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Agathe DELAMEA – Héloïse DELGADO – Manon SALAÜN
Equipe I – GMO2
Le Daily Golf de Buc : des missions
commerciales et comptables pour améliorer la
rentabilité du golf et élargir sa clientèle
Le Daily Golf de Buc Toussus a récemment subi des modifications structurelles et une évolution
des responsabilités de certains salariés. Au sein même de cette structure, deux modes de gestion
s’affrontent mais poursuivent un même objectif : l’accroissement de la rentabilité de l’exploitation. Pour
ce faire, les deux dirigeants de la structure agissent de manière différente. L’un souhaite se spécifier sur
l’élargissement de la cible tandis que l’autre privilégie la fidélisation de la clientèle. Nos missions
comptables et commerciales s’inscrivent dans cet environnement animé par le changement et répondent
aux deux visions stratégiques. Suite à une analyse comptable des ratios du golf nous nous sommes
rendues compte que ce dernier est actuellement en situation de capacité d’autofinancement négative.
Nous devons alors trouver des solutions comptables et commerciales pour pallier ce déficit. Ainsi, nous
mettons en place des actions commerciales telles que le développement de nouveaux projets pour fidéliser
la clientèle du golf et promouvoir la pratique. Par conséquent, nous pourrons augmenter le bénéfice du
golf.
SOMMAIRE
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
1. Une modification de statut juridique : une position plus compétitive sur le marché et une
restructuration organisationnelle ................................................................................................ 2
1.1. Un secteur en forte expansion mais très convoité en Ile-de-France ............................ 2
1.2. Le golf de Buc-Toussus, une SARL animée par un changement organisationnel ...... 2
2. Une mission comptable permettant de comprendre et apporter des solutions afin de réduire
le déficit de l’entreprise .............................................................................................................. 3
2.1. Une commande dont la finalité est l’amélioration de leur situation financière ........... 3
2.2. Des moyens et des sources facilitant cette mission comptable ................................... 4
2.3. Une analyse des coûts vecteur de pistes d’amélioration ................................................
3. L’étude de la viabilité de nos actions commerciales et de leur adéquation avec la vision des
dirigeants .................................................................................................................................... 5
3.1. Une volonté d’accroissement du bénéfice et de la clientèle malgré une cible
différente ................................................................................................................................. 5
3.2. Des outils marketing, informatiques et de communication pour promouvoir le golf et
fidéliser les adhérents ............................................................................................................. 6
3.3. Des idées novatrices réalisées et à poursuivre pour améliorer la situation financière
du golf ..................................................................................................................................... 7
CONCLUSION ........................................................................................................................ 10
TABLE DES ANNEXES ......................................................................................................... 11
1
INTRODUCTION
Le secteur du golf est, depuis les années 2000, en expansion suite à l’accroissement de
nombre de licenciés et de clubs présents sur le territoire français. Cette hausse résulte des projets
de développement de petites structures mis en place par la Fédération Française de Golf qui ont
pour objectif de segmenter et diversifier l’offre de terrains sur le marché. Le Daily Golf de Buc-
Toussus fait partie de ce projet. En effet, ces golfs correspondent bien souvent à des neuf trous
situés en ville ou en bordure de villes. Cependant, la multiplication de ces structures entraine
des un accroissement de la concurrence entre les divers clubs.
Le Daily Golf de Buc-Toussus est implanté sur le Plateau de Saclay, qui représente une
zone à fort potentiel. Malgré cette localisation avantageuse le golf ne parvient pas à être assez
rentable pour détenir une capacité d’autofinancement positive. De plus, ce dernier a changé de
statut en mars 2016 et cela a engendré de nombreuses modifications structurelles au sein de
l’organisation. C’est dans cet environnement déficitaire et changeant que s’implantent nos
missions comptables et commerciales.
En quoi nos missions comptables et commerciales vont pallier les difficultés de trésorerie du
Daily Golf de Bus-Toussus ?
