L’ENVIRONNEMENT

et

LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

 

Février 1993

 

  Claude ROCHET

Résumé :

L’environnement est une contrainte nouvelle pour les entreprises industrielles que la réglementation rendra prochainement incontournable.. Mais loin de n’être qu’un coût externe supplémentaire, l’environnement peut être l’occasion de rechercher un avantage concurrentiel durable à moyen et long terme, dans la mesure où sa prise en compte accroît la fiabilité des process industriels et la valeur des produits et services livrés à la clientèle.

Cette note fait le point sur le lien entre stratégie et environnement, ainsi que sur les éléments à prendre en considération pour la création d’une fonction environnement.

 

 

" Le plus grand danger pour vous, entrepreneurs, c'est de considérer votre éthique écologique comme une astuce de relations publiques.

Ca ne marche pas ! "

Sigvard Höggren, vice-président, chargé de l'environnement, de Volvo

I - LE PROBLÈME POSE

 

Si l'entreprise décide de ne pas considérer l'environnement comme un coût fatalement improductif, deux approches sont possibles :

- considérer l'environnement comme étant du seul domaine de la responsabilité sociale de l'entreprise et de sa contribution au bien commun. Il s'agit alors essentiellement d'un problème de communication;

- considérer l'environnement, non seulement comme ressortissant à la responsabilité sociale de l'entreprise, mais encore comme un élément incontournable de son avantage concurrentiel industriel et commercial. Il s'agit alors d'un problème de stratégie.

Nous basant sur les politiques menées par les 37% d'entreprises ayant créé une direction de l'environnement et affiché cette préoccupation parmi leurs priorités, c'est cette deuxième option que nous retenons.

 

Dès lors doivent être clairement établis

- quelle place occupe l'environnement dans la stratégie de l'entreprise, en quoi contribue-t-il à lui conférer un avantage concurrentiel? quels sont les incidences de cette prise en compte sur la position concurrentielle de ses diverses activités (coût, qualité et différenciation) ?

- Comment cette politique est-elle déclinée et appliquée dans l'organisation, comment est-elle intégrée dans les indicateurs et tableaux de bord de chaque contributeur opérationnel et fonctionnel?

- Quel est le mandat du Directeur de l'environnement, sa légitimité, son expertise? Comment cette fonction est-elle organisée? Quels sont ses indicateurs de performance?

*

La présente note présente une approche méthodologique pour répondre à ces questions.

 

II - DÉFINIR LA PLACE DE L'ENVIRONNEMENT DANS LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE

 

1. Les enjeux stratégiques liés à l'environnement

 

Agir sur un axe environnement, c'est modifier les équilibres économiques des différentes activités de l'entreprise :

 

1.1 Des incidences sur les coûts1.1.1 Des coûts supplémentaires à court et moyen terme

- incidence des investissements nécessaires pour dépolluer ou produire plus propre;

1.1.2 Des réductions possibles de coûts à moyen et long terme

- Efficacité de la consommation de matières premières (rendement, recyclage...)

- Réduction des coûts de dépollution.

 

1.2 Des incidences sur la différenciation1.2.1 Des produits qui se distinguent :- Bilan éco-énergétique favorable à la fabrication

- Qualité distinctive des matériaux

- Bilan économique favorable au recyclage

- Réduction des coûts de protection de l'environnement chez le client

- Possibilité de communication sur des axes porteurs.

 

1.3 Constitution d'une barrière d'entrée protégeant les avantages concurrentiels d'aujourd'hui1.3.1 Anticiper l'évolution réglementaire

(voire exercer des actions de lobbying pour l'accélérer) par l'innovation technologique pour dériver des avantages concurrentiels à moyen et long terme.

Outre la création d'un avantage concurrentiel, définir une politique de l'environnement a une incidence sur la stratégie managériale de l'entreprise en créant un nouvel élément de cohésion du personnel autour de la contribution au bien commun.

