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UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIÉTÉ
MENTION : ÉCONOMIE
GRADE : Master Professionnel
Parcours : Entreprise – Coopérative - Association
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de
Master Professionnel en Entreprise – Coopérative - Association
Soutenu publiquement le 14 septembre 2017
Présenté par : RANDRIANARIVELO Ravalitsilavina Cédric
Membres du jury
Président du jury : Monsieur RAMAROMANANA ANDRIAMAHEFAZAFY Fanomezantsoa
Maître de Conférences des Universités
Examinateur : Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin
Maître de Conférences des Universités
Encadreur : Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne
Maître de Conférences des Universités
LES ENJEUX DE L’INFORMATISATION DE
LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES
COMPÉTENCES : CAS TSINGY TECHNOLOGIES
i
REMERCIEMENTS
Avant tout, je rends grâce à DIEU qui m’a donné la santé, la force et le temps pour réaliser ce
mémoire.
Ce mémoire n’aurait pu être mené à terme sans la contribution et la collaboration de plusieurs
personnes. Ainsi en ces lignes, je tiens à exprimer ma gratitude et mes sincères remerciements :
À Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
À Monsieur RAKOTO Olivaniaina David, Maître de Conférences, Responsable de Domaine
Sciences de la société ;
À Monsieur RAMAROMANANA Andriamahefazafy Fanomezantsoa, Maître de Conférences,
Chef de Département Mention Économie ;
À Monsieur RATOVONJANAHARY Herizo d’avoir accepté de m’accueillir au sein de la
société Tsingy Technologies ;
À tout le corps enseignant et le personnel administratif de la Mention Économie.
Je tiens à remercier tout particulièrement, Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY
Corinne, Maître de Conférences, Chef de Département Mention Gestion ; mon encadreur pédagogique,
pour les conseils qu’elle m’a prodigué ainsi que la patience et la compréhension qu’elle a fait preuve
tout au long de l’élaboration du présent mémoire.
Je tiens aussi à exprimer ma gratitude à ma famille et à tous ceux qui de près ou de loin ont
contribué à l’élaboration de ce mémoire.
Je dédie ce mémoire à ma source d’inspiration, Mc Lain, qui m’a soutenu jusqu’à
l’aboutissement de ce travail.
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ...................................................................................................................................... i
SOMMAIRE ................................................................................................................................................ ii
LISTE DES ABRÉVIATIONS ..................................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................. iv
LISTE DES SCHÉMAS ................................................................................................................................v
INTRODUCTION GÉNÉRALE ......................................................................................................................1
PREMIÈRE PARTIE : CADRE MÉTHODOLOGIQUE .................................................................................3
Chapitre 1 : Méthodologie d’approche ..................................................................................................5
Section 1 – Choix de la zone d’étude ..................................................................................... 5
Section 2 - Approche théorique ............................................................................................ 14
Chapitre 2 : Méthodologie de recherche .............................................................................................. 26
Section 1 - Démarche méthodologique ................................................................................ 26
Section 2 - Méthodes de collecte et d’analyse des données ................................................. 28
DEUXIÈME PARTIE : RÉSULTATS.......................................................................................................... 33
Chapitre 1 : Résultats de l’observation ................................................................................................ 35
Section 1 - L'existence de plusieurs outils de la GPEC ........................................................ 35
Section 2 – L’exploitation des informations sur les salariés ................................................ 40
Chapitre 2 : Résultats de l’enquête....................................................................................................... 41
Section 1 - La connaissance du poste et l’accès aux informations ....................................... 41
Section 2 – Le Plan de formation ......................................................................................... 43
Section 3 – L’autoévaluation et le plan de carrière .............................................................. 45
Chapitre 3 : Résultats des entretiens .................................................................................................... 48
Section 1 - Entretien auprès du responsable des ressources humaines ................................ 48
Section 2 – Entretiens auprès des autres responsables ........................................................ 49
TROISIÈME PARTIE : DISCUSSIONS ET SUGGESTIONS ...................................................................... 52
Chapitre 1 : Discussions ........................................................................................................................ 54
Section 1 - Forces et Faiblesses............................................................................................ 54
Section 2 - Opportunités et Menaces .................................................................................... 58
Chapitre 2 : Suggestions et validation des hypothèses ........................................................................ 60
Section 1 - Proposition de solutions ..................................................................................... 60
Section 2 - Validation des hypothèses .................................................................................. 64
CONCLUSION GÉNÉRALE ........................................................................................................................ 68
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... vi
LISTE DES ANNEXES .............................................................................................................................. vii
iii
LISTE DES ABRÉVIATIONS
CÉREQ : Centre d'Études et de Recherches sur les Qualifications
DRP : Disaster Recovery Plan
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH : Gestion des Ressources Humaines
HPI : Hogan Personality Inventory
MBTI : MYERS-BRIGGS Type Indicator
PRA : Plan de Reprise d'Activité
SEO : Search Engine Optimization
SIRH : Système d'Information de gestion des Ressources Humaines
SSII ou SS2I : Société de Services en Ingénierie Informatique
SWOT : Strenghs Weaknesses Opportunities Threats
TIC : Technologies de l'Information et de la Communication
W3C : World Wide Web Consortium
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Connaissance de l’intitulé du poste……………………………………………....41
Tableau 2 : Connaissance de la description du poste et des attributions……………………..41
Tableau 3 : Connaissance des objectifs……………………………………………………….42
Tableau 4 : Mise à jour de la fiche descriptive de poste……………………………………...42
Tableau 5 : Facilité d’accès aux informations………………………………………………...42
Tableau 6 : Salariés ayant reçu au moins une formation……………………………………..43
Tableau 7 : Salariés ayant reçu une formation avant la prise de fonction…………………….43
Tableau 8 : Salariés ayant reçu une formation qu’ils ont demandée lors de l’évaluation
annuelle……………………………………………………………………………….............………..44
Tableau 9 : Pertinence des formations………………………………………………………..44
Tableau 10 : Connaissance des salariés quant aux formations dont ils ont besoin…………...45
Tableau 11 : Capacité d’autoévaluation………………………………………………………45
Tableau 12 : Connaissance des pistes de progrès…………………………………………….46
Tableau 13 : Connaissance des points forts…………………………………………………..46
Tableau 14 : Aspiration à un poste à responsabilité…………………………………………..47
Tableau 15 : Répartition des salariés ayant postulé pour un poste en interne………………..47
Tableau 16 : Connaissance des salariés du poste correspondant à ses compétences et ses
qualités……………………………………………………………..............…………………………..47
v
LISTE DES SCHÉMAS
Schéma 1 : Organigramme de la société Tsingy Technologies………………………………..7
Schéma 2 : La représentation du test de personnalité d’EYSENCK…………………………21
Schéma 3 : Répartition de la connaissance de la description du poste et des attributions……41
Schéma 4 : Répartition de la mise à jour des fiches descriptives de poste…………………...42
Schéma 5 : Facilité d’accès aux informations concernant le salarié………………….............42
Schéma 6 : Répartition des salariés qui ont reçu au moins une formations…………………..43
Schéma 7 : Répartition des salariés qui ont reçu une formation avant leur prise de fonction..43
Schéma 8 : Répartition des salariés qui ont reçu une formation qu’ils ont demandée lors de
l’évaluation annuelle…………………...................................................................................................44
Schéma 9 : Pertinence des formations…………………..........................................................44
Schéma 10 : Connaissance des formations dont les salariés ont besoin………………….......45
Schéma 11 : Capacité d’autoévaluation des salariés………………….....................................45
Schéma 12 : Connaissance des salariés de leurs pistes de progrès…………………...............46
Schéma 13 : Connaissance des salariés de leurs points forts………………….......................46
Schéma 14 : Aspiration à un poste à responsabilité…………………......................................47
Schéma 15 : Répartition des salariés ayant déjà postulé pour un poste en interne...................47
Schéma 16 : Connaissance des salariés du poste correspondant à ses compétences et ses
qualités....................................................................................................................................................47
1
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Au centre des Ressources Humaines depuis un certain nombre d’années, la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ou GPEC, est devenue maintenant l’une des pierres
angulaires sur laquelle se fonde la vie de l’entreprise et la carrière professionnelle des salariés. Si
auparavant les entreprises priorisaient essentiellement les résultats financiers, on note actuellement un
revirement de la situation étant donné qu’elles accordent maintenant un intérêt de plus en plus
grandissant au capital humain. Cela s’explique par le fait qu’avec la mondialisation et la concurrence
ou encore avec la difficulté à gérer et à prévoir la planification des besoins des entreprises, celles-ci
sont contraintes de reconsidérer l’importance du « facteur humain ». En effet, l’acteur premier qui
permet aux entreprises de rester performantes tout en étant réactives est bien sûr leur personnel. De
plus, pour déterminer le poids d’une entreprise, l’évaluation du capital immatériel, incluant les
compétences, vient, de nos jours, s’ajouter aux résultats financiers.
Avec l’évolution exponentielle du domaine informatique, le couplage de la GPEC avec
l’informatisation et les Technologies de l’Information et de la Communication mérite actuellement une
analyse plus poussée. Si l’importance du système d’information et du système informatique n’est plus
à démontrer, les avantages que ces derniers peuvent apporter à la GPEC se trouvent encore au centre
de bien de débats. La question se pose pour beaucoup étant donné que l’univers de l’informatique, qui
est majoritairement technique, ne semble pas se montrer, de premier abord, compatible avec celui de la
GPEC, qui est plus humain. C'est par rapport à ce contexte que nous avons choisi le thème : "Les
enjeux de l'informatisation de la Gestion Prévisionnelle des Compétences et des Emplois."
Si l'informatisation en entreprise a fait déjà ses preuves dans beaucoup de domaines, allant de
celui lié au marketing en passant par celui des finances, les véritables avantages qu'elle pourrait
apporter à la GPEC demeurent encore flous. De cet état de fait découle la problématique qui est à la
source de ce mémoire : « quels sont les enjeux de l'informatisation dans la Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences ? ».
Parmi les nombreux domaines auxquels la GPEC s'intéresse, celui de l'évaluation du capital
humain, notamment celui des compétences, de l'élaboration de plan de formation ainsi que celui de la
gestion du plan de carrière sont considérés comme faisant partie des plus importants. C'est par rapport
à cette importance que nous avons choisi les trois hypothèses qui seront à valider dans le cadre de la
2
présente étude. La première d’entre elles suppose que « l'informatisation contribue à apporter plus
d’efficacité à la GPEC dans l’évaluation des salariés ». La seconde, elle, suppose que «
l'informatisation contribue à la mise en place d'un plan de formation approprié ». Enfin, la troisième
hypothèse suppose que « l'informatisation contribue à la mise en place d’un plan de gestion de carrière
adéquat ».
Cet écrit s’articule autour de trois grandes parties. La première partie concerne le cadre
méthodologique de l’étude et comprend, outre la présentation de l’entreprise d’accueil et des différents
concepts théoriques sur la GPEC, les démarches méthodologiques qui ont été mises en œuvre, que ce
soit pour la collecte ou pour l’analyse des données. La deuxième partie se focalise surtout sur les
résultats obtenus à partir des enquêtes et des entretiens. Enfin, la troisième et dernière partie s’articule
essentiellement sur l’interprétation des informations récoltées dans l’optique de valider les théories,
mais surtout pour en tirer des solutions pouvant améliorer la GPEC au sein d’une entreprise.
3
PREMIÈRE PARTIE :
CADRE MÉTHODOLOGIQUE
4
Avant de nous lancer dans la décortication et l’analyse des informations que nous avons pu
collecter, il est intéressant de commencer cet écrit par une entame qui se veut un peu plus théorique,
cela dans l’optique de permettre une meilleure compréhension de l’étude qui a été menée et des
différentes méthodes et techniques qui ont été utilisées.
Le titre « cadre méthodologique » est assez évocateur de ce qui sera abordé dans cette
première partie centrée surtout sur la mise en avant des différentes théories et méthodologies qui
serviront de base pour l’élaboration de l’analyse qui sera présentée par la suite.
En plus de la présentation de l’entreprise d’accueil et l’exposition de la raison du choix de la
zone d’étude, le concept ainsi que les différentes théories relatives à la GPEC et à l’informatisation en
entreprise seront les principaux sujets relatés dans le premier chapitre.
Le deuxième chapitre, quant à lui, concernera la méthodologie de recherche appliquée. Il y
sera question, outre la présentation de démarche méthodologique adoptée, des méthodes de collecte et
d’analyse des données utilisées.
5
Chapitre 1 : Méthodologie d’approche
Ce premier chapitre se divise en deux sections. La première concerne le choix de la zone
d’étude, dans laquelle nous présenterons l’établissement d’accueil ainsi que les différentes raisons
ayant motivé notre choix par rapport à la zone d’étude. La seconde se focalisera sur les approches
théoriques.
Section 1 – Choix de la zone d’étude
Dans le but de bien délimiter le cadre faisant l’objet de l’étude, cette section présentera la
société Tsingy Technologies ainsi que la raison du choix de la zone d’étude.
1.1 – Présentation de l’établissement d’accueil
Créée en 2006, la société Tsingy Technologies a plus dix ans d'expérience dans le domaine de
la création de sites web et compte plus de 600 réalisations jusqu’à présent.
1.1.1 - Tsingy Technologies, une société surfant sur la vague de la délocalisation
Avec l’augmentation des demandes dans le domaine de l’informatique, le fait que les grands
pays développés délocalisent leurs projets dans les pays moyennement développés ou en voie de
développement n’est actuellement plus une surprise. En effet, en optant pour l’outsourcing, ils peuvent
avoir accès à une main-d’œuvre à un coût moindre. Choix d’autant plus justifié car les ressources dans
les pays en voie de développement, tout en proposant un tarif raisonnable, se révèlent être très
compétitives au niveau des compétences.
Suite à cette recrudescence des demandes provenant de l’étranger dans le domaine de
l’informatique, Madagascar, s’est vue devenir, depuis quelques années, le théâtre de la création de
nouvelles entreprises de services du numérique. La société Tsingy Technologies fait partie de ces
startups malgaches qui ont su profiter de l'envol du phénomène des Technologies de l'Information et
de la Communication et qui ont grandi avec pour finalement appartenir maintenant au fleuron des
entreprises de services du numérique du pays.
6
La délocalisation des projets provenant de l’étranger a aussi rencontré de plus en plus de
succès grâce à l’augmentation de plateformes de micro-travail. Ces derniers, bien qu’initialement
destinées à mettre en avant des offres pour la réalisation de tâches relativement simples, commencent à
contenir des offres pour la mise en place de projets plus conséquents.
Maintenant, elle figure parmi les entreprises malgaches qui ont su tirer parti de l’outsourcing.
En effet, bien que la société Tsingy Technologies traite des projets nationaux, l’essentiel de ses projets
proviennent de l’extérieur. Forte d’une équipe dynamique et expérimentée, elle a su se tailler une part
de choix sur le marché de l’informatique bien que la concurrence commence à s’y faire de plus en plus
rude.
7
1.1.2 – Organigramme
Schéma 1 - L’organigramme de la société Tsingy Technologies
Source : Tsingy Technologies
GERANT
Responsable pôle Développement
Chef d'équipe de développement
applicatif
Développeurs applicatifs (4)
Chef d'équipe de développement
web
Développeurs web (6)
Responsable Technique
Administrateur de base de données
(1)
Administrateurs système (2)
Administrateur réseaux (1)
Responsable projets
Chefs de projet (3)
Responsable pôle Rédaction de
contenu
Rédacteurs de contenu (6)
Correcteurs de contenu (3)
Experts SEO (2)
Responsable des Ressources Humaines
8
1.1.3 - Valeurs
La société Tsingy Technologies, comme toute autre entreprise, prône des valeurs qui lui sont
propres et qu'elle met un point d'honneur à respecter pour chaque projet.
1.1.3.1 - La créativité
La société Tsingy Technologies veille à ce que chaque projet soit unique et original. Grâce à
son expérience dans le domaine de la création de sites web, elle est à même d'imaginer un concept qui
renouvelle chaque projet ajoutant ainsi une touche qui fait qu'aucune des réalisations ne se ressemble.
1.1.3.2 - L'efficacité
Le respect des délais de livraison proposés aux clients fait partie des règles de la société
Tsingy Technologies. Chaque projet obéit à un planning bien défini et qui est établi d'un commun
accord avec le client.
1.1.3.3 - La fiabilité
Pour assurer l’évolutivité et la compatibilité des projets web, ceux-ci doivent obéir à des normes et des
modèles de développement bien définis. La société Tsingy Technologies, veille à ce que chaque projet
respecte les normes internationales en termes de développement web (W3C,…) et est soumis à une
batterie de tests de validation avant la livraison au client.
1.1.3.4 - La disponibilité
Compte tenu du fait que la majorité des clients se trouvent à l'extérieur, chaque projet est ainsi
soumis à des décalages horaires différents. La société Tsingy Technologies s'engage à toujours mettre
à la disposition de ses clients un chef de projet dédié permettant ainsi de garder une communication
permanente tout au long du développement.
1.1.4 - Une identité reflétant la devise de la société
Tsingy Technologies est le savant mélange de deux mots : "Tsingy" ou "Tendro", signifiant
"sommet", et "Technologies" qui une fois combinés signifient "à la pointe de la technologie". Pour
beaucoup la raison du choix du nom Tsingy Technologies était au départ tout un mystère.
Ce choix n'était pourtant pas le fruit d'un hasard mais repose sur la volonté qu'a la société de
mettre en avant sa devise qui est de toujours rester au sommet de son savoir-faire par la maîtrise des
nouvelles technologies qui ne cessent d'apparaitre.
9
1.1.5 - Domaines d’activité
Compte tenu de son statut d’entreprise de services du numérique, l’activité principale de la
société Tsingy Technologies s’oriente autour du monde informatique. Au vu de la perpétuelle
évolution du monde de l’informatique, la polyvalence s’est très vite imposée comme le mot d’ordre
de la société. En effet, pour pouvoir continuer à satisfaire les besoins de ses clients et rester
compétitive par rapport à la concurrence, elle a élargi au fil des années sa palette de compétences.
Actuellement, la Société Tsingy Technologies est en mesure d’intervenir dans les branches clés de
l’informatique, à l’instar du développement web ou du développement d’applicatifs. Elle intervient
aussi dans des domaines qui ont été popularisés grâce à Internet.
1.1.5.1 - Développement de sites web et d’applicatifs
Le développement de sites web et d’applicatifs constitue le cœur de l’activité de la société
Tsingy Technologies. En dix années d’existence, elle a su entretenir un portefeuille de clients assez
conséquent. À partir du début des années 2000, les demandes en matière de développement de sites
web ont augmenté à une vitesse vertigineuse s’expliquant surtout par la vulgarisation de l’internet. Le
développement ainsi que la mise en place des sites web nécessitent un temps et des ressources assez
conséquents poussant les clients à se tourner de plus en plus vers la délocalisation de leurs projets.