Le Daily Golf de Buc-Toussus, structure en restructuration cette dernière année,
s’implante sur un marché très convoité. Nos missions comptables et commerciales se réalisent
dans ce contexte et nous permettent de développer des stratégies pour aider le golf à mieux
s’imposer sur le marché. Notre mission comptable nous a permis de discerner les divers
problèmes que le golf rencontre et les différentes analyses effectuées nous donnent la possibilité
de fournir des pistes d’amélioration au golf à la fin de notre stage. Nous allons notamment,
grâce nos diverses propositions, développer des projets visant à attirer une nouvelle clientèle
sur le golf ou fidéliser celle déjà présente. Cependant, les moyens mis en place et les objectifs
à atteindre durant cette action commerciale divergent selon la personne qui nous la confie.
2
1. Une modification de statut juridique : une position plus compétitive sur le marché et
une restructuration organisationnelle
1.1. Un secteur en forte expansion mais très convoité en Ile-de-France
Le secteur du golf en France est en forte expansion depuis les années 2000 et devient le
quatrième sport individuel pratiqué au niveau national avec 407 569 licenciés en 2015. Depuis
les dix dernières années, nous remarquons une expansion économique et touristique qui est
visible par le biais d’un chiffre d’affaires estimé à plusieurs millions d’euros en 2014. Le retour
parmi les disciplines olympiques en 2016, après cent douze ans de disparition, a permis un
renouveau dans le golf et a amplifié l’intérêt de la population française pour ce sport.
Cependant, le golf a longtemps été perçu comme un sport élitiste et accessible qu’aux personnes
ayant les moyens. Cette vision stéréotypée qu’ont les français freine, aujourd’hui encore, la
pratique de ce sport.
Cependant, ce secteur est attractif et concurrentiel, notamment en Ile-de-France où il est
dénombré pas moins de huit clubs de golf. De ce fait, la croissance et les évènements mis en
place pour populariser ce sport entrainent une forte concurrence entre les clubs afin d’obtenir
le plus de part de marché possible.
1.2. Le golf de Buc-Toussus, une SARL animée par un changement
organisationnel
Le Daily Golf de Buc-Toussus est une SARL créée en 2006 et ayant, en 2015, un chiffre
d’affaires de 540 316 €. Il est considéré comme un Golf Compact Urbain : sa superficie est
largement en dessous de celle des autres golfs et il se situe à proximité de zone urbaine. En
effet, cette structure golfique se situe à moins de 500 mètres de la zone industrielle de Buc. De
même, il est localisé aux alentours du plateau de Saclay, zone à fort potentiel grâce à la présence
de nombreuses entreprises à proximité du site, de grands établissements d’études supérieures
ainsi que de 300 000 habitants. Outre son appartenance à une zone géographique attractive, le
golf a un profil de clientèle éclectique. En effet, des amateurs et professionnels, issus de la
classe moyenne et âgés en moyenne de 40 à 85 ans, viennent s’exercer à la pratique de ce sport
sur le site.
Cette SARL appartenait jusqu’en 2009 du Groupe Ngfgolf, fondé et géré en partie par
M. Boutrolle. En 2009, la compagnie Ngfgolf est rachetée par le groupe Duval et devient Ugolf.
3
Le Daily Golf de Buc-Toussus connait un nouveau tournant en mars 2016 en s’apparentant
alors à une franchise du groupe Ugolf. Ce nouveau statut permet au golf de s’émanciper du
groupe sur la plupart des points administratifs et commerciaux. Cependant, le golf est dans
l’obligation de rendre certains comptes au groupe Ugolf. Il doit vendre les produits du groupe
et conserver la politique de bas prix des Daily Golf. En effet, le groupe Ugolf pratique des prix
différents selon le type de structure. Le tarif d’abonnement des Daily Golf varie entre 750 et
900€, celui des Garden Golf entre 1300 et 1600€ tandis que ceux des Exclusiv Golf se situe aux
alentours de 2800€. Ainsi, les Daily Golf pratiquent des prix bien inférieurs à ceux du marché
situés aux environs des 1300€.
