Le Partage de la fonction RH

Expérience du Conseil général 94

CREF 2013 : Auvergne Philippe Gérard

Sommaire

1. Présentation du Val de Marne2. Genèse du projet de Partage de la Fonction RH3. Projet de réorganisation4. La mission5. Des préconisations et un plan d’actions6. Organisation retenue7. Mise en œuvre

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1. Le Val de Marne

Département de 1,3 million d’habitants

En petite couronne Peu étenduTrès urbainConseil général : environ 8 000 agents5 pôles, 28 directions

Direction des Ressources Humaines : 204 postes budgétaires autorisés

Direction de la Prévention et du

Soutien aux Agents :

50 postes budgétaires autorisés

Forte représentation syndicale au sein de la collectivité

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Direction de la

Prévention et du

Soutien aux

Agents

Direction des

Ressources

Humaines

1. Le Val de MarneOrganigramme du Conseil général

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2. Genèse du projet de Partage de la Fonction RH

Un projet impulsé par un nouveau DGS, une nouvelle équipe de direction à la DRH et porté par l’exécutif

Extrait de la note d’orientations politiques RH de la collectivité de 2005:« La gestion des ressources humaines est une fonction partagée: déconcentrée dans les directions et les services, animée par les services de la direction des ressources humaines et mise en cohérence par la direction générale dans le cadre des orientations de l’Exécutif. »

« Accompagner les directions et les services dans leur fonction d’encadrement des équipes et rapprocher la DRH des agents (en lien avec la charte de l’encadrement, le développement d’actions de communication,… »

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2. Genèse du projet de Partage de la Fonction RH

Le contexte :2 directions porteuses de la politique RH : la Direction des Ressources Humaines (DRH) et la Direction de la Prévention et du Soutien aux Agents (DPSA)Une organisation datant de plus de 20 ans construite sur une logique métier :

• Service carrière / paie• Service effectifs / formation• Service de gestion financière• Service de gestion des instances paritaires• Service social du personnelMais une expérimentation avec une cellule RH intégrée : cellule RH des

collèges

• La mise en place des centres de responsabilité au sein de la collectivité (enveloppe financière, postes attribués, etc)

• Un début de déconcentration RH avec la mise en place de correspondants RH dans certaines directions

• Acte II de la décentralisation avec des transferts de personnels massifs pour la collectivité :

environ 1000 agents TOS et plus de de 200 agents de la DDE

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2. Genèse du projet de partage de la Fonction RH

Directeur

Directeur adjoint

5 chargés de mission3 secrétaires

Gestion des

carrières83 agents

Effectifs et

Formation55 agents

Gestion Financière

11 agents

Gestion des Instances paritaires

6 agents

Cellule RH TOS

10 agents

Accueil

3 agents

DRHDRH DPSADPSA

Pôles

Centres de responsabilitésCentres de responsabilités

AgentsCRHCRH

Directeur

Domaine de Cherrioux

Maison des Syndicats

Service Social du Personnel

40 agents

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3. Un projet de réorganisation

Enjeu : évoluer vers une organisation mieux adaptée au partage de la fonction RH

Un engagement fort de la direction générale et de l’exécutif

Une étude pilotée par la direction des ressources humaines, avec l’appui d’un cabinet extérieur sur la base :

- d’une démarche apprenante, concertée, collective- d’une information permanente tout au long du projet

Des actions préalables à la conception de la nouvelle organisation :- une phase de diagnostic de la fonction RH - une analyse de la qualité des services rendus et des attentes

Des scénarii d’organisation

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3. Un projet de réorganisation

Initialisation des travaux et constitution en mode projet Des pilotes :

- Un directeur de projet : DGA du pôle ressources- Un chef de projet : moi-même- Un accompagnement par un cabinet

Des instances :- Un COPIL : la DG + directeur de projet + chef de projet + consultant- Un groupe de projet : consultant + chef de projet + chefs de services

RH et DPSA- Des groupes de travail thématiques

De la communication :- Méthode apprenante et participative avec de multiples réunions- Information régulière: agents DRH-DPSA = journal projet interne

agents de la collectivité = journal de suivi du projet.)

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4. La mission

Phase de diagnostic et analyse de la qualité des services rendus:

Mesure des écarts entre attentes et réalisations Interrogation de tous les acteurs des RH de la collectivité

Avis des bénéficiaires : questionnaires agents et encadrement des directions

Avis des professionnels RH : questionnaires agents de la DRH-DSPA et encadrement DRH-DSPA

Séminaires avec les directions sur le niveau de prestation attendu

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4. La mission

Retour de la phase de diagnostic

Les agents du CG 94 :- Des contacts bien identifiés mais une mauvaise information sur les activités

RH (sauf pour les prestations sociales)- Une qualité et un délai de réponse jugés plutôt satisfaisants à l’exception

de l’accompagnement des parcours professionnels

Les directions bénéficiaires :- Des procédures trop longues (notamment pour la formation et le recrutement) - Des attentes plus qualitatives en terme de prestations- Un système de rémunération opaque - Des avis incompréhensibles en médecine professionnelle

Les agents DRH-DSPA :- 75 % des agents jugent satisfaisant le service rendu - Les points faibles des services : manque de personnel et conditions de

travail - Outil informatique jugé négativement

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4. La mission

Retour de la phase de diagnostic (suite)

Des cadres DRH-DSPA :- Des difficultés à assurer le niveau de qualité requis (délais non

maîtrisés, liens insuffisamment régulés avec les directions, déficit d’information ressenti par tous)