1.1.5.1.1 - Création de site vitrine
Internet est devenu le meilleur moyen pour les sociétés de se faire connaître à travers les sites
dits « vitrines ». Ces derniers servent surtout à présenter une société, des produits ou des services. Le
site vitrine sert d’interface entre les clients et la société faisant référence au « commerce de
proximité ». Si l’objectif initial des sites vitrines était la présentation de la société et de ses services,
ressemblant à une plaquette commerciale, il s’élargit actuellement en favorisant le dialogue avec les
clients.
Tsingy Technologies, dans la mise en place d’un site vitrine, prend en charge le design, le
développement ainsi que l’hébergement du site et prodigue, si besoin, une formation au client lors de
la livraison.
10
1.1.5.1.2 - Site e-commerce
Connu aussi sous le nom de « site marchand », le site e-commerce représente actuellement le
moyen pour une société de vendre ses produits et services et peut vite se révéler être un support à son
activité.1
Contrairement au site vitrine, le site e-commerce est générateur de chiffre d’affaires compte
tenu du fait que le client peut directement y acheter des biens. Pour la création de sites e-commerce,
Tsingy Technologies, en plus de l’élaboration de la charte graphique, de l’hébergement et de la
formation lors de la livraison, prend en charge la mise en place de la boutique et surtout de la
sécurisation des transactions.
1.1.5.1.3 - Hébergement Web
Outre le développement de sites web, Tsingy Technologies propose aussi des offres
d’hébergement qui ont été conçues en tenant compte des différentes attentes des clients qu’ils soient
des particuliers ou des sociétés. Plusieurs packs sont proposés à savoir : le pack essentiel, le pack
essentiel +, le pack pro et le pack Entreprise.
1.1.5.1.4 - Développement d’applicatifs
Tsingy Technologies intervient dans la mise en œuvre de logiciels applicatifs, notamment en
matière de gestion de contenu. Dans le cadre d'un développement de logiciel applicatif, la société
propose des solutions sur mesure correspondant aux attentes des clients. Disposant d'un pôle dédié au
développement d’applicatifs, Tsingy Technologies intervient dans l'élaboration des différents cahiers
des charges, dans l'étude, dans la conception, dans le développement ainsi que dans l'implémentation
du logiciel.
1.1.5.2 - Métiers popularisés par internet
Suite à l'évolution des Techonologies de l'Information et de la Communication, plusieurs
métiers popularisés par l'internet sont, maintenant, devenus une source d'opportunité et de perspective
économique. Consciente de cette nouvelle dynamique, Tsingy Technologies a récemment créé un
nouveau pôle spécialisé dans le domaine de la rédaction de contenu et du référencement de sites.
1.1.5.2.1 - Rédaction de contenu
Outre son activité dans le domaine de l’informatique, la société Tsingy Technologies dispose
aussi d’un pôle spécialisé dans la rédation de contenu de sites internet. Ces dernières années, la
rédaction de contenu a connu une soudaine expansion. Cela s’explique surtout par la vulgarisation de
1 « Les différents types de sites internet ». http://www.conseil-creation-web.fr/site-web-pour-quoi-
faire/differents-types-sites-internet/
11
l’internet ainsi que par l’augmentation rapide des sites web dont la rédaction des contenus nécessite un
temps et des ressources assez conséquents. La rédaction de contenu est considérée comme l’un des
premiers métiers mis en avant par l'internet. Avec l'augmentation exponentielle des sites, il était
devenu indispensable d'avoir des rédacteurs qui se chargent de les alimenter en contenu.
1.1.5.2.2 - Référencement web
Le référencement web a vu son importance croître avec l’augmentation des sites et de la
concurrence qui commence à prévaloir sur internet. Dans ce contexte, il est maintenant devenu
indispensable pour un site d’améliorer sa visibilité sur internet et de figurer parmi les premiers
résultats retournés par un moteur de recherche. Cette tendance s’explique par la volonté d’augmenter
les chances d’avoir plus de visiteurs et d’augmenter les opportunités, que ce soit en termes de notoriété
ou de génération de chiffres d’affaires, notamment pour les sites e-commerce. Tsingy Technologies
possède une équipe de professionnels du référencement maîtrisant les différents aspects du Search
Engine Optimization ou SEO qui se trouve être à la base du métier. Grâce à cette expertise, Tsingy
Technologies est en mesure de définir les actions stratégiques à appliquer pour améliorer la visibilité
d’un site et augmenter son taux d’audience.
1.2 – Raisons du choix de la zone d’étude
Si la GPEC occupe une place de choix dans la vie de la société, le besoin se fait
particulièrement sentir lors du lancement d’un projet car il est important de recruter, autant que
possible, les profils les plus adaptés à chaque poste. C’est dans cette logique que nous avons établi le
choix de la zone d’étude.
Nous nous sommes ainsi intéressés aux startups étant donné que ce sont de nouvelles
entreprises. L’importance de la GPEC est assez élevée car la recherche des profils correspondant aux
attentes de l’entreprise peut se montrer fastidieuse sans les bons outils. La GPEC se montre aussi
intéressante dans les entreprises disposant d’un large panel de métiers car elle dispose d’outils pouvant
faciliter les mobilités professionnelles ainsi que l’identification des compétences requises. C’est cette
raison qui nous a poussé à nous pencher sur le cas des entreprises de services du numérique vu qu’on
peut y trouver plusieurs métiers qui ne sont pas forcément similaires. Enfin, la GPEC se montre aussi
utile pour les entreprises qui, dans l’optique d’ajouter de nouveaux services, se décident à augmenter
leurs effectifs.
1.2.1 - Les startups, la nécessité d’une GPEC pérenne
En tant qu'entreprise nouvelle, une startup ou littéralement "une société qui démarre" éprouve
un fort besoin d'une solide stratégie de ressources humaines. Une startup, de par son potentiel, est
destinée à se développer très rapidement. Sans stratégie de ressources humaines appropriée,
12
l'entreprise peut se retrouver dans des situations qui pourraient lui être très préjudiciables. Dans le cas
d'un sureffectif, par exemple, les charges de l'entreprise seront gonflées inutilement alors que le cas
d'un sous-effectif entraînera l'augmentation des manques à gagner et peut même entraîner une perte de
marché et de clients potentiels. Il est ainsi indispensable d'asseoir dès le départ une bonne gestion des
ressources humaines en phase avec la politique de l'entreprise. La startup doit, de ce fait, se donner les
moyens grâce à la GPEC de prévoir à court, moyen et long terme les besoins en ressources humaines
pour une bonne marche des activités de l'entreprise.
Dans la même optique, il est important pour l'entreprise de pouvoir bien jauger d’une manière
simple les compétences des candidats. Pour une startup, le recrutement est une phase très importante
avec un enjeu certain, notamment pour la recherche du bon profil pour certains postes clés et des
fonctions de première importance. Le Curriculum Vitae peut souvent se montrer insuffisant pour
identifier les candidats à fort potentiel qui continueront de s'épanouir au fil des années. Il est donc
nécessaire de recourir à des méthodes d'évaluation plus poussées qui permettront d'identifier le bon
candidat sur qui l'entreprise aura à miser.
Un autre aspect très important concerne l'autoévaluation des salariés. Une startup, à cause des
contraintes en matière de budget, peut être amenée à recruter de nouveaux diplômés. Dans ce sens, il
n'est pas rare qu'une startup privilégie les candidats nouvellement diplômés dont le salaire est
moyennement élevé au détriment de ceux qui ont plus d'années d'expérience mais qui seront payés
plus chers. Il est donc très important pour l'entreprise de donner aux salariés un moyen efficace qui
leur permettront de s'autoévaluer.
Cela donne l'opportunité à chaque individu de voir son évolution au fil des années et de
redoubler d'efforts pour ce qui est des pistes de progrès. Les salariés pourront développer comme il se
doit leurs qualités professionnelles et surtout de les valoriser.
1.2.2 - Les entreprises de services du numérique, une grande diversité de métiers
Anciennement connues sous le nom de Sociétés de Services en Ingénierie Informatique (SSII
ou SS2I), les entreprises de services du numérique ont connu un grand essor à partir du début des
années 2000. Une entreprise de services du numérique abrite en son sein une multitude de métiers
différents dans des domaines tout aussi variés. Dans une entreprise de services du numérique, les
métiers liés à l'univers de la vente, par exemple, côtoient ceux de l'informatique et des ressources
humaines. De plus chaque catégorie de métier peut abriter des sous-catégories, augmentant le nombre
d'emplois. Par rapport à cela, il est primordial d'avoir une méthode qui puisse établir un référentiel des
13
différents métiers pour ensuite pouvoir proposer des offres de mobilité professionnelle répondant aux
besoins de l'entreprise.
Cette réalité implique que les compétences nécessaires à une entreprise de services du
numérique sont très nombreuses et vont bien au-delà des compétences techniques. En effet, pour
certains postes, surtout ceux à vocation commerciale, il faut par exemple avoir une bonne intelligence
émotionnelle, trait de caractère qui est difficilement, voire impossible, à évaluer à travers un
Curriculum Vitae.
Il faut, ainsi, des outils qui permettent de dresser avec le plus de précision les traits
caractéristiques de chaque individu pour n'en retenir que ceux qui entrent en adéquation avec un poste
donné.
De plus, compte tenu du fait que les entreprises de services du numérique utilisent des
technologies qui ne cessent d'évoluer et cela à une vitesse vertigineuse, les besoins en matière de
formation sont maintenant plus que justifiées. Pour rester compétitive vis-à-vis de la concurrence,
l'entreprise se doit de donner les moyens à ses salariés de rester à jour. Pour cela, les formations
proposées se doivent d'être pertinentes et cohérentes. Elles doivent permettre aux salariés de
développer leurs compétences pour répondre au mieux aux différentes attentes liées à leurs postes.
1.2.3 - Tsingy Technologies, une volonté d'élargir le domaine d'activité
Spécialisée dans le développement web, la société Tsingy Technologies souhaite actuellement
étendre la palette de ses services aux différents métiers popularisés par la vulgarisation de l'internet à
savoir la rédaction de contenu et le référencement web. Ces services regroupent des métiers
spécifiques. À titre d'exemple, la rédaction de contenu regroupe, entre autres, les métiers de rédacteur
de contenu et celui de correcteur.
La volonté de proposer de nouveaux services implique l'ajout de nouvelles compétences. En
effet, les métiers relatifs à ces deux services nécessitent des compétences spécifiques qui ne sont pas
intimement liées au monde du développement informatique. La revue de la structure de la société, par
la création d'un pôle rédaction de contenu et référencement, a aussi été indispensable entraînant la
création de nouveaux postes à pourvoir. La voie du recrutement est ainsi inévitable pour étoffer
l'effectif de la société.
14
C'est dans ce genre de situation que la GPEC, à travers ses différents outils, se montre
indispensable tant pour identifier les candidats ayant le bon profil et qui disposent d'un bon potentiel
que pour favoriser la promotion et la mobilité professionnelle interne. Startup dans le domaine des
services du numérique avec un projet d’augmentation d’effectif, la société Tsingy Technologies
répond aux différents critères qui ont motivé notre choix de la zone d’étude.
Dans cette première section portant sur la présentation de l’établissement d’accueil et de la
justification du choix de la zone d’étude, nous avons pu voir que la société Tsingy Technologies, en
tant que startup en services du numérique, possède un bon potentiel d’évolution compte tenu du fait
qu’elle occupe une bonne position vis-à-vis de la concurrence et que les métiers liés à l’informatique
regorgent d’opportunités notamment grâce au phénomène de la délocalisation. Affichant une volonté
d’extension l’entreprise sera amenée à connaître une restructuration et éventuellement à une
augmentation de son effectif. Pour une politique en ressources humaines efficace, il se montre
intéressant pour la société d’avoir une GPEC efficace et solide qui interviendra dans les différents
domaines liés au capital humain, allant de l’évaluation des compétences à la mise en œuvre d’un plan
de formation pertinent.
Section 2 - Approche théorique
Que ce soit la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ou l’informatisation,
ces deux domaines reposent sur des notions spécifiques qu’il est intéressant de connaître.
2.1 - Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Élément-clé de la gestion des ressources humaines, la Gestion Prévisionnelle des emplois et
des Compétences se trouve être au centre de la gestion du capital humain d’une société.
2.1.1 - Définition
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ou GPEC est une méthode qui
permet, en plus de participer à l’élaboration d’une stratégie d’entreprise globale ou sectorielle,
d’anticiper les besoins en ressources humaines d’une société à court et à moyen terme. Elle permet
aussi l’évaluation des compétences nécessaires à l’entreprise pour la réalisation de ses projets. Elle est
le garant d’une bonne adaptation de l’entreprise dans un contexte de compétitivité permanente et
d’évolution de l’environnement économique, social et juridique.2
2 CITEAU, Jean-Pierren, BAREL, Yvan. « Gestion des ressources humaines : Principes généraux et
cas pratiques », SIREY 2008
15
La GPEC est caractérisée par trois éléments-clés souvent appelés le triple A de la GPEC3 :
anticiper, analyser et ajuster. En d’autres termes la GPEC permet d’anticiper les besoins de l’entrepise
en matière de compétences et d’effectifs ; d’analyser les ressources existantes et de procéder, via un
plan d’action spécifique, à des ajustements en confrontant les besoins futurs avec les ressources
humaines existantes. 4
2.1.2 – L’utilité de la GPEC
Si la GPEC se montre utile sur bien des plans, elle est particulièrement efficace pour ce qui est
de la maîtrise des changements technologiques et économiques.5 En tant qu'outil permettant d'anticiper
les besoins en ressources humaines, la GPEC permet de réduire les difficultés liées au recrutement.
Facilitant la valorisation des compétences, qu'elles soient individuelles ou collectives, tout en
permettant le développement des qualifications des salariés via l'optimisation des dispositifs de
formation, la GPEC est le garant d'une bonne gestion des carrières et favorise la mobilité
professionnelle interne. La gestion des ressources humaines s'en trouve ainsi améliorée limitant les
risques de situations de sureffectif. La GPEC permet aussi de faire face à un problème de pyramide
des âges grâce à la possibilité de mettre en place un système de gestion de plan de carrière optimal. De
plus, la GPEC encourage les salariés à s'impliquer dans un projet d'évolution professionnelle.
2.1.3 – Les différentes étapes de la démarche de la GPEC
Selon Jean-Pierre CITEAU, « La GPEC définit donc l'essentiel de la démarche engagée par
une entreprise et l'ensemble des actions visant à assurer en permanence l'adéquation emplois-
ressources. Plus concrètement, la GPEC consiste, à partir d'une stratégie définie en termes d'objectifs,
à élaborer des plans d'actions destinés à neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives
et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emplois) et les ressources humaines (compétences
disponibles) ».6
La première étape consiste en l’identification des métiers et de leurs évolutions. Dans
l’optique de préparer les futurs besoins en ressources humaines, il est primordial de se livrer à une
étude prospective des métiers qui seront nécessaires pour l’entreprise ainsi que les différentes
compétences correspondantes. Dans cette étape, étant donné qu’actuellement les réorganisations des
3 « La GPEC : Levier d’attractivité des entreprises ». https://www.morganmckinley.fr/fr/article/la-gpec-
levier-dattractivit%C3%A9-des-entreprises 4 Levesque, Hubert. « Définition de la GPEC ». http://www.rh-experts.fr/offres-entreprises/gpec-
planification-rh/gpec-definition.html 5 Mc Lain, « Gestion des compétences et organisation en entreprise »
6 CITEAU, Jean-Pierre, BAREL, Yvan. « Gestion des ressources humaines : Principes généraux et cas
pratiques », SIREY 2008
16
entreprises se font de plus en plus fréquentes, il est intéressant de connaître l’organisation qui sera
adoptée par l’entreprise dans le futur (fusions de services, …) pour pouvoir baliser l’étude prospective.
La seconde étape consiste en l’analyse quantitative du capital humain. L’objectif de l’analyse
permet d’adapter les ressources humaines existantes aux besoins de l’entreprise à court et à moyen
terme. Plusieurs outils, à l’instar de l’entretien d’évaluation annuel, de l’organigramme ou encore de la
pyramide des âges, contribuent à l’élaboration de l’analyse. Ce dernier permet aussi de déceler les
évolutions de chaque métier et d’identifier dans la mesure du possible les éventuelles affectations
d’individus.
L’analyse peut porter sur plusieurs critères notamment :
L’étude de la pyramide des âges ;
L’évaluation de l’attrition des effectifs du personnel suite aux départs en retraite, aux
démissions et aux licenciements ;
La connaissance de la politique de promotion adoptée par l’entreprise et son application pour
pouvoir prévoir et évaluer les différentes évolutions de carrière des salariés.
La dernière étape consiste en l’analyse des écarts et en l’évaluation des compétences qui
permettent de se projeter dans le futur et d’estimer les écarts qui pourraient exister entre les besoins en
compétences de l’entreprise et les compétences existantes. Plusieurs outils, comme le référentiel de
compétences ou encore le référentiel d’emplois, interviennent dans cette étape.
2.1.4 – Les outils de la GPEC7
Dans la pratique, la GPEC se présente sous un certain nombre d'outils qui permettent de
recueillir des informations tant au niveau individuel que collectif. Ces informations pourront servir de
base pour la mise en oeuvre d'une bonne gestion des ressources humaines.8
2.1.4.1 - L'analyse de poste
Étape fondamentale, l'analyse de poste représente la première brique du processus qui va
asseoir les bases de la GPEC. Bien que les entreprises aient souvent recours à l'analyse de poste au
début du projet de GPEC, elle peut être utilisée périodiquement pour avoir une vision à jour des
différents métiers existants. Cet outil permet la connaissance parfaite des différents postes au sein de
l'entreprise.
7 « Les bases de la gestion des ressources humaines : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences ». http://www.e-rh.org/documents/baseRH1.pdf. 8 BARON, Xavier. « La GPEC en entreprise », Cahiers Français N 262
17
Il permet de connaître les informations essentielles liées à un poste donné et permet d'établir
une catégorisation des métiers. L'analyse de poste contient généralement l'intitulé du poste, le
rattachement hiérarchique, sa raison d'être ainsi que les activités principales. L'analyse de poste peut
légèrement différer selon les entreprises mais l'objectif reste le même qui est celui de connaître avec
précision les différents postes existants dans l'entreprise.
L'analyse de poste permet d'établir un état des lieux des différents postes existants tout en
donnant l'opportunité d'avoir une vision synthétique grâce à la catégorisation des métiers. Il permet
ainsi de connaître à l'avance les postes qui présentent le plus de chances d'évoluer.
2.1.4.2 - Le profil de poste
Le profil de poste regroupe les exigences, que ce soit en matière d'expérience ou de qualités,
requises pour tenir un poste. Il consiste en l'établissement, pour chaque poste, des qualifications
(niveau de formation, années d'expérience) et des qualités de personnalité qui représentera une
référence pour l'évaluation des salariés occupant le poste ou des candidats lors d'un recrutement.
Inhérent à l'analyse de poste, le profil de poste permet de mesurer les écarts des profils des salariés par
rapport au profil de référence et permet d'adapter les décisions en fonction des résultats.
Le profil de poste est matérialisé par un document homogène qui va servir de référentiel pour
l'évaluation ou le recrutement et pourra aussi servir pour la proposition d'actions d'ajustement.