La prise en compte des paramètres d'environnement aboutit à un enrichissement des systèmes et des indicateurs en les amenant à avoir une vision plus large des procédés et à intégrer de nouvelles contraintes.

 

Définir une politique de l'environnement est donc pour une entreprise une démarche aussi rigoureuse que la planification stratégique, le marketing ou la qualité.

 

2) Définir la politique de l'environnement

Trois axes de réflexion :

- Se positionner par rapport aux grands enjeux de l'environnement : comment l'entreprise se sent-elle concernée et impliquée? quelles sont les incidences de ces enjeux sur les marchés, les produits et les process de l'entreprise? quelle en sont les incidences sur la valeur ajoutée produite et la position concurrentielle?

- Comment décliner une politique groupe sur un ensemble diversifié d'activités? L'analyse des meilleures pratiques démontrées chez les concurrents ou les leaders reconnus d'autres industries ("benchmarking"), devra éclairer les priorités et les modalités de déclinaison sur les produits et processus de l'entreprise.

- Évaluer les meilleures pratiques démontrées parmi les entreprises. Ce travail permet de se positionner et de définir sa stratégie par rapport

- aux firmes se réclamant d'une contribution au bien commun par leur politique d'environnement :

- quels résultats concrets ont-elles atteints?

- quels processus techniques et managériaux ont-elles mis en place?

- aux concurrents du secteur : tirent-ils un avantage concurrentiel de leur politique d'environnement? Savent-ils anticiper les risques liés à l'environnement?

- aux fonctions environnement créées dans les autres firmes : quels objectifs leur ont été assignés? quels critères d'efficacité ont été définis?

Ce travail de repérage et de positionnement permet :

- de traduire la politique en objectifs concrets;

- de se baser sur la réalité

- de l'enjeu stratégique environnement

- du marché

- de savoir allouer les ressources au développement d'un réel avantage concurrentiel écologique;

- d'être capable d'anticiper les évolutions;

- de pouvoir se positionner en leader de la politique de l'environnement, par rapport à la collectivité et aux concurrents du secteurs;

- de disposer d'une base de données fiables pour définir la productivité de l'investissement écologique.

 

Quelques unes des meilleures pratiques démontrées par rapport auxquelles il faut se situer :

VOLVO, BAYER, ICI, PHILIPS, NORSK HYDRO, NOVO-NORDISK, SHELL, HERCULES, ATT, AEG, SOLLAC, JONHSON&JOHNSON, BSN, CIBA-GEIGY, HOECHST, PERRIER., LAFARGE COPPEE...

 

3) Définir la politique de communication

L'enrichissement de la stratégie de l'entreprise par la prise en compte de l'environnement doit s'appuyer sur une communication axée sur la déclinaison de ce nouvel enjeu à l'intention des partenaires de l'entreprise :

- le personnel : Importance pour chacun d'intégrer cette préoccupation dans ses missions, et soutien à la mise en oeuvre des plans d'action;

- les clients : Clients finaux : le bénéfice de produits propres; clients intermédiaires : incidence sur leur processus et réduction de leurs coûts de dépollution;

- les fournisseurs : un management &ea0eD¿¬0eaµªª€›ÿÿ¤€.ùþÀô³Bý ��@"EÖìWTžÑõ*iù/WÅä®\>mG§àabíøqááÆ"LjY÷>vf=§oMªeMäžÔ°æ¥€jX¶4€Bh

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4) Les questions auxquelles il faut répondre

Ces questions doivent recevoir une réponse, au regard des enjeux de l'environnement et des meilleures pratiques démontrées des entreprises ayant défini une politique de l'environnement :

- Quels engagements écologiques l'entreprise souscrit-elle?

- Les systèmes, ressources et process existants sont-ils à la hauteur de ces engagements?

- De quels moyens dispose-t-on pour anticiper les développements écologiques?

- Quelle est la vulnérabilité de l'entreprise à des bouleversements écologiques et à l'accroissement des contraintes réglementaires qui leur seraient liées?