- Un fonctionnement cloisonné des services avec des ruptures fortes dès lors que l’activité dépend de la contribution d’un autre service

- Des outils informatiques pénalisants mais besoin d’approfondir pour déterminer la part de responsabilité de chacun

- Des locaux inadaptés à l’organigramme

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5. Des préconisations et un plan d’actions

Des voies d’évolution

Un besoin évident de décloisonnement des activités et des services

Un enjeu de qualité de service public qui passe par :- La proximité - Une cohérence - Une anticipation des besoins - Une expertise renforcée sur toutes les fonctions RH

Des structures à taille humaine avec :- Une relation formalisée : contrat de partenariat- Une définition commune des niveaux de qualité et d’engagement réciproque- Une évaluation commune

• Une fiabilisation du SIRH et le développement d’outils de travail collaboratifs

• Une plus grande formation des différents acteurs RH et information.

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5. Des préconisations et un plan d’actions

Plan d’actions

Mettre en place une démarche qualité sur les grandes fonctions RH10 processus RH + 2 DPSA identifiés :

• Constitution de groupes de travail mixtes: DRH/DPSA et directions bénéficiaires

Définition pour chacun des processus d’un niveau de service à atteindre et des conditions de réussite pour y parvenir :

- Validation d’objectifs qualité- Révision du mode opératoire- Répartition des contributions respectives (souple et adaptée à chaque direction)

1- Médecine préventive et professionnelle

2- Prévention des risques professionnels

3- Formation

4- Rémunération

5- Accompagnement des parcours professionnels

6- Information, communication

7- Organisation du travail

8- Recrutement

9- Gestion et prévisions RH

10- Gestion des carrières et des retraites

11- Mobilité

12- Relations sociales

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6. Organisation retenue

Les principes:

Une nouvelle organisation de la DRH/ DPSA et de la fonction RH au Département s’appuyant sur deux logiques :

- Une logique verticale : le partage de la fonction RH adapté à la taille et aux enjeux de chacune des directions opérationnelles

- Une logique horizontale : le rôle de garant et de régulateur de la DRH sur l’ensemble des processus RH

Ces deux logiques sont interdépendantes- Les contrats de partenariat définissent les indicateurs de qualité attendus des

différentes activités RH et les responsabilités respectives de la DRH et des directions opérationnelles

- Les processus constituent la garantie de la cohérence des activités RH dans le cadre de la politique RH départementale

6. Organisation retenue

Une logique verticale

SRH

Contrat de partenariatCarrière Paie

Recrutement

Formation

Mobilité interne

...

Direction opérationnelle

Directeur, chef de service

Correspondant RH

Adaptabilité du contrat suivant les attentes spécifiques (plus ou moins réalisé par la DRH et la direction opérationnelle)

Engagement réciproque et évaluation annuelle

Suppression des doublons et optimisation des effectifs RH

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6. Organisation retenue

Une logique horizontale

Carrière Paie

Recrutement

Formation

Mobilité interne

... Fonctions transversales Activités RH à forte expertise

Retraite et validation de service

Accidents de travail et maladie professionnelle

Gestion des allocations retour à l’emploi

Processus RH : des pilotes de processus dans les différents services RHGarants de la maîtrise des différences de partage de la fonction RH et du maintien d’une cohérence dans la politique RH.

SRH

... ... ... ...

SRH SRH SRH SRH

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6. Organisation retenue

– Fusion à terme de la DRH et de la DPSA

– Renforcement du rôle des CRH comme interlocuteur privilégié

– Formation des directeurs et des CRH

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6. Organisation retenue

Nouvel organigramme

Services RH (5)

Service

 Mobilité Accompagnement individualisé des

parcours professionnels

Service Santé et

sécurité au travail

Psychologie du travail

MPPMission

Handicap

Service Ressources

Internes

Action sociale

Service des relations sociales

Responsable SRH + Adjoint

Équipe pluri disciplinaire

Responsable équipe

Mission Communication

Carrière

Paie

Recrutement

Mobilité interne SRH

Formation

Fonction transversale

Projets professionnels

Responsable Service

Reclassementprofessionnel

GPEC

Responsable service

Responsable Service

Secrétariat de direction

Responsable Service Responsable

Service

Centre de Ressources et formation

Direction RH

FORMATION

BUDGET

Comptabilité

SIRH

Analyse Juridique

Service Prévisions

RH

Service action

sociale et loisirs

Hygiène et sécuritéArchives

Classothèques

Loisirs

StagesEmplois

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7. Mise en œuvre de la nouvelle organisation

Le pourvoi des postes (identique à celui de 2007):- Entretien individuel avec les cadres- Fiches de choix pour l’ensemble des agents

84% des agents de la DRH ont obtenu leur premier choix de poste

9% leur deuxième choix

7 % leur troisième ou autre proposition

Le partage d’une culture commune :- 12 thèmes RH proposés

Les locaux :- Location d’espaces de travail supplémentaires - Déménagement des services « Santé au travail » et « Action sociale et loisirs» et

réaménagement des espaces

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7. Mise en œuvre de la nouvelle organisation

La Concertation

6 réunions du comité de pilotage10 réunions du comité de suivi3 présentations en CTP2 réunions d’échanges avec les organisations syndicales4 présentations en conférence de direction2 journées de travail avec les directions partenaires2 séminaires cadres de la DRH et du SSP8 réunions de concertation avec les agents DRH-SSP