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Université de la Méditerranée
Faculté de Sciences Economiques et de Gestion
Mémoire de Master pour l’Obtention du Master Sciences du Management : C.F.F.P
Spécialité « Conseil – Audit - Contrôle » (C.A.C)
Les différents aspects du Contrôle de Gestion
Environnemental pour les entreprises industrielles
Réalisé par : Marina GHIBAUDO Tuteur universitaire : Fréderic LASSALLE
Entreprise : SCHNEIDER ELECTRIC Tuteur entreprise : Nicolas CHAMBON
Année Universitaire : 2015-2016
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ...............................................................................................................................................
LISTE DES ABREVIATIONS .............................................................................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................................................... 1
PARTIE 1. UN CONTRÔLE DE GESTION ENVIRONNEMENTAL EN ACCORD AVEC UNE STRATEGIE TOURNEE VERS L’ENVIRONNEMENT ............................................................................. 5
1. Les stratégies environnementales, piliers du Contrôle de Gestion
Environnemental ......................................................................................................................................... 5
2. Emergence de différents types de Contrôle de Gestion Environnemental .............. 10
PARTIE 2. IMPLICATION DE SCHNEIDER ELECTRIC DANS LA GESTION ENVIRONNEMENTALE .................................................................................................................................... 26
1. Le secteur industriel propice à la prise en considération de l’environnement ..... 26
2. Utilisation d’un Contrôle de Gestion Environnemental Eco-Concepteur ................. 32
CONCLUSION ........................................................................................................................................................ 46
BIBLIOGRAPHIE - WEBOGRAPHIE ......................................................................................................... 48
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................................ 52
REMERCIEMENTS
Je tiens avant tout à remercier toutes les personnes qui m’ont apporté leur aide durant la
réalisation de ce mémoire.
Je remercie l’ensemble des professeurs du Master 2 « Contrôle, Audit, Conseil » pour
cette dernière année d’étude enrichissante et tout particulièrement Frédéric LASSALLE,
mon tuteur universitaire pour les conseils qu’il a su m’apporter pour la rédaction de ce
mémoire universitaire.
Je remercie également toute l’équipe de SCHNEIDER ELECTRIC pour m’avoir
accueillie au sein de leur service. Je remercie essentiellement Marc SOLER, Directeur
de l’usine ainsi que mon tuteur d’entreprise Nicolas CHAMBON, Manager du Service
Finance pour leur professionnalisme et l’aide qu’ils m’ont apportée tout au long de mon
stage. De plus, grâce aux différentes missions qui m’ont été confiées, mon attrait pour le
contrôle de gestion n’a fait que se renforcer.
Je tiens aussi à remercier Christian LEBEGUE, Spécialiste de l’Economie Circulaire, de
m’avoir accordé du temps pour répondre à mes différentes questions et de m’avoir
communiqué de nombreuses informations pertinentes et essentielles pour mon mémoire.
LISTE DES ABREVIATIONS
ACV Analyse du Cycle de Vie
ADEME Agence De l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie
CGE Contrôle de Gestion Environnemental
CODDE Centre de compétences en Eco-conception et Développement Durable
EIME Environmental Information and Management Explorer
INSEE Institut National de la Statistique et des Etudes Economique
ISO Organisation Internationale de Normalisation
NAF Nomenclature d’Activités Française
PEP Programme ECOPASSPORT
PME Petites et Moyennes Entreprises
R&D Recherche et Développement
RSE Responsabilité Sociale des Entreprises
SGE Système de Gestion Environnementale
SIN Substitution Immédiate Nécessaire
SME Système de Management Environnementale
INTRODUCTION
La pratique de diverses activités économiques impacte de manière considérable
l’environnement, notamment depuis la Révolution Industrielle. Cette dégradation est un
phénomène ancien qui a été accentué par une vision faussée de la population concernant
le caractère inépuisable des ressources nécessaires à la production de biens et services
mais également par une « croyance en un progrès industriel illimité »1 (Boiral, 2000).
L’apparition de normes internationales portant sur une meilleure gestion
environnementale a pour finalité de sensibiliser les entreprises à l’intégration de ces
problématiques environnementales dans leur stratégie et à améliorer leurs systèmes de
production afin de devenir des entreprises plus écologiques. En effet, auparavant la
pollution était considérée comme étant une difficulté externe inévitablement liée aux
activités industrielles. Par conséquent, elle n’était pas prise en compte dans le
fonctionnement interne des entreprises et donc dans leurs stratégies.
Un certain nombre de Systèmes de Gestion Environnementale (SGE) se sont ainsi
développés, notamment la norme ISO 14 001 représentant aujourd’hui le modèle de
référence permettant d’améliorer la mesure des impacts environnementaux.
La notion de système de gestion environnementale est définie par cette norme ISO
14 001 comme « la composante du management global qui inclut la structure
organisationnelle, les activités de planification, les responsabilités, les pratiques, les
procédures, les procédés et les ressources pour élaborer, mettre en œuvre, réaliser,
réviser et maintenir la politique environnementale »2.
Cinq principes régissent ces SGE, à savoir :
- L’élaboration d’une politique prônant l’engagement de l’entreprise pour
l’environnement et qui doit être mise en œuvre par les dirigeants.
- Des objectifs environnementaux doivent être définis.
1 Source : BOIRAL.O, 2000 « Vers une gestion environnementale des entreprises ? »
2 Source : http://www.iso14001.fr/
2
- Des formations doivent être planifiées pour les postes pouvant avoir un impact
sur l’environnement et des procédures doivent être formalisées.
- Les différentes émissions rejetées dans l’environnement doivent faire l’objet de
mesures régulières. En cas de non-conformité par rapport aux normes, des
actions correctives doivent être entreprises.
- Des audits environnementaux doivent être effectués périodiquement afin de
permettre à l’entreprise d’améliorer son SGE.
L’intégration des problématiques environnementales au sein des organisations nécessite
ainsi l’élaboration de stratégies environnementales par les dirigeants selon les objectifs
qui ont été fixés au préalable.
Azzone (1997) définit le terme de stratégie environnementale comme étant un
« ensemble de lignes directrices que les entreprises définissent afin de répondre à des
questions courantes internes et/ou externes et/ou d’anticiper l’évolution de
l’environnement concurrentiel, des réglementations et de la demande »3.
Pour définir ces « lignes directrices », les entreprises doivent alors analyser le contexte
environnemental dans lequel elles se situent afin de prendre en considération certains
paramètres environnementaux pour l’élaboration de leur stratégie. Le choix d’intégrer
ces différents paramètres est déterminé, d’une part, par la stratégie générale de
l’entreprise, par son positionnement concurrentiel sur son secteur d’activité et d’autre
part, par les moyens financiers et les compétences en matière environnementale dont
dispose l’entreprise.
Les firmes ont ainsi la possibilité d’adopter différents types de stratégies
environnementales. Certaines entreprises ont alors fait le choix d’afficher une « attitude
passive » évoquant un désintérêt pour les problématiques environnementales ou au
contraire, d’autres organisations considèrent l’environnement comme un facteur clé de
succès, leur permettant ainsi d’être plus compétitives.
Le type de stratégies adopté va alors influencer le Contrôle de Gestion mis en place au
sein de l’organisation. Celui-ci est définit initialement par Anthony en 1965 comme
3 Source : AZZONE.G & co., 1997 « Défining operating environmental strategies: programmes and plans within Italian industries »,
3
étant « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources
sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de
l’organisation »4.
Dans cette optique, les managers devront s’assurer de l’utilisation efficiente des
ressources matérielles, financières mais également humaines que l’entreprise met à leur
disposition pour atteindre les objectifs stratégiques qui ont été fixés.
La dimension environnementale prenant une place de plus en plus importante au niveau
du Contrôle de Gestion, le terme de « Contrôle de Gestion Environnemental » (CGE)
apparait dans de nombreuses publications, notamment dans la thèse de doctorat de
Marquet-Pondeville. Celle-ci le définit comme un « processus mis en place pour
assurer le pilotage de l’organisation en cohérence avec sa stratégie et ses objectifs
environnementaux » 5
(2003, p.68).
Ainsi, la notion de performance au sein des grandes entreprises a profondément évolué.
En effet, traditionnellement l’analyse de la performance était réalisée grâce à des
indicateurs financiers de court ou moyen terme dans le but d’atteindre les objectifs
financiers fixés par l’entreprise.
Godener et Fornerino 6 (2005) expliquent que certaines variables telles que la qualité,
les délais ainsi que l’innovation ne sont que très peu prises en compte par les
contrôleurs de gestion pour mesurer la performance de l’entreprise dans laquelle ils
travaillent.
Ayant pris conscience de l’importance de ces différentes variables, les objectifs des
grandes entreprises se sont progressivement élargis. En effet, ceux-ci prennent
désormais en considération les enjeux environnementaux et sociaux dans le but de
promouvoir la pérennité de l’entreprise ainsi que le concept de développement durable
qui est aujourd’hui essentiel.
4 Source : ANTHONY R.N., 1965, « Planning and Control Systems, A Framework for Analysis » 5 Source : MARQUET-PONDEVILLE.S, 2003, « Le Contrôle de Gestion Environnemental : une approche théorique contingente et une étude empirique du cas des entreprises manufacturières belges » 6 Source : GODENER.A et FORNERINO.M, 2005, « La métamorphose du Contrôle de Gestion »
4
Il parait alors nécessaire pour les organisations de mettre en place un CGE efficace afin
d’être en mesure de suivre de manière régulière l’évolution des différents objectifs
environnementaux déterminés par les dirigeants. La question suivante peut ainsi être
posée :
Une entreprise industrielle fortement engagée au niveau environnemental devrait-elle
privilégier un Contrôle de Gestion Environnemental interactif basé sur l’éco-
conception ?
Pour répondre à cette question, le mémoire sera décomposé en deux parties. La
première partie portera sur une présentation des différentes stratégies environnementales
ainsi que des divers types de CGE pouvant être adoptés par les entreprises industrielles.
Il conviendra par la suite d’analyser plus en détail le CGE interactif éco-concepteur qui
est l’un des systèmes le plus utilisé par les entreprises industrielles. La seconde partie
consistera à analyser la stratégie environnementale mise en place par SCHNEIDER
ELECTRIC et à expliciter son fonctionnement au niveau du CGE. Deux outils de
pilotage utilisés par la firme seront développés. Le premier est un outil qualitatif, l’autre
quantitatif, ce qui permet à l’entreprise d’avoir une vision complète des impacts que son
activité provoque sur l’environnement et lui permet de mettre en place des plans
d’actions efficaces dans le but de réduire ces dommages.
