Le système de rémunération

7/29/2019 Le systme de rmunration

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Chapitre III : Le systme de

rmunration

Lionel HonorSciences Po Rennes

Introduction : les limites de la rmunration

I : le contexte globale de la rmunration

II : grer la masse salariale

III : les mcanismes concrets de la rmunration

IV : les lments de la politique salariale

V : la ngociation salariale


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Introduction :Les limites de la

rmunration

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En premier lieu un rappel de la premire anne : ncessit de

dpasser lapproche basique du rle de la rmunration

Maslow

Les besoins physiologiques

Les besoins de scurit

Les besoins sociaux

Les besoins de

reconnaissance

Les besoins de

ralisation


Rappel


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rmunration

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En premier lieu : ncessit de dpasser lapproche basique du rle

de la rmunration

Distinction entre facteurs de satisfaction et dinsatisfaction

Satisfaction : accomplissement, reconnaissance, travail, responsabilitavancement, panouissement personnel

Insatisfaction : rmunration, politique de lentreprise, surveillance,

relations avec les suprieurs, scurit


Rappel


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rmunration

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En premier lieu : ncessit de dpasser lapproche basique du rle

de la rmunration

Exemple du Grand Port Maritime de Nantes-Saint Nazaire

Exemple des enseignants


Rappel


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rmunration

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En premier lieu : ncessit de dpasser lapproche basique du rle de la

rmunration

Motivation et

implication

Prise de responsabilit

avec les moyens de le

faire

Feed-back

Des risques modrs et

reconnus


Rappel


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rmunration

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Contribution

Rtribution

Rmunration

Identitprofessionnelle/socialisation

Carrire / employabilit

Des enjeux forts tant pour les individus quepour les entreprises*

Un processus en profonde mutation **


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rmunration

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Des enjeux forts tant pour les individus quepour les entreprises*

Rmunration

-Contrepartie du travail

-Dimensions concrtes etsymboliques

-Impact direct sur les cots

-valuation, gestion technique

-Fidlisation et implication LT

des talents

-Salaires et rmunration


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rmunration

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-Du salaire la rmunration / ouvriers - cadres

-De la qualification la comptences

-Du poste au rle et de la fiche de poste la mission

-Plus de travail gal - salaire gal ?

-Un vrai dfi (problme) pour le management intermdiaire

-Compensation and Bennefits*


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rmunration

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Compensation and Bennefits*

-Pour les cadres et cadres sup

-Une optique de rmunration globale (salaires, avantages, options,prvoyance, nature, primes, etc.)

-Une optique doptimisation fiscale


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Des alternatives:

Rmunrer la personne vs rmunrer lemploi

La performance locale ou individuelle vs le partage des rsultats delentreprise

Logique organisationnelle vs logique de performance

De manire gnrale un compromis entre une logique sociale, une logiqueorganisationnelle et des logiques conomiques



rmunration


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Exemple les objectifs de la politique de rmunration de

PSA(source documents PSA):

Appliquer des rmunrations comptitives (cohrentes /march,

rsultats de lentreprise)

Diffrencier les volutions individuelles et rmunrer la performance

Redistribuer aux salaris les fruits de la croissance et de la cration

de valeur

Dvelopper lpargne salariale

Renforcer la protection sociale / retraite



rmunration


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rmunration

Logique conomique

Logique sociale

Logique organisationnelle


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rmunration

PWC :- Groupe 1 (X, Centrale, Mines, Supelec) : 42 K- Groupe 2 (HEC, ESSEC, ESCP) : 39,3 K- Groupe 3 (SCPO, EM Lyon, EDHEC, Dauphine): 36,5 K- Groupe 4 (ESC Grenoble ...): 34,5 K

- Groupe 5 (ESC Bordeaux, etc...) : 32,5 K- Groupe 6 (ESC Toulouse, ESC Marseille, INT Management, Fac): 30,7 K

Les salaires la sortie des IEP de Province tournent habituellement autour

de 33 - 35 K/ an (source : lExpansion )

Cest dans la moyenne des diplms du MBA-Ecofi (CDO, MOP, MRQ)


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I: Le contexte globale de la gestion des

rmunrations (daprs J.P.Citeau):

lquilibre financier

La cohrence externe

La cohrence interne


Trois problmatiques centrales :


