Les bonnes (et mauvaises) pratiques de la gestion des savoirs en entreprise

Réunion des acteurs du savoir basés à Dakar

Témoignage :Les bonnes (ou mauvaises !) pratiques en matière de gestion des connaissances au sein d’entreprises privées à forte culture K.

Mars 2013

Programme des Nations Unies pour le développement

Thymée NDour

Pôle « Stratégies de développement et finances publiques »

- Centre régional du PNUD de Dakar

[email protected] (+221) 77 740 35 02

mailto:[email protected]

08/04/2023 2Réunion des acteurs du savoirs Dakar – Expérience du KM en entreprise privée

Présentation de Consulting compagnie (1/2)

Un des leaders du conseil en stratégie et en transformation en France

900 consultants

Un environnement très compétitif

Un forte taux de turnover Structure indicative de l’unité

« secteur public » :

8 Directeursassociés

12 Directeurs

20 managers

28 senior consultants

32 consultants junior

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Présentation de Consulting compagnie (2/2)

Réunion des acteurs du savoirs Dakar – Expérience du KM en entreprise privée

Fonction des entreprises de conseil : apporter aux clients qui font appel à elles les savoirs et savoir faire qu’elles n’ont pas

Matière première : les connaissances Pérennité : capacité à remporter des appels d’offre donc de recycler et valoriser

le savoir et l’expérience et vite !

Les chargés de KM appuient en back office chaque unité : rôle majeur de garant de la capitalisation…

… mais ce sont les consultants qui sont les acteurs de la capitalisation et du partage des connaissances

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Mon propos est large

Capitalisation et partage des

connaissances

KM sur projet

KM hors projet

Environnement et culture

d’entreprise

Mécanisme d’incitation


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Onboarding dans l’entreprise : accent sur le développementdes connaissances et de son réseau personnel


connaissances

KM sur projet

KM hors projet


d’entreprise


Le Welcome Rassemblement des nouveaux arrivés,

2 jours en présentiel Présentation de l’entreprise Présentation du knowledge

management et des outils des développement des connaissances

Objectif : commencer à créer son réseau au sein des unités représentées

Le Consulting Skills Workshop (CSW)

Dans les 6 premiers mois Rassemblements international des

nouveaux consultants pendant une semaine en présentiel

Objectif : acquérir une maîtrise des outils de base du conseil et la volonté de partager les connaissances (mises en situation et développement de cas fictifs)Le poisson pilote

Personne référente chargée d’orienter les nouveaux arrivée jusqu’à désignation du parrain/marraine

Rôle : éclairer sur les enjeux « off » au sein de l’entreprise et notamment l’importance de la participation aux travaux de capitalisation dans les groupes thématiques interne

Enjeux : savoir être visible hors projet

Le parrain/la marraine Même rôle sur le poisson pilote + : Représentation du consultant au sein

des comités d’évaluation semestriels Conseil sur les formations à suivre et

le développement du réseau personnel du consultant

Initiation

Système de mentoring


Acculturation aux méthodes , approches et

postures communes des

consultants

Eclairage sur les enjeux « off » : visibilité au sein de l’entreprise et stratégie de développement

de ses compétences

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C compagnie

La gestion des connaissances sur projetOnboarding


connaissances

KM sur projet

KM hors projet


d’entreprise



Acquisition des connaissances : onboarding pack du projet, fruit d’une capitalisation préalable.

Ex : onboarding pack d’un projet à la Direction Générale des Impôts

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La gestion des connaissances sur projetProduction et diffusion des connaissances

Production de connaissances et de valeur pour les clients et les consultants eux mêmes due à la variété des profils composant les équipes projet, tant du point de vue sectoriel que fonctionnel.


connaissances

KM sur projet

KM hors projet


d’entreprise



Co-production de connaissances avec les clients: « Collaborative business experience »→ Un principe : dépasser les liens hiérarchiques et la production « top down » (ou

« consultant vers client ») des connaissances, privilégier les approches participatives…