5
PARTIE 1. UN CONTRÔLE DE GESTION ENVIRONNEMENTAL EN ACCORD AVEC UNE STRATEGIE TOURNEE VERS
L’ENVIRONNEMENT
L’activité industrielle participant à la dégradation des écosystèmes, il devient nécessaire
pour les entreprises industrielles de mettre en œuvre au sein de leur organisation une
nouvelle stratégie plus respectueuse de l’environnement. Cela incite alors les entreprises
à utiliser divers systèmes de contrôle de gestion afin d’être en mesure de vérifier que
leur stratégie est efficace pour réduire les dommages que cause leur activité sur
l’environnement.
Simons7 (1994) distingue plusieurs types de Contrôle de Gestion Environnemental
(CGE). Les deux principaux seront explicités dans ce mémoire, à savoir le contrôle de
gestion diagnostique et le contrôle de gestion interactif. Une étude plus détaillée portant
sur le CGE interactif basé sur l’éco-conception des produits sera ensuite réalisée. Un
outil de mesure appelé Analyse du Cycle de Vie (ACV) sera également présenté. Cette
recherche permettra d’une part, de déterminer si ce type de système est le plus pertinent
pour une entreprise industrielle ayant une stratégie axée sur le développement durable et
d’autre part, s’il permet d’améliorer leur performance environnementale.
1. LES STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES, PILIERS DU CONTROLE DE GESTION ENVIRONNEMENTAL
La prise en considération des préoccupations environnementales par les entreprises
tend à s’étendre à de nombreux secteurs et plus particulièrement au secteur industriel.
En effet, celui-ci est composé d’entreprises très polluantes de par leur activité et qui par
conséquent sont plus néfastes pour l’environnement que les firmes des autres secteurs.
Dans une logique de réduction des impacts environnementaux correspondant ainsi à
adopter une conduite plus écologique pour les entreprises, différentes stratégies
environnementales ont été identifiées. (Marquet-Pondeville, 20018
) Celles-ci sont
7 Source : SIMONS.R, 1994, « How new managers use control systems as levers of strategic renewal » 8 Source : MARQUET-PONDEVILLE.S, 2001, « Le Contrôle de Gestion Environnemental d’une entreprise »
6
adoptées par les organisations en fonction de leurs objectifs définis antérieurement,
traduisant ainsi des niveaux d’engagement stratégiques différents pour l’environnement.
Ces stratégies peuvent alors se décomposer en trois catégories distinctes. La première
représentant les stratégies dites passives, la seconde les stratégies intermédiaires et enfin
la troisième catégorie regroupant les stratégies proactives.
a. Diverses stratégies environnementales peuvent être adoptées…
Stratégies passives, désintérêt pour l’environnement
Les stratégies passives, appelées également stratégies marginales (Gendron, 2004 9)
sont adoptées par des entreprises ne prenant pas en considération dans leur stratégie
générale la dimension environnementale. Cette omission peut provenir d’un manque de
connaissances concernant les lois et les réglementations environnementales pour
certaines entreprises et pour d’autres, d’une omission volontaire, notamment pour les
Petites et Moyennes Entreprises (PME). En effet, certaines organisations n’intègrent pas
dans leurs priorités les problématiques environnementales qui se posent sur leur secteur
pour différentes raisons. La première étant que ces entreprises disposent de ressources
tant financières qu’humaines insuffisantes pour supporter les coûts engendrés par la
prise en compte des impacts environnementaux. La seconde raison est qu’elles
considèrent qu’il ne s’agit que d’une « mode passagère » (Renaud, 2015 10
) et ne
souhaitent donc pas investir dans ce domaine. (Martinet et Reynaud, 2004 11
)
Il n’est donc pas nécessaire pour les entreprises adoptant ce type de stratégie de disposer
d’un Système de Management Environnementale (SME), ni d’un Contrôle de Gestion
Environnemental (CGE). De même, elles n’ont pas le besoin de désigner un
Responsable Environnement, ni de modifier leur structure organisationnelle.
Cependant, afin de diffuser une image de conformité selon les différentes normes
environnementales en vigueur et ainsi d’améliorer leur image de marque, certaines
9 Source : GENDRON.C 2004 « La gestion environnementale et la norme ISO 14 001 » 10 Source : RENAUD.A 2015 « Management et contrôle de gestion environnemental » 11 Source : MARTINET.A et REYNAUD.E, 2004 « Stratégies d’entreprise et écologie »
7
firmes introduisent dans leur stratégie générale une politique de greenwashing. Celle-ci
consistant à accroitre de manière considérable les dépenses publicitaires dans le but de
prôner l’engagement écologique de l’entreprise, bien que celle-ci ne le soit pas en
réalité. De nombreuses associations telles que « Les Amis de la Terre » ont alors émergé
afin d’identifier ces entreprises et de dénoncer leurs communications mensongères.
Stratégies intermédiaires, respect des normes environnementales
Les entreprises souhaitant s’investir au minimum dans la gestion environnementale vont
opter pour des stratégies intermédiaires. Celles-ci consistent à être uniquement en
conformité avec la législation environnementale. Pour cela, les organisations devront
modifier leur structure organisationnelle en créant de nouveaux services comme par
exemple un Service Ressources Environnementales ou encore un Comité de Direction
Environnementale. Cela leur permet d’entretenir de bonnes relations avec
l’administration publique et ainsi de conserver une « image publique neutre » (Gendron,
2004 12
).
Un SME ainsi qu’un CGE minimal seront alors mis en place par les nouveaux services
afin de répondre aux normes environnementales, comme par exemple la réalisation et la
publication d’un bilan carbone pour les grandes entreprises cotées.
Stratégies proactives, engagement au niveau environnemental
Contrairement aux entreprises adoptant des stratégies intermédiaires, la simple mise en
application des lois et réglementations environnementales n’est pas considérée comme
étant suffisante pour les entreprises proactives. Ainsi, ces entreprises vont intégrer dans
leur stratégie générale un suivi de l’impact environnemental généré par la réalisation de
leur activité. L’objectif est de mettre en place des mesures correctives au vu des
résultats obtenus afin de réduire cet impact. (Martinet et Reynaud, 2004 13
)
12 Source : GENDRON.C 2004 « La gestion environnementale et la norme ISO 14 001 » 13 Source : MARTINET.A et REYNAUD.E, 2004 « Stratégies d’entreprise et écologie »
8
Les entreprises souhaitent donc, par la mise en place d’une telle stratégie, appelée aussi
stratégie de leadership, (Gendron, 2004 14
) obtenir un avantage concurrentiel sur leur
secteur. Celui-ci peut être acquis grâce à une performance environnementale nettement
supérieure à la moyenne des autres firmes n’adoptant pas cette stratégie. Pour ce faire,
ces organisations modernisent leurs processus de production et investissent également
dans de nouvelles technologies plus performantes en matière de gestion
environnementale.
Elles élaborent des systèmes de CGE afin de mesurer de façon la plus précise possible
les différents impacts que leur activité opère sur l’environnement. De plus, les dirigeants
accentuent leurs plans marketing dans le but de mettre en avant leur « excellence
environnementale » et ainsi d’être en mesure de saisir les différentes opportunités que
l’adoption de cette stratégie proactive permet de leur offrir. En effet, les publications de
leurs performances environnementales valorisent l’image de l’entreprise, favorisant
ainsi l’intérêt de nombreuses parties prenantes, telles que les clients, les fournisseurs, les
autorités ou bien les potentiels investisseurs.
b. … Traduisant ainsi des niveaux d’engagement différents pour l’environ nement
Plauchu15
(2013) distingue trois types d’engagements stratégiques afin de classer les
entreprises proactives en fonction des actions mises en application au sein de leur
structure.
Selon lui, les entreprises proactives ayant mis en œuvre des actions efficaces portant sur
les économies d’énergie, de matières premières mais aussi de réduction des déchets ont
un niveau d’engagement jugé comme étant limité. En effet, malgré ces actions et
l’élaboration d’un SME, ces firmes ne souhaitent pas s’engager dans une reconception
de leurs produits. Au contraire, les entreprises recherchant à proposer à leurs clients une
gamme de produits plus écologiques et de meilleure qualité se situent à un niveau
d’engagement résolu.
14 Source : GENDRON.C 2004 « La gestion environnementale et la norme ISO 14 001 » 15 Source : PLAUCHU.V 2013 « Management environnemental : Analyses, stratégies, mise en œuvre »
9
Le dernier type d’engagement relevé par Plauchu est celui d’un engagement entièrement
consacré au développement durable. Ces entreprises ayant inclus cet aspect dans leur
objet social sont principalement des entreprises innovantes. En effet, celles-ci sont en
perpétuelle recherche de nouveaux procédés plus respectueux de l’environnement. Le
coût de ces recherches est par conséquent plus important que celui d’une simple
reconception des produits. Pour cette raison, de nombreuses entreprises proactives
adoptent un niveau d’engagement résolu.
Dans le cadre de ce mémoire, nous focaliserons notre attention sur les entreprises
proactives ayant un engagement stratégique axé sur le développement durable.
Cet engagement octroie aux organisations divers avantages tels que la réduction des
coûts grâce à une reconception des produits et à des innovations majeures qui leurs
permettent ainsi de réduire de manière efficace leur consommation de matières
premières, leurs déchets etc., de se différentier de leurs concurrents grâce à des produits
plus écologiques et de meilleure qualité valorisant ainsi leur image de marque.
Les différentes stratégies environnementales venant d’être explicitées, il s’agit
désormais d’identifier les deux principaux types de Contrôle de Gestion
Environnemental.
10
2. EMERGENCE DE DIFFERENTS TYPES DE CONTROLE DE GESTION ENVIRONNEMENTAL
Les travaux de Simons16
(1994) concernant les différents leviers de contrôle seront
mobilisés dans ce mémoire. En effet, ceux-ci vont constituer le cadre théorique de la
recherche.
A travers ses différents travaux, Simons montre qu’il existe entre le contrôle et la
stratégie une relation à double sens.
D’une part, la stratégie permet de mettre en place divers outils de contrôles tels que des
tableaux de bord et des budgets afin d’assurer le respect des objectifs fixés. D’autre part,
le contrôle peut être utilisé par les dirigeants pour déterminer les « lignes directrices »
de la stratégie d’une entreprise (Azzone, 1997 17
).
Le contrôle de gestion est ainsi essentiel dans l’élaboration et la mise en œuvre de la
stratégie d’une entreprise et permet également l’émergence de nouvelles stratégies.
Dans un premier temps, la théorie des « leviers de contrôle » de Simons (1995 18
) sera
explicitée. Puis, dans un second temps, une analyse détaillée du CGE interactif basé sur
l’éco-conception sera effectuée.
a. Les principaux leviers de contrôle de SIMONS
Afin d’expliciter le lien qui existe entre la stratégie et le contrôle, Simons développe la
théorie des « leviers de contrôle » dans laquelle il distingue quatre leviers : le système
de valeur, le système de contraintes, ainsi que le système de contrôle diagnostique et le
système de contrôle interactif.