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I.1: Lquilibre financier:

Capacit payer / Masse Salariale

La masse salariale reste la principale composante (en charge)de lEBE



rmunrations :

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I.2: La cohrence externe

Des seuils incompressibles (Minima professionnels

de branche, SMIC) Des salaires de rfrence et des salaires de march



rmunrations (daprs J.P.Citeau):

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Des seuils incompressibles (Minima professionnelsde branche, SMIC)



rmunrations :

Belgique 1309

France 1280

Espagne 700

Pologne 1222

Royaumes unis 312

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Des seuils incompressibles (Minima professionnelsde branche, SMIC)



rmunrations :

En 2006, le salaire moyen en entreprise en France tait de 2583bruts et 1941 nets

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I.2: La cohrence externe Des salaires de rfrence et des salaires de march(4,7%)



rmunrations :

Femmes Hommes cart

Cadres 37,25 48,24 77%

Intermdiaires 21,38 24,32 88%

Employs 15,75 16,77 94%

Ouvriers 14,54 17,29 84%

ensemble 19,81 24,44 81%

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Des salaires de rfrence et des salaires de march



rmunrations :

Dans les domaines du management (RRH, auditeur junior,consultant junior, etc.) pour un Sciences Po le salaire moyen de dbutest entre 32 500 euros bruts et 38 000

Le salaire moyen toutes sections confondues la sortie de lIEP deRennes est de 30 000 euros bruts soit 2500 bruts par mois

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I.3: Lquit interne et limpratif de cohrence:

Background thorique pour apprhender les questions de rmunration :

La thorie de lquit (Adams)

La thorie de la justice organisationnelle (Greenberg)

La thorie de lagence (Jensen et Meckling)



rmunrations :

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Deux dterminants importants : la qualification et laperformance

Limpratif de cohrence

Une politique globale


I.3: Lquit interne et limpratif de cohrence:


rmunrations :

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II: la gestion de la masse salariale


1 : les composantes de la masse salariale

2 : les variations de la masse salariale

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II.1: Les composantes de la masse salariale:


salaires bruts correspondant ou non un travail rel

Indemnits et primes non imposables et non soumises cotisation

Charges sociales patronales

Charges fiscales assises sur le salaire

Frais de formation et dapprentissage

Charges lies laction sociale de lentreprise


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II.1: Les composantes de la masse salariale:



Cot horaire en France : 31,5

Allemagne : 28,5

Belgique : 32,4

Danemark : 33,4

Bulgarie : 1,6

Taxation en France 49,5%

Moyenne UE : 37,8%

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II.2: Les variations de la masse salariale

-Les variations quantitatives et qualitatives de la MO et

de son emploi (eff. Par cat., promotion, dure)

-Les volutions de prix et de taux (lgales, prof., perfor.)



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II.2: Les variations de la masse salariale

-Augmentation en niveau et en masse

-Effet report

-Effet de Noria (ou de remplacement)

-Effet deffectif

-Effet de structure

-Effet GVT (glissement, vieillissement, technicit)



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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire

de qualification vs le salaire de performance


Qualification vs performance

Salaire fixe

Rmunration variable (individuelle et collective)

Rmunration diffre et pargne dentreprise (retraite, PEE)

Association au capital et la cration de valeur (actionnariat,stocks options)

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La qualification reprsente les capacits

professionnelles des salaris

Les tapes : analyse des postes, valuation,tablissement de la qualification, dfinition de lchelle

de rmunration, modulation.




III.1: Le salaire de qualification :

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II.1.a: Les mthodes dvaluation des qualifications:

-mthode dvaluation par points

-Mthode par lecture directe

-Mthode du filtrage





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Job evaluation

-dfinition des critres (ex: complexit des tches, responsabilit, etc.)-Hirarchisation des critres en degr (110)

-Poids des critres par position (15)

-Note de pondration du critre

-Cotation du poste





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Job Evaluation

Une mthode adaptable aux caractristiques du contexte local mais relativement lourde mettre en uvre

et qui peut tre utilise davantage dans une logique de justification que

de dfinition du niveau de rmunration.





