L’EFFICACITE DE LA COMMUNICATION INTERNE DE L’ENTREPRISE Cas La LO.NA_.SE__2

L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012

Amadou DIA : mémoire de Master II en communication institutionnelle

1

Un Peuple – Un But – Une Foi

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE

DIRECTION DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

INSTITUT SUPÉRIEUR DES SCIENCES DE L’INFORMATION

ET DE LA COMMUNICATION

Sacré Cœur III Polytechnique Villa N° 190 - BP : 15948 Dakar - Fann

Tel: 221-33 – 825-66-14 / 33 – 825-59-68 - FAX: 221 - 33 – 825-43-53

Site Web: www.issic.sn - Email: [email protected]

MÉMOIRE DE FIN DE CYCLE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME

D’ÉTUDES SUPERIEURES EN COMMUNICATION (DESC)

Master II / 15e Promotion

Option :

COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE

Présenté par :

Amadou DIA

L’EFFICACITE DE LA COMMUNICATION INTERNE DE

L’ENTREPRISE

Cas : La LO.NA.SE

THÈME

Sous la direction de :

Monsieur Amadou SARR,

Sociologue, Chargé de cours à

l’ISSIC

DESC/J 15

2010-2012



2

DEDICACES

Je dédie, de prime abord, ce travail à mes parents, sans qui, ma vie

saurait peut-être autre chose, qu’elle est aujourd’hui.

Je le dédie aussi, à tous mes amis et proches, qui, de prés ou de loin, de par leurs prières ou de leurs gestes, ont contribué à la

réalisation de ce document.

Je le dédie ensuite, à tous les étudiantes et étudiants de ma promotion,

sans exception et sans distinction de race ou religion.

Et enfin, je le dédie à tout le personnel de l’issic et à tout le corps

professoral, plus particulièrement, à mon professeur encadreur M.

SARR.



3

REMERCIEMENTS

Je remercie Dieu, le tout puissant, le très miséricordieux, de

m’avoir donné la santé de fer et le dynamisme en vue d’accomplir ce

travail

Je remercie de plus « neene am » (ma mère) pour toute l’affection et la tendresse qu’elle a, à mon égard et pour toutes ses

prières nuits et jours pour qu’un jour la vie me sourie.

Je remercie, « baaba am » (mon papa), qui n’a ménagé aucun effort

pour que je réussisse dans mes études.

Papa, vous m’avez encouragé et félicité quand il le fallait.

Papa, vous avez beaucoup investi sur moi et m’avez inculqué des valeurs comme : l’humanisme, la responsabilité, la patience et le

courage devant toute épreuve.

Je remercie mon Papa, Oncle et tuteur Amadou Samba Kane qui,

a toujours bien voulu répondre favorable à mes différentes sollicitations. « Baabaa », comme on vous appelle affectueusement,

sachez que vous avez toujours été là comme un Père. Je vous en serai

toujours reconnaissant.

Je remercie enfin Ndambao Diallo, Ousseynou Mbaye et

Mohamed Rassoul Kane pour leur sympathie et leur ouverture d’esprit.



4

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………….08

1er PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE………………………10

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE…………………………………………………..11

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE……………………………………….17

2é PARTIE : CONTEXTE DE L’ETUDE……………………………………………….22

CHAPITRE I : CADRE MACRO ECONOMIQUE, POLITIQUE ET SOCIAL………..23

CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA LO.NA.SE………………………………….25

3é PARITE : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS……………………40

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENQUETE ET L’ANALYSE

CRITIQUE DES RESULTATS……………………………………………………………41

CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE

DE LA LO.NA.SE…………………………………………………………………. ………52

CHAPITRE III : ELABORATION D’UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION

INTERNE POUR LA L.ONA.SE……………………………………………………………58

CONCLUSION…………………………………………………………………………….65

ANNEXES…………………………………………………………………………………71



5

DEFINITION DES CONCEPTS

Communication : c’est la relation dynamique qui intervient dans un fonctionnement, un

échange de signes, de messages, entre un émetteur et un récepteur.

Communication interne : Elle englobe l’ensemble des actions de communication qui se

produisent à l’intérieur d’une entreprise ou organisation. Elle a comme outils : le journal ou la

radio interne, le réseau téléphonique d’information, les tableaux d’affichage…

Communication externe : C’est l’ensemble des actions de communication destinées aux

publics extérieur à l’entreprise ou l’organisation.

Communication institutionnelle : C’est une communication dans laquelle l’institution parle

d’elle-même. Elle englobe l’ensemble des actions dont le but est de développer la notoriété et

l’image de l’entreprise.

Information : C’est la transmission de message d’un émetteur à un récepteur via un canal.

Emetteur : C’est le porteur du message

Récepteur : C’est le destinataire du message

Message : C’est une information, une nouvelle émanant d’un émetteur vers un récepteur. Cible : C’est un ensemble homogène d’individus (femmes, hommes, jeunes, vieux, cadres…)

que l’on souhaite toucher à une action de communication.

Activités de communication : C’est l’ensemble des actions mises en place dans le but

d’atteindre un objectif bien précis.

Plan de communication : démarche cohérente qui permet, à partir d’informations et de choix

d’outils, de procéder à la matérialisation de la stratégie de communication.

Stratégie de communication : C’est le tableau de bord d’une organisation qui détermine les

cibles, les activités, les responsables de la mise en œuvre des activités conformément à une

planification dans le temps et dans l’espace qui nécessite des moyens et dont les effets par

feedback sont mesurables.

Motivation du personnel : Invité à l’effort pour optimiser la compétitivité.



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SIGLES ET ABREVIATIONS

- LO.NA.SE : Loterie Nationale Sénégalaise

- ISSIC : Institut Supérieur des Sciences de l’Information et de la Communication

- DEIC : Diplôme d’Etudes en Information et en Communication

- DESC : Diplôme d’Etudes Supérieures en communication

- DESJ : Diplôme d’Etudes Supérieures en Journalisme



7

AVANT-PROPOS



8

L’Institut Supérieur des Sciences de l’Information et de la Communication (ISSIC) a

ouvert ses portes en 1996. Il appartient au groupe SUD Communication qui comprend :

- Un journal (Sud quotidien) qui est un quotidien d’informations générales.

- Une radio (sud FM) qui est la première radio privée du Sénégal qui a vu le jour en

1994.

- Une agence de distribution de presse (marketing presse) qui est chargé de la

commercialisation du journal. Elle fut créée la même année que la radio.

- Sen vision créée en 1997, qui est une agence de production et réalisation

audiovisuelles.

- Et enfin, Sud On Line qui représente le site du journal. Il a aussi pour rôle de gérer les

activités multimédias du groupe.

L’Institut Supérieur des Sciences de l’Information et de la Communication (ISSIC) forme

des étudiants dans deux domaines que sont : le journalisme et la communication. La formation

se déroule sur deux cycles (dont le premier dure trois ans et le second deux ans).

Le premier cycle est sanctionné par l’obtention du Diplôme d’Etudes en Information et en

Communication (DEIC) et le second cycle par l’obtention d’un Diplôme d’Etudes Supérieurs

en journalisme (DESJ) soit, BAC+3 ou Diplôme d’Etudes Supérieures en communication

(DESC) soit, BAC+5.

D’après la fiche de renseignement de l’Issic :

« L’objectif du DESC est donc de former des cadres hautement qualifiés et opérationnels

en management de la communication tant interne qu’externe afin de répondre aux besoins

spécifiques de ce secteur large et divers mais homogène par les difficultés qu’il rencontre et

les défis qu’il doit affronter ».



9

INTRODUCTION GENERALE



10

Depuis des siècles, les jeux se développent, se diversifient et s’imposent. Les

mutations politiques, économiques, culturelles, l'impact des nouvelles technologies, les crises

récurrentes et la pauvreté constituent autant de facteurs qui influent fortement sur la vie des

individus.

Et de ce fait, le jeu en général et les jeux de hasard et pronostics en particulier occupent une

place primordiale dans le vécu des peuples.

Au Sénégal, on peut dire que les jeux sont dans les mœurs et occupent une place de choix

chez certaines personnes.

Parmi ceux-ci, nous avons la Loterie Nationale Sénégalaise (LO.NA.SE) qui est

Créée en 1966, sous forme d’une société privée et devient en 1987 une société nationale qui

détient aujourd’hui le monopole de l’exploitation de toutes les formes de Loteries, jeux de

hasards, de pronostics et assimilés au Sénégal.

La Loterie Nationale sénégalaise (LO.NA.SE) est une Institution qui participe

activement au développement socio- économique du Sénégal. Elle s’est résolument engagée

sur cette voie depuis sa création et a fait de cette question son principal cheval de bataille.

L’éducation, la santé, la culture entre autres sont les principaux champs d’intervention

de la Loterie Nationale Sénégalaise (LO.NA.SE).

Pour pouvoir vulgariser ses activités dans ses différents domaines, la Lonase semble accorder

une place centrale à la communication externe au détriment de la communication interne. Or,

cette dernière constitue un facteur clé du succès de l’entreprise.

Elle permet de créer un sentiment d’appartenance des collaborateurs en les aidants à

comprendre la situation générale de l’entreprise pour favoriser l’atteinte des objectifs globaux.

Elle permet également d’accompagner le changement et d’anticiper la propagation de

la rumeur et s’inscrit dans une dynamique d’amélioration des performances de l’entreprise.

Ainsi, notre constat est qu’il y’a peu ou presque pas d’activités de communication

organisées en interne pour partager avec l’ensemble du personnel des objectifs globaux et

stratégiques de l’entreprise, du rôle de la communication interne, de l’utilité du choix des

supports de communication, etc.…

En effet, notre plan consistera à :

- Faire le diagnostic de la communication interne de la Lonase ;

- Dégager les forces et faiblesses de la communication interne de la Lonase ;

- Formuler des suggestions et des recommandations et mettre en place une stratégie de

communication interne pour plus d’efficacité.



11

1é partie : Cadre théorique et

méthodologique



12

Chapitre 1 : Cadre théorique



13

I. La revue critique de littérature

Dans le cadre ne nos lectures pour mieux cerner et comprendre la communication

interne en entreprise, nous avons pu consulter des ouvrages et mémoires portant sur celle-là.

C’est ainsi qu’on a eu à consulter un mémoire sous le titre : « Diagnostic de la

communication interne de la Poste Sénégalaise, présenté par Aboubacar Diagne, sous la

direction de M. Amadou Sarr pour la promotion 2005-2007 ». Dans ce document, l’auteur du

mémoire affirme à la page 6 que : « dans leur ouvrage collectif, communication des

entreprises DERMONT et A. KEMPF parlent : de 5 niveaux d’objectifs de la communication

interne qui sont :

- La compréhension : elle consiste à expliquer au personnel le fonctionnement global de la

société afin de l’aider à mieux comprendre les réalités interne de l’entreprise ;

- La circulation : elle favorise les conditions d’une bonne fluidité de l’information à travers

les niveaux de l’entreprise ;

- La confrontation : elle permet à chaque agent de se situer par rapport à son entreprise,

de reconnaître sa place, son rôle dans l’entreprise afin de contribuer personnellement à

son développement.

