Tableau 7. Comportement des employés face à une plus grande autonomie donnée pour
réaliser une commande
Nb Fréq34
Non réponse 1 16,7%
Cherche à expérimenter des idées 4 66,7%
34 Op. Cite
34
Fait comme d’habitude 1 16,7%
TOTAL 6
Source : Auteur, 2013
Pour la prise des commandes, en l’absence dur gérant, trois fleuristes sur quatre
prennent l’initiative de proposées des suggestions aux clients pour le design et le
conditionnement des fleurs (en cas de long trajet, choix des contenants et techniques de
conditionnement) lorsque les clients sont indécis. Nous avons observé que sur cinq clients,
quatre sont satisfaits du service proposé par les employés en les manifestant leur
satisfaction par des compliments et des pourboires. Pour 2 employés, les compliments les
poussent à améliorer la qualité de leur résultat (design et précision).
1.2. L’effort
Les quatre fleuristes ont énoncé qu’ils recherchaient toujours des solutions pour
reproduire le résultat attendu par le client. Lorsque nous les avons questionné sur la raison
pour laquelle ils fourniraient autant d’effort pour cela, ils avaient répondu qu’ils ne voulaient
pas décevoir les attentes du client surtout si ce dernier leur avait confié personnellement la
commande.
Après avoir présenté des résultats issus du comportement des employés dans leur
travail face à un encadrement partiel du gérant, nous allons exposer à présent les effets de la
communication entre employés sur la génération d’idées.
Section 2 : Résultats de la communication entre employés
Durant la période de recherche bibliographique, nous avons tiré du manuel de
créativité en entreprise que la communication entre employé pouvait stimuler la génération
d’idées. Nous avons ainsi voulu vérifier ce fait auprès des enquêtés. Les réponses sont les
suivantes.
35
2.1. Opinion des employés sur le travail en équipe
Lorsque nous avons demandé l’avis des employés sur l’appréciation du travail en
équipe, les réponses sont résumées dans la figure ci-après :
Figure 4. Avis sur le travail en équipe Nombre d’individu
Elément de réponse Source : Auteur, 2013
2.2. Effet de la communication entre employé
Lorsque nous leur avons demandé si échanger des avis leur permettait d’apporter de
nouvelles idées, trois employés sur six (soit 50% des employés) ont évoqué que cela leur
apportait toujours de nouvelles idées (sur le design et techniques de création) et deux
employés sur six (soit 33,3% des employés) ont répondu « oui quelquefois ».
Tout au long de cette deuxième partie, nous avons présenté les résultats issus de nos
observations et ceux obtenus de nos enquêtes sur terrain. Nous y avons tout d’abord présenté
les rôles tenus par le gérant afin de tirer ceux attribués aux employés. Cela nous permettra de
constater si l’attribution à ces derniers de nouvelles responsabilités donne effet à des
comportements suscitant la génération d’idées. Dans ce dernier chapitre nous avons essayé de
recenser le comportement des travailleurs face à une situation d’encadrement partiel et sur
l’effet de la communication entre les employés dans le processus créatif.
La présentation des résultats étant faite, leur analyse nous est à présent à entreprendre
afin de relier ceux-ci aux hypothèses avancées et ainsi vérifier la confirmation ou
l’infirmation de ces hypothèses. L’analyse des résultats nous permettra en outre d’avancer des
recommandations et de proposer des suggestions pour mieux orienter le gérant dans la
démarche de stimulation et de développement de la créativité chez les employés. C’est ainsi
que nous entamons la troisième partie de notre étude portée sur l’analyse et l’interprétation
des résultats.
36
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Les études d’auteurs en management tels que Kurt Luwin (fin des années 30) et Likert
ont démontré que la participation des employés aux prises de décision ainsi qu’ une ambiance
où les critiques et les évaluations sont données objectivement stimulent le comportement des
membres de l’équipe à générer des idées. Plus tard, le projet Crea business Idea aboutissant à
l’élaboration d’un manuel de créativité en entreprise, l’objectif étant, rappelons-le, l’analyse
au niveau international des expériences de stimulation de la créativité, a mis en exergue
l’utilité d’une nouvelle méthode de gestion du personnel en préconisant l’administration d’une
plus grande liberté et de plus grandes responsabilités aux employés, puis le renforcement de
l’implication de l’employé dans les objectifs de l’entreprise.
Cette troisième et dernière partie de notre exposé de travail de recherche sera
consacrée à l’analyse et l’interprétation des résultats exposés précédemment. L’objectif étant
de relier les résultats aux hypothèses. Pour ce faire, nous réaliserons une analyse des relations
existant entre les deux variables comportement managérial et comportement des employés à
générer des idées pour vérifier notre première hypothèse ; puis l’analyse des résultats de nos
enquêtes pour la vérification de la seconde. Nous allons ainsi successivement analyser et
discuter des résultats concernant le comportement managérial du gérant ; puis du profil et des
réactions des employés de l’entreprise face aux comportements ; pour aboutir à des
recommandations en nous basant sur l’analyse obtenue du modèle S.W.O.T. (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats).
37
CHAPITRE I : ANALYSE ET DISCUSSION SUR LE
COMPORTEMENT MANAGÉRIAL DU GÉRANT DE L’ENTREPRISE
La créativité rappelons-le est « La génération d’idées nouvelles, originales et utiles»
d’après Amabile (1983). La développer implique en premier lieu dépasser l’étape de sa
stimulation. Le manager peut la stimuler en adoptant une approche qui ne paralyse pas son
expression. Quant à son développement, il s’agit de mettre en place des techniques et
d’adopter un comportement cherchant à maintenir continuellement l’esprit créatif. Ainsi, nous
allons analyser les résultats portant sur le comportement managérial du gérant de l’entreprise
afin de déceler les points de blocage et de stimulation et nous permettre de vérifier nos
hypothèses.
Section 1 : Discussion sur le style de direction du gérant
Le comportement managérial est le reflet du style de direction adopté par le manager,
d’où notre intérêt à analyser les résultats concernant le style de direction du gérant de
l’entreprise. Nous analyserons l’impact du style de direction sur le comportement des
employés à générer des idées à travers son système de prise de décision, ses méthodes
d’encadrement puis l’effet des observations négatives sur la génération d’idées.
1.1. Système de prise de décision
Les décisions concernant la politique générale de l’entreprise ainsi que les décisions
stratégiques reviennent au gérant de les prendre pour éviter l’ingérence des employés dans les
affaires de l’entreprise. Les employés n’interviennent que dans les décisions opérationnelles
de réalisation de commande, comme dans le choix de contenant ou de techniques de
conditionnement par exemple. Bien que cela leur donne une certaine autonomie pour formuler
des initiatives au niveau de la réalisation des commandes du fait que leurs actions ne sont pas
encadrées dans des procédures rigides, il ne permet l’implication provoquant l’appropriation
des problèmes de l’entreprise. En effet, la possibilité de participer aux prises de décisions
stratégiques et concernant la politique générale mène à augmenter leur capacité de réponse
aux problèmes étant en connaissance direct de ceux-ci et implicitement augmente leur
sentiment d’appartenance à l’entreprise en considérant leurs avis ; car le sentiment
d’appartenance mène à l’implication du travailleur qui engagera celui-ci à se soucier de sa
38
pérennité. En outre, 50% des employés ont énoncé le désir de proposer des idées pour
accroître la performance de l’entreprise. Nous pouvons en déduire que ce comportement,
réticent au risque de faire participer les employés aux prises de décisions concernant la
politique générale de l’entreprise est un blocage à la génération d’idées et d’opportunités pour
celle-ci puisqu’il existe en son sein des individus désirant d’offrir leur apport.
1.2. Méthode d’encadrement du gérant
Le gérant n’assiste pas les employés dans la réalisation des commandes en général.
Ayant une plus grande autonomie dans la création, trois fleuristes et un aide fleuriste (66,7%
des employés) cherchent à expérimenter de nouvelles idées et en reproduisent au niveau du
design contre un qui ferait comme d’habitude. En outre, nous avons noté que 83,3% (5
employés) des employés entreprennent tous les moyens (exploration35 d’idées donc) pour
réaliser le résultat attendu malgré le manque de ressources adéquates pour le réaliser, dont
deux en informeraient le gérant de l’impossibilité de sa réalisation après cette tentative. En
effet, un encadrement partiel du gérant engendre l’accumulation de plus de responsabilités de
la part de l’employé puisqu’il est soumis à l’obtention d’un résultat fixé. Il aura donc la tâche
de tout mettre en œuvre pour l’atteindre. L’attribution de plus de responsabilité mène donc à
la quête d’idées. Par ailleurs, en l’absence du gérant, quatre employés sur six énoncent laisser
courir leur inspiration dans la création. L’inspiration étant une force qui pousse à créer, à
imaginer ou à inventer36. L’octroi de liberté dans la réalisation du travail amène donc aussi à
la création d’idées.
Cependant, le manque de confiance qu’a le gérant vis-à-vis des autres employés du fait
de leur faible année d’expérience par rapport à la cheftaine de l’équipe pour la réalisation de
commande venant de gros clients ou la réalisation de compositions compliquées, engendre un
blocage pour l’accroissement de leur savoir-faire et l’exploration d’idées. En effet, deux
employés âgés entre 20 et 30 ans se plaignent de ne pouvoir combler leur désir d’accroître
leur savoir-faire. Des individus étant dans une tranche d’âge où leurs cerveaux renferment
encore des idées fraîches, débordant d’énergie et de motivation pourtant.