- L'entreprise est-elle capable d'évaluer les impacts de ses produits et de ses procédés sur l'environnement?

- Quelle image de citoyenneté l'entreprise renvoie-t-elle en matière d'environnement?

- Quel est le degré de priorité donné à l'environnement par les opérationnels et les fonctionnels?

- Comment les processus de fabrication des produits existants peuvent-ils être redéfinis pour minimiser leur impact sur l'environnement?

- Quelle est la vulnérabilité par produits, segments de marché, process, usines? Existe-t-il des moyens efficients pour remédier à cette situation, ou faut-il envisager l'abandon de certaines activités?

- Des contraintes financières, psychologiques, organisationnelles, pourraient-elles empêcher les prises de décision nécessaires?

 

Les réponses à ces questions constitueront les modules de base d'une stratégie de l'environnement.

 

III - LA DÉCLINAISON DE LA POLITIQUE

 

La politique de l'environnement impose la prise en compte de nouveaux paramètres de gestion et de management.. Tant que ceux-ci ne sont pas implantés dans les tableaux de bord des responsables opérationnels et fonctionnels, cette politique ne pourra prendre corps.

 

1) La démarche

 

- Définir les normes

- évaluer les gisements par produits, sites, et centres de production

- construire les instruments de mesure

- consolider ces données dans un plan d'amélioration continue des performances écologiques.

 

2) La mesure de la performance écologique

- Que mesurer?

On peut facilement mesurer la performance écologique dès lors que l'on reste dans le domaine de l'appréciation par les coûts. La tâche devient plus complexe dès lors qu'il s'agit de création de valeur se traduisant par un avantage de différenciation.

Ce problème nous amène à considérer la fonction environnement comme une contribution à la stratégie globale de l'entreprise, et non comme une fonction dont la rentabilité doit être évaluée à partir de critères endogènes.

- Comment construire ces instruments de mesure ?

Les indicateurs ont pour objectif de déclencher des comportements d'action de la part des opérateurs qui les lisent. Il est donc essentiel qu'ils soient construits par ces opérateurs eux-mêmes, dans le cadre d'une démarche de déploiement stratégique, afin que leur validité ne puisse être contestée par la suite et qu'il y ait une parfaite adéquation entre la lecture de l'indicateur et le comportement souhaité.

Ces indicateurs tournent autour de trois questions que chaque opérateur, à son niveau et dans son domaine de responsabilité, doit se poser :

- Indicateurs économiques : En quoi je contribue à la réduction des coûts (fabrication, dépollution...) pour l'entreprise et pour ses clients?

- Indicateurs qualitatifs : Mes produits et process sont-ils conformes aux normes attendues par le client?

- Indicateurs de management : Comment les objectifs liés à l'environnement sont-ils intégrés par chacun des responsables de mon service? Leur degré de priorité est-il celui de l'entreprise? Font-ils partie de l'évaluation de chaque fonction?

 

3) Le plan d'action pour l'environnement

 

La lecture des indicateurs donne lieu à un plan d'amélioration continue mis en oeuvre au niveau des individus et au niveau de l'équipe, dans les mêmes conditions qu'un plan d'amélioration de la qualité.

Le lien entre les plans d'amélioration continue et la stratégie est assuré par un plan d'action environnement à deux ou trois ans qui fixe les objectifs opérationnels à décliner. La construction de ce plan d'action requiert

- la collecte de l'information : c'est le rôle de l'audit d'environnement2 ;

- le traitement de l'information : en identifiant les points clés d'amélioration pour mettre en oeuvre la stratégie;

- l'évaluation de l'écart d'amélioration, mesurable et quantifié, par repérage des meilleures pratiques démontrées.

Le déploiement de la politique d'environnement passe

- par un changement de comportement de la part des responsables pour intégrer l'impératif écologique dans leurs critères de gestion;

- une évolution des process par une intégration beaucoup plus forte entre procédés et produits, l'élévation des paramètres de qualité, en accélérant l'évolution en cours d'intégration des fournisseurs au process de l'entreprise;

- la définition d'une politique d'allocation de ressources à tous les niveaux pour assurer la cohérence des objectifs et des moyens.