- La cohésion : elle est indispensable dans toute entreprise, elle forge l’esprit d’une équipe

soudée, solidaire, cohérente qui partage les mêmes valeurs et poursuivent les mêmes

objectifs

- Le changement des attitudes et comportements : la communication interne vise

généralement l’adoption des attitudes et comportements aux valeurs de l’entreprise,

l’objectif étant d’harmoniser les pratiques et les connaissances du personnel afin de

pouvoir véhiculer les mêmes informations en interne comme en externe ».

Ces cinq niveaux de communication ne traduisent pas la définition complète et exhaustive

de la communication interne en temps que telle. Ainsi, on constate dans cette définition

l’absence : des supports de communication, des différents types de communication en interne,

de l’émetteur du message et de la rétroactivité des informations divulguées. Les auteurs

mettent l’accent sur les objectifs poursuivis par la communication interne en vue d’améliorer

le climat social et de faire circuler la bonne information.



14

Dans l’ouvrage intitulé : Communicator, Toute la communication d’entreprise, coécrit par

Marie-Hélène Westphalen et Thierry Libaert, édité par Dunod, 5é édition, les auteurs écrivent

à la page 175 que : « La communication interne englobe l’ensemble des actes de

communication qui se produisent à l’intérieur d’une entreprise ». Et ses derniers d’ajouter : «

ses modalités varient d’une organisation à l’autre. Chacune a ses habitudes : du tutoiement

systématique aux « Monsieur, Madame » de rigueur ; de la politique des portes ouvertes aux

bureaux clos ; des dialogues informels aux réunions périodiques…Et ses outils : journal,

radio interne, réseau téléphonique d’informations, boîte à idées, tableau d’affichage,

montages audiovisuels, intranet…

La définition, de Westphalen et de Libaert, de la communication interne est très vague. Ils

ne la définissent pas d’une manière simple et précise. Cependant, ils convoquent certains

éléments de la communication interne comme les moyens de la communication interne.

Plus loin, ces mêmes auteurs parlant du rôle de la communication interne, affirment

que : « la communication interne remplit de multiples fonctions : exposer (des résultats, un

bilan), transmettre (des informations, un savoir, un métier), expliquer (une nouvelle

orientation, le projet d’entreprise), impliquer, motiver, préparer et accompagner le

changement » car au sein d’une entreprise « l’information doit circuler » ajoutent-ils.

A la page 21, expliquant la communication interne, Westphalen et Libaert informent que :

« les salariés forment le public central de cette communication qui poursuit des objectifs de

motivation et de décloisonnement. Trois types de communication interne sont généralement

distingués : descendante, ascendante et latérale. Elle utilise des moyens qui lui sont

spécifiques : journaux internes, Intranet, mais tend à être de plus en plus ouverte : la

communication interne ne l’est pas totalement, elle s’exerce plutôt autour d’un continuum

interne-externe qui se déplace en fonction des situations et des enjeux ».

Cette dernière définition semble plus complète car non seulement ils mettent en exergue

les différents supports de communication interne, mais aussi les différents types de

communication interne.



15

II. La problématique

D’après l’étude faite par Ndambao Diallo, conseillère chargée de la communication de

la Lonase, dont nous détenons le document sous forme électronique, « 70% des directeurs et

chefs d’agences rencontrés utilisent généralement les canaux de communication interne

suivants pour diffuser l’information à la Lonase : le courrier, les notes de services, les

réunions, l’email et le téléphone ». Il faut noter cependant que le courrier soit « le premier

canal de communication interne utilisé à la Lonase » et que : « toutes les informations sont

diffusées par voie courrier et des notes de services affichées pour informer le plus grand

nombre ».

L’email, en dépit de l’avantage qu’il a pour l’instantanéité de son message, n’est pas

très prisé et, est assez peu utilisé. Il n’arrive qu’à la quatrième place du classement des canaux

de communication utilisés. Les directeurs et les chefs d’agences interviewées, selon toujours

l’enquête, pensent que l’email pourrait être mieux exploité.

Le personnel affirme ne pas utiliser couramment l’adresse Lonase.net car ils n’ont pas

de compte. Ils affirment également utiliser couramment leurs adresses personnelles (Yahoo,

Hotmail, Gmail, etc.) pour envoyer leurs mails professionnels.

Le document révèle que : « 90% des personnes rencontrées affirment que la

circulation de l’information à la Lonase n’est pas bonne » parce qu’elles reçoivent souvent

tardivement les informations importantes.

A titre illustratif, certains directeurs affirment qu’il arrive que certaines personnes

soient affectées dans leurs services et qu’ils ne soient informés que beaucoup plus tard.

Certains chefs d’agences, eux, affirment que la circulation de l’information n’est pas bonne

car l’information ne passe pas et qu’ils n’ont pas les informations souhaitées à temps ».

88% des personnes interviewées affirment que : « l’email est le support de

communication interne le plus efficace ». Ils aimeraient que ce support soit mis en avant et

mieux utilisé par le personnel de la Lonase. D’après eux, c’est un mode d’information

instantané. Les courriers, circulaires et autres notes d’information sont obsolètes.

Selon la conseillère chargée de la communication, la communication interne de la

LO.NA.SE n’est pas bonne parce que : « les informations ont du mal à circuler car

actuellement seuls l’affichage et l’internet sont utilisées à un niveau moindre ». Et d’ajouter

que : « les supports de communication tels que : l’intranet et le journal d’entreprise font

défaut à la LO.NA.SE ».



16

Pour ce qui est du climat social qui règne au sein de la LO.NA.SE, elle le juge « plus

ou moins bon ». Ce qui sous-entend qu’il y’a des efforts à faire pour un meilleur climat social.

Après avoir bien cernée et déterminée la problématique de notre thème de recherche,

une question s’impose : qu’elle stratégie de communication interne doit-on mettre en place au

niveau de la loterie nationale sénégalaise (LO.NA.SE) pour une meilleure circulation des flux

d’informations et un meilleur climat social?

III. Contexte et justification du choix du thème

La LO.NA.SE est une société gérée par l’Etat sénégalais. Elle fait partie des sociétés

d’Etat les plus connus car souvent attaquée à tort ou à raison par la presse sénégalaise. Elle se

caractérise aussi par les énormes profits qu’elle génère.

La LO.NA.SE a une mission socio-économique d’où son slogan : « La fortune aux

souscripteurs, les bénéfices à la nation »

Nous avons choisi le thème : communication interne et entreprise ; cas : La

LO.NA.SE parce qu’après trois mois de stage (du 01 Août au 31 Octobre), nous avons pu

constater un manque énorme de communication en interne. L’entreprise accorde plus

d’importances à la communication externe pour avoir une bonne image à l’endroit du

commun des mortels.

IV. Définition des objectifs

1. L’objectif général

Avoir une efficace communication interne pour une meilleure circulation de flux

d’informations à l’intérieur de la LO.NA.SE

2. Les objectifs spécifiques

Objectif spécifique 1 :

Mettre en place une direction ou une cellule de communication au sein de laquelle va

siéger une équipe avec des missions clairement assignées



17


Favoriser l’adhésion et le sentiment d’appartenance chez le personnel


Mettre en place des supports de communication adaptés pour l’efficacité de la circulation

de l’information au sein de la lo.na.se.

V. Les hypothèses

Formulation des hypothèses ;

Nous avons les hypothèses suivantes :

- La prise de conscience de la direction générale de la LO.NA.SE sur l’intérêt de la

communication interne pourrait l’amener à une meilleure prise en compte de cette

dernière ;

- L’utilisation de certains supports de communication permettrait pour une rapide

circulation de l’information au sein de la LO.NA.SE.

Questionnement des hypothèses :

- La problématique de la communication interne de la LO.NA.SE est-elle due au manque de

connaissance de la direction générale de l’utilité que cette communication peut apporter à

efficacité de l’entreprise ?

- La problématique de la communication interne de la LO.NA.SE est-elle due à l’absence

d’utilisation de certains supports de communication interne?

Notre cible :

Notre travail aura comme cible :

- La direction générale ;

- Les directeurs de services ;

- Le personnel permanent ;



18

Chapitre II : Cadre

méthodologique



19

I. Cadre de l’étude

La Loterie Nationale Sénégalaise est une société de jeux de hasards et de pronostics

qui appartient à l’Etat du Sénégal. Elle est l’une des entreprises qui alimente plus les comptes

de l’Etat sénégalais.

La lo.na.se, souvent accusée de détournement de deniers publics et de surfacturations,

critiquée, attaquée et traînée dans la boue par la presse sénégalaise, doit donner à la

communication aussi bien interne, qu’externe, une place importante, pour ne pas dire

primordiale, dans la marche de l’entreprise. Ceci permettrait de ne pas laisser propager et

répandre la rumeur et de lever tout équivoque ou soupçon, en donnant la bonne information

aux différentes cibles concernées. La communication pourrait aussi aider à la lo.na.se d’avoir

une bonne image au niveau de l’opinion pour espérer être rentable.

II. Délimitation du champ d’investigation

Dans le cadre de notre champ d’investigation, nous avons interrogé :

- En premier lieu, à l’aide d’un questionnaire le personnel de la LO.NA.SE. Ce

questionnaire tourne autour des besoins et attentes du personnel interne en matière de

communication, sur les supports et instruments de communication qu’il utilise et leur avis

sur le fonctionnement d’une manière générale de la LO.NA.SE ;

- En deuxième lieu, la conseillère chargée de la communication de la LO.NA.SE, Ndambao

Diallo, que nous avons soumis un autre questionnaire pour recueillir son appréciation sur

la communication interne de la LO.NA.SE (surtout en ce qui concerne la circulation de

l’information), son avis sur les instruments utilisés en interne

- Nous avons consulté des mémoires et ouvrages portant sur la communication interne pour

mieux cerner notre sujet.

III. Techniques d’investigation

L’observation directe :

Pour mieux comprendre le fonctionnement et l’organisation de la lonase, nous avons

effectué un stage de trois mois (du 01Août au 30 Octobre 2012) au niveau de cette structure



20

d’Etat. Ceci nous a permis de comprendre les manquements en matière de la communication

interne de la lo.na.se

La documentation :

Nous avons pu consulter :

- « Communicator, Toute la communication d’entreprise », ouvrage coécrit par Marie-

Hélène Westphalen et Thierry Libaert, édité par Dunod, 5é édition

- Marie Hélène Westphalen, dans Communicator : le guide de la communication

d’entreprise, 4é édition, édité par Dunod

Des mémoires qui s’intitulent :

- « La politique d’image de la LONASE » présenté par Ousseynou Touré, 1é promotion

1997-1998, sous la direction de M. El Hadj Kassé ;

- « Diagnostic de la communication interne de la Poste Sénégalaise », mémoire de fin

d’études présenté par Aboubacar Diagne, sous la direction de M. Amadou Sarr pour la

promotion 2005-2007 ;

- « Impact de la communication interne : cas de la représentation de l’ASECNA au

Sénégal », présenté par MENGUE ME NGOMO Sandrine Prisca, sous la direction de M.