Ce changement de statut a déplu à certains salariés qui ne se sentaient plus en adéquation
avec les politiques, les objectifs et l’ambiance de travail de l’entreprise. Ces employés ont donc
préféré quitter le club, de nombreux départs ont donc eu lieu depuis le mois de mars 2017. En
effet, le directeur de la structure, M. Arcens a démissionné, tout comme un professeur. Ces
départs ont diminué l’effectif de la structure golfique qui est passé de 9 à 7 employés. De même,
le départ de M.Arcens a provoqué une restructuration organisationnelle car ce poste ne sera pas
à pourvoir. Les fonctions administratives et les fonctions opérationnelles ont donc été déléguées
à deux personnes, Mme Piqueret, secrétaire et aide comptable, et M. Kapezynski, professeur de
golf.
2. Une mission comptable permettant de comprendre et apporter des solutions afin de
réduire le déficit de l’entreprise
2.1. Une commande dont la finalité est l’amélioration de leur situation financière
Le Daily Golf de Buc-Toussus est un club avec une bonne implantation géographique.
Toutefois la concurrence est forte sur cette même zone. En effet, il fait face à des grands clubs
à la rentabilité forte tels que : Le Golf National, Le Golf de Saint-Quentin-en-Yvelines ou
encore celui de Saint-Aubin.
Ainsi dès notre semaine de découverte de l’entreprise en décembre notre ancien tuteur
et ex-directeur du Daily Golf de Buc-Toussus, M. Arcens, nous a confié une mission comptable.
La finalité de cette action est de comprendre l’origine de la faible rentabilité du Daily Golf de
Buc-Toussus malgré sa politique de prix bas par rapport à ses concurrents. Pour cela, notre
tuteur nous a fixé plusieurs tâches à effectuer dont l’objectif est de comprendre la faiblesse du
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chiffre d’affaires et du résultat. La seconde tâche à réaliser est une aide à la gestion comptable
quotidienne pour permettre à l’expert-comptable de préparer les documents de synthèses de
l’année : Bilan et Compte de Résultat. L’objectif est de faire une analyse des coûts permettant
montrer les aspects positifs et négatifs des charges pesant sur l’entreprise. Les finalités de cette
tâche sont de trouver, les activités sur lesquelles l’entreprise est la plus déficitaire ainsi que
d’apporter des solutions durables et réalisables. En effet, cela permet de distinguer la mauvaise
répartition des coûts, ou si ces derniers sont mal gérés et trop élevés par rapport aux recettes qui
résultent de son activité.
2.2. Des moyens et des sources facilitant cette mission comptable
Afin, d’effectuer cette commande comptable, M. Arcens et aujourd’hui Mme Piqueret,
nous ont donné accès à la comptabilité et factures de l’entreprise. Cela s’avère être une
opportunité très intéressante pour nous. Cela nous permet de mieux comprendre le
fonctionnement interne de la structure et les outils utilisés afin d’établir la comptabilité. De
cette analyse nous pouvons en déduire les difficultés de la structure.
Outre les sources utilisées, nous avons mis en place des calculs de ratios pour
comprendre les difficultés financières de l’entreprise. Ainsi, pour déterminer la capacité
d’autofinancement (CAF), nous avons utilisé nos connaissances en termes de taux de
rentabilité, soldes intermédiaires de gestion, et seuil de rentabilité. D’autre part, pour savoir si
l’entreprise encours le risque de cessation de paiement, nous avons calculé le besoin en fonds
de roulement (BFR) et le fonds de roulement (FR). Ainsi, ces ratios permettent de déterminer
la trésorerie de l’entreprise. L’utilisation de la méthode des coûts complets, qui prend en compte
l’ensemble des charges directes et indirectes, nous a permis de faire ressortir le coût de revient
de l’exploitation du golf et des activités annexes. Par conséquent, nous pouvons mettre à profit
nos cours de gestion et de comptabilité que nous avons acquises au cours de nos deux années
en GEA.