2.1.4.3 - L'emploi-type ou le métier repère
Construction méthodologique conçue par le Centre d'Etudes et de Recherches sur les
Qualifications ou Céreq, l'emploi-type ou métier repère donne la possibilité d'organiser l'ensemble des
emplois existants dans une entreprise. L'emploi-type consiste en un regroupement de postes qui sont
similaires en matière de contenus d'activités et de compétences. L'emploi-type permet de mettre en
oeuvre une approche collective et prospective de la gestion des emplois. Il permet de connaître,
notamment, les postes qui, par leurs situations de travail communes, pourraient être tenus par un même
individu. L'emploi-type permet ainsi d'élaborer une base de référence qualitative qui interviendra dans
la définition de la politique de recrutement, de mobilité professionnelle et de formation de l'entreprise.
18
Bien que l'analyse des emplois-types puisse se faire suivant de nombreuses méthodes,
notamment celle dite de « Méthode Hay », elle peut être souvent être menée suivant quatre différents
axes représentatifs d'un métier. Le premier d'entre eux est la technicité qui consiste à identifier les
tâches caractéristiques qui nécessitent l'utilisation de techniques spécifiques (ex: utilisation d'appareils
de mesure, dactylographie, …). Le second axe est l'information qui consiste à identifier, dans un
métier donné, les types d'informations (recueil, transmission, traitement, création) ainsi que les types
de traitement des informations (ex: réception et transmission du courrier, rédaction de rapport
d'intervention, organisation des fiches clients, …). Le troisième axe est la communication qui regroupe
les éléments descriptifs de la structure relationnelle (interlocuteurs et types d'échanges) des personnes
qui occupent l'emploi-type. Le dernier axe est la contribution économique qui porte sur l'identification
des indicateurs qui reflètent les conséquences du travail du titulaire de l'emploi-type sur les résultats
économiques de l'entreprise.
2.1.4.4 - Le référentiel de compétences
Découlant de l'analyse de chaque poste au sein de l'entreprise, le référentiel de compétences
décrit les compétences nécessaires pour réaliser une activité donnée. Les compétences sont par la suite
hiérarchisées et regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratégique). Le
référentiel de compétences permet d'établir une base de référence exhaustive, à jour et partagée des
compétences.
La hiérarchisation d'une compétence peut varier d'une entreprise à une autre et posséder des
règles de nominations différentes mais elle contient au minimum trois niveaux : le niveau de base, le
niveau intermédiaire et le niveau final. Le niveau de base laisse entendre que la connaissance de la
compétence est partielle et se résume à une pratique occasionnelle. Le niveau intermédiaire fait
référence à une compétence dont la pratique est régulière et maîtrisée. Le niveau final, quant à lui,
signifie que la pratique de la compétence est permanente et approfondie. La compétence peut, à ce
moment-là, être transmise par le titulaire à d'autres collaborateurs.
2.1.4.5 - Le référentiel d'emplois
Pouvant être aussi être appelé référentiel d'activités ou encore cartographie des métiers, le
référentiel d'emplois consiste en un regroupement par famille professionnelle des activités qui peuvent
être rattachées à un même poste. Le référentiel d'emplois permet d'améliorer la mobilité
professionnelle car les similitudes entre différents postes sont bien identifiées. Les familles
professionnelles font référence aux grandes fonctions de l'entreprise qui sont en général la Direction
Générale, les ressources humaines, le marketing, les finances, l'achat. La liste n'est bien évidemment
pas exhaustive et peut augmenter ou diminuer d'une entreprise à une autre selon le contexte.
19
Le référentiel d'emplois consiste à établir la liste des activités et des compétences d'un métier
donné. Le référentiel comporte la famille professionnelle du métier (RH), la sous-famille (formation,
recrutement, paie, …), l'emploi-type (assistante, secrétaire, technicien, responsable), le poste
(technicien paie) et les tâches (calcul des soldes de tous comptes, …).
2.1.4.6 - L'entretien d'évaluation et la gestion des carrières
L'entretien d'évaluation et la gestion des carrières se rapportent aux différents systèmes
d'appréciation qui permettent d'évaluer la performance et le potentiel participant à la mise en oeuvre
d'une gestion anticipative des emplois et des compétences. Il se fonde sur l'entretien annuel du salarié.
L'appréciation donne l'opportunité d'identifier les potentiels d'évolution ou les difficultés d'adaptation
par rapport à un métier permettant ainsi de mettre en oeuvre les actions adaptées. L'appréciation peut,
par exemple, amener l'entreprise à octroyer des promotions, à procéder à des changements
d'affectations ou encore à procéder à un renforcement des capacités via des formations. Elle permet
aussi de mettre à jour la définition des emplois-types. De plus, elle permet au salarié de connaître ses
pistes de progrès qui lui restent à réaliser.
2.1.4.7 - Les politiques d'ajustement
L'établissement des politiques d'ajustement intervient une fois que la GPEC dans une
entreprise est mise en oeuvre. La définition des politiques d'ajustement repose sur la coordination des
différents leviers de gestion des compétences de façon anticipée :
L'évaluation des emplois et l'élaboration de la grille de classification
La détermination des salaires et de la grille de rémunération
Le recrutement
La mobilité professionnelle
La formation
La gestion des carrières
L'évaluation des personnes
Le management de l'organisation (individu, équipe, structure)
L'objectif des politiques d'ajustement est de pouvoir piloter le changement de la meilleure des
façons dans l'optique de s'assurer que les besoins de l'entreprise en ressources pour ses emplois futurs
soient toujours satisfaits. Les politiques d'ajustement reposent sur l'analyse des écarts entre les
ressources et les emplois futurs qui permettent d'en tirer des plans d'action à mettre en œuvre et
d'orienter les politiques des ressources humaines en fonction.
20
2.1.4.8 - Les tests de personnalité
Il est évident que l'appréciation des capacités d'un individu par rapport à un poste donné sur la
base seule de ses compétences techniques, de son expérience professionnelle ou encore de son niveau
d'étude est insuffisante.
La réussite du salarié dans la tenue d'un poste est, en effet, aussi conditionnée par d'autres
facteurs à l'instar de ses caractéristiques psychologiques, de ses capacités intellectuelles ou encore de
sa personnalité. C'est dans l'optique d'apprécier ces traits caractéristiques à chaque individu que
l'utilisation de tests de personnalité prend tout son sens.9
Le recours aux tests de personnalité se montre surtout intéressant lors de l'appréciation des
cadres et des postes à fonctions commerciales pour lesquelles des qualités sociales et affectives sont
particulièrement requises. Les tests de personnalité sont utilisés la plupart du temps lors du
recrutement, du développement personnel ou encore des démarches de conseil. Ils permettent aussi de
confirmer ou d'infirmer les impressions obtenues lors d'un entretien pour éviter que celles-ci ne soient
subjectives.
Du fait qu'ils sont orientés dans l'analyse et l'évaluation de la personnalité, ces tests sont
généralement réservés aux psychologues. Pour qu'un test soit valable, il se doit d'être :
fidèle, signifiant que les résultats doivent être indépendants de la personne qui fait passer le
test et obtenus sans que le candidat n'ait une désidérabilité sociale;
valide, signifiant que les informations recueillies par le test correspondent bien à ce que l'on
souhaite mesurer;
sensible, signifiant que le test doit permettre la différenciation des candidats.
Il existe un bon nombre de tests de personnalité.
2.1.4.8.1 - L'inventaire de personnalité d'EYSENCK
L'inventaire de personnalité d'EYSENCK mesure la personnalité suivant deux axes
spécifiques qui sont l'extraversion/introversion et le névrotisme/stabilité émotionnel.
Le test de personnalité d'EYSENCK est constitué par 57 questions pour lesquelles le candidat
doit répondre par OUI ou par NON.
9 LE BOTERF, Guy. « Ingénierie et évaluation des compétences », EYROLLES, 2006
21
Compte tenu du fait que ce n'est pas un test d'intelligence ni de capacité, il n'y a pas de bonnes
ou de mauvaises réponses. Une fois le test effectué, il donne trois scores qui sont :
Le "résultat de mensonge" qui reflète la désirabilité sociale du candidat. Sur 9, il permet de
mesurer le fait que le candidat ait voulu se montrer sous un jour favorable en choisissant les
réponses dans cette optique et cela même si elles ne correspondent pas à sa personnalité. Les
candidats obtenant un score de 5 ou plus ne sont pas entièrement honnêtes lors du test.
Le résultat de "E" qui mesure le degré d'extraversion. Il est sur 24.
Le résultat de "N" qui mesure le degré de névrosisme. Il est sur 24.
Schéma 2 – La représentation du test de personnalité d’EYSENCK
Source : www.leblogdesrapportshumains.fr
La représentation des résultats se fait sous la forme d'un graphique sur lequel sont reportés les
traits de personnalité. Le test se montre intéressant pour l'évaluation des candidats qui ont un risque
d'inadaptation ou de manque de réalisation de soi sur le plan professionnel.
22
2.1.4.8.2 - L'inventaire de personnalité de HOGAN
Le questionnaire psychométrique de HOGAN ou "Hogan Personnality Inventory" permet
d'analyser la personnalité pour déterminer le taux de réussite professionnelle d'un candidat à un poste.
Le test mesure 7 dimensions de la personnalité :
la stabilité émotionnelle portant notamment sur la confiance, l'estime de soi et la résistance au
stress ;
l'ambition portant notamment sur l'initiative, la compétitivité, l'intérêt pour un rôle de leader ;
la sociabilité portant notamment sur l'extraversion, la grégarité, le besoin d'interaction sociale ;
la sensibilité interpersonnelle portant notamment sur le tact, la perspicacité, les habiletés
sociales ;
la circonspection portant notamment sur la discipline personnelle, la responsabilité, le
caractère consciencieux ;
l'ouverture intellectuelle portant notamment sur l'imagination, l'audace, la créativité ;
l'ouverture au savoir portant notamment sur les préférences éducationnelles, le style
d'apprentissage, l'intérêt à se maintenir à jour tant sur le domaine technique que professionnel.
2.1.4.8.3 – Le test de personnalité SOSIE
Le test de personnalité SOSIE permet d’établir le niveau d’adéquation entre la personnalité du
candidat, l’environnement professionnel et les caractéristiques du poste. Outre les compétences
professionnelles, la réussite d’un candidat dans un poste est aussi conditionnée par ses motivations et
ses traits de personnalité. Le test de personnalité SOSIE analyse chaque individu suivant quatre axes
qui sont les dimensions personnelles, les aspirations, le travail et les échanges.
2.1.4.8.4 – L’indicateur typologique de MYERS-BRIGGS
Modèle qui a été conçu pour décrire la personnalité d’une manière détaillée, l’indicateur
typologique de MYERS-BRIGGS ou « MYERS-BRIGGS Type Indicator » permet à un individu de
mieux se connaître dans l’optique de pouvoir améliorer son développement personnel. Modèle qui n’a
pas été pensé pour classer ou juger un individu, l’indicateur typologique de MYERS-BRIGSS, s’il ne
permet pas la comparaison entre des candidats, se montre particulièrement adapté à l’orientation
professionnelle et au développement du management d’équipe.
23
Les différents items du questionnaire permettent de mettre en relief les préférences
individuelles sur quatre échelles disposant de deux pôles opposés :
La source et l’orientation de l’énergie : Extraversion (E) ou Introversion (I) ;
Les modes de perception des informations : Sensation (S) ou Intuition (N) ;
Les critères de prise de décision : Pensée (T) ou Sentiment(F) ;
Le style de vie avec lequel l’individu aborde le monde extérieur : Jugement (J) ou Perception
(P).
Sur la base de ces échelles, chaque individu est caractérisé par quatre lettres qui reflètent son
type de personnalité : Administrateur (ISTJ), Protecteur (ISFJ), Visionnaire (INFJ), Perfectionniste
(INTJ), Praticien (ISTP), Conciliateur (ISFP), Zélateur (INFP), Concepteur (INTP), Pragmatique
(ESTP), Boute-en-train (ESFP), Communicateur (ENFP), Innovateur (ENTP), Organisateur (ESTJ),
Nourricier (ESFJ), Animateur (ENFJ) ou Meneur (ENTJ).
2.2 - L’informatisation
L’informatisation en entreprise est une tendance qui a pris son essor avec la vulgarisation de
l’outil informatique. Elle revêt actuellement une importance particulière aux yeux des sociétés car elle
apporte avec elle son lot d’avantages.
2.2.1 - Définition
Dans sa définition au sens élargie, l’informatisation est l’« application des méthodes et des
moyens de l'informatique à des activités industrielles, de gestion ou de documentation. »10
L'informatisation peut ainsi être perçue comme l'introduction des différentes techniques informatiques
et des ordinateurs dans un service ou une entreprise, cela dans l'optique d'en tirer les avantages qui en
découlent, que ce soit en termes d'amélioration des traitements des tâches ou dans l'exploitation des
informations. Au sein d'une organisation, l'informatisation est le fait d'automatiser des tâches de
gestion ou un ensemble d'opérations dans l'optique d'avoir des gains en efficacité et en productivité.
D’après Michel VOLLE, « L’informatisation est le phénomène le plus important de
notre époque. »11
. L'informatisation se rapporte à deux notions qui prêtent souvent à confusion : la
notion de système informatique et celle de système d'information.
10 La Technique moderne, 1973, n° 02
11 VOLLE, Michel. « DE L’INFORMATIQUE Savoir vivre avec l’automate », Economica, 2006
24
2.2.1.1 - Le système informatique
Considéré comme la base matérielle de l'informatisation, le système informatique regroupe
tous les moyens informatiques et de télécommunication pour permettre d'élaborer, de traiter, de
stocker, d'acheminer ou encore de présenter des informations. Il peut aussi être défini comme étant
l'ensemble des moyens logiciels et matériels nécessaires pour répondre aux besoins informatiques de
l'utilisateur et de fluidifier la circulation des informations.
2.2.1.2 - Le système d’information
Le système d'information peut être défini comme étant l'ensemble des actions coordonnées de
recherche, de traitement, de distribution des informations en exploitant le système informatique.12
Le système d'information regroupe plusieurs fonctions :
La fonction décisionnelle qui correspond à la prise de décision de l'entreprise par rapport à
divers sujets (lancement de produit, revue des offres commerciales, ajustement de la politique
de gestion de ressources humaines, …) suite au recueil et à l'interprétation des informations ;
La fonction technologique (système informatique) qui regroupe les technologies mises en
place, comme les ordinateurs ou encore les réseaux informatiques ;
La fonction opérationnelle correspondant au cycle de vie des informations intégrant l'action de
collecte, de traitement, de stockage et de diffusion des informations ;
La fonction humaine qui correspond aux différents acteurs du système d'information qu'ils
soient internes à l'entreprise (salariés) ou externes (fournisseurs, partenaires, …).
2.2.2 - L'informatisation et les ressources humaines
L'informatisation des ressources humaines se traduit par l'implémentation d'un Système
d'Information de gestion des Ressources Humaines ou SIRH. Ce dernier se présente comme une
interface entre la gestion des ressources humaines et les technologies de l'information et de la
communication. S'appuyant sur un système informatique, la SIRH combine les activités de la GRH
avec les moyens fournis par les TIC, notamment l'intranet et l'internet.
12 ANGOT, Hugues. « Système d'information de l'entreprise Analyse théorique des flux d'information et
cas pratiques »
25
2.2.2.1 - L'intranet13
La vocation de l'intranet est de relier les salariés d'une entreprise grâce à l'utilisation d'un
réseau local est de faciliter leur mode de communication, leur collaboration et la gestion de leur travail
par le biais d'un simple navigateur internet. Il permet au salarié d'accéder à une unique interface et
d'accéder aux données nécessaires à son travail à partir de n'importe quel ordinateur.
2.2.2.1.1 - L’intranet de communication
L'intranet de communication permet de s'affranchir des longs délais nécessaires aux médias de
communication standard pour la communication d'informations en interne par la diffusion en ligne des
informations.
2.2.2.1.2 - L’intranet de production
L'intranet de production, par la mise en place des ressources en ligne, permet de renforcer
l'efficacité des salariés pour ce qui est de l'administration et de la gestion (demande de formation, …).
Il permet de réduire les délais et d’améliorer la qualité de traitement de certaines tâches et permet de
formaliser, de capitaliser, d'homogénéiser et d'automatiser les processus de gestion.
2.2.2.1.3 - L’intranet de professionnalisation
L'intranet de professionnalisation qui, contrairement à l'intranet de communication, peut être
destiné à un nombre restreint d'individus. Il permet de donner aux personnes concernées des
informations spécifiques (formations sur le poste de travail, calendrier de formation, …) dans l'optique
de les mettre au même niveau d'information.
2.2.2.1.4 - L’intranet fédérateur
L'intranet fédérateur permet de réunir différents services ou applications intranet pour
harmoniser leur accès à travers une interface commune.
2.2.2.2 - L'internet
Dans la GRH, comme dans bien d'autres domaines, les outils informatiques qui sont de plus en
plus orientés sur la convivialité, la communication et la puissance de traitement, reposent sur
l'exploitation du réseau internet. Grâce à l'internet plusieurs actions comme celui du recrutement ou
encore de la formation peuvent se faire aisément à distance. Les progiciels de GRH se montrent aussi
particulièrement intéressants de par leur incidence principalement sur la GPEC.
13 ALIN, Frédéric, LAFONT, Denis, MACARY, Jean-François. « Le projet intranet. De l'analyse des
besoins de l'entreprise à la mise en œuvre des solutions », Eyrolles.
26
Chapitre 2 : Méthodologie de recherche
Ce chapitre a pour objectif premier de présenter les différentes méthodes utilisées dans la
démarche méthodologique de l’étude, les modes de collecte et d’analyse de données cela pour mieux
les appréhender.
Section 1 - Démarche méthodologique
Dans cette section, nous allons présenter les différentes hypothèses sur lesquelles se basent
notre étude ainsi que les différentes techniques de recherche utilisées.
1.1 - Présentation des hypothèses de recherche
Dans le cadre de notre étude, nous avons retenu, en plus de l’hypothèse générale, trois
hypothèses spécifiques.
1.1.1 - Hypothèse générale
L'hypothèse générale que nous avons retenue pour l'étude est que « l'informatisation permet
d'avoir une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) plus efficace et en phase
avec la politique en ressources humaines de l'entreprise ». Notre travail consiste à comprendre l'impact
que l'informatisation peut avoir sur la GPEC d'une entreprise dans l'optique de démontrer que le
recours à un système d'information adéquat basé sur un système informatique solide permet d'avoir
une GPEC pérenne.
La compréhension des tenants et aboutissants de cette hypothèse générale est portée par trois
sous-hypothèses.
1.1.2 – Sous-hypothèses
Dans l'optique de vérifier que l'informatisation au sein de l'entreprise, plus particulièrement au
niveau des ressources humaines, a un impact positif sur l'efficacité de la GPEC, trois sous-hypothèses
ont été retenues. Ces dernières concernent trois des éléments les plus importants de la GPEC qui sont
l'évaluation d'un individu, la gestion d'un plan de carrière et la mise en place d'un plan de formation
cohérent.