35 Etudier à titre prospectif, Encarta (2009) 36 Encarta (2009)
39
1.3. Les critiques négatives
Au sein d’une organisation, il n’y a pas que de bonnes observations mais aussi des
critiques et quelquefois des reproches lorsque le résultat est loin de ce que l’on attendait. Nous
avons ainsi voulu voir l’effet des observations négatives émis par le gérant sur le processus
créatif. Les résultats montrent que 50% (soit 3 employés) des employés de l’entreprise, dont
un n’ayant pas répondu au questionnaire (représentant 16,7% des employés), ne se sentent pas
démoraliser à proposer des idées ultérieurement après une observation négative ou des
reproches. Contre 33,3% (soit 2 employés) évoquent que cela ne les incite pas quelque fois à
en proposer. Par ailleurs 83,3% (soit 5 employés) des employés ont énoncé que cela les
poussait à trouver de nouvelles manières pour mieux faire leur travail. Nous pouvons donc
déjà constater qu’il existe au sein de l’entreprise des individus ayant une personnalité forte et
marquée ; et en recherche d’amélioration et de perfectionnement dans leur travail. Pour une
partie de l’équipe, les critiques ne sont donc pas un obstacle pour générer et exprimer des
idées. En revanche pour une autre partie, elles peuvent l’être car un simple reproche peut les
décourager à l’avenir à proposer leurs avis.
Jusqu’à cette étape de notre analyse, nous avons pu constater que la réticence du
gérant à faire participer les employés dans les prises de décision liées à la politique générale et
stratégique de l’entreprise se présente comme un blocage à la génération d’idées et
d’opportunité pour celle-ci. En revanche, nous avons noté qu’une plus grande autonomie et de
plus grandes responsabilités amènent à l’implication de l’employé donc à la formulation
d’alternatives. Quant aux critiques, il diffère selon le cas.
Section 2 : Système de motivation
Nous allons à présent analyser l’effet de la motivation sur la génération d’idées.
L’étude de la stimulation de la créativité au niveau international a en effet démontré qu’il faut
plus que récompenser les employés, il faut les motiver puisqu’une récompense limite la
production créative à l’existence d’une incitation. Pour le développer, le but est de provoquer
à ce que cette incitation soit interne. Nous allons ainsi analyser le système de motivation
adopté par le gérant de l’entreprise sur le processus créatif afin de voir ce qu’il en est auprès
des employés d’une entreprise malgache.
40
2.1. Motivation pécuniaire
Le gérant a surtout une tendance à motiver ses employés par un système de motivation
pécuniaire et à des récompenses (collations en groupe) lorsqu’il y a beaucoup de commande à
faire. Tous les répondants ont manifesté leur satisfaction pour le montant de leur salaire. Cela
les pousse à accomplir leur travail. En revanche le retard de la paie sans préavis et sans
explication engendre chez des employés une démotivation pour leur travail. Il y a de ce fait,
une diminution de l’implication du travailleur et la création d’une ambiance qui détériore la
communication entre le gérant et l’employé, ce qui entrave une bonne communication des
objectifs à atteindre. La diminution de l’implication, engendrée par la baisse de morale de ne
recevoir à temps son salaire, entraîne le manque d’intérêt au travail (paresse et insouciance
aux problèmes) et aussi le désintérêt à s’impliquer complètement au travail. Pourtant
l’implication au travail pousse un individu à décupler d’effort et d’idées pour obtenir le
résultat attendu.
Par ailleurs, l’irrégularité du paiement de salaire et le manque de considération vis-à-
vis de l’individu tend donc à provoquer chez celui-ci une frustration. Pourtant, lorsqu’un
individu est frustré37 il n’est pas concentré en ce que l’on lui communique. L’objectif peut
donc être mal compris. La formulation d’idées opportunes commence pourtant par une bonne
compréhension du problème à résoudre. Le salaire est de ce fait une sorte de récompense qui
n’implique le travailleur que ponctuellement alors que le développement de la créativité doit
être continuel et devenir une attitude en soi. Une tendance à axer son système de motivation
au niveau de l’argent peut donc être une source susceptible de blocage pour le développement
de la créativité. Mais encore, cela dépend de l’intérêt qu’a l’individu pour son travail. Nous
exposerons plus amplement ce point de vue dans le deuxième chapitre.
2.2. Système de repos hebdomadaire
Le système de repos hebdomadaire est une initiative venant des employés dont le
gérant a donné son accord. Ce système permet aux employés de se ressourcer du fait qu’ils
travaillent 6 jours sur 7 dans la semaine. L’intérêt que porte le gérant à leur proposition les
amène à porter un intérêt particulier pour leur travail. Puisque en effet, malgré leur jour de
repos, les employés viennent travailler lors des jours où les commandes affluent comme
pendant les jours de fêtes des mères par exemple (remarque : la fête des mères tombe un
dimanche). Cet intérêt qu’accorde le gérant vis-à-vis de leur bien être amène les employés à
37 Priver (quelqu’un) de la satisfaction espérée, Encarta 2009
41
un sentiment d’appartenance donc à s’impliquer davantage dans leur travail ; et lorsqu’ils sont
impliqués dans leur travail, cela les amène à rechercher des alternatives lorsque des difficultés
sont rencontrées dans le travail puisqu’ils ne veulent pas voir détériorer la renommée de
l’entreprise.
Nous pouvons constater à travers ces analyses que le système de motivation adopté
peut être une source de motivation comme de blocage à l’implication des employés dans leur
travail. Les incitations (pécuniaire), nous l’avons vu, ne stimulent que ponctuellement la
créativité alors que pour développer la créativité, il est nécessaire de transformer cette
créativité en attitude qui implique une motivation en soi.
Section 3 : Autres comportements managériaux observés
L’analyse de d’autres comportements managériaux complètera notre analyse. Nous
verrons ainsi dans cette troisième section l’effet d’un contrôle réaliser qu’en fin de processus
sur la génération d’idées, ensuite nous analyserons le degré d’ouverture du gérant aux idées
venant des employés puis la position du gérant par rapport à l’application d’un processus
créatif.
3.1. Contrôle en fin de processus de réalisation
Cette analyse complète celle effectuée concernant l’encadrement partiel du gérant. Le
gérant ne contrôle qu’en fin de résultat, cela donne donc aux employés une plus grande liberté
dans la manière de réaliser leur travail. Par ailleurs, comme nous l’avons exposé plus haut, en
ayant plus de liberté, 66,7% (soit 4 employés) des employés cherchent à expérimenter de
nouvelles idées. En effet, l’expérience personnelle doit guider le processus créatif, une dose
de liberté étant nécessaire pour que le travailleur choisisse le chemin qu’il croit le plus
approprié pour atteindre les idées. En laissant libre de choisir ainsi les employés pour réaliser
le travail, le gérant permet l’exploration et l’expression d’idées.
3.2. Degré d’ouverture du gérant aux idées venant des employés
50% (soit 3 employé) des employés évoquent que le gérant écoute souvent leurs idées
concernant les difficultés surgissant dans le domaine opérationnel ; tandis que 33,3% (soit 2
employés) énoncent qu’il ne les écoute que quelque fois. Dans les deux cas, on peut en tirer
42
qu’il est néanmoins ouvert aux idées du fait qu’aucun n’a évoqué qu’il ne les écoutait jamais.
En revanche en ce qui concerne l’application des idées, deux employés seulement disent qu’il
les met en application du fait que les auteurs sont plus expérimentés que les autres. La non
considération des idées provoquent chez deux employés une frustration contre trois employés
qui énoncent que cela ne les frustre pas. Il y a donc chez ces deux employés un désir de
satisfaire un but, entre autre le besoin d’accomplissement.
Il est important pourtant pour développer la créativité chez les individus de provoquer
de manière à ce que l’incitation soit interne. Pour cela, il faut faire participer le travailleur au
processus, en prenant en compte ses idées. Avec un faible taux de considération des idées
venant des employés (soit 33,3%), ce comportement du gérant, averse aux risques d’un échec
entrave le développement de la créativité au sein de l’entreprise. Par ailleurs, l’écoute du
manager est importante pour motiver les employés à exprimer leurs idées car cela provoque
chez l’individu un sentiment de considération ; de plus cela installe un sentiment de
confiance. Etant en confiance, les employés auront moins de difficulté à exprimer leurs idées.
3.3. Position du gérant vis-à-vis de l’application de techniques de
stimulation de la créativité au sein de l’organisation
Le gérant a énoncé qu’il serait ouvert à d’éventuelles techniques de stimulation de la
créativité. Cette volonté de la part du chef d’entreprise est une étape importante dans la mise
en place d’un processus créatif au sein d’une organisation puisqu’il faut une volonté de la part
du manager avant tout, surtout dans le cas d’une PME où le chef d’entreprise est au cœur de
toute décision. Ensuite il doit rendre visible son engagement et son implication s’il veut
communiquer cet esprit créatif auprès de ses subordonnées. Par ailleurs, une opposition au
concept serait déjà un obstacle à la stimulation de la créativité.