Il explique que ces leviers permettent d’ « inspirer l’adhésion des individus aux buts de
l’organisation ; baliser le territoire d’expérimentation et de compétition, coordonner et
piloter l’exécution des stratégies du moment ; stimuler et guider la recherche de
16 Source : SIMONS.R, 1994, « How new managers use control systems as levers of strategic renewal » 17 Source : AZZONE.G & co., 1997 « Défining operating environmental strategies : programmes and plans within Italian industries » 18 et 18 Source : SIMONS.R, 1995, « Levers of control : how managers use innovative control systems to drive strategic renewal »
11
stratégies futures » (1995 19
, p.175). Ces quatre leviers permettent donc aux dirigeants
d’entreprise de contrôler leur stratégie et de l’adapter selon les différentes informations
et contraintes rencontrées par la firme.
Les deux premiers leviers, à savoir le système de valeur qui a pour objectif de
communiquer les valeurs fondamentales de l’entreprise et le système de contraintes
établit par des règles d’éthique ne seront pas abordés dans ce mémoire. Seuls les deux
derniers systèmes, c’est-à-dire le système de contrôle diagnostique et le système de
contrôle interactif feront l’objet d’une analyse détaillée. En effet, ceux-ci sont
majoritairement utilisés en Contrôle de Gestion Environnemental.
Système de contrôle diagnostique
Le contrôle diagnostique permet aux entreprises de déployer leur stratégie et en
parallèle de suivre l’évolution de l’atteinte des objectifs fixés par les dirigeants. En
effet, selon Simons, il s’agit d’un « système formel de feedback utilisé par les dirigeants
pour surveiller les résultats organisationnels et corriger les déviations par rapport aux
standards de performance fixés préalablement » (1994 20
, p.170). Ces objectifs à
respecter ne favorisent donc pas l’innovation effectuée par les entreprises adoptant ce
type de système de CGE et instaure une routine organisationnelle.
Ce type de système se caractérise par de nombreuses procédures formelles déclinées
sous forme de reporting destinés à transmettre les différentes informations aux parties
concernées par les données environnementales, comme par exemple la direction. Les
opérationnels sont ainsi essentiels au bon fonctionnement de ce système. En effet, ceux-
ci ont pour mission d’élaborer le système, de collecter les données et de les interpréter
convenablement afin de transmettre à leurs managers les résultats les plus fiables
possibles. Cela permet alors aux dirigeants d’avoir un engagement limité sur ces
différents reports et d’intervenir seulement pour la fixation des objectifs, l’interprétation
des résultats obtenus et en cas de problèmes complexes à résoudre. Il s’agit ainsi de
20 Source : SIMONS.R, 1994, « How new managers use control systems as levers of strategic renewal »
12
réduire le plus possible les écarts entre ces résultats et les objectifs fixés grâce à la mise
en œuvre de plans d’actions.
L’objectif principal de ce contrôle diagnostique est alors de mesurer les résultats
obtenus grâce aux reports. Les outils de contrôle les plus fréquemment utilisés pour ce
type de système sont les budgets et la Balanced Scorecard. Les budgets diagnostiques
permettent ainsi aux dirigeants d’avoir une vision de la performance de la firme.
Système de contrôle interactif
Le système de contrôle interactif a pour objectif de permettre aux entreprises de
s’assurer de la viabilité des hypothèses sur lesquelles repose leur stratégie. Simons
utilise la notion d’« incertitudes stratégiques » pour caractériser les risques auxquels les
entreprises peuvent être confrontées. En effet, selon lui, ces risques sont des
« incertitudes ou éventualités qui pourraient menacer ou invalider la stratégie actuelle
dans un domaine d’activité » (1995 21
, p.94). Ces incertitudes peuvent être liées aux
évolutions de la réglementation environnementale, aux comportements des clients face
aux produits écologiques, mais également aux modifications des stratégies
environnementales des concurrents, aux risques environnementaux etc.
Il s’agit donc pour les entreprises d’un manque d’informations ou encore d’une
impossibilité de mesurer avec fiabilité les effets que l’environnement pourrait causer
aux firmes suite à la prise de certaines décisions.
Ce type de système a donc pour finalité de réduire ces incertitudes, d’anticiper les
menaces et d’être en mesure de saisir de nombreuses opportunités. Il s’agit par exemple
d’anticiper les normes environnementales, de répondre aux exigences des clients, de
réduire les coûts de dépollution, etc.
Cela permet alors de mettre en œuvre une stratégie plus efficace, favorisant ainsi
l’émergence de nouvelles stratégies. De plus, cette meilleure maitrise des « incertitudes
stratégiques » rend ces entreprises plus innovantes et engagées dans la recherche de
21 et 21 Source : SIMONS.R, 1995, « Levers of control : how managers use innovative control systems to drive strategic renewal »
13
nouveaux savoirs. Simons utilise alors le terme d’« apprentissage organisationnel »22
réduisant ainsi l’apparition d’une routine organisationnelle.
Cette volonté d’innover peut se traduire par des innovations radicales (Aktouf et co.,
2006 23
), c’est-à-dire par des innovations majeures pour l’entreprise pouvant lui apporter
un avantage concurrentiel sur son secteur, et par des innovations incrémentales dites
mineures consistant à améliorer de manière constante les produits, procédés etc.
Une implication fréquente des dirigeants opérationnels de chacun des services de
l’entreprise (comme par exemple du service production, qualité, environnement…) est
ainsi requise, notamment en raison de réunions hebdomadaires ou mensuelles portant
sur les données recueillies, les stratégies à adopter ou encore sur la mise en œuvre de
plans d’actions. Lors de ces réunions, le temps consacré à la partie environnementale
tend à s’accroitre considérablement depuis quelques années.
Ces nombreux échanges entre les acteurs de l’organisation sont alors la principale
caractéristique du contrôle interactif et indique la volonté des dirigeants à élaborer de
nouvelles solutions. En effet, lors de changements stratégiques liés aux résultats
apportés par les budgets interactifs, Abernethy et Brownell24
(1999) observent une
amélioration de la performance.
Ces nombreux débats effectués au sein de l’établissement permettent ainsi de mettre en
évidence deux catégories d’interactivité entre les différents acteurs (Gautier, 2002 25
et
Renaud, 2009 26
).
La première catégorie comprend l’interactivité verticale correspondant aux nombreux
échanges effectués entre les dirigeants, les managers et les subordonnés, ainsi que
l’interactivité horizontale représentant les transferts de savoirs entre les managers ayant
22 Source : AKTOUF.O, BOIRAL.O, MEHRAN.E, SAIVES.AL, 2006 « Le management entre tradition et renouvellement » 24 Source : ABERNETHY M.A et BROWNELL.P, 1999 « The role of budgets in organizations facing
strategic change : an explorary study » 25 Source : GAUTIER.F, 2002 « Les systèmes de contrôle de gestion des projets de conception et de développement de produits nouveaux : une analyse empirique » 26 Source : RENAUD.A, 2009 « Le concept d’interactivité de SIMONS revisité à la une des systèmes de contrôle environnemental »
14
des fonctions différentes au sein de l’organisation mais dont le travail porte sur un
projet commun.
Ces deux formes d’interactivité portent donc sur les échanges entre les
différentes parties prenantes internes. Néanmoins, les parties prenantes externes,
notamment les pouvoirs publics et les consommateurs influencent de plus en plus les
décisions des dirigeants d’entreprises en termes de Responsabilité Sociale des
Entreprises (RSE). En effet, les dirigeants doivent définir leurs objectifs en tenant
compte de leurs intérêts propres mais également des intérêts des parties prenantes
externes. Cela influencerait de manière positive la performance organisationnelle,
économique et financière de la firme car les actions mises en place par celle-ci
correspondraient davantage aux attentes de la société. Ainsi, Renaud définit une
seconde catégorie d’interactivité appelée « interactivité externe » désignant « le
processus permanent de dialogue et de concertation par lequel décideurs et parties
prenantes externes peuvent discuter ou collaborer pour tenter de résoudre des
problématiques environnementales (voire sociétales) de l’entreprises » 27
. (2015, p.84)
Le CGE interactif peut ainsi être analysé selon ces trois formes d’interactivité. Un
diagramme en radar peut alors être réalisé selon le niveau d’interactivité entre les
différents acteurs. Celui-ci est mesuré à partir d’une base allant de 1 pour un niveau
faible à 5 pour un niveau d’interactivité élevé. (Figure 1)
27 Source : RENAUD.A 2015 « Management et contrôle de gestion environnemental »
15
FIGURE 1 : "MODELE D'ANALYSE DU CONTROLE DE GESTION ENVIRONNEMENTAL INTERACTIF"
Source : « La configuration de contrôle interactif dans le domaine environnemental » RENAUD.A, 2013
Ces explications concernant les deux leviers de contrôle développés par Simons
montrent qu’il existe une opposition entre ces deux systèmes. En effet, les objectifs
ainsi que le niveau d’implication des dirigeants et les techniques adoptées pour la
transmission des informations divergent d’un système à l’autre.
Il s’agit désormais de définir et d’analyser le système de CGE interactif basé sur l’éco-
conception. En effet, ce système semble être le plus pertinent et le plus utilisé par les
entreprises industrielles fortement engagées au niveau environnemental.
b. La configuration Eco-Concepteur du Contrôle de Gestion Environnemental Interactif
Les entreprises proactives ayant un engagement consacré entièrement au développement
durable font intervenir dans leurs processus de décisions un grand nombre de parties
prenantes à la fois internes et externes. Ces entreprises certifiées ISO 14 001 disposent
ainsi d’un SME et utilisent majoritairement un système de CGE interactif car elles
privilégient les débats entre les acteurs.
16
D’après une étude menée par Renaud 28
(2013) ce type de système peut se décliner de
quatre manières différentes. En effet, certaines grandes entreprises ont adopté un
système de CGE interactif caractérisé d’éco-concepteur, d’autres d’éco-institutionnel ou
encore d’éco-gestionnaire ou éco-éducateur.
Le rôle du CGE interactif est ainsi différent selon le type de configuration adopté par les
firmes. Celui-ci peut être utilisé à des fins stratégiques, politiques, tactiques ou bien
pédagogiques.
Dans le cadre de ce mémoire, seul le CGE interactif basé sur l’éco-conception sera
développé. Il conviendra d’analyser la fréquence des échanges entre les différents
acteurs mais également les niveaux de décisions. De plus, l’outil principalement utilisé
par les entreprises ayant opté pour ce type de système sera présenté, à savoir l’Analyse
du Cycle de Vie.