Exemple de deux méthodologies

White paper fair Accelerated Solution Environment

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La gestion des connaissances sur projetProduction et diffusion des connaissances - White paper fair


connaissances

KM sur projet

KM hors projet


d’entreprise



Objectifs multiples possibles :→ présenter et enrichir les diagnostics et orientations du projet en y

associant les bénéficiaires /parties concernées→ présenter des retours d’expériences d’une projet aux acteurs

d’autres projets au sein d’une programme commun et identifier les enseignements croisés

Une présentation sous forme de panneaux illustrant un thème (schématisation et synthèse des connaissances)

Une visite (par des groupes divers) des stands animés par des membres de l’équipe projet (consultant+client)

L'opportunité d'enrichir la réflexion : les diagnostics et les orientations

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La gestion des connaissances sur projetProduction et diffusion des connaissances - ASE


connaissances

KM sur projet

KM hors projet


d’entreprise



Objectifs :→ événement mobilisateur permettant à un groupe d’acteurs (20 à 100 personnes)

de partager un état des lieux et de prendre des décisions stratégiques en un temps court (1 à 3 jours) grâce à un environnement stimulant en favorisant la coopération et l’intelligence collective

L’ASE s’appuie sur une méthodologie éprouvée en 3 étapes permettant successivement de :

…créer une dynamique de groupe (SCAN)…

…s’accorder sur les objectifs et les principes de mise en œuvre (FOCUS)

…

…converger vers une solution en s’engageant sur un plan d’action à court et

à long terme (ACT).

L'approche créative est aussi utilisée, avec des graphistes qui capturent les idées-clés et les retranscrivent sous formes de formulations courtes ou de dessins sur les tableaux; des exercices sous forme de jeux/jeux de rôles utilisant des peluches, jouets…

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La gestion des connaissances sur projetCapitalisation des connaissances


connaissances

KM sur projet

KM hors projet


d’entreprise



Désignation d’un responsable de la capitalisation pour la durée du projet

Mise à disposition d’un kit de capitalisation. Composition :

3 niveaux de contenus :informations (description)connaissances (savoir et savoir-faire) acquises à travers le projetenseignements (nourris des retours d’expérience organisés sur projet avec les

clients)

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La capitalisation des connaissances sur projetProcessus


connaissances

KM sur projet

KM hors projet


d’entreprise



Quand envoyer les documents à

capitaliserDébut du projet

Fin du projet S + 3 maximum

Oblig

ato

ire

pour

chaque m

issi

on

Opti

onnel

Participent aux Olympiades

Qualification Pack

Guidelines Pack

Supports de formation

Méthodologies, outils

Points de vue

Plaquettes marketing

BenchmarkSupports de conférence

K-Manager de l’entité concernée par le projet

Fiche de capitalisation

Chef de projet Responsable capitalisation sur le projet, en accord avec son chef de projet

Documents à capitaliser sur projet :•Reference (fiche référence) – En anglais – •Project document (Rex projet)•CD d’archive projet – Obligatoire•Livrables exemplaires

K-Manager de l’entité

concernée

Qui les envoie

Quels documents

envoyer

A qui les envoyer

Un responsable

Capi est désigné

Quels documents envoyer A qui les envoyer

K-Manager de l’entité concernée

par le projet

Les Olympiades du KM !

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La gestion des connaissances hors projet

Des pratiques d’échange systématiques


connaissances

KM sur projet

KM hors projet


d’entreprise



Des travaux internes

Gouv party, kebab party, 2h le midi … Présentation des projets le vendredi

midi de 12h à 14h, sous forme « pause déjeuner »

Objectifs : circulation d’information, diffusion des connaissances acquises et enseignements capitalisés

Les plus : convivialité, meilleures connaissances des consultants et déjeuner gratuit

Groupes de compétences : groupes travaillant sur des problématiques précises (transversales à plusieurs projets), et visant à produire des produits de capitalisation du groupe (Points de vues, études…)

Projets internes visant à améliorer la gestion des connaissances : mise en place de portails internes à chaque unité

Réponses aux appels d’offre

Identification et mobilisation en un temps court des références et expertises de la structure nécessaires à la réponse

Réutilisation et valorisation des connaissances acquises sur projets passés

Formations Internes aux unités : exemple :