A travers ce premier chapitre, de notre troisième partie attribuée à l’analyse et
l’interprétation des résultats, nous en avons tiré que le comportement managérial du dirigeant
a des impacts sur celui des employés. A partir de l’analyse des données numériques en main
et des interprétations faites basées sur la littérature, nous avons également pu constater que
l’octroi de liberté d’action, d’autonomie et de responsabilités dans le travail aide à développer
la génération d’idées. L’analyse et la discussion concernant le comportement managérial du
gérant étant faites, nous allons entreprendre à présent l’analyse et l’interprétation des résultats
concernant le profil des employés.
43
CHAPITRE II : ANALYSE ET DISCUSSION SUR LE PROFIL
DES EMPLOYÉS DE L’ENTREPRISE
«Si tu as une pomme et moi j’ai une pomme et nous les échangeons, alors nous aurons
toujours une pomme. Mais si tu as une idée et moi j’ai une idée et nous les échangeons, alors
nous aurons deux idées» George Bernard Shaw38. Cette définition reflète de façon très
explicite que la créativité est une compétence humaine. Ainsi notre intérêt à analyser les
résultats concernant le profil des employés, leur motivation pour le travail et l’effet de la
communication entre employé sur la créativité au sein de l’entreprise.
Section 1 : Relation entre l’âge, le sexe, la motivation pour le travail
des employés et la génération d’idées
Nous voulons voir s’il existe une relation entre l’âge, le sexe et le degré de motivation
des employés au travail et l’impact que la relation a sur la génération d’idées. Cela nous
permettra de mieux orienter le manager dans le choix de son approche vis-à-vis de chaque
employé puisque chaque individu a un profil, que le manager doit détecter, qui peut différer
les uns des autres.
1.1. Analyse de la répartition en âge et en genre des employés
L’analyse de la répartition en âge et en genre nous indique que 2 employés de sexe
féminin se situent dans l’intervalle d’âge de [20 ; 30[ans ; 1 femme et 1 homme appartenant à
l’intervalle [30 ; 40[ans, 1 homme se situant dans la fourchette de [40 ; 50[ans ; et 1 employé
de sexe masculin n’ayant pas répondu au questionnaire. L’entreprise est donc composée de 3
hommes et de 3 femmes dont l’âge s’étale de 20 à 50 ans.
Des recherches entreprises par Simonton (1998) sur la productivité dans la créativité,
des recherches vérifiées dans le domaine artistique et scientifique, ont observé que la
génération d’idées augmente avec l’âge jusqu’à 40 ans puis diminue. Cependant il énonce
également que cela dépend du domaine d’activité.
38 Manuel de créativité en entreprise (2013), p.20
44
1.2. Analyse de la motivation pour le travail
Les résultats indiquent que tous les employés ayant répondus au questionnaire (soit 5
employés) sont motivés à travailler pour tout âge et tout sexe confondu. Il est nécessaire à
présent d’analyser les raisons qui engendrent cette motivation : pour trois employés (soit 50%
des employés) leur motivation est relative à la rémunération (l’argent), des individus étant
dans la fourchette d’âge de [20 ; 30[ans et [40 ; 50[ans ; pour un des employés, âgé entre [30 ;
40[ans, la raison est la recherche d’amélioration de la qualité de la production ; et pour un
autre, également dans la fourchette d’âge de [30 ; 40[ans, pour accroître son savoir-faire.
Pour les trois employés dont la motivation est en particulier mue par la rémunération,
ils recherchent donc à satisfaire un besoin de sécurité si l’on se réfère à la hiérarchie des
besoins de Maslow (cf. Annexe VII). Mais cela ne dénote pas qu’ils n’ont guère un désir
d’apprendre et de participer activement aux activités concernant l’entreprise ; étant donné que
66,7% (soit 4 employés) recherchent à expérimenter des idées lorsqu’on leur donne plus de
liberté dans la réalisation du travail. Par ailleurs, 83,3% (soir 5 employés) se sentent
concernés à chercher des solutions pour reproduire le résultat attendu lorsqu’il y a manque de
ressources adéquates pour réaliser une commande.
Quant aux deux autres employés tous deux âgés entre [30 ; 40[ans, nous pouvons en
déduire que leur motivation se situent à un niveau plus profond du fait que leur motivation est
orientée vers la recherche d’amélioration. La motivation étant définie comme « L’ensemble
des forces qui amorcent, orientent et maintiennent un comportement donné jusqu’à ce que le
but soit atteint ou le comportement interrompu39 ».
1.3. Relation entre motivation pour le travail et génération d’idées
Précédemment, nous avons pu constater que le retard de paiement du salaire sans
préavis et sans explication provoque chez des employés une démotivation à travailler, de ce
fait une diminution du travailleur à s’impliquer dans son travail et donc à formuler des
alternatives. Pour les trois employés dont la motivation est mue par la rémunération, leur
comportement à générer des idées est entre autre dépendant de la régularité du salaire. Pour
les deux employés qui recherchent et l’amélioration dans leur travail, leur motivation à
formuler d’idées est mue surtout par l’écoute, l’appréciation et l’application de leurs idées par
le gérant. Nous voyons ici donc que la motivation au travail a un impact sur la stimulation de
39 Bernard TURGEON, « La pratique du management », 1985 McGraw-Hill, Editeurs, p. 341
45
la créativité. En tant que gestionnaire, le chef d’entreprise doit diriger ses subordonnées, il est
donc détenteur de l’autorité ; il doit de ce fait utiliser son leadership judicieusement, de
manière à motiver ses subordonnées.
A travers l’analyse de la relation entre l’âge, le sexe, la motivation pour le travail et la
génération d’idées, nous pouvons en déduire que, dans le cas des employés de Florence fleurs,
tous les employés, d’âge varié et de sexe confondu sont motivés à générer des idées vue le
pourcentage de réaction élevée (soit 83,3%) à générer des alternatives face aux difficultés.
Cependant, nous avons observé que le degré de production d’idées est lié à leur état
psychologique par rapport à la satisfaction de leur besoin.
Section 2 : Communication au sein de l’entreprise
La communication est définie comme l’échange ou la circulation d’information40. Par
ailleurs, l’information de l’entreprise créative coule dans trois sens41 : vertical, pour
communiquer les objectifs de l’entreprise et les instruments à utiliser pour les atteindre;
horizontal, pour développer l’activité quotidienne de l’entreprise et répondre aux éventuels
problèmes qui se présentent; et avec l’extérieur, pour maintenir à jour les progrès du marché
et s’alimenter des idées qui proviennent des concurrents/collaborateurs. Nous allons ainsi
analyser l’état et l’effet de la communication sur la créativité au sein de l’entreprise.
2.1. Analyse du flux d’information verticale de l’entreprise
Durant nos observations, nous avons remarqué que quelquefois les commandes étaient
à refaire dû au non compréhension des objectifs communiqués par le manager. Nos enquêtes
ont confirmé cette observation. Nous avons obtenu des employés que les objectifs à réaliser
n’étaient pas toujours compris, soit par le fait que l’objectif à réaliser n’est transmis qu’à
moitié soit parce que le gérant ne sait pas comment les expliquer de façon efficace aux
employés. En effet, il est de la responsabilité du manager de trouver la manière la plus
efficace pour que ces interlocuteurs comprennent ce qu’il communique, BONDANINI Mario
énonce que si l’interlocuteur ne vous a pas compris, c’est vous et non lui qui n’a pas su faire
passer le message ! Il n’y a pas de gens obtus, il n’y a que des communicateurs qui manquent
de souplesse. Par ailleurs, il y a une déficience dans la communication entre le gérant et les 40 Encarta 2009 41 Manuel de créativité en entreprise (2003), p. 23
46
employés puisque certains n’osent demander les détails de l’objectif à réaliser lorsqu’ils ne les
comprennent pas.
La communication des objectifs et leur compréhension sont, pourtant, une étape
importante dans le processus créatif. La communication d’objectifs erronés ou incomplets
mène à la formulation d’idées inadéquates et à un résultat non atteint. Effectivement, pour que
la décision adoptée soit adéquate, il est fondamental que le processus parte d’une bonne
analyse et de la compréhension correcte du problème auquel il faut apporter une solution. Un
tel comportement venant du manager peut donc être source de blocage à la formulation
d’idées adéquates. Cependant, dans une optique irrationnelle, les erreurs et les échecs mènent
quelquefois à des idées innovantes. Faut-il encore que le manager soit tolérant à l’échec. Il est
donc important que le manager sache canaliser l’énergie créative des employés.
2.2. Effets de la communication entre employé sur la génération d’idées
Les résultats démontrent que 83,3% (soit 5 employés) des employés au sein de
l’entreprise apprécient le travail en équipe contre un n’ayant pas répondu au questionnaire
(représentant 16,7% des employés). Par ailleurs, 50% des employés (soit 3 employés)
énoncent qu’échanger avec leur collègue leur apporte toujours de nouvelles idées au niveau
du design et des techniques de création ; dont pour 33,3% (soit 2 employés) des employés cela
ne les inspire que quelquefois. Dans tous les cas, la communication entre employé contribue à
la génération d’idées dans le cas de Florence fleurs. En effet, la mise en relation avec d’autres
personnes permet un enrichissement avec leurs pensées et leurs idées.