27
Nous estimons qu'une GPEC efficace doit permettre aux différents responsables au sein de
l'entreprise d'évaluer comme il se doit chaque individu que ce soit lors d'un recrutement ou lors de
l'évaluation annuelle. L'évaluation doit permettre aux responsables d'accéder aux différentes
informations (compétences, traits de personnalité, …) concernant l'individu. De cela découle la
première sous-hypothèse qui suppose que « l'informatisation contribue à apporter plus d’efficacité à la
GPEC dans l’évaluation des salariés ».
Nous tenterons de valider une deuxième sous-hypothèse selon laquelle « l'informatisation
contribue à la mise en place d'un plan de formation approprié » étant donné qu'à notre avis, les
différents outils de la GPEC couplés aux avantages apportés par l'informatisation peut aider
l'entreprise à améliorer et à rendre encore plus pertinente sa politique en matière de formation.
Enfin, la troisième sous-hypothèse spécifique qui sera à valider suppose que
« l'informatisation contribue à la mise en place d’un plan de gestion de carrière adéquat », vu qu'avec
l'amélioration de la collecte, du stockage, du traitement des données qu'elle apporte, l'informatisation
peut apporter un apport dans la construction du parcours professionnel.
Ces différentes hypothèses nous permettront de donner une réponse à la problématique :
« quels sont les enjeux de l’informatisation dans la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences ? ». Nous essayerons ainsi de vérifier si l'informatisation des ressources humaines peut
avoir des retombées positives sur la GPEC au sein d'une entreprise.
1.2 – Les techniques de recherche
D'après Madeleine GRAWITZ, « la méthode de recherche est un ensemble des opérations
par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre, les vérifie,
elle dicte surtout de façon concrète d'envisager la recherche, mais ceci de façon plus ou moins
impérative, plus ou moins précise, complète et systématisée ».
Pour trouver les informations pour étoffer ce mémoire, nous avons eu recours à deux
méthodes de recherche : la recherche documentaire et la recherche sur internet.
28
1.2.1 – La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche bibliographique, comme son nom le laisse
entendre, consiste en la collecte d’informations pertinentes et qui se rapportent à un thème de
recherche à partir de toutes les sources de renseignements disponibles.
La recherche documentaire nous a permis de regrouper les diverses théories relatives
notamment à la GPEC et à l’informatisation pour servir de base et surtout pour enrichir notre travail.
1.2.2 – La recherche sur internet
La recherche sur internet est devenue depuis quelques années comme une bonne alternative à
la recherche bibliographique. Grâce à la numérisation de beaucoup d’ouvrages ainsi que l’utilisation
des moteurs de recherche, trouver un document sur internet est devenue plus simple. Pour notre étude,
la recherche sur internet nous a permis de trouver les informations complémentaires ainsi que les
ouvrages relatifs à notre thème. La recherche sur internet nous a aussi permis de palier à l’insuffisance
de documents.
Section 2 - Méthodes de collecte et d’analyse des données
Cette section a pour vocation de présenter les méthodes de collecte et d’analyse des données
que nous avons utilisées pour l’obtention de résultats pertinentes.
2.1 - Méthodes de collecte d’informations14
Afin de vérifier les différentes hypothèses, il nous a fallu analyser les différentes pratiques qui
sont mises en œuvre au sein de la société Tsingy Technologies pour ce qui est de la GPEC notamment
l'évaluation, la formation et la gestion des carrières. Pour cela, nous avons eu recours à plusieurs
méthodes et techniques pour la collecte et l'analyse des données.
2.1.1 - Les techniques de collecte
Trois techniques de recherche couramment utilisées en sciences humaines, qui sont
l'observation en situation, l'entrevue de recherche et l'enquête par questionnaire, ont été utilisées pour
la collecte des informations nécessaires.
14 LONG, Donald, « Introduction à la recherche – Les techniques de recherche »
29
2.1.1.1 - L'observation en situation
Par essence l'observation consiste au recueil d'informations qualitatives ou quantitatives, soit
en participant à la vie des individus ou des groupes qu'on observe, soit en demeurant en retrait.
L'observation en situation qui a été menée a été faite d'une manière désengagée pour avoir un aperçu
de la façon de faire des employés de la société Tsingy Technologies. La méthode d'observation nous a
particulièrement été utile car elle nous a permis de mieux comprendre la manière dont sont faites et
sont gérées les évaluations des individus, l'établissement des plans de formations ainsi que la gestion
de carrière des employés.
2.1.1.2 - L'entrevue de recherche
Technique d'interrogation, l'entrevue de recherche permet d'interroger un individu ou un
groupe. Loin de se limiter à la collecte d'idées, l'entrevue de recherche permet surtout de trouver les
traits communs entre les idées exprimées et d’identifier les phénomènes communs partagés par un
ensemble d'individus.
L'entrevue de recherche a été utilisée pour affiner et enrichir les données obtenues lors de la
phase d'observation et pour recueillir les appréciations des salariés de la société Tsingy Technologies
quant à la GPEC mise en oeuvre. Les entretiens qui ont été menées ont été faits sur la base d'un
questionnaire (cf Annexe 1 - Guide d'entretien). Bien que l'entrevue de recherche ait été semi-
directive, une certaine latitude a été laissée aux salariés pour qu'ils puissent librement exprimer leur
ressenti.
Dans le cadre de l'étude, à cause de l'indisponibilité de certains responsables, nous avons opté
pour un échantillonnage de commodité. Nous avons ainsi interrogé différents responsables d'équipe, le
responsable des ressources humaines, ainsi que les employés de la société.
2.1.1.3 - L'enquête par questionnaire
Le questionnaire est un outil qui permet de prélever des réponses de manière systématique.
L'objectif de l'enquête par questionnaire est de mesurer les aspects relatifs à une problématique donnée
par le recueil des opinions et des perceptions des individus constituant l'échantillon.
Dans le cadre de notre étude, pour l'appréciation des faits issus de l'observation en situation et
des entretiens de recherche, notre choix s'est porté sur l'enquête par questionnaire du fait de son
30
efficacité et de son rapport coût/bénéfice. De plus, il s'administre rapidement et se prête facilement à la
codification tout en fournissant des données assez complètes.
Le nombre des salariés de la société Tsingy Technologies n'étant pas trop élevé nous avons pu
interroger presque la totalité des employés (33 employés sur 35) à l'exception de quelques
responsables faute de disponibilité. On a ainsi pu avoir une bonne représentativité vu que chaque
catégorie de salariés est représentée dans l'échantillon.
En ce qui concerne le type du questionnaire, nous avons choisi un questionnaire à questions
fermées dichotomiques. Ainsi la collecte des réponses est plus simple et plus fiable vu que l'action de
l'individu interrogé consiste à cocher la réponse choisie. De plus, facilement codifiable, le traitement
des réponses s'en retrouve simplifié.
Dans le but de recueillir les informations sur la GPEC au sein de la société Tsingy
Technologies, nous avons adressé à chaque individu de la population cible, un questionnaire relatif à
la pratique existante notamment en matière de plan de formation, de plan de carrière et d'évaluation
des salariés.
2.2 - Les méthodes d’analyse
Dans notre travail, nous avons utilisé la méthode synthétique, analytique et interprétative afin
de pouvoir analyser les données récoltées.
2.2.1 - La méthode synthétique
Selon RWIGAMBA, B. la méthode synthétique consiste à globaliser les éléments en un
ensemble cohérent et intelligible, tandis que l'esprit synthétique considère les différents éléments dans
leur globalité ou dans son ensemble. La méthode synthétique nous a permis de synthétiser les données
recueillies et à éliminer les informations qui se sont avérées superflues.
2.2.2 - La méthode analytique
Selon RWIGAMBA, B. cette méthode est définie comme « une analyse systématique de
toutes les informations ainsi que les données récoltées ». La méthode analytique est considérée comme
la méthode la plus populaire pour analyser les données issues de questionnaires et d'entretiens.
La méthode analytique, nous a permis de rendre compte d'une manière objective de ce qui se
fait au sein de la société Tsingy Technologies en matière de GPEC.
31
Nous avons pu observer durant la période passée au sein de la société :
La mise en œuvre de certains outils pour la GPEC (fiche de poste, évaluation annuelle, …) ;
La difficulté d'archivage du résultat des évaluations et des autres entretiens ;
La difficulté d'exploitation des informations obtenues à partir des outils de GPEC ;
La difficulté pour les responsables d'évaluer comme il se doit les salariés (traits de
personnalité, compétences, …) ;
Le partage des informations nécessaires à chaque employé pour son travail et son
développement (objectifs, pistes d'amélioration recommandées par les responsables, …) mais
dont la mise à jour n'est pas systématique ;
L'absence d'un plan de gestion de carrière ;
La mise en œuvre d'un plan de formation, mais qui n’est pas toujours adaptée aux attentes des
employés.
Suite aux différents entretiens, plus particulièrement ceux menées auprès des ressources
humaines, il apparaît que cette situation découle de l'absence d'outils qui facilitent la manipulation, le
traitement et la diffusion des informations issues des outils de GPEC, l'incapacité des ressources
humaines à connaître avec précision les compétences et surtout les traits de personnalité des salariés
les empêchant par la même occasion de mettre en place un plan de formation et un plan de gestion de
carrière efficace.
L'analyse des données quantitatives, quant à elle, s'est faite manuellement à travers la
retranscription des différentes réponses obtenues ainsi qu'au calcul des différents pourcentages.
2.2.3 - La méthode interprétative
L'interprétation, qui intervient après la collecte des données et l'identification des variables,
permet de tirer les idées fortes découlant des explications et des réponses apportées à la problématique
d'une enquête. Dans notre étude, la méthode interprétative, à travers la comparaison des résultats
obtenus à partir des différentes techniques de recherche avec les théories avancées, nous a permis
d'infirmer ou de confirmer les hypothèses de l'étude. La méthode interprétative nous a aussi permis
d'appréhender la réalité de la GPEC au sein de la société Tsingy Technologies et de mettre en avant
ses forces et ses faiblesses.
32
CONCLUSION PARTIELLE
Pour clore cette première partie de notre devoir, il apparaît d’une part, que la GPEC en
entreprise occupe une place importante dans plusieurs domaines liés à la gestion du capital humain
notamment dans celui de la mise en œuvre d’un plan de formation efficace (fréquence des formations,
pertinence, …), dans l’évaluation des salariés (compétences, traits de personnalité, autoévaluation,…)
et dans la mise en œuvre d’un plan de carrière en adéquation avec les besoins de l’entreprise en
ressources (mobilité professionnelle,…).
D’autre part, nous avons pu aussi voir que l’informatisation ouvre la porte à l’utilisation de
solutions qui pourraient simplifier certains aspects du mode de travail et de la manipulation des
données surtout au sein des ressources humaines. De plus en plus en vogue, l’informatisation, de par
son potentiel, commence à révolutionner et à changer petit à petit la façon de travailler en entreprise.
33
DEUXIÈME PARTIE :
RÉSULTATS
34
Sur la base du cadre conceptuel qui a été présenté dans la première partie, nous pouvons
appliquer les différentes méthodes et techniques de recherche pour récupérer toutes les informations
dont nous avons besoin pour notre travail.
La présente partie sera entièrement consacrée à la présentation des résultats des différents
entretiens et des questionnaires cela pour mieux comprendre la réalité qui existe au sein de Tsingy
Technologies en matière de GPEC.
Elle se divisera en trois chapitres différents. Le premier présentera le résultat de l’observation
faite au sein de la société dont l’objectif était de comprendre le fonctionnement de la GPEC. Le
deuxième présentera le résultat de l’enquête par questionnaire qui a été réalisée. Enfin, le dernier
chapitre présentera le résultat des différents entretiens faits auprès des salariés.
35
Chapitre 1 : Résultats de l’observation
Ce chapitre a pour objectif de présenter le résultat de l‘observation du quotidien de la société
Tsingy Technologies en matière de GPEC. L’observation nous a permis de mieux cerner les pratiques
existantes dans plusieurs domaines comme pour ce qui est de l'évaluation des salariés.
Section 1 - L'existence de plusieurs outils de la GPEC
Malgré le fait qu'elle peut être considérée comme une entreprise jeune, force est de reconnaître
que la société Tsingy Technologies a déjà mis en œuvre des outils de GPEC.
1.1 - La fiche de poste
Le premier outil de la GPEC existant est la fiche de poste qui contient toutes les informations
concernant une fonction donnée. Chaque salarié a ainsi sa propre fiche de poste qui contient toutes les
informations nécessaires concernant le métier qu’il exerce. Celle-ci contient notamment : les
informations sur le poste, les différentes tâches et responsabilités, la criticité du poste, le profil
nécessaire pour le poste ainsi que le niveau de formation.
1.1.1 - Les informations sur le poste
Cette partie regroupe les informations générales concernant la fonction. Elle contient l’intitulé
du poste ainsi que le positionnement hiérarchique au sein de la société. Elle contient aussi le champ
des relations du poste recensant les relations hiérarchiques supérieures et inférieures mais surtout les
relations fonctionnelles et les relations extérieures pouvant inclure des partenaires ou encore des
clients.
1.1.2 - Les tâches et responsabilités liées au poste
Cette partie décrit d’une manière détaillée les missions que le titulaire du poste doit
s’acquitter. Elle contient la mission principale qui correspond aux motifs primordiaux justifiant
l’existence du poste au sein de la société.
Outre la mission principale, cette partie détaille les responsabilités essentielles du rôle, leur but
et la manière dont le titulaire du poste les assume. Les responsabilités font référence aux activités qui
sont étroitement reliées et qui devraient être regroupées en une responsabilité principale. Par la mise
en relation des responsabilités et des activités, le titulaire du poste est en mesure de savoir avec
précision ce qu’on attend de lui et de la manière dont il doit procéder.
36
1.1.3 - La dimension critique du poste
Cette partie détaille les risques auxquels la société s’expose dans la mesure où le poste n’est
pas tenu correctement. Elle permet d’évaluer le niveau de criticité du poste et de prévoir déjà les
solutions pour résoudre les différents problèmes auxquels le titulaire peut être amené à se confronter.
1.1.4 - Le profil nécessaire pour le poste
Cette partie détaille les niveaux des différentes capacités nécessaires pour la tenue du poste.
Les capacités prises en compte sont les capacités techniques, les capacités d’encadrement ainsi que les
capacités d’organisation. Les capacités sont évaluées suivant quatre niveaux : Pas significatives,
normales, fortes et très fortes. Cette partie détaille aussi, s’il y en a, les qualifications techniques
spécifiques ainsi que le niveau de compétence exigé pour ces qualifications.
1.1.5 - Le niveau de formation nécessaire pour le poste
Cette partie détaille les qualifications académiques spécifiques ou professionnelles ainsi que
les formations requises et souhaitables pour le poste. Elle contient aussi les raisons pour lesquelles les
qualifications et les formations mentionnées contribuent à l’efficacité du titulaire du poste. Elle
contient enfin les exigences et expériences particulières que le titulaire doit avoir pour une bonne tenue
du poste (ex : leadership de projets dépassant un tel montant,…).
1.2 - Des objectifs et un système d'évaluation bien définis
Pour permettre aux salariés de mieux comprendre les attentes de la société, celle-ci a mis en
place un système d’évaluation périodique à partir duquel chaque collaborateur prend, entre autres,
connaissance des objectifs qui lui sont assignés.
Ce système permet à la société d’évaluer la performance de chaque salarié à travers un « score
card » dont la note est définie sur la base de l’atteinte des objectifs et de l’évaluation de ses qualités et
de ses compétences.
1.2.1 - L'entretien d’évaluation
L'entretien d'évaluation au sein de la société Tsingy Technologies se fait annuellement,
généralement avant la fin du premier trimestre. Il est composé d'un entretien oral et d'un compte-rendu
d’entretien annuel de fixation d’objectifs. Pour les salariés qui viennent d'occuper un nouveau poste, il
y a le système d'évaluation à mi-parcours qui intervient au milieu de la période probatoire. Il permet au
supérieur hiérarchique et au salarié de faire un point sur l’état d’avancement et l'impression du
candidat par rapport au nouveau poste.
37
1.2.1.1 - L’entretien oral
L’entretien oral est fait entre le supérieur hiérarchique et le salarié. Pendant l’entretien oral, ce
dernier expose, dans un premier temps, son point de vue concernant l'activité de l'année passée et par
rapport aux objectifs qui lui ont été fixés. C'est l'occasion pour le salarié de mettre en avant ses
réalisations et les limites qu'il a pu rencontrer durant l'année passée. L'entretien d'évaluation est aussi
le moment pour le salarié de faire part, s'il en a, de ses souhaits de bénéficier de formations ou encore
d'accéder à une revue de ses conditions.
Pour le supérieur hiérarchique, l'entretien oral lui permet de faire part au salarié de ses
ressentis quant au travail fourni pendant l'année écoulée tant en ce qui concerne les points positifs que
les pistes d'amélioration. C'est aussi un moment d'exposer, entre autres, les nouveaux objectifs et, si
besoin, les nouvelles politiques de la société. L'entretien oral ne se limite, ainsi, pas seulement en une
revue des réalisations l'année passée mais consiste aussi en un échange d'idées sur des sujets liés à la
vie de la société.
C’est un moment privilégié de la relation entre le supérieur hiérarchique et le subordonné pour
faire un bilan global de la situation professionnelle du collaborateur.
1.2.1.2 – Le compte-rendu d’entretien annuel de fixation d’objectifs
Le compte-rendu d’entretien annuel de fixation d’objectifs intervient après l’entretien oral. Il
consiste en l'utilisation d'un formulaire dédié qui est rempli à la fois par le salarié et par le supérieur
hiérarchique. Le compte-rendu d’entretien annuel contient dans sa globalité deux parties distinctes.
L'une est réservée au salarié dans laquelle il peut faire part de son point de vue quant aux réalisations
de l'année écoulée et de faire part de ses souhaits. L'autre est réservée pour le supérieur hiérarchique
dans laquelle ce dernier pourra lui aussi faire part de ses impressions quant au travail effectué par le
salarié. Le compte-rendu d’entretien annuel de fixation d’objectifs est composé de plusieurs parties à
savoir : la perception générale de l’action du collaborateur, l’évaluation de la réalisation des objectifs
de l’année écoulée, la révision de la définition de fonction, la détermination des objectifs de l’année
suivante ainsi que les commentaires et les souhaits du collaborateur.
1.2.1.2.1 - La perception générale de l’action du collaborateur
Cette partie permet au collaborateur d’exposer sa vision quant à son activité en général. Il peut
mettre en avant les différentes réalisations qui ont marqué l’année écoulé mais aussi les différentes
limites qu’il a pu rencontrer.
38
Cela permet de définir et de réajuster, plus tard, les objectifs à atteindre par le collaborateur.
Cela permet aussi de connaître les différents blocages qui existent au sein de la société et de mettre en
place les mesures nécessaires pour y palier.
1.2.1.2.2 - L’évaluation de la réalisation des objectifs de l’année écoulée
Cette partie est scindée en deux sections. La première est une fiche d’autoévaluation qui est à
remplir par le collaborateur et la seconde est une fiche d’évaluation du cadre à remplir par le chef
hiérarchique. Chaque fiche contient les différents objectifs techniques et les objectifs managériaux du
collaborateur.