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Les mthodes analytiques :la mthode Hay

-trois critres : comptences, initiative cratrice et finalit duposte

-Dclinaison des critres

-Application dun barme pour dfinir la valeur du poste





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la mthode du degr dautonomie

quel est le dlai maximum pour que le suprieur

hirarchique saperoive que le travail nest pas fait?





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Le salaire de performance: de taylor lEVA une vieilleide qui revient la modeavec les modes de la cration

de valeur et de la comptence

et qui pose quelques problmes de drive

III.2 : le salaire de performance




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trois dispositifs de base: lintressement, la participation,lpargne salariale

des dispositifs spcifiques centrs sur certaines

catgories de salaris: stocks options, plan dactionnariatsalari




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Lintressement est institu en 1959 et revue en 1986 puis en

1994 et 2005 et 2006 (loi du 30 dcembre):

Il est collectif et non catgoriel

Il peut tre calcul partir de diffrentes bases

Il est facultatif

Il est ngoci au sein du CE, entre le chef dtablissement et les syndicats

pour une dure de 3 ans

Ou il peut tre ratifi par une majorit au deux tiers du personnel Lionel HonorSciences Po Rennes

Lintressement



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Il est mis en place pour trois ans

Les sommes peuvent tre verses sur un PEE, un PERCO ou uncompte pargne temps

Il est plafonn 20% des salaires bruts


Lintressement est institu en 1959 et revue en 1986 puis en

1994 et 2005 et 2006 (loi du 30 dcembre):

LintressementIII.2 : le salaire de performance



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Les avantages de lintressement :

valoriser les contributions des salaris

viter toute rcurrence salariale

Li au dveloppement de lentrepriseDynamiser la politique contractuelle

Bnficier dexonrations fiscales





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RSP = (BN5% CP) * (MS/VA)


-3 ans dexistence

-50 salaris

-Rentabilit financire suprieure ou gale 5% (RN /CP)

-Caractre alatoire

La participation




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La participation

Elle est mise en place au niveau de la branche ou de lentreprise

Signature entre le chef dentreprise et les syndicats ou approbation par

les 2/3 du personnel

Rpartition proportionnelle aux salaires (sauf accord)

Blocage de 3 5 ans sur la rserve de participation

Cessation du contrat, mariage, naissance, divorce, immobilier, veuvage,surendettement, cration dentreprise, catastrophe naturelle




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Prime dividendes




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Les limites de la participation et de lintressement

-Crise-Cannibalisme





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Lpargne salariale

Trois dispositifs phares : le PEE, le PERCO, Le CET

Le PEE : versements volontaires et abondement, enprovenance de lintressement, de la participation, du CET

Blocage pendant 5 ans (sauf) et constitution dun

portefeuille de VMP




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Lpargne salariale


Le PERCO : obligatoire aprs 5 ans de PEE




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Lpargne salariale


Le CET :




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Exemple de dispositif : lassurance collective contre

les alas de carrire dans laccord de branche

automobile


Prise en compte systmatique des changements (postes, horairesentrainant une baisse de ressources (au sens large)

Une aide dgressive dont le niveau et la dure dpend de la perte dermunration et de lanciennet dans le poste initial

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IV: Les lments de la politique salariale

Ses objectifs :

- viter un drapage conomique

- mobiliser les RH et permettre limplication (cf.Lewin)


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- lemploi exerc

-Les aspects complmentaires : complexit, contraintes,conditions de travail, responsabilits

-Lindividu : anciennet, attitude, comportement, capacit etpotentiel

-Lenvironnement (gographie, ergonomie, entreprise)

-Rsultats qualitatifs et quantitatifs


IV.1: Les critres prendre en compte:


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Une premire distinction :

-le salaire fixe : travail galsalaire gal, anciennet-Le salaire individualis (rendement, productivit,mrite), de 1995 1999, la part variable du salaire chez

les cadres est passe de 3,2% 6,1% reste la question

du critre dindividualisation (qui peut tre individuel oucollectif), en 2006 elle varie entre 6,5% et 15% suivant lescatgories


IV.2 : les diffrents leviers de rmunration


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La rmunration directe :

-salaire de qualification : salaire de base et complmentindividuel

-Salaire de performance : part individuelle et part collective




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La rmunration priphrique :

-Les priphriques de rmunration : intressement,participation, PEE, stocks options, actionnariat

-Les priphriques rapprochs (nature) : frais, logement,voiture, prts, remises, conseils, loisirs, repas

-Les priphriques loigns : assurance, mutuelle,complment de retraite, etc.