Amadou Sarr, Professeur de communication institutionnelle à l’ISSIC, sociologue, année

académique 2009-2010 ;

- « Communication interne et motivation du personnel : cas de NSIA Assurances Sénégal »,

présenté par Milaryse Carrole MABICKA BOUSSOUGOU, sous la direction de M. Amadou

Sarr, spécialiste en sociologie du travail et des organisations. Enseignant à l’ISSIC ;

- Un document sous forme électronique intitulé : « Diagnostic de la communication de la

Lonase » réalisé par Ndambao Diallo, la conseillère chargé de la communication. Ce

document fait, aussi bien le diagnostic de la communication interne, qu’externe. Nous avons

choisi la partie concernant la communication interne pour notre analyse.

L’Entretien :

Nous avons eu un entretien Ndambao Diallo, qui est la conseillère chargé de la

communication.

Un questionnaire :

Un questionnaire adressé au personnel de l’entreprise

L’Internet :

Nous avons pu obtenir des informations grâce au site officiel de la lonase qu’est :

www.lonase-sn.com



21

IV. Difficultés rencontrées

Comme tout travail de recherche, nous avons eu à rencontrer quelques problèmes,

même s’ils n’étaient pas trop contraignants.

Parmi ces problèmes, nous avons :

- Un manque de documents portant sur la communication interne. Les seuls documents que

nous avons pu obtenir sont au nombre de deux et sont sous forme électronique. Le premier

document s’intitule : Diagnostic de la communication de la LO.NA.SE (il fait aussi bien

le diagnostic interne qu’externe) et un autre document aussi sous forme électronique

intitulé : Rapport de la LO.NA.SE (1é partie) ;

- La méfiance de certains employés qui ont refusé de répondre à notre questionnaire sous

prétexte qu’ils n’ont pas l’autorisation de leurs supérieurs hiérarchiques. D’autres avaient

refusé tout au début mais nous avons été obligé de les convaincre et de les rassurer, avant

qu’ils n’acceptent de répondre à notre questionnaire.

V. Cadre méthodologique

1. L’enquête

Nous avons mené une enquête auprès du personnel permanent de la LO.NA.SE. Nous n’avons

pas ciblés les directeurs et chefs de services parce que l’étude faite récemment par Ndambao

Diallo, les concernés. Nous avons alors préféré les avis du personnel qui est directement

impliqué. Nous avons aussi eu un entretien avec Ndambao Diallo, la conseillère chargée de la

communication de la LO.NA.SE.

2. Les entretiens :

Nous avons élaborés deux guides d’entretiens (en annexe)

Un guide d’entretien concernant la conseillère chargée de la communication et un

questionnaire réservé au personnel de la LO.NA.SE.

- L’entretien avec la conseillère chargée de la communication de la LO.NA.SE :

Lors de notre entretien avec la conseillère chargée de la communication, nous avions un guide

d’entretien sous nos yeux, qui nous a permis de lui poser toutes les questions que nous jugions

pertinentes.



22

- Le questionnaire adressé au personnel de la LO.NA.SE :

L’enquête avec le personnel de la LO.NA.SE a concerné 14 employés à qui nous avons

soumis un questionnaire (10 personnes au niveau de la direction générale et 4 personnes au

niveau de l’agence Dakar-Plateau).

3. L’échantillon

Notre échantillon est composé de 14 employés

La collecte des données

L’enquête s’est déroulée du 18 Octobre au 05 Novembre 2012 au niveau de la direction

générale et de l’agence Dakar-Plateau.



23

2é Partie : contexte de l’étude



24

Chapitre I : Cadre macro



25

I. Environnement Législatif

La Lonase bénéficie, en tant que société nationale, de par la loi 87-43 du 28 /12/1987,

du monopole de l’exploitation des jeux de hasard, paris et pronostics sur le territoire.

Cependant, elle se trouve confronté à une certaine concurrence de la part des casinos, des jeux

T.I.C. et internationaux et les jeux sms et ceci malgré le cadre législatif mis en place.

II. Environnement socio-économique

Le lancement du PMU est intervenu dans un environnement socio-économique assez

difficile marqué par le début du renchérissement du prix du pétrole et dans un contexte de

crise avec l’augmentation des prix des denrées de premières nécessités.

Sur le plan social, on assiste à la vulnérabilité des couches sociales défavorisées et du

chômage grandissant.

III. Environnement Démographique

La population sénégalaise est estimée au lancement du PMU, à près de 10milions

d’habitant avec un taux de croissance annuel de 2,4% double un taux de chômage de près de

48% de la population active.

IV. Environnement Culturel

Plus de la moitié de la population est illettrée avec un taux d’alphabétisation de l’ordre

de 55%. Ainsi, il est fondamental de tenir compte de cet aspect dans le choix des cibles à

atteindre.

Dans un tel contexte d’environnement favorable aux jeux, la lonase en général et le

PMU en particulier constituent un moyen pour espérer assuré le quotidien et les problèmes

récurrents. Néanmoins, il ne faudrait pas négliger ou minimiser les menaces de l’ordre de :

-La concurrence : A l’instar de tous les secteurs d’activités, la globalisation n’a pas épargné

le secteur des jeux qui a connu un développement accentué surtout par l’avancé des T.I.C.

-La religion : La population sénégalaise est à majorité musulmane où il est banni la

participation des jeux de hasard mais le constat de l’engouement des individus aux jeux est

certain du fait de raisons multiples dont la plus importante est liée à des causes de survie

socio-économique dans un environnement caractérisé par un manque d’emplois (près de 70%

des joueurs de PMU n’ont pas d’emplois).



26

Chapitre II : Présentation

de la LO.NA.SE



27

I. Historique de la LO.NA.SE

La Loterie Nationale Sénégalaise (LO.NA.SE) est une société nationale financière.

Elle est créée en juillet 1966 par un particulier français du nom de Jean Luc-DEFAIT avec un

capital de 25.000.000 F CFA. Il en assura seul la gestion et l’exploitation en versant une part

des profits annuels réalisés à l’Etat sénégalais qui lui avait donné l’autorisation (Loi N° 66-

22-1966 autorisant l’institution d’une loterie nationale et au décret 66-306 du 27 avril

1966 fixant les conditions d’application, de ladite loi).

Plus tard, en octobre 1973, vue l’importance des bénéfices que la LO.NA.SE réalisait,

l’Etat s’y intéresse, ce qui l’amena à acheter les 80% des parts. La LO.NA.SE devient alors

une société d’Economie Mixte avec un capital de 50.000.000 F CFA.

En 1981, l’Etat acquiert les 25% restants et la LONASE devient une Société Nationale

mais de fait, seulement.

Depuis 1966, plusieurs directeurs généraux se sont succédés à la tête de la LO.NA.SE.

En effet, la succession s’est fait comme suit :

- 1966-1973 : Jean Luc DEFAIT

- 1973-1978 : Moctar DIOURY (Inspecteur des impôts)

- 1978-1981 : Ibrahima Faye

- 1981-1985 : Thierno Birahim NDAO

- 1985-1991 : Bassirou NDAO (Inspecteur des impôts)

- 1991-1994 : Malick Kamara NDIAYE (Inspecteur)

- 1994-1997 : Mame Bouname Sall (Administrateur civil)

- 1997-2000 : Abdoul Aziz Tall (Manager)

- 2000-2001 : Oumar NDiaye

- 2001-2003 : Abdoulaye Daouda Diallo

- 2003-2004 : Baila Wane

- 2004-2005 : Modiéne NDiaye

- 2005-2006 : Kansoumbaly NDiaye

- Mars 2006-Décembre 2010 : Baila Wane

- Actuellement Amadou Samba Kane



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II. Statut juridique de la LO.NA.SE

La Loterie Nationale Sénégalaise (LO.NA.SE) est une société anonyme de droit au

capital de 1.100.000.000 FCFA. Son siège social est au 32 Boulevard de la République. Elle

est gérée par un conseil d’administration composé de sept membres nommés par un décret

présidentiel et d’un directeur général qui dirige la société.

Devenue société nationale de droit par le vote de la Loi 87-48 de 1987, elle est

placée sous la tutelle du ministère de l’économie, des finances et du plan.

III. Activités de la LO.NA.SE

La LO.NA.SE est spécialisée dans l’organisation des jeux de pronostics notamment le

pari sportif, le pari mutuel urbain et les jeux instantanés (Takam-Takam, Tek-Teggui…). Elle

a donc pour activité principale : l’émission, l’exploitation et la commercialisation des jeux de

hasards et de pronostics sur l’ensemble du territoire national sénégalais.

1. Les jeux de la LO.NA.SE

La loterie traditionnelle (loterie à chiffres)

La loterie traditionnelle fut le premier produit de la LO.NA.SE. Elle a connu beaucoup

de changements en ce concerne ses tranches (ordinaire et spéciale), les prix (600 et 400) et la

répartition des lots. Elle a vu le jour en 1966 à la naissance de la LO.NA.SE. Le jeu consistait

à choisir au hasard des numéros et à les combiner. Chaque numéro porte l’identification de la

tranche à laquelle, il appartient, de même que son prix. Le tirage s’effectuait tous les

mercredis. Le nombre maximum de billets était de 100.000, soit 10.000 carnets. Ce produit

n’existe plus sur le marché à cause de sa léthargie et son manque d’engouement auprès du

public-cible.

Le loto sport

Il est né pour aider le sport sénégalais à trouver des sources de financement. C’est un

jeu de pronostic des rencontres sportives, matches de football en général pour lesquels il s’agit

de déterminer le résultat final avant le déroulement de la compétition et de le transcrire sur le

bulletin de jeu contre une participation financière correspondant au type de pronostic.



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Le bulletin de participation comprend 3 volets (ABC) réservés respectivement au

dépouillement, au client et au contrôle. Il est constitué de 8 grilles de 14 colonnes numérotées

représentant les matches. Chaque colonne est divisée en trois cases (1N2) se présentant

verticalement. La case 1 représente l’équipe qui reçoit, la case 2 l’équipe visiteuse et la case N

pour le match nul. La masse partagée aux souscripteurs gagnants constitue 60% du chiffre

d’affaire total. Ce produit est une invention de la Française des jeux et s’appuie sur le

championnat européen, notamment celui Français et Espagnol.

Le Pari Mutuel urbain

C’est le produit phare des activités de la LONASE. « Quand le PMU va, tout

marche ». Il génère plus de la moitié des chiffres d’affaires et, est basé sur les courses

hippiques françaises. Il est un service de collecte et de répartition des paris en dehors des

hippodromes. Il met à la disposition du public une information précise et complète sur la

course au programme. D’autres sources parallèles (organe de presse) sont également à la

portée du joueur. Quant aux informations officielles, elles sont reçues par télex de l’AFP. Les

informations, une fois recueillies, sont traitées et reproduites par une imprimerie de la place.