2.3. Matrice S.W.O.T. dans le cadre du développement de la créativité
au sein de l’entreprise
Nous allons présenter dans une matrice les forces, les faiblesses observées au sein de
l’entreprise ainsi que les opportunités et les menaces constatées par rapport à son
environnement et cela afin de proposer des recommandations pour orienter le manager dans le
développement de la créativité au sein de l’entreprise.
47
Figure 5. Matrice S.W.O.T.
Florence fleurs, implantation d’un processus créatif
FORCES (Strengths)
- Structure légère (un seul échelon de
subordination) ;
- Gérant plus ou moins ouvert aux
idées ;
- Liberté d’action dans le processus de
réalisation des commandes (contrôle en
fin de processus de création) ;
- Existence de volonté de la part du
gérant pour l’implantation d’un
processus créatif ;
FORCES (Strengths)
- Employés actifs, responsables,
détenant un potentiel créatif ;
- Employés favorables au travail en
équipe ;
- Existence d’une culture créative.
- Existence de canaux d’informations
(internet,…) et de documentations
exploitables concernant le domaine
(magazine, livres,…) ;
- Besoins des clients ; Concurrence ;
- Existence de différentes techniques de
stimulation de la génération d’idées.
FAIBLESSES (Weaknesses)
- Prise de décision depuis en haut
(politique générale et les décisions
stratégiques) ;
- Comportement managérial réticent aux
risques (manque de confiance envers
les employés ayant peu d’années
d’expérience) ;
- Système de récompense par incitation ;
- Faible degré de mise en application des
idées venant des employés (idées de 2
employés sur 5) ;
FAIBLESSES (Weaknesses)
- Faible connaissance des employés en
navigation sur internet ;
- Communication peu ouverte entre
gérant et employés.
- Le stress, la fatigue ;
- Manque de rencontres dans le
domaine (colloque, formation,… sur la
créativité).
Source : Auteur, 2013
48
En ce qui concerne les opportunités, l’existence de canaux d’information tels
qu’internet et l’existence de documentations dans le domaine d’activité de l’entreprise sont
des atouts pour aider à puiser l’inspiration des employés. Les besoins des clients sont des
catalyseurs de recherche d’idées puisqu’ils n’arrêtent pas d’évoluer ; et l’existence de
techniques de génération d’idées sont des opportunités pour le manager pour cultiver la
génération d’idées. Le manager devrait donc être sensible à ces facteurs et ne pas se renfermer
uniquement sur son entreprise. Quant aux menaces, nous n’en avons détecté que trois mais
dont les résultats sont conséquentes au niveau de la créativité surtout en ce qui concerne les
deux premiers. En effet, le stress et la fatigue entrave à la génération d’idées du fait qu’ils
fatiguent le cerveau. Le gérant devra donc être vigilent face à ces deux facteurs.
Pour conclure ce deuxième chapitre, dans la première section, nous avons pu voir que
la motivation au travail a un effet sur la créativité chez les employés puisque pour 83,3% des
employés (soit 5 employés) motivés pour le travail, 66,7% (soit 4 employés) tentent à
expérimenter de nouvelles idées pour améliorer le design et leur technique de création. Quant
à l’impact de la communication sur la créativité, analysé dans la deuxième section, il s’avère
que favoriser une communication ouverte permet le partage d’idées et favorise des
opportunités pour l’entreprise puisque pour cinq employés cela les aide à trouver de nouvelles
idées.
L’analyse et l’interprétation des résultats obtenus ainsi faites, entamons à présent le
chapitre des recommandations. Dans lequel, nous proposerons des recommandations afin
d’orienter le gérant à développer la créativité chez ses employés.
49
CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS
Notre étude étant réalisée sur le cas d’entreprise, il convient à présent de suggérer des
recommandations par rapport aux analyses faites précédemment. Néanmoins, les
recommandations que nous allons présenter peuvent être applicables à d’autres entreprises
ayant une situation similaire à celle étudiée ici présente. Nous avons regroupé nos
recommandations au niveau de trois points à savoir au niveau des modes de prise de décision
et d’encadrement ; au niveau de la motivation au travail ; ainsi qu’au niveau de la
communication au sein de l’entreprise.
Section 1 : Recommandations par rapport aux modes de prise de
décision et à l’encadrement du gérant
Nous avons analysé un risque qui pourrait entraver la génération d’idées opportunes
pour l’entreprise au niveau du mode de prise de décision adopté par le gérant de l’entreprise.
Aussi allons-nous suggérer une approche orientée vers la participation par les employés aux
prises de décision concernant l’entreprise ; puis nous proposerons des recommandations par
rapport à l’encadrement des employés.
1.1. Recommandations par rapport au mode de prise de décision
Pour permettre la génération d’idées opportunes pour l’entreprise, il serait intéressant
de laisser les employés participer aux prises de décision concernant la politique générale de
l’entreprise et stratégique en dehors de leur participation à la résolution de problèmes au
niveau opérationnel. En effet, 50% des employés énoncent leur désir de participer à
l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise. Par exemple, envisagez les idées de
l’ensemble du personnel de l’entreprise au moment de prendre des décisions ; ou permettre
aux employés de soumettre leurs idées et suggestions directement au gérant à tout moment
comme pour le système de boite à suggestions. Puis à chacune des idées, donner une réponse.
Mieux encore, pour résoudre un problème de niveau stratégique, favoriser l’idée collective en
ayant recours à des techniques de génération d’idées en groupe tels que le brainstorming.
Le brainstorming ou tempête de cerveau est un outil qui consiste à noter sur un tableau
toutes les idées qui surgissent de façon non systématisée dans un groupe de personnes pour
ensuite en discuter et en sélectionner une. Le but est de promouvoir le travail en équipe, ce qui
50
contribue à renforcer la collaboration entre les personnes et les équipes au sein de l’entreprise.
L’avantage de ces approches est qu’elles soient peu coûteuses. L’inconvénient est juste dans
le cas du brainstorming de trouver un créneau pour la réunion pour éviter de paralyser la
production parce qu’il est nécessaire que les membres de l’équipe soient présents (en tout cas
ceux qui sont prédisposés à contribuer activement au processus de création d’idées). Nous
exposerons son fonctionnement en annexe (cf. Annexe VIII).
1.2. Propositions par rapport à l’encadrement
En ce qui concerne l’encadrement du gérant lors de la réalisation des commandes, son
encadrement partiel et le système de contrôle en fin de processus de création est à maintenir.
Il peut néanmoins le rendre plus efficace en proposant des défis aux employés, il faudra
ensuite demander que des solutions et des propositions concrètes soient apportées dans un
laps de temps déterminé.
Pour orienter le gérant vers une approche qui pourrait développer la créativité chez ses
employés donc, nous suggérons la participation aux prises de décision proposée dans le style
participatif de Likert ; et l’application du brainstorming dans le cas de Florence fleurs. Quant
au mode d’encadrement, l’approche d’encadrement partiel du gérant est à maintenir et peut
être renforcée par un système de défis.
Section 2 : Recommandations par rapport au système de motivation
Dans cette deuxième section, nous proposerons des suggestions par rapport au
système de motivation adopté par le gérant afin qu’elle soit une source de génération d’idées
continue au sein de l’entreprise. Puisque favoriser la génération continue d’idées permettra de
développer le potentiel créatif des employés. Pour cela nous proposons le renforcement de la
culture créative au sein de l’entreprise et l’adoption d’un système de primes.
2.1. Renforcement de la créativité-culture au sein de l’entreprise
L’entreprise favorise déjà la créativité comme culture. Il faut cependant la renforcer
puisque la motivation de certains employés est mue par la motivation pécuniaire. Il faudra
ainsi intégrer par rapport aux activités quotidiennes l’attitude créative, autrement dit susciter
un esprit de recherche continue de solutions et d’alternatives. Pour cela, stimuler l’initiative
51
individuelle des employés, de façon à ce que les employés se sentent impliqués et
s’approprient les problèmes de l’entreprise. Par exemple, en les faisant participer à la mise en
place de la charte de l’entreprise ou par l’application continue de techniques de
génération d’idées, comme le brainstorming ; en dehors des recommandations citées
précédemment pour cultiver l’attitude créative chez les employés.
2.2. Maintien du système de primes et ouverture à la reconnaissance au
travail
Le système de récompense adopté par le gérant (pécuniaire et collations) est à
maintenir. Cependant, lorsqu’il y a un retard pour le paiement du salaire, informer les
employés à l’avance et en expliquer les raisons. Cela leur donnera un sentiment d’être
considéré. Il est également important de ne pas oublier le pouvoir de reconnaissance au sein
d’un groupe. Les reconnaissances et les compliments ont un effet psychologique sur certains
individus, surtout pour ceux qui sont en recherche d’estime ou encore pour ceux pour qui les
compliments les motivent à mieux faire leur travail. Cela peut se manifester par des petits
mots comme « vous avez fait du bon travail » par exemple. Cela les motivera davantage à
rechercher à atteindre une meilleure performance à l’avenir. De plus cela ne coûte rien.