2.3. Une analyse des coûts vecteur de pistes d’amélioration
Cette commande a déjà abouti à quelques résultats. En effet, étant donné que le golf est
dans une situation de capacité d’autofinancement négative, Mme Piqueret nous a demandé
d’effectuer une analyse des coûts pour connaitre le poids des charges sur chaque activité. C’est
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pourquoi nous avons réalisé, durant notre semaine de stage en décembre, la comptabilité
analytique de l’exercice 2016. Cependant celle-ci n’est pas terminée, et nous nous en
préoccuperons de nouveau pour le début de l’exercice 2017 sur avril/mai. Cette analyse des
coûts nous aidera à trouver des pistes d’amélioration pour accroitre la capacité
d’autofinancement du Daily Golf. Nous remettrons un dossier détaillé par mois sous Excel
analysant les coûts et incorporant les solutions éventuelles pour retrouver une activité pérenne
au sein du golf.
De même, nous devrons accompagner notre nouvelle tutrice, Mme Piqueret, dans ses
tâches les plus minimes ou les plus complexes afin de mieux appréhender la comptabilité du
golf. De plus, cela va permettre de distinguer des solutions comptables ou commerciales à
apporter au golf.
3. L’étude de la viabilité de nos actions commerciales et de leur adéquation avec la
vision des dirigeants
3.1. Une volonté d’accroissement du bénéfice et de la clientèle malgré une cible
différente
Il faut tout d’abord rappeler que suite au rachat du golf en mars 2016, celui-ci est revenu
sous le joug de M. Boutrolle, ancien dirigeant et créateur de NGfGolf. Même si cette structure
est sous sa directive, Mme Piqueret conserve une certaine autonomie lui permettant de se
concentrer sur des missions qui lui tiennent à cœur.
Comme dit précédemment, le golf est situé dans une zone de chalandise à fort potentiel.
Cependant, elle n’est pas exploitée à sa juste valeur. C’est pourquoi, le golf axe ses finalités sur
l’augmentation de sa clientèle, de sa rentabilité et de ses parts de marché sur le secteur du golf.
En effet, l’entreprise n’étant pas dans une bonne phase financière. Cela est dû à l’importance
des charges liées à l’exploitation du golf et à ses activités annexes par rapport à ses recettes.
Pour cela, deux moyens sont mis en œuvre par M. Boutrolle et M.Piqueret avec des
objectifs et des points de vue divergents. Monsieur Boutrolle souhaiterait accroitre la clientèle
sur le long terme par la conception de projets novateurs sur le golf visant à attirer une nouvelle
tranche d’âge entre dix et trente-cinq ans, déjà très présente sur le plateau de Saclay. En effet,
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lorsqu’un individu pratique un sport durant sa jeunesse, cela devient une habitude et il y a de
grandes chances à ce qu’il continu de l’effectuer dans le futur.
Madame Piqueret suit, elle aussi, la même finalité : élargir sa zone de chalandise pour
obtenir plus de clients. Cependant, elle agit d’une manière différente de celle de M. Boutrolle.
Elle se focalise sur la fidélisation et le développement rapide de la clientèle, à court ou moyen
termes. Pour ce faire, elle cherche à promouvoir son golf auprès des employés et habitants situés
à proximité du golf mais également à développer de nouvelles offres promotionnelles et de
nouveaux évènements pour fidéliser sa clientèle.
Ainsi, ces divergences d’objectifs conduisent à réaliser nos missions par des moyens
différents.