Plusieurs types de paris sont offerts aux souscripteurs :

- Le tiercé, le quarté, le quinté, le couplé (avec de multiples combinaisons) et le pari simple.

Pour chaque type de pari, la masse à partager est 62% du chiffre d’affaires total.

- Le PMU attire le plus de clientèle et a connu une popularité incontestable. Sa réussite fait

la fierté de la LONASE.

Le Millionnaire

Le millionnaire est crée en 1992. C’est un jeu de loterie instantanée qui consistait à un

grattage et permet de gagner des lots jusqu’à 500.000F CFA ou les trois « TV » qui

offrent l’opportunité d’un voyage à Paris et la participation à un tirage télévisé appelé : le

« Rendez-vous des Millionnaires » au cours duquel on gagne entre 2.000.000 et

20.000.000 Francs CFA. Le Milliardaire a servi de modèle au Tek Teggui.

Takam-Takam

Le Takam-Takam était un jeu de loterie instantanée qui consistait à un grattage permettant

de gagner des lots jusqu’à hauteur de 200.000 Francs CFA.



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Le Tek Teggui

C’était un produit dont le modèle était calqué sur le millionnaire ; la seule différence était

l’optique prise sur l’Afrique, en particulier l’Afrique du Nord pour les voyages.

Taf-Taf

Taf-Taf es lui aussi un jeu de loterie instantanée basé sur un système de grattage. Le prix

du ticket est fixé à 200F CFA, mentionné sur chaque ticket. Les tickets gagnants et les

tickets perdants sont répartis de façon aléatoire au stade de la fabrication par procédé

informatique. Pour gagner, le joueur doit découvrir trois (3) montants identiques sur un

ticket et il gagne une fois ce montant.

La course aux millions

Dernier jeu mis en place par la LO.NA.SE, la course aux millions a pour but d’octroyer

des points virtuels aux participants qui enverront un message (sms) au 26.8.26 ou au 28.123

ou qui trouveront la/les bonnes réponses à des questions qui leur seront posées par sms. Les

points seront octroyés selon les questions et les numéros courts vers lesquels les réponses

seront octroyées. Ils seront également attribués à chaque envoi, de réponse par SMS MO au

jeu. Le jeu est organisé par la LO.NA.SE du lundi O9 juillet au mardi 16 octobre 2012.

2. Mission de la LO.NA.SE

La LO.NA.SE a pour mission d’investir dans le domaine social et économique du

Sénégal. En effet, une part importante de ses bénéfices est destinée aux actions telles que la

construction des postes de santé. La LO.NA.SE prend aussi activement part dans le capital de

certaines sociétés de la place telles que le SICAP, SCATURBAM, et dans d’autres entreprises

d’utilité publique. Sa participation au développement social et économique de la Nation par

l’entremise des jeux de hasard et de pronostic organisés sur l’étendue du territoire national,

cadre parfaitement avec son : « La fortune aux souscripteurs, les bénéfices à la

nation ».

3. Les moyens humains

A sa création, la LO.NA.SE employait trois (3) agents. L’introduction de nouveaux

produits (Loto, Lotosport, BI ak BI, Pmu et le millionnaire), va entraîner un recrutement

supplémentaire à partir de 1985. L’avènement du quarté a nécessité un grand nombre de



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vacataires et de stagiaires pour venir à bout du travail gigantesque. En plus de son personnel

permanent (421), la LO.NA.SE dispose un grand nombre de vendeurs (2500), de vacataires

(350), de stagiaires et prestataires (210). Le personnel permanent de la LO.NA.SE, toute

structure confondue est composée 72 cadres et de 349 non cadres.

Pour les besoins du dépouillement des enjeux remontés par le réseau des vendeurs gérés

par les agences, la LO.NA.SE emploie les services de prestataire au nombre 350 dans la salle

de dépouillement de l’exploitation.

Les vendeurs sont des contractuels payés à la commission de 4% du chiffre d’affaires

réalisé au Pmu et 10% au lotosport. Les vendeurs sont au nombre de 25.000 sur l’ensemble du

territoire national.

Les stagiaires sont en appoint au personnel permanent en service dans les agences. Leur

présence est à mesurer à l’aune du pacte social décliné par la LO.NA.SE.

4. Les moyens matériels

La LO.NA.SE dispose des machines à tirage avec un fonctionnement automatique. Ces

appareils sont utilisés pour le tirage du Tek-Teggui. On y note la présence d’une roue

sphérique comportant des rayons où sont marqués les chiffres en désordre de 2 à 20.000.000

pour le tirage du millionnaire.

En plus des matériels pour le fonctionnement des jeux, la LO.NA.SE dispose d’un parc

automobile, des immobilisations (siège, mobiliers, matériels de bureau, titres de participation

dans d’autres sociétés de la place, centre informatique).

A côté de ce matériel disponible, la LO.NA.SE loue différents services

- Avions

- Locaux abritant les agences et les bureaux

- L’entrepôt où sont stockés les produits nécessaires au fonctionnement des jeux

- La presse (Soleil, Sud, Walf)

Etc.….

5. Les Relations internationales

Etant la seule société habilitée à commercialiser les produits à gains comme les billets de

loterie, elle est sous le régime de monopole et n’a presque pas de concurrent. Les rares

casinos dont le système de jeu n’est pas le même que celui de la LO.NA.SE, les tombolas qui

sont des actions promotionnelles organisés par d’autres sociétés et les tontines informatisés,



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représentent une mobilisation urbaine mais informelle d’épargne. Cette situation qui explique

en partie la progression incessante et rapide de son chiffre d’affaires ne l’empêche pas de

scruter l’horizon. C’est ainsi que la LO.NA.SE entretient des relations avec la Française des

jeux avec laquelle, elle a signé des accords spéciaux pour le Pmu, le lotosport et le

Millionnaire.

C’est ainsi qu’on protocole d’identification a été signé le 25 Mars 1991 entre la

LO.NA.SE et le G.I.E-PMU français. Les axes essentiels autour desquels s’articulait le

programme prévu dans ledit protocole portaient entre autres sur :

- La communication à bonne date de toutes les informations d’ordre hippique nécessaire à

l’exploitation et à la commercialisation de Pmu au Sénégal ;

- La mise à la disposition des images des courses françaises servant de support aux paris

organisés au Sénégal, un événement apprécié des souscripteurs.

En 1992, un autre protocole a été signé (30 juillet) entre la française des jeux et la

LO.NA.SE pour le millionnaire.

Selon le protocole, les deux parties entendent entretenir sur le plan général un régime

de partenariat dans le cadre de la gestion des produits de loisirs offerts à leurs clientèles

respectives. A cet égard, le protocole fixe les relations d’affaires arrêtées d’un commun

accord entre les deux parties au titre de l’exploitation et la commercialisation de certains jeux

par la LO.NA.SE.

En plus d’être secrétaire général de l’association africaine des loteries (AALE) depuis

1985, la LO.NA.SE est aussi membre du bureau exécutif de l’Association Internationale des

Loteries d’Etat (AILE) avec huit (8) pays. Son expertise en matière de Pmu, avec son rang de

précurseur, lui vaut d’être suivi par le Zaïre, le Burkina Fasso, la côte d’Ivoire.

6. Organisation générale de la LO.NA.SE

Pour bien mener la mission qui lui est assignée, la LO.NA.SE a optée pour sa

structuration, un système de fonctionnement divisé en directions et services.

Le conseil d’administration

La LO.NA.SE est une société anonyme, administrée par un conseil d’administration

composé de cinq (5) membres que sont : le président du conseil d’administration nommé par

le président de la république, le représentant du secrétaire général de la présidence, le

représentant du ministre de l'économie et des finances, le trésorier général ou son



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représentant, le représentant du département ministériel bénéficiant du concours de la société.

La durée du mandat des administrateurs est de deux ans renouvelables, sans limitation de

mandat .Le conseil d'administration se réunit au moins trois fois l'an et ne peut délibérer

valablement que selon les règles de quorum, de majorité et dans le strict respect des règle

d'organisation et de fonctionnement prévues à cet effet. Les décisions sont prises à la majorité

des votants. Toutefois, en cas d'égalité de voix, celle du président reste prépondérante.

Le rôle du conseil d’administration est de :

- Définir la politique générale de la société

- Convoquer les assemblées

- Fixer l’ordre du jour

- Arrêter les comptes de chaque exercice et autoriser les conventions passées entre le

directeur générale et la société

La direction générale

La direction générale assure la gestion de la société et veille à l’exécution des

décisions prises par le conseil d’administration et les autorités de tutelle. Le directeur

général a, notamment pour mission de veiller à l’exécution du budget, tant en recettes,

qu’en dépenses. Il a la qualité d’employeur du personnel de la société au sens du code

de travail. Il assiste également au réunion des organes délibérants. C’est lui qui doit

présenter chaque année les états financiers commentés au conseil et lui soumet un

rapport de gestion faisant le point sur l’exécution des budgets et des programmes

d’action et d’investissements. La durée de son mandat est de trois ans renouvelables.

Le staff du directeur générale se compose des services ayant valeur de direction

qui suivent :

Le conseil à l’informatique

Il est chargé de l’informatisation de toutes les activités de la LONASE et comprend :

- La division des études : chargée de concevoir et de réaliser des logiciels informatiques

exploités par la division exploitation

- La division exploitation : chargée de l’exploitation des tickets gagnants ou annulés, et de

tous travaux comptables.

Le conseil chargé de la communication

Il participe à la communication extérieure de l’entreprise (presse, média, etc.…)



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Le conseil chargé de la coordination et de suivi

Il a pour rôle de coordonner et de suivre l’ensemble des activités. Il est chargé de :

- Participer à toutes les réunions de coordination ou celle dirigés par le DG et d’en dresser

le procès verbal (PV).

- Recevoir et analyser tous les programmes de travail émanant des structures

opérationnelles ainsi que les rapports d’activités.

- Représenter la direction générale à des réunions de conseil d’administration dans des

sociétés où la LONASE est actionnaire.

- Suivre les dossiers relations internationales de la LO.NA.SE

- Réaliser toutes autres missions confiées par le DG

Le conseil chargé de la planification et la recherche et du développement en

matière commerciale

Ce service est chargé de :

- Concevoir de nouveaux produits

- Réaliser des études de rentabilité des produits existants

- Gérer le cycle de vie des produits et proposer à chaque étape la stratégie commerciale à

adopter

- Evaluer et contrôler l’activité marketing

- Entreprendre en collaboration avec la direction commerciale l’élaboration de toute

stratégie et de tout plan marketing

La coordination des services du contrôle interne et de l’inspection générale des

jeux

Le service coordonnateur des activités des corps de contrôle est composé de deux

services :

- Le contrôle interne chargé du contrôle permanent, du respect des dispositions figurant

dans le manuel des procédures. Il est chargé en outre, d’exécuter tous les travaux

demandés par le directeur général.