- le développement du partenariat avec les clients, en développant le conseil à la mise en oeuvre des produits lorsque justifié.

- une bonne communication avec la collectivité et les organisations écologistes.

 

Une politique de l'environnement c'est donc :

- adopter un point de vue stratégique : savoir mesurer les contraintes de l'environnement sur ses produits et ses procédés;

- déployer la politique à l'intérieur de l'entreprise comme auprès des clients;

- appliquer cette politique en intégrant les plans d'amélioration de l'environnement aux procédures normales de l'entreprise;

- la communiquer en interne et en externe.

 

IV - LA FONCTION ENVIRONNEMENT

 

Lorsqu'elle est créée, la fonction environnement est portée par un Directeur disposant d'une vision large des enjeux au sein du groupe, et pratiquant une ample délégation de responsabilités.

 

1) Trois questions clés :

 

- Quel est son mandat ? Il doit définir précisément la contribution attendue à la stratégie de l'entreprise, en termes mesurables et quantifiables. Il doit être compris et interprété de la même manière par l'ensemble des acteurs, fonctionnels et opérationnels, de la politique de l'environnement.

- Quelle est sa légitimité ? Elle doit être reconnue par les opérateurs auxquels il sera demandé un surcroît d'exigences pour satisfaire aux impératifs d'environnement. Pour assurer sa légitimité, la fonction doit disposer d'un mandat clair du Président, et les opérateurs doivent être associés à la validation de ses indicateurs de performance.

- Quelle est son expertise? Y-a-t-il une véritable compétence, reconnue par les opérateurs, leur permettant de contribuer à intégrer l'impératif écologique dans les procédés? Les pilotes produits et procédés vont-ils y trouver aide et soutien pour mettre en oeuvre leurs plans d'amélioration?

 

2) Comment l'organiser?

 

- Le Directeur de l'environnement est-il un décideur stratégique? auquel cas c'est une fonction d'état-major et de direction générale qui reporte directement au Président.

- Comment se répartissent ses compétences entre centralisation et décentralisation? Les centres d'impulsion stratégiques doivent être centralisés, tandis que la mise en oeuvre doit être décentralisée et déléguée.

- Comment s'organise son équipe? Elle doit être une réserve fonctionnelle d'expertise qui intervient en appui auprès des opérateurs pour concevoir et mettre en oeuvre leurs plans d'amélioration.

- Comment s'organise la délégation de la mise en oeuvre de la politique? Quelle est la tâche du pilotage central? Y-a-t-il un système uniforme de déclinaison de la politique? Chaque manager a-t-il un mandat clair en ce qui concerne l'environnement? Développe-t-on une approche projet par produits et par procédés?

- De quels systèmes d'information dispose-t-on pour assurer la vigie sur l'évolution des enjeux et les meilleurs pratiques démontrées, et pour évaluer les performances écologiques de l'entreprise?

*

La mise en place d'une politique de l'environnement requiert cinq conditions3 :

- le soutien de la direction générale, pour prouver par des actes que la politique de l'environnement n'est pas qu'un artefact de relations publiques, mais un élément essentiel de la stratégie de l'entreprise.

- Les normes, simples, précises, faciles à mettre en oeuvre, évaluables et contrôlables, pour définir les standards écologiques de l'entreprise et permettre l'audit..

- La communication, pour informer le public, le personnel, les clients et les fournisseurs de l'engagement et des performances écologiques de l'entreprise.

- La formation, pour que les salariés acceptent et intègrent les préoccupations d'environnement, et sachent enrichir les systèmes et tableaux de bord de leur fonction.

- Les mécanismes de contrôle, les mesures d'incitation, de sanction et de récompense, les systèmes de pilotage, de mesure et de correction d'écart, qui doivent permettre à chacun de mettre en oeuvre son plan d'amélioration continue. ./.