Programme d’éco-conception
Les normes internationales poussent les entreprises à rechercher de nouvelles méthodes
permettant d’améliorer la gestion et la réduction de leurs impacts sur l’environnement.
La Fondation Ellen MacArthur a ainsi été créée en 2010 dans le but de promouvoir
l’économie circulaire. Elle définit ce concept en 2013 comme « une économie
industrielle qui est réparatrice par la volonté et le design. Les produits sont conçus
pour leur facilité d’utilisation, pour leur démontage et leur remise à neuf ou recyclage,
étant entendu qu’il s’agit de la réutilisation d’une vaste quantité de matières récupérées
à partir de produits en fin de vie, plutôt que de l’extraction de ressources nouvelles qui
est le fondement de la croissance économique »29
.
Ce concept repose sur trois principes30
auxquels sont confrontées les entreprises
industrielles.
28 Source : RENAUD.A, 2013 « La configuration de contrôle interactif dans le domaine environnemental » 29 Source : http://www.eco-conception.fr/static/economie-circulaire.html 30 Source : https://www.ellenmacarthurfoundation.org/fr/economie-circulaire/principes
17
Il s’agit dans un premier temps de préserver le capital naturel grâce à une meilleure
maitrise des stocks de matières premières. Puis, dans un second temps, il convient pour
les organisations d’optimiser l’exploitation de leurs ressources grâce à la mise en œuvre
d’un principe de « circulation » des composants, matériaux permettant ainsi la
refabrication de certains produits grâce au réemploi de ces composants. Enfin, le
troisième principe de l’économie circulaire consiste à créer des conditions optimales
permettant d’identifier et de lutter contre les externalités négatives telles que la pollution
des terres, de l’eau, de l’air etc.
Pour cela, les organisations peuvent opter pour la mise en place d’un programme d’éco-
conception qui consiste à concevoir des produits plus respectueux de l’environnement
grâce à l’utilisation de ressources renouvelables, tout en conservant le même niveau de
qualité. Celui-ci est perçu par les dirigeants comme une opportunité stratégique. En
effet, ce programme a une approche multicritère car il peut être adapté pour la gestion
de l’énergie, de l’eau, des déchets, des matières premières etc. Ainsi, il aurait pour
objectif d’améliorer la performance des biens et services proposés par les firmes.
Il est alors considéré comme étant indispensable pour les entreprises fortement engagées
au niveau environnemental et pourrait leur permettre d’obtenir un avantage
concurrentiel et ainsi de devenir le leader sur leur secteur d’activité respectif.
FIGURE 2 : "LE CGE INTERACTIF BASE SUR L’ECO-CONCEPTION"
Source : Figure réalisée personnellement issus de « La configuration de contrôle interactif dans le
domaine environnemental » RENAUD.A, 2013
18
Cette Figure 2 illustre le fondement du CGE interactif éco-concepteur. En effet, ce
système repose sur deux types d’informations. Il s’agit dans un premier temps de
détecter les fréquences d’interaction entre les différentes parties prenantes représentées
par la Figure 3 et dans un second temps, d’analyser les niveaux de décision illustrés par
la Figure 4. En se superposant, les deux triangles permettent d’identifier l’intensité de
ces deux types d’informations.
Types et fréquence des échanges
L’élaboration d’un CGE interactif basé sur l’éco-conception nécessite une implication
fréquente des dirigeants car ceux-ci suivent de manière continue les différentes
informations acquises grâce à leur système ainsi que l’évolution des réglementations
concernant leur secteur d’activité. Cette implication leur permet de fixer des objectifs,
de mettre en place des plans d’actions adéquates grâce à des données actuelles.
Néanmoins, cette fréquence varie selon les trois différentes formes d’interactivité
(Figure 3).
FIGURE 3 : "FREQUENCE D'INTERACTIVITE"
Source : Figure réalisée personnellement
L’interactivité verticale, c’est-à-dire les échanges entre les dirigeants, les managers et
leurs subordonnés à une fréquence élevée. En effet, les données environnementales sont
recueillies quotidiennement ou hebdomadairement par les subordonnés. Celles-ci sont
19
ensuite transmises par les managers aux dirigeants et sont discutées lors de réunions
mensuelles.
L’interactivité externe correspondant aux débats entrepris par les dirigeants avec leurs
parties prenantes externes (clients, fournisseurs, riverains) est fréquente. Ces échanges
sont principalement liés à la volonté des parties prenantes internes de réaliser des
partenariats avec leurs fournisseurs dans le but de faciliter les échanges et d’adapter au
mieux leur programme d’éco-conception selon la demande émanant du marché. A
travers ces partenariats, l’entreprise cherche à les sensibiliser sur l’importance de la
prise en considération des problématiques environnementales et réalise des audits à de
nombreuses reprises afin de s’assurer de la conformité de ses fournisseurs aux normes
environnementales.
L’entreprise peut également réaliser de nombreux échanges avec les riverains en
organisant par exemple des journées portes ouvertes dans le but de donner une image
écologique de l’entreprise et de renforcer sa légitimité sociale. Les firmes publient
également diverses informations concernant les risques que présentent leur activité et
les comportements à adopter en cas d’urgence. La publication de ces informations fait
partie des règles environnementales à respecter.
L’interactivité horizontale a quant à elle une fréquence moyenne. Les échanges entre les
responsables environnementaux provenant de sites, régions ou pays différents sont
effectués de manière trimestrielle ou semestrielle. Lors de ces réunions, chaque
responsable expose les problèmes rencontrés, les actions correctives mises en
application pour y remédier et élaborent de nouvelles techniques, de nouveaux outils
permettant d’améliorer la performance environnementale de leur firme.
Décision stratégique et tactique
Cette configuration du CGE interactif est adoptée par les entreprises souhaitant prendre
des décisions stratégiques mais également tactiques (Figure 4).
20
FIGURE 4 : "NIVEAU DE DECISION"
Source : Figure réalisée personnellement
D’un point de vue stratégique, ces programmes d’éco-conception sont favorables aux
innovations radicales qui modifient considérablement les procédés de fabrication de
nombreux produits et influencent ainsi les modes de consommation. Renaud identifie ce
type d’innovation comme une « rupture technologique ».
D’un point de vue tactique, diverses innovations mineures émergent suite à
l’élaboration de ces programmes, permettant ainsi de réduire les impacts
environnementaux. Il s’agit par exemple d’inclure dans les processus de production une
technologie déjà existante et de mettre en place certains indicateurs afin d’améliorer la
gestion des consommations de ressources naturelles, des émissions carbones, le
recyclage des déchets etc.
Les écobilans indispensables au CGE interactif éco-concepteur
Un outil appelé « écobilan » a été développé dans les années 1970 et peut être utilisé
pour mesurer les impacts environnementaux provenant de différents aspects.
Le premier type d’écobilan correspond aux écobilans de site mesurant les flux entrants
comme par exemple les matières premières, l’énergie etc. et les flux sortants tels que les
produits finis, les rejets, les déchets etc. On y retrouve les Bilans Verts, l’inventaire des
émissions de gaz à effet de serre ainsi que le bilan carbone.
Le second type d’écobilan représente les écobilans de produit caractérisés par un outil
de mesure nommé « Analyse du Cycle de Vie » (ACV) d’un produit. Celui-ci fait partie
21
intégrante du CGE interactif basé sur l’éco-conception. En effet, il est impossible pour
une organisation d’élaborer un programme d’éco-conception sans avoir au préalable
analysé le cycle de vie de ses produits. Ces deux notions sont alors indissociables l’une
de l’autre.
L’« éco-conception »31
consiste ainsi, pour une entreprise, à prendre en compte chacune
des étapes du cycle de vie d’un produit. Celles-ci sont au nombre de cinq, la première
étape étant l’extraction des matières premières, puis la production du produit, la
troisième étape correspond à la distribution, ensuite l’utilisation et enfin l’étape de
recyclage du produit (Figure 5).
FIGURE 5 : "LES DIFFERENTES PHASES DU CYCLE DE VIE D'UN PRODUIT"
Source : « Pôle éco-conception et Management du Cycle de Vie », MAYER.S et BRODHAG.C, 2014
Le suivi de ces cinq phases est indispensable car il favorise l’identification des
différents impacts positifs et négatifs que le produit engendre sur l’environnement lors
de chacune de ces phases. Cela permet ainsi de modifier la conception d’un produit afin
de réduire ces impacts négatifs pour l’environnement, comme par exemple en diminuant
la quantité de matières premières utilisée lors de sa fabrication ou choisir des matières
premières renouvelables, de faciliter son recyclage etc.
31 Source : MAYER.S et BRODHAG.C, 2014, « Pôle éco-conception et Management du Cycle de Vie »
22
Différentes méthodologies d’analyse du cycle de vie d’un produit ont été élaborées.
Dans le cadre de ce mémoire, la méthodologie proposée par les normes ISO 14 040 et
14044 sera explicitée puis utilisée dans une seconde partie. Ce choix peut être justifié
par le fait que cette méthode d’analyse représente aujourd’hui le modèle de référence en
matière d’évaluation des impacts environnementaux et est également la plus précise.
L’Organisation Internationale de Normalisation (ISO) identifie quatre phases, à savoir :
- Dans un premier temps, il s’agit de fixer des objectifs, d’identifier les parties
prenantes concernées par cette étude ainsi que l’unité fonctionnelle, c’est-à-dire
l’utilisation de divers « matériaux », ce qui va permettre de réaliser des
comparaisons entre les différents produits pour un service proposé similaire. Des
indicateurs environnementaux seront alors déterminés et des procédures de
contrôle de qualité seront élaborées.
- La seconde étape du processus d’Analyse du Cycle de Vie d’un produit consiste
à réaliser un inventaire des matériaux utilisés, des énergies consommées et des
émissions polluantes rejetées dans l’environnement afin d’être en mesure de les
quantifier. La technique la plus utilisée par les organisations pour réaliser cet
inventaire correspond à l’approche processus « qui consiste à multiplier
l’inventaire de production par des facteurs d’émission ou d’extraction »32
.
L’inventaire de production représente les flux physiques, c’est-à-dire les
matériaux et énergies consommées tout au long du cycle de vie du produit. Les
facteurs d’émission proviennent de bases de données telles qu’Ecoinvent
indiquant « la quantité de chaque substance émise ou extraite par unité d’intrant
utilisé (i.e. en kgCO2/unité) »33
. Différents logiciels d’ACV ont alors été
développés comme par exemple SimaPro qui est le logiciel le plus utilisé, afin
de réduire les risques d’erreur et de réaliser ainsi des inventaires plus complets et
précis.