3.2. Des outils marketing, informatiques et de communication pour promouvoir
le golf et fidéliser les adhérents
Pour atteindre ces objectifs nos tuteurs nous ont incité à créer des outils pour nous aider
lors de nos prises de décisions. Nous avons réalisé un SWOT1 pour analyser le positionnement
de la structure avec ses forces, faiblesses, opportunités et menaces ainsi qu’un audit client2 pour
constater les points d’amélioration du golf. Ces outils nous ont permis d’établir un plan
d’action3 pour corriger certains défauts de la structure. Nous avons en effet constaté que le golf
fait face : à un manque de visibilité et de signalétique, à une nécessité de modernisation des
brochures et grilles tarifaires, à une modification de l’aménagement du practice ainsi qu’à une
amélioration de la communication sur les réseaux sociaux. Outre le SWOT et l’audit client,
nous avons réalisé un benchmark4 afin d’analyser le positionnement tarifaire du golf par rapport
à ces huit concurrents principaux. Il nous a permis de constater si le golf suivait bien la politique
de bas prix des DailyGolf et de constater les activités sur lesquelles le golf a des prix plus bas
que ses concurrents. De plus, depuis que le golf est franchisé la direction a plus de flexibilité
sur la fixation de ses tarifs. Elle essaie alors d’avoir les prix les plus bas vis-à-vis de ses huit
concurrents de proximité. Cet outil a été très utile lors de la fixation des tarifs d’école de golf.
1 Annexe 1 p.12 2 Annexe 2 p.13 3 Annexe 3 p.16 4 Annexe 4 p.17
7
De même, nous avons dû établir des outils pour accompagner la promotion du golf et la
fidélisation des adhérents. Pour cela, nous avons eu recours à la mise en place d’une base de
données recensant les entreprises du secteur à inviter lors de l’organisation de l’afterwork
business. Celui-ci a pour principe de réunir des entreprises de divers secteur sur le site. Outre
la promotion du golf par l’afterwork, nous avons eu comme projet de créer un « TopGolf ». Ce
modèle suit l’exemple américain, qui consiste à jouer entre amis et autour d’un verre sur le
practice. Sont disposés sur ce dernier des cibles électroniques reliées à une tablette qui calcule
le score de chaque joueur. Pour cela nous avons constitué un business plan en émettant des
hypothèses sur les coûts que la création engendrerait. Enfin, nous allons mettre en place des
partenariats avec l’Intermarché de Buc pour organiser une compétition au mois de mai et créer
une vidéo de promotion du golf. Pour cela, un stagiaire en reconversion et anciennement dans
l’audiovisuel nous accompagnera dans la réalisation de cet outil promotionnel.
Ainsi, afin de réaliser notre mission commerciale nous avons eu recours à divers moyens
informatiques tels que la création de base de données, marketing par la réalisation d’un SWOT,
audit client et benchmark et enfin, de communication avec les réseaux sociaux et la vidéo.
3.3. Des idées novatrices réalisées et à poursuivre pour améliorer la situation
financière du golf
Afin de répondre à la finalité commune de croissance et d’amélioration de la situation
financière du golf nous avons été force de proposition. Nous avons eu diverses idées en rapport
avec les objectifs court-terme de Mme Piqueret et long-terme de M. Bouterolle. Dans le cadre
de notre mission commerciale nous avons tout d’abord, durant de la première semaine de stage
et les vendredis, réalisé un SWOT, un audit client et un benchmark. Suite à la mise en place de
ces outils nous nous sommes rendu compte qu’il serait favorable pour le golf de mettre en place
des systèmes de vidéos en direct sur Facebook lors de certaines compétitions ou évènements
sur le golf. Cela permettrait au golf de promouvoir l’ambiance familiale présente sur la
structure. De même, il est assez compliqué pour les joueurs de trouver le golf la première fois.