- L’inspection générale de jeux : chargée de la supervision des opérations de remontée, de

dépouillement de tous les produits et de gestion de tous litiges né après publication des

résultats. Elle est chargée par ailleurs du respect du manuel de procédure en matière de

jeu.



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Le contrôleur de gestion

Son rôle est de :

- Faire le point sur la situation de la trésorerie et de présenter trimestriellement le rapport

global sur la gestion de l’entreprise

- Confectionner et de tenir à jour le tableau de bord de la société faisant apparaître, à partir

d’indications l’évolution des principaux résultats de l’activité de l’entreprise

- Suivre en permanence l’évolution des effectifs de la masse salariale

Le conseiller chargé des relations publiques

Il a pour attributions :

- d’organiser les contacts et les rencontres du directeur général avec le public ;

- de recevoir les demandes d’audiences du directeur général

- d’élaborer le calendrier des audiences du directeur général

- de répondre à la demande du directeur général à certaines sollicitations consécutives aux

audiences du public

- de recevoir à la demande du directeur général des visiteurs

- d’organiser l’accueil et la réception des visiteurs

- d’exploiter et centraliser mensuellement les relations publiques de la LONASE pour

déterminer la nature, le volume, la fréquence, etc.… et de faire des recommandations à cet

égard.

Le secrétaire général

En application de la directive présidentielle n°5 issue du rapport n°5 /95 de

l’inspection générale d’état, et après approbation par le conseil d’administration en sa

séance du 14 Août, il est crée à la LONASE, un poste de secrétariat général.

Les attributions du secrétariat général sont les suivantes :

- il assiste le directeur général dans ses fonctions et assure sa suppléance en cas d’absence

ou d’empêchement

- Sous l’autorité du directeur général, le secrétaire général supervise et contrôle l’ensemble

des directions, services et agents de la société.

A ce titre, il est chargé notamment de préciser les réunions en cas d’absence ou

d’empêchement du directeur général ou sur la demande de ce dernier.



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- De centraliser, d’exploiter les rapports d’activités et les programmes de travail des agents

- De préparer le projet de rapport trimestriel de la LONASE adressé aux autorités

- De superviser les commissions de rédaction des textes intéressants la société

- De veiller au respect des procédures

- De veiller à l’application des directives du président de la République issues des rapports

de corps de contrôle et de la délégation au Management Public

- De présider les commissions chargées de la passation de marchés

Les services qui composaient l’ancienne direction administrative et des ressources

humaines sont rattachés au secrétariat général. Il coiffe la direction des ressources

humaines, le service de l’administration générale et de l’approvisionnement

(SAGAPP) et le service social (SERSO).

Direction des ressources humaines

La division des ressources humaines coordonne l’ensemble des tâches de son secteur. Ce

service est subdivisé en trois sections :

- La section administration du personnel qui a pour tâche la préparation des projets de

décisions concernant le personnel (engagement, licenciement, congé, reprise de service,

retraite, sanction, etc.….) ; la mise à jours des dossiers du personnel et du registre de

l’employeur, le contrôle des présences (feuilles de pointage) et la centralisation des

autorisations d’absence

- La gestion du personnel qui a pour tâche la supervision des besoins en personnel, la mise

en œuvre des procédures de recrutement ou de reconversion du personnel existant, la

confection du budget des frais du personnel et du bilan social et l’étude de la situation

actuelle ou prospective (pyramide des âges, évolution de la masse salariale…)

- La section paie qui pour rôle d’établir des bulletins de paie, de préparer des états de

synthèse de paie pour saisie informatique et des états d’avance, de prêt ainsi que le suivi

des différentes retenues à opérer sur les salaires en collaboration avec la direction de la

comptabilité.

Direction de l’administration et de la gestion des équipements

Il comprend :

- La section de l’administration générale, le secteur est compétent dans le domaine de la

gestion du parc automobile notamment la mise en place et le suivi des carnets de bord, la



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préparation des ordres de mission et la répartition des chauffeurs, du calcul de la dotation

en carburant nécessaire de la mission, l’entretien des locaux et du matériel. Il veille à la

bonne exécution des contrats d’entretien ainsi que l’exécution des contrats d’assurance

- La section des achats et des stocks, qui comprend d’une part la division des achats qui

centralise les besoins exprimés par les responsables des organes ; elle établit les bons de

fournitures adressées aux gestionnaires des stocks si les besoins peuvent être satisfaits par

le stock existant et à également pour mission la réalisation des appels d’offres ou des

demandes de renseignements et de prix, ainsi que la confection des bons de commande ;

d’autre part la division des stocks qui a pour rôle :

- La réception et le visa des bons de fournitures envoyés par la division des achats

- Le suivi des stocks en quantité et en valeur pour avertir à temps le chef de service des

achats d’approvisionnements dés que les stocks tombent en deçà d’un certain niveau et

l’enregistrement régulier des entrées et des sorties sur les fiches de mouvement de stock.

Le service social

Il contribue à définir et à mettre en œuvre la politique sociale de la LONASE sur le

plan interne et sur le plan externe.

Il a pour tâche :

- La gestion de la cantine d’entreprise (depuis l’instauration de la journée continue)

- La gestion de l’assurance maladie du personnel en liaison avec la SOGERAS, notamment

par l’établissement d’états faisant apparaître pour chaque employé la part remboursable et

celle due par celui-ci.

- L’organisation de l’arbre de Noël qui attribue un cadeau aux enfants de chaque travailleur.

- L’organisation du tirage de pèlerinage aux lieux saints de l’Islam (tous les ans pour trois

billets), de la chrétienté (tous les deux ans).

- L’organisation de la colonie de vacance des enfants du personnel.

LES DIRECTIONS

La direction financière et comptable

Elle est composée d’une division financière, d’une division comptable et d’une

division des valeurs inactives.



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Elle met en œuvre les grandes orientations financière de la société et doit

recevoir un système de gestion dont l’objectif est permettre la production d’outils de

gestion efficace.

- La division comptable

Elle est dirigée par un adjoint chargé de la comptabilité. Son rôle est procéder à

l’enregistrement des opérations entraînant des variations du patrimoine actif et passif de la

société par la conduite d’inventaire. Il enregistre régulièrement les opérations entraînant des

charges et des produits par nature ainsi que les pertes et profits en vue de déterminer en fin

d’exercice le compte d’exploitation générale de pertes et de profits.

- La division financière

Elle met en œuvre les grandes orientations financières de la LONASE et doit

concevoir un système de gestion dont l’objectif est de permettre la production d’outils de

gestion efficace. Elle doit suivre en permanence la trésorerie en gérant les différentes

ressources et les engagements de la LONASE.

Elle regroupe le service budget et la trésorerie.

La division des valeurs inactives

Elle est supervisée par un adjoint chargé des valeurs inactives. Elle est créée récemment et a

pour rôle de contrôler l’ensemble des valeurs (tickets payés). Ce contrôle est fait en vue de

vérifier si l’ensemble des tickets payés par les caissiers ont été effectivement des tickets

gagnants.

La direction de l’exploitation

Elle est directement rattachée à la direction et a à sa tête un directeur de l’exploitation.

Il assure l’exploitation des jeux (fonction technique de production), de la formation et

l’encadrement du personnel.

A ce titre, la direction de l’exploitation est chargée de l’organisation de l’ensemble des

opérations relatives au traitement des jeux. Elle entretient des relations avec les services

fonctionnels.

La direction de l’exploitation comprend pour chaque jeu exploité un département

affairant :

- Le département Pmu



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- Le département LOTO

- Le département Lotosport

- Le département millionnaire

- Le département Loterie Traditionnelle

Les départements sont subdivisés en services et ont pour fonction de faire :

- Le calcul

- Le dépouillement

- La détermination des rapports

- La publication des résultats

- La comptabilité auxiliaire vendeurs

- Le calcul des commissions des titres de paiement

- Les bilans et statistiques de production

La direction du marketing, de l’action commerciale et de la communication

Elle est chargée de l’élaboration, de l’exécution et du suivi de la politique commerciale et

de la stratégie marketing de la LO.NA.SE. Fer de lance de la LO.NA.SE, de son bon

fonctionnement dépend de celui de la LO.NA.SE. La DMACC est composée de trois

départements : le département des ventes, le département communication et le département

étude stratégie et développement.

- Le service commercial

Elle est placée sous la responsabilité d’un directeur qui supervise son fonctionnement.

Elle procède à la commercialisation des produits de la LONASE, évalue les besoins des

marchés et les satisfait. Elle a la tutelle de toutes les agences et bureaux. Elle est subdivisée en

cinq services :

Le service Etude

Il est en relation avec les déplacements. Il doit mener toutes les études nécessaires au

lancement et à la promotion des produits et faire des études de faisabilité au lancement des

produits. Il doit prospérer pour l’installation de nouvelles agences.

Le service des ventes

Il s’occupe de la vente des produits et assure le suivi de l’exécution de la politique

commerciale de la société, de l’organisation et la formation de la vente.



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Le service des ventes s’occupe également du fichier vendeur et procède à la mise à

jour des procédures d’exploitation et du circuit de distribution des produits.

Le Service Marketing et Publicité

Il a pour mission de concevoir et de réaliser les supports publicitaires pour informer et

inciter le public à s’intéresser davantage aux jeux.

Les agences

Elles dépendent de la direction commerciale. Les agences se trouvent dans les chefs

lieux des régions. Leur rôle est d’assurer la promotion des jeux dans l’aire géographique

d’implantation, de procéder à l’enregistrement des jeux et à la remontée des jeux au niveau

central.

Les Bureaux

Les bureaux se situent au niveau des départements à l’exception des bureaux de Louga

et de Fatick.

Ils ont les mêmes fonctions que les agences.



41

3é Partie : Présentation de

l’enquête et l’élaboration d’une

stratégie de communication



42

Chapitre I : Présentation de l’enquête

et l’analyse critique des résultats



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I. Présentation de l’enquête et l’analyse critique des résultats

1. L’enquête concernant le personnel de la lo.na.se

Le responsable de la communication de la lo.na.se ?

TABLEAU 1 :

Ici, 42% des employés ne connaissent pas le responsable de la communication de la lo.na.se.

Seulement 57,14% le connaissent.

La politique globale et stratégique de la lo.na.se ?

TABLEAU 2 :

Politique globale et

stratégique de la lo.na.se

Effectif Pourcentage

Connaissent 6 42,85%

Ne connaissent pas 8 57,14%

Le tableau 2 nous renseignent que, parmi 1OO employés, les 57,14% ne connaissent pas la

politique globale et stratégique de la lo.na.se. Ce qui peut être expliqué par une insuffisance

d’informations.

La politique sectorielle de votre service ou direction ?