Pour rendre la créativité une attitude chez les employés, nous proposons donc le
renforcement de la créativité comme culture au sein de l’entreprise. Par là, nous entendons
susciter l’attitude créative en impliquant les employés dans la mise en place de la charte de
l’entreprise et véhiculer ainsi à partir de cette culture le développement constant d’un
comportement alerte à la génération d’idées. Par ailleurs, il ne faut pas oublier le pouvoir des
reconnaissances au sein d’un groupe.
Section 3 : Recommandations par rapport à la communication
observée
L’entreprise est un acteur économique qui évolue dans un environnement où les
avancées technologiques ne cessent d’apporter des apports pour l’entreprise. L’existence de
canaux d’information tels qu’internet est une opportunité pour l’entreprise de développer la
créativité chez ses employés. Par ailleurs, la communication entre employés permet
l’enrichissement d’idées.
52
3.1. Rendre accessibles les canaux d’information et de documentation
Permettre aux employés d’avoir accès à internet ou à des documentations concernant
le domaine de travail permet d’enrichir leur connaissance. Internet est un outil qui permet
d’explorer des idées du monde entier, les employés peuvent y trouver leur source
d’inspiration et ainsi améliorer leur savoir-faire. En effet, monopoliser l’accès aux
connaissances limite la capacité des personnes à les exploiter. L’existence de ressources et de
canaux pour y accéder et le partager, élargit la possibilité de la création de nouvelles idées.
Il faudra ainsi envisager de familiariser les employés à l’utilisation d’ordinateurs, aux
connaissances de navigation sur internet. Bien que cela soit plus coûteux par rapport aux
autres techniques précédemment proposées puisqu’il sera utile d’avoir recours à des
formations, dû à la faible connaissance des employés en informatique, cela permettra
d’enrichir et de renforcer le capital intellectuel des employés. Mise à part internet,
l’accessibilité à la consultation de documentations dans le domaine (par exemple des
magazines, revues) peut favoriser l’inspiration des employés.
3.2. Autres recommandations
- Il est utile d’éviter de propager le stress que l’on ressent aux employés. Cela bride
la créativité des employés car le stress engendre la fatigue du cerveau humain, centre de
génération d’idées selon les scientifiques. Il est nécessaire de toujours voir positivement les
choses et de garder son calme malgré l’existence de difficultés. Il est nécessaire de créer une
ambiance qui puisse créer un climat favorisant la génération d’idées. Pour cela, le système de
repos hebdomadaire est une bonne initiative pour décompresser les employés de leurs tâches
quotidiennes et amoindrir ainsi l’effet de la fatigue.
- En outres, Il faudra également être tolérant à l’échec vis-à-vis des employés puisque
l’introduction de progrès ne produit pas toujours un résultat positif. La création demande un
processus d’essai-erreur que les entreprises créatives assument comme partie de la culture qui
favorise l’expérimentation et la recherche de nouvelles idées. Il s’agit d’apprendre en
commettant des erreurs. Par ailleurs, nous proposons également d’effectuer une surveillance
de l’évolution des tendances des besoins des clients, pour y déceler de nouvelles idées, les
besoins évoluent.
Pour conclure cette troisième partie, l’analyse montre qu’il existe une relation entre le
comportement managérial et la génération d’idées chez les employés. Les résultats montrent
53
qu’un comportement managérial réticent aux risques de faire participer les employés aux
prises de décision ; le manque de confiance vis-à-vis des employés ayant peu d’expérience
pour attribuer de plus grandes responsabilités ; le non écoute et le fait de ne pas considérer les
idées venant des employés ; la favorisation d’ambiance engendrant la crainte des employés à
s’exprimer ; l’expression de critiques négatives pour certains individus sont des blocages à la
génération d’idées. A l’opposé, permettre aux employés une liberté d’action dans la
réalisation de leur travail ; la participation aux prises de décision ; l’écoute et la prise en
considération des idées venant des employés ; les observations négatives venant du manager
pour certains individus sont sources de motivation pour la génération d’idées.
Les résultats démontrent également que la liberté d’action et l’attribution de plus
grandes responsabilités développent la formulation d’alternatives. En effet, l’encadrement
partiel des employés et la soumission à une réalisation de résultat engagent les employés à
trouver des alternatives pour réaliser le résultat attendu. Par ailleurs, les résultats indiquent
que lorsque le gérant octroi plus de liberté dans le choix du chemin à suivre pour réaliser le
résultat attendu, 66,7% (soit 4 employés) tentent d’expérimenter de nouvelles idées. Les
hypothèses développées par Kirt Luwin et Likert concernant la participation aux prises de
décision sur la génération d’idées semblent donc se confirmer dans le cas de Florence fleurs.
L’analyse et l’interprétation des résultats ainsi faites ainsi que les recommandations
concernant l’entreprise proposées, nous allons clore notre mémoire par une conclusion
générale.
54
CONCLUSION
Le comportement est l’ensemble des réactions objectivement observables chez un
individu. Selon Larousse, c’est la manière de se comporter, une conduite. Au sens large, ce
concept renvoie aux activités d’un organisme qui peuvent être observées par un autre
organisme. Le comportement humain est de ce fait, ce que les autres observent chez
l’individu. Il peut se manifester par exemple par le développement d’une apathie ou une
résignation devant ses échecs tel que ne plus s’intéresser à la qualité de son travail suite à une
longue période sans récompense ni encouragement ; ou encore la direction de réactions
agressives ou d’hostilité éprouvées vis-à-vis d’une personne vers un substitut tel que refuser
une permission à un employé suite à une rebuffade du supérieur. L’origine du comportement
humain provient de diverses sources, de sa personnalité ; des contraintes extérieurs fortuites ;
des contraintes de la situation dans laquelle se situe l’action ; des renforcements provoqués
par l’éducation ; avec les multiples conditionnements sociaux qui l’accompagnent (influences
culturelles et sociales, conditions sociaux professionnels…). Par ailleurs il est nécessaire
d’apporter une remarque concernant les concepts comportement et attitude, qui sont des
termes souvent confondus. L’ouvrage intitulé « Comportement humains et management »
réalisé par plusieurs auteurs portant sur l’étude du comportement dans le management des
hommes et des équipes, définit l’attitude comme une construction hypothétique, un état
mental prédisposé à agir d’une certaine manière. A la différence du comportement, l’attitude
n’est pas toujours clairement identifiable, ni par l’individu lui-même, ni par autrui. Les
comportements quant à eux sont bien observables. En revanche lorsque l’individu est
cohérent, son attitude (qui sert de stimulus) et son comportement (qui correspond à la
réponse) se situent dans une relation de cause à effet directe que l’on peut prévoir. Mais seules
les fortes personnalités font ce qu’elles disent. Etant perçu par son entourage, le
comportement d’un individu peut être à son tour un stimulus pour les autres. En entreprise, la
manière d’agir du manager a un effet considérable sur la réaction de ses subordonnées dans
leur travail puisqu’il a entre autre pour rôle de canaliser les efforts de ses employés. Pour ce
faire, le manager a recours à des techniques et à des approches basées par rapport à un style
de direction que l’on peut clairement identifier par son comportement. Ces dernières
décennies, plusieurs auteurs en management ont avancé différents styles de direction. Nous
pouvons citer Taylor et sa tendance à orienter son comportement vers la priorisation des
tâches par exemple ou encore Likert et son style participatif.