Effectivement, nous avons leur avons conseillé de modifier certains de leurs panneaux
promotionnels car ils sont peu visibles de la route et de nuit. De plus, l’entrée ainsi que le
chemin pour y accéder ne sont pas bien indiqués. Par conséquent, le golf devrait revoir ses
panneaux signalétiques en rajoutant des indications sur les grands axes routiers ou en utilisant
le terre-plein central à l’entrée du golf pour indiquer la direction du club house. Sur le chemin
8
le golf devrait également ajouter des photos, panneaux ou végétaux afin que les nouveaux
adhérents soient certains d’être au bon endroit. Depuis nos remarques sur la signalétique les
contours du sigle « GOLF » présent sur une butte près de la route ont été repeint. Outre notre
action en rapport avec la signalétique du golf nous avons réalisé un benchmark. Pour cela, nous
avons contacté les clubs concurrents pour connaitre leurs tarifs lorsqu’ils n’étaient pas
mentionnés sur leur site. Nous avons ainsi constaté que la structure pratiquait, pour la majorité
de ses activités, les prix les plus bas du marché. Cependant, les tarifs que Jean-Yves souhaitait
mettre en place pour son école de golf étaient au-dessus de leurs principaux concurrents. Ils ont
alors baissé leurs tarifs pour la mise en place de cette nouvelle activité à la rentrée.
Sur les mois d’avril et mai nous allons devoir mettre en place des évènements pour
fidéliser les clients et attirer de nouveaux adhérents. Le golf a en effet besoin de fidéliser ses
client en établissant des activités annexes car il y a un fort turn-over d’adhérents. Ces derniers
se retrouvent rapidement limités dans leur progression sur le 9 trous. Pour répondre à la
demande de Mme Piqueret de fidélisation des clients nous allons mettre en place une
compétition pour le dimanche 21 mai sur le thème « Nos régions ont du talent ». Chaque trou
aura une région de France attitrée. Cette dernière sera représentée par des spécialités culinaires.
Pour cela nous allons passer un partenariat avec l’Intermarché situé dans la zone industrielle de
Buc. Suite à cela, nous chercherons un cuisinier ou une personne par trou capable de réaliser
ces plats représentatifs de chaque région. Ainsi sur chaque trou les joueurs pourront déguster
un plat typique qui passeront par l’entrée, le plat, le fromage et le dessert au fur et à mesure de
l’avancée du parcours. A la fin, les trois meilleurs joueurs pourront repartir avec des paniers
garnis de plusieurs spécialités régionales. La principale cible de cette compétition sera les
adhérents du club. Cependant, ces derniers pourront aussi être accompagnés de leur entourage.
Nous fixerons le prix de la compétition une fois que nous aurons calculé les frais que ces
diverses prestations représenteront.
La demande de M. Boutrolle, consistait plutôt à attirer une nouvelle clientèle sur le golf.
Il souhaiterait en effet toucher une nouvelle tranche d’âge entre 10 et 35 ans. Pour cela nous
avons réfléchi à divers projets à mettre en place comme une soirée, un afterwork, un
« TopGolf » basé sur le modèle américain ou la création de partenariats avec les mairies pour
que les enfants pratiquent le golf dans le cadre d’activités périscolaires ou en centre aéré. Nous
pensons effectivement qu’il est nécessaire de fidéliser et faire découvrir cette pratique aux
enfants dès leur plus jeune âge pour qu’ils continuent à pratiquer dans le futur. Notre idée
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d’afterwork a été reprise par l’ancien directeur, M. Arcens, et a été réalisé le jeudi 23 mars
2017. Comme vu précédemment, pour accompagner la réalisation de cet afterwork nous avons
créé une base de données d’entreprises présente dans le secteur. Pour cela nous avons recherché
les entreprises présentes sur la zone de chalandise afin d’obtenir les coordonnées du comité
d’entreprise et leur communiquer une invitation. Outre la création de cet outil, nous avons aussi
réalisé un business plan pour évaluer le coût de création d’un « TopGolf ». Pour le déterminer
nous avons émis des hypothèses sur les matériaux nécessaires et leurs prix en faisant des
recherches sur internet. Nous avons également créé des tableaux Excel pour répertorier ces
différents montants et analyser la rentabilité de ce projet. Cependant, depuis les modifications
structurelles et l’évolution des responsabilités de certains employés ce projet n’est plus
prioritaire. En effet, le golf se porte actuellement sur la création d’une école de golf suite à la
proposition de Jean-Yves, moniteur présent sur la structure depuis l’ouverture du golf. De plus,
afin de promouvoir le golf nous allons réaliser une vidéo. Pour cela nous allons rédiger le script,
filmer, monter les scènes et la diffuser sur les réseaux.