TABLEAU 3 :

Politique sectorielle Effectif Pourcentage



Responsable de la com Effectif Pourcentage





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Le personnel semble, mieux comprendre la politique de leur service (64,30%), que celle de

l’entreprise (42,85%). Ce qui peut poser un problème d’incohérence car les deux sont

intrinsèquement liés.

La communication qui vient des supérieurs ?

TABLEAU 4 :

Jugement Effectif Pourcentage

Parfaite et bonne 7 50%

Passable et pas satisfaisante 3 21,49%

Non répondu 4 28,57%

La communication hiérarchique n’est pas des meilleures car, seulement 50% la juge parfaite

et bonne ; 21,49% la juge passable et pas satisfaisante ; 28,57% n’a pas répondu. Ce qui

signifie qu’il y’a des efforts à faire.

Comment vous vous adressez à vos supérieurs ?

TABLEAU 5 :

Réponse Effectif Pourcentage

Politesse et respect 4 28,57%

Verbalement, email et tél 6 42,86%


28,57% du personnel s’adresse à leurs supérieurs avec politesse et respect ; 42,86% :

verbalement, email et téléphone ; 28,57% n’a pas répondu.



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Comment vous parviennent les informations venantes de vos supérieurs ?

TABLEAU 6 :


Orale et écrit 4 28,57%

Orale 5 35,71%

Ecrit 2 14,28%

Orale et email 1 7,14%


28,57% du personnel interrogé reçoit les informations par orale et écrit, 35,71% par orale

seulement, 14,28% par écrit seulement, 7,14% par orale et écrit et 14,28% n’a pas répondu.

Ici, on remarque que l’orale et l’écrit sont utilisés. L’émail est utilisé à un niveau moindre.

Les supports de communication par lesquels on vous informe ?

TABLEAU 7 :

Supports utilisés Effectif Pourcentage

Affiche,tél,mail,courrier,réunion 3 21,43%

Affiche 1 7,14%

Affiche, tél, mail, courrier 2 14,28%

Affiche, courrier 2 14,28%

Affiche, tél, courrier 2 14,28%

Tél, mail, courrier 1 7,14%

Affiche, tél 1 7,14%


L’utilisation des supports de communication se présente comme suit : affiche, téléphone,

email, courrier et réunion sont utilisés à 21,43% ; l’affiche à 7,14% ; affiche, téléphone, email

et courrier à 14,28% ; affiche et courrier à 14,28% ; affiche, téléphone et courrier à 14,28% ;

téléphone, email et courrier à 7,14% ; affiche et téléphone à 7,14% ; 14,28% n’a pas répondu.

On constate ici que, le support par lequel le personnel s’informe le plus est : l’affiche, vient en

deuxième position le téléphone et le courrier ; l’email en troisième position et la réunion en

quatrième et dernier position.



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Comment communiquez-vous avec les autres services de la lo.na.se ?

TABLEAU 8 :


Mail, tél 7 50%

Mail, tél, courrier 3 21,43%

Tél, courrier 1 7,14%

Tél 1 7,14%

Mail 1 7,14%

Courrier 1 7,14%

La communication entre les différents services se fait à 50% par téléphone et email ; 21,43%

par email, téléphone et courrier ; 7,14% par téléphone et courrier ; 7,14% par téléphone ;

7,14% par email et 7,14% par courrier. Parmi ceux-ci, le téléphone est le support le plus

utilisé, suivent le courrier et l’email.

Comment jugez-vous les différents supports de communication ?

TABLEAU 9 :


Passable 1 7,14%

Bien 1 7,14%

Satisfaisant 1 7,14%

Moyen 1 7,14%


Les différents supports de communication sont jugés par le personnel de la manière suivante :

7,14% les jugent passable ; 7,14% : bien ; 7,14% : satisfaisant ; 7,14% : moyen et 71,43%

évitent de répondre à la question



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Y’a-t-il un tableau d’affichage au niveau de votre service ?

TABLEAU 10 :


Oui ! 10 71,43%

Non ! 4 28,57%

A la question de savoir s’il y’a un tableau d’affichage au niveau de leur service, 71,43%

répondent oui et 28,57% répondent non.

Comment jugez-vous l’emplacement du tableau ?

TABLEAU 11 :


Peu visible 3 21,43%

Visible 5 35,71%

Très visible 3 21,43%


La visibilité des tableaux d’affichage reste à désirer car uniquement, 35,71% les jugent visible

contre 21,43% peu visible et 21,43% très visible. 21,43% n’a pas répondu.

Quel est le support que vous utilisez le plus ?

TABLEAU 12 :


Téléphone 5 35,71%

Email 4 28,57%

Email et courrier 1 7,14%

Téléphone et courrier 1 7,14%


Le support qui est le plus utilisé par le personnel est le téléphone à 35,71%, suit l’email à

28,57% ; l’email et courrier à 7,14% ; le téléphone et le courrier à 7,14% et 21,43% n’a pas

répondu.



48

Est ce qu’il vous arrive de vouloir donner votre opinion à la direction

générale ?

TABLEAU 13 :


Oui ! 9 64,28%

Non ! 3 21,43%


64,28% du personnel voudrait donner son avis personnel sur la vie de l’entreprise si on lui

donner l’occasion, 21,43% ne se soucie pas trop de ça. Et, 14,26% n’a pas répondu. Ici, on

note qu’il y’a un besoin d’expression du personnel.

L’avez-vous une fois fait ?

TABLEAU 14 :


Oui ! 5 35,71%

Non ! 6 42,86%


35,71% du personnel ont au moins une fois donné leur opinion sur la vie de l’entreprise ;

42,86% ne l’ont jamais fait ; 21,43 n’a pas répondu.

Comment jugez-vous la relation entre la direction générale et vous ?

TABLEAU 15 :


Pas bonne 0

Très bonne 0

Assez bonne 8 57,14%

Bonne 5 35,71%


La relation entre la direction et le personnel est jugée à 57,14% assez bonne ; à 35,71% bonne

et 7,14% n’a pas répondu.



49

Quel est votre sentiment envers la direction générale ?

TABLEAU 16 :


Confiance 9 64,28%

Mépris 0

Autre 2 14,28%


Le personnel de l’entreprise ne semble pas avoir un sentiment négatif envers la direction car

64,28% a un sentiment de confiance avec cette dernière ; 14,28% a un autre sentiment non

précisés et 21,43% n’a pas répondu.

La direction effectue-t-elle des descentes au niveau de votre service ?

TABLEAU 17 :


Oui ! 5 35,71%

Non ! 7 50%

Pas souvent 1 7,14%


50% du personnel nous affirment que la direction n’effectue pas des descentes au niveau de

leur service ; 35,71% affirment qu’elle (la direction) effectue des descentes au niveau de leur

service ; 7,14 dit qu’elle ne le fait pas souvent et 7,14% n’a pas répondu



50

Aimeriez-vous, qu’elle (la direction) le fasse ?

TABLEAU 18 :


Oui ! 13 92,86%

Non ! 0


92,86% du personnel interrogé affirme vouloir avoir régulièrement des descentes de la

direction au niveau de leur direction et les 7,14% n’a pas répondu. Ce qui signifie qu’il y’a un

besoin de reconnaissance et de considération chez le personnel.

2. L’enquête concernant la conseillère chargée de la communication

Les attributs de la conseillère chargée de communication ?

TABLEAU 1 :

Question Réponse

Les attributs ? Elle est chargée de la communication de la

lo.na.se

Qui s’occupe de la communication interne proprement dite de la lo.na.se ?

TABLEAU 2 :

Question Réponse

Responsables de la communication interne ? Le directeur des ressources humaines (DRH)

et la chargée de la communication

La gestion de la communication interne à la fois par le directeur des ressources humaines et la

responsable de la communication risque d’amener une confusion des rôles.



51

Sur quoi, communiquez-vous ?

TABLEAU 3 :

Question Réponse

Politique de communication ? Les actions de communication concernent la

vie de l’entreprise (activités, évènements…)

Politique de communication vague. Il faut plus de précision de vision et d’orientation

stratégique.

Les objectifs communicationnels en interne de la lo.na.se ?

TABLEAU 4 :

Question Réponse

Objectifs communicationnels ? Assurer une bonne circulation de

l’information en interne et améliorer le

climat social de l’entreprise

Les objectifs communicationnels sont précis, simples et claires. Ces objectifs doivent être

accompagnés d’un plan cohérent et efficace.

Les orientations stratégiques en interne de la lo.na.se ?

TABLEAU 5 :

Question Réponse

Orientations stratégiques ? Mettre en place l’intranet et un journal

d’entreprise pour 2013

Les orientations stratégiques sont définies mais manque de précision.



52

Les supports de communication qu’on utilise le plus en interne ?

TABLEAU 6 :

Question Réponse

Les supports qu’on utilise le plus ? Note de service, note d’information

(l’affichage) et le site de la lo.na.se

En dépit de leur efficacité et de leur capacité de toucher un large public, les supports de

communication qu’on utilise le plus sont limités.

Comment jugez-vous le climat social qui règne au sein de la lo.na.se ?

TABLEAU 7 :

Question Réponse

Climat social ? Plus ou moins bon

Le climat social de l’entreprise est jugé par la conseillère de communication : « plus ou moins

bon ». Ce qui signifie qu’il reste beaucoup de choses à faire pour un bon climat social.

Comment jugez-vous la communication interne de la lo.na.se ?

TABLEAU 8 :

Question Réponse

Pas bonne +

Très bonne

Bonne

Selon, la conseillère chargée de la communication de la lo.na.se, « les informations ont du mal

à circuler car actuellement seul l’affichage et l’internet, à un niveau moindre, sont utilisées.



53

Chapitre II : Diagnostic de la

situation communicationnelle de la

LO.NA.SE



54

I. Forces et faiblesses de la communication interne de la Lonase

L’étude menée auprès du personnel, nous a permis de dégager les forces et faiblesses

de la communication interne de la Lonase. Il est important de connaître les déficits en communication de la Lonase pour pouvoir mettre

en place un plan d’action efficace.

FORCES FAIBLESSES

Les réunions de coordination

permettent une bonne diffusion de

l’information au niveau du TOP

MANAGEMENT

Le tableau d’affichage et les notes de

service sont à maintenir car ils

permettent la vulgarisation de

l’information

Pas de stratégie de communication

interne clairement dégagée

Mauvaise circulation de

l’information

La circulation de l’information n’est pas

fluide à la Lonase.

La circulation de l’information n’est pas

rapide car les processus sont longs

Le personnel privilégie les supports

papiers au détriment des NTICS

Absence de certains supports de

communication qui permettrait

l’efficacité de la circulation de

l’information

II. Forces et faiblesses des supports de communication interne

La seconde partie de notre analyse consiste à dégager les forces et faiblesses des

supports de communication interne qui sont actuellement utilisées à la Lonase.



55

Nous allons également présenter les supports de communication qui devraient être utilisés à la

Lonase pour améliorer la circulation de l’information.