« Master d’Administration Publique » du Secteur Public construites sur la base des capitalisations (projets et hors projet)

Niveau France : méthodologies qui permettent d’asseoir un socle commun

Niveau international : Université d’été

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Identification et mobilisation rapide des connaissances en interne : Outils versus People


Outils People

Répertoires partagés : classement des réponses à appel d’offre, supports de formation…

Moteur de recherche interne : documents relatifs à la capitalisation

Connect : réseau social d’entreprise

Equipes plurielles en termes de compétences et connaissances

Mobilisation croisées pour compléter et enrichir des réponses à appel d’offres

Quelques problèmes… Des avantages…

Mauvaise indexation Manque d’accompagnement sur

une bonne utilisation des outils Perte de temps

Intérêt des experts à appuyer les collègues: pour valoriser leur expertise se positionner sur les projets

remportés pour bénéficier en retour du même

appui « Déverticalisation » de la structure : un

directeur associé peut avoir besoin d’un consultant junior d’une autre unité…


connaissances

KM sur projet

KM hors projet


d’entreprise


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La participation aux travaux de capitalisation et le développement des compétences, pris en compte dans l’évaluation des consultants

Ligne « Content Development & Innovation » dédiée dans l’évaluation et dans le modèle de compétences


connaissances

KM sur projet

KM hors projet


d’entreprise



Comités d’évaluation semestriels évaluant l’ensemble des activités menées par le consultant dans le semestre : performance du projet ET participation à des activités internes hors projet :

Content Development & InnovationDevelop , maximize and apply content knowledge

Capability/Sector content: ability to develop and apply specialist content knowledge Thought Leadership: contribution to the development of new tools, point of views and

methodologies, building client capability and representing Consulting compagnie Innovation: support development of innovative thinking and building customer intimacy

through innovation Knowledge application: development of knowledge and use of existing knowledge and

knowledge tools Knowledge capture: contribution to, and drive, knowledge capture

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La participation aux travaux de capitalisation et le développement des compétences, pris en compte dans l’évaluation des consultants

Valorisation des activités développant la « visibilté » du consultant donc ses contributions aux activités de knowledge management, encadrées par des Directeurs associés :

Production de kit de capitalisation reconnus (Olympiades du KM)

Participation à la production de produits de capitalisation dans le cadre de groupes de compétences internes

Appui à la rédaction de réponses à appel d’offre

Développement et animation de formations internes

Passage au grade supérieur (pyramide!) : ceux qui restent sont ceux qui ont réussi à se construire une « plateforme » sectorielle ou fonctionnelle et donc ceux qui sont reconnus pour leur expertise


connaissances

KM sur projet

KM hors projet


d’entreprise



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Sortie de l’entreprise…

Pas d’exit interview : les consultants quittant l’entreprise sont souvent poussés vers la sortie ou parti à la concurrence !

Mais la capitalisation est documentée de façon continue .


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En synthèse…

Les connaissances capitalisées constituent la matière première de la production des entreprises de conseil

La capitalisation est nécessaire pour la valorisation et la réutilisation des connaissances et gagner des appels d’offre : la capitalisation, c’est de l’argent !

Des temps d’échanges obligatoires favorisent la capitalisation

Les activités de capitalisation rejoignent les enjeux de visibilité interne et font partie de l’évaluation des consultants

Consulting compagnie est l’exemple d’une entreprise qui a réussi à créer une culture de gestion des connaissances, tant pour ses clients qu’en interne, mais il manque une dimension critique et une capacité à apprendre des échecs (survalorisation de « belles histoires »…)


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En ouverture pour le débat…


Cet exemple éclaire ainsi et interroge pour d’autres organisations notamment leurs capacités à :

Investir dans la gestion des connaissances comme un axe stratégique de développement (tant organisationnel qu’individuel)

Susciter auprès de l’ensemble des collaborateurs l’intérêt de contribuer à cette stratégie

Remettre en cause des lignes hiérarchiques ou fonctionnelles pour faciliter des échanges et enrichissements croisés (inter-projets, inter-unités, inter « grades »…)

Développer des apprentissages nourris de critique et notamment d’une analyse des difficultés ou échecs éventuellement rencontrés