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CONCLUSION
Ainsi, nous avons pu voir que malgré une implantation géographique favorable et une
politique de prix bas permettant de rendre ce sport très élitiste accessible, le Daily Golf de Buc
Toussus ne parvient pas à atteindre les finalités qu’il s’est fixé. En effet, malgré un changement
de statut juridique et une restructuration organisationnelle, la rentabilité et la compétitivité
recherchées ne sont pas atteintes. C’est dans l’optique d’améliorer cette situation financière que
le golf nous a confié une mission comptable et commerciale.
La première, exclusivement financière, est liée à la rentabilité de la structure. Nous
avons pour objectif de développer les capacités de financement du golf et réduire leurs coûts
d’exploitation. Pour y répondre nous avons utilisé les diverses méthodes de calcul de ratios
apprises en cours de gestion cette année. En outre, le point le plus intéressant de cette mission,
est l’accès complet aux données comptables de l’entreprise, qui nous permettent d’appréhender
le véritable contexte de l’entreprise. C’est ainsi que, dans le cadre cette mission, nous avons
commencé un suivi comptable par le calcul de ratios de rentabilité pour l’année 2016, des
calculs et analyses des coûts mois par mois afin de trouver les points de fragilités du Daily Golf
de Buc.
L’autre grande mission que nous avons à effectuer est d’ordre commercial. Cette
mission attribuée par notre ancien tuteur, M. Arcens, et l’ex-président du groupe Ugolf, M.
Boutrolle, montre que malgré le fait qu’ils poursuivent la même finalité d’accroissement du
bénéfice, ils n’utilisent pas les mêmes moyens pour l’atteindre. Le premier a une vision court-
termiste et souhaite préserver sa clientèle tandis que le second se porte sur le long terme. En
effet, il veut élargir sa clientèle. Pour atteindre cette finalité nous avons mis en place plusieurs
outils et moyens. Les premiers furent un audit client et un SWOT afin de déterminer les points
de faiblesse du golf puis définir un plan d’action. En outre, l’ensemble de ces outils a servi de
support à plusieurs idées novatrices que nous avons proposées à notre tutrice actuelle. Parmi
elles, il y a entre autres le projet Top Golf basé sur le modèle américain ou encore une vidéo
promouvant notre structure.
11
TABLE DES ANNEXES
Annexe 1 : Analyse SWOT du Daily Golf de Buc-Toussus ……...……………………….…12
Annexe 2 : Audit Client ……..……………………………………………………………….13
Annexe 3 : Plan d’action du Daily Golf de Buc-Toussus .………………………………….16
Annexe 4 : Benchmark ……...………………………………………………………………..17
12
Annexe 1 : Analyse SWOT du Daily Golf de Buc-Toussus
13
Annexe 2 : Audit Client du Daily Golf
Le Daily Golf de Buc est accueillant avec des salariés à la disposition des clients.
Cependant certains points tels que la signalétique ou l’aménagement de l’accueil pourraient être
perfectionnés.
La signalétique :
Le panneau de l’Avenue Guynemer implanté face au feu rouge est bien placé car lors
de l’attente il est visible par les conducteurs. En revanche, il est difficilement lisible en nocturne
en raison d’un manque d’éclairage. De plus, il n’est pas aisé de retenir certaines mentions car
l’affiche contient de trop nombreuses données rédigées dans une typographie réduite. En outre,
aucunes indications relatives à l’accès au golf ne sont indiquées.
Le panneau « GOLF » placé au niveau du rond-point de la croix blanche est également
peu lisible, surtout lorsque le ciel est nuageux. Une couleur plus contrastée au regard de celle
du ciel serait plus appropriée.
L’accès en transports en commun s’avère compliqué. Lorsque nous arrivons à l’arrêt de
bus il n’y a pas d’indications sur l’itinéraire à suivre. Le trajet à pied est relativement long. Il
faudrait envisager un chemin d’accès plus court et moins dangereux pour les piétons que le bord
de route non éclairé en hiver.