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Flexibilit croissante


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Intressemen

t globalIntresse

ment

global

Intressement

dunit

Bonus

individuelBonus

dquipe

Augmentation

s gnralesPersonnalisation

du salaire par les

rgles

Augmentation

s individuelles

+ implication

Flexibilit croissante


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Cadextan / 200 consultants

Trois manires daffecter les augmentations : fixes, variables, PEE

Possibilit de grer la part variable en refusant des missions :

on me proposait deux missions similaires de suite, alors jairefus pour ne pas menfermer dans une spcialit trop troite.Ailleurs on maurait forc la main, ici , je peux contrler macarrire


IV.3 : Quelques exemple : Cadextan


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IV.3: quelques exemples : les executive managers de

Fortis


Trois objectifs affichs :

Permettre en permanence Fortis dattirer, de motiver et de fidliserdes dirigeants de haut niveau et prsentant un potentiel lev (O1)

Encourager la ralisation dobjectifs de performance ambitieux afin defaire concider les intrts des dirigeants et des actionnaires (O2)

Stimuler, reconnaitre et rcompenser tant les contributionsindividuelles que les bonnes performances collectives (O3)

56IV 3: quelques exemples : les executive managers de


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Fortis


Lenveloppe de rmunration rpond au concept de rmunration totale

directe intgre er comprend trois lments clefs :

La rmunration de base (base salary) (O1) : fixe en fonction dumarch, rvise annuellement sans mcanisme automatique

Le bonus annuel (annual incentive) (O2) : li aux performances parrapport des objectifs qualitatifs et quantitatifs et lis la stratgie de Fortis +un systme collectif li la ralisation dobjectifs dquipe / des critres de 1 7 et des bornes de 33% 167%

57IV 3: quelques exemples : les executive managers de


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Fortis


Lenveloppe de rmunration rpond au concept de rmunration totale directeintgre er comprend trois lments clefs :

Lintressement long terme (O3) : dfinit par le Nomination andRemuneration Commitee et fonction de la performance de laction par rapport

celle dun peer group compos de 30 institutions comparables

Les composantes long terme sont des options, des espces et des actions cessibilit restreinte

-Options leuropenne, dure de six ans et prix dexercice de 100% du cours

-Actions : 50% dans les 10 jours pour financer les charges fiscales et blocagejusqu six mois aprs la fin de la relation demploi

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IV.3 : quelques exemples : trois configurations de

politique salariale (source : www.valeurshumaines.org)

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Complment : quelques configurations de politique

salariale

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Complment : quelques configurations de politique

salariale

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une primaut de lemployeur

depuis les lois Auroux, une obligation de

ngociation sans obligation de rsultats


V: La ngociation salariale

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Ngocier pour :

Dcaler lquilibre global

Modifier limportance relative des composantes (comptences,temps, effectif)


V: La ngociation salariale

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Complment : Quelques pratiques pouraugmenter ses salaris sans augmenter lecot (capital, 09/05)

- prendre en charge les cotisations retraites

Augmentation avec prise

en charge

Sans prise en charge

Salaire brut initial 100 000 100 000

Salaire net initial 77 645 77645

Salaire brut aprs prise

en charge des cotisations

100 000 110 092

Salaire net aprs prise en

charge

85 588 85 588

Cot pour lemployeur 154 623 161 106


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- crer une holding pour quelques cadres privilgis


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- Proposer aux cadres de ne plus ltre et crer un fond de

pension


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- transformer ses salaris en travailleurs indpendants

Cadre cotant

146372 euros

Travailleur ind.

Facturant 146 372

euros

Salaire brut annuel 100 000 CA 146 372

Cotisations

salariales

22 355 Cotisations 42 812

Salaire net 77 645 IS 6558

Ir 8960 Csg et IR 14 806

Salaire net aprs

impt

68 685 Revenu aprs impot 82 196

Documents

Le système de rémunération