Chaque objectif est caractérisé par un libellé, son poids (importance), le taux d’atteinte de
résultat et enfin des commentaires permettant d’apporter des informations complémentaires comme
l’explication du taux de réalisation. L'évaluation des réalisations du salarié se fait suivant l'avancement
qui a été fait.
L’atteinte des objectifs suit un classement particulier :
Entre 90 % et 100 % correspond au classement « A » pour « Très performant » ;
Entre 70 % et 89 % correspond au classement « B » pour « Bon professionnel » ;
Entre 50 % et 69 % correspond au classement « C » pour « Correct mais est invité à
progresser » ;
Entre 30 % et 49 % correspond au classement « D » pour « Insuffisant, doit faire des
efforts » ;
En dessous de 30% correspond au classement « E » pour « N’a pas le niveau ».
1.2.1.2.3 - Révision de la définition de fonction
D’une part, cette partie permet au collaborateur de donner son point de vue sur la conformité
de sa définition de fonction et de proposer des corrections s’il y a lieu. D’autre part, elle permet au
supérieur hiérarchique de confirmer ou d’infirmer la conformité de la définition de fonction et de la
compléter si besoin après concertation avec le collaborateur. Cette partie permet de mettre à jour la
définition de fonction suivant les différentes évolutions de l’activité du collaborateur. Dans cette
partie, le supérieur hiérarchique peut aussi préciser les points forts et les pistes de progrès du
collaborateur.
39
1.2.1.2.4 - Détermination des objectifs de l’année suivante
Remplie par le supérieur hiérarchique, cette partie contient les différents objectifs techniques
et managériaux, ainsi que leurs poids, attribués au collaborateur. Il est établi à partir des objectifs qui
n’ont pas été atteints l’année écoulée et qui doivent être finalisés et aussi à partir des nouveaux
objectifs à atteindre conformément aux attentes de la société. La pondération permet au salarié de
prendre compte des objectifs qui sont prioritaires lui permettant ainsi d'organiser dès le début de
l'année sa façon de travailler selon l'importance de chaque objectif.
1.2.1.2.5 - Commentaires et souhaits du collaborateur
Cette dernière partie fait office de conclusion et contient les commentaires du collaborateur sur
le bilan de l’année écoulée et ses souhaits. Elle contient aussi les différentes formations que le
collaborateur souhaiterait suivre ainsi que les objectifs poursuivis pour chaque formation demandée.
1.2.1.3 – L’évaluation des qualités et des compétences
L'évaluation annuelle, outre le formulaire d'évaluation, est aussi assortie d'un autre formulaire,
qui sert à évaluer les qualités et les compétences d’un collaborateur suivant différents axes :
Les qualités personnelles regroupant l’esprit d’équipe, l’esprit d’initiative, la capacité
d’adaptation, la force de proposition, la motivation et la volonté de progrès ;
Les qualités professionnelles regroupant l’interaction relationnelle, la gestion du temps et le
suivi des activités ;
Les compétences organisationnelles et le respect des procédures regroupant la gestion du
planning, la communication avec les clients et le respect des procédures.
Le formulaire est rempli par le supérieur hiérarchique qui donne son avis par rapport au
collaborateur en classant le niveau de chaque qualité suivant trois niveaux : point fort, point
satisfaisant et point à développer.
40
Section 2 – L’exploitation des informations sur les salariés
Cette section présente les moyens dont dispose la société en matière de stockage et
d’exploitation des informations sur les salariés.
2.1 -Un système d’archivage des informations sur les salariés
Souhaitant apprécier l'évolution de chacun de ses salariés, les ressources humaines de la
société Tsingy Technologies, archivent la totalité des formulaires issus des différentes évaluations, des
fiches de postes ainsi que des autres outils de la GPEC. Tous les formulaires qui ont été établies depuis
la création de la société sont ainsi archivés au niveau des ressources humaines. L'archivage se fait en
version physique. Aucune des pièces relatives aux salariés au niveau des ressources humaines n'a,
ainsi, été numérisée. Après chaque évaluation annuelle, les différentes fiches sont directement
archivées au niveau des ressources humaines. La société Tsingy Technologies affiche une volonté
particulière à ce que chaque salarié ait un total accès aux informations lui concernant.
Les ressources humaines se chargent ainsi de fournir à un salarié, les informations dont il
souhaite avoir notamment les informations concernant son poste ou encore le résultat de ses anciennes
évaluations pour qu'il puisse voir son évolution et les objectifs en cours qui lui sont assignés. Dans la
mesure où un salarié souhaite accéder à ses informations, il lui suffit de formuler une demande au
niveau du responsable des ressources humaines qui se charge de les lui fournir.
2.2 - Présence des bases d'un système d'information des ressources
humaines
La société Tsingy Technologies a commencé depuis 2016 sur la mise en œuvre d'un système
d'information des ressources humaines. Le système d'information des ressources humaines que la
société souhaite implémenter sera chargé de gérer la base des salariés pour permettre, entre autres
l'élaboration d'analyses liées à la GPEC, la gestion des documents pour l'amélioration du partage
d'informations et d'autres fonctionnalités liées au management des ressources humaines.
41
Chapitre 2 : Résultats de l’enquête
Ce chapitre présentera le résultat de l’enquête par questionnaire. Le dépouillement des
questionnaires ainsi que la transcription des résultats ont été faits manuellement. Dans l’optique de
faciliter la lecture et la compréhension des résultats du sondage, les valeurs seront présentées à la fois
sous la forme de tableaux et de graphiques.
Section 1 - La connaissance du poste et l’accès aux informations
Cette section présente les résultats relatifs à la connaissance qu’a chaque salarié du poste qu’il
occupe (intitulé du poste, attributions, …) ainsi que le niveau d’accès aux informations concernant
chaque individu.
1.1 - Connaissance du poste
Les résultats liés à la connaissance du poste reflètent assez bien la politique de la société
Tsingy Technologies à fournir aux salariés toutes les informations utiles concernant chaque fonction.
Nombre %
OUI 33 100%
NON 0 0%
Total 33 100%
Tableau 1 : Connaissance de l'intitulé du poste
Source : Auteur
Il apparaît ainsi que la totalité des salariés connaissent l’intitulé de leur poste et 82 %
connaissent la description de la fonction ainsi que les attributions y afférentes.
Nombre %
OUI 27 82%
NON 6 18%
Total 33 100%
Tableau 2 : Connaissance de la description
du poste et des attributions
Source : Auteur
42
De plus, la totalité des salariés attestent que les objectifs sont clairs et bien définis. Toutefois,
si la fiche de poste est visiblement claire et concise, seuls 61% des salariés ont leur fiche descriptive à
jour.
Nombre %
OUI 33 100%
NON 0 0%
Total 33 100%
Tableau 3 : Connaissance des objectifs
Nombre %
OUI 20 61%
NON 13 39%
Total 33 100%
Tableau 4 : Mise à jour de la fiche descriptive de poste
Sources : Auteur
1.2 – Accès aux informations
L’archivage des fiches concernant chaque salarié (anciennes évaluations, score card,
remarques de la ligne hiérarchique, …) se faisant entièrement au niveau des ressources humaines,
l’accès à ces données se fait via une procédure de demande d’informations auprès du responsable des
ressources humaines. D’après l’enquête, il apparait que 70 % des salariés estiment que l’accès aux
informations leur concernant n’est pas aisé.
Nombre %
OUI 10 30%
NON 23 70%
Total 33 100%
Tableau 5 : Facilité d'accès aux informations
Sources : Auteur
43
Section 2 – Le Plan de formation
Suite à nos différents entretiens ainsi qu'à l'enquête par questionnaire qui a été réalisée au sein
de Tsingy Technologies, cette section nous permettra de présenter les pratiques en matière de plan de
formation.
2.1 - Fréquence des formations
Le résultat de l’enquête est cohérent avec la politique de la société en matière de formations.
91% des salariés de la société ont ainsi pu bénéficier d'au moins une formation depuis l'instant où il a
été confirmé dans la prise de ses fonctions. Les 9% restants sont les nouveaux collaborateurs qui
viennent d’être récemment recrutés.
Nombre %
OUI 30 91%
NON 3 9%
Total 33 100%
Tableau 6 : Salariés ayant reçu au moins une formation
Source : Auteur
D’après les résultats de l’enquête, il apparaît aussi que 42% seulement ont reçu une formation
avant leur prise de fonction. La majorité des formations dispensées avant la prise de fonction sont des
formations de passation de service.
Nombre %
OUI 14 42%
NON 19 58%
Total 33 100%
Tableau 7 : Salariés ayant reçu une formation avant la prise de fonction
Source : Auteur
44
2.2 - Pertinence des formations
Pour ce qui est du catalogue de formation, 57% des salariés ont reçu au moins une des
formations qu’ils ont souhaité obtenir lors des différentes évaluations annuelles qu’ils ont passées.
Nombre %
OUI 17 57%
NON 13 43%
Total 30 100%
Tableau 8 : Salariés ayant reçu une formation qu'ils ont demandée lors de l'évaluation annuelle
Source : Auteur
Toutefois, seuls 60 % des salariés qui ont reçu une formation trouvent que les formations
dispensées sont pertinentes et cohérentes avec le poste qu’ils occupent.
Nombre %
OUI 18 60%
NON 12 40%
Total 30 100%
Tableau 9 : Pertinence des formations
Source : Auteur
45
Section 3 – L’autoévaluation et le plan de carrière
Cette section a pour objectif de présenter les résultats de l’enquête relatifs à la capacité de
chaque salarié à s’autoévaluer ainsi que leur perception de l’évolution de leur carrière.
3.1 - L’autoévaluation
D’après l’enquête, il apparaît que seuls 39 % des salariés de la société sont capables
d’identifier les formations dont ils ont besoin pour renforcer leurs capacités dans l’optique de gagner
en performance et en efficacité et pour développer leur potentiel.
Nombre %
OUI 13 39%
NON 20 61%
Total 33 100%
Tableau 10 : Connaissance des salariés quant aux formations qu'ils ont besoin
Source : Auteur
Pour ce qui est de l’autoévaluation, 58 % des salariés se sentent capables de le faire en prenant
en compte les moyens disponibles (informations au niveau des ressources humaines, connaissance de
soi, …).
Nombre %
OUI 19 58%
NON 14 42%
Total 33 100%
Tableau 11 : Capacité d'autoévaluation
Source : Auteur
46
Parmi l’ensemble des salariés qui ont participé à l’enquête, 52% sont capables d’identifier
leurs points forts et seuls 33 % sont capables d’identifier leurs pistes de progrès. Selon les salariés, les
pistes de progrès émis par les différents responsables lors de l’évaluation annuelle les aident dans leur
évolution. Les salariés considèrent cependant les remarques émises par les responsables comme
incomplètes car il y a certains aspects, comme l’évaluation des traits de personnalité, qui ne sont pas
abordés lors de l’évaluation annuelle et qui pourraient très bien faire partie des points à améliorer.
Pour le cas de l’identification des points forts, les salariés se basent aussi sur l’évaluation annuelle et
les remarques des responsables.
Nombre %
OUI 11 33%
NON 22 67%
Total 33 100%
Tableau 12 : Connaissance des pistes de progrès
Source : Auteur
Nombre %
OUI 17 52%
NON 16 48%
Total 33 100%
Tableau 13 : Connaissance des points forts
Source : Auteur
47
3.2 - Plan de carrière
D’après l’enquête 79% des salariés aspirent à un poste à responsabilité. Cette tendance
s’affirme car 64% des salariés ont déjà postulé lors d’un recrutement interne.
Nombre %
OUI 26 79%
NON 7 21%
Total 33 100%
Tableau 14 : Aspiration à un poste à responsabilité
Source : Auteur
Nombre %
OUI 21 64%
NON 12 36%
Total 33 100%
Tableau 15 : Répartition des salariés ayant postulé pour un poste en interne
Source : Auteur
Toutefois, même si la volonté d’aspirer à un poste à responsabilité est bien présente, seuls
36% des salariés sont à même de savoir les postes qui entrent en adéquation avec leurs compétences et
leurs qualités personnelles.
Nombre %
OUI 12 36%
NON 21 64%
Total 33 100%
Tableau 16 : Connaissance des salariés du poste correspondant à ses compétences et ses qualités
Source : Auteur
48
Chapitre 3 : Résultats des entretiens
Ce chapitre regroupe les différents ressentis et avis issus des divers entretiens effectués auprès
des salariés de la société Tsingy Technologies. Dans le cadre de notre étude, nous avons pu nous
entretenir avec la totalité des salariés de la société nous permettant d'avoir une bonne perception de la
réalité en matière de GPEC.
Section 1 - Entretien auprès du responsable des ressources humaines
Cette section nous permettra de présenter les résultats obtenus suite à l’entretien qui a été
menée auprès du responsable des ressources humaines de la société Tsingy Technologies.
1.1 - Une politique de recrutement orientée vers la mobilité interne
Suite aux entretiens faits auprès des différents responsables, il s'avère que la société adopte
une politique de recrutement favorisant la mobilité professionnelle interne. La société privilégie le
recrutement de jeunes diplômés. Par cette volonté, la société souhaite miser sur des jeunes talents et
leur donner la possibilité d'évoluer en interne.
Lors de la création de nouveaux postes ou de la recherche de candidats pour des postes à
pourvoir, la société diffuse d'abord l'offre de recrutement en interne. La société ne procède au
recrutement externe que si aucun collaborateur en interne n'a soumis sa candidature ou que si aucun
profil adéquat n'a été trouvé pour le poste à pourvoir.
Pour ce qui est de l'externalisation, la société n'y procède que très rarement. En effet, outre le
volet concernant les charges relatives à une externalisation, la société préfère renforcer les
compétences de ses salariés qui pourront par la suite s'occuper de nouvelles tâches. Depuis la création
de la société, chaque poste vacant a ainsi fait l'objet d'une offre interne.
1.2 - Une politique favorisant le renforcement des capacités
La société Tsingy Technologies, dans sa politique de recrutement qui privilégie les nouveaux
diplômés, met un point d'honneur à octroyer à ses salariés différentes formations pour renforcer leurs
capacités.
49
Depuis sa création et jusqu'à aujourd'hui, la formation des collaborateurs a toujours été au
centre des intérêts de la société qui alloue chaque année un budget dédié pour cela. Le choix des
formations est en majorité faite par le responsable des ressources humaines sur la base des
recommandations des supérieurs hiérarchiques et en rapport avec les objectifs de la société. En plus
des recommandations, le responsable des ressources humaines recense les formations qui sont
souhaitées par les salariés avant d'établir la liste finale ainsi que le planning de formation. La décision
de participer aux formations de développement des compétences appartient à chaque salarié sous
contrainte du nombre de places disponibles et du profil exigé.
1.3 - Inexistence d'un système d'information RH
Si la société a commencé à mettre en place un système d'information RH, les ressources
humaines ne sont pour l'instant pas encore informatisées. Si les ressources humaines ont bien entendu
recours à l'outil informatique, l'utilisation de celui-ci se résume au maintien d'un classeur concernant
des informations concernant les salariés. Les informations de la base de données sont issues de la
transcription de certaines informations provenant des différents entretiens annuels et d'autres fiches
remplies par les salariés. La gestion du capital humain, surtout en matière de GPEC, reste ainsi très
manuelle et beaucoup d'informations sur les salariés n'ont pas encore fait l'objet d'une transcription
faute de ressources.
Section 2 – Entretiens auprès des autres responsables
Cette section nous permettra de présenter les résultats obtenus suite aux différents entretiens
qui ont été faites auprès des autres responsables au sein de la société Tsingy Technologies.
2.1 – Recherche de profils lors d’une mobilité professionnelle interne
Adoptant la même politique que la société, les responsables ont montré leur penchant pour la
mobilité professionnelle interne. La promotion est, pour eux, synonyme de reconnaissance du travail
fourni par les salariés de la société et une occasion pour eux de découvrir d'autres métiers. Les salariés
élargissent ainsi leur domaine de compétence les rendant particulièrement polyvalents.
50
Une difficulté à trouver le profil idéal pour les nouveaux postes a toutefois été évoquée par les
responsables lors des entretiens. Il arrive que, pour un nouveau poste, aucun des profils des candidats
ne corresponde à celui attendu. La société est obligée dans ces cas-là de procéder à un recrutement
externe. Selon les responsables, cet état de fait peut être le résultat de l'incapacité des salariés à
connaître leurs points forts et leurs points faibles. Les salariés soumettent ainsi souvent leur
candidature pour un poste qui ne correspond pas forcément avec leur profil.
2.2 - Évaluation des compétences et des qualités des salariés
L'évaluation des salariés surtout pour ce qui est de l'identification des points forts et des points
faibles n'est parfois pas évidente pour les responsables. Ces derniers se basent généralement sur leur
appréciation du travail et du comportement de chaque salarié au quotidien pour l'évaluer. Les
responsables ont aussi recours à l'historique des évaluations annuelles pour avoir une idée de
l'évolution des membres de son équipe. Pour ce qui est de l'évaluation des compétences et des traits de
personnalité, les responsables reconnaissent qu'elle n'est pas exhaustive. Certaines compétences, ainsi
que les traits de personnalité, sont difficilement évaluables car leur appréciation nécessite le recours à
des outils spécifiques que la société ne dispose pas encore.
51
CONCLUSION PARTIELLE
À travers les différents résultats présentés tout au long de cette deuxième partie, nous avons pu
constater que la société Tsingy Technologies, malgré son statut de jeune entreprise, accorde une
importance particulière à son capital humain. Par la mise en place de certains outils de GPEC, à l'instar
de l'évaluation annuelle, elle montre sa volonté d'accompagner chaque salarié dans la réalisation de ses
attributions. Ces outils, auxquels s'ajoute une stratégie privilégiant le partage d'informations, marquent
aussi la volonté de la société de miser sur une bonne communication entre la chaîne hiérarchique et les
salariés. L'importance que la société accorde à ses salariés est confortée par l'existence d'un plan de
formation et une politique de recrutement qui est tournée vers la mobilité professionnelle interne.
Toutefois, cette deuxième partie a aussi mis en exergue certaines tares qui existent au sein de
la société parmi lesquelles figurent l'absence d'un système d'information des ressources humaines,
l'incohérence des formations dispensées ou encore l'incapacité des salariés à s'autoévaluer.
Par rapport aux différents constats, la troisième et dernière partie de ce mémoire sera centrée,
entre autres, sur l'interprétation des résultats en vue d'une proposition de solutions. Des analyses des
différents résultats s'avèrent, en effet, indispensables dans l'objectif de les interpréter et d'en tirer des
conclusions pour valider ou infirmer les hypothèses que nous avons formulées.
52
TROISIÈME PARTIE :
DISCUSSIONS ET SUGGESTIONS
53
Dans cette troisième et dernière partie, nous nous consacrerons à l'interprétation des différents
résultats présentés précédemment. À cet effet, cette troisième partie comprendra deux chapitres.
Le premier chapitre, qui fera office de discussion, se fondera sur une analyse SWOT de la
GPEC et de l'état de son informatisation au sein de la société Tsingy Technologies. Sur la base des
résultats provenant de l’observation, des entretiens avec les responsables ainsi que de l’enquête par
questionnaire, nous allons essayer de dégager les forces, les faiblesses, les opportunités ainsi que les
menaces en matière de l’informatisation de la GPEC au sein de la société Tsingy Technologies.