Le parking est bien indiqué ainsi que les emplacements du practice et de l’accueil. Lors
de l’entrée dans le bâtiment, les panneaux situés à gauche attirent le regard et apportent de
nombreuses informations. Cependant il serait préférable de rajouter quelques images pour le
rendre plus attractif. De plus, l’annonce des compétitions ainsi que leurs résultats ne sont pas
visibles. Il serait judicieux d’utiliser l’écran disponible dans le sas afin de rendre l’entrée plus
dynamique et mettre en lumière les informations les plus importantes.
L’accueil :
L’accueil est convivial, les personnes présentes à l’accueil sont souriantes et à la
disposition des clients. Lors des appels téléphoniques, les salariés réceptionnent rapidement et
fournissent des informations claires. Il existe un vrai partage entre les collaborateurs et les
joueurs lors de certains repas organisés après les compétitions et les cours.
La boutique :
Les clients ont à leur disposition de nombreuses gammes et marques de produits. Afin
de les orienter, l’équipe est à leur écoute et prête à les conseiller dans leurs investissements
futurs. Les prix sont bien indiqués sur chacun des articles mais un peu trop apparents concernant
ceux disposés près du sapin. De plus, certaines zones de vente comme les portants à vêtements
et casquettes ne sont pas mises en valeur.
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L’espace repos :
L’espace repos est agréable pour faire patienter les clients et créer un lieu d’échanges.
En effet, dans cet endroit sont mis à la disposition des pratiquants, des magazines et confiseries
ainsi que des boissons. De plus, cette aire de détente favorise l’échange entre joueurs et l’équipe
présente au sein de la structure. Néanmoins, il pourrait être intéressant de disposer à proximité
certains produits destinés à la vente.
Le référencement internet :
Le site internet est rapidement identifiable et se positionne parmi les premières
propositions lors de la recherche d’un Daily Golf. Il est également clair et diffuse de nombreuses
informations sur les cours proposés ainsi que les tarifs, malgré que ces derniers ne soient pas à
jour. Les couleurs du site ne sont pas très modernes mais il est difficile de les modifier car toutes
les structures Daily utilisent la même charte graphique, sans doute imposée par Ugolf.
Daily Golf Buc-Toussus est présent sur les réseaux sociaux tels que Facebook, Twitter,
Youtube ou Instagram. La page Facebook est régulièrement mise à jour contrairement à celle
d’Instagram qui ne l’est pas depuis 2015.
Les prix :
Les prix du Daily Golf de Buc sont concurrentiels par rapport à ceux des clubs alentours.
De plus, un système de cartes d’abonnement permet de bénéficier de tarifs réduits. Cependant,
il est difficile de comparer l’ensemble des tarifs pratiqués par les clubs ci-dessous car il s’agit
de golfs 18 trous.
Ces prix moins élevés permettent à un plus grand nombre d’individus d’avoir accès à la pratique
de ce sport qui néanmoins demeure onéreux.
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Services :
Le golf propose une large gamme de cours selon le niveau de la personne et ses moyens
financiers. Les clients ont la possibilité de personnaliser leur demande en choisissant des cours
particuliers ou collectifs. De plus, des voyages sont organisés dans les divers pays partenaires
d’Ugolf, tels que le Maroc, l’Italie, le Royaume-Unis, pour fidéliser les clients.
Outre ces opérations de fidélisation, le club met en place des journées d’initiation pour
attirer une nouvelle clientèle. Ces évènements sont un atout pour le club car cela permet aux
personnes intéressées de se familiariser avec cette discipline sans pour autant s’engager
définitivement.
Les terrains et bâtiments :
Les terrains et bâtiments sont attrayants et spacieux. Les nombreuses fenêtres avec vue sur le
parcours suscitent l’envie de pratiquer.
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Annexe 3 : Plan d’action pour le Daily Golf de Buc-Toussus
17
Annexe 4 : Benchmark