32 et 32 Source http://stockage.univ-valenciennes.fr/MenetACVBAT20120704/acvbat/chap03/co/ch03_210_3-3-1.html
23
- La troisième phase permet ensuite de chiffrer les dommages environnementaux
provoqués par les flux physiques répertoriés lors de la phase d’inventaire. Pour
cela, la méthode IMPACT 2002+ est fréquemment utilisée par les entreprises.
Cette méthodologie peut être décomposée en trois étapes distinctes. Dans un
premier temps, les résultats de la phase précédente seront classés en 14
catégories d’impacts « intermédiaires » (Jolliet et co., 2005 34
), puis répertoriés
en quatre catégories d’impacts affectant la qualité de l’environnement (Figure 6)
- La dernière étape représente la phase d’interprétation des résultats permettant
ainsi à l’entreprise de déterminer à quelle étape du cycle de vie du produit elle
doit intervenir et faire modifier la procédure actuellement utilisée afin de réduire
l’impact que ce produit engendre sur l’environnement.
FIGURE 6 : "SCHEMA DE LA METHODE 2002+"
Source : « Analyse du cycle de vie : comprendre et réaliser un écobilan », JOLLIET.O et co, 2005
34 Source : JOLLIET.O et al. 2005, « Analyse du cycle de vie : comprendre et réaliser un écobilan »
24
c. Un CGE interactif insuffisant pour les organisations
Le programme d’éco-conception est privilégié par les entreprises ayant déjà inclus dans
leur stratégie les préoccupations environnementales car ce système est le plus efficace
pour réduire les impacts environnementaux causés par l’activité de ces entreprises et
pour améliorer leur performance environnementale. Il s’agit dans ce type de CGE
interactif de reconcevoir un produit, ce qui constitue une innovation majeure pour
l’organisation.
Les autres configurations du CGE interactif n’ont, quant-à-elles, qu’un impact minimal
sur l’amélioration de la performance environnementale et n’entrainent aucune
modification spécifique des processus utilisés au sein de l’organisation.
De plus, les échanges entre les différents acteurs sont effectués essentiellement avec les
parties prenantes externes et non internes. Cela peut s’expliquer par le fait que ces types
de systèmes privilégient la bonne image véhiculée par la firme et cherchent à influencer
les pouvoirs publics sur la mise en place des réglementations environnementales sur
leur secteur d’activité. Ceci freine donc les entreprises engagées au niveau écologique à
adopter ce type de système.
Apport insuffisant du CGE interactif
Malgré les nombreux avantages que comporte ce système de CGE interactif basé sur
l’éco-conception, à savoir son aptitude à :
- Maitriser les incertitudes stratégiques
- Saisir les opportunités
- Faire émerger, formuler de nouvelles stratégies
- Favoriser l’innovation
- Communiquer fréquemment avec l’ensemble des parties prenantes internes et
externes
Certaines de ses lacunes peuvent cependant être mises en évidence, telles que son
incapacité à :
25
- Mettre en œuvre les nouvelles stratégies
- Mesurer des résultats grâce à des procédures formelles, des reportings
Ainsi, afin de mettre en place un CGE le plus complet possible, les entreprises
industrielles devraient combiner à la fois un système de CGE interactif et un système de
CGE diagnostique.
En effet, ces deux systèmes ayant des objectifs différents, leur mise en interaction
permettrait d’une part, de déterminer la meilleure stratégie à adopter, et d’autre part de
la mettre en œuvre. Cela va ainsi améliorer davantage la performance environnementale
et la réduction des impacts environnementaux.
Ces deux systèmes sont donc complémentaires. O’Reilly et Tuchman 35
(2004) utilisent
le terme de Contrôle de gestion « ambidextre » pour caractériser cette complémentarité.
35 Source : O’REILLY er TUSHMA, 2004, « The Ambidextrous Organization », Harvard Business Review, p. 74-81
26
PARTIE 2. IMPLICATION DE SCHNEIDER ELECTRIC DANS LA GESTION ENVIRONNEMENTALE
Suite à l’analyse effectuée dans la première partie, il s’agit dans cette seconde section de
s’intéresser à l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC. L’objectif est ainsi d’être en
mesure de déterminer si le CGE développé par la firme est pertinent et efficient.
Il conviendra dans un premier temps, de présenter le secteur industriel afin de situer le
cadre dans lequel l’entreprise SCHNEIDER ELECTRIC se positionne. Son engagement
envers l’environnement sera également définit ainsi que sa politique environnementale.
Puis, dans un second temps, une analyse du fonctionnement de son système de CGE
sera effectuée. Celle-ci comprendra également une présentation du programme éco-
concepteur élaboré par la firme permettant de répondre à ses différents objectifs
environnementaux ainsi que les deux principaux outils de pilotage utilisés.
1. LE SECTEUR INDUSTRIEL PROPICE A LA PRISE EN CONSIDERATION DE L’ENVIRONNEMENT
Suite à la progression du secteur tertiaire caractérisé par la production de services
correspondant à « la fourniture d’un travail directement utile pour l’usager, sans
transformation de matière »36
, l’activité du secteur industriel s’est considérablement
réduite dans de nombreux pays. Cela est notamment dû à la crise de 2001 qui s’est
traduite par une politique de surinvestissement dès les années 1990.
L’industrie peut se définir comme un ensemble d’activités ayant pour finalité la
production de biens en grande quantité, notamment grâce à la transformation de
matières premières ou de biens intermédiaires.
36 Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Service_(%C3%A9conomie)
27
Pour être considérée comme une entreprise industrielle, Le Blanc37
(2005) évoque
plusieurs critères déterminés par la Nomenclature d’Activités Française (NAF) à savoir
que :
Les entreprises industrielles confectionnent des produits standardisés ce qui leur permet
d’automatiser leurs tâches mais également d’améliorer leurs machines et ainsi d’être en
mesure de réaliser à moindre coûts une production de masse.
De plus, ces entreprises dont SCHNEIDER ELECTRIC fait partie, doivent faire face à
la croissance du progrès scientifique et technologique et par conséquent, celles-ci sont
tenues d’investir davantage en Recherche et Développement (R&D) dans le but
d’innover. En effet comme le mentionne Moden (2008), « lorsque c’est la technologie
qui change, les acteurs n’ont pas d’autres choix que de suivre le mouvement ; ne pas
innover c’est se condamner à disparaitre » 38
.
D’autre part, de nombreux investissements en capital doivent être réalisés afin que les
entreprises soient en mesure de lutter face à la concurrence et ainsi d’être à la pointe de
la technologie. Les principaux investissements réalisés par SCHNEIDER ELECTRIC
correspondent essentiellement au développement de l’usine, à l’acquisition de nouvelles
machines plus performantes, de lignes de production… Par exemple, les fours ainsi que
d’autres machines sont renouvelés en moyenne tous les 10 ans.
Il s’agit dans un même temps d’équipements plus respectueux de l’environnement car
ceux-ci disposent de technologies et de composants plus modernes. Cela permet alors à
l’entreprise de consommer moins de ressources et de générer moins de rejets
atmosphériques lors de l’utilisation de ces équipements39
.
Ainsi, les entreprises industrielles prennent davantage en considération la gestion de
l’environnement à travers la mise en place de nouvelles technologies, de nouveaux
équipements plus écologiques, moins polluants.
37 Source : LE BLANC.G, 2005, « L’industrie dans l’économie française (1973 – 2003) : une étude comparée » 38 Source : MODEN.J, 2008, « Le secteur de l’énergie », Courrier hebdomadaire n°1994 39 Source : http://www.economie.gouv.fr/files/la-nouvelle-france-industrielle.pdf
28
SCHNEIDER ELECTRIC, spécialiste de la gestion énergétique
L’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE) considère que
le secteur des équipements électroniques et électriques se situe au cœur du secteur
industriel. En effet, la production et la transmission de l’énergie mobilisent
principalement l’utilisation de ces équipements. Il s’agit par exemple de cartes de
circuits imprimés, d’adaptateurs électriques etc.
Depuis les années 2000, l’activité de ce secteur connait une forte croissance, notamment
au niveau international en raison d’un besoin de plus en plus important en énergie, eau
et infrastructures dans les pays émergents.
SCHNEIDER ELECTRIC AUTOMATION, filiale de SCHNEIDER ELECTRIC se
positionne comme étant le leader mondial concernant la fabrication d’automates
industriels et d’équipements de distribution électrique, commercialisés essentiellement
sous la marque Télémécanique, Merlin Gerin ou Square D.
Le Groupe SCHNEIDER ELECTRIC assure sa position de leader sur son secteur
d’activité grâce à ses nombreuses fusions-acquisitions, la dernière étant Invensys, une
entreprise spécialisée dans les automatismes industriels et les instruments de contrôle
des équipements énergétiques.
Mais le Groupe ne s’arrête pas là et continue sa stratégie de croissance externe avec la
volonté de passer un accord avec le Groupe AVEVA dans le but de renforcer sa position
sur les logiciels industriels. En effet, Tricoire, PDG de SCHNEIDER ELECTRIC
indique le 20 juillet dernier que « le projet de rapprochement entre Schneider Electric
et Aveva vise à créer un leader mondial dans le secteur des logiciels industriels »40
.
Cette stratégie mise en place depuis ces dernières années a ainsi permis au Groupe de
s’implanter sur de nombreux marchés émergents et de ce fait, d’accroitre
considérablement son chiffre d’affaires comme l’indique le graphique ci-dessous
(Figure 7). On y constate une croissance du chiffre d’affaires de près de 10 milliards
40 Source : http://www.lesechos.fr/20/07/2015/lesechos.fr/021217808115_schneider-electric-renforce-sa-position-dans-les-logiciels-industriels.htm
29
d’euros en seulement 7 ans, tandis que ses principaux concurrents ont un chiffre
d’affaires moindre et plutôt stagnant entre 2006 et 2013 41
.
FIGURE 7 : "EVOLUTION DU CHIFFRE D'AFFAIRES ENTRE 2006 ET 2013"
Source : Analyse sectorielle : les clés pour mieux comprendre les dynamiques industrielles.
Dans une optique de différenciation et d’innovation constante, l’entreprise place alors le
développement durable au cœur de sa stratégie, ce qui peut justifier cet écart entre le
chiffre d’affaires du Groupe et celui de ses concurrents.
En termes de développement durable, ses objectifs sont de procurer aux citoyens une
énergie fiable, efficace et durable, de réduire les émissions de CO2 ou encore de
répondre à une demande croissante en automatisation afin de procurer à ses clients plus
de productivité, de précision et d’efficacité. Il s’agit ainsi de faire plus avec moins de
ressources.