Le deuxième chapitre, quant à lui, se focalisera sur la proposition de solutions et la validation
des hypothèses. Sur la base des faiblesses et des menaces identifiées, nous allons essayer de proposer
des suggestions de solutions pour y remédier. Nous procéderons, à la toute fin, à la confirmation ou à
l’infirmation des différentes hypothèses.
54
Chapitre 1 : Discussions
Dans ce chapitre, sur la base des informations que nous avons pu obtenir, nous allons faire
ressortir les points forts et les points faibles de la société Tsingy Technologies en matière de
l’informatisation de la GPEC. Nous nous attarderons aussi sur les opportunités ainsi que les menaces.
Nous avons utilisé pour ce faire le modèle d'analyse SWOT.
Section 1 - Forces et Faiblesses
En nous basant sur les résultats issus de notre observation de la pratique de la GPEC au sein de
la société Tsingy Technologies ainsi que des divers entretiens et du questionnaire d'enquête, nous
allons dégager en premier lieu ce qui fait la force de la société mais aussi ses faiblesses.
1.1 – Forces
La société Tsingy Technologies dans sa pratique de la GPEC possède plusieurs points forts qui
constituent les pierres angulaires sur lesquelles reposera le futur des ressources humaines.
1.1.1 - Présence de plusieurs outils de la GPEC
L'utilisation de plusieurs outils de la GPEC par la société Tsingy Technologies peut être
considérée comme l'une de ses grandes forces. Grâce à cela, il est déjà possible pour la société de
suivre certains axes importants de son capital humain ainsi que des différents métiers existants. La
société est capable de suivre notamment l’évolution de chaque salarié dans son activité, l’évolution de
ses qualités et ses compétences ou encore l’évolution des différents métiers en son sein.
1.1.2 – Disponibilité d’informations
Les différentes fiches (fiche de poste, fiche d'évaluation annuelle, fiche d'évaluation de
compétence et de qualité) ont été conçues de telle sorte qu'elles contiennent les informations précises
et pertinentes. Les informations qu'elles recèlent, si elles sont bien exploitées, peuvent représenter une
excellente base pour asseoir une GPEC pérenne et alimenter d'autres outils GPEC.
1.1.3 - Présence d'un plan de formation
Exploitant les informations remontées lors de l'évaluation annuelle auxquelles viennent
s'ajouter les recommandations de la société, les ressources humaines sont en mesure de proposer un
plan de formation pour renforcer les capacités des salariés. Si les formations proposées n'ont pas
toujours le mérite d'être pertinentes, la présence d'un plan de formation au sein de l'entreprise est déjà
très importante.
55
1.1.4 - Présence d'un système d'archivage d’informations
L'autre force de la société est le fait qu'elle a mis un point d'honneur à garder toutes les
informations sur les différentes évaluations et fiches concernant les salariés depuis sa création. En
mettant en place un système d'archivage au niveau des ressources humaines, elle dispose d'une base
d'informations lui permettant de voir l'évolution de son capital humain au fil des années. Le système
d'archivage se montre aussi intéressant car il permet à chaque salarié d'accéder à l'historique de ses
évaluations ainsi que d'autres informations comme l'évolution de ses attributions. Cela permet à
chaque individu de faire le point sur son parcours au sein de la société et d'identifier, entre autres, les
pistes de progrès sur lesquels il doit encore faire des efforts.
1.2 - Faiblesses
Si la société possède indéniablement des atouts, nous avons pu noter certaines faiblesses que
nous allons présenter ci-après.
1.2.1 - Absence de certains outils indispensables de la GPEC
Si la société dispose déjà de certains outils de la GPEC, il y en a encore certains qui manquent
à l’appel. On peut citer entre autres les tests de personnalité qui permettent d’évaluer des traits de
caractère difficilement appréciables. Les différents tests d’intelligence ou encore les tests linguistiques
ont aussi leur importance surtout au sein d’entreprises comme Tsingy Technologies qui se tournent
vers la diversification des domaines d’activité.
1.2.2 - Archivage
Au sein de la société Tsingy Technologies, l'archivage des différents formulaires issus des
différentes évaluations, des fiches de postes ainsi que des autres outils de la GPEC se fait en version
papier. Par rapport à cela, nous avons remarqué que les ressources humaines avaient une difficulté
réelle pour ce qui est de l'exploitation de ces formulaires.
Bien qu'il y ait un système d'archivage qui est en place, la recherche des formulaires demandés
prend du temps et certains d'entre eux n'ont pas résisté aux dégâts du temps. Certains formulaires ne
sont ainsi pas exploitables entraînant une perte d'informations qui ne peuvent être récupérées. Le suivi
de chaque salarié est particulièrement fastidieux car la retranscription des informations dans chaque
formulaire n'a été que partiellement faite.
De plus, les documents relatifs aux formations de prise de fonction qui se présentent sous la
forme d'une passation de service ne sont pas archivés qui fait que parfois un salarié a du mal à
s'acquitter de ses tâches.
56
1.2.3 - Partage d’informations
Bien que la société prône le partage d’informations, l’accès des salariés aux données leur
concernant reste difficile. Le temps mis par le responsable des ressources humaines pour retrouver les
informations demandées est parfois très long et cela en dépit du système d’archivage qui est censé
justement réduire le temps entre la demande et la mise à disposition des informations.
1.2.4 - Des formations pas toujours pertinentes
Les ressources humaines basent l'élaboration du plan de formation à partir des objectifs de la
société, de sa connaissance des compétences requises pour chaque poste, des recommandations des
responsables et sur les souhaits des salariés. Concernant ce dernier point, il apparaît aussi que les
souhaits émis par les salariés ne sont pas toujours cohérents avec leur métier. En effet, d'après
l'enquête qui a été menée, bien que la totalité des salariés puisse proposer les formations qu'ils
souhaiteraient avoir, moins de la moitié connaissent les formations qui pourraient renforcer
efficacement leurs capacités.
Les formations qui sont souhaitées par les salariés lors de l'évaluation annuelle ne sont ainsi
pas forcément cohérentes avec leur activité. Par rapport à cette difficulté à cerner les vrais besoins en
renforcement de capacités, il arrive que les ressources humaines tâtonnent dans le choix des
formations. Il arrive ainsi que les formations proposées par les ressources humaines ne soient pas
perçus comme pertinentes par 40 % des salariés.
La grande difficulté des ressources humaines pour l'établissement du plan de formations est
qu'elles sont incapables d'identifier avec précision les pistes de progrès de chaque salarié. Elle n'est,
par exemple, pas en mesure de connaître le niveau en langue de chaque salarié et se base sur les
déclarations faites par chaque individu.
1.2.5 - Difficulté d'exploitation des informations
Les ressources humaines ont une certaine difficulté à exploiter les informations concernant le
capital humain de la société. Cela s’explique par le fait que la majorité des informations dans les
différentes fiches n’ont pas été retranscrites ni numérisées. Loin d’être anodine, cette difficulté
d’exploitation des informations, empêche les ressources humaines de faire des analyses plus poussées
(analyse de la pyramide des âges, répartition suivant le niveau d’études, analyse des compétences,
analyse des traits de personnalité, …) qui pourraient améliorer la GPEC au sein de la société. Du fait
de cette incapacité, le service des ressources humaines n’est, par exemple, pas en mesure d’établir un
plan de formation efficace car il lui arrive de tâtonner dans l’élaboration du catalogue de formations.
57
1.2.6 - Des formations dispensées sur le tard
Les formations proposées par la société interviennent parfois longtemps après la prise de
fonction du salarié. Cette pratique est expliquée par le fait que la mise en œuvre des formations met du
temps car l'établissement de la liste définitive des modules ainsi que la détermination de leur ordre de
priorité n'est pas évidente à cause d’une difficulté d’exploitation des informations sur les salariés. Il en
résulte que seuls les salariés pour lesquels un renforcement de capacités en amont est indispensable
pour la tenue de leur poste reçoivent une formation avant leur prise de fonction.
1.2.7 - Difficulté dans la recherche des profils adéquats
Si la société prône la mobilité interne, les profils des candidats qui postulent pour certains
postes ne correspondent pas très souvent. Cette tendance peut s'expliquer par le fait que parmi les
salariés, très peu connaissent les postes qui correspondent à leurs profils et à leurs traits de
personnalité. Si la volonté d'évoluer au sein de la société est belle et bien présente, l'incapacité du
salarié à connaître le poste dans lequel il pourrait exceller, fait que la majorité des profils reçus n'est
pas cohérente avec le poste à pourvoir.
Pour l'analyse du profil de chaque candidat, les responsables se basent sur les anciennes
évaluations. Toutefois, ils reconnaissent que cette approche n'est pas suffisante car il y a certaines
informations qu'ils ne disposent pas et qui sont d'ailleurs assez difficiles à avoir, notamment les
informations concernant les traits de personnalité ou encore les capacités intellectuelles. Leur
appréciation sur ces points se fait ainsi sur la base de leur connaissance globale des candidats qui n'est
pas parfois correcte et peut être subjective.
1.2.8 - Difficulté pour les salariés de s'autoévaluer
Pour ce qui est de l'évaluation de l'activité, les salariés grâce au système de la pondération des
objectifs et du « score card », basé sur l'atteinte des objectifs et du classement obtenu pour les qualités
et les compétences professionnelles, peuvent apprécier assez efficacement leur évolution d'année en
année. Les pistes de progrès émises par le responsable hiérarchique lors de l'évaluation annuelle sont
surtout basées sur les objectifs à atteindre et sur l'appréciation en général qu'il a du salarié. Il existe
ainsi certaines pistes de progrès, notamment celles liées au développement des traits de personnalités,
qui ne peuvent être connues que par le salarié, d'où la nécessité d'une auto-évaluation. D'après les
entretiens, cette tendance est expliquée par l'insuffisance d'outils d'analyse qui permettent aux salariés
de déterminer facilement leurs points forts et leurs points faibles.
58
Section 2 - Opportunités et Menaces
La détermination de l'environnement de l'informatisation de la GPEC nous a permis
d'identifier les opportunités et les différentes menaces dont la présentation fait l'objet de cette section.
2.1 - Opportunités
Les opportunités représentent les facteurs favorables qui peuvent améliorer l'informatisation
de la GPEC au sein de la société Tsingy Technologies.
2.1.1 - Vulgarisation de l'outil informatique
De nos jours, l’informatisation intervient dans presque tous les domaines existants au sein
d’une société. Dépassant la notion purement technique liée à l’informatique, l’informatisation se
matérialise par la facilitation de la communication, via le support du système informatique, et par le
recours à des outils et logiciels qui permettent d’accéder à des fonctionnalités aussi nombreuses que
variées.
Le potentiel de l’informatisation est énorme et si elle est mise en œuvre suivant les normes
permet de gagner en efficacité et en performances. L'informatique permet entre autres de gagner
beaucoup de temps surtout pour les tâches opérationnelles car elle permet de s'acquitter de certaines
tâches en quelques instants qui nécessitent normalement des heures de travail. L'intranet, l’internet
ainsi que les différents logiciels ouvrent la porte à une évolution de la façon de travailler en entreprise.
2.1.2 - Existence d’outils et de logiciels gratuits
Procéder à l’informatisation des ressources humaines notamment pour ce qui est de la GPEC
n’est pas forcément synonyme de fortes dépenses. En effet, si les matériels nécessaires (ordinateurs,
câbles, installation, …) feront inévitablement partie des charges de la société, il en est différemment
des outils et des logiciels pour les ressources humaines. En effet, il existe plusieurs outils et logiciels
qui sont gratuits tout en se montrant particulièrement intéressant pour ce qui est des avantages qu’ils
apportent.
Le fait que ces logiciels et ces outils soient gratuits et libres d'utilisation permet d'éviter
d'engager un budget supplémentaire ainsi pour leur développement.
2.1.3 - Existence de prestataires de services de tests GPEC RH
Certains tests de la GPEC, notamment ceux qui permettent d'évaluer la personnalité, de par
leur complexité et leur difficulté, nécessitent le recours à des psychologues et à des spécialistes pour
espérer avoir des résultats fiables et pertinentes. Si auparavant, l'utilisation de ces tests en entreprise se
révélait être un tour de force, il en est tout autre aujourd'hui.
59
Il existe actuellement plusieurs prestataires en ligne qui sont spécialisés dans l'évaluation du
capital humain. Travaillant de près avec des psychologues, ils fournissent un large panel de tests
permettant d'évaluer plusieurs aspects caractéristiques de chaque salarié allant de ses compétences à
ses capacités intellectuelles en passant par ses traits de personnalité.
2.2 - Menaces
Cette sous-section nous permettra de présenter les différentes menaces que nous avons pu
identifier lors de notre étude.
2.2.1 - Sécurité des informations
L'informatisation en entreprise est toujours assortie d'une menace universelle qui est la
sécurité, plus principalement celle concernant les informations. Il est évident que les informations
concernant un salarié sont personnelles et leur accès doit faire l'objet un solide système de filtrage au
risque de les voir être exploitées par des personnes malveillantes. Compte tenu du fait que les
informations concernant les salariés se doivent d'être tenues confidentielles, la sécurisation des
systèmes d'information doit arriver en tête des priorités de la société dès l'instant où elle décide de
passer à l'informatisation des ressources humaines. La dématérialisation et la numérisation des
informations impliquent l'émergence de nouveaux risques liés à la sécurisation des systèmes
d'information.
Avec l'avancée fulgurante de l'informatique, les moyens de « pirater » les systèmes
d'information deviennent, en effet, de plus en plus nombreux. La moindre brèche, même minime, dans
la sécurisation des systèmes d'information peut être exploitée par les pirates pour accéder aux
informations relatives à chaque salarié. Les personnes à l'origine du piratage pourraient dans le pire
des cas modifier certaines informations à l'insu du responsable des ressources humaines.
2.2.2 - Les sinistres informatiques
Dans l'informatisation des ressources humaines, la survenance d'un sinistre informatique peut
entrainer la perte de toutes les informations concernant le capital humain.
Les sinistres informatiques font partie des risques auxquels doivent s'attendre toute entreprise
utilisant l'informatique. Leurs causes sont aussi nombreuses que variées. Elles peuvent être soit
internes, soit externes.
Les sinistres informatiques peuvent être répartis suivant deux catégories : les sinistres naturels
et ceux liés à une action humaine. La première catégorie fait référence aux catastrophes liées par
exemple aux coupures de courant intempestives ou encore à un incendie. Les sinistres liés à une action
60
humaine font référence aux incidents d'origine non intentionnelle ou intentionnelle dont la majorité
des incidents sont des attaques informatiques découlant de la malveillance d'un individu qu'il soit
interne à la société ou non. Les dégâts engendrés par les sinistres informatiques peuvent dans le pire
des cas impacter le rendement de la société.
2.2.3 - La définition de l'ordre de priorité de l'exploitation des informations
Les informations sur le capital humain de la société Tsingy Technologies sont déjà très
complètes et nombreuses. Avec le support de l'informatique, l'extraction des informations sera simple.
Il sera ainsi facile de mettre sur pied une base de données. D'autres outils pourraient, au fil du temps,
venir s'ajouter aux outils de GPEC existants pour compléter les informations sur le capital humain. Vu
que les informations disponibles seront très nombreuses, le risque pour la GPEC sera l'incapacité de
déterminer les informations les plus pertinentes à exploiter. La politique ainsi que la démarche en
matière de GPEC pourraient, à ce moment-là, ne pas être efficaces.
Chapitre 2 : Suggestions et validation des hypothèses
Par rapport aux différentes faiblesses ainsi que les menaces qui ont été identifiées dans le
chapitre précédent, nous essayerons de proposer plusieurs solutions pour y remédier. La validation des
différentes hypothèses fera l'objet de la seconde partie de ce chapitre.
Section 1 - Proposition de solutions
Par rapport, à l'interprétation et à l'analyse des différents résultats issus de l'observation, des
entretiens ainsi que des enquêtes menées auprès des salariés de la société Tsingy Technologies, il
existe un certain nombre de suggestions qui pourraient améliorer la GPEC.
1.1 - Transcription des informations et numérisation des fiches et des
formulaires
Il est évident que l'exploitation des documents dans les archives représente l'une des plus
grandes difficultés rencontrée par la société. Il est avantageux de procéder dans un premier temps à la
numérisation des documents pour améliorer leur exploitation ainsi leur sauvegarde. En numérisant les
documents, le responsable des ressources humaines est assuré de toujours avoir une version de chaque
document sur laquelle le temps n'aura pas d'emprise. Cela permet de s'affranchir des dégâts
occasionnés par le temps sur les documents. Les versions physiques pourront toujours être archivées.
La numérisation présente l'avantage de faciliter le stockage des documents, leur archivage, mais
surtout leur mise à disposition.
61
La transcription des informations issues des différentes fiches et formulaires est aussi une
étape qu'il serait intéressant de faire. Pour que la GPEC soit efficace, elle doit disposer du maximum
d'informations qui serviront à analyser l'environnement interne de la société. Que ce soit
l'établissement du plan de formation ou l'élaboration du plan de carrière, le besoin en informations
s'impose de lui-même. Compte tenu du fait que les outils existants au sein de la société Tsingy
Technologies permettent déjà d'avoir des informations intéressantes, celles-ci gagneraient à être
transcrites et à alimenter une base de données dédiée à la GPEC.
1.2 - Renforcement des ressources par le recrutement d'un analyste RH
Pour exploiter comme il se doit les différentes informations disponibles, le recrutement d'un
analyste RH peut se montrer gagnant. En tant qu'analyste, il sera chargé de l'élaboration de reportings
qui permettront d'analyser le capital humain de la société suivant différents axes.
L'analyste RH pourra être une force de proposition et travailler de conserve avec le
responsable des ressources humaines pour l'élaboration des politiques et des approches à mettre en
place pour ce qui est de la GPEC.
1.3 - Utilisation d'un intranet de communication et de professionnalisation
Etant donné que la société procède déjà à l'informatisation des ressources humaines, il serait
intéressant de mettre en place un intranet de communication et de professionnalisation. Il sera le garant
de la communication entre les ressources humaines et les salariés de la société.
L'intranet de communication et de professionnalisation peut, tout d'abord, être utilisé pour
mettre à la disposition de chaque salarié les documents qui le concerne. L'intranet peut à ce moment-là
être utilisé comme une interface permettant aux salariés d'accéder à son espace personnel qui pourrait
contenir les documents standards le concernant, notamment l'historique de ses évaluations ou encore
l'historique des éventuels tests qu'il aurait passé. L'intranet simplifiera l'accès aux informations par les
salariés et déchargera le responsable des ressources humaines de la recherche et de la fourniture des
fiches et autres formulaires demandées par les salariés. De cette manière, le temps d'attente pour un
salarié qui souhaite obtenir un document sera quasi inexistant. De plus, chaque salarié pourra consulter
à tout moment les différentes remarques émises par son supérieur hiérarchique lors des évaluations
pour lui permettre de faire un point sur son évolution. Le responsable des ressources humaines
n'interviendra que lors des demandes de documents spécifiques qui ne figurent pas dans l'intranet.