Supports de

communication

FORCES FAIBLESSES

Le courrier

Le courrier revêt un

caractère officiel

Le courrier doit être utilisé

pour diffuser les

informations importantes et

officielles. Ces informations

doivent faire l’objet d’un

courrier avec ampliation à

qui de droit.

Support de communication

lent qui ralentit la

circulation de l’information

Le courrier ne permet pas une

communication interactive et rapide

Utilisation excessive du

support courrier à la

Lonase

Le courrier est toujours utilisé

même pour transmettre les

informations d’importance

moindre.

Le courrier ne se conserve

pas facilement et peut se

perdre

Les notes de service

Les notes de service

permettent une large

diffusion de

l’information

notamment par le biais

de l’affichage

Le personnel est

rapidement informé

des nouvelles

directives de la

Direction Générale.

Pour être efficace les notes

de services doivent être

combinées au tableau

d’affichage

Il permet de diffuser

les notes de services

Pas assez de panneaux



56

Le tableau d’affichage

et d’informer le plus

grand nombre.

d’affichage dans les

différents services de la

Lonase

L’email

Outil de communication

incontournable, utilisé dans

toutes les grandes

entreprises du monde

Permet de diffuser l’info

de manière plus rapide et

plus fiable

L’email permet une

circulation plus fluide de

l’information. Les agents

pourraient communiquer

beaucoup plus aisément.

Chaque agent pourrait entrer

en relation directement avec

ses collègues en consultant

l’annuaire de la messagerie

Interne.

Les responsables pourraient

avoir une meilleure visibilité

des infos qui entrent et

sortent de leur service grâce

à l’email. Il pourra ainsi

mieux exercer son autorité

L’email permet d’avoir

l’historique des échanges

avec chaque contact.

Les NTICS pas assez utilisés à

la Lonase

La majorité du personnel de la

Lonase ne maîtrise pas bien

l’outil informatique



57

La majorité des agents de la

Lonase n’ont pas d’adresse

lonase.net

Les réunions

Système de

communication

interactive. Elles permettent

de recueillir l’avis de tout un

chacun et de proposer

rapidement des solutions

pertinentes.

Pour être efficace la durée et la

fréquence des réunions doivent

être contrôlées.



58

III. Suggestions et recommandations

D’après l’enquête que nous avons mené, nous constatons qu’il n’y pas de direction ni de

cellule de communication. En lieu et place, c’est une conseillère chargée de la communication

et son adjoint qui s’occupent de la communication (aussi bien interne, qu’externe) de la

LO.NA.SE. La communication interne de la LO.NA.SE est gérée à la fois par le Directeur des

Ressources Humaines (DRH) et la conseillère chargée de la communication elle- même. Ce

qui peut amener une confusion des rôles et des missions.

C’est pourquoi, nous recommandons à la direction générale de mettre en place une

direction ou cellule de communication avec à son sein plus de personnel pour une meilleure

efficacité de la communication. Ainsi, nous recommandons la mise en place de l’équipe de

communication suivante :

- Un (e) directeur (trice) de communication : Il ou elle sera le (la) coordinateur (trice) de

l’élaboration et de la mise en œuvre de toutes les activités de communication ;

- Un (e) adjoint (e) du (de la) directeur (trice) de communication qui sera son superviseur et

son suivant immédiat ;

- Un (e) secrétaire du (de la) directeur (trice) de communication. Elle se chargera de

recueillir les différents dossiers, de saisir les textes… ;

- Un (e) attaché (e) de presse qui facilitera la relation entre les journalistes et la direction. Il

ou elle organisera les différents activités de communication ;

- Un (e) technicien (cienne) de l’informatique formé en webmaster, en infographie ou en

design qui se chargera de l’élaboration et de la confection de certaines affiches, logos…

qui entreront dans le cadre des activités de communication ;

En outre, en dépit de l’utilisation de certains instruments de communication comme le

courrier, les notes de services, l’affichage, l’email et la réunion ; la communication interne de

la LO.NA.SE reste à désirer. C’est dans ce cas que nous suggérons l’utilisation d’autres

supports de communication performants et adaptés à l’environnement de la Lonase.

Ainsi, nous suggérons la mise en place des outils de communication interne suivants :

- une adresse de messagerie Lonase.net pour chaque agent de la Lonase ;

- un journal d’entreprise ;

- et des boîtes à idées ;

Le journal d’entreprise sera un trimestriel de 50 pages, en couleurs et tirés à 500

exemplaires. Sa conception et sa réalisation seront faites par l’équipe technique qui travaillera

au sein de la direction de la communication qui sera mise en place.



59

Chapitre III : Elaboration d’une

stratégie de communication interne

pour la lo.na.se



60

I. Définition des objectifs

1. L’objectif général

Assurer, à travers une efficace stratégie de communication, la bonne circulation de

l’information à temps en interne et améliorer le climat social entre les employés (le personnel)

pour rendre la LO.NA.SE plus efficace, par conséquent plus performant.

2. Les objectifs spécifiques

Objectif spécifique 1

Développer le sentiment d’appartenance et de motivation chez le personnel en mettant en

place des instruments de communication comme le journal d’entreprise et des boîtes à idées.


Amener le personnel à utiliser couramment les instruments de communication les plus

performants


Organiser des journées d’informations et d’explications réservées au personnel sur les

objectifs globaux et les orientations stratégiques de la LO.NA.SE


Organiser un séminaire d’informations et d’explications réservées à la hiérarchie (direction

générale) sur le rôle et l’importance de la communication interne dans l’entreprise


Organiser des descentes permanentes de la direction générale au niveau des différents services

et directions



61

II. Définition des types de communication

La communication descendante : C’est l’information la plus communément mise en œuvre,

la plus naturellement pratiquée, les messages partent d’un certain niveau hiérarchique et sont

destinés aux échelons inférieurs. Elle utilise comme supports : le journal interne, affichage,

réunion, note de service, information téléphonée, vidéo… Elle est un outil classique de

management. La communication hiérarchique est utilisée pour former, informer et diriger le

personnel.

La communication ascendante : Elle prend le chemin inverse c’est-à-dire part du « bas » et

monte la hiérarchie. Ici, les supports formalisés, sont limités : boite à idées, sondage,

affichage, tribune libre dans le journal d’entreprise… Moins institutionnalisée, cet

information emprunte, surtout des voies informelles (échange verbal, tract, lettre ouverte ou

indirecte (bruits, rumeurs). Tardivement reconnue, difficilement maîtrisée, la communication

ascendante est encore redoutée par les chefs d’entreprise. Voire négligée, est-elle bien

nécessaire ? Ne vient-elle pas troubler l’ordre général ? Or, elle se révèle fondamentale,

permettant de connaître les aspirations de son personnel et de désamorcer mes éventuels

conflits et tensions. Facteur de bon climat social, elle est aussi, un moyen d’améliorer les

performances de l’entreprise.

La communication horizontale : Il n’y a ici, aucune notion hiérarchique. C’est un échange

d’égal à égal, entre différents secteurs, services ou départements. Ici, l’information latérale se

fait naturellement dans les petites structures : tout le monde se connaît, les occasions de

dialogue sont fréquentes. Elle doit, en revanche, s’appuyer sur une organisation plus lourde

dans les moyennes et grandes structures : rencontres inter-services, tribunes libres ouvertes

dans différents supports d’information (magazine, tableau d’affichage…). L’information

horizontale permet de rassembler son personnel, de fonder « l’esprit-maison ». Et,

indirectement, de mieux coordonner le processus de production.



62

III. Définition des publics cibles

Les différentes cibles qui vont intervenir dans l’animation des activités sont :

La conseillère chargée de la communication et son équipe : La conseillère chargée de

la communication de la LO.NA.SE sera au début et à la fin de toutes les activités. Elle, et

son équipe joueront le rôle de responsables de la bonne mise en place de toutes les actions

de communication qu’on aura à dérouler

Le personnel de la LO.NA.SE : Ce personnel va concerner toutes les personnes qui

travaillent dans la boîte et qui ont une mission bien précise qui permet le bon

fonctionnement de cette dernière. En effet, il sera réparti comme suit :

Les directeurs de services ;

Le personnel permanent

La direction générale : Elle sera informée de toutes les décisions prises pour qu’elle

prenne toutes les mesures idoines afin les activités se passent normalement.

IV. Canaux et outils de communication

Canaux de communication

Nous aurons comme canaux de communication :

Le directeur général

Les directeurs de services

Les chefs de services

La conseillère chargée de la communication et son équipe

Les outils de communication :

Pour espérer atteindre les objectifs fixés, nous recommandons l’organisation :

d’un séminaire qui aura comme objectif d’expliquer à la direction générale et aux

directeurs et chefs d’agences :

Le rôle de la communication interne ;

L’importance de l’utilisation de certains outils de communication pour la

performance et l’efficacité de la LO.NA.SE ;



63

d’une tournée d’information et d’explications sur l’importance de l’utilisation de

certains instruments de communication

Création d’un espace de rencontres et dialogues pour permettre au personnel et à la

direction de mieux se connaître et se nouer des liens professionnels et fraternels

un journal d’entreprise qui sera un trimestriel et permettra de communiquer,

d’informer, de motiver, de rassembler et de divertir le personnel ;

des boîtes à idées qui permettront de recueillir les avis du personnel pour une

meilleure prise en charge de leur préoccupation. En effet, ici la communication change

de direction. Au lieu qu’elle soit descendante, elle sera ascendante. Les boîtes à idées

seront placardées au niveau des devantures de la direction générale et l’agence Dakar-

Plateau.



64

V. Planification des activités de communication

ACTIVITES

PUBLICS

CIBLES

OUTILS ET

MOYENS

ECHANCIER

RESPONSABLES

C O

N

S

U L

T

A T

I

O

N

Organisation

d’un séminaire

La direction

générale

Exposé du

thème présenté

par un expert

en

communication

Début Avril

2013

La conseillère

chargée de la

communication et

son équipe

I N

F

O R

M

A T

I

O

N

Organisation

d’une tournée

d’informations

et de

sensibilisations

Le personnel

(les chefs de

services et

directions et

les employés)

Journées

d’informations

et de

sensibilisations

Début Mai

2013

La conseillère

chargée de la

communication et

son équipe

R E

L

A T

I

O N

S

P U

B

L I

Q

U

E S

Mise en place

d’un journal

d’entreprise et

des boîtes à

idées

La direction

générale et

tout le

personnel

Informer par le

biais du journal

les différentes

activités de

l’entreprise et

inciter le

personnel à

donner leur

avis, à l’aide

des boîtes, sur

la vie de

l’entreprise

Début Juin

2013

La conseillère

chargée de la

communication et

son équipe



65

VI. Budgétisation

Pour la budgétisation, nous allons procéder par secteur d’activité. Ainsi, dans le

premier domaine, il s’agit d’organiser un séminaire de 72 heures sur le rôle et l’importance de

la communication de l’entreprise. Ce séminaire sera présenté par un expert en communication

et aura comme cible : la direction générale.