55
Dans la recherche du développement de la créativité au sein de PME malgache, nos
analyses ont démontré que le comportement managérial du dirigeant a une influence sur le
comportement des employés à générer des idées. Par ailleurs, au sein des PME, le
comportement du manager est conséquent puisqu’il se trouve au centre de toute décision la
concernant. Selon Amabile (1983) : « La créativité est la génération d’idées nouvelles,
originales et utiles ». PONTI. F (2001) ajoute que c’est la capacité de générer facilement des
idées, alternatives et solutions à un problème donné. En allant plus loin, l’esprit créatif est
celui qui recherche des méthodes différentes et qui est capable de réinterpréter la réalité sous
de nouveaux angles. Quant à la question si cet esprit créatif peut être formé, il s’avère que les
faits indiquent que oui. En effet, nos recherches ont démontré que la réticence du gérant de
l’entreprise à laisser les employés participer aux prises de décision concernant la politique
générale, par crainte d’ingérence de ceux-ci dans les affaires de l’entreprise, se présente
comme une source de blocage à la génération d’idées opportunes pour elle puisque la moitié
des employés ont énoncé qu’ils ont le désir de participer à l’amélioration de la performance et
de la compétitivité de l’entreprise. Par ailleurs, pour permettre le développement de cette
génération d’idées, il est nécessaire de faire participer les employés au processus en le faisant
jouer un rôle actif dans la prise de décision. En ce qui concerne le comportement du gérant à
avoir une tendance à émettre des observations négatives sur les résultats lorsqu’ils sont loin
des attentes ont un effet sur la génération d’idées puisque pour la majorité des employés, cela
les pousse à générer des idées pour mieux faire leur travail ; de plus pour la moitié, les
critiques ne les démoralisent pas à proposer de nouvelles idées ultérieurement. En revanche
pour une partie des employés, les critiques négatives engendrent chez eux une réticence à en
proposer à l’avenir. Donc, d’une part, une tendance à formuler des critiques négatives est une
incitation pour les employés à générer des idées pour améliorer les résultats ; par contre pour
certains individus elles peuvent être source de blocage pour son expression. En outre, Le
comportement du gérant à privilégier sa méthode de motivation vers une motivation
pécuniaire ne semble être qu’une motivation ponctuelle pour la génération d’idées. Il en
fragilise le développement. Puisque lorsqu’un problème lié au paiement du salaire survient,
par exemple le retard de son paiement sans préavis et sans en évoquer les raisons, nous avons
observé que cela provoque chez des employés de l’entreprise une démotivation à travailler. Le
travailleur se soucie moins de son travail et cela diminue son implication à rechercher des
alternatives. C’est surtout le cas des individus dont la motivation est mue par le besoin de
sécurité. Or parmi les répondants à notre enquête, certains employés ont émis qu’ils
appréciaient travailler parce que cela leur permettait de subvenir à leur besoin ou encore leur
56
permettre d’améliorer leur condition de vie. En revanche, le comportement du gérant à se
soucier du bien être des employés, comme le fait de permettre une demi-journée de repos dans
la semaine, provoque chez les employés de Florence fleurs un intérêt à rechercher des
alternatives lorsqu’un problème survient dans la réalisation du travail puisqu’ils ont énoncé
qu’ils ne veulent pas voir la renommée de l’entreprise se détériorer. Cet intérêt que porte le
gérant aux employés provoque chez eux un sentiment de considération. Cependant, un faible
taux de considération de la part du manager pour les idées venant des employés moins
expérimentés, entrave le développement de la créativité. En effet, ce comportement averse au
risque d’un échec est une source de blocage pour son développement puisqu’il provoque, une
frustration chez certains employés. En outre, l’écoute du manager, vis-à-vis des idées des
employés, est importante puisque elle installe la confiance. Etant en confiance, les employés
auront moins de difficulté à exprimer leurs idées. Quant au comportement du gérant à penser
que les employés comprennent toujours ce qu’il communique est un barrage à la formulation
d’idées adéquates. Les employés ont ainsi peur de demander lorsqu’ils ne comprennent pas
l’objectif fixé par crainte de recevoir une remarque. L’objectif étant mal compris, cela amène
à la formulation d’idées inadéquates et à un résultat non atteint. En revanche, permettre la
communication entre employés conduit au développement de la créativité puisqu’elle permet
l’enrichissement d’idées.
Les analyses ont donc démontré que le mode de prise de décision, l’encadrement, les
critiques, l’écoute, le manque de confiance et l’aversion au risque ont des effets sur la
génération, l’expression d’idées. Par ailleurs, en ce qui concerne la vérification de notre
première hypothèse, à la lumière de ces analyses, il est démontré que le comportement
managérial est un facteur de motivation comme de blocage au développement de la créativité
chez les employés puisque son développement commence par sa stimulation. Notre première
hypothèse est donc confirmée.
En ce qui concerne la question de savoir si donner une plus grande liberté et de plus
grandes responsabilités permettent de développer la créativité des employés d’une PME
malgache, nos analyses révèlent que l’octroi de plus de liberté d’action dans la réalisation du
travail engendre la génération d’idées. En effet, l’expérience personnelle doit guider le
processus créatif, une dose de liberté étant nécessaire pour que le travailleur choisisse le
chemin qu’il croit le plus approprié pour atteindre les idées, cela permet son exploration. En
ayant plus de liberté, une majorité des employés tentent à expérimenter de nouvelles idées. En
outre, en l’absence du gérant, ils se sentent plus à l’aise à laisser venir leur inspiration.
57
L’inspiration étant une force qui pousse à créer, à imaginer ou à inventer. Par ailleurs,
permettre aux employés de communiquer entre eux permet l’enrichissement d’idées
innovantes puisque pour la moitié des employés, échanger avec leur collègue leur apporte
toujours de nouvelles idées soit au niveau du design soit au niveau des techniques de création.
Il faut noter que l’octroi de liberté ne s’arrête pas uniquement au fait de donner de
l’autonomie dans la réalisation du travail mais il s’agit également de favoriser une ambiance
dans laquelle l’individu se sent libre d’y trouver son inspiration. Par exemple, l’aménagement
de grands espaces de travail ou encore permettre aux employés de communiquer librement
entre eux. Par ailleurs, l’attribution d’une plus grande autonomie dans le travail implique
avoir de plus grandes responsabilités puisque l’individu en charge de la mission a la
responsabilité de planifier et d’organiser lui-même son déroulement. De plus il est soumis à
l’obtention de résultat. De nos résultats, nous en avons obtenu qu’étant soumis à de plus
grandes responsabilités, une grande partie des employés entreprennent tous les moyens pour
réaliser le résultat attendu. Par ailleurs, attribuer aux employés la responsabilité de prendre les
commandes des clients les engageraient dans son élaboration et dans sa réussite puisqu’ils ne
veulent pas les décevoir ni montrer leur incompétence à le réaliser d’après les avoues de
quelques employés de l’entreprise. Ceci les pousse ainsi à bien faire leur travail et en présence
de difficulté dans la réalisation, ils se sentent engager à entreprendre les moyens possibles afin
d’obtenir le résultat attendu demandé par le client. Cette responsabilisation engendre donc la
formulation d’alternatives pour réaliser le résultat lorsqu’il se présente des problèmes pour
l’exécuter.
Compte tenue de ces analyses, la responsabilisation (83,3%), la liberté d’action
(66,7%), la communication (50%), sont des facteurs qui favorisent positivement la génération
d’idées des employés de l’entreprise. Donner une plus grande liberté et de plus grandes
responsabilités permettent ainsi de stimuler et de développer la créativité des employés de
l’entreprise. Notre seconde hypothèse est donc vérifiée.
Le développement de la créativité est donc une affaire de comportement, de
persévérance et avant tout de volonté de la part du manager puisque la créativité est difficile à
gérer et à contrôler sans brider l’autre. Il s’agit pour le manager de créer une atmosphère
fertile dans laquelle les personnes vont oser parler, tester et partager leurs idées sans avoir
peur de perdre la face ou d’être jugées. Il s’agit par exemple d’adopter un comportement
ouvert à l’écoute des employés ou encore avoir une tolérance à l’échec. En effet, la créativité
demande un processus d’essai-erreurs qui favorise l’expérimentation et la recherche de
58
nouvelles idées. Mais il s’agit aussi surtout de connaître chaque profil des personnes sous son
encadrement afin d’identifier les stimuli qui les poussent à réagir. Pour former la créativité il
est nécessaire de la pratiquer encore et encore. La créativité en soi, en tant que génératrice
d’idées, ne s’avère pas profitable à l’entreprise. Ce qui apporte de la valeur c’est la créativité
traduite par une réponse à un problème ou comme instrument pour améliorer la situation de
l’entreprise. Pour cela il est nécessaire d’éveiller chez les individus une capacité de réponse,
en proposant des défis par exemple. Mais surtout provoquer à ce que l’incitation à générer des
idées soit une incitation interne. Pour garantir un développement continu de la créativité, il est
surtout nécessaire de transformer la créativité en attitude. Par ailleurs, la créativité est le
catalyseur du processus de l’innovation dans les entreprises, celui qui apporte réellement de la
valeur et permet aux entreprises d’être compétitive.
Les analyses que nous avons présentées permettent ainsi aux managers à prendre
conscience que leur comportement peut avoir un impact positif et aussi négatif sur les
résultats et la compétitivité de l’entreprise. Néanmoins, notre étude présente des limites, à
savoir le manque d’ouvrages consultables sur place concernant le concept créativité pour
approfondir nos recherches, ce qui nous a amené davantage à consulter des sites sur internet
pour combler les lacunes, alors que la recherche de sites reconnues pour la véracité de leurs
informations demandent du temps dû à la multitude d’informations qui y sont diffusées ;
pourtant le manque de ressources financières a limité notre temps à effectuer une recherche
plus en profondeur, ce qui nous aurait permis d’élargir nos connaissances sur le sujet et
d’élargir notre point de vue. Par ailleurs notre étude n’est limitée qu’au cas d’une entreprise
située dans la capitale, alors qu’il existe une multitude de cas que l’on pourrait trouver dans
les autres régions et dans d’autres branches d’activité. En outre, notre questionnaire a été
surtout formulé sur la base de valeurs que nous avons jugées être essentielles. Cependant, nos
analyses peuvent être portées en général pour les entreprises ayant un cas similaire à
l’entreprise étudiée ici présente.