62
L'intranet peut aussi être utilisé pour héberger des supports de formation permettant à chaque
salarié de renforcer ses compétences en ligne. Il peut aussi servir pour accueillir les différents
documents utilisés lors d'une formation de passation de service qui pourront être consultés en toute
simplicité et à tout moment par l'individu concerné.
Enfin, l'intranet de partage peut être utilisé pour diffuser, outre les nouvelles concernant la
société, des informations liées à la GPEC comme le calendrier de formation ou encore les résumés des
formations qui seront dispensées.
1.4 - Mise en place d’un système de sécurisation des informations
Le renforcement de la sécurité des systèmes d'information est aussi important. Il est ainsi
primordial de mettre en place une politique en matière de sécurisation du système d'information pour
éviter tout risque de perte de confidentialité ou d'intégrité.
En accord avec la politique de sécurité de la société, la mise en œuvre de la sécurisation du
système d'information peut notamment porter sur :
la régulation des accès aux informations (les documents visibles par un salarié sont
uniquement ceux qui le concernent, …) ;
la régulation des accès aux bases de données (seules les personnes autorisées, comme les
administrateurs, peuvent accéder aux bases de données contenant les informations sur les
salariés) ;
l'utilisation de logiciels pour éviter le piratage du système d'information.
1.5 - Mise en place d’un plan de reprise d’activité
Bien que le risque de survenance d'un sinistre surtout ceux d'origine naturel puisse être rare, il
est indispensable pour la société de mettre en place un « Plan de Reprise d'Activité » ou « Disaster
Recovery Plan ». Cela permettra à la société de reconstruire son infrastructure dans la mesure où un
sinistre venait à se produire. Pour les ressources humaines et la GPEC, ce qui est aussi valable pour les
autres services de la société, les informations représentent la première chose à protéger. Le plan de
reprise de service peut, ainsi, inclure un système de sauvegarde d'informations qui permettra, par
exemple, de récupérer l'intégralité des données dans la mesure où celles se trouvant au niveau des
ressources humaines venaient à être supprimées.
63
1.6 - Recours à des prestataires pour l'évaluation des salariés
Contrairement à certains outils de la GPEC qui peuvent être mis en place en interne, il existe
certains outils qui sont particulièrement difficiles à développer car nécessitant des compétences
particulières (psychologie, …). Les différents tests de personnalité, les tests des capacités
intellectuelles ou encore les tests linguistiques en font partie.
Ces tests sont, cependant, très importants pour évaluer un salarié. Il est ainsi intéressant de les
utiliser pour l'évaluation du capital humain de la société. Pour s'assurer de la fiabilité des tests, il est
important de recourir aux services d'un prestataire. Actuellement, il existe un certain nombre de
sociétés spécialisées dans les tests psychométriques qui proposent un rapport qualité-prix
particulièrement attrayant. Par le recours à des prestataires, la société est assurée que les différents
tests psychométriques sont conformes aux standards internationaux.
L'avantage de recourir à des prestataires en tests psychométriques est que les solutions qu'ils
proposent sont généralement disponibles en ligne et intégrables à un système de gestion des ressources
humaines. Les salariés peuvent ainsi accéder en toute simplicité aux résultats des tests et les exporter.
Les tests psychométriques se montrent intéressants car ils apportent ce que les outils existants
en GPEC au sein de la société Tsingy Technologies ne peuvent fournir. Pour les salariés, les résultats
de ces tests pourront leur permettre de mieux connaître leurs atouts et leurs pistes de progrès. Certains
tests sont particulièrement avantageux car ils indiquent les postes qui entrent le plus en adéquation
avec le profil de la personne qui a passé le test. Cela permet à ce dernier d'orienter sa carrière. Pour les
responsables, les résultats des tests pourront leur permettre d'évaluer d'une manière objective et fiable
certains aspects de chaque salarié, comme la personnalité, ce qui était impossible auparavant.
Les tests peuvent servir à encore mieux identifier les points forts et les pistes d'amélioration
des salariés et représenter une aide à la décision. De plus, les tests peuvent aider dans l'élaboration du
plan de formation car ils mettent généralement en avant, pour chaque salarié, les différents points à
améliorer.
64
Section 2 - Validation des hypothèses
Cette section est consacrée à la vérification des trois hypothèses.
2.1 - Validation de la première sous-hypothèse « l'informatisation contribue
{ apporter plus d’efficacité { la GPEC dans l’évaluation des salariés »
Dans la GPEC, l'évaluation des salariés englobe l'évaluation réalisée par les responsables ainsi
que l'autoévaluation faite par chaque individu. Sans l'informatisation, nous avons vu à travers les
résultats des enquêtes et des entretiens que les évaluations menées par les responsables sont loin d'être
complètes. Le risque qu'elles puissent être biaisées par des facteurs personnels demeure aussi. Les
responsables reconnaissent ne pas être en mesure d'apprécier certains caractères spécifiques d'un
individu, comme les traits de personnalité. De plus, seulement 42 % de salariés sont capables de faire
une autoévaluation. Il n'est pas non plus certain que ceux qui s'en sentent capables puissent le faire
d'une manière convenable. Il apparaît que la capacité des salariés à connaitre leurs points forts et leurs
points faibles est encore très faible. À part cela, la mise à disposition des informations par les
ressources humaines est encore perfectible. Les délais d'attentes de la fourniture des documents
demandés par les salariés au niveau du responsable des ressources humaines peut, à terme, les
décourager petit à petit. Cette difficulté en matière de partage d'informations qui est intimement liée au
système d'archivage adopté, empêche les salariés de faire, comme il se doit, une autoévaluation à mi-
parcours pour voir leur évolution par rapport aux objectifs fixés et les pistes de progrès sur lesquelles
ils doivent travailler.
En recourant à l'informatisation, l'évaluation des salariés s'en trouve changée. D'abord, il
devient possible d'accéder facilement à des tests psychométriques complexes qui permettent d'analyser
les différents axes dont l'évaluation fait encore défaut actuellement. Évaluer les traits de personnalités,
les capacités de manager, le quotient intellectuel voire les aptitudes linguistiques des salariés devient
plus simple. Les résultats obtenus sont aussi fiables car aucun facteur externe ne peut influer sur les
tests. Ensuite, les prestataires en matière de tests psychométriques mettent généralement à la
disposition de chaque individu le résultat obtenu, qui peut se présenter sous la forme d'un classement,
ainsi que leurs interprétations.
Chaque salarié peut ainsi mieux comprendre ses atouts et ses pistes de progrès. Enfin, par la
mise en place d'un intranet, le partage d'information s'en trouvera facilité. Chaque salarié peut ainsi
s'affranchir des démarches de demandes d'informations auprès du responsable des ressources
humaines et consulter directement ses documents en ligne.
Tout ce qui précède revient à dire que notre première hypothèse est confirmée.
65
2.2 - Validation de la deuxième sous-hypothèse : « l'informatisation
contribue à la mise en place d'un plan de formation approprié »
En l'état actuel, nous avons pu voir que l'élaboration du plan de formation au sein de la société
Tsingy Technologies demeure fastidieuse et cela même si les évaluations annuelles, les
recommandations des responsables ainsi que les souhaits peuvent servir de base. Les résultats des
entretiens nous ont permis de voir qu'il arrive que l'élaboration du plan de formation se fasse par
tâtonnement car les souhaits en matière de formations ne sont pas toujours pertinents. Le résultat de
l'enquête montre que 60 % des demandes de formations émises par les salariés sont perçues comme
pertinentes et cohérentes avec les postes occupés par les demandeurs. La véritable raison étant que les
salariés ne sont pas en mesure de connaître avec précision leurs pistes de progrès. De plus,
l'élaboration du plan de formation ne doit pas être faite à la légère car elle peut entraîner l'engagement
d'un budget dans des formations qui n’auront très peu, voire pas du tout, d'impacts sur le renforcement
des capacités du capital humain. Près de 40 % des salariés estiment que les formations dispensées ne
sont pas pertinentes. Ce chiffre est assez alarmant car il signifie que même les ressources humaines ne
sont pas en mesure d'identifier les formations à prioriser. Cela s'explique par le fait que les
informations sur lesquelles le responsable des ressources humaines se base pour établir le catalogue de
formations sont insuffisantes pour élaborer un plan de formation approprié.
La véritable source de la difficulté du responsable des ressources humaines à établir un plan de
formation est son incapacité, faute d'outils, d'avoir une vue des différentes pistes de progrès du capital
humain. Grâce à l'informatisation et les tests psychométriques en ligne, il est tout à fait possible pour
le responsable des ressources humaines, vu qu'il pourrait accéder à l'ensemble des résultats des tests
pour chacun des salariés, d'établir une liste des points qui nécessitent un renforcement de capacités.
Le responsable des ressources humaines peut ainsi établir un catalogue de formations en
conséquence et identifier facilement les individus à qui chaque séance devrait s'adresser. Cela permet
d'améliorer la pertinence des formations dispensées. De plus, par l'utilisation d'un intranet, il devient
possible de mettre à la disposition de chaque salarié des supports de formations sur lesquels ils
pourront se baser pour renforcer leurs capacités via un apprentissage en ligne.
A travers ces analyses, nous pouvons dire que notre deuxième hypothèse est affirmée.
66
2.3 - Validation de la troisième sous-hypothèse : « l'informatisation contribue
à la mise en place d’un plan de gestion de carrière adéquat »
D'après les résultats que nous avons obtenus, nous avons pu voir que 79 % des salariés
aspirent à une évolution de carrière et 64 % ont déjà émis leur candidature à un poste à pourvoir en
interne. Cependant, nous avons aussi vu, d'après les entretiens auprès des responsables, que très peu de
profils correspondent à ceux attendus. Cela s'explique par l'incapacité des salariés à connaître leurs
qualités et à déterminer, par la suite, les postes qui pourraient entrer en adéquation avec leurs profils.
Les salariés viennent ainsi à émettre leur candidature pour des postes qui ne leur correspondent pas.
De plus, le responsable des ressources humaines n'est, lui non-plus, pas en mesure d'identifier avec
précision les salariés à fort potentiel et ceux qui disposent des qualités nécessaires pour occuper un
poste à pourvoir.
Avec l'informatisation et les différents tests psychométriques en ligne, il devient simple pour
le responsable des ressources humaines d'accéder à des informations complètes sur le capital humain
et d'identifier les salariés qui disposent des qualités requises pour un poste spécifique à pourvoir. Les
salariés de leur côté, grâce aux résultats des tests psychométriques et aux interprétations de ceux-ci,
peuvent savoir s'ils disposent des qualités attendues pour une bonne tenue du poste ou pas. De plus,
certains tests en ligne donnent une liste de postes qui pourraient convenir au profil de l'individu qui a
fait le test. Ce dernier peut grâce à cela orienter sa carrière. Ces informations peuvent aussi servir au
responsable des ressources humaines pour l'établissement d'un plan de gestion de carrière adapté.
Sur la base de ces analyses, nous pouvons confirmer la validation de notre troisième
hypothèse.
67
CONCLUSION PARTIELLE
Cette troisième et dernière partie de notre mémoire, portant sur l'analyse et l'interprétation des
différents résultats obtenus et présentés dans la partie précédente, nous a permis de faire une analyse
sur les forces, les faiblesses, les opportunités ainsi que les menaces relatives à l'informatisation de la
GPEC de la société Tsingy Technologies. Ces discussions, nous ont permis d'avancer des solutions
pour pallier les différents problèmes identifiés. A l'issue de cette partie, nous avons pu attester que les
hypothèses que nous avons formulé au départ sont bien conformes aux analyses qui ont été réalisées et
sont, ainsi, toutes valides.
68
CONCLUSION GÉNÉRALE
L'informatisation en entreprise a bouleversé, depuis quelques années, un bon nombre
domaines. Ce travail qui est focalisé sur l’analyse de l'informatisation de la GPEC de la société Tsingy
Technologies, nous a permis d'apprécier l'impact que l'informatique a sur la GPEC en entreprise et
aussi de démontrer la façon dont elle révolutionne sa pratique.
Les trois différentes parties composant ce mémoire ont eu pour vocation d'améliorer la
compréhension et l'appréciation des enjeux de l'informatisation dans la GPEC qui représente aussi le
thème de ce travail. La première partie nous a permis de mieux connaître la société Tsingy
Technologies, notre établissement d'accueil, ainsi que ses activités. Entreprise spécialisée dans les
services du numérique, elle met en avant sa politique favorisant l'évolution de son capital humain.
Outre l'exposition des raisons qui ont motivé notre choix quant à la zone d'étude, nous y avons aussi
vu les différentes approches théoriques relatives à la GPEC et à l'informatisation qui sont liées au
thème. Cette partie nous a aussi permis d'expliquer les démarches méthodologiques ainsi que les
méthodologies de collecte et d'analyse de données utilisées tout au long de l'étude.
La deuxième partie qui porte sur les résultats regroupe toutes les informations issues de
l'observation de la pratique de la GPEC dans la société Tsingy Technologies ainsi que des différents
entretiens qui ont été menées auprès des salariés. Cette partie nous a aussi permis de présenter le
résultat des enquêtes qui ont été réalisées.
La troisième partie porte surtout sur l'analyse et l'interprétation des résultats obtenus. En
appliquant la méthode d'analyse SWOT, nous avons pu dégager, en plus des forces et des faiblesses de
la société Tsingy Technologies en matière d'informatisation de la GPEC, les opportunités et les
menaces qui y sont rattachées. À travers l'interprétation des résultats aboutissant à la validation
des différentes hypothèses, nous avons pu mettre en lumière certains enjeux de l'informatisation
tels que l'amélioration de la façon dont le capital humain est évalué, l'amélioration de la
pertinence du plan de formation ou encore l'amélioration du plan de gestion de carrière.
Nous avons pu voir que bien qu'elle dispose de bonnes bases en matière d'informatisation de la
GPEC, la société Tsingy Technologies possède encore des points qu'il serait intéressant de travailler
notamment en matière d'évaluation du capital humain, d'élaboration du plan de formation et celui de la
69
gestion de carrière. Nous avons, enfin, pu valider les trois hypothèses posées au départ. Grâce à la
facilitation de l'accès à des tests psychométriques complexes permettant d'avoir des interprétations
fiables par rapport aux compétences et aux traits de personnalité de chaque salarié ainsi que la
possibilité d'exploiter l'internet et l'intranet pour simplifier les autoévaluations, nous avons pu valider
que « l'informatisation contribue à apporter plus d’efficacité à la GPEC dans l’évaluation des
salariés ». La simplification de l'identification des pistes de progrès de chaque salarié permet au
responsable des ressources humaines d'établir un catalogue de formations plus pertinent aboutissant à
un renforcement des capacités plus efficace du capital humain. Cela nous a permis de dire que «
l'informatisation contribue à la mise en place d'un plan de formation approprié ». Enfin, par la mise à
disposition des résultats et des interprétations issus des tests psychométriques, chaque salarié est en
mesure d'identifier ses points et éventuellement de connaître des exemples de postes qui entrent en
adéquation avec son profil lui permettant d'orienter sa carrière et d'avoir une vision quant à ses
perspectives d'évolution. Le responsable des ressources humaines quant à lui peut identifier aisément
les individus disposant d'un fort potentiel et peut connaître les postes dans lesquels il pourrait exceller.
Cela nous permet de dire que « l'informatisation contribue à la mise en place d’un plan de gestion de
carrière adéquat ».
vi
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES ET REVUES
ALIN, Frédéric, LAFONT, Denis, MACARY, Jean-François. « Le projet intranet. De
l'analyse des besoins de l'entreprise à la mise en œuvre des solutions », Eyrolles.
ANGOT, Hugues. « Système d'information de l'entreprise Analyse théorique des flux
d'information et cas pratiques », 2005
BARON, Xavier. « La GPEC en entreprise », Cahiers Français N 262
CITEAU, Jean-Pierre, BAREL, Yvan. « Gestion des ressources humaines : Principes généraux
et cas pratiques », SIREY 2008
GRAWITZ, Madeleine. « Méthodes des sciences sociales », 4e édition, Dalloz, Paris, 1979
LE BOTERF, Guy. « Ingénierie et évaluation des compétences », EYROLLES, 2006
Long, Donald, « Introduction à la recherche – Les techniques de recherche »
RWIGAMBA, Balinda. « Notes de cours de la méthodologie de la recherche (cycle de
licence) », ULK, Kigali, 2001
VOLLE, Michel. « DE L’INFORMATIQUE Savoir vivre avec l’automate », Economica,
2006
WEBOGRAPHIE
« Les différents types de sites internet ».
http://www.conseil-creation-web.fr/site-web-pour-quoi-faire/differents-types-sites-internet/
« Les bases de la gestion des ressources humaines : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et
des Compétences ». Consulté le 2015-08-11.
http://www.e-rh.org/documents/baseRH1.pdf
« Definition de la GPEC ». Consulté le 2015-08-18.
http://www.rh-experts.fr/offres-entreprises/gpec-planification-rh/gpec-definition.html
Levesque, Hubert. « La GPEC : Levier d’attractivité des entreprises ».
https://www.morganmckinley.fr/fr/article/la-gpec-levier-dattractivit%C3%A9-des-entreprises
« Questions fermées : 6 avantages et 2 inconvénients ».
http://questionnaire-pro.fr/accueil/articles/62/questions_fermees_avantages_et_inconvenients
vii
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE D’ENQUETE
ANNEXE 2 : GUIDE D’ENTRETIEN
viii
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE D’ENQUETE
Num Question OUI NON % OUI %NON
1 Je connais l'intitulé de mon poste de travail 33 0 100% 0%
2 La fiche descriptive de mon poste est à jour 20 13 61% 39%
3 Je connais la description de mon poste et de mes attributions 27 6 82% 18%
4 Les objectifs que je dois atteindre sont clairs et bien définis 33 0 100% 0%
5 Mon poste actuel est en adéquation avec mes compétences 23 10 70% 30%
6
J'ai facilement accès aux différentes informations me concernant
(anciennes évaluations, score card, remarques de la ligne
hiérarchique, …)
10 23 30% 70%
7 J'ai reçu au moins une formation depuis mon recrutement au sein
de la société 30 3 91% 9%
8 Je reçois une formation avant d'occuper un nouveau poste 14 19 42% 58%
9 Je reçois au moins une des formations que j'ai demandées lors de
l'évaluation annuelle 17 13 57% 43%
10 Les formations qui me sont proposés sont pertinentes et
cohérentes avec mon poste 18 12 60% 40%
11 Je connais les formations dont j'ai besoin pour renforcer mes
capacités 13 20 39% 61%
12 Je peux proposer les formations que je souhaiterai avoir 33 0 100% 0%
13 Je connais mes pistes de progrès 11 22 33% 67%
14 Je connais mes forces 17 16 52% 48%
15 Je suis en mesure de m'autoévaluer 19 14 58% 42%
16 Je suis évalué périodiquement 33 0 100% 0%
17 Je connais le résultat de mes évaluations 33 0 100% 0%
18 J'aspire à un poste à responsabilité 26 7 79% 21%
19 J'ai déjà postulé pour un poste en interne 21 12 64% 36%
20 Il y a suffisamment d'offres de mobilité interne par rapport aux
postes à pourvoir 19 14 58% 42%
21 Je connais les postes qui correspondent à mes compétences et à
mes traits de personnalité 12 21 36% 64%
22 Je connais les raisons pour lesquelles ma candidature n'a pas été
retenue 18 15 55% 45%
ix
ANNEXE 2 : GUIDE D’ENTRETIEN
I. Liste des questions guides pour l’entretien auprès du responsable des resssources humaines
01. Combien de salariés compte la Société ?
02. Quelles sont les méthodes et moyens utilisés par la ressource humaine pour la GPEC de son
capital humain ?
03. Quels sont les problèmes et/ou blocages que vous avez rencontrés ?
04. Y-a-t-il eu des actions qui ont été entreprises pour y remédier ?
05. Est-ce que vous avez des suggestions pour améliorer encore plus la GPEC existante ?
06. Est-ce qu’il existe un plan de formation bien défini pour les salariés ?
07. Est-ce que la Société favorise la mobilité professionnelle interne ou préfère plutôt
l’externalisation ?
08. Dans la mesure où la Société se penche plus vers l’externalisation, est-ce que vous pourriez, selon
votre avis, en expliquer la raison ?
09. Dans le cas contraire, est-ce que les offres de mobilité interne sont fréquentes ? Est-ce que les
compétences des personnes intéressées entrent généralement en adéquation avec les besoins du
poste à pourvoir ?
10. Comment est-ce que vous procédez pour l’évaluation des salariés ? Quelle en est la fréquence ?
11. Est-ce que les informations sur les évaluations des salariés sont archivées ?
12. Dans quelles mesures est-ce que vous exploitez les informations provenant des évaluation ? Est-
ce que vous éprouvez des difficultés dans leur exploitation ?
13. Quelles pourraient être, selon vous, les avantages et les inconvénients quant à l’utilisation des
NTIC dans la GPEC ?
14. Est-ce que la Société utilise les NTIC dans la GPEC de son capital humain ?
15. Si non, est-ce que vous pensez que leur mise en place dans la Société pourrait avoir un impact
positif sur la GPEC ?
16. Si oui, sous quelles formes les NTIC sont-elles utilisées ? Est-ce que vous avez des suggestions
quant à leur amélioration ?
II. Liste des questions guides pour l’entretien auprès des Directeurs et responsables de services
01. Est-ce que vous préférez la mobilité professionnelle interne ou le recrutement externe ?
02. Est-ce que vous avez déjà eu des difficultés à trouver le profil idéal lorsque vous cherchez un
salarié pour occuper un nouveau poste ? Si oui, lesquels ?
03. Est-ce que vous êtes en mesure de connaître les points forts et les points faibles de chaque
salarié ?
x
04. Est-ce que vous utilisez les informations obtenus lors des évaluations pour connaître l’évolution
des membres de votre équipe au fil du temps ?
05. Est-ce que vous trouvez que les membres de votre équipe / direction ont besoin d’un
renforcement de compétences ?
06. Si oui, est-ce que vous avez un plan de formation bien défini qui permettra de renforcer les
compétences clés de votre équipe ?
III. Liste des questions guides pour l’entretien auprès des salariés de la Société
Questions axées sur la connaissance de soi et du poste :
01. Depuis quand est-ce que vous occupez votre poste ?
02. Est-ce que votre poste dispose d’une fiche descriptive ?
03. Est-ce que vous savez les compétences clés qu’il faut avoir pour votre poste ?
04. Est-ce que votre fiche reflète bien votre travail ? Quelle est la fréquence de mise à jour ?
05. Est-ce que vous êtes en mesure de déterminer vos points forts et vos points faibles ?
Questions axées sur les évaluations :
01. Comment se déroulent les évaluations ? Qui en a la responsabilité ?
02. Qui est-ce qui décide des objectifs à atteindre ?
03. Comment est-ce que votre supérieur hiérarchique détermine votre performance au travail ?
04. Est-ce que que vous avez des feedbacks par rapport à vos évaluations ?
05. Est-ce que les évaluations ont un impact sur votre façon de travailler ?
06. Est-ce que les évaluations ont un impact sur les avantages que vous percevez ?
07. Est-ce que vous avez des suggestions par rapport aux évaluations ?
Questions axées sur les renforcements de compétences :
01. Est-ce que les compétences et connaissances dont vous disposez vous permettent de vous
acquitter de vos tâches ou ressentez-vous le besoin d’un renforcement de compétences ?
02. Est-ce que vous avez déjà reçu une formation ? Si oui,, à combien de reprises ?
03. Est-ce que vous savez les formations qui pourraient vous aider à améliorer votre performance au
travail ?
04. Est-ce que c’est la Société qui propose les formations ou est-ce que vous avez déjà émis une
propostition auprès de votre supérieur hiérarchique ?
xi
05. Comment se fait la séléction des salariés qui bénéficieront des formations ? Qui est-ce qui en a la
charge ?
Questions axées sur le plan de carrière :
01. Est-ce que vous êtes satisfait de votre poste ?
02. Est-ce que vous aspirez à un autre poste avec plus de responsabilités ?
03. Est-ce qu’il y a déjà eu un recrutement interne qui vous a intéressé ?
04. Est-ce que vous avez déjà postulé pour un poste en interne ? Si oui, combien de fois ? Combien
de fois est-ce que votre candidature a été retenue ? Pour les cas où, votre candidature n’a pas été
retenue, est-ce que vous en connaissez la raison ?
05. Est-ce que vous avez un plan de carrière en vue ?
xii
TABLE DES MATIÈRES
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... i
SOMMAIRE ................................................................................................................................. ii
LISTE DES ABRÉVIATIONS ....................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................. iv
LISTE DES SCHÉMAS ................................................................................................................ v
INTRODUCTION GÉNÉRALE ...................................................................................................... 1
PREMIÈRE PARTIE : CADRE MÉTHODOLOGIQUE .................................................................. 3
Chapitre 1 : Méthodologie d’approche ................................................................................... 5
Section 1 – Choix de la zone d’étude ......................................................................... 5
1.1 – Présentation de l’établissement d’accueil ...................................................... 5
1.1.1 - Tsingy Technologies, une société surfant sur la vague de la
délocalisation .................................................................................................................. 5
1.1.2 – Organigramme ........................................................................................ 7
1.1.3 - Valeurs .................................................................................................... 8
1.1.3.1 - La créativité ...................................................................................... 8
1.1.3.2 - L'efficacité ........................................................................................ 8
1.1.3.3 - La fiabilité ........................................................................................ 8
1.1.3.4 - La disponibilité ................................................................................. 8
1.1.4 - Une identité reflétant la devise de la société ........................................... 8
1.1.5 - Domaines d’activité ................................................................................ 9
1.1.5.1 - Développement de sites web et d’applicatifs ................................... 9
1.1.5.1.1 - Création de site vitrine .............................................................. 9
1.1.5.1.2 - Site e-commerce ...................................................................... 10
1.1.5.1.3 - Hébergement Web ................................................................... 10
1.1.5.1.4 - Développement d’applicatifs .................................................. 10
xiii
1.1.5.2 - Métiers popularisés par internet ..................................................... 10
1.1.5.2.1 - Rédaction de contenu .............................................................. 10
1.1.5.2.2 - Référencement web ................................................................. 11
1.2 – Raisons du choix de la zone d’étude ........................................................... 11
1.2.1 - Les startups, la nécessité d’une GPEC pérenne .................................... 11
1.2.2 - Les entreprises de services du numérique, une grande diversité de
métiers .......................................................................................................................... 12
1.2.3 - Tsingy Technologies, une volonté d'élargir le domaine d'activité ........ 13
Section 2 - Approche théorique ................................................................................ 14
2.1 - Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ............................ 14
2.1.1 - Définition .............................................................................................. 14
2.1.2 – L’utilité de la GPEC ............................................................................. 15
2.1.3 – Les différentes étapes de la démarche de la GPEC .............................. 15
2.1.4 – Les outils de la GPEC ........................................................................... 16
2.1.4.1 - L'analyse de poste .......................................................................... 16
2.1.4.2 - Le profil de poste ........................................................................... 17
2.1.4.3 - L'emploi-type ou le métier repère .................................................. 17
2.1.4.4 - Le référentiel de compétences ........................................................ 18
2.1.4.5 - Le référentiel d'emplois .................................................................. 18
2.1.4.6 - L'entretien d'évaluation et la gestion des carrières ......................... 19
2.1.4.7 - Les politiques d'ajustement ............................................................ 19
2.1.4.8 - Les tests de personnalité ................................................................. 20
2.1.4.8.1 - L'inventaire de personnalité d'EYSENCK .............................. 20
2.1.4.8.2 - L'inventaire de personnalité de HOGAN ................................ 22
2.1.4.8.3 – Le test de personnalité SOSIE ................................................ 22
2.1.4.8.4 – L’indicateur typologique de MYERS-BRIGGS ..................... 22
2.2 - L’informatisation .......................................................................................... 23
xiv
2.2.1 - Définition .............................................................................................. 23
2.2.1.1 - Le système informatique ................................................................ 24
2.2.1.2 - Le système d’information .............................................................. 24
2.2.2 - L'informatisation et les ressources humaines ........................................ 24
2.2.2.1 - L'intranet ............................................................................................ 25
2.2.2.1.1 - L’intranet de communication ...................................................... 25
2.2.2.1.2 - L’intranet de production .............................................................. 25
2.2.2.1.3 - L’intranet de professionnalisation ............................................... 25
2.2.2.1.4 - L’intranet fédérateur .................................................................... 25
2.2.2.2 - L'internet ............................................................................................ 25
Chapitre 2 : Méthodologie de recherche .............................................................................. 26
Section 1 - Démarche méthodologique .................................................................... 26
1.1 - Présentation des hypothèses de recherche .................................................... 26
1.1.1 - Hypothèse générale ............................................................................... 26
1.1.2 – Sous-hypothèses ................................................................................... 26
1.2 – Les techniques de recherche ........................................................................ 27
1.2.1 – La recherche documentaire ................................................................... 28
1.2.2 – La recherche sur internet ...................................................................... 28
Section 2 - Méthodes de collecte et d’analyse des données ..................................... 28
2.1 - Méthodes de collecte d’informations ........................................................... 28
2.1.1 - Les techniques de collecte ..................................................................... 28
2.1.1.1 - L'observation en situation .............................................................. 29
2.1.1.2 - L'entrevue de recherche.................................................................. 29
2.1.1.3 - L'enquête par questionnaire............................................................ 29
2.2 - Les méthodes d’analyse ............................................................................... 30
2.2.1 - La méthode synthétique ........................................................................ 30
2.2.2 - La méthode analytique .......................................................................... 30
xv
2.2.3 - La méthode interprétative ..................................................................... 31
CONCLUSION PARTIELLE ....................................................................................................... 32
DEUXIÈME PARTIE : RÉSULTATS .......................................................................................... 33
Chapitre 1 : Résultats de l’observation ................................................................................ 35
Section 1 - L'existence de plusieurs outils de la GPEC ............................................ 35
1.1 - La fiche de poste .......................................................................................... 35
1.1.1 - Les informations sur le poste ................................................................ 35
1.1.2 - Les tâches et responsabilités liées au poste ........................................... 35
1.1.3 - La dimension critique du poste ............................................................. 36
1.1.4 - Le profil nécessaire pour le poste .......................................................... 36
1.1.5 - Le niveau de formation nécessaire pour le poste .................................. 36
1.2 - Des objectifs et un système d'évaluation bien définis .................................. 36
1.2.1 - L'entretien d’évaluation ......................................................................... 36
1.2.1.1 - L’entretien oral ............................................................................... 37
1.2.1.2 – Le compte-rendu d’entretien annuel de fixation d’objectifs ......... 37
1.2.1.2.1 - La perception générale de l’action du collaborateur ............... 37
1.2.1.2.2 - L’évaluation de la réalisation des objectifs de l’année écoulée
.............................................................................................................................. 38
1.2.1.2.3 - Révision de la définition de fonction ...................................... 38
1.2.1.2.4 - Détermination des objectifs de l’année suivante ..................... 39
1.2.1.2.5 - Commentaires et souhaits du collaborateur ............................ 39
1.2.1.3 – L’évaluation des qualités et des compétences ............................... 39
Section 2 – L’exploitation des informations sur les salariés .................................... 40
2.1 -Un système d’archivage des informations sur les salariés ............................ 40
2.2 - Présence des bases d'un système d'information des ressources humaines ... 40
Chapitre 2 : Résultats de l’enquête ....................................................................................... 41
Section 1 - La connaissance du poste et l’accès aux informations ........................... 41
xvi
1.1 - Connaissance du poste ................................................................................. 41
1.2 – Accès aux informations ............................................................................... 42
Section 2 – Le Plan de formation ............................................................................. 43
2.1 - Fréquence des formations ............................................................................ 43
2.2 - Pertinence des formations ............................................................................ 44
Section 3 – L’autoévaluation et le plan de carrière .................................................. 45
3.1 - L’autoévaluation .......................................................................................... 45
3.2 - Plan de carrière ............................................................................................. 47
Chapitre 3 : Résultats des entretiens .................................................................................... 48
Section 1 - Entretien auprès du responsable des ressources humaines .................... 48
1.1 - Une politique de recrutement orientée vers la mobilité interne ................... 48
1.2 - Une politique favorisant le renforcement des capacités ............................... 48
1.3 - Inexistence d'un système d'information RH ................................................. 49
Section 2 – Entretiens auprès des autres responsables ............................................ 49
2.1 – Recherche de profils lors d’une mobilité professionnelle interne ............... 49
2.2 - Évaluation des compétences et des qualités des salariés ............................. 50
CONCLUSION PARTIELLE ....................................................................................................... 51
TROISIÈME PARTIE : DISCUSSIONS ET SUGGESTIONS ...................................................... 52
Chapitre 1 : Discussions ......................................................................................................... 54
Section 1 - Forces et Faiblesses ................................................................................ 54
1.1 – Forces .......................................................................................................... 54
1.1.1 - Présence de plusieurs outils de la GPEC ............................................... 54
1.1.2 – Disponibilité d’informations ................................................................ 54
1.1.3 - Présence d'un plan de formation ........................................................... 54
1.1.4 - Présence d'un système d'archivage d’informations ............................... 55
1.2 - Faiblesses ..................................................................................................... 55
1.2.1 - Absence de certains outils indispensables de la GPEC ......................... 55
xvii
1.2.2 - Archivage .............................................................................................. 55
1.2.3 - Partage d’informations .......................................................................... 56
1.2.4 - Des formations pas toujours pertinentes ............................................... 56
1.2.8 - Difficulté pour les salariés de s'autoévaluer .......................................... 57
Section 2 - Opportunités et Menaces ........................................................................ 58
2.1 - Opportunités ................................................................................................. 58
2.1.1 - Vulgarisation de l'outil informatique .................................................... 58
2.1.2 - Existence d’outils et de logiciels gratuits .............................................. 58
2.1.3 - Existence de prestataires de services de tests GPEC RH ...................... 58
2.2 - Menaces ........................................................................................................ 59
2.2.1 - Sécurité des informations ...................................................................... 59
2.2.2 - Les sinistres informatiques .................................................................... 59
2.2.3 - La définition de l'ordre de priorité de l'exploitation des informations .. 60
Chapitre 2 : Suggestions et validation des hypothèses ........................................................ 60
Section 1 - Proposition de solutions ......................................................................... 60
1.1 - Transcription des informations et numérisation des fiches et des formulaires
.......................................................................................................................................... 60
1.2 - Renforcement des ressources par le recrutement d'un analyste RH ............. 61
1.3 - Utilisation d'un intranet de communication et de professionnalisation ....... 61
1.4 - Mise en place d’un système de sécurisation des informations ..................... 62
1.5 - Mise en place d’un plan de reprise d’activité ............................................... 62
1.6 - Recours à des prestataires pour l'évaluation des salariés ............................. 63
Section 2 - Validation des hypothèses ...................................................................... 64
2.1 - Validation de la première sous-hypothèse « l'informatisation contribue à
apporter plus d’efficacité à la GPEC dans l’évaluation des salariés » ............................. 64
2.2 - Validation de la deuxième sous-hypothèse : « l'informatisation contribue à la
mise en place d'un plan de formation approprié » ............................................................ 65
xviii
2.3 - Validation de la troisième sous-hypothèse : « l'informatisation contribue à la
mise en place d’un plan de gestion de carrière adéquat » ................................................ 66
CONCLUSION PARTIELLE ....................................................................................................... 67
CONCLUSION GÉNÉRALE ........................................................................................................ 68
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... vi
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................... vii
Titre : Les enjeux de l’informatisation de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
– Cas Tsingy Technologies
Nombre de pages : 69, Tableaux : 16, Schémas : 16
RÉSUMÉ
L’importance de l’informatique au sein des entreprises connaît, et avec raison, un succès de plus en plus
grandissant. Gain de temps, réduction des coûts, amélioration du traitement et de l’analyse de données, les
avantages de l’informatisation sont, sans conteste, très nombreux. Toutefois, si de nombreux domaines au sein de
l’entreprise commencent à être informatisés, pour ne citer que les finances ou encore les relations clients, les
enjeux de l’informatisation dans la GPEC restent encore au centre de bien de débats. L’objectif de l’étude est de
connaître les impacts de l’informatisation dans la GPEC en entreprise, notamment au sein de la société Tsingy
Technologies. Les résultats issus de l’observation en situation, des entretiens ainsi qu’une enquête par
questionnaire indiquent que l’informatisation joue réellement un rôle dans l’amélioration de la GPEC surtout en
ce qui concerne l’élaboration du plan de formation, l’évaluation du capital humain et la mise en place d’un plan
de gestion de carrière efficace. Des études encore plus poussées sur l’importance de l’informatisation devraient
révéler d’autres avantages qui peuvent être intéressants pour la GPEC.
Mots-clés : informatisation, GPEC, formation, évaluation, gestion de carrière
ABSTRACT
The importance of the computing within companies knows, and with good reason, a success more and
more increasing. Saving of time, cost cutting, improvement of the treatment and the analysis of data, the
advantages of the computerization are very numerous, unquestionably. However, if numerous domains within
the company begin to be computerized, to quote only the finances or still the customer relationships, the stakes
in the computerization in the Human Resource Planning still stay in the center of many debates. The objective of
the study is to know the impacts of the computerization in the HRP in a company, in particular within the
company Tsingy Technologies. The results stemming from the observation in situation, from conversations as
well as a survey indicate that the computerization really plays a role in the improvement of the HRP especially as
regards the elaboration of the training plan, the evaluation of the human resources and the implementation of a
management plan of effective career. Studies still more elaborate on the importance of the computerization
should reveal other advantages which can be interesting for the HRP.
Keywords : computing, HRP, training plan, evaluation, management plan of career
Noms et Prénoms : RANDRIANARIVELO Ravalitsilavina Cédric
Contacts : 034 00 348 49 / [email protected]
Encadreur enseignant : Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de Conférences des
Universités
Encadreur professionnel : Monsieur RATOVONJANAHARY Herizo, Tsingy Technologies