Stratégie proactive et engagement axé développement durable
SCHNEIDER ELECTRIC ayant la volonté d’être considéré comme une « entreprise
citoyenne »42
par ses diverses parties prenantes s’engage dans une politique de
développement durable ambitieuse.
41 Source : http://www.analyse-sectorielle.fr/secteurs-2/secteur-equipements-electroniques-et-electriques/
30
Cette politique environnementale est fondée sur différents éléments à savoir :
« Intégrer la protection de l’environnement dans le management » : ce respect de
l’environnement fait partie intégrante de la culture de l’entreprise grâce à une
sensibilisation du personnel, à la mise en place de formations ainsi qu’à une
communication fréquente aux parties prenantes internes et externes d’informations
concernant l’évolution des impacts de ses activités sur l’environnement. A travers ces
communications SCHNEIDER ELECTRIC souhaite rallier ses fournisseurs et ses
partenaires à cette volonté écologique.
« Garantir un développement industriel durable dans le respect de l’environnement »
et « Obtenir la certification ISO 14 001 sur l’ensemble des sites » : grâce à une
réduction continue de l’impact des produits sur l’environnement, au développement de
nouveaux produits et procédés de fabrication plus écologiques, à une meilleure maitrise
des consommations de ressources naturelles suite à l’utilisation de nouvelles techniques
(« Best Available Techniques »), à l’anticipation des normes environnementales et au
déploiement du système de recyclage des produits.
Quatre secteurs43
sont ainsi concernés par cette politique environnementale, à savoir :
- Le Service Marketing qui a pour objectif de promouvoir la vente des produits
« Green Premium », c’est-à-dire des biens plus écologiques possédant un
écolabel. Cela permet à l’entreprise de diffuser une image de marque solide et en
conformité avec ses engagements publiés préalablement.
- Le Service Achats avec la « Green Supply Chain » dont l’objectif est d’utiliser
de manière plus efficace les ressources et ainsi de réduire leur consommation. Il
s’agit également de mettre en place un système de transport plus écologique
avec l’utilisation d’emballages moins volumineux permettant de transporter
davantage de marchandises lors des livraisons.
42 Source : « Guide général d’éco-conception », Schneider Electric, 2005 43 Source : Rapport « GlobES Environmental Compaigns - Reporting Job Aid and Examples », Schneider Electric, 2016
31
- Le secteur dédié à l’Economie Circulaire qui a pour priorité de développer un
système d’éco-conception pour les produits Green Premium (« ecoDesign »), ce
qui permet ainsi d’accroitre la durée de vie de ces produits (« Product for a
lifetime »). De plus, un Service de maintenance et de recyclage des composants
et des sous-ensembles ont été mis en place permettant de réparer ou de
réindustrialiser certains produits (« End of Life commitment »).
- Un plan d’action nommé « Waste as Worth » a été mis en place au sein de
l’usine dans le but de réduire les déchets (« Waste Reduction »), de réutiliser
100% des déchets thermoplastiques à fin 2020, de réutiliser au moins une fois
les emballages servant au transport (« Waste Reuse ») et enfin de vendre 100%
des déchets métalliques et électroniques (« Waste Monetization »).
SCHNEIDER ELECTRIC rejoint la Fondation Ellen MacArthur comme membre du
programme « The Circular Economy 100 ». Ceci montre son engagement de plus en
plus important pour le développement durable.
« Nous sommes fiers de faire partie de la CE100 et en tant qu’entreprise, nous nous
engageons à travailler sur notre propre utilisation circulaire des ressources, telles que
la zéro mise en décharge de nos installations. En tant que spécialiste mondial de la
gestion de l'énergie et de l'automation Schneider Electric fournit les meilleures
technologies et solutions à ses clients, leur permettant de faire plus avec moins
d'énergie et de ressources. Nous aidons nos clients à réduire considérablement leurs
émissions de carbone et à devenir leur entreprise durable »44
Tricoire, PDG de
SCHNEIDER ELECTRIC.
44 Source : « Circular Economy » page 1, Schneider Electric, 2015
32
2. UTILISATION D’UN CONTROLE DE GESTION ENVIRONNEMENTAL ECO-CONCEPTEUR
SCHNEIDER ELECTRIC utilise à la fois un CGE diagnostique et un CGE interactif.
En effet, le Baromètre Planète et Société développé en 2015 par l’entreprise correspond
à un système diagnostique. Il s’agit d’indicateurs permettant de mesurer les résultats
extra-financiers liés au développement durable (Figure 8). Sur le site de CARROS,
ceux-ci sont obtenus grâce à Mr.GARROT ainsi que Mr.CORDAILLAT qui
appartiennent au Service Environnement. Ce Baromètre permet ainsi d’effectuer une
comparaison entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.
FIGURE 8 : "BAROMETRE PLANETE ET SOCIETE : DIFFERENTS INDICATEURS SONT MESURES"
Source : « Le baromètre Planète et Société poursuit sa progression et affiche un score très satisfaisant de
6,33 / 20 au T4 2015 », Communiqué de Presse, Février 2016, SCHNEIDER ELECTRIC
Un CGE interactif est également utilisé afin permettre à SCHNEIDER ELECTRIC de
mettre en œuvre une stratégie environnementale plus efficace.
33
Ce CGE interactif axé sur l’éco-conception prend en considération deux types
d’informations. La première correspond à la fréquence des échanges entre les
différentes parties prenantes.
Les parties prenantes internes ont une fréquence d’interactivité très élevée. En effet, des
réunions hebdomadaires sont effectuées et les données environnementales sont
communiquées à l’ensemble du personnel de l’usine chaque début de semaine. Cela leur
permet par exemple d’avoir une vision sur les consommations énergétiques de chacune
des machines, sur les consommations d’azote etc.
Concernant la relation entre les parties prenantes internes et externes, les Equipes
Corporate Environnement exercent un suivi des normes et réglementations en
préparation au niveau Europe dans le but de les mettre en place au sein de l’entreprise
avant leur entrée en vigueur. Ces équipes sont également à l’écoute de l’évolution des
différentes normes dans les pays où se situent des usines SCHNEIDER ELECTRIC. De
plus, elle fait remonter à chacune des usines les modifications effectuées dans certains
pays et qui ne sont pas encore entrées en vigueur dans d’autres pays afin de faire preuve
d’anticipation. Ces équipes sont basées à Bruxelles, aux Etats-Unis et en Asie. Elles
essayent ainsi de négocier avec les pouvoirs publics les futures réglementations afin
qu’elles ne soient pas trop contraignantes pour SCHNEIDER ELECTRIC.
Le second volet du CGE interactif concerne les décisions stratégiques et tactiques.
L’entreprise a élaboré en 2015 une gamme de produit plus écologique appelée « Green
Premium » et a obtenu un écolabel. Il s’agit ainsi d’une innovation radicale considérée
comme étant une décision stratégique. SCHNEIDER ELECTRIC a également procédé à
des innovations mineures émanant de décisions tactiques, telles que l’utilisation de
nouvelles technologies dans leurs processus de production.
Il s’agit désormais de présenter le programme d’éco-conception mis en œuvre par
SCHNEIDER ELECTRIC ainsi que les deux outils de pilotage utilisés pour mesurer les
dommages environnementaux, à savoir le « Design For Environment » et l’Analyse du
Cycle de Vie.
34
a. Un programme d’éco-conception efficace
Le programme d’éco-conception mis en place par SCHNEIDER ELECTRIC se
compose de six axes (Figure 8) ayant pour objectif d’améliorer l’évaluation de leurs
produits en termes d’impacts, de répondre aux attentes des clients, mais aussi de
proposer des produits plus compétitifs grâce à une stratégie de différenciation et enfin
de considérer les contraintes environnementales comme des opportunités à saisir.
FIGURE 9 : "PROGRAMME ECO-DESIGN WAY"
Source : Figure réalisée personnellement grâce aux données issues du site Intranet
Il s’agit donc dans un premier temps d’analyser la performance de l’usine en termes
d’impact carbone, « Performance Emission CO2 ». Celle-ci est déterminée grâce à
l’ACV lors de la phase d’utilisation du produit.
Le deuxième axe « Performance Ressources » consiste à analyser la performance en
matière de consommation des ressources qui est également déterminée grâce à l’ACV
lors de la phase de fabrication des produits.
Le troisième axe de ce programme éco-concepteur appelé « Profil santé », concerne la
performance de l’entreprise au niveau de la gestion des substances dangereuses. En
35
effet, la déclaration REACH impose aux firmes d’informer leurs clients sur les
substances que contiennent leurs produits. De plus, SCHNEIDER ELECTRIC doit être
en conformité avec la Directive RoHS qui interdit l’utilisation de certaines substances
dangereuses telles que le plomb ou le mercure. Le Groupe consulte alors la Liste SIN
(Substitution Immédiate Nécessaire) afin d’être informé sur les nouvelles substances
répertoriées par la Directive RoHS, lui permettant ainsi d’utiliser les matières les moins
nocives lors de la fabrication de ses produits.
L’« efficacité du produit » correspond au quatrième critère élaboré par SCHNEIDER
ELECTRIC. Il s’agit de concevoir des produits qui consomment moins d’énergie lors de
leur durée d’utilisation. Pour cela, certains types de matériaux seront utilisés et les
produits seront moins volumineux.
Ensuite, l’entreprise accorde un intérêt certain pour le « Service » qui représente le
cinquième axe du leur programme. Pour cela, SCHNEIDER ELECTRIC assure une
réparation rapide à ses clients, un démontage du produit sans difficulté pour ses salariés.
Ainsi, leurs produits ont une durée de vie plus longue en raison d’une facilité
d’entretien, d’un service de maintenance et la mise en place d’un service digitalisé.
Enfin, le dernier critère nommé « Profil Circulaire » correspond à la performance du
traitement du produit en fin de vie. Cet axe prend ainsi en compte le potentiel de
recyclabilité des produits, de réutilisation comme pièce de rechange, ainsi que la
manipulation des matières dangereuses et le recyclage réalisé.
Dans le but d’assurer une récupération des composants sans difficulté, l’entreprise a fait
le choix de ne pas utiliser de colle ou de soudure entre différents matériaux, au profit de
vis ou de clips lui permettant ainsi d’être en mesure de réutiliser ou de recycler certains
composants.
Une fois les différents axes définis, les Services Marketing et R&D vont déterminer
le(s)quel(s) des six critères seront privilégiés pour l’éco-conception d’un produit ou
d’une gramme de produits en fonction de la demande du client, du marché. Par
36
exemple, dans les pays du Nord comme la Russie, l’aspect « Performance Ressources »
est essentiel.
L’importance des critères sont également déterminés selon les préconisations internes.
En effet, SCHNEIDER ELECTRIC a obtenu il y a plus d’un an un éco-label pour ses
produits « Green Prémium » et souhaite que cette gamme représente 75% de son
Chiffre d’Affaires.