TABLEAU RECAPITULATIF :

DESIGNATION NOMBRE CÖUT UNITAIRE TOTAL

Frais pour organiser

le séminaire

(hébergement, repas,

location de la salle et

du matériel)

Pendant 72h

500.000CFA

1.500.000CFA

Somme pour

engager le spécialiste

en communication

interne qui animera

le séminaire

Une personne

100.000CFA

300.000CFA

Le deuxième domaine est la mise en place d’un journal d’entreprise trimestriel. Ce journal

sera distribué à tous les employés. Le coût du tirage du journal nous a été donné par le

responsable de l’Imprimerie Tandian. Et, de deux boîtes à idées (l’une devant la direction

générale et l’autre devant l’agence Dakar-Plateau).

TABLEAU RECAPITULATIF :

DESIGNATION NOMBRE COUT UNITAIRE TOTAL

Tirage du journal

d’entreprise

500exemplaires

2.500CFA

1.250.000CFA

Mise en place de

boîtes à idées

2

50.000CFA

100.000CFA

LE MONTANT TOTAL DU BUDGET :

1.500.000 CFA + 300.000 CFA + 1.250.000 CFA + 100.000 CFA = 3.150.000 CFA



66

Conclusion



67

Aujourd’hui, La communication interne est incontournable dans le fonctionnement et

dans la performance de l’entreprise. Elle permet :

D’informer à temps ;

De motiver davantage le personnel pour faire plus et mieux ;

Aux employés d’avoir le sentiment d’appartenir à l’entreprise en leur donnant l’occasion de

s’exprimer ;

De donner les différentes orientations stratégiques de l’entreprise,

C’est pourquoi, après avoir fait un diagnostic de la communication interne de la

lo.na.se ; nous avons présenté les résultats ; dégager les forces et les faibles ; donner des

recommandations et proposer un plan d’action et une budgétisation pour une efficace

communication interne.



68

Bibliographie



69

Ouvrages consultés :

- « Communicator, Toute la communication d’entreprise », ouvrage

coécrit par Marie-Hélène Westphalen et Thierry Libaert, édité par

Dunod, 5é édition

- Marie Hélène Westphalen, dans Communicator : le guide de la

communication d’entreprise, 4é édition, édité par Dunod



70

Table des matières

DEDICACES......................................................................................................................................1

REMERCIEMENTS ...........................................................................................................................3

SOMMAIRE ......................................................................................................................................4

DEFINITION DES CONCEPTS .........................................................................................................5

SIGLES ET ABREVIATIONS ...........................................................................................................6

AVANT-PROPOS ..............................................................................................................................7

INTRODUCTION GENERALE .........................................................................................................9

1é partie : Cadre théorique et méthodologique ............................................. Erreur ! Signet non défini.

Chapitre 1 : Cadre théorique ........................................................................ Erreur ! Signet non défini.

I. La revue critique de littérature ................................................................................................... 13

II. La problématique .................................................................................................................. 15

III. Contexte et justification du choix du thème ........................................................................... 16

IV. Définition des objectifs .......................................................................................................... 16

1. L’objectif général ...................................................................................................................... 16

2. Les objectifs spécifiques............................................................................................................ 16

V. Les hypothèses .......................................................................................................................... 17

Chapitre II : Cadre méthodologique ............................................................. Erreur ! Signet non défini.

I. Cadre de l’étude ........................................................................................................................ 19

II. Délimitation du champ d’investigation .................................................................................. 19

III. Techniques d’investigation .................................................................................................... 19

IV. Difficultés rencontrées........................................................................................................... 21

V. Cadre méthodologique .............................................................................................................. 21

1. L’enquête .................................................................................................................................. 21

2. Les entretiens : .......................................................................................................................... 21

3. L’échantillon ............................................................................................................................. 22

2é Partie : contexte de l’étude ...................................................................... Erreur ! Signet non défini.

Chapitre I : Cadre macro ............................................................................. Erreur ! Signet non défini.

I. Environnement Législatif .......................................................................................................... 25

II. Environnement socio-économique ......................................................................................... 25

III. Environnement Démographique ............................................................................................ 25

IV. Environnement Culturel ........................................................................................................ 25

Chapitre II : Présentation de la LO.NA.SE ................................................... Erreur ! Signet non défini.

I. Historique de la LO.NA.SE ....................................................................................................... 27

II. Statut juridique de la LO.NA.SE ............................................................................................ 28



71

III. Activités de la LO.NA.SE ..................................................................................................... 28

1. Les jeux de la LO.NA.SE .......................................................................................................... 28

2. Mission de la LO.NA.SE ............................................................................................................... 30

3. Les moyens humains ..................................................................................................................... 30

4. Les moyens matériels .................................................................................................................... 31

5. Les Relations internationales ......................................................................................................... 31

6. Organisation générale de la LO.NA.SE ......................................................................................... 32

3é Partie : Présentation de l’enquête et l’élaboration d’une stratégie de communication Erreur ! Signet

non défini.

Chapitre I : Présentation de l’enquête et l’analyse critique des résultats ........ Erreur ! Signet non défini.

I. Présentation de l’enquête et l’analyse critique des résultats ........................................................ 43

1. L’enquête concernant le personnel de la lo.na.se ........................................................................ 43

2. L’enquête concernant la conseillère chargée de la communication ............................................. 50

Chapitre II : Diagnostic de la situation communicationnelle de la LO.NA.SE .......... Erreur ! Signet non

défini.

I. Forces et faiblesses de la communication interne de la Lonase ................................................... 54

II. Forces et faiblesses des supports de communication interne ................................................... 54

III. Suggestions et recommandations ........................................................................................... 58

Chapitre III : Elaboration d’une stratégie de communication interne pour la lo.na.se Erreur ! Signet non

défini.

I. Définition des objectifs ............................................................................................................. 60

1. L’objectif général ...................................................................................................................... 60

2. Les objectifs spécifiques............................................................................................................ 60

II. Définition des types de communication ................................................................................. 61

III. Définition des publics cibles .................................................................................................. 62

IV. Canaux et outils de communication ....................................................................................... 62

V. Planification des activités de communication ............................................................................. 64

VI. Budgétisation ........................................................................................................................ 65

Conclusion........................................................................................................................................ 66

Bibliographie .................................................................................................................................... 68

Annexes ............................................................................................................................................ 72



72

Annexes



73

Annexe 1

Questionnaire adressé au personnel de la LO.NA.SE :

Ce questionnaire entre dans le cadre d’une recherche pour la rédaction de mon

mémoire de fin d’études.

Veuillez répondre sans craintes !

NB : Répondez sur les lignes ou cochez les cases qui suivent les questions

NOM : ……………………… (facultatif) PRENOM : ……………………(facultatif)

DIRECTION (préciser le service)

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..

FONCTION :

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..

VOTRE STATUT :

Personnel permanent Prestataire Vacataire

Stagiaire

QUESTIONS :

1- Selon vous, qui s’occupe de la communication interne de la LONASE ?

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..

2- Connaissez-vous la politique globale et stratégique de la LONASE ?

Oui ! Non !

Si oui ! Quelle est cette politique générale et stratégique ?

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..

Si non ! Pourquoi vous ne la connaissez pas ?

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………….

3- Connaissez- vous la politique sectorielle de votre service ou direction ?

Oui ! Non !



74

Si oui ! Quelle est cette politique sectorielle ?

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..

Si non ! Pourquoi vous ne la connaissez pas ?

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………….

4- Comment jugez- vous la communication qui vient de vos supérieurs ?

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..

5- Comment vous vous adressez à vos supérieurs ?

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..

6- Eprouvez vous des difficultés pour vous adressez à vos supérieurs ?

Si oui ! Pourquoi ?

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..

Si non ! Pourquoi ?

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..

7- Comment vous parviennent les informations venant de vos supérieurs ?

Par orale Par écrit

8- Quels sont les supports de communication par les quels on vous informe ?

Par affiche Par téléphone Par email

Par courrier Par réunion



75

9- Comment communiquez-vous avec les autres services de la lonase ?

Par email Par téléphone

Par courrier Autre

10- Que voudriez- vous voir améliorer dans la communication interne de la lonase ?

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………….

11-Comment jugez-vous les différents supports de communication interne ?

…………………………………………………………………………………………………

………........................................................................................................................

12-Y’a-t-il un tableau d’affichage au niveau de votre service ?

Oui ! Non !

13-Comment jugez-vous l’emplacement du tableau ?

Peu visible visible Très visible

14-Quels sont les supports de communication que vous utilisez pour communiquer

avec les autres services ?

Le téléphone L’email

Le courrier Autre



76

15-Quel est le support que vous utilisez le plus ?

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………….

16-Est-ce qu’il vous arrive de vouloir donnez votre opinion (quelque soit cette

opinion) à la direction générale ?

Oui ! Non !

17-L’avez-vous une fois fait ?

Si oui ! Par quel cana ?.......................................

Si non ! Pourquoi ?..............................................

18-Quels sont les informations que vous souhaitez que votre ou vos supérieurs vous

fournissent

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………….

19-Comment jugez-vous la relation entre la direction générale et vous ?

Pas bonne Très bonne

Assez bonne Bonne

20-Quel est votre sentiment envers la direction générale ?

Confiance mépris Autre

Autre sentiment :………………………………………………………………………



77

21-La direction effectue t-elle des descentes au niveau de votre service pour

s’enquérir de vos conditions de travail ?

Oui ! Non !

22-Aimeriez- vous qu’elle le fasse ?

Oui ! Non !



78

Annexe 2

Entretien avec la conseillère Chargée de la communication de la LO.NA.SE : Ndambao

DIALLO

1- Quels sont vos attributs en tant que conseillère Chargée de la communication de

la LO.NA.SE?

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2- Qui s’occupe de la communication interne proprement dite (réunion, de note de

service, relation entre le personnels…) de l’entreprise ?

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3- Quels sont vos cibles ?

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4- Sur quoi communiquez-vous ?

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5- Quels sont les objectifs communicationnels en interne de la lonase ?

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6- Quelles sont les orientations stratégiques en interne de la lonase ?

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7- Quels sont les supports de communication que vous utilisez en interne (citez tous

les supports que vous utilisez) ?

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8- Quels sont les supports que vous utilisez le plus ? (citez tous les supports)

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9- Comment jugez-vous le climat social qui règne au sein de la LO.NA.SE ?

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10- Pourquoi la LO.NA.SE accorde plus d’importance à la communication externe,

qu’interne ?

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11- Comment jugez- vous la communication interne de la LO.NA.SE ?

Pas bonne Très bonne Bonne

Pourquoi ?

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La Loterie Nationale Sénégalaise

(LO.NA.SE)

Documents

L’EFFICACITE DE LA COMMUNICATION INTERNE DE L’ENTREPRISE Cas La LO.NA_.SE__2