Nos recherches ayant été effectuées auprès d’une entreprise et dans une zone
géographique déterminée, les analyses que nous avons développées ne permettent de conclure
qu’à un niveau restreint. Il serait ainsi intéressant d’élargir l’étude au niveau des autres
régions et dans d’autres branches d’activité. Autrement dit vérifier si ces hypothèses restent
confirmer au sein de d’autres branches d’activité et en intégrant la dimension culturelle à
l’étude puisque chaque région a ses rites et ses cultures malgré qu’elle n’appartienne qu’à un
seul pays.
v
BIBLIOGRAPHIE
BAILLY Frédérique Alexandre, BOURGEOIS Denis, GRUÈRE Jean-Pierre, RAULET-CROSET Nathalie, ROLAND-LÉVY Christine, TRAN Véronique (2013), « Comportements humains et management », 4e édition, Pearson, 408 p BONDANINI Mario (1992), « Contes de fées pour manager », Les Editions d'Organisation, 26 Avenue Emile-Zola, 75015 Paris, 185 p Cours de management opérationnel et stratégique, 4è année, année universitaire 2011-2012 Cours de principes et techniques de management, 4è année, année universitaire 2011-2012 Harvard Business Review (2000), « Le management des hommes », Editions d’organisation, Collection HBR, Paris, 289 p LARDINOIS Éric (2005), « La créativité par la pratique », notes de cours, Université Paris 13, 23 p Larousse (1957) Manuel de créativité en entreprise, édité par le CCI du GERS, 2010, 50 p MERCIER Jean Pierre (2003), « Mesurer et développer les performances-La clé du succès de l’entreprise moderne », Les éditions Quebecor, 155 p MINISRI Kamel, « La créativité appliquée à l’organisation : apports et les limites », Université de Savoie, 19 p RAZAFIMBAHINY Christian Alphonse (année), « Principe de gestion d’entreprise », Editions
CECOR RAZANAMANANA RASOAMANARIVO Désirée (2005), « Le comportement managérial du dirigeant : un outil de gestion efficace pour les PMI/PME malgaches », mémoire en DEA, 93 p TURGEON Bernard (1985), « La pratique du management », McGraw-Hill, 538 p
WEBOGRAPHIE
Http://www.newsmada.com/index.php/economie/7596-secteur-pme-lafd-soutient-les-petites-entreprises-malgaches, consulté le 26 juillet 2013 http://www.psychologies.com/Therapies/Developpement-personnel/Epanouissement/Articles-et-Dossiers/Devenez-creatif/Etre-creatif-c-est-ajouter-de-la-vie-a-la-vie, consulté le 26 juillet 2013 Http://www.cci.mg/index.php?p=journaux&id=28&id_det=4986, consulté le 26 juillet 2013 Http://www.yccf.fr/conseil.htm, consulté le 27 juillet 2013 Http://www.cercledecreativite.com/importance.php, consulté le 02 Août 2013 Http://www.collectionscanada.gc.ca/education/008-3010-f.html, consulté le 10 septembre 2013 Http://www.evea-conseil.com/fr/fr/community/notreavis/les-donnees-primaires-et-secondaires, consulté le 10 septembre 2013 Http://www.surfeco21.com/?p=1583, consulté le 07 novembre 2013
vi
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I : PRÉSENTATION JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE
ANNEXE II : PRÉSENTATION DES ACTIVITÉS DE FLORENCE FLEURS ET LEURS
pppPROCESSUS DE PRODUCTION
ANNEXE III : POSTULATS ET HYPOTHÈSES DES THÉORIES X
ANNEXE IV : GRILLE MANAGÉRIALE DE BLAKE ET MOUTON
ANNEXE V : STYLES DE LEADERSHIP ANALYSÉS DANS L’ÉTUDE DE L’UNIVERSITÉ
dddDE L’IOWA
ANNEXE VI : LES SYSTÈMES DE GESTION DE LIKERT
ANNEXE VII : LA HIÉRARCHIE DES BESOINS DE MASLOW
ANNEXE VIII : FONCTIONNEMNET DU BRAINSTORMING
ANNEXE IX : GUIDE D’ENTRETIEN
ANNEXE X : RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE D’ENQUÊTE
ANNEXE XI : SPÉCIALISATION DES HÉMISPHÈRES CÉRÉBRALES DROIT ET
gggGAUCHE
vii
ANNEXES
ANNEXE I : PRÉSENTATION JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE
Statut juridique Société privée
Forme juridique Société individuelle
Registre des commerces et des sociétés TANA 2007 A 384
Numéro d’identification fiscal 20005 12322
Numéro d’identification statistique 52296 11 1997 0 00525
Source : Florence fleurs
viii
ANNEXE II : PRÉSENTATION DES ACTIVITÉS DE FLORENCE
FLEURS ET LEURS PROCESSUS DE PRODUCTION
ACTIVITÉS DESCRIPTION DU PROCESSUS LES PRODUITS
Co
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t
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du
ctio
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déc
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Un travail consistant à créer des modèles d’articles décoratifs à base de fleurs
séchées, fleurs artificielles ou encore des produits naturels
- Portes-bougie en graines, en cannelles ;
- Porte-serviettes en rafia et en vanille ;
- Pots pourris ; - Autres
Cré
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- Prise en main des fleurs naturelles - Stockage et conditionnement au
sein d’un contenant - Confection des modèles et du
design - Entreposage dans un endroit avant
leur commercialisation
- Modèles de fleurs séchées
Cré
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pro
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- Nettoyage des fleurs - Conditionnement - Mise en forme
- Bouquets ronds avec ou sans pochette d’eau en cellophane ;
- Bouquets parallèles ; - Les gerbes ; - Les couronnes.
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les
de
déc
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- Bouquets ; - Vases ; - Etagères ; - Bougies parfumées ; - Graines ; - Autres.
Source : Florence fleurs, 2013
ix
ANNEXE III : POSTULATS ET HYPOTHÈSES DES THÉORIES X
ET Y DE Mc GRÉGOR
Source: Bernard TURGEON, 1985, McGraw-Hill, Editeurs
x
ANNEXE IV : GRILLE MANAGÉRIALE DE BLAKE ET MOUTON
Source: Bernard TURGEON, 1985, McGraw-Hill, Editeurs
xi
ANNEXE V: STYLES DE LEADERSHIP ANALYSÉS DANS L’ÉTUDE
DE L’UNIVERSITÉ DE L’IOWA
Source: Bernard TURGEON, 1985, McGraw-Hill, Editeurs
xii
ANNEXE VI : LES SYSTÈMES DE GESTION DE LIKERT
Source: Bernard TURGEON, 1985, McGraw-Hill, Editeurs
xiii
ANNEXE VII: LA HIÉRARCHIE DES BESOINS DE MASLOW
Source: Bernard TURGEON, 1985, McGraw-Hill, Editeurs
xiv
ANNEXE VIII: FONCTIONNEMNET DU BRAINSTORMING
1. Avant la réunion
• Il est recommandé que les personnes
invitées à participer soient informées
suffisamment à l’avance sur le motif de la
réunion, pour que les personnes puissent
éventuellement préparer quelques-unes de
leurs idées.
2. Début de la réunion
• Annoncer l’objectif de la réunion.
• Établir le résultat final en termes du
nombre d’idées et de temps limite pour la mise
en commun des idées.
3. Recommandations basiques de
fonctionnement
• Les critiques sont interdites, toutes les
idées, associations d’idées ou même les idées
absurdes favorisent le processus.
• L’objectif est de créer le maximum
d’idées possibles.
4. Création collective d’idées
• Pour briser la glace, demander aux
participants de fournir une première idée sur le
sujet.
• Écrire l’objectif créatif au centre d’un
tableau et trouver avec les participants sa
définition, en l’ajustant en fonction de leurs
possibles suggestions.
• Commencer à recueillir toutes les
idées de façon ordonnée, que ce soit par
thématiques ou sous-catégories. Si le rythme
est lent, motivez la proposition d’idées, même
de façon sauvage ou absurde. L’essentiel, c’est
que les idées sortent.
• Ne pas s’arrêter avant d’atteindre une
masse critique d’idées.
5. Sélection des idées
• Après avoir laissé 5 ou 10 minutes
pour que les participants lisent et analysent la
totalité des idées proposées, c’est le moment de
procéder à la prise de décision. Chaque
assistant devra choisir cinq idées et distribuer
une notation de 100 points parmi ces dernières.
• Donner des notes définitives, pour
finalement établir un classement des idées.
6. Application de la/des idée(s)
sélectionnée(s)
• Après la prise de décision, il est
important, tout d’abord, de mettre l’idée en
marche et de la communiquer aux participants
pour motiver leurs futures participations.
Source : Manuel de créativité en entreprise
xv
ANNEXE IX : GUIDE D’ENTRETIEN
GUIDE D’ENTRETIEN
Entreprise : Florence fleurs
Personne interviewée : Monsieur Flavien BEZANDRY
Poste occupée au sein de l’entreprise : Gérant de la société
L’entretien portera sur :
- Une meilleure connaissance de l’historique de la société
- La stimulation de la créativité chez les employés
Meilleure connaissance de l’entreprise
1) Quand avez-vous commencé à diriger seul la société ?
2) Qu’exportez-vous auparavant ? Et pourquoi et quand aviez-vous arrêté l’ouverture
vers le marché extérieur ?
3) Quels sont vos objectifs actuels en ce qui concerne la société ?
Degré d’implication du gérant au processus créatif
4) Que pensez-vous de la créativité chez les employés ?
5) Si la créativité dépendait d’une plus grande liberté dans les horaires de travail pour
permettre aux employés d’effectuer des recherches pour améliorer leur savoir-faire et
leur talent, leur accordez-vous cette flexibilité de temps ?
6) S’il existait un moyen quel qu’il soit qui pourrait améliorer la créativité de vos
employés, tenteriez-vous de le mettre en œuvre ?
7) Avez-vous l’habitude de récompenser vos employés lorsqu’ils réalisent du bon
travail ?
xvi
ANNEXE X : RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE D’ENQUÊTE
xvii
xviii
xix
xx
xxi
ANNEXE XI : SPÉCIALISATION DES HÉMISPHÈRES CÉRÉBRALES
DROIT ET GAUCHE
Hémisphère cérébrale droit Hémisphère cérébrale gauche
- Pensée logique
- Pensé abstraite
- Analyse
- Méthodique
- Rationnel
- Recherche des causes et des effets
- Prise de décision
- Esprit mathématique
- Pensée globale
- Intuition
-Irrationnel
- Imagination
- Visuel
- Spatial
Source : LARDINOIS Éric (2005), « La créativité par la pratique », notes de cours, Université
Paris 13
xxii
TABLE DES MATIÈRES REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………………..i SOMMAIRE…………………………………………………………………………………………….ii LISTE DES ABRÉVIATIONS………………………………………………………………………...iii LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES………………………………………………………………iv INTRODUCTION………………………………………………………………………………………1
PARTIE I : MATÉRIELS ET MÉTHODES……………………………………………………............6 CHAPITRE I : DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA ZONE D’ÉTUDE…………………………...7
Section 1 : Présentation générale de l’entreprise Florence fleurs …………………………………7 1.1. Historique de l’entreprise…………………………………………………………………7 1.2. Organisation de la société…………………………………………………………………8 1.3. Produites et activité de la société…………………………………………………………8
Section 2 : Justification du choix de la zone d’étude ……………………………………………..8 2.1. Acteurs économiques potentiels pour le pays…………………………………………….9 2.2. Pourquoi avons-nous choisi Florence fleurs…………………………………………… ..9
CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE…………...................................................10 Section 1 : Collecte des données secondaires ……………………………………………….......10
1.1. Définition………………………………………………………………………………..10 1.2. Démarche et moyens utilisés pour la collecte des données secondaires………………...11 1.3. Sources secondaires consultées………………………………………………………….11
Section 2 : Collecte des données primaires……………………………………...........................12 2.1. Définition du terme « données primaires »………………………………………...........12 2.2. Entretien…………………………………………………………………………………13 2.3. Enquête……………………………………………………………….............................13 Section 3 : Méthodes de traitement et d’analyse de données………………………....................14 3.1. Utilisation du logiciel Sphinx…………………………………………………………...14 3.2. Diagnostic S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)………………...15 CHAPITRE III : APPROCHES THÉORIQUES……………………………………………...........16 Section 1 : Le concept « comportement managérial »…………………………………………...16
1.1. Notions sur le comportement managérial………………………………………………..16 1.2. Source du comportement individuel…………………………………………………….17 1.3. Relations entre attitude et comportement………………………………………………..17
Section 2 : Notion en style de direction………………………………………………………….18 2.1. Approches des différents auteurs en management………………………………………18 2.2. Styles de leadership stimulant la créativité selon des auteurs…………………………...19 Section 3 : Le concept « créativité »…………………………………………………..................20
3.1. Notion sur le concept « créativité »……………………………………………………..20 3.2. Sources de la créativité………………………………………………………………….21 3.3. Éléments utiles à considérer pour développer la créativité au sein d’une organisation…21
PARTIE II : RÉSULTATS……………………………………………………………………….........23 CHAPITRE I : COMPORTEMENT MANAGÉRIAL DU GÉRANT DE FLORENCE…………..24 PPFLEURS Section 1 : Rôles du gérant au sein de l’entreprise…………………….………………………...24
1.1. Preneur de décision……………………………………………………………………….24 1.2. « Gérant-employé »……………………………………………………………………… 24 1.3. Contrôleur………………………………………………………………………………...25
xxiii
Section 2 : Comportement du gérant vis-à-vis des employés.…………………………………...25 2.1. Dans la réalisation du travail au quotidien………………………………………………..25 2.2. Effets des observations négatives émis par le gérant………………………………...........26 2.3. Système de motivation adopté……………………………………………………………27 Section 3 : Degré d’ouverture du gérant au processus créatif…………………….......................27 3.1. Création d’idées et proposition de solutions venant des employés……………………….28 3.2. Degré d’acceptation des idées……………………………………………………………..28 3.3. Implication du gérant de l’entreprise dans la mise en application d’un processus créatif et
DDDDdans la communication des objectifs…………………………………………………………...29 CHAPITRE II : PROFIL DES EMPLOYÉS DE L’ENTREPRISE………………………...............30 Section 1 : Caractéristiques des employés de l’entreprise …………………………....................30
1.1. Répartition en âge selon le genre ………………………………………………………...30 1.2. Expérience des employés…………………………………………………………………31
Section 2 : L’intérêt des employés pour le travail...……………...………..…………………….31 2.1. Motivation pour le travail…………………………………………………………………31 2.2. Raisons de la motivation des employés pour le travail…………………………………….32 CHAPITRE III : RÉSULTATS COMPLÉMENTAIRES…………………………………………..33 Section 1 : Résultats d’un encadrement partiel sur la créativité……………………....................33
1.1. Éveil les idées et les initiatives……………………………………………………………33 1.2. L’effort……………………………………………………………………………………34
Section 2 : Résultats de la communication entre employés...………………………....................34 2.1. Opinion des employés sur le travail en équipe……………………………………………35 2.2. Effet de la communication entre employé………………………………………………...35
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS………………………………….............36 CHAPITRE I : ANALYSE ET DISCUSSION SUR LE COMPORTEMENT MANAGÉRIAL DU PPGÉRANT DE L’ENTREPRISE…………………………………………………………………….37 Section 1 : Discussion sur le style de direction du gérant……………………………………….37
1.1. Système de prise de décision……………………………………………………………...37 1.2. Méthode d’encadrement du gérant………………………………………………………..38 1.3. Les critiques négatives……………………………………………………………………39
Section 2 : Système de motivation……………………………………………………………….39 2.1. Motivation pécuniaire……………………………………………………………………..40 2.2. Système de repos hebdomadaire…………………………………………………………40 Section 3 : Autres comportements managériaux observés……………………………………….41 3.1. Contrôle en fin de processus de réalisation……………………………………………….41 3.2. Degré d’ouverture du gérant aux idées venant des employés……………………………...41 3.3. Position du gérant vis-à-vis de l’application de techniques de stimulation de la créativité au
SSSSSsein de l’organisation……………………………………………………..................................42 CHAPITRE II : ANALYSE ET DISCUSSION SUR LE PROFIL DES EMPLOYÉS DE………...43 PPL’ENTREPRISE Section 1 : Relation entre l’âge, le sexe, la motivation pour le travail des employés et la GGGgénération d’idées………………………………………………………………………………..43
1.1. Analyse de la répartition en âge et en genre des employés………………………………43 1.2. Analyse de la motivation pour le travail…………………………………………………44 1.3. Relation entre la motivation pour le travail et la génération d’idées……………………..44
Section 2 : Communication au sein de l’entreprise…………………………………....................45 2.1. Analyse du flux d’information vertical de l’entreprise……………………………………45 2.2. Effets de la communication entre employé sur la génération d’idées……………………..46 2.3. Matrice S.W.O.T. dans le cadre du développement de la créativité au sein de l’entreprise46 CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS…………………………………………………............49
xxiv
Section 1 : Recommandations par rapport aux modes de prise de décision et à l’encadrement
DDDdu gérant………………………………………………………………………………………….49 1.1. Recommandation par rapport au mode de prise de décision……………………………...49 1.2. Propositions par rapport à l’encadrement………………………………………………...50
Section 2 : Recommandations par rapport au système de motivation……………….....................50 2.1. Renforcement de la créativité-culture au sein de l’entreprise……………………………..50 2.2. Maintien du système de primes et ouverture à la reconnaissance au travail……………...51 Section 3 : Recommandations par rapport à la communication observée………………………...51 3.1. Rendre accessible les canaux d’information et de documentation………………………...52 3.2. Autres recommandations………………………………………………………………….52
CONCLUSION………………………………………………………………………………………...54 BIBILIOGRAPHIE……………………………………………………………………………………v WEBOGRAPHIE………………………………………………………………………………………v LISTE DES ANNEXES………………………………………………………………………………vi ANNEXE I : PRÉSENTATION JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE……………………………...vii ANNEXE II : PRÉSENTATION DES ACTIVITÉS DE FLORENCE FLEURS ET LEURS pppPROCESSUS DE PRODUCTION……………………………………………………………….viii ANNEXE III : POSTULATS ET HYPOTHÈSES DES THÉORIES X………………………..ix ANNEXE IV : GRILLE MANAGÉRIALE DE BLAKE ET MOUTON………………………….x ANNEXE V : STYLES DE LEADERSHIP ANALYSÉS DANS L’ÉTUDE DE L’UNIVERSITÉ
dddDE L’IOWA………………………………………………………………………………………..xi ANNEXE VI : LES SYSTÈMES DE GESTION DE LIKERT……………………………………xii ANNEXE VII : LA HIÉRARCHIE DES BESOINS DE MASLOW……………………………..xiii ANNEXE VIII : FONCTIONNEMNET DU BRAINSTORMING……………………………...xiv ANNEXE IX : GUIDE D’ENTRETIEN…………………………………………………………xv ANNEXE X : RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE D’ENQUÊTE……………………………...xvi ANNEXE XI : SPÉCIALISATION DES HÉMISPHÈRES CÉRÉBRALES DROIT ET gggGAUCHE........................................................................................................................................xxi