Ce label permet au Groupe d’obtenir un avantage concurrentiel certain. En effet, sur le
marché des automates industriels, seul SCHNEIDER ELECTRIC a su regrouper dans
ses produits « Green Premium » les quatre premiers critères évoqués ci-dessus, à savoir
la Performance émission CO2, Performance Ressources, Profil Santé ainsi que
l’Efficacité du produit. De plus, la firme se démarque grâce à une transparence dans la
communication de ses informations aux clients.
SCHNEIDER ELECTRIC a déterminé ces six critères selon le « Principe des 5R » qui
sera développé dans le point suivant. Ce principe fait partie intégrante du concept
d’économie circulaire définit dans la première partie de ce mémoire.
b. Outils de pilotage utilisés par SCHNEIDER ELECTRIC pour évaluer les impacts
environnementaux causés par ses produits
SCHNEIDER ELECTRIC a fait le choix d’utiliser principalement deux méthodes, à
savoir le « Principe des 5R » et l’Analyse du Cycle de Vie lui permettant ainsi d’exercer
une activité plus respectueuse de l’environnement. En effet, les données obtenues grâce
à ces deux outils lui permettront de mettre en place les plans d’actions adéquates pour
améliorer leur gestion environnementale.
Principe des 5R – Design For Environment
La première méthode employée correspond à celle du « Principe des 5R » apparue en
1992, appelée aussi « Design For Environment » qui est une méthode qualitative
(Figure 9).
37
FIGURE 10 : "REPRESENTATION DU « PRINCIPE DES 5R »"
Source : Figure provenant du site Intranet de SCHNEIDER ELECTRIC traduite personnellement
La méthode « Design For Environment » peut se décomposer en plusieurs étapes.
Comme l’indique la Figure 10, les ressources naturelles sont extraites puis transformées
afin d’être utilisées pour la fabrication de nombreux produits destinés à la vente.
Il s’agit de faire intervenir le Service « maintenance préventive » sur site client, c’est-à-
dire directement chez l’utilisateur du produit afin de le remettre en état. Il peut
également y avoir certaines réparations qui sont effectuées sur des sites SCHNEIDER
ELECTRIC, notamment aux Etats-Unis à Greensboro ou en Ardèche. Sur le site de
Carros, il n’y a que très peu de réparations.
Le site PRIVAS en Ardèche est spécialisé dans la réparation de produits
onduleurs. Ceux-ci permettent « de transformer une énergie électrique de
type continu produite par un panneau solaire en courant alternatif »
Une fois les réparations nécessaires effectuées, les produits sont restitués
à leurs utilisateurs respectifs.
La première phase du « Principe des 5R » apparait lorsque le
produit doit être réparé. SCHNEIDER ELECTRIC identifie cette
étape comme étant un « Refresh Process ».
38
Cette étape de réutilisation des produits est essentielle pour l’entreprise car elle lui
permet à la fois de réduire ses coûts de stockage et de récupérer de la trésorerie.
Une fois le produit récupéré par l’usine, un diagnostic sera réalisé afin d’identifier la
nature du dysfonctionnement. Cela permettra ainsi de savoir si le produit doit être
réparé, réutilisé ou bien recyclé.
La Réutilisation est la seconde étape du « Principe des
5R ». Il s’agit d’un processus de récupération des produits
avant qu’ils ne soient hors d’usage. Cela permet ainsi à
SCHNEIDER ELECTRIC de les réintroduire sur le marché
suite à un entretien et un nettoyage minimal. Ce système
permet de réduire le nombre de produits « scrapés », jetés
et ainsi d’accroitre leur durée de vie.
Cette phase concerne également et surtout des produits
neufs mais obsolètes présents en stocks. En effet, ceux-ci
seront difficilement achetés par les utilisateurs européens.
Ils seront donc vendus à des prix très attractifs sur d’autres
marchés tels que l’Afrique qui est un pays moins
développé technologiquement que les pays d’Europe.
Au sein du processus de fabrication des produits,
SCHNEIDER ELECTRIC met en place un processus de
réintroduction de certains matériaux. Ainsi, en 2015, 1000
tonnes de déchets thermoplastiques ont pu être réutilisés.
La troisième phase du « Prinicpe des 5R » correspond à
l’étape de rénovation des produits. Il s’agit d’un processus de
remise à neuf des produits grâce au remplacement ou à la
réparation de nombreuses pièces ou composants défectueux.
39
Un second processus (correspondant à la quatrième étape du « Design For
Environment ») a ensuite été mis en œuvre au sein du Groupe. Il s’agit d’un processus
de ré-industrialisation qui correspond au démontage d’un produit et à la récupération de
pièces secondaires réutilisables pour d’autres produits. Ces pièces ou sous-ensembles
(assemblage de différentes pièces) sont utilisés par SCHNEIDER ELECTRIC comme
pièces de rechange pour la maintenance préventive. Cela concerne notamment les
composants obsolètes qui ne sont plus fabriqués et dont certains produits en contiennent
encore.
Analyse du Cycle de Vie d’un produit
La seconde méthode appliquée par l’entreprise est l’Analyse du Cycle de Vie des
produits datant également de 1992. Il s’agit cette fois-ci d’une méthode quantitative.
SCHNEIDER ELECTRIC participe au Programme
ECOPASSPORT (PEP) créé par l’Association PEP car celle-
ci est spécialisée dans l’ACV. Ce programme définit les
Enfin, la dernière étape de ce Principe correspond au
recyclage qui consiste à la récupération de certaines
matières telles que le cuivre, l’aluminium qui seront ensuite
valorisés par l’intermédiaire d’un recycleur, comme par
exemple VEOLIA. Concernant les cartes électroniques,
celles-ci sont envoyées à des sous-traitants, grâce à des
partenariats réalisés avec UMICORE et MORPHOSIS qui
ont pour mission d’extraire les matières telles que l’or et
l’argent de ces cartes.
Un programme de vente des déchets appelé « Waste
Monetization » a été élaboré par l’entreprise en 2015. Ce
programme consiste à vendre 100% des déchets
métalliques et thermoplastiques. SCHNEIDER ELECTRIC
a ainsi été nommé leader régional pour la gestion de ses
déchets.
40
règles d’élaboration des ACV, les indicateurs à communiquer mais également la
manière de vérifier la pertinence des données fournies par les entreprises. Ceci ajoute
donc pour un critère de qualité aux produits, ce qui est favorable pour SCHNEIDER
ELECTRIC car cela favorise l’image de ses produits.
La méthodologie de l’ACV ayant été décrite dans la première partie, il convient dans
cette seconde partie d’expliciter la manière dont procède l’entreprise SCHNEIDER
ELECTRIC pour réaliser cette analyse.
Pour cela, nous illustrerons leur procédé grâce au produit MIRANO M580 fabriqué sur
le site de Carros.
Dans un premier temps, SCHNEIDER ELECTRIC décrit le
produit. « Product overview »
Dans ce cas précis, il s’agit d’un produit finis Modicon M580 haut
de gamme. Il est le premier contrôleur d’automatisme
programmable ePAC-Ethernet au monde, c’est-à-dire qu’il peut
être utilisé à distance. Il a été développé à partir des dernières
innovations technologiques, ce qui permet à l’entreprise de
répondre au mieux aux besoins de ses clients. SCHNEIDER
ELECTRIC apporte également une transparence opérationnelle car
l’utilisateur à la possibilité d’ouvrir facilement le produit.
La référence de ce produit est BMEP584040. Celle-ci sera utilisée pour son ACV.
Les impacts environnementaux causés par ce produit sont similaires aux autres produits
de la gamme MIRANO car ceux-ci sont développés avec des technologies identiques.
L’analyse environnementale a été réalisée en conformité avec la norme ISO 14 040.
Dans un second temps, il s’agit de décrire les matériaux dont le produit est composé.
« Constituent materials »
La gamme de produits M580 pèse environ 800 grammes avec l’emballage. Le produit
en lui-même, c’est-à-dire la référence BMEP584040 a un poids de 795 grammes.
Modicon M580
41
La Figue 11 ci-dessous correspond aux pourcentages de matières qui constituent le
produit.
FIGURE 11 : "MATIERES CONTENUES DANS LE PRODUIT M580"
Source : Traduction personnelle issus de « Product Environmental Profile, Automation Platform Modicon
M580 », SCHNEIDER ELECTRIC, 2015
Les produits de cette gamme sont conçus en conformité avec les exigences de la
directive RoHS qui est la Directive Européenne 2002/95/EC du 27 Janvier 2003. Celle-
ci stipule que les produits fabriqués ne doivent pas contenir, ou seulement en
proportions autorisées, les substances dangereuses comme le plomb, le mercure, les
retardateurs de flamme etc. « Substance assessment »
Dans le but de respecter la déclaration REACH, SCHNEIDER ELECTRIC met à
disposition de ses clients un lien internet « Green Premium website » onglet « Check
your product » dans lequel il suffit de renseigner la référence du produit, soit
BMEP584040 pour notre exemple afin d’obtenir en détail les substances contenues par
le produit.
Les prochaines étapes correspondent à celles de l’Analyse du Cycle de Vie du produit
BMEP584040. Ces diverses phases ont été présentées dans la première partie de ce
mémoire.
42
« Manufacturing », Fabrication : La gamme de produits M580 est fabriquée sur un site
de production SCHNEIDER ELECTRIC sur lequel un système de management
environnemental certifié ISO 14 001 a été établie.
« Distribution », Distribution : Le poids et le volume de l’emballage ont été optimisés
sur la base de la Directive emballage de l’Union Européenne. Le poids de l’emballage
du produit M580 est de 57 grammes. Il se compose de 8 grammes de papier et de 49
grammes de carton.
Les flux de distribution des produits sont optimisés par l’implantation de centres locaux
de distribution proches des zones de marché.
« Use », Utilisation : Les produits de la gamme M580 ne génèrent pas de pollution de
l’environnement (bruit, émissions) nécessitant des mesures de précaution particulières
en utilisation standard.
Concernant la consommation d’énergie électrique, celle-ci varie selon les conditions
dans lesquelles le produit est installé et utilisé. La puissance électrique consommée par
la gamme M580 dispose de deux modes différents : 21,6 W en mode actif et 0 W en
mode off pour la référence BMEP584040.
« End of life », Fin de vie : Les produits de la gamme M580 ont été optimisés afin de
réduire la quantité de déchets et de permettre la récupération des composants et des
matériaux. Cette gamme de produit contient des condensateurs électrolytiques et des
cartes électroniques qui doivent être retirés des déchets afin d’optimiser le traitement de
fin de vie par des traitements spéciaux.
L’emplacement des différents matériaux sont indiqués dans la Fiche de Fin de Vie du
produit (Figure 12). Cette décomposition permet à SCHNEIDER ELECTRIC
d’informer son partenaire MORPHOSIS sur les matériaux qu’il est en mesure de
récupérer sur le produit.
43
FIGURE 12 : "IDENTIFICATION ET LOCALISATION DES COMPOSANTS POUVANT ETRE RECYCLES"
Source : « Product End-of-Life Instructions, M580 », SCHNEIDER ELECTRIC, 2015
Le projet ECO’ DEEE qui est un projet dédié à l’éco-conception des produits
électriques et électroniques visant à réduire ces déchets définit une méthodologie du
calcul du taux de recyclabilité de ce type d’équipements. Ce projet est soutenu par
l’Agence De l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie (ADEME) et est composé
de cinq partenaires dont SCHNEIDER ELECTRIC fait partie.
Ainsi, le potentiel de recyclabilité du produit MIRANO est évalué à 73,2 %.
Comme cela est décrit dans la méthode de calcul, version V1 du 20 septembre 2008, ce
ratio ne prend seulement en compte les matières plastiques et métalliques car celles-ci
font partie d’un processus de recyclage des déchets industriels.
44
« Environmental impacts », Impacts environnementaux : L’évaluation du cycle de vie a
été réalisée selon les différentes phases du cycle de vie suivantes :
- Matériaux et fabrication (M) : ce que la fabrication et le montage du produit va
consommer en énergie
- Distribution (D) : rejet émis par les camions lors des livraisons
- Installation (I) : ce que l’installation du produit va impliquer comme
consommation d’énergie, notamment si elle nécessite l’utilisation d’outillages
- Utilisation (U) : ce que le produit va consommer en énergie tout au long de sa
durée de vie
- Fin de vie (E).
Il s’agit désormais d’énoncer les différents critères d’analyse :
- Le calcul est réalisé pour la référence BMEP584040
- L’emballage du produit est inclus dans l’analyse
- Installation des composants : pas de composants spéciaux inclus
La durée de vie du produit est de 10 ans, la puissance consommée est de 21,6 W
pendant 48% du temps, le mode off utilise 0 W pour le reste du temps, soit 52%.
Le modèle d’énergie électrique utilisé pour le calcul est le modèle européen.
Un tableau (Figure 13) réalisé grâce au logiciel EIME (Environmental Information and
Management Explorer) présente les différents impacts environnementaux causés par le
produit BMEP584040.
Ce tableau est actuellement composé de 10 indicateurs. Néanmoins SCHNEIDER
ELECTRIC travaille sur ce sujet afin d’être en mesure de présenter 7 nouveaux
indicateurs à ses clients dans le but d’anticiper la mise en place d’une nouvelle norme
concernant les produits électriques dédiés aux bâtiments.
Pour réaliser cette ACV des produits, SCHNEIDER ELECTRIC utilise le logiciel
EIME version 5.3. Il s’agit d’un outil permettant d’aider l’entreprise à concevoir des
produits plus respectueux de l’environnement grâce à un choix optimal de matériaux.
45
En effet, ce logiciel contient une base de données du CODDE (Centre de compétences
en Eco-conception et Développement Durable) de Février 2013 portant essentiellement
sur des matériaux et procédés permettant ainsi à la firme d’évaluer l’impact qu’un
produit engendre sur l’environnement tout au long de son cycle de vie. Il permet
également d’informer l’entreprise sur la conformité des matériaux, substances à la
réglementation et aide à identifier les points faibles des produits.
FIGURE 13 : "IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX CAUSES PAR LE PRODUIT M580"
Source : Traduction personnelle issus de « Product Environmental Profile, Automation Platform Modicon
M580 », SCHNEIDER ELECTRIC, 2015
La phase d’utilisation (U) est la phase du cycle de vie qui génère l’impact le plus
important sur l’ensemble des indicateurs. Pour réduire au maximum ces dommages,
l’entreprise intégre dans cette gamme de produit les composants de dernière génération
qui sont plus petits et permettent de réduire la consommation d’énergie.
46
CONCLUSION
L’étude des différentes stratégies environnementales a permis de mettre en évidence
l’utilisation de types de Contrôle de Gestion Environnemental divergents selon les
stratégies adoptées par les organisations. En effet, il a été observé que les entreprises
ayant mis en place une stratégie axée sur le développement durable ont tendance à
développer un système de CGE interactif (Simons, 1994). Celui-ci peut avoir différents
rôles, à savoir un rôle d’éco-concepteur, d’éco-institutionnel ou encore d’éco-
gestionnaire ou éco-éducateur.
L’objectif de ce mémoire est de déterminer s’il est pertinent pour une entreprise
industrielle d’utiliser un Contrôle de Gestion Environnemental interactif de type éco-
concepteur.
La revue de littérature étudiée mentionne que le CGE éco-concepteur est l’un des types
de CGE interactif le plus pertinent (Renaud, 2015) et le plus efficace pour une
entreprise industrielle car celui-ci est axé sur la réduction des impacts
environnementaux grâce à l’utilisation de différents outils de pilotage tels que l’ACV
des produits.
L’éco-conception consiste ainsi à prendre en compte chacune des étapes du cycle de vie
d’un produit, de l’extraction des matières premières au recyclage du produit.
Néanmoins, la simple utilisation d’un CGE interactif éco-concepteur est insuffisante. En
effet, O’Reilly et Tushman (2004) identifient certaines faiblesses de ce système et
utilisent alors le terme de CGE ambidextre afin de pallier ces lacunes. Il s’agit ainsi
d’élaborer un CGE diagnostique et un CGE interactif afin d’obtenir un système complet
et performant.
L’étude de la société SCHNEIDER ELECTRIC confirme la théorie de ces auteurs. En
effet, la firme ayant défini une politique de développement durable ambitieuse a élaboré
à la fois un système de CGE diagnostique lui permettant de diffuser des informations
47
aux parties prenantes internes et externes et un CGE interactif lui apportant une aide
considérable pour la mise en œuvre de leur stratégie environnementale.
Le CGE interactif appliqué au sein de l’entreprise est un CGE de type éco-concepteur.
Celui-ci a permis à SCHNEIDER ELECTRIC d’élaborer un programme d’éco-
conception des produits efficace et ainsi d’obtenir un écolabel sur une nouvelle gamme
de produits plus écologiques, plus respectueux de l’environnement.
L’élaboration de ce programme a nécessité principalement l’utilisation de deux outils de
pilotage, à savoir le « Principe des 5R » et l’ACV assurant à l’entreprise une meilleure
gestion de leurs ressources matérielles et financières ainsi qu’une réduction des
dommages environnementaux.
Ces différents outils sont ainsi essentiels pour SCHNEIDER ELECTRIC car ils mettent
en évidence les nombreux impacts environnementaux causés par leur activité. Ils lui
permettent également de mettre en place divers plans d’actions et d’effectuer des
analyses supplémentaires telles que la valorisation des déchets, c’est-à-dire d’effectuer
une répartition des coûts matières, des coûts systèmes et des coûts énergétiques.
Il convient alors de se demander dans quelle mesure l’amélioration de la performance
environnementale permet d’accroitre la performance financière d’une entreprise.
48
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http://www.panneaux-solaires-photovoltaiques.info/photovoltaique.nsf/Pages/onduleur-
photovoltaique
52
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ...............................................................................................................................................
LISTE DES ABREVIATIONS .............................................................................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................................................... 1
PARTIE 1. UN CONTRÔLE DE GESTION ENVIRONNEMENTAL EN ACCORD AVEC UNE STRATEGIE TOURNEE VERS L’ENVIRONNEMENT ............................................................................. 5
1. Les stratégies environnementales, piliers du Contrôle de Gestion
Environnemental ......................................................................................................................................... 5
a. Diverses stratégies environnementales peuvent être adoptées… ……………………...6
b. … Traduisant ainsi des niveaux d'engagement différents pour l'environnement .8
2. Emergence de différents types de Contrôle de Gestion Environnemental .............. 10
a. Les principaux leviers de contrôle de SIMONS …………………………………………….…10
b. La configuration Eco-Concepteur du Contrôle de Gestion Environnemental Interactif …………………………………………………………………………………………………………………….15
c. Un CGE interactif insuffisant pour les organisations ……………………………….……...24
PARTIE 2. IMPLICATION DE SCHNEIDER ELECTRIC DANS LA GESTION ENVIRONNEMENTALE .................................................................................................................................... 26
1. Le secteur industriel propice à la prise en considération de l’environnement ..... 26
2. Utilisation d’un Contrôle de Gestion Environnemental Eco-Concepteur ................. 32
a. Un programme d'éco-conception efficace ……………………………………………….……..34
b. Outils de pilotage utilisés par SCHNEIDER ELECTRIC pour évaluer les impacts environnementaux causés par ses produits ……………………………………………………………..…..36
CONCLUSION ........................................................................................................................................................ 46
BIBLIOGRAPHIE - WEBOGRAPHIE ......................................................................................................... 48
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................................ 52
53
Les différents aspects du Contrôle de Gestion Environnemental pour les entreprises
industrielles
La prise en considération des impacts environnementaux et la mise en place de nouvelles
normes environnementales encouragent les entreprises à élaborer un système de Contrôle de
Gestion Environnemental (CGE). Il convient donc pour les entreprises de déterminer le type
de CGE qui sera le plus pertinent en fonction de la stratégie environnementale définie
préalablement. Les entreprises industrielles optent majoritairement pour des systèmes de
CGE interactif avec la mise en œuvre d’un programme d’éco-conception et l’utilisation de
l’outil de pilotage appelé Analyse du Cycle de Vie des produits.
Mots-Clés : Contrôle de Gestion Environnemental (CGE), entreprise industrielle, CGE
interactif, éco-conception, Analyse du Cycle de Vie
The different aspects of Environmental Management Controls for industrial
companies
The consideration of environmental impacts and the implementation of new environmental
norms encourage companies to develop an Environmental Management Accounting System
(EMA). It is therefore necessary for companies to determine the type of EMA will be most
relevant in terms of environmental strategy previously defined. Manufacturing companies
are opting mostly for interactive CGE systems with the implementation of an eco-design
and to use the management tool called Life Cycle Assessment of the product.
Keywords : Environmental Management Accounting (EMA), manufacturing company,
EMA interactive, eco-design, Life Cycle Assessment
Master Sciences du Management : CCFP
Spécialité « Conseil-Audit-Contrôle » (C.A.C.)
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion - Université de la Méditerranée
14 Avenue Jules ferry 13100 Aix-en-Provence
Tel. : 0033(0)4 42 91 48 34
Email : beatrice.becaas@univ [email